Влияние лояльности сотрудников на эффективность работы компании

Какая польза от высокой лояльности сотрудников компании

Преданность персонала влияет на формирование его ценностей и характер трудовых отношений в коллективе. Только лояльные работники умеют максимально продуктивно применять ресурсы и потенциал для получения желаемого результата.

Они активны, выдвигают новые идеи по улучшению бизнес-процессов, регулярно повышают свои знания, нацелены на профессиональный рост. Высокий уровень лояльности сотрудников способствует обеспечению безопасности компании, так как является залогом их благонадежности.

Нужно заметить, что поддержка персонала непосредственно влияет на конкурентность каждой современной фирмы. Это один из важных элементов качества людского капитала. Высокая лояльность коллектива дает компании ряд преимуществ перед конкурентами:

• Поднимает имидж бизнеса, что достигается благодаря безукоризненному исполнению должностных обязанностей верным персоналом – и в части качества продукции, и в части выполнения своих функций.
• Дает возможность продвигать ваш бизнес инновационным курсом, что обеспечивает инициативность и лояльность сотрудников, которые чтят ценности своей организации.
• Уменьшает себестоимость продукции за счет ответственного отношения к труду, высоких КПД и экономии ресурсов персоналом.
• Укрепляет безопасность предприятия (хозяйственную, информационную) благодаря добропорядочности преданных работников, рачительного отношения к ресурсам, недопущения вреда имуществу и бизнес-интересам.
• Повышает качество людского капитала, так как лояльный персонал ориентирован на постоянное саморазвитие, рост уровня квалификации и мастерства.
• Благоприятный климат в коллективе и отсутствие конфликтов, чему способствуют общие цели и ценности верных работников.
• Устойчивость к кризисным факторам за счет сплоченной части коллектива во времена финансово-экономических проблем.

Итак, если в компании преобладают преданные делу люди, то она имеет выигрышную позицию на фоне конкурентов.

Чем отличаются лояльный и нелояльный сотрудник

Что характерно для работника, который дорожит своей компанией? Это безоговорочное соблюдение негласных правил и сложившихся устоев, нацеленных на общий результат.

Второстепенные параметры:

• проявление лояльности;
• благожелательная обстановка в коллективе;
• единство принципов и целей персонала и организации;
• готовность жертвовать своими интересами на благо процветания бизнеса;
• желание прикладывать усилия для безупречного решения порученных задач;
• ответственность и искреннее отношение к компании;
• гордость за свой шанс работать в данном коллективе;
• желание добиться результата.

От чего зависит лояльность сотрудника компании? Это следующие факторы:

• организация рабочего процесса и условия труда;
• подходы руководства к подчиненным;
• личные качества сотрудников.

Чем привлекает кадры та или иная фирма? Прежде всего, известностью, именем бренда, зарплатой, социальными благами, благоприятным климатом в команде. Большую роль играет отношение начальства к подчиненным.

На степень уважения сотрудников влияет их характер, нравственные установки, цели и приобретенный опыт. Не менее важен стаж работы – чем дольше человек трудится в компании, тем он лояльнее к ней.

Неблагосклонность коллектива проявляется такими качествами:

• недобросовестность, фальсификация, обман;
• неуважение к главным ценностям и правилам компании;
• извлечение личных выгод в ущерб общим интересам;
• хамство и бесцеремонное общение;
• невыполнение своих функций и др.

Американским институтом правосудия был проведен опрос 9 000 человек, которые работают в различных формах. По результатам установлено, что треть из них (30 %) присваивали деньги и собственность работодателя, более половины (60 %) совершали неблаговидные поступки во вред своей организации. Инициаторы эксперимента объявили, что только в малом бизнесе работники воруют ежегодно примерно 30 млрд долларов.

Уровни лояльности сотрудников

Есть пять критериев взаимного доверия, возникшего у подчиненных к руководству:

• Начальный. У человека создается общность с коллективом и предприятием за счет материальных стимулов – корпоративной атрибутики (ежедневники, футболки, канцелярские товары и др.).
• Поведение. Во время проведения корпоративов и других мероприятий у персонала формируются манеры и присущий фирме этикет.
• Способности. Данный показатель лояльности сотрудников позволит подобрать не только профессионала, но и личность, подходящую компании. Только тогда штат предприятия наполнит мотивированный персонал, который ориентирован на интересы бизнеса.
• Убеждения. Этап признания работником корпоративных ценностей своими личными, когда его лояльность достигает нужной степени доверия к работодателю. Чаще всего это начальники отделов и главные специалисты, которым нравятся условия труда, а за плечами – ощутимый стаж работы в фирме. При смене ключевых ориентиров и ценностей компании их преданность работодателю сойдет на нет.
• Идентичность. Уровень руководителей организаций, вложивших в этот бизнес душу, а не просто деньги. Их верность делу, безусловно, будет максимальной.

Методы оценки лояльности сотрудников

Шкала Терстона

Эта методика подходит для любой компании, так как она доступна каждому выполняющему анализ. Способ поможет изучить и проанализировать все типы социальных отношений (установок), которые сложились на конкретном предприятии. Дальше мы приведем пример, используя который несложно разработать собственный исследовательский подход. Что вам потребуется: карточка суждений о лояльном отношении сотрудника к компании, инструкция по составлению оценочного листа, ответная таблица.

Текст инструкции может быть примерно следующим:

«Уважаемый сотрудник (фирмы, предприятия, компании)!

Вы получили карточку суждений, которые покажут ваше отношение к организации, где вы трудоустроены. Табличка с баллами (от 1 до 11) – это оценочный лист, каждая цифра которого может стать вашей оценкой каждого суждения. Градация 11 – максимально позитивная отметка сделанного вывода, 1 – самая негативная оценка мнения, а 6 – нейтральная.

Пожалуйста, распределите все эти суждения по личному к ним отношению и руководствуясь предложенной оценочной шкалой. Взвесьте каждое соображение с учетом его содержания.

Благодарим за помощь!»

Примеры карточек суждений, которые позволят оценить уровень лояльность сотрудников организации.

• В основном политика администрации не учитывает интересов подчиненных.
• Как правило, сверхнормативные усилия работника руководитель не расценивает как переработку.
• Начальнику не стоит обсуждать свои проблемы с персоналом, чтобы не снизить свой авторитет среди коллег.
• Когда руководитель требует субординации и дистанцируется от подчиненных, те проявляют большую ответственность при выполнении поставленных задач.
• Чтобы управление коллективом было эффективным, нужно прислушиваться к мнению людей.
• Руководитель должен строго контролировать работу коллектива.
• Начальство иногда прощает подчиненным несоблюдение тех норм, которые им кажутся абсурдными.
• Раздоры в коллективе, не относящиеся к производственным процессам, не будут отражаться на работе предприятия.
• Располагать к себе влиятельных людей намного легче, чем идти к успеху, трудясь в поте лица.
• Люди, отдающие себя работе целиком, часто вредят общему делу избыточным усердием.
• Каким бы сложным ни было финансовое положение компании, ее обязанности перед персоналом никто не отменял.
• Администрация не может принимать решения, противоречащие мнению большинства работников организации.
• Зарплата каждого сотрудника должна определяться по финансовому положению его семьи.
• Нельзя платить отдельному работнику в десять раз больше, чем остальным его коллегам.
• Движение по карьерной лестнице зависит от налаженных контактов с руководством, квалификации отводится вторая роль.
• Отличное выполнение рабочих обязательств – главное условие продвижения по службе.
• Начальник может обойти общие правила, если об этом просит добросовестный сотрудник.
• В сплоченном коллективе легче работать, зато таким отделом сложно управлять.
• Если подчиненный видит, что решение руководителя наносит вред общему делу, он должен сообщить ему об этом.
• Труд приносит деньги, а не моральное удовлетворение.

Шаблон ответного листа выглядит так:

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

При подведении итогов берут в расчет ответы на суждения 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Все остальное просто вуалирует прямую цель опроса. От того, к какой градации относится конкретное суждение, ему будет присвоен соответствующий балл.

Как рассматривают результат опроса и дают ему оценку. Если набраны следующие суммы баллов:

54-90 – высокий уровень лояльности сотрудника (человек ответственный и преданный компании).

18-54 – среднее отношение к своей организации.

-18…18 – низкая благонадежность специалиста.

-90… -18 – работник совершенно нелоялен к своему работодателю.

Интервью

Этот принцип позволяет дать оценку преданности ключевого персонала, ценного для предприятия. Еще он помогает собрать сведения о коллективах (службах и отделах) с высоким уровнем поддержки своего работодателя или наоборот. Проводя такой опрос, можно узнать причины недостаточной лояльности и то, как этот недостаток можно устранить.

Для максимально точных результатов нужно распределить весь персонал по группам:

• новички (которые работают не больше года);
• опытные (люди со стажем более 3 лет);
• уходящие (те, кто увольняется со службы).

В каждой категории необходимо отобрать по 2-3 ярких представителя для проведения опроса. Людям нужно задавать открытые, точнее, проективные (абстрактные) вопросы. Кстати, последними можно смягчить смущение работника.

Какими могут быть открытые вопросы:

• Что вам не нравится в компании больше всего и почему?
• Чего вы ждали от трудоустройства на наше предприятие? Какие ожидания сбылись?
• Чем не устраивает вас организация труда больше всего? Как вы бы устранили эти недостатки на месте руководства?
• Что можно предпринять для повышения вашей продуктивности труда?

Помимо этого, нужно спросить у человека следующее: помогают ли ему в сложный момент коллеги по отделу, на чей опыт и поддержку он надеется; оправдывает ли его зарплата все средства, инвестированные в компанию; что тяготит его в команде и что нравится; есть ли перспектива личностного роста и повышения квалификации в организации?

Анкетирование претендентов на вакансию

Проводится с целью выяснить их прежний опыт и наклонности, готовность быть полезным бизнесу.

Основные маркеры, которые указывают на лояльность будущих сотрудников:

• интерес к компании и направлению ее работы;
• нескрываемая верность общему делу и собственной работе;
• готовность развиваться профессионально и повышать квалификацию работников, стремление к самосовершенствованию;
• единство целей работодателя и подчиненного;
• активность и сознательный подход к заданиям руководителя и новшествам в организации труда;
• ориентация на совершенствование, стремление улучшить положение компании.

Вопросы, позволяющие дать оценку этим маркерам:

• Что привлекло вас к предыдущему работодателю?
• Опишите прошлые взаимоотношения с начальством, сослуживцами и подчиненными.
• Что вам нравилось, что вызывало недовольство в прежней фирме?
• Как вы видите межличностные отношения с коллегами и руководством?
• Что нужно исключить из отношений в коллективе и в компании в целом?
• На что вы ориентируетесь в жизни – главные принципы? (Попросите вкратце описать).
• Какие перемены вы поддерживали в прежнем коллективе, а каким сопротивлялись откровенно? (Предложите рассказать).
• Приведите случаи, когда ваших умений или знаний не хватило для работы? Как вы поступили?

Оценив лояльность будущих сотрудников подобным образом, можно легко предусмотреть возможности работника и его благонадежность. Если до этого он доверял прежней компании и своему начальству, на новом предприятии он легче адаптируется к коллективу. И наоборот.

Оценка преданности персонала через eNPS

Еmployee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности сотрудников, который позволяет оценить их уровень лояльности к компании.

Иначе говоря, определить, устраивает ли людей работа в той или иной организации, желают ли они участвовать в развитии бизнеса или, наоборот, хотят при случае уйти к другому, более успешному работодателю, который предлагает лучшие условия труда.

Анализ удовлетворенности осуществляется посредством заполнения анкет, где персоналу предлагают два вопроса:

• Какая доля вероятности того, что вы рекомендуете компанию в кругу своих знакомых?
• Что повлияло на данную вами оценку?

После анкетирования его итоги изучаются. Для этого весь персонал организации распределяется по группам:

• Промоутеры (сторонники) — те, кто оценил работодателя на 9-10. Это лояльные сотрудники, которые работают на благо фирмы и советуют ее друзьям.
• Нейтральный персонал — люди, поставившие 7-8 баллов. Они воздерживаются от рекомендаций предприятия в своем кругу. Как правило, это инертные работники, всегда готовые уйти туда, где лучше.
• Критики — те, кто оценивает своего работодателя на 1-6 баллов. Кто они? Люди, которые разочарованы своей работой и постоянно ищут лучший вариант. Они не станут рекомендовать компанию потенциальным кандидатам на вакансию.

Индекс eNPS показывает разницу между долей сторонников и критиков. Это говорит о следующем: чем плотнее ряды промоутеров в вашей фирме, тем основательнее бизнес и выше шанс его активного развития и продвижения.

Из сказанного можно сделать вывод, что расчет чистой лояльности осуществляется по следующей формуле:

eNPS = (промоутеры-критики)/общее количество опрошенных × 100

Рассмотрим это на примере. Пускай компания собрала 100 ответов респондентов на проведенный опрос. Из них:

• 10 оценок проставлены в диапазоне 1-6 (это люди, критикующие руководство);
• 20 оценок – в интервале 7-8 (нейтральный персонал);
• 70 оценок – в промежутке 9-10 (сторонники работодателя).

При вычислении процента каждой группы получаем результат:

• критиков – 10 %;
• нейтралов – 20 %;
• промоутеров – 70 %.

Если, согласно формуле, из части сторонников вычесть долю критиков (70 — 10 %) получится 60 %. То есть ваш индекс удовлетворенности сотрудников – eNPS = 60 (проценты в этом показателе не отражаются). Плюсовой (положительный) показатель говорит о том, что лояльность сотрудников организации преобладает над их недовольством.

Делаем вывод: чем больше индекс NPS, тем меньше вероятность попадания в бизнес неблагонадежных кадров. Штат будет пополняться верным персоналом, пришедшим по совету преданных компании людей. Текучки в этом случае практически не будет.

При нулевом и минусовом индексе чистой лояльности наступает кризисная ситуация. Возможно, скоро «побегут» все ценные сотрудники. Потом будут проблемы с комплектацией штата, поскольку отрицательные отзывы о фирмах распространяются довольно быстро.

Важно знать! Часто компании испытывают трудности из-за высокой нелояльности специалистов, которые должны налаживать взаимодействие с клиентами.

Используя расчет еNPS, можно реально оценить готовность и способность предприятия активно развиваться в какой-то из этапов своей деятельности на рынке.

9 шагов повышения лояльности персонала

• Уверяйте людей в том, что, уволившись из фирмы, они будут способны занимать важные должности в других организациях.

Уверенность в своей квалификации и мастерстве отлично стимулирует работника к высоким достижениям. Показывайте и доказывайте подчиненным их ценность для компании. Такое повышение лояльности сотрудников дает хороший результат. Очень важно чувствовать свой профессионализм персоналу филиалов и региональных отделений, поскольку там трудовой рынок ограничен в сравнении с областными центрами.

Многие испытывают гордость, уже попав в известную компанию. Их это мотивирует, и очень мощно. Обычно люди опасаются того, что их карьерные успехи обнулятся после ухода из одной организации в другую. На новом месте им придется заново выстраивать не только отношения с коллективом, но и доказывать свою состоятельность как специалиста, выстраивать карьеру и продвигаться вверх.

Для многих это становится серьезным сдерживающим фактором, затормаживает попытки сменить место работы даже при наличии необходимости. Но умные руководители дают работникам понять, что приобретенный ими опыт очень ценится на рынке найма и открывает соискателям любые двери.

• Разрешайте иногда заняться личными делами на работе.

Чтобы повысить удовлетворенность персонала, систематически давайте людям расслабляться, отвлекать на свои дела. Следует помнить, что подчиненные не роботы, у них иногда возникают и неотложные личные проблемы, и банальное недомогание. Сотрудникам нужна перезагрузка, чтобы вновь собраться с силами. На многих предприятиях имеются место для отдыха, обустроенные мягкой мебелью, бытовой техникой, аквариумом, декоративной зеленью. Нельзя лишать пауз в работе подчиненных, но и они должны не забывать о главном.

• Проблематичные вопросы обсуждайте с коллективом.

Острые конфликтные ситуации разбирайте сообща. В спорных моментах поручайте разобраться руководству тех или иных отделов. Урегулируйте конфликты на этапе зарождения, не ожидая конфронтации или противоречий.

• Всегда делитесь личным опытом с людьми.

Возвращаясь с конференций или семинаров, знакомьте коллектив с новинками в работе, передавайте свои знания сотрудникам. С ростом мастерства растет и продуктивность каждого из них.

• Ищите преимущества и недостатки подчиненных.

Повышение лояльности сотрудников – процесс в определенной мере творческий. Нельзя назвать универсальный стимул, который будет мотивировать всех одинаково. Чтобы каждый человек работал очень продуктивно, подход к нему должен быть личным и отчасти креативным.

Имея представление о минусах и плюсах подчиненных, их честолюбии и целях, несложно подобрать ключи к их душам и вывести на мощную самоотдачу. Если у подчиненного есть колоссальный опыт в некой сфере, направьте его навыки во благо собственного бизнеса. Дайте ему возможность развиваться в данном направлении, где он сможет реализовать себя по максимуму. В коллективе необходимо создать такую обстановку, в которой инициатива поощряется и стимулируется.

• Стройте команду из людей, которые могут вписаться в ритм бизнеса.

Чтобы человек любил свою работу и загорался новыми идеями, трудясь с высоким уровнем самоотдачи, при найме отбирайте инициативных, целеустремленных кандидатов, ведущих деятельный образ жизни. Ведь многие сотрудники ни за какие деньги не согласны на переработку.

Поэтому, если вы практикуете сверхнормативную загруженность, озвучьте это в требованиях к соискателям или предупредите их на собеседовании. Чаще всего на этот график согласна молодежь и неустроенные люди без семьи.

• Дайте возможность подчиненным воплотить свои идеи.

Этот подход быстро повысит лояльность персонала. Замечательно, когда задумки, поощряемые руководством, реализуются самим инициатором. Начальник будет всячески поддерживать такие начинания и заниматься финансированием работ. Что это за идеи? К примеру, тематические вечеринки, кулуарные собрания, пиар-кампании, акции и др. Все это позволяет людям демонстрировать свои способности, блеснуть талантами перед начальством.

• Сверхурочные задачи выполняйте вместе с коллективом.

Если работы слишком много, личным примером покажите подчиненным, что нужно жертвовать своим комфортом ради выполнения общих задач. Не нужно оставлять команду наедине с проблемами. Людям нужна моральная поддержка, пусть это элементарное присутствие в сложный период. Не уединяйтесь от коллектива в личном кабинете. Оборудуйте для себя место в общем помещении. Это повысит уровень коллективизма и лояльности сотрудников.

Вашим домашним придется потерпеть довольно частое отсутствие. Необходимо выделить хотя бы один день еженедельно, чтобы побыть в кругу семьи. Когда проблемы разрешатся, ваш досуг вернется к прежнему режиму.

• Ведите себя честно с подчиненными.

Прямота и искренность руководителя стимулируют лояльность коллектива. Не спекулируйте доверием людей! Однажды обманув, можно лишиться уважения и потерять авторитет. Если в организации сложный финансовый период и не хватает денег на зарплату, открыто расскажите это людям. Они всегда поймут. А принимая сложные решения, старайтесь объяснять сотрудникам, на чем они основаны.

Примеры повышения лояльности от известных брендов

• «Бонусный» день от Google

Как удержать в компании самых преданных сотрудников? Компания Google нашла прекрасный способ спасти работников от «выгорания» – выделить время на личные проекты. Каждый воодушевленный человек желает выполнять не только должностные функции, но и работать над своими собственными замыслами.

Зная это, руководство Google предприняло шаги, чтобы создать условия для воплощения творческих идей своих сотрудников. С тех пор 1 раз в неделю специалисты могут заниматься личными проектами. В итоге большинство идей становятся серьезной разработкой своего создателя, а после применяются в компании Google.

Такой продуманный подход дает всем специалистам шанс продвинуться в карьере. Одновременно с этим люди раскрывают творческий потенциал, реализуют все свои амбиции. Сейчас практику «Гугл» перенимают многие серьезные организации международного масштаба.

• Intel интересуют бывшие работники

Руководство этой корпорации реализует уникальный метод взаимодействия с уволившимися людьми. Ежеквартально их приглашают на собрания, где можно выслушать доклады и ознакомиться с работой менеджеров высшего звена. Явка на мероприятия свободная. 

Бывшие сотрудники – бесценный кадровый резерв компании Intel, его всегда можно использовать при форс-мажорных обстоятельствах. Все эти люди являются носителями мощных идей, которые довольно часто помогают руководству.

Сейчас у корпорации «Интел» в резерве больше тысячи внештатных консультантов, готовых проявить свои возможности в любой момент. Как видите, даже пенсионеры могут быть полезными компании Intel. И это замечательно!

Есть много эффективных методов, помимо представленных в нашей статье, способных повышать лояльность тех или иных сотрудников. И выбирать их нужно с учетом специфики самой организации.

01.01.70

Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала

Лояльны ли ваши сотрудники? Удовлетворены ли они своей работой и положением в компании? Такие вопросы задает себе каждый HR-директор, потому что укрепление лояльности персонала — действенный механизм повышения эффективности организации.

Гонясь за недостижимым, мы совершаем невозможное.

Роберт Ардри, американский писатель

Для начала определимся в терминах. Лояльность персонала — это:

осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;

соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;

доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.

Лояльность персонала мы рассматриваем с как соединение трех составляющих:

чувство долга перед организацией (нормативная приверженность),

опасение потерять работу (вынужденная приверженность);

эмоциональная привязанность к компании (эмоциональная приверженность).

Лояльность возникает там, где соблюдаются взаимные обязательства между работниками и работодателем: справедливое вознаграждение за работу и забота об удовлетворении личных потребностей (по мере возможности) сотрудников — с одной стороны и честный, добросовестный труд — с другой.

За период 1998–2007 годов трудоспособное население Украины уменьшилось на 3%; с 2007 по 2020 год, по прогнозам демографов, оно сократится еще на 10% — до 19 млн. человек. Люди, которые остаются в компании из-за страха потерять работу (вынужденная лояльность), будут держаться в ней только до тех пор, пока не поступит предложение от другого работодателя. Можно предположить, что после стабилизации экономической ситуации начнется новая «волна» увольнений — теперь уже по инициативе самих работников, поэтому уже сейчас нам нужно действовать, чтобы стать лучшим работодателем.

Задача каждого работодателя в кризис — сохранить уровень эмоциональной и нормативной приверженности, чтобы 1) удержать персонал и 2) обеспечить готовность компании к «посткризисному» росту. Развитие бизнеса в долгосрочной перспективе требует заботы о лояльности работников, поскольку она является условием формирования высокой профессиональной мотивации. Лояльные работники дорожат своим рабочим местом, поэтому:

• готовы смириться с временными трудностями;
• принимают необходимые организационные перемены;
• стремятся как можно лучше выполнять свою работу;
• побуждают к качественному выполнению работы своих коллег;
• творчески подходят к решению возникающих проблем;
• берут на себя ответственность;
• прилагают все усилия для достижения максимальных результатов, целей организации и т. п.

Уровень лояльности сотрудников оказывает влияние на успешность бизнеса (рис. 1), поэтому эйчар должен работать над 1) повышением лояльности и 2) уменьшением количества нелояльных работников.

Рис. 1. Влияние лояльности сотрудников на устойчивость компании

Опыт сохранения/повышения лояльности персонала

Что привлекает сотрудников в нашей команде? Ради чего люди приходят на работу? Какие жизненные принципы и нормы они разделяют? Почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой компании? Ответы на все эти вопросы можно найти, проведя диагностику корпоративной культуры. Результаты исследования помогают выявить наиболее лояльных к компании сотрудников.

Важнейший аспект лояльности — «верность» сотрудников своей организации: эмоциональная привязанность, проявление добровольной активности в интересах компании, готовность работать в конкретной организации на протяжении определенного времени. Если же человек не причиняет вреда работодателю, формально соблюдает нормы и правила, мы можем считать его законопослушным, благонадежным, но не преданным.

Чтобы понять, чем вызвана нелояльность сотрудников, необходимо регулярно выяснять, как они воспринимают свою компанию. Чтобы оценить лояльность, эйчар должен задать себе вопросы:

Какие факторы влияют на поведение людей в компании?

Каким образом можно стимулировать сотрудников помогать друг другу и своей организации?

Что сделать, чтобы люди почувствовали ответственность за показатели компании, научились оценивать свой реальный трудовой вклад в «цифрах»?

Какой должна быть компания, чтобы сотрудники хотели в ней работать?

Проанализировав показатели лояльности работников (по компании в целом, по отдельным филиалам/подразделениям) эйчар должен разработать план мероприятий: по поддержке и повышению лояльности (если «цифры» свидетельствуют о благополучной ситуации) и по инициированию изменений, если выявлены серьезные проблемы.

В нашей компании уровень лояльности персонала находится под постоянным наблюдением: мы проводим опросы, используем «ящик доверия», организуем телефонные и электронные «горячие линии» по тем или иным актуальным проблемам. Мероприятия реализуются как силами HR-подразделения, так и внешних консультантов. Для оценки уровня лояльности мы используем «шкалу лояльности» (рис. 2), где интервал –2;0 — диапазон нелояльности, а 0;+4 — лояльности.

Рис. 2. Шкала лояльности

Проблема нелояльности персонала будет менее острой, если еще на этапе подбора отбирать и принимать на работу «правильных» людей — подходящих именно для нашей организации, для выполнения определенной работы в конкретном подразделении. Поиск и подбор именно таких людей гарантирует разработка HR-регламентов. Регламенты:

формализуют отношения «сотрудник — работодатель»;

позволяют четко сформулировать требования к нанимаемому работнику, в том числе — к уровню профессионализма и личностным качествам кандидата (составить портрет «идеального кандидата»).

Использование стандартизованных процедур помогает отобрать работников, чьи личностные характеристики «вписываются» в корпоративную культуру нашей компании, а также облегчить процесс адаптации новичков. Это важно: ведь не секрет, что нередко новые сотрудники не проходят испытательный срок не потому, что не соответствуют профессиональным требованиям, а потому что не подходят для работы в конкретном коллективе, либо не могут справиться с жестким рабочим ритмом и/или нагрузками.

Понимая, как важно оптимизировать расходы на управление персоналом, мы разработали необходимый инструментарий для подбора «правильных людей»:

• «Инструкцию по поиску, приему, вводу в должность и адаптации на протяжении испытательного срока»;
• «Анкету кандидата»;
• бланк «Заявка на вакансию»;
• Положение «О наставничестве»;
• регламент «О порядке распространения знаний в компании»;
• «Анкету увольняющегося» и др.

Кроме того, в нашей компании разработана методика анализа ответов сотрудников на вопросы «Анкеты увольняющегося», которая помогает выявить причины текучести кадров, а также своевременно принять соответствующие меры для ее снижения.

Мотивирующая корпоративная культура

Хотелось бы обратить внимание на различие понятий: «мотивация» и «мотивирование персонала».

Мотивация — постоянный (динамический) процесс, определяющий направленность действий человека, его организованность, активность, устойчивость к неблагоприятным факторам. Этот «двигатель» работает на протяжении всей жизни человека.

Мотивирование — стимулы, применяемые руководством, для побуждения участников рабочего процесса к определенным действиям. Стимулируя работников, мы получаем желаемый результат, но он ограничен временем приложения стимулов.

С моей точки зрения, эйчарам следует уделять больше внимания именно мотивации — этому «вечному двигателю», работающему в каждом из нас. Мотивирующая корпоративная культура — лучшее средство поддержания лояльности сотрудников на высоком уровне.

Как показывает мировой опыт, мотивирующая корпоративная культура не возникает «вдруг» — по запросу «сверху». Направленность культуры зависит от:

• ясности декларируемых руководством предприятия целей;
• уровня информированности работников;
• осознания каждым сотрудником своего места в компании.

Для создания эффективной корпоративной политики укрепления лояльности эйчару необходимо выявить базовые установки сотрудников по отношению к труду. У каждого человека есть свои ожидания от работы, индивидуальные мотивы, ценности и верования, касающиеся качества и способов выполнения работы.

Люди, находящиеся в зоне «вынужденной лояльности», ведут постоянный поиск своей организации, которая обеспечит им удовлетворенность работой. И как только изменится окружающая среда, они уйдут в ту компанию, которая будет соответствовать их базовым установкам. Можно ли вывести людей из этой неблагоприятной и для них, и для работодателя зоны? Да, если изменить мотивационные схемы — в том числе и с помощью мероприятий по развитию корпоративной культуры.

Выявив установки можно приступать к разработке конкретных мероприятий для сотрудников, направленных на:

• адаптацию;
• мотивацию;
• карьерный рост;
• обучение и развитие;
• обучение постановке целей и планированию;
• обучение механизмам оценки и контроля исполнения (эффективности).

Повысив мотивацию сотрудников к работе, мы улучшили показатели деятельности HR-службы:

сократилась текучесть кадров, люди стали меньше болеть;

благодаря четким регламентам повысилось качество рекрутинга, сократились потери от ухода сотрудников до конца испытательного срока;

благодаря внедрению систем оценки, обучения и расстановки кадров, которые поддерживаются корпоративной культурой, повысилась квалификация сотрудников, улучшилось качество их работы.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в повышении «качества» корпоративной культуры принадлежит нам — специалистам по управлению человеческими ресурсами. Эйчар — не «шуршащий бумагами администратор», а специалист, который работает с «живыми людьми». Он отвечает за подбор «нужных» людей, правильную расстановку сотрудников и их продвижение, организацию обратной связи от руководителей к рядовым работникам, действенную систему мотивации. Основная задача эйчара — поддержка бизнеса, поэтому он должен выступать в роли стратегического партнера руководителя.

Ирина Роговая

14.12.2010

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1281

---

Подборка по базе: Контрольная работа. Изменения в балансе предприятия под влиянием, Красносельская А.А. Курсовая работа. Влияние личностной агрессив, Чэн Тяньтянь Влияние развития цифровых технологий на деятельност, Коммуникация сотрудников и студентов.docx, Социальные гарантии сотрудников ГПС МЧС России.docx, Экономическая эффективность от проведения ремонта манифольда агр, Теория и практика рекламы — Эффективность рекламной кампании ООО, Задание 3_Управление личной эффективностью.docx, Задание 4-5_Управление личной эффективностью.docx, Задание 6_Управление личной эффективностью.docx

---

Эссе на тему: «Влияние лояльности сотрудников на эффективность работы компании»
Описание компании:

Предприятие по производству продуктов питания, консервный завод. На рынке 6 лет. Предприятие расположено на территории Волгоградской область в г. Волжский. Выпускает 80 наименований товаров, около 200 человек сотрудников.

Организационная структура предприятия функциональная и включает в себя разбивку по подразделениям: производство, продажи, бухгалтерский учет, финансовый менеджмент, техническая служба и т.д.

Выручка за последние 5 лет:

2017 г. – 33 млн. руб.

2018 г. – 154 млн. руб.

2019 г. – 297 млн. руб.

2020 г. – 615 млн. руб.

2021 г. – 656 млн. руб.
Описание ситуации:

Отрасль по переработке овощей имеет свои особенности, главная из них это наличие ручного труда, сезонность. В связи с этим, производительность производства зависит от квалификации и стажа сотрудников, которые работают на линии производства, а также непосредственно их руководителей (зам директора по производству, мастер смены, главный технолог, главный инженер). В сложившейся ситуации необходима высокая лояльность сотрудников предприятия, чтобы избежать текучести кадров, которые имеют широкую возможность трудоустройства в данном регионе.
Анализ причин сложившейся ситуации:

На территории г. Волжский расположены еще три подобных предприятия, которые существуют на рынке более 15-20 лет и имеют статус лидеров отрасли, что в свою очередь создает высокую конкуренцию по персоналу и провоцирует текучесть кадров. Текучесть кадров вынуждает предприятие вкладывать средства в наем новых сотрудников, что способствует низкой производительности из-за низкого профессионализма работников, так как много времени тратится на обучение и приобретение необходимых навыков.
Выводы:

Для развития и повышения устойчивости финансового положения предприятия, руководством было принято решение о вступлении в национальный проект «Повышение производительности труда». Для достижения целей проекта были использованы методы формирования лояльности сотрудников. Для ключевых сотрудников было проведено обучение за счет предприятия. Обучение прошли: заместитель директора по производству, главный инженер, мастера, главный технолог, работники работающие на линии производства. В рамках повышения лояльности сотрудников были созданы эталонные участки производства, улучшена эргономика рабочих мест, что в свою очередь привело к сокращению простоев и увеличению производительности.

Увеличение производительности позволило предприятию снизить себестоимость продукции и возможность применения конкурентных цен. Как итог у предприятия появилась возможность увеличения заработной платы сотрудникам, выплаты премии, бонусов, проведение дополнительных тренингов.

Также была проведена оценка текучести персонала и выявлено, что за прошедшие 2 года не было зафиксировано ни одного увольнения ключевых сотрудников, что позволило сократить затраты в наем и обучение новых сотрудников, а также предотвратить утечку информации и «мозгов».

За счет вовлеченности сотрудников в процесс обучения, улучшения условий производства, улучшения эргономики рабочего места сотрудники наблюдают связь своих усилий и конечного результата, что формирует в их сознании единство собственных целей и целей предприятия.

Методами опроса и наблюдения было проведено измерение лояльности сотрудников до применения методов формирования лояльности и после. С уверенностью можно сделать вывод, что расчетная вовлеченность персонала на начальном этапе перешла в эмоциональную вовлеченность.
Рекомендации:

Продолжить обучение сотрудников, привлечение их к новым проектам, а также разработать и внедрить систему предложений по улучшениям. Суть системы, что каждый работник независимо от подразделения может подать проект улучшений на предприятии для рассмотрения руководства и получить благодарность (не подкрепленная материально) либо статусное вознаграждение. Данная система поможет укрепить единство целей сотрудников и предприятия.

Социология и управление sooiology and management

DOI: 10.12731/WSD-2015-6-27 УДК 377.4

ВЛИЯНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОМПАНИИ

Вражнова М.Н., Ахтеров А.В., Лезина О.В., Атия Аббас Гатеа

ФГБОУ ВПО «Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)», Российская Федерация, г. Москва, http://www.madi.ru, a.ahterov@sociomadi.ru

В статье исследуется влияние лояльности персонала ЗАО «Крафтвэй корпорэйшн ПЛС» на эффективность работы компании. Рассмотрены основные подходы к определению понятия «лояльность персонала компании» и его практические аспекты. Проанализированы методики определения уровня лояльности персонала. По предложенной методике исследован уровень лояльности персонала ЗАО «Крафтвэй корпорэйшн ПЛС», а также разработаны рекомендации по ее повышению. Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его предложений и выводов в управлении лояльностью персонала различных компаний.

Ключевые слова: компания, лояльность персонала, исследование, подходы, методики.

IMPACT ON STAFF LOYALTY PERFORMANCE OF THE COMPANY

Vrazhnova M.N., Akhterov A.V., Lezina O.V., Atia Abbas Gatea

State Technical University — MADI, Russian Federation, Moscow, http://www.madi.ru, a.ahterov@sociomadi.ru

The article examines the impact of staff loyalty JSC «Kraftway Corporation PLC» on the performance of the company. The main approaches to the definition of «loyalty to the company staff » and its practical aspects. Analyzed the methodology for determining the level of staff loyalty. According to the proposed method is investigated level of loyalty of personnel of «Kraftway Corporation PLC» as well as recommendations on its increase. The practical significance of the study is the ability to use his proposals and conclusions in loyalty management personnel of different companies.

Keywords: company, loyalty of staff, research, approaches, techniques.

Введение

Среди способов и механизмов поддержания и развития компании можно назвать четко проработанную, долгосрочную концепцию бизнеса, хорошую маркетинговую политику, жесткий контроль качества производимых товаров или предлагаемых услуг и т.д. Но наиболее важным и первичным звеном любого из способов и механизмов бизнеса будет являться такой неотъемлемый ресурс компании как персонал, который прямо или косвенно участвует в любом бизнес процессе. Важно, чтобы персонал был не только высококвалифицированным, но и был привержен компании, воспринимал цели и задачи компании, как свои собственные. Такое свойство персонала, как преданность целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели, принято

называть «лояльностью персонала». Посредством обеспечения лояльности персонала руководство может обеспечить свою компанию не только высококвалифицированными сотрудниками, но и удержать их в течение длительного времени, а, следовательно, гарантировать своему бизнесу стабильность и рост, что и обуславливает актуальность выбранной темы.

Обзор работ по теме исследования

Растущий интерес к такому явлению, как лояльность сотрудника к своей организации, обусловлен тем, что персонал сегодня рассматривается в качестве фактора конкурентоспособности, а верность работников компании — как конкурентное преимущество. Важность феномена лояльности для бизнеса подтверждается как западными, так и отечественными исследователями.

В отечественной литературе представлено множество различных точек зрения на лояльность персонала. Подходы можно разделить на две группы: к первой относятся попытки выдвинуть собственную концепцию лояльности, ко второй — варианты пересмотра и адаптации основных западных подходов.

К первой группе можно отнести работы К.В. Харского. Лояльность определяется им как чувство преданности по отношению к организации, способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие [1; с. 185].

И.Г. Чумарин предлагает считать сотрудника лояльным, если тот добровольно следует законным правилам и процедурам организации. Мерой лояльности, в данном случае, является степень этой добровольности [2; с. 35].

Л.Г. Почебут и О.Е. Королева рассматривают лояльное отношение служащих к организации как установку (аттитюд). При этом «лояльный» означает «держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к той организации, в которой он работает» [3; с. 283].

О.С. Дейнека при определении лояльности подчеркивает наличие взаимных обязательств между работниками и работодателем: «работники платят своей лояльностью, а руководство заботится об их благосостоянии и удовлетворении их личных потребностей» [2; с. 36].

Исследуя феномен лояльности персонала в конфликтологическом ключе, Т.Н. Чистякова и Н.В. Моисеенко определяют лояльного сотрудника как человека, который «идентифицирует себя с организацией, где он работает, связывает с деятельностью в ней свои успехи и неудачи во всех сферах его жизни» [2; с. 36].

Ю.Ю. Милешкина выделяет поведенческие индикаторы лояльности, к числу которых относятся: большие затраты времени на работу, чем требуется формально; ответственность, добросовестность; работа сотрудника на цели организации как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях; соблюдение установленных норм и формальностей; направленность на взаимодействие с другими людьми для пользы организации; постоянный контроль ситуации и творческий подход к деятельности организации [2; с. 37].

Ко второй группе можно отнести работы М.И. Магуры, Е.В. До-ценко, Е.В. Сидоренко. Так, например, Е.В. Сидоренко, опираясь на ряд зарубежных концепций, предложила следующие определения основных понятий:

• организационная лояльность — отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху;

• эмоциональная лояльность — психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу;

• лояльность по расчету — привязанность к организации, обусловленная какими-либо личными мотивами человека.

• лояльность по долгу — моральные обязательства оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей [2; с. 38].

Модели и методы решения поставленной задачи

Рассмотрим наиболее распространённые методики определения уровня лояльности персонала и дадим каждой из них оценку.

Методика оценки лояльности персонала к организации Л.Г. По-чебут и О.Е. Королевой. Данная методика создана в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Л. Терстоуна по 35 суждениям о лояльном отношении персонала к организации [3; с. 286]. Данная методика предельно понятна и проста в применении, предоставляет информацию о том, какой уровень лояльности у каждого сотрудника компании, а также о причинах соответствующего отношения к компании.

Методика Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). Данная методика предложена Лиманом Портером в 1979 году. Данная методика, при своей прозрачности, эффективна при анонимных исследованиях. Однако она не предоставляет информации о том, кто именно лоялен, а кто нет, а также о причинах соответствующего отношения к компании. Использовать методику можно, если необходимо получить общую картину по компании и отдельным подразделениям, а также для оценки ее динамики.

Методика измерения лояльности С.С. Баранской. Данная методика создана в 2011 году. Измеряет 3 типа лояльности. При этом ведущим типом лояльности в данной методике заявлена организационная лояльность. Лояльность профессии и лояльность труду рассматриваются как дополнительные типы, придающие большую информативность методике и позволяющие наиболее полно рассматривать и дифференцировать организационную лояльность в зависимости от других типов лояльности [4; с. 12]. Данная методика позволяет наиболее полно, и при этом дифференцированно, измерять лояльность, по сравнению с другими методиками.

Результаты решения поставленной задачи

Целью исследования является выявление уровня лояльности сотрудников ЗАО «Крафтвэй корпорэйшн ПЛС», а также причин, сформировавших такой уровень лояльности. Объект исследования — персонал ЗАО

«Крафтвэй корпорэйшн ПЛС». Предметом данного исследования является изучение лояльности сотрудников компании на основе анализа их мнений.

Исследование проводилось методом анкетирования и использовалась анкета «Оценка лояльности персонала к организации» Л.Г. Поче-бут и О.Е. Королевой, где сформулированы 35 суждений о лояльном отношении персонала к организации. Анкета размещалась на внутреннем корпоративном портале Kraftway.

Каждому исследуемому сотруднику открывались инструкция, лист с суждениями и ответный лист. Сотрудник должен был оценить каждое из 35 суждений о лояльном отношении к организации, присвоив цифру от 1 до 11. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 — максимально негативное отношение, а градация 6 — нейтральное отношение.

Выборочное исследование осуществлялось с минимальными затратами труда и средств и в более короткие сроки, чем сплошное наблюдение. При выборочном методе обследованию подлежит сравнительно небольшая часть всей изучаемой совокупности (обычно до 5-10%, реже до 15-20%). Генеральная совокупность в данном исследовании составляет 1008 человек. Значит, выборочная совокупность, выбранная как 5% от генеральной, будет составлять 51 человек. Отбор единиц из генеральной совокупности производился таким образом, чтобы выборочная совокупность была представительна (репрезентативна) и характеризовала генеральную совокупность.

Результаты анкетирования в целом по компании (рис. 1).

По категориям уровень лояльности сотрудников выглядит следующим образом (рис. 2).

Категория руководителей имеет высокий и средний уровни лояльности — это уже плюс, так как они могут воздействовать на других сотрудников личным примером. Преимущественно низкий уровень лояльности специалистов сигнализирует о том, что они не отождествляют себя с компанией, не рассматривают цели компании, как свои собственные, поэтому могут в любой момент покинуть фирму, и мы можем потерять це

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.

По данным Gallup, в компаниях с высокой вовлеченностью текучесть кадров на 43% ниже, а производительность и прибыль выше на 18% и 23% соответственно.

Вовлеченность легко перепутать с лояльностью. Мария Орловская, бизнес-ментор, основатель и управляющий партнер TeamSonance, разбирается, что важнее и как повлиять на эти показатели, чтобы улучшить работу команды. 

Великая социальная ценность

Лояльность бывает кому-то или чему-то, например, к организации или человеку. Ее зарабатывают, проявляя взаимность к сотрудникам — давая понять, что вы заботитесь о них, работаете и остаетесь с ними в трудной ситуации. Лояльность можно получить в ответ на материальные блага — зарплату, премию, оплату бензина и такси, плюшки и кофе на кухнях. 

В ответ на заботу лояльные сотрудники начинают идентифицировать себя с организацией — как следствие, они:

• реже увольняются, 
• готовы прощать организации или начальнику причуды типа поздних совещаний и необоснованных авралов, 
• входить в положение, ожидая годами изменения ситуации на рынке и обещанного повышения зарплаты. 

Лояльным сотрудникам может не хватать одного — вовлеченности.

Готовность вкладываться в достижение целей команды

В то время как лояльность относится к удовлетворенности сотрудника и его идентификации с организацией, вовлеченность идет еще дальше и предполагает, что сотрудник предпринимает самостоятельные усилия для достижения целей организации. 

Если лояльность — степень эмоциональной привязанности сотрудников, то вовлеченность — это степень увлеченности сотрудников тем, что они делают, своей работой и готовность вкладываться в достижение целей организации. 

Повысить лояльность просто, особенно если есть бюджет и эмпатия. Добиться вовлеченности сложнее — ее драйверы:

1. лидерство,
2. доверие,
3. развитие,
4. система управления,
5. открытость.

Компании и ее руководителям для вовлечения сотрудников необходимо:

• иметь ясную вовлекающую цель (миссию) и ее декомпозицию на цели структурных подразделений и команд

Недавно на стратегической сессии ИТ-подразделения одной компании мы обсуждали задачи, которые стоят перед командами. Возникло предложение сформулировать миссию. 

Руководитель поддержал, и вскоре возникла формулировка «мы хотим стать лучшей ИТ-командой в России». Когда такая формулировка была принята, энергия и воодушевление в аудитории сильно поднялись, люди стали активнее предлагать новые проекты, обсуждение пошло живее, появились новые идеи, которых не было раньше.

• знать потребности своих сотрудников

Для этого нужен осознанный коллектив. Каждый сотрудник, которого вы хотите вовлечь, должен понимать, какой вклад он вносит в достижение большой цели и как этот вклад коррелирует с его личными потребностями.

• иметь прогрессивную систему управления: практику создания межфункциональных рабочих групп, обмена опытом, горизонтальных коммуникаций

Ненужные задачи замедляют процессы и могут стоить бизнесу дохода.Но главное — это демотивирует сотрудников. Утомительные дополнительные действия побуждают их включать круиз-контроль, что по сути означает, что они не занимаются своей работой.

• демонстрировать заинтересованность в результатах сотрудников и справедливо их вознаграждать
• проводить прозрачную коммуникацию о том, что происходит в организации и как текущие краткосрочные цели способствуют достижению долгосрочных.

Если планы изменились или во внешней среде произошли события, способные оказать влияния на компанию, не ждите, когда пойдут слухи и возможные последствия произошедшего станут предметом споров на кухне. 

---

Читайте по теме: Small talk в кризис: как говорить с аудиторией, чтобы компанию уважали даже после форс-мажоров

---

Людям свойственно домысливать негативные сценарии развития ситуации. 

Объясните, что меняется, и как это повлияет на бизнес и коллектив. Определенность создаст у сотрудников ощущение безопасности и контроля за происходящим.

Кому нужна лояльность, а кому — вовлеченность?

Лояльность легче поддерживать, поскольку она индифферентна цели. Если цель организации сильно изменилась, а плюшки на кухне остались, у коллектива есть шансы сохранить лояльность, а вот над вовлеченностью придется поработать.

Не все люди готовы быть лояльны и не всех можно вовлечь. Более того, в зависимости от стоящих задач и разных категорий сотрудников организации требуются разные инструменты. 

---

Читайте также:

«Мы — семья»: 6 причин, почему этот принцип может навредить работе

Синергия, господдержка и лояльность: как удержать креативные кадры в регионах

---

Тоталитарные режимы и «красные» компании (по спиральной динамике Стива Грейвза), например, не имеющие возможности позволить себе прозрачность и склонные к манипуляции при постановке целей, в большей степени полагаются на лояльность персонала. В то время как в бирюзовых компаниях просто нет сотрудников, которые могут работать, не вовлекаясь.

Лояльность может быть следствием вовлеченности, и иногда наоборот. Если вы планируете программу по повышению вовлеченности, необходимо определиться, какие категории сотрудников необходимо вовлечь в первую очередь, а на каких участках лояльности будет достаточно.

Как повысить вовлеченность: программа действий

• Разберитесь, что вовлеченность значит для бизнеса/команды 

Если персонал будет вовлечен, как это будет проявляться? Например, сотрудники начнут предлагать новые инициативы, лучше понимать свои задачи и расставлять приоритеты, делать больше, чем предписано, выражать заинтересованность в обучении. 

И как эти проявления повлияют на результаты? Компания будет больше продавать, получать меньше жалоб от клиентов, в коде будет меньше ошибок.

• Решите, с каких подразделений начать работу

Вовлеченность нужнее, чем лояльность. Однако если есть подозрение, что она невысока на уровне всей организации, решите, на каких участках она нужнее на первом этапе, а где будет достаточно лояльности. На следующих этапах вовлеченные сотрудники станут лидерами изменений.

• Оцените уровень вовлеченности на выбранном участке с помощью опроса.

По данным Gallup, доля вовлеченных сотрудников составляет 60% — в организациях, которые стабильно развиваются, и превышает 90% — в топовых компаниях. 

• Запустите программу вовлеченности

На основе опроса станет понятно, в каких областях необходимо провести изменения в первую очередь, на что обратить внимание и какие именно шаги создадут культуру, необходимую для эффективной работы. 

Фото на обложке: Shutterstock / antoniodiaz