Влияние культурных норм на ведение бизнеса

Статья посвящена национальным и культурным факторам, которые характеризуют особенности деловой культуры и деловой коммуникации той или иной страны.

Ключевые слова: культура, коммуникация, деловая культура, бизнес, национальные особенности

Стремительные изменения в социально-экономических условиях мирового пространства привели к тому, что экономика и бизнес столкнулись с такими проблемами, которые им были незнакомы ранее. Коммуникация между партнерами стала основной проблемой бизнеса [10, с. 143].

Эффективная внутренняя и внешняя коммуникация стала стратегическим ресурсом для бизнеса. На этом фоне наблюдается взрыв интереса к культуре, к культурному разнообразию и межкультурному взаимодействию, особенно актуально предпринимаются массовые попытки исследования ценностей национальных культур применительно к культуре деловой. Это актуализирует поиски оснований межкультурного диалога в деловой сфере, требует переосмысления сложившихся традиций и новых теоретических поисков в смежных областях — лингвистике и культурологии, этике и менеджменте. Таким образом, вопросы межкультурного диалога приобретают особую актуальность [10, с. 143].

Актуальность исследования культурного аспекта в деловой культуре и в деловых коммуникациях так же обусловлена рядом причин. Взаимозависимость культур в современном мире становится с каждым днем все очевиднее и проявляется на всех уровнях жизнедеятельности человечества, в частности в деловой сфере. Повышенный интерес к проблеме культуры ведения бизнеса, ее роли в социуме и различных сферах общественной жизни тесно связан с проблемами культурологического характера.

Актуальным становится так же исследование процессов адаптации к инокультурной среде, где в качестве предмета исследования выступают не только новые ценностные стандарты, но и механизмы взаимодействия уже существующих норм культуры.

Культура в системе общественных отношений выступает как самое сложное и многогранное явление. Это положение мешает возможности в нескольких словах изложить сущность данного понятия и дать определение, т. к. слово — понятие «культура» является ключевым, и здесь необходимо дать его определение в контексте нашего исследования, то есть о деловой культуре и ее влиянии на деловую коммуникацию.

Изучение деловой культуры в контексте деловых коммуникаций неизбежно ставит вопрос о глубинных основаниях, принципах, способах, смыслах деловой культуры. Такой подход предполагает определение тех составляющих культуры, которые в своем сосуществовании друг с другом образуют деловую культуру: ценностей, норм, правил, статики и динамики языка. В этом случае в качестве основного определения культуры в предпринимаемом анализе примем: «культура (от лат. cultura — возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание), исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях». [11, с. 283].

Деловая культура — это достаточно сложное и противоречивое явление, которое рождается уже в определенной культурной среде. Деловая культура может быть определена как система отношений, выраженных в нормах, ценностях и знаниях в сфере трудовых отношений. Эта система регулирует деловую активность. Такая активность проявляется в организации труда, в навыках делового общения и правилах делового этикета, в искусстве вести дела. Анализируя понятие «деловая культура», А. Пригожин предлагает исходить из норм и ценностей трудообмена, обмена деятельностью и различать абстрактную деловую культуру (идеалы и ценности, которые иногда переходят в конкретные акты поведения, но часто присутствуют в нем в скрытом виде) и конкретную деловую культуру (стереотипы в служебном, должностном и т. п. поведении). Алехина А. включает в данное понятие более емкое содержание, чем культура ведения дела и переговоров. Она считает, оно охватывает отношение людей к труду и их взаимоотношения, культуру организации дела и умение поднять его на определенную высоту [3, с. 18]. С нашей точки зрения, в общем виде под понятием «деловая культура» можно понять соблюдение в деловом взаимодействии принятых «правил игры». Деловая культура — это культура бизнеса, присущая всем субъектам, участвующим в организации и осуществлении общественного производства в эпоху постиндустриального рыночного общества. В нынешнее время, такой феномен современного мира как деловая культура — это такой способ организации и мотивирования людей, который направлен на все большую эффективность извлечения прибыли.

Существует множество причин, прежде всего экономических, которые привели бизнес к тому, что он перестал выполнять ту функцию, которую выполнял пару сотню лет назад, а именно функцию обточки и переламывания культуры, приспособления ее под нужды модернизации. В нынешнее время бизнес стал приспосабливаться к сложившимся культурным особенностям. Особенно это касается тех стран, в которых он существует или переносится.

Национальные особенности деловых культур наиболее ярко проявляются в ситуациях кросс-культурных контактов и часто служат причиной непонимания, неприязни, негативного отношения. Деловая культура обладает сильной инерционностью, процесс развития ее основан на сохранении преемственности [4, с. 72–77]. Важнейшей характеристикой деловой культуры является ее взаимосвязь с внутренней тканью национальной культуры. Кроме того, принципы деловой культуры являются социально одобряемыми в большинстве национальных культур мира. Именно нематериальные элементы национальной культуры являются определяющими в становлении структуры деловой культуры. К ним относят традиции, правила, ценности, нормы, ритуалы, обычаи, модели поведения, язык и символы деловой культуры. Культура выступает как среда, внутри которой происходит функционирование деловой культуры в качестве субкультурного образования. Соответственно, возникает необходимость сделать небольшой сравнительный анализ деловых культур различных стран, а также показать влияние различных факторов национальной культуры на развитие деловой культуры и коммуникации.

Несколько мыслителей, таких как Г. Хофстеде, Тромпенаарс Ф. и Э. Т. Холл, сформулировали основы, в которых делается определение, насколько каждая национальная культура вписывается в сложный спектр взаимодействия. Эти фундаментальные знания могут помочь бизнесменам предвидеть и решать возможные конфликты, вызванные недоразумениями из-за культурных различий. Культурная осведомленность — это ключ к успеху. Г. Хофстеде, и его теория сопоставления культур, в которой наиболее широко известны ключевые культурные различия такие как: индексдистанцированности от власти; индивидуализм и коллективизм; индекс избегания неопределенности; «мужской» и «женский» тип; краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее; потворство своим желаниям и сдержанность.Например, работники в Азии, Африке, Латинской Америке и арабском мире, скорее всего выкажут гораздо большее уважение своим менеджерам, чем их коллеги в странах таких как Дания, Израиль и Австрия, где подчиненные, как правило, часто ждут команды «сверху» и не проявляют собственной инициативы.

Большой проблемой, на сегодняшний день, является недопонимание между Западной и Восточной деловыми культурами. Россия, на наш взгляд, стоит между этими двумя огромными пластами. Например, западные бизнесмены, при общении думают в основном о себе. Им важно донести свою точку зрения до собеседника, а иногда даже навязать ее. Такая тенденция наблюдается и в России. В Японии бизнесмен всегда подчеркивает, что ему хочется узнать вашу точку зрения. Что же касается Китая, то они уважают чужие культуры и их достижения, но не считают их равными своей культуре и достижениям, во всем стремятся доминировать. Собственные приоритеты и ценности китайцы ставят гораздо выше чужих, и редко слушают мнение других людей, делают все по-своему.

То, как люди убеждают других и какие аргументы приводят, на прямую зависит от национальных религиозных, философских, образовательных традиций. Западный руководитель выстраивает цыпочку четких доводов и аргументов, интересуется мнением коллег и служащих. В Японии принят коллективный порядок принятия решений, все люди разделяют ответственность за результат и чувствуют свою сопричастность. В Китае руководитель — главное лицо и принимает решения самостоятельно, в дальнейшем отдает распоряжения сотрудникам, которые должны беспрекословно их исполнять. В России царит самодержавие: я — начальник, как сказал, так и будет.

В Западной культуре четко выражен индивидуализм. Там царит утверждение: «каждый получает по способностям». Для западного бизнесмена важно повысить свой материальный и социальный статусы. Поэтому в западных компаниях кипят страсти, ведь там есть всегда лидеры, которые быстро поднимаются по карьерной лестнице и аутсайдеры, которые считают, что их недооценивают. В западной культуре существует принцип: каждый должен добиться успеха, и победитель получает все!

В России каждый привык тянуть одеяло на себя.

В Японии превалирует коллективизм. Здесь не встретишь кричащего различия между богатыми и бедными, интеллектуалами и простыми людьми, здесь нет острых социальных конфликтов. У японцев существует четкое понимание того, что все они — члены одного сообщества, поэтому никого нельзя обижать.

Религия с играла большую роль в становлении деловой культуры. Протестантизм требовал рациональной власти над миром, что было невозможно без преобразования себя и мира. Конфуцианский рационализм отстаивал давно сложившийся образ справедливости, который следовало поддерживать. И даже сейчас, прежде чем приступить к переговорам, китайцы все основные вопросы предварительно решают через посредников. Ведь в таком случае не они, а посредник несет ответственность за надежность компании [2].

Говоря о такой восточной религии, как Конфуцианство, важно отметить, что данная религия учит тому, что человек должен во всем придерживаться середины. Данное правило следует соблюдать по отношению к другим людям, «стараясь не причинять другим того, чего себе не желаешь. Справедливость и честность, верность себе и своему слову, искренность как основа мирных и добрых отношений в общественной жизни и средство к устранению недоразумений, послушание и почтительность к старшим, кротость, терпение и вежливость ко всем без исключения непосредственно связаны с серединой, или гармонией» [6, с. 43].

Конфуцианство направляло людей на добросовестное отношение к делу. «Трезвые китайские головы» с древних времен считали очень важными вопросами развитие производства, бережливое расходование средств и устранение злоупотреблений в управлении. Для восточной традиции, например, характерны такие ценности, как единство общества и человека, семья и уважение к родителям и старшим, самосовершенствование личности, гармония в межличностных отношениях, скромность. Эти признаки сохраняются и в деловой культуре, и в деловом языке. Часто это проявляется в излишнем аскетизме языка и интерпретируется, как недоверие ко всем представителям иных деловых культур.

Отношение протестанта к труду, к бизнесу во многом предопределила идея профессионального призвания, исходя из которой богатство морально оправдывается. Протестантские догмы осуждают желание быть бедным. Протестантизм способствовал распространению духа предпринимательства, рационализма, прагматизма, заострял внимание на качестве труда. Американцы привыкли воспринимать каждую фразу дословно. Ирония, скрытый смысл или языковые изыски сбивают их с толку.

В Православии, равно как и в Христианстве, труд (дело) становится своего рода деятельной молитвой и только тогда приобретает смысл, ведь он становится средством совершенствования, одухотворенности мира и человека [7, с. 85]. В данной религии обогащение подвергается осуждению. Христианское отношение к труду С. Н. Булгаков выразил так: «…поскольку христианство велит каждому блюсти в себе свободу от хозяйства, не дозволяя свободе до конца овладевать сердцем, повелевая оставаться духовно свободным от хозяйства при всяком хозяйственном строе, на столько же решительно оно никому не позволяет освобождать себя от труда под тем или иным предлогом» [1]. Это доказывают пословицы: «работа не волк, в лес не убежит», «от работы кони дохнут».

Местоположение страны тоже играет значительную роль в становлении деловой культуры и манеры общения.

В Японии важным фактором является ограниченность территории и изолированность от событий происходящих на материке. Для японцев характерна высокая степень оседлости, они жили на одном месте, научились тщательно прорабатывать ближнее пространство. Люди жили на ограниченном пространстве и даже не имели необходимости торговать. Им хватало всего. Соответственно, в манере общения нет никакой напористости или агрессии.

Многие исследователи полагают, что основные черты российской культуры и менталитета народа связаны с природными факторами. Так, Р. Льюис считает, что основными факторами формирования менталитета русского народа являются суровый климат и огромные пространства [8]. Ландшафтные условия (непроходимые леса), особенности климатической зоны (короткое суровое лето), особый вид хозяйственной деятельности славян (подсечное земледелие) предполагали только групповую деятельность, не позволяя развиться индивидуальному земледелию, и как следствие, лишали индивида возможности существовать вне общины [5].

В Европе было развито скотоводство, требующее больших территорий и предполагающее постоянное перемещение. Европа все время стремилась к экспансии. Велись большие географические открытия, захватывались новые земли. Это выработало привычку к миграции и охоту к перемене мест.

Важно также отметить, что даже в своей стране бизнесмены и предприниматели отличаются в силу своего регионального расположения. Например, московский и сибирский бизнесмены; предприниматель из Техаса и Нью-Йорка. Так же существуют и дополнительные различия: тип предпринимательской сферы, масштаб сделки, возраст, образование и даже пол. Поэтому требуется разработка новых стратегий, ориентированных на активизацию не только национально-культурных потенциалов общества, но и психических, ментальных и духовных внутриличностных ресурсов каждого человека. Это предполагает изучение не столько приспособления людей к инокультурной среде, сколько их включение в интегративные процессы, имеющие место в межкультурном взаимодействии, ориентированном на организацию поведения личности не только в стабильных, но в первую очередь — в неравновесных мультикультурных ситуациях. Нельзя не согласиться и с тем, что в большей степени деловые отношения между представителями разных стран зависят и от близости их культур. Необходимо также преодолевать кросс-культурные барьеры посредством глубокого исследования культуры партнера [9, с. 201].

Литература:

1. Булгаков С. Н. Философия хозяйства / С. Н. Булгаков. // Сочинения: в 2 т. — М., 1993. — 603 с.
2. Вебер М. Протестанская этика и дух капитализма. Протестанские секты и дух капитализма. / М. Вебер. // Избранные произведения. — М. 1990. — 808 с.
3. Деловая культура российского общества. / «Круглый стол» ученых // Общественные науки и современность. — 1993. — № 3. — С. 18.
4. Дятлова Е. В. Деловая культура китайских предпринимателей в России глазами русских современников (рубежи ХIХ–ХХ и ХХ–ХХI вв.) / Е. В. Дятлова. // Изв. Алтайского гос. ун-та. — 2011. — № 4. — С. 72–77.
5. Захаров Н. Л. Специфика социальной системы России. / Н. Л. Захаров. — Ижевск: Изд-во УдГУ, 2000. — 219 с.
6. Караулов Ю. Н. Русский язык и языковая личность. / Ю. Н. Караулов. — 2‑е изд., стереотип. — М.: Едиториал УРСС, 2002. — С. 43.
7. Лапицкий М. И. Труд и бизнес в зеркале религий. / М. И. Лапицкий. — М.: Изд. дом «Новый Век», 1998. — 144 с.
8. Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: пер. с англ. / Р. Д. Льюис. — М.: Дело, 1999. — 440 с.
9. Михельсон С. В. Кросс-культурная этика России, Китая и США. / С. В. Михельсон // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. Журнал теоретических и прикладных исследований. — 2016. — № 34. — С. 193–203.
10. Михельсон С. В. Межкультурный диалог — ключ к будущему деловой культуры» / С. В. Михельсон // Социально-экономический и гуманитарный журнал Красноярского ГАУ. — 2015. — № 1. — С. 142–148.
11. Михельсон С. В. Память культуры в языке деловых коммуникаций. / С. В. Михельсон // Вестник КрасГАУ. — 2013. — № 10. — С. 282–287.

«Наш собственный способ жить является просто человеческим; это другие люди имеют этнические, индивидуально-специфические и культурные особенности». Терри Иглтон. «Идея культуры». Оксфорд: «Блэквел», 2000.

Влияние культуры на бизнес по большей части оказывается разрушительным. Об этом свидетельствуют многочисленные исследования по международному менеджменту и грустные истории о неудачных слияниях и поглощениях, не сложившимся или разрушившимся международном сотрудничестве. Для разрешения проблем в бизнесе, вызванных «культурным фактором», был создан кросс-культурный менеджмент, предлагающий технологии передачи знания между субъектами из разных культурных традиций, занимающихся бизнесом (в рамках одной организации либо нескольких сотрудничающих фирм). Попробуем разобраться в механизмах влияния культуры на бизнес и понять, как обратить всю мощь культурных традиций, особенностей, различий, на благо производственно-коммерческой деятельности.

Как правильно подойти к культуре

В конце 1990-х годов в среде исследователей бизнеса господствовали две концепции культуры: «культура как сущность» и «культура как различия». Они позволяли анализировать кросс-культурные проблемы менеджеров и организаций только с точки зрения различия ценностей, языковых и ментальных различий. Контекст взаимодействия при этом не учитывался, и все культурные факторы рассматривались как набор внешних феноменов, не связанных с деятельностью организации.

Согласно исследованиям профессора сравнительного и международного менеджмента бизнес-школы и университета в Ноттингеме Найджела Дж.Холдена, проведенным в начале XXI века, культуру следует рассматривать как организационный ресурс, а культурные различия — как форму организационного знания, побуждающего к решению межнациональных культурных проблем.

К базовым составляющим современного международного менеджмента можно причислить интерактивные глобальные информационные сети, командные формы работы и организационное нобучение. В этой связи, современные менеджеры «из практиков превратились в изощренных аналитиков, способных управлять сложнейшими комбинациями, состоящими из проектов, людей, ресурсов и проблем» (Петер Друкер, 1996 г.). В развитие мысли, Петер Друкер отметил, что для менеджеров развивающихся стран главной задачей является повышение продуктивности использования знания и подготовка работающих с ним специалистов.

Применительно к мировой экономике, в идеях Друкера прослеживается тенденция повышения продуктивности знания и работающих с ним людей, объединенных в мультикультурные команды, с помощью мировой информационной сети общающихся с внешним окружением компании (клиенты, акционеры, общество, власть). Управление описанными мультикультурными командами составляет ключевую задачу кросс-культурного менеджмента, который Найджел Холден предлагает рассматривать как управление различными культурами. Понятие культуры логичнее трактовать не как проявления, обусловленные национальными или этническими особенностями, а как «области общего знания и единой системы значений, пронизывающих организацию вдоль и поперек, без достаточного осознания ясных, четких, определенных границ» (Найджел Холден «Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента», 2005 г.). Таким образом, в новой экономике культура действительно становится одним из ресурсов развития организации. Основное же требование мирового рынка формулируется как получение максимальной выгоды от союзов «через границы» и содействие организационному обучению.

Теория без практики суха и неинтересна. Рассмотрим несколько примеров из жизни транс-национальных компаний, столкнувшихся с кросс-культурными проблемами.

Неосторожное обращение с культурой

В мае 1998 года немецкий концерн Daimler объединился с Chrysler (третьим по величине американским производителем автомобилей).

В 1999 году газета The Economist, оценивая результаты слияния, отметила, что снизился поток талантливых дизайнеров и менеджеров, ранее рвавшихся на работу в Chrysler. Теперь они предпочитали работу в  компаниях Ford или General Motors. Также за год не был решен вопрос о месте размещения штаб-квартиры компании — в Германии или в США. Возникали проблемы из-за различия стилей проведения совещаний: перед важными встречами немецкие менеджеры прочитывали 50-страничные документы, тогда как их американские коллеги предпочитали бумагам живые беседы. Возникали проблемы из-за различия стилей ведения менеджмента на более низких уровнях: немецкие менеджеры предпочитали работать с письменными отчетами подчиненных, а американцы старались «просматривать их позже».

Интересно, что компания Daimler провела стратегический анализ, дабы убедиться, что проект объединения будет хорошо спланированным и выполнимым. Были изучены 100 случаев состоявшихся слияний. В процессе анализа было обнаружено, что в 70% случаев поставленные перед собственно слиянием цели не были достигнуты, так как ключом успеха такого предприятия является не цена нового изделия (выпущенного новой, объединенной компанией), а правильность выбора стратегии и сам процесс интеграции разных компаний. Тем не менее, менеджеры Daimler столкнулись с проблемами из области кросс-культурных отношений.
«Перекрестное опыление» американской и немецкой деловых культур происходило с трудом. В результате победил американский стиль и менеджеры Daimler научились у американцев использовать корпоративные ресурсы более эффективно, тогда как менеджеры Crysler научились у немецких коллег самодисциплине (по материалам The Economist).

По оценкам экспертов, одна из ошибок менеджеров компании Daimler состояла в том, что они не учли, что при слияниях и приобретении собственности за рубежом, кросс-культурные проблемы проявляются только после того, как дело сделано и осмысливаются они гораздо сложнее экономических, финансовых и юридических проблем. С течением же времени последствия слияния из просто нежелательных становятся ужасными, приводя к сокращению прибыли и угрозе увольнения сотрудников.

В 2000 году та же газета The Economist описала феномен китайского стиля деловых отношений и связей — «гуанкси». Его суть такова: имеет смысл вести дела в первую очередь с родственниками, затем с земляками и однокашниками, и только потом, если этого не избежать — с незнакомцами. По оценкам гонконгских ученых-экономистов (с одинаковыми фамилиями — Ли), Китай выбрал путь экономического развития, основанный на личных связях, что привело к взрыву рынков и быстрому разделению труда. «Это и составило основу «китайского чуда. Но в отсутствие правовой экономики, раздробленные местные рынки не могли объединиться в рациональные, национальные или выйти на международный уровень. Более того, они породили множество проблем, связанных с коррупцией и необоснованным распределением ресурсов» (по материалам The Economist).

Кроме разной степени доверия к «своим» и к «чужим», само понимание доверия у китайцев и европейцев различается. «Для китайца обязательства тем более значимы, чем теснее родственные или «географические» отношения. Отсутствие общепризнанной правовой основы бизнеса в Китае означает, что обо всем можно договориться. И целью таких обсуждений является не хорошая сделка, как на Западе, а получение наибольших преимуществ для себя и своей группы» («Кросс-культурный менеджмент». Найджел Холден. 2005 г.). По словам английского ученого-исследователя Блэкмена (1997 г.), «иностранцы склонны не замечать, что в переговорах с их номинальным деловым партнером в действительности могут участвовать и другие стороны, имеющие с ним общие интересы и связанные системой обязательств. Этим отчасти объясняется, почему переговоры между китайцами и иностранными партнерами затягиваются, а часто и срываются».

В 1997 году компания General Motors, дабы остановить сокращение своей доли на рынке моторных транспортных средств, стала использовать японские производственные системы Just in time и kanban. Этот опыт оказался неудачным — в июне 1998 г. были закрыты два завода компании, после обсуждения менеджментом компании таких вопросов, как угроза закрытия всего предприятия, невозможность его технического усовершенствования и невозможность передачи части работ на аутсорсинг вследствие забастовок, в которых участвовало 9 тысяч человек.

Проблема менеджеров компании GM состояла в том, что они воспроизвели только системы, ответственные за техническое обеспечение процесса. Не был учтен тот факт, что эти технологии работают только в Японии, так как японские рабочие исключительно привержены интересам своей компании и так как в Японии (как и в Германии) участие рабочего в деятельности компании поощряется и приветствуется. Можно сказать, что факт сопричастности рабочих общему делу — неявный компонент технологий Just in time и kanban.

Безусловно, описанные проблемные ситуации не стоит объяснять только с точки зрения культурных особенностей. Часть сложностей, с которыми столкнулись менеджеры компаний, вызвана их некомпетентным поведением и неверно принятыми решениями.

Пример с General Motors очевидно демонстрирует межкультурный конфликт между Японией и США. Но технологический опыт Японии был открыт, просто американские менеджеры недостаточно тщательно продумали и реализовали его перенесение на «родную почву».

Менеджеры компании Daimler были более тщательны при подготовке к объединению компаний, но культурные аспекты будущего сотрудничества они не учли. Скорее всего, они полагались на изученный опыт 100 слияний и поглощений, подтверждая слова Эдварда Сейда: «Это, наверное, общечеловеческое заблуждение: предпочесть схематизированный авторитет текста дезориентациям прямых столкновений с человеком» («Ориентализм», 1995 г.).

Пример с Китаем показывает, что несоответствие этики бизнеса может стать причиной кросс-культурных трений.

Несмотря на уникальность каждого из приведенных примеров, в них можно выделить факторы риска, создающие кросс-культурные проблемы, общие для всех.

1. Ограничения «нормальной» логики западного бизнеса, не позволяющие рационально объяснить, что является нормальным для бизнеса в иных странах.
2. Проявления ксенофобии. (Пример с Китаем. Встречается и в России. Этот фактор мог подсознательно сработать и в примере с General Motors, когда компания не смогла или не захотела осваивать неявное знание, лежавшее в основе японских технологий).
3. Традиционное представление о хорошо известном явлении может оказаться устаревшим. (Пример с Китаем).

Очевидно, что традиционных критериев культуры недостаточно для анализа и, тем паче, использования опыта компаний в приведенных примерах. Ключевым компонентом описанных ситуаций является организационное знание, обучение, способы передачи информации между менеджерами и сотрудниками компаний.

В связи с этим, рассматривая культуру как ресурс развития организации, кросс-культурный менеджмент следует воспринимать как «систематическую и организованную попытку использовать знание в организации для улучшения ее деятельности» (по материалам компании KPMG, 1999 г.). Если рассуждать дальше, культура становится не фактором отличия одной компании от другой, а фактором  развития, источником технологий передачи знания, обучения сотрудников и партнеров. В этом случае культура перестает быть тормозом развития, а становится действительно ресурсом компании. И оценивая культуру как ресурс, а не как камень преткновения, мы меняем нашу систему координат и соответственно мы меняем наш способ действий.

Приведенные выше рассуждения можно представить в виде схем и алгоритмов действий.

Механизм влияния культуры на бизнес

Идея рассматривать культуру как ресурс организации помогла специалистам Венской школы экономики — Финку и Мейерхофу — разработать в 2001 году ресурсную модель фирмы, учитывающую фактор культуры.

Модель основывается на идее, что любая компания создается для решения определенных задач, а факторы культуры являются внутренними стимулами, влияющими на управление фирмой и ее деятельность. С помощью стратегических активов компания создает потребительские ценности. В число таковых входят: материальные (местоположение, оборудование), финансовые (структура капитала, кредиты), нематериальные (люди, организационная культура). Использование ресурсов компании на благо потребителей происходит путем комбинирования и объединения наличных ресурсов, определяющих возможности организации, которые, в свою очередь, координируют действия организации, влияют на базовые, глубинные пласты организационной культуры. Основополагающая компетентность является продуктом усилий менеджмента компании, направленных на преобразование возможностей организации в то, что сулит выгоду покупателю. Тем самым компании и создают устойчивые преимущества в конкурентной борьбе.

Посредством обратной связи (реакции рынка), внутренние структуры организации оформляются и модифицируются (посредством создания потребительской ценности на основе ресурсов организации, ее возможностей и основополагающей компетенции).

Таким образом, получаем, что компания, это — «портфолио умений, а не видов бизнеса». (Найджел Холден. Кросс-культурный менеджмент, 2005 г.).

Применительно к транснациональной компании, ресурсная модель организации может быть рассмотрена с точки зрения оргкультуры и с точки зрения взаимодействия организации с рядом различных культур бизнеса.

Оргкультура организации «отражает как национальность, так и демографические особенности работников и менеджеров» (Финк и Мейерхофф, 2001 г.).

Следовательно, национальную культуру можно рассматривать как один из факторов, влияющих на организацию. В части взаимодействия организации с множеством различных культур можно отметить, что фирмы, участвующие в международных экономических отношениях, зависят от множества внешних экспертов: налоговых служб, юристов, банкиров, рекламных и маркетинговых агентств. И в ситуации глобализации экономики транснациональным, интернациональным компаниям требуются новые формы специального знания: опыта, успешных приемов работы, удачных решений (применительно к местным культурам бизнеса). «С ростом мировой конкуренции такое кросс-культурное знание становится источником дополнительных преимуществ фирмы» (Финк и Мейерхоф, 2001 г.).

Важно, чтобы культура осознавалась и использовалась менеджментом организации как один из ресурсов, чтобы все ценности, заложенные в ней, трансформировались в знание. Такая трансформация превращает культуру в возможности организации, согласно ресурсной модели (рис.1), и далее в основополагающую компетентность, которая представляет собой «совокупность навыков и технологий, позволяющих компании давать покупателю нечто особенное» (Найджел Холден. Кросс-культурный менеджмент, 2005 г.).

Основополагающая компетентность, по мнению профессора Холдена (применительно к интернациональным компаниям), является результатом обучения совместному использованию знаний, представителями различных культур, которое возможно благодаря внутренним информационным сетям компании. Кросс-культурные технологии, которые повсеместно упоминаются в статье и являются основополагающей компетентностью компании, содействуя поступлению знаний, ценностей, опыта из различных культурных источников внутри и вовне организации и преобразуют их в поведение, товары или услуги.

Кросс-культурные технологии в действии Датская компания Novo Nordisk была основана в 1989 году в результате слияния двух  фармацевтических компаний — Nordisk Gentofte и Novo Industri A/S. (Сегодня Novo Nordisk — одна из крупнейших мировых компаний, специализирующаяся в сфере биотехнологий, второй в мире производитель инсулина, крупнейший производитель ферментов для пищевой промышленности и производства бытовой химии).

Любое слияние сопряжено с возрастанием напряжения внутри компаний, трениями между «коллегами поневоле». Кроме того, увеличилось число руководителей, возобладали административные методы работы и менеджмент компании утратил эффективный контакт с сотрудниками как в Дании, так и в филиалах. По мнению корпоративного руководства компании, возникла необходимость осуществить ряд инициатив, уменьшающих чувство разобщенности и улучшающих вертикальную и горизонтальную коммуникации.

Для достижения поставленных целей, Novov Nordisk применил фасилитацию. Суть последней состоит в способствовании, помощи, содействии, распространению необходимой информации на местах и созданию необходимых взаимодействий между подразделениями компании.

Важно, что фасилитация — это ни в коем случае не принуждение, это способствование естественному ходу событий в заданном направлении.

Фасилитация была реализована рабочей группой  из 14 человек (разных национальностей, выполняющих различные функции в компании: от научных до коммерческих; имеющих разное образование, обладающих обширными международными связями внутри компании и являвшихся приверженцами Novo Nordisk).

Задачей команды была помощь менеджерам корпорации в передаче ценностей, заложенных в принципах менеджмента Novo Nordisk (NN) всем отделениям компании. Фасилитаторы должны были стать необычными агентами изменений, так как, по мнению руководства NN, если все филиалы компании примут корпоративную философию, правила и ценности и будут честно стремиться к реализации целей компании, связь между ее подразделениями будет более оперативной и успешной. Это, в свою очередь, ослабит препятствия на пути к совместному использованию знания и будет содействовать инновациям и сотрудничеству между филиалами. Руководство компании было уверено, что согласованность действий укрепит этические стандарты компании и потребители компании в любой точке мира будут всегда уверены, что получат услугу известного качества.

Собственно фасилитирование состоит из трех компонентов: посредством необходимо аудита оценить, соблюдаются ли в подразделении стандарты компании, принципы менеджмента NN. Затем предоставить советы и помощь на месте, содействовать отделению в исправлении выявленных несоответствий существующим требованиям. И посредством выявленных местных успешных приемов работы помочь распространению опыта в организации.

Фасилитаторы (по оценке Найджела Холдена) представляли собой мультикультурную силу, призванную гарантировать, что каждое из отделений NN признает философию компании и управленческие предписания, выявлять лучший опыт и делать его доступным для всей организации.

С точки зрения кросс-культурного менеджмента здесь выделяются два направления работы: самоуправление фасилитаторов, как основа работы команды, и их взаимодействие с подразделениями, в которых проводится фасилитирование.

В части самоуправления команды фасилитаторов, у NN появился уникальный опыт создания группы людей, добровольно передававших друг другу знания и опыт, уважавших профессионализм друг друга (несмотря на разницу в возрасте, стаже работы), работавших на принципах равенства. В группе не было неформальных лидеров и «ответственных лиц». Самое главное, что фасилитаторы являются постоянно действующей группой в NN и то, что обнаруживается этой мультикультурной командой профессионалов, не может стать в компании известным никаким иным путем (по оценкам Найджела Холдена).

В части взаимодействия с подразделениями, фасилитаторы применяли свои коммуникативные навыки, знания языков, умение слушать и умение приспосабливаться к обстоятельствам (правильный выбор одежды, стиля общения, использования имен, титулов).

По оценке руководства NN, в результате работы фасилитаторов компания поняла, что соблюдение принципов работы, разработанных «сверху», не происходит само собой. Фасилитаторы достигли успеха и во внедрении правил в действие. Компания обнаружила, где именно не хватает компетентных сотрудников. Фасилитаторы выступили в качестве катализатора в налаживании коммуникации между различными структурами компании. Сами подразделения обнаружили, что искренний и прямой диалог с фасилитаторами всегда конструктивен. Было обнаружено, что когда фасилитатор говорил: «Я знаю пример хорошей работы», это приносило больше пользы, чем любой другой метод компании. А личное взаимодействие буквально ломало внутренние системы защиты в распространении информации и передаче полезного опыта.

В условиях глобализации, естественного смешения культур, языков, стилей ведения бизнеса, в условиях, когда географические границы действуют только на карте, а в деятельности транснациональных компаний их «как бы и нет», знание кросс-культурного менеджмента важно, актуально и применимо для компании любого размера и масштаба деятельности. Если внимательно присмотреться даже к одному примеру удачного применения кросс-культурных технологий, можно почерпнуть много полезного и для монокультурной компании.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура — это в первую очередь нормы поведения среди сотрудников компании и их отношение друг к другу, которые во многом формируются топ-менеджерами, HR-департаментом или лидером компании.

Негласные правила, которые со стороны можно описать фразой: «У них так заведено». Они являются инструментом эффективного стратегического развития бизнеса и формирования имиджа организации, как в случае мировых гигантов: Google, Apple, Adobe и т.п.

Помимо желания приобрести крутые продукты этих компаний, люди хотят и даже мечтают работать в их команде. Все это благодаря развитой позитивной корпоративной культуре.

Корпоративная культура существует в любой компании с момента ее зарождения, ее создание никогда не является стихийным, все традиции оттачиваются и копятся годами.

Понятие корпоративной культуры включает в себя множество аспектов:

• Ценности компании: моральные и материальные;
• Этические нормы и правила поведения в рабочем процессе;
• Стратегия компании и ориентир ее развития;
• Традиции и обычаи;
• Стиль руководства.

По-настоящему познакомиться с этими правилами сотрудник успевает, как правило, спустя 1-2 месяца с момента начала работы. Речь идет именно о работе в офисе.

С тех пор, как удаленка начала набирать популярность, у новых членов команды, которые просто физически не имеют возможности вживую взаимодействовать с коллегами или руководителем, возникают сложности адаптации, что замедляет этот процесс.

Виды корпоративной культуры

Существует несколько теорий и подходов, например, подход Дона Бека и Криса Кована.

Они выделили следующие типы корпоративной культуры:

• Культура принадлежности. В этом случае приоритетным всегда остается комфортный психологический климат в коллективе, команда воспринимается, как одна большая семья.
• Культура регламента. Во главе угла нормы и формальные правила, которые влекут за собой огромное количество бюрократический препятсвий и трат времени на согласование. 
• Культура доминирования. Приоритетными считают сила и данная лидерам власть.
• Культура успеха. Главное — результат. В таких компаниях уважают сотрудников, которые достигают успеха, высоких показателей и эффективности на благо развития организации.
• Культура согласия. Ключевая ценность — умение работать и принимать важные решения в команде. 
• Культура синтеза. Сотрудника оценивают исходя из его креативности и профессионализма в ходе решения задач.

Как показывает практика, чрезмерная регламентация рабочих процессов и доминирование со стороны начальства негативно сказываются на продуктивности и моральном состоянии сотрудников. Однако уже не такие недавние события, связанные с пандемией, позитивно повлияли на внимание топ-менеджеров к корпоративной культуре. 

«Компаний, которые называют свою корпоративную культуру агрессивной, в коронавирус стало меньше: если в 2019 году такие ценности как власть, соперничество и достижение целей любыми способами транслировались персоналу в 16% компаний, то сегодня — лишь в 9%.

И напротив, работодателей, которые поддерживают в трудовых коллективах взаимопомощь, атмосферу доверия и поддержки, стало больше: 64% два года назад и 71% сейчас». — Исследовательский центр портала SuperJob

Роль корпоративной культуры в развитии компании

Компания, которая развивается согласно заданному вектору и основам корпоративных отношений заведомо имеет больше шансов на успех. Команда, объединенная общими ценностями, взаимоуважением, мотивацией и заранее продуманных решениями, всегда будет достигать целей и приносить прибыль быстрее. Почему?

• Во-первых, наличие грамотно выстроенной корпоративной культуры располагает к доверительным отношениям с клиентами и партнерами, а также привлекает потенциальных сотрудников.
• Во-вторых, коллектив чувствует себя причастным к общему делу и цели. Сотрудники чувствуют свою значимость, это их мотивирует и вдохновляет на продуктивную командную работу.
• В-третьих, корпоративные ценности помогают сотрудникам быстрее и качественнее влиться в коллектив и рабочий процесс.

Этапы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры — это длительный, сложный и комплексный процесс, который включает следующие этапы.

Определение миссии компании и ее ценностей

Вы должны понимать, какие из ценностей руководства близки другим сотрудникам компании. Проводите мониторинг корпоративной культуры в формате анонимных опросов, анкетирования, регулярные ревью с новыми сотрудниками и т.п.

Раз и навсегда запомните: перенимать чужие ценности, а тем более создавать корпоративную культуру под копирку с другой организации — заведомо проигрышная стратегия, обреченная на провал с самого начала. Вы должны верить в свои цели, идеи, традиции и нормы от начала до конца.

Формулировка норм поведения сотрудников

Речь идет о корпоративной этике и атмосфере в коллективе, начиная с формата обращения сотрудников друг к другу на «ты» или на «вы», и заканчивая внешним общением с клиентами или партнерами.

Основные мысли можно отразить в официальном положении о нормах поведения сотрудников. Туда могут быть включены принципы совместной работы, правила поведения в коллективе, этические нормы и пр. Это упростит задачу ознакомления и адаптации на рабочем месте. Однако этого недостаточно, чтобы все работало как часы.

Тщательный подбор персонала HR-менеджерами и последующая помощь в адаптация сотрудника, «ритуалы посвящения» — все это должно происходить параллельно. Только тогда у вас получится сформировать сплоченный коллектив.

Определение традиций компании

Корпоративы, тимбилдинги, подарки для сотрудников и конкурсы — все это входит в разряд традиций и ритуалов, которые сплачивают коллектив и делают его дружнее. По мере накопления этих ритуалов новым сотрудникам становится проще адаптироваться на новом рабочем месте и влиться в коллектив.

Помимо этого, такие элементы внутренней культуры выступают в качестве нематериальной мотивации для коллег, которые могут стать решающим фактором при выборе места работы.

Создание комьюнити с помощью корпоративной айдентики

Сотрудник должен чувствовать свою принадлежность к организации как к одной большой команде, состоящей из людей, а не из роботов, которые просто выполняют ежедневно свои функции. В этом играет очень большую роль корпоративная айдентика.

Многие организации выпускают мерч для сотрудников и партнеров компании. Что у вас ассоциируется с корпоративным мерчем? Кружки с логотипом компании? Блокноты и ручки?

Все это имеет право на существование, однако стоит мыслить шире, подходить к вопросу креативно и ставить себя на место человека, который будет пользоваться этими вещами. Разве впечатлит или останется в памяти заурядная кружка или ежедневник?

Наш отдел маркетинга удивляет каждый раз: то это музыкальная шкатулка, то именные хоккейные джерси, то дождевики. Все это не оставляет равнодушными не только наших сотрудников, но и людей, которые просто следят за жизнью компании: все хотят их получить. 

Корпоративная культура = искренность

Подведем итоги. Корпоративная культура — это в первую очередь про человека.

Какой вектор развития вы бы ни выбрали, это должно быть полностью ваше искреннее решение без фальши и лицемерия.

In a globalized economy, cultural sensitivity is essential. Understanding and knowing about cultural differences is a crucial skill for succeeding in business. Understanding language nuances, etiquette and cultural time management differences can help you navigate many complex interactions.

Don’t let a deal fall apart due to cultural misunderstandings: Do some research and be open to new cultural experiences and expectations when doing business across borders.

Customs, Mannerisms and Gestures

When doing business with an affiliate from another country, consider the cultural differences that may be presented. This includes basic customs, mannerisms and gestures. For example, If a salesperson approaches a meeting with knowledge of a customer’s cultural background, then his words, body language and actions can all be adapted to better suit those of the customers. This in turn may lead to being better liked by the customer, ultimately increasing the salesperson’s opportunity to close the deal.

Language Barriers and the Importance of Tone

In some countries, like the United States and Germany, it is common for people to speak loudly and be more assertive or aggressive when sharing ideas or giving direction. In countries like Japan, people typically speak softly and are more passive about sharing ideas or making suggestions. When interacting with people from different cultures, speaking in a neutral tone and making a conscious effort to be considerate of others’ input, even if it is given in a manner to which you are not accustomed, can help foster effective business communication.

Research the Target Audience

When launching a marketing campaign or advertising to members of a different culture, always research the target market prior to beginning the campaign. Levels of conservatism, gender views and ideologies can vary greatly between cultures. Presenting a campaign that is not in line with specific cultural norms can insult the target audience and greatly hinder the campaign. Being aware of cultural norms can also help your company narrow down the target audience.

For instance, in Japan and Austria, men usually are in control of decision making, but women make the majority of purchasing decisions in Sweden.

Technology and Time Differences

Due to globalization, people from various cultures and countries increasing conduct business with each other. Technology enables people to easily connect with people around the world in a moment’s notice, but there are a few rules to remember before doing so.

If making an international phone or video conferencing call, be conscious of the time zone differences and make sure to set a reasonable time for all involved parties to interact. It is important to remember that cultural differences can also affect availability. For instance, just because you schedule a conference call for the middle of the business day does not mean that the time will be favorable for the people you are conducting business with. Many Spanish cultures have longer lunch breaks than Americans are accustomed to, which means there may be a two- to three-hour time period during the day in which the person you would like to meet with is unavailable.

Asking for availability prior to making the call is the best way to avoid any confusion. Once you are able to connect, speak clearly and slowly.

Politics and National Pride

Political influences, both past and present, can potentially affect the way a person or company does business. Some cultures have a very strong sense of nationalism and government pride, and therefore, are more comfortable and willing to purchase from companies with some sort of government backing. Conducting business with those of differing cultures can also impact negotiations if there are on-going political disputes between the involved parties’ countries of origin.

To avoid conflict, it is best to avoid discussing any political matter that does not directly pertain to the business at hand. This is also true for inter-office interactions.