Процессы глобализации в мировой индустрии гостеприимства. Интеграция России в мировую индустрию гостеприимства.
Глобализация
– это процесс всевозрастающего
воздействия различных факторов
международного значения (например,
тесных экономических и политических
связей, культурного и информационного
обмена) на социальную действительность
в отдельных странах. В буквальном смысле
этот термин означает «международная
интеграция». Она может быть описана как
процесс, по средствам которого люди
мира объединены в единственное общество.
Этот процесс – это комбинация
экономических, технологических,
социокультурных и политических сил.
В
последние десятилетия международный
туризм сделал гигантский рывок,
превратившись в одну из самых крупных
и высокодоходных отраслей мирового
хозяйства. На его долю приходится 7%
общего объема инвестиций, 5% всех налоговых
поступлений и треть мировой торговли
услугами.
В
настоящее время туризм обретает все
более глобальный характер. Становление
общемирового туристского рынка
сопровождается мощными процессами
транснационализации, которые находят
выражение в международном переплетении
частных капиталов, усилении связей
между монополиями разных стран и в
широком развитии транснациональных
компаний в сфере туристского бизнеса.
Многие предприятия индустрии
гостеприимства, объединяясь в крупные
хозяйственные комплексы, преодолевают
рамки отдельных государств и влекут за
собой ломку национальных барьеров. За
короткий временной интервал они
превратились в заметное явление
международной жизни и, словно нити,
опутали мировое пространство. Эти новые
экономические образования, соответствующие
более высокому уровню концентрации и
централизации производства и капитала,
способствуют утверждению и распространению
международных стандартов туристского
обслуживания.
Поистине
мировой охват имеют глобальные
компьютерные сети резервирования,
которые объединили внешние системы
связи авиакомпаний с комплексом
компьютерных сетей отелей, турагентств,
фирм по прокату автомобилей и т. д. Они
позволяют резервировать пакеты туристских
услуг или отдельные их элементы – от
авиаперелетов и размещения в отелях до
билетов в театр и страховых полисов.
Все существующие глобальные компьютерные
системы бронирования выполняют одни и
те же функции и в этом, безусловно, схожи.
Вместе с тем каждая из них имеет
характерные особенности, выделяющие
ее в ряду подобных сетей и позволяющие
вести конкурентную борьбу на рынке
информационных услуг.
Глобализация
и концентрация гостиничного бизнеса
проявляются в создании крупных корпораций
и гостиничных цепей. Такой подход
позволяет гостиничным предприятиям
перегруппироваться и привлечь
дополнительные ресурсы для развития
своего бизнеса. Гостиничные предприятия
концентрируются через создание союзов
или ассоциаций, не нарушающих их
юридическую и хозяйственную
самостоятельность, но позволяющих
проводить совместные маркетинговые
программы, вести исследовательскую
деятельность, формировать единую систему
подготовки и переподготовки кадров.
Интеграционные
процессы в сфере гостиничного хозяйства
вызваны объективной необходимостью:
—
обеспечения стабильной загрузки
гостиницы. Поэтому в основе каждой
гостиничной цепи лежит собственная
система бронирования, ориентированная
на первоочередную загрузку входящих в
цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть,
что система гостиничного бронирования
сама подвержена интеграционным процессам
(системы гостиничного бронирования,
принадлежащие крупным авиакомпаниям,
а также системы бронирования номерного
фонда гостиниц, принадлежащие независимым
консорциумам). Включение в такие системы
электронного бронирования стоит дорого,
и независимой гостинице это не под силу;
—
формирования качественной гостиничной
услуги, что зависит от целого ряда
факторов: оформления интерьера, качества
оборудования, квалификации персонала
и обеспечения безопасности проживающих
и их имущества. Поэтому все ведущие
гостиничные объединения имеют собственные
нормативы и стандарты оснащения всех
помещений гостиницы, а также технологию
и стандарты обслуживания. Для того чтобы
обеспечить соответствие гостиниц
принятым нормативам и стандартам
оснащения, гостиницы идут на создание
не только мощных централизованных
снабженческих организаций, но и
специализированных предприятий по
производству и ремонту оборудования и
мебели.
Основные
черты гостинично-ресторанного и
туристического комплекса.
Гостинично-ресторанное хозяйстсво и
туризм как отрасли сферы услуг. Роль и
значение гостинично-ресторанного
хозяйства и туризма в народном хозяйстве
страны.
Гостинично-ресторанный
бизнес принято
сейчас называть индустрией
гостеприимства.
Индустрия гостеприимства — бизнес,
направленный на обеспечение приезжих
людей жильем, пищей, а также
на организацию их досуга.
Комплексообразующими
услугами гостиничного предприятия
являются размещение (предоставление
номеров и связанных с этим услуг) и
питание (как сочетание производства,
торговли и обслуживания). Помимо двух
комплексообразующих услуг, гостиничные
предприятия оказывают ряд прочих услуг,
к которым относятся: услуги конференц-залов,
прокат автомобилей, фитнес-центров и
многое другое.
Гостиничные
и ресторанные предприятия, являясь
частью сферы обслуживания, предоставляют
услуги, обладающие общими для всех услуг
свойствами и некоторыми дополнительными
особенностями.
Среди
особенностей гостиничных услуг выделяют
следующие:
-
неосязаемость
гостиничной услуги: невозможность ее
оценки до момента потребления; -
неодновременность
процессов производства и потребления:
как правило, для большинства услуг
характерна одновременность процессов
производства и потребления, но отдельные
услуги гостиницы не подразумевают
присутствие клиента (уборка номера не
совпадает с моментом заселения гостя); -
непостоянство
качества – одна из основных причин
недовольства гостей. Качество услуги
во многом зависит от того, кто и при
каких условиях ее оказывает; -
сезонность
спроса. Эта особенность влияет на
загрузку гостиниц, а, следовательно, и
на показатели эффективности их
деятельности; -
колебание
спроса зависит, прежде всего, от времени
года и дня недели, а также специализации
предприятия (в зависимости от его
местоположения).
Экономические
возможности развития индустрии
гостеприимства в международном масштабе
создали благоприятные условия для
развития организационно-экономических
процессов в отдельных странах.
Для
многих из них индустрия гостеприимства
является:
1)
важнейшим источником валютных поступлений;
2)
фактором, стимулирующим рост платежного
баланса;
3)
мощным стимулом развития и диверсификации
многих отраслей.
Индустрия
гостеприимства оказывает воздействие
на экономику практически по всем аспектам
фундаментального определения этой
сферы жизни общества. В экономическом
отношении индустрия гостеприимства
рассматривается:
1)
как определенная совокупность
общественных отношений в сфере
производства, обмена и распределения
продукции;
2)
часть народнохозяйственного
комплекса данной страны, включающая
определенные отраслевые виды
производства и экономической
деятельности;
3)
экономическая наука, изучающая
индустрию гостеприимства как отрасль
хозяйства страны или региона;
4)
современная экономическая теория,
изучающая поведение людей как хозяйствующих
субъектов на всех уровнях туристской
экономической системы в процессах
производства, распределения, обмена и
потребления туристских услуг в целях
удовлетворения человеческих потребностей
при ограниченных ресурсах семьи, фирмы
и общества в целом.
С
точки зрения фундаментальной
экономики индустрия гостеприимства
представляет собой экономический
комплекс, развитие которого в большей
степени объясняется мирохозяйственными
процессами и отношениями, нежели
имманентными (внутренними) причинами.
В
развитых странах доля услуг в
валовом внутреннем продукте достигает
70%. В настоящее время растет заинтересованность
в развитии индустрии гостеприимства
как на международном, так и национальном
и региональном уровнях, так как туризм
и гостиничный бизнес являются катализатором
развития всех секторов экономики.
Существенно положительные социально
экономические воздействия индустрии
гостеприимства на национальном и
региональном уровнях:
—
новые рабочие места, созданные
благодаря туризму и гостиничному
бизнесу;
—
мультипликативный эффект;
—
вклад в государственные и
региональные доходы.
Социокультурные
выгоды:
—
повышение жизненного уровня
населения;
—
сохранение культурного наследия;
—
содействие созданию и поддержке
музеев, сохранению и финансированию
культурно-исторических памятников;
—
усиление чувства гордости
населения за свою культуру
и самобытность;
—
обеспечение возможностей для
межкультурных обменов.
Современный
гостиничный бизнес как
экономическое явление:
—
имеет индустриальную форму;
—
выступает в виде гостиничного продукта
и услуг, которые не могут накапливаться
и транспортироваться;
—
создает новые рабочие места и выступает
зачастую пионером освоения новых районов
и способствует ускоренному развитию
национальной экономики;
—
выступает как механизм перераспределения
национального дохода в пользу стран,
специализирующихся в гостиничном
бизнесе;
—
является мультипликатором роста
национального дохода, занятости и
развития местной инфраструктуры и роста
уровня жизни местного населения;
—
характеризуется высоким уровнем
эффективности и быстрой окупаемостью
инвестиций;
—
выступает как эффективное средство
охраны природы и культурного наследия,
поскольку именно эти элементы составляют
основу его ресурсной базы;
—
совместим практически со всеми отраслями
хозяйства и видами деятельности человека,
поскольку именно их дифференциация и
дискретность и создают ту разность
потенциалов рекреационной среды, которая
вызывает потребности людей к перемене
мест и познанию.
11
вопрос.
Системы управления в гостиничном
бизнесе. Основные факторы выбора системы
управления.
Виды
систем управления гостиничным
предприятием: с привлечением иностранного
менеджмента, ведомственные гостиницы,
частные гостиницы, некоммерческие
гостиницы. Автоматизированные системы
управления гостиничными предприятиями.
Система
управления – практикуемый способ
влияния на объект управления. В гостиничном
бизнесе это средство размещения и/ или
персонал. Рассматриваются пять основных
видов организационных систем.
-
Линейная
СУ – непосредственное воздействие на
персонал гостиницы и бизнес – процессы
со стороны менеджера конкретной службы
или иного подразделения, которое
вычленяется как центр доходов. Например,
ресторан при отеле. Данная система
отталкивается от принципов единоначалия
и возлагает всю полноту ответственности
на конкретного менеджера, что означает
требования высокой компетентности
этого администратора. Применима в
бутиках и в мини –отелях. -
Функциональная
СУ отталкивается от дифференциации
функций управления, когда бизнес –
процессы разделяются на изолированные
операционные отрезки, а управленческие
воздействия – на воздействия по
функциям. В результате каждый бизнес
–процесс получает своего менеджера,
даже если созданное подразделение не
является центром образования доходов.
В отелях выделяют службу приема и
размещения, отдел кадров, бухгалтерию
и т.д. Функциональные руководители
слабо взаимодействуют друг с другом,
их деятельность координируется
заместителем директора гостиницы. -
Линейно
–функциональная СУ создавалась путем
синтеза предыдущих систем. При этой СУ
основная ставка делается не на
подразделения, но на функциональные
звенья. Они линейно подчинены менеджерам
в пределах конкретного участка бизнес
– процессов. Особенно выгодно и удобно
выделить необходимое количество звеньев
в службе приема и размещения, которая
выполняет большой объем крайне
ответственной работы. На практике она
применяется лишь в крупных гостиничных
комплексах, где остро стоит вопрос
рациональной организации труда. -
Дивизионная
СУ выстраивается на уровне производства
услуг по отдельному критерию –
гостиничному продукту, группе клиентов
и т.д. Она ориентирована на выделение
источников дохода, только этими
источниками становятся продукт (комплекс
услуг) и группа клиентов. Например, для
спа – отеля важно наладить управление
в сферах: массаж, ванны, диета. -
Матричная
СУ ориентирована на конкретный бизнес
– проект или определенную программу
развития. Формируется на базе
функциональной путем наложения на
последнюю линейной системы управления
избранным проектом, который возглавляется
отдельным менеджером – куратором.
Может применяться лишь временно, пока
реализуется составленная программа.
Возникает при расширении бизнеса или
освоении новых услуг.
Существующие
системы управления гостиничным
предприятием осуществляют: управление
ресурсами гостиницы, поддержку единой
системы безналичных платежей для гостей,
автоматизацию текущей деятельности,
многофакторный анализ деятельности
гостиницы, взаимодействие с внешними
программами и устройствами (телефоном,
платным TV). Такая система состоит из
нескольких различных модулей, блоков,
компонентов или подсистем в зависимости
от категории, вместимости, потребностей
гостиницы и поставленных задач.
Базовые комплекты автоматизации обязаны
включать следующие модули:
бронирование; поселение; выезд;
бухгалтерию; администрирование;
управление номерным фондом. Система
должна обеспечивать равномерную загрузку
номерного фонда и согласованную
работу
службы бронирования, расчётной части,
поэтажной службы и других.
Для
управления внутренними бизнес-процессами
необходимо использовать различные
автоматизированные системы управления
(АСУ). АСУ гостиницы – специализированный
пакет программ, обеспечивающий работу
гостиничного персонала на своих рабочих
местах и оперативное принятие решений
на всех этапах технологического цикла,
от резервирования мест до получения
отчета по деятельности гостиницы. АСУ
гостиницы должен иметь интерфейс с
программами, автоматизирующими смежные
департаменты, или со смежными программами
– бухгалтерской программой, АСУ
ресторана, телефонным тарификатором,
системой контроля доступа, и конечно,
с системой удаленного бронирования.
Эти системы, или подразделения, должны
работать не изолированно друг от друга,
а обмениваясь информацией между собой.
Информация может быть в виде документации
на бумаге или в электронном виде.
Автоматизация
процессов функционирования гостиницы
– обязательное условие к успешной
работы гостиницы, а эффективное
использование собранных данных является
ключевым фактором ее конкурентоспособности.
В
зависимости от формы собственности
выделяют следующие гостиницы:
1) частные.
2) ведомственные;
3) с
привлечением иностранного менеджмента;
4) некоммерческие.
13
вопрос.
Формы управления современной
гостиницей.
Управление
гостиницей по контракту. Содержание
контракта на управление гостиницей.
Формы контроля в процессе управления
по контракту. Франчайзинг в гостиничном
бизнесе.
Договор
франшизы, обязанности франчайзера и
франчайзи по договору франшизы.
В
гостиничной индустрии в условиях
усиления конкуренции возникла
необходимость разнообразия, сочетания
различных организационных форм
управления, что приводит достижения
большей эффективности экономического,
финансового, информационного потенциала
предприятий Современному состоянию
развития форм управления в гостиничной
сфере присуще единоличное управление
на независимой основе и различные формы
корпоративного управления. Из
распространенных в международном опыте
форм управления выделяют управление
по контракту, управления согласно
договору франчайзинга, аренду.
Управление
по контракту предусматривает письменное
соглашение, заключенное между владельцем
отеля и компанией или менеджером,
специализирующихся в управлении таких
предприятий. Управление передается
высококвалифицированным специалистам,
обеспечивающим меньший риск в конкурентных
условиях среды гостеприимства, имеющим
опыт в сфере маркетинга и сбыта, широкое
использование и современных информационных
систем, в частности централизованных
систем бронирования. Весомым фактором
заключения взаимовыгодных соглашений
между управленческой фирмой и владельцем
предприятия гостеприимства является
нежелание или недостаточные знания и
опыт у владельцев предприятий для
обеспечения эффективного управления,
страх перед риском. Чаще контракт между
владельцем и управляющей компанией
заключается на срок пять, десять или
двадцать лет. За услуги по управлению
компания получает управленческую
вознаграждение.
К
управленческим фирм выдвигают следующие
основные требования:
—
опыт и надежность, умение точно определить
сегмент рынка и стратегии увеличения
доходов;
—
обеспечение высокого качества гостиничного
продукта;
—
умение эффективно управлять персоналом;
—
гарантировать поступление акционерного
капитала, его результативное использование;
—
заключение выгодных контрактов в
сотрудничестве с другими
предприятиями-партнерами в аналогичном
и другом бизнесе
При
заключении контракта регламентируют
условия:
—
лишение прав собственника предприятия
индустрии гостеприимства вмешиваться
в процесс управления на срок действия
контракта;
—
защита или освобождение управляющей
компании от ответственности (физического
лица) за любые действия — исключение
составляют умышленные действия, вызванные
неосторожностью в процессе управления;
—
финансовая ответственность владельца
гостиницы за все расходы согласно
осуществляемыми операциями, а также
все оперативные риски, связанные с
правом собственности;
—
контракт на управление, который
заключается на конкретный срок — б, 10
или 20 лет;
—
размер управленческого вознаграждения,
указанный согласно валового дохода или
прибыли;
—
условия восстановления контракта;
—
досрочное прекращение действия контракта
в связи с несоблюдением одной из сторон
названных в нем условий протяжении
законодательно установленного времени
с момента уведомления о выявленных
нарушениях, совершенных противоположной
стороной.
Преимущества
и недостатки управления по контракту
для владельца отеля
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Управляющая
Свобода Инвестирование |
Отсутствие Трудности |
Преимущества
и недостатки управления по контракту
для управляющей компании
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Расширение Отсутствие |
Ограничение Прекращение |
Франчайзинг
(франц franchise — льгота, привилегия) —
контрактное партнерство между владельцами
гостиничных компаний и независимыми
гостиничными предприятиями, купить
право на производство и реализацию от
его имени и под торговой маркой владельца
определенного вида товаров и услуг.
Управление, согласно договору франчайзинга,
осуществляют по следующей схеме:
франчайзер предоставляет право франчайзи
применять собственную торговую марку,
технологию и методы работы, систему
резервирования, наработанные маркетинговые
методы, систему скидок и т.п. Фирма
франчайза, наряду с другими льготами,
участвует в рыночной стратегии
франчайзера. Кроме вступительного
взноса, франчайза обязана обеспечивать
роялти (отчисления), определены объемам
операций. В гостиничной сфере составляют
в среднем 3-4% дохода с каждого сданного
номера.
Франчайзер
должен осуществлять, с целью контроля
и увеличения роялти, периодический
мониторинг предприятий, проверку
производства и давать рекомендации для
повышения его производительности. Они
могут касаться внедрения новых видов
обслуживания, использования
модернизированного оборудования,
современных информационных технологий,
изменения интерьера и других элементов
диверсификации, чтобы создать новый
имидж предприятия.
Преимущества
и недостатки управления по договору
франчайзинга для франчайзера
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Возможность |
Вероятность Усложнение |
Преимущества
и недостатки управления по договору
франчайзинга для франчайзи
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Помощь
Использование
Доступ Получение |
Регламентированный Потребность |
Аренда
(лизинг) как форма управления в гостиничной
сфере развивалась с середины XX в.
Отдельные случаи лизинга связывают с
государственными отелями, которые для
повышения эффективности управления
отдают их в аренду опытным менеджерам,
другой случай связан с экономической
экспансией крупных гостиничных
корпораций, ослабляющих конкурентные
позиции отдельных предприятий. Основание
для арендных отношений — соглашение, в
котором указаны обязанности сторон и
срок действия аренды Размер платы за
аренду гостиничного предприятия
определяют как определенный процент
от предоставления основных и дополнительных
услуг.
Преимущества
и недостатки управления, согласно
договору аренды, для арендодателя
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Возможность Доходы |
Риск
Трудности Потеря |
Преимущества
и недостатки управления, согласно
договору аренды, для арендатора
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Проникновение
Получение Возможность |
Регламентированный Арендованные |
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Глобализация и централизация гостиничного бизнеса на современном этапе
Выпускная квалификационная работа
Глобализация и централизация гостиничного бизнеса на современном этапе
Введение
гостиничный управление менеджмент гостеприимство
В наше время расширения международных культурных связей и глобализации особенно остро возник вопрос о развитии современных, комфортабельных гостиниц, готовых широко распахнуть двери перед гостями из других стран. При этом важно создание так называемых гостиничных цепей, т.е. сетевых гостиниц, обладающих своим особенным, узнаваемым обликом и сервисом высокого уровня. Необходимо изучить вопрос о том, что же отличает сетевую гостиницу от автономной, принадлежащей одному владельцу или группе. Очевидно, что гостинице, входящей в сеть, не стоит разрабатывать какой-то свой, механизм управления и проверять его на успешность и жизнеспособность. Поэтому каждая сетевая гостиница становится частицей единого целого организма, подчиненного общим законам развития. Но при этом вхождение гостиницы к сети подразумевает определенную унификацию стандартов обслуживания.
События последних десятилетий в Российской Федерации сделали актуальными такие понятия как рынок и государственная политика в экономической сфере. Но все эти процессы породили множество проблем, как политического, так и социально — культурного характера. Распад СССР, разрыв внутренних и внешних политических, экономических и культурных связей, распад СЭВ — вот лишь внешние признаки ситуации, сложившейся в России.
Тем не менее, наша страна уже прошла самый тяжелый участок пути к современному рыночному хозяйству. Но кроме положительных, в этом процессе прослеживаются и отрицательные стороны. Многолетняя политическая и экономическая изоляция закончилась, сменившись бесконтрольным установлением внешнеполитических и культурных связей, что само по-себе породило множество проблем. И одной из них стала организация внедрения передовых стандартов обслуживания в предприятиях гостинично-ресторанного хозяйства. Возросшая открытость страны для иностранных туристов, безусловно, является положительным явлением. Но при этом возникает вопрос об их беспристрастности и объективности. Падение железного занавеса, на протяжении долгих десятилетий разделявшего мир на два лагеря оказалось настоящим шоком как для россиян, так и для жителей стран Европы, внезапно увидевших в России страну, живущую напряженной жизнью.
При этом нужно учитывать как зарубежный, так и отечественный опыт организации обслуживания населения в сфере гостиничного бизнеса. И именно подобной проблематике посвящается дипломная работа.
Нельзя забывать о том, что основной целью гостиничного оператора остается управление гостиничным объектом в строгом соответствии со стандартами, принятыми в той или иной фирме. Это экономически выгодно собственнику, т.к. позволяет быстро вернуть средства, инвестированные в постройку и развитие отеля. Кроме того, это помогает быстро и просто обеспечить успешную деятельность гостиницы для получения растущих доходов и сделать гостиничное предприятие стабильным и перспективным.
Нужно помнить о жёсткой конкуренции на рынке гостиничных услуг. Поэтому каждое предприятие в гостиничной сфере должно быть конкурентоспособным, т.е. должно соответствовать высоким требованиям, быть не хуже, а лучше других. Для этого нужно иметь свой сегмент рынка, но и расширить его. Поэтому на руководство гостиниц ложится высокая ответственность по поиску новых форм и методов обслуживания клиентов [8].
И поэтому актуальным для руководителей российских гостиниц приобщиться к мировому опыту создания гостиничных цепей, так широко распространенным в мире, особенно, в Европе и США. Ведь ни для кого не секрет, что многие крупные гостиничные сети стали не только носителями особой философии ведения бизнеса, но и настоящими визитными карточками своих стран и континентов.
Эта тема актуальна для изучения, т.к. увеличение притока туристов в Россию из стран ближнего и дальнего зарубежья заставил руководство гостиниц искать новые формы обслуживания и пересматривать уже имеющийся в этой сфере опыт.
Объект исследования дипломной работы: основные тенденции развития гостиничного бизнеса в России и в зарубежных странах.
Предметом исследования дипломной работы является развитие гостиничных цепей в России.
Целью написания дипломной работы является анализ процессов глобализации и централизации в гостиничном бизнесе, развитие философии современного бизнеса в гостиничной сфере.
Задачами дипломной работы являются:
1.изучение современных тенденций развития международных гостиничных цепей;
2.анализ российского опыта создания гостиничных цепей;
.проведение исследования перспектив развития гостиничных цепей в России.
Эта тема имеет большое практическое значение, т.к. изучение научных основ формирования гостиничных цепей должно существенным образом повлиять на развитие туризма в России.
При написании дипломной работы были использованы следующие методы: анализ научной литературы по вопросам теоретических основ развития туризма, а также изучение Интернет-ресурсов туристической тематики. Настоящая дипломная работа во многом основана на собственном опыте, полученном в процессе прохождения преддипломной практики.
Рассмотрение такого круга проблем имеет большую практическую значимость, поскольку оно должно помочь составить представление о наличии возможностей развития отечественных гостиниц и обобщить имеющиеся сведения по такой достаточно новой проблеме, как внедрения передовых стандартов обслуживания в предприятиях гостиничного хозяйства и создания цепей гостиниц [11].
Кроме того, уже имеющийся опыт может быть с успехом применён в настоящее время, поскольку в России широко внедряются новые технологии и стандарты.
Дипломная работа строится на анализе научно — исследовательской литературы и на основе практической работы в ресторане.
Практическое участие автора дипломной работы в деятельности службы приема и размещения гостей в гостинице позволил ознакомиться с особенностями технологии работы гостиничного предприятия. Написание дипломной работы является основным этапом анализа личного опыта автора дипломной работы.
Кроме того, к эмпирическим методам, примененным при написании дипломной работы необходимо отнести наблюдение автором процесса работы службы приема и размещения в гостинице и анализ системы взаимодействия между службами гостиницы. Особенно важным было изучение системы управления персоналом в гостиничном предприятии и особенностей обслуживания гостей.
Дипломная работы имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованных источников, который состоит из 40 наименования. Работа изложена на 81 странице машинописного текста.
1. Гостиничная цепь как система гостеприимства
.1 Исторические этапы процессов глобализации в гостиничном бизнесе
Неудивительно, что появление и последующее развитие гостиничной индустрии связано с историей развития человечества.
С начала ХХ в. стали появляться шикарные гостиницы, которые могли удовлетворить высокие запросы буржуа и знати. В России в ту эпоху были открыты такие гостиницы, как «Метрополь», «Европа», «Националь». Уже тогда стало ясно, что гостиничная индустрия является важной отраслью экономики [15].
Несмотря на то, что история гостиничной индустрии в США не такая древняя, как в странах Европы или в России, именно США оказали решающее воздействие на развитие мировой индустрии гостеприимства. О развитости гостиничного бизнеса в США говорит хотя бы то, что даже самые известные американские президенты как Дж. Вашингтон и А. Линкольн, владели собственными тавернами.
Начиналось все, как и в остальных уголках мира, с таверн и постоялых дворов. Есть свидетельства, что еще в первые годы колонизации в Джеймстауне (штат Вирджиния) существовала таверна. Но открытие голландцами первой известной американской таверны под названием Stadt Huys, в Новом Амстердаме датируется 1642 г. Для американских постоялых дворов была характерна схожесть на английские, тип организации которых был тогда лучшим в Западном мире.
Первой американской гостиницей стал 70-комнатный City Hotel, который открылся в 1794 г. на нью-йоркском Бродвее. Эта страна всегда отличалась большой потребностью в предприятиях размещения, так как иммигранты, следовавшие сюда непрерывным потоком, нуждались во временном жилье. Этот спрос находил предложение в виде бурного развития отелей. Кроме того, в Америке отсутствовали аристократические дворцы, как в Европе, пригодные для проведения балов и других «общественных мероприятий», поэтому они проводились в гостиницах, для чего там, как правило, обустраивался специальный зал [11].
Как и во многих других сферах, США и в гостиничном бизнесе были родиной многих нововведений, в частности, технического оснащения гостиниц. Уже в 1829 г. американские предприятия размещения могли похвастаться современными одноместными и двухместными номерами, имеющими замок в дверях и умывальник с гостиничным мылом. Американский отельер с мировым именем, Статлер, в начале XX века сформировал современный набор оснащения для гостиничных номеров. К середине XIX в. здесь был введен в эксплуатацию первый отель с центральным отоплением, и именно американские отели первые узнали, что такое лифт и ванна в номере. Американский 6-этажный отель стал также первым в мире небоскребом.
В 1920-х гг. в Америке серьезным нововведением гостиничного бизнеса стал мотель. Принципиальная новизна его, как предприятия сферы гостеприимства, заключалась в предоставлении ночлега постояльцу и места для размещения его авто. Причиной этого стала бурная автомобилизация Америки, происходившая в те годы благодаря конвейерной сборке популярных фордовских автомобилей. Однако популярность мотели получили только после войны, в 1940-1960-е гг. когда американцы полным ходом строили дороги [17].
Затем пришло время развития воздушного транспорта и, соответственно, расширения сети гостиниц, которые вырастали вокруг аэропортов. Появление в начале 1970-х гг. на международных линиях «Боинга-747» привело к буму в международном бизнесе и туризме. Начали расширяться международные гостиничные компании, а затем наступила эра развития международных гостиничных сетей, и здесь США вновь выступили в роли первопроходцев с брендом Hilton, гостиницы которого известны и популярны сегодня во всем мире.
Безусловную гордость мировых гостиничных цепей составляют отели Ritz, одни из самых дорогих и известных в Европе. Они носят имя швейцарца Цезаря Ритца, который внес огромный вклад в развитие мировой гостиничной индустрии. Вопреки мнению многих, Ритц был не владельцем, а лишь наемным управляющим отелей. Однако он вошел в историю развития гостиничного дела с такими нововведениями, как, например, оркестр, который играл в ресторане (при самом Ритце — музыку Штрауса). Он быстро понял, что с помощью музыки можно удлинить процесс еды и повысить доходы от напитков [20]. Швейцарец Ритц был фанатиком гостиничного бизнеса. Он стремился довести до совершенства самые, казалось бы, мелкие детали. Например, он проводил эксперименты с освещением в ресторане отеля, только для того, чтобы на дамах «заиграли» украшения. Именно такая преданность своему делу объясняет тот факт, что сеть отелей Ритц вскоре стала излюбленным местом проведения досуга европейской элиты.
Эрнест Хемингуэй как-то сказал, что, когда он воображает себе сцены райской жизни, то происходят они исключительно в отеле «Ритц» в Париже. И сегодня высокие стандарты, которые характеризовали самые известные международные гостиничные цепи во времена их основания, продолжают оставаться для них главными принципами деятельности и причиной огромной популярности и заслуженного уважения клиентов [17].
В России первыми предприятиями размещения были постоялые дворы, в которых путникам за определенную плату предоставлялись жилье и еда. Хотя паломники, которые прибывали в большие города для богомолий, имели возможность бесплатно размещаться на монастырских дворах. С XVI века на основе постоялых дворов начали возникать гостиные дворы, которые отличались от первых более сложной инфраструктурой и имели не только комнаты, но также торговые ряды и склады. Как правило, и проживали в гостиных дворах купцы, которые имели здесь все возможности для торговли и осуществления сделок. В Великом Новгороде, который был известен как крупнейших торговый центр тех времен, создание первых гостиных дворов датируется еще XII в. Для гостиных дворов того времени было характерно подразделение по «национальному» признаку. Так, можно было проживать в Немецком, Английском, Греческом и Армянском дворах. В больших российских городах и сегодня можно встретить здания гостиных дворов, пережившие века и дошедшие до наших дней.
Российские гостиничные учреждения тех лет работали в соответствии со сводом специальных правил, который назывался «скра». В его положениях содержалась информация о правилах проживания, оплате, внутреннем распорядке, противопожарной безопасности и даже правилах поведения за столом. Одним словом, этот свод для прежних хозяев и постояльцев предприятий размещения был тем же, чем для нынешних участников и клиентов гостиничного бизнеса являются действующие «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации».
Начиная с XII в., с развитием транспортного и почтового сообщения, на Руси также начали появляться придорожные постоялые дворы, так называемые «ямы», располагающиеся друг от друга на расстоянии конного перехода. Там путники имели возможность отдохнуть и поменять лошадей [24].
Рост промышленного производства и расширение торговых связей в XVIII-XIX вв. привел к росту городского населения и расширению сети гостиниц. Так, к 1818 г. в Москве функционировало 7 гостиниц, Петербург в 1900 г. располагал уже 325 гостиницами. Всего же к 1910 г. в России насчитывалось 4685 гостиниц (в это количество не входили постоялые дворы и трактиры с номерами). Все они находились в частной собственности и содержались в коммерческих целях.
После революции 1917 г. они были национализированы, и советское гостиничное хозяйство начало развиваться совсем по иному пути. Строились крупные гостиницы и реализовывались небольшие типовые гостиничные проекты.
История советского гостиничного бизнеса знает взлеты и падения, периоды расцвета и полной разрухи. В 1910 г. царская Россия располагала 4685 гостиницами. Все они находились в собственности у частных лиц.
Октябрьская революция внесла в гостиничное дело свои коррективы. Сразу после ее свершения вышел декрет Советского правительства, который объявлял о национализации гостиниц, что, безусловно, обернулось для гостиничного хозяйства коренной перестройкой. В первые годы советской власти началось строительство небольших типовых гостиниц. Первые типовые проекты гостиниц, рассчитанные на 50 — 150 мест, были реализованы в 1931 г. Однако построенные в этот период гостиницы имели низкий уровень благоустройства, оснащались дешевой мебелью и имели весьма непрезентабельный вид. Кроме того, до 1934 г. в Советском Союзе отсутствовали единые тарифы на гостиничные услуги.
В 1934 г. была создана такая организация, как гостиничный трест местного Совета. Это была самостоятельная хозяйственная единица, которая имела свой устав и действовала на принципах хозяйственного расчета. Она занималась хозяйственным управлением переданными ему гостиницами и подсобными предприятиями, разработкой и проведением мероприятий по внедрению хозрасчета в гостиничном хозяйстве, проведением мероприятий по улучшению состояния гостиниц и обслуживанию проживающих в них граждан и т.д. Таким образом, советская гостиница превратилась в самостоятельную хозяйственную единицу и юридическое лицо.
В годы второй и третьей пятилеток велось обширное строительство новых гостиниц. Однако требования к их благоустройству и оформлению были уже выше, чем в прошлые года.
К 1940 г. в Советском Союзе было закончено строительство новых гостиниц в 669 городах. Однако на страну обрушилась Великая Отечественная война, и гостиничный фонд понес огромные потери, как и все народное хозяйство. Многие гостиницы (ленинградская «Астория», сочинская «Приморская» и тысячи других) в военные годы использовались как госпитали.
Послевоенные годы стали для советских гостиниц временем восстановления, реконструкции и нового строительства. Много новых учреждений было построено в Ленинграде, Киеве, Риге и других городах. Было также принято много организационных решений для улучшения работы предприятий размещения, появились гостиницы повышенного типа обслуживания. Гостиницы, построенные в те годы, отличаются дворцовой пышностью и дороговизной отделки [10].
В послевоенные годы была проведена титаническая работа по восстановлению разрушенного гостиничного фонда и строительству нового, и уже к 1960 г. в Советском Союзе было 1476 гостиниц. Дальнейшее развитие советской экономики и внутреннего туризма способствовали развитию гостиничного хозяйства: строились гостиницы общего типа, ведомственные гостиницы, пансионаты, кемпинги, мотели, туристические базы и лагеря. Дальнейшее их развитие было вызвано ростом экономики и увеличением материального благосостояния людей, которое способствовало развитию внутреннего и внешнего туризма, обмену делегациями, увеличению числа командированных и отпускников. Только РСФСР годы десятой пятилетки принесли 158 предприятий размещения на 30 тыс. мест. Современные высотные гостиницы радовали гостей Волгограда, Новосибирска, Мурманска, Архангельска. Также строились ведомственные гостиницы, пансионаты, кемпинги, мотели и т.д.
Особой интенсивностью этот процесс характеризуется в 1970-1980 гг. в связи с проведением в Москве Олимпийских Игр. Так, к 1980 г. советское гостиничное хозяйство было представлено 7000 гостиницами на 700 тыс. мест, в том числе крупными комфортабельными гостиницами [14].
-е гг. были трудными для гостиничного бизнеса, как и для всей страны. Тогда в России функционировало лишь около 5 тыс. предприятий гостиничного типа. После перестройки гостиничное дело вновь стало прибыльным, и сеть гостиниц стала стремительно расширяться. Если в 2005 г. в столице было 170 гостиниц, в 2006 — 180, то к середине 2007 г. их количество достигло 203. Гостиничный рынок Москвы пополнился зарубежными гостиничными сетями, такими, как «Radisson», «Marriott» и др. Однако, новые российские гостиничные бренды «Балчуг Кемпински», «Арарат Парк Хаятт», «Президент-Отель» не уступают им ни в комфорте, ни в роскоши. Последнее веяние московской гостиничной моды — мини-отели. Однако самыми популярными в Москве и сегодня остаются трехзвездочные гостиницы, которые привлекают гостей столицы приемлемой стоимостью проживания при достойном уровне комфорта и обслуживания [27].
Однако, сегодня российская гостиничная индустрия является одной из самых прибыльных сфер экономики страны и бурно развивается благодаря развитию внутреннего и внешнего туризма и значительному повышению деловой активности в стране.
Тогда всего десятилетие оставалось до распада Советского Союза и новых испытаний, которые ждали отечественную гостиничную индустрию.
Ежегодно в России появляются новые гостиницы. Особенно это касается столицы, однако, исследование, проведенное компанией «Business Travel International» (BTI), показало, что стоимость проживания в столичных гостиницах на порядок выше стоимости пребывания в гостиницах Лондона, Нью-Йорка или Парижа. Думается, что эта грустная статистика и должна определять вектор развития российской гостиничной индустрии на ближайшие годы, который должен быть направлен в сторону строительства доступных трехзвездочных гостиниц с хорошим уровнем обслуживания, чтобы граждане и гости России имели возможность для достойного пребывания в любом месте страны [25].
1.2 Определения и основные признаки гостиничной цепи
Гостиничная цепь — это группы гостиниц, которые осуществляют коллективный бизнес и находятся под непосредственным контролем общего, централизованного руководства цепью [24].
Традиционно Международная гостиничная ассоциация (МГА) подразделяет гостиничные цепи на три категории: корпоративные цепи — т.е. гостиничные корпорации, которые владеют большим числом предприятий; цепи независимых предприятий, объединенные в целях применения единой системы бронирования, общей концепции маркетинга, проведения рекламных акций и иных дорогостоящих услуг, порой недоступных отдельно взятому предприятию гостиничной сферы; цепи, которые предоставляют управленческие услуги [21].
Важными признаками гостиничной цепи являются следующие показатели:
. Формальные элементы, которые обеспечивают узнаваемость объектов, которые включены в цепь, как общее визуальное единство. Это достигается за счет использования единого логотипа, цветовой гаммы, использования элементов декора и названия. Всё это оказывается внешней особенностью единой торговой марки, делает её узнаваемой и популярной среди пользователей;
. Общность структурных элементов, из которых состоят цепевые отели и однородный уровень предоставляемого обслуживания и комфорта;
. Единая стратегия функционирования, которая предполагает стандартизацию всех процедур обслуживания, маркетинга и продаж услуг. За счёт этого обеспечивается однородный качественный уровень работы всех объектов цепи. Это и есть внутренняя составляющая торговой марки образующая основу для престижности бренда;
. Наличие специфической структурной надстройки над базисным элементом, которая состоит из отдельных гостиниц, или управляющей компании, которая проводит руководство и контролирует соблюдение стандартов обслуживания в гостиницах цепи и т.д. Она, как правило, представляет собой отдельное юридическое лицо, которое связано с управляемыми ею объектами договорами [27].
Преимуществом гостиничных цепей являются следующие показатели:
. Возможность централизованной закупки крупных партий товаров и услуг по сниженным, т.е. оптовым ценам. Владелец цепи управляет сразу несколькими объектами и получает возможность совершать крупные закупки. Так создается фонд оборудования, которое поступает к предприятиям — членам цепи по сниженным ценам.
. Существенная экономия затрат на подготовку персонала, что немаловажно в условиях жестокой конкуренции на рынке услуг. Обычно цепь проводит централизованную подготовку кадров. Это сильно уменьшает затраты каждого члена цепи в отдельности. Участие в цепи делает доступными для членов услуги специалистов — консультантов, оплатить стоимость которых каждой гостинице в отдельности было бы проблематично. Например, консультантов по организации рекламы или предоставлению сервиса.
. Перспективное продвижение гостиничных услуг на рынок и экономия на рекламных мероприятиях, что немаловажно в условиях экономического кризиса. Проведение грамотно спланированной рекламной акции, как правило, требует больших расходов, которые не достижимы для бюджета отдельно взятых гостиниц. Гостиничные цепи помогают своим участникам распределять между собой рекламные расходы и пользоваться результатами централизованных рекламных кампаний, затрачивая относительно небольшие средства. Кроме того, самостоятельную рекламную роль играет сама торговая марка цепи.
. Использование единой системы бронирования, позволяющей повысить загрузку номерного фонда предприятий-участников сети.
. Использование единой системы бухгалтерского учёта, проведение единых маркетинговых исследований, общее строительство и централизованное проведение операций с недвижимостью. Плюсы от единения объясняются тем, что специалисты, которые заняты в этих сферах, могут обслуживать все гостиницы, которые входят в цепь, что очевидным образом сокращает текущие расходы [27].
1.3 Современные тенденции развития гостиничных цепей на международном туристском рынке
Необходимо рассмотреть основные тенденции в развитии гостиничных цепей на международном туристском рынке. По мере общего развития уровня сервиса во всём мире, гостиничные цепи не только расширяют свои сферы влияния, но и вбирают в себя новые социо-культурные веяния.
Развитие и активное распространение международных гостиничных цепей было вызвано несоответствием между уровнем предоставляемых услуг клиентам и их запросам. Например, первая международная гостиничная цепь «Hilton» появилась из-за развития американской авиакомпании «Пан Америкэн». В своё время сотрудники компании, совершая полеты в страны Латинской Америки, выяснили, что в этих странах нет гостиниц определённого уровня, привычного для американских бизнесменов. Вскоре появилась идея построить в этих странах отели с одинаковым уровнем услуг высокого класса. Например, отель «Hilton» в Аргентине по сервису не должен был ничем уступать отелю «Hilton» в Нью-Йорке. Интересно, что большинство отелей «Hilton» было построено на деньги местных предпринимателей, в то время как компания «Пан Америкэн» лишь предоставляла консультационные услуги и услуги по управлению вновь создаваемыми отелями. Уже через несколько лет цепь «Hilton» неоднократно перепродавалась различными финансовым группами между собой [29].
Крупные сети гостиниц во многом ориентируются на модные тенденции и требования рынка.
Показателен ещё один пример. В 1952 г. в США, в штате Теннеси, в городе Мемфисе предприниматель Кеммонс Уилсон открыл гостиницу, получившую название «Holiday Inn» [19].
К. Уилсон, проводя время на отдыхе, ощутил на себе низкокачественное обслуживание в отеле и пришёл к выводу, что гостиничный бизнес — это одна из самых неразвитых сфер обслуживания в мире. После этого он решил самостоятельно построить цепь гостиничных предприятий, которые бы были нацелены на семейное обслуживание, отличались удобством, чистотой и предлагали разнообразные дополнительные услуги. После открытия первой собственной гостиницы сеть отелей «Holiday Inn» быстро разрослась и стала популярной во многих странах мира.
Ныне «Holiday Inn» — это одна из крупнейших международных гостиничных цепей, одна из наиболее востребованных гостиничных торговых марок. В неё входит более полутора тысяч гостиниц по всему миру.
Вот еще один пример. В 1956 г. была основана гостиничная цепь «Grupo Sol», которая объединила крупнейшие гостиницы Испании. Она быстро определила и заняла собственный сегмент рынка. Цепь имеет двойную специализацию — бизнес-туризм (гостиницы «Melia») и туризм с целью отдыха («Sol»). После покупки гостиничного объединения «Melia» в 1987 г. эта цепь стала ведущей испанской цепью и третьей по величине во всей Европе [23].
Начало развитию широко известной американской гостиничной цепи «Marriott International» было положено в 1957 г. Тогда предприниматель Мариотт купил свою первую гостиницу «Twin Bridges Marriott Motor Hotel», которая была расположена в Арлингтоне (штат Виргиния). Ныне это одна из крупнейших международных корпораций во всём мире. Например, каждый четвертый турист в Америке останавливается именно в отелях «Marriott International».
С 1967 г. развивается крупнейшая гостиничная цепь Европы — «ACCOR». 33% от общего количества отелей этой цепи находится во Франции. Другие предприятия (около 2,5 тыс. гостиниц) расположены в девяноста странах во всём мире [27].
Есть на гостиничном рынке и собственные «звёзды». Очевидным лидером среди владельцев гостиничных цепей в современном гостиничном бизнесе является кампания «Cendant Corporation», владеющая такими брендами, как «Days Inn», «Ramada» и «HFS».
В Северной Америке ныне более 70% всех отелей объединены в единые сети. Вхождение в гостиничную цепь даёт отелю значительные преимущества: цепь оптом закупает различные расходные материалы для всех своих отелей, что даёт экономию в цене; затраты на инженерное обслуживание, декораторов, контролеров, на рекламу распределяются на все отели цепи; значительные преимущества даёт единая система бронирования. Всё это повышает эффективность деятельности отелей [20].
Требование времени всё активнее заявляет о себе. По мере развития все без исключения гостиничные цепи пережили большие изменения, которые выражаются в различиях размеров цепей и сложности их структур. Особенно ярко процесс развития цепей проходил в 1950-1960-х гг. В то время активно начали свою деятельность крупнейшие гостиничные цепи мира. В наше время гостиничные цепи представлены во многих странах мира: Франция — «ACCOR», «Club Mideterrance»; США — «Best Western International», «Choice International», «Holiday Hospitality», Великобритания — «Forte Hotels», «Hilton International»; Испания — «Sol-Melia»; «Marriott Hotels», «ITT Sheraton»; Гонконг — «New World Renaissance», «Shangri-La», «Mandarin Oriental»; Бразилия — «Othon Hotels»; Япония — «Prince Hotels», «Tokyo Hotel Group»; Эфиопия — «National Hotels Corporation»; Мексика — «Grupo Posadas de Mexico», «Grupo Situr»; Куба — «Cubatur»; ЮАР — «Protra Hotels & Inns», «Karos Hotels» [33].
В начале 1980-х гг. появилась потребность в новой рыночной стратегии в гостиничном бизнесе. С того времени в гостиничной сфере произошли большие изменения. Общее повышение уровня жизни населения планеты повысило требования к сервису в отелях.
К современным тенденциям развития гостиничных цепей, получившим развитие в начале XXI в., следует отнести следующие: глобализация и централизация управления в гостиничном бизнесе; рост, географическое расширение и развитие международных гостиничных цепей; углубление специализации гостиничного предложения; расширение спектра гостиничных услуг, формирование уникального продукта с использованием индивидуального подхода; чёткая сегментация рынка потребителей гостиничных услуг по различным признакам; объединение гостиничных цепей с другими предприятиями индустрии туризма; рост участия других предприятий в гостиничном бизнесе путём концентрации и перемещения капитала как из туризма, так и из других отраслей; чёткое позиционирование гостиниц; гибридизация гостиничного продукта; классификация предложения гостиничного продукта гостиничными цепями; использование новых форм и методов привлечения потребителей в гостиницу [22].
Рассмотрим каждую из тенденций развития гостиничных цепей подробнее.
Тенденция глобализации и централизации управления гостиничными цепями заявляет о себе в форме развития крупнейших гостиничных корпоративных цепей. В 1990-х гг. практически все гостиницы в мире испытывали на рынке жёсткую конкуренцию, которая способствовала объединению, как отдельных гостиниц, так и гостиничных цепей между собой.
Тенденция роста, географического расширения и развития международных гостиничных цепей выражается в том, что за последние пятнадцать лет общий прирост в средствах размещения во всем мире составил около 46% [14].
Тенденция расширения деятельности гостиничных цепей по всему миру иллюстрируется тем, что в феврале 2001 г. «Radisson SAS Hotels & Resorts» открыла сразу три новые гостиницы: «ESPOO» в Финляндии, «Tallinn» в Эстонии и «Klaipeda» в Литве. Так происходит и с другими гостиничными объединениями. Например, британская гостиничная цепь «Bass Hotels & Resorts» построила отель «Holiday Inn» в столице Литвы, городе Вильнюсе. Этот отель стал первым представителем цепочки «Holiday Inn» в странах Балтии. В ближайшие несколько лет компания «Bass Hotels & Resorts» планирует построить еще два своих отеля в городах Таллинне (Эстония) и Риге (Латвия). Страны Балтии активно приобщаются к европейским гостиничным сетям.
Бурно растут американские гостиничные цепи, например, с каждым годом количество гостиниц под маркой «Marriott» за пределами США увеличивается почти в два раза.
Как и в случае горизонтального расширения, географическое расширение гостиничных цепей предполагает увеличение зоны охвата, но в данном случае речь идет не о расширении ассортимента услуг, а об увеличении количества объектов, находящихся в оперативном управлении одного собственника, т.е. единой гостиничной сети.
Например, компания «Marriott» получила первоначальную известность в США, в Вашингтоне. Именно этот штат ранее был сферой распространения этой марки вплоть до конца 1970-х гг. Но уже через десять лет в штате Миссисипи начался настоящий гостиничный бум, который позволил марке «Marriott» выйти на более высокий, национальный уровень. Если ранее «Holiday Inn» была компанией среднего юга, то «Ramada» первоначально была представлена лишь на юго-западе США, а сеть «La Quinta» — в штате Техас [36].
Активному развитию гостиничных сетей в США и в других странах мира способствовал целый комплекс факторов. Например, появление на рынке в 1960-1970-е гг. благоприятных возможностей для роста увеличения числа франчайзинговых сделок и сложившийся менталитет высшего управленческого звена, который был ориентирован на количественные показатели. Все эти факторы позволили гостиничным компаниям расширить своё присутствие сначала до национального, а затем и до международного уровня [8].
Так постепенно появляются крупные международные гостиничные цепи.
После приобретения гостиничной цепи «Inter-Continental Hotels & Resorts» британская компания «Bass PLS» изменила корпоративное название всех принадлежащих ей отелей на «Bass Hotels & Resorts». Ныне эта гостиничная корпорация владеет развитыми гостиничными цепями «Crown Plaza», «Intercontinental», «Holiday Inn», «Holiday Express», «Slaybridge Suites», «Indigo», «Candlewood Suites». «Bass Hotels & Resorts». Она самостоятельно и через систему франчайзинга управляет более чем 2880 гостиницами в 87 странах мира [24].
Тенденция углубления специализации гостиничного предложения может быть проиллюстрирована следующим примером. Точно так же, как «Holiday Inn», начинали свой бизнес с концепции семейного проживания по доступным ценам, многие другие участники рынка начинали его освоение с разделения предоставляемых услуг на категории и составления соответствующего категориям ценовой политики. Например, такие компании, как «Motel 6», «Days Inn», «La Quinta» и «Budget Inn», начинали со специализации на оказании услуг исключительно доступного размещения. Это выделяло их на фоне других гостиниц, которые предоставляли потребителям полный набор услуг. Специализация происходила как в направлении цен, так и услуг, что оказалось залогом успеха на рынке. В гостиничном секторе постепенно произошло расслоение гостиниц в ценовом и ассортиментном аспекте [15].
Тенденция расширения спектра гостиничных услуг, формирование уникального продукта с использованием индивидуального подхода может быть проиллюстрирована тем, что в последнее время особую популярность получили так называемые отели «новой волны», воплощающие в своих интерьерах модную концепцию минимализма. Но это вовсе не означает дешевизну. Цены в этих отелях вполне сопоставимы и даже превышают цены классических Haute Couture отелей.
Например, первый отель «новой волны» «Blakes» был представлен на суд гостей в 1981 г. в Лондоне. Эталоном нового стиля стал ультрасовременный лондонский отель «Hempel». Здесь за входной дверью отеля находится небольшая белая прихожая, абсолютно пустая. Здесь размещаются цветы — 81 белая орхидея в узких терракотовых сосудах, а за следующей дверью гостя ждёт совершенно пустой белый холл, размер которого сопоставим с размером Олимпийского плавательного бассейна, и только где-то далеко виден огромный камин с яркими языками пламени. Всё это производит на гостей шокирующее впечатление [12].
В Австрии в городе Блюмау был построен отель «Rogner Bad Blumau», в интерьерах которого нет ни одной прямой линии — выпуклые полы, волнообразные коридоры и стены, окрашенные в разные цвета, кривые окна.
Так необычный дизайн способствует созданию узнаваемого «имиджа» гостиницы, ярко отличая её от сотен других, представленных на рынке.
Залогом успеха отелей является ориентация на привычки и вкусы клиентов. Например, интересно, что по статистике до трети постояльцев при заселении номера первым делом открывают мини-бар и интересуются его содержимым.
Тенденция массового учёта калорий потребителями привела корпорацию «Hyatt» на изменение оформления меню в своих ресторанах, указавшую напротив каждого блюда калории, углеводы, жиры, содержание белков и холестерина. Для этого была приглашена новая группа поваров-диетологов [17].
Тенденция чёткой сегментации рынка потребителей гостиничных услуг по различным признакам может быть проиллюстрирована следующим примером. Сеть «капсульных» отелей («Capsule Hotel»), которые популярны в Японии, рассчитана на специфический сегмент рынка потребителей не совсем обычных услуг. Услуги, предоставляемые гостям, сведены к минимуму и предлагаются за минимальную цену. В таких гостиницах площадь номера составляет всего-то 1,2 м. в ширину и 2,2 м. в длину. Гостиницы представляют собой длинный коридор, вдоль которого с обеих сторон находятся двери, ведущие в крохотные номера, оснащённые телевизором, будильником и кондиционером. Зарегистрированный в таком отеле гость сдаёт свою одежду на хранение, получая взамен пижаму и бирку с номером шкафа, где храниться его одежда.
В самом дорогом отеле этого класса, расположенном в столице Японии Токио, стоимость проживания составляет 40 USD, что ниже средней поездки по городу на такси. Основными клиентами «капсульных» отелей являются мужчины (женщин в эти отели не пускают), которые опоздали на последний автобус или последнюю электричку метро. Но нигде в мире, кроме Японии, такие отели не стали популярными [24].
Во многом специфика национальных гостиничных цепей определяется национальным менталитетом и культурными традициями стран.
Сейчас многие известные гостиничные цепи стремятся популяризовать или образовывать свои бренды дешёвых гостиниц, т.к. они в моде у туристов среднего и небольшого достатка. Московский гостиничный рынок, к сожалению, переполнен дорогими гостиницами 4 — 5 звезд, а гостиниц типа budget в столице нет [28].
Но сегментация постепенно охватывает все аспекты расширенного предоставления услуг потребителю в гостинице. Например, на российский рынок вышли компании, предлагающие отдых по схеме «all inclusive». Гостиничные сети с подобной ориентацией предлагают цены за недельный отдых выше в среднем на 30 — 40%. Они привлекают клиентов тем, что, заплатив однажды, они смогут пользоваться всем комплексом услуг клубного отеля бесплатно и без ограничений, питаться без ограничений, употреблять различные прохладительные напитки и даже вина, сорта которых специально определены менеджментом гостиницы. Клубные отели «all inclusive» получили ошеломляющий успех. Хотя для российского рынка этот вид обслуживания был новым [4].
По мере расширения культурных связей между странами изменяется спектр услуг, предлагаемых гостиницами.
Деловые люди — участники конференций, симпозиумов, форумов и т.д., как правило, имеют большой достаток, в связи с чем они оплачивают не только своё проживание, но и активно пользуются дополнительными услугами: т.е. бассейном, спортивными комплексами, казино, парикмахерской, массажными кабинетами, прачечной, прокатом автомобилей и т.п. Обычно деловые люди размещаются в гостиницах вместе с членами семей (супругами, детьми), которые не связаны с деловой программой, но при этом весьма активно участвуют в развлекательной программе. Всё это в итоге повышает доходы гостиниц и делает особенно востребованными гостиницы бизнес класса [11].
Тенденция интеграции гостиничных цепей особенно показательна.
Горизонтальная интеграция отелей призвана усилить позицию гостиничных цепей путём поглощения или контроля определённых конкурентов. Обоснования такой интеграции весьма разнообразны: например, достичь «критической массы» для получения эффекта масштаба, нейтрализовать активного конкурента, получить выигрыш на взаимном дополнении ассортимента товаров, приобщиться к сбытовой сети или сегментам потребителей.
Гостиничный бизнес развивается, в том числе и через приобретение предприятий, так или иначе связанных с этой сферой деятельности. Так он повышает свою рентабельность путём контроля за важными для гостиниц звеньями. Например, отель может продавать свои услуги через оптовиков (туроператоров и туристические агентства) и напрямую потребителям. Пример подобной интеграции — приобретение сети турагентств гостиничными предприятиями [14].
Иногда подобная интеграция нужна, т.к. поставщик не обладает достаточными ресурсами для того, чтобы выпускать необходимые компании предметы, материалы или детали. В гостиничном бизнесе это может быть приобретение поставщика продуктов питания или атрибутов санитарно-гигиенического назначения для удешевления и стабилизации снабжения отелей необходимыми товарами и продуктами.
Изменение экономической ситуации в мире порождает новые формы гостиничного обслуживания и деятельности предприятий гостинично-ресторанного хозяйства.
Увеличение доли участия других предприятий в гостиничном бизнесе путём концентрации и перемещения капитала, как из туризма, так и из других отраслей, в частности создание отелей в качестве дочерних предприятий других объединений, не связанных с туризмом.
Например, итальянская фирма «высокой моды» «Bulgari» объявила о создании гостиничной цепи «Bulgari Hotels & Resorts», которая возникла в результате общей работы с «Marriot International». Инвестиции двух компаний в новую сеть отелей в ближайшие пять лет может составить около 800 млн. долл. При этом дизайн и оборудование гостиниц будут осуществляться «Bulgari», а управление — компанией «Luxury Group», одним из подразделений «Marriott International». Первые гостиницы «Bulgari H&R» должны появиться в Лондоне, Риме, Париже, Нью-Йорке и Майами [33].
Круизная компания «Louis» является по совместительству владельцем ряда гостиниц в Греции и на острове Кипр, которые классифицируются так:
«Louis Hotels» — это отели категории 4-х и 5-ти звёзд и апартаменты категории «А», которые расположены в главных туристских курортах острова Кипр, а также на островах Крит и Корфу. Все отели этих категорий предоставляют сервис высокого уровня, большие возможности для отдыха и развлечений.
«Louis Resort Hotels» — это курортные гостиницы с особой атмосферой гостеприимства, предоставляющие широкий спектр услуг.
«Louis Club Hotel» — это клубные гостиницы в живописных местах отдыха, предоставляющие занятия многочисленными видами спорта и анимационные программы. В некоторых отелях этой категории возможна система «всё включено в стоимость».
«Louis Family Active» — это отели, представляющие специальные услуги для семей с детьми, например, детские клубы с профессиональными воспитателями, детское меню и развлечения для всей семьи.
«Sunotels» — это небольшие отели категории 3 звезды и комплексы апартаментов категории «Б» на курортах острова Кипр. Здесь гостям предлагается отдых на побережьях и в горах, разнообразные виды активного отдыха, даже с элементами экстрима, а также отдых по системе «всё включено» [37].
Так появляются новые формы гостиничного обслуживания клиентов.
Тенденция чёткого позиционирования гостиниц на рынке может быть проиллюстрирована следующим примером. Например, французская система «Motel 6» широко рекламирует свои низкие цены. А вот гостиницы корпорации «Hilton» стараются продемонстрировать своё выгодное местонахождение. 5 — звездочный отель «Ritz — Carlton» в США, во Флориде в курортном оздоровительном центре, установил новые стандарты сервиса, увеличивая время обслуживания клиентов на приёме у специалистов до 75 — ти минут, у массажистов — до 50-ти минут, что ярко отличает их от конкурентов и привлекает клиентов.
Так, например, гостиница «Катерина» заняла позицию обслуживания бизнесменов, гостиница «Кемпински» делает акцент на небольшие размеры своего отеля, на окружающий клиента комфорт и на перечень услуг, ни в чём не уступающий другим представителям рынка. Компания «Ritz — Carlton» активно внедряется на рынок курортов, рекламируя свой комплекс, который расположен при 5 — ти звёздочном отеле «Ritz — Carlton» во Флориде, как центр последних достижений в этой сфере, по которым будут детально соблюдаться все стандарты курортного сервиса.
Тенденция гибридизации продукта гостиничных цепей проявляется в следующем. Например, новая концепция гостиниц марки «Holiday Inn», имевшая большой успех во всем мире, и породившая популяризацию системы мотелей, нашла своё практическое применение незадолго до того, как традиционные гостиничные компании (строящие многоэтажные отели) начали развивать и отдавать под франшизу гостиницы малой этажности.
Гостиницы марки «Hilton» и «Sheraton» — это примеры комбинаций или гибридизации различных видов и форм гостиничного предложения, в основе которых лежит дифференциация базового продукта. Исторически рамки этого процесса приходятся на конец 1960-х начало 1970-х гг.
Гибридизация продукта как направление развития наиболее присуща компаниям, которые начинали своё восхождение на гостиничный рынок в качестве мотелей. Через какое-то время эти компании строили многоэтажные гостиницы под своими марками — «Holiday Inn», «Ramada», «Marriott» и т.д. Но «мотельный продукт» продолжал появляться, но уже как гибрид отеля и мотеля, т.е. строились многоэтажные и средней этажности здания, предлагавшие расширенный ассортимент услуг по сравнению с набором, традиционно предоставляемым в мотелях.
Обычно изменение спектра услуг гостиничных предприятий оказывается естественной реакцией на процесс развития туризма в целом.
Тенденция классификации предложения гостиничного продукта гостиничными цепями иллюстрируется тем, что это направление развития рынка гостиничных услуг оказалось естественной реакцией гостиничных компаний на снижение общих темпов роста и старение основных продуктов корпораций. Эта проблема стала особенно актуальной на рубеже веков. Ограничения прироста объяснялись насыщенностью рынка и тем, что в существующих экономических условиях разработанная ранее концепция развития уже не действовала или же не была столь же выгодной, как методы, использующиеся в работе конкурирующих компаний [24].
Например, в начале 1980-х гг. кампания «Ramada» разработала и выпустила на рынок концепцию трехступенчатой классификации своего продукта, представленного гостиницами «Ramada Inn», «Ramada» и «Ramada — Renaissance». Каждый из этих продуктов различался по уровню цен, услуг и структуре управления. «Holiday Inn», «Holiday Inn Hotels» и «Holiday Inn Crown Plaza» представляют собой пример классификации гостиничного продукта другой гостиничной компании — «Holiday Inn». Остальные компании вскоре поддержали инициативу и разработали различные формы классификации своего предложения, основанные на разделении от небольшого отеля к гостинице и далее к супергостинице, представленной многочисленными многоэтажными корпусами, расположенными на достаточно большой территории.
Так даже в самых труднодоступных уголках мира появляются современные отели, рассчитанные на разные запросы потребителей.
Тенденция использования новых форм привлечения потребителей в гостиницу заявляет о себе следующим образом. Например, многие известные гостиничные цепи и независимые гостиницы предлагают пожить бесплатно в течение пары дней своим партнерам — представителям туристских компаний или же журналистам. Это своего рода ненавязчивая рекламная акция, которая помогает им в дальнейшем повысить уровень продаж и способствует распространению положительного мнения о гостинице. Например, модные гавайские гостиницы корпорации «Hyatt» и «Hilton», сейшельская собственность «Le Meridien», гостиницы острова Маврикий, входящие в национальную гостиничную цепочку «New Mauritius Hotels» (NMH), гостиницы, включенные в ассоциации и союзы «The Leading hotels of the World», «Small Luxury Collection Sheraton», пользуются таким способом популяризации своих услуг, что весьма эффективно [32].
На основании вышесказанного необходимо сделать ряд выводов. Гостиничные цепи — это явление отнюдь не новое на рынке туристских услуг. Первые цепи гостиниц появились еще в глубокой древности и постепенно трансформировались в крупные, развитые международные корпорации, живо реагирующие на общее изменение мировой политической обстановки и развитие мировой экономики. Во многом специфика развития гостиничных цепей определяется социокультурными и религиозными традициями стран и народов.
2. Особенности управления гостиничными цепями
2.1 Концепция международной гостиничной цепи
В истории развития гостиничного бизнеса в последние годы наступил новый этап. Многие предприятия в этой сфере демонстрируют активное стремление в укрупнению и объединению, как с другими гостиницами, так и с предприятиями сопутствующих отраслей.
По данным Всемирной туристской организации, ныне всего в мире действует более 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относится к так называемым гостиничным сетям. Сеть, как показывает зарубежный опыт, — это наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе. Это во многом определяет рост популярности гостиничных цепей [22].
Как уже было сказано, первые национальные сети отелей зародились в США еще в 1930 — е гг., и именно в Америке их больше всего по сравнению с другими странами и сегодня. Ныне не менее 70% американских отелей входит в ту или иную гостиничную сеть. Аналогичная тенденция в последние годы начала проявляться и в других странах мира, в том числе и в России.
Концепция международной гостиничной цепи возникла в Северной Америке в конце 1950-х гг. Её основной принцип — это использование имиджа торговой марки для продвижения гостиничного продукта на внутреннем и зарубежном рынках. Это дарит качественно новую ступень в развитии гостиничного предложения, возникающую на основе явного количественного роста, что немаловажно в условиях глобального экономического кризиса. Когда гостиницы из дела всей жизни отдельного владельца превращаются в объект коммерческой недвижимости и разновидность активов, возникает необходимость в профессиональном управлении их объединениями, а не только отдельным средством размещения [14]. Так возникает вопрос о внедрении в сферу гостинично-ресторанного хозяйства принципов и методов современного менеджмента.
В чём же преимущества сетевого объединения в гостиничной сфере? Необходимо отметить, что сетевая организация управления отелями обеспечивает успешную эксплуатацию большого числа строящихся объектов путем стандартизации продукта и унификации систем управления. Профессиональная деятельность по продвижению и продаже созданного продукта обеспечивает участникам цепи лучшую заполняемость и более высокие финансовые результаты. Обычно клиенты выбирают более высокий уровень сервиса, ориентируясь на успешность и популярность гостиницы. В этом отношении «сетевые» гостиницы заведомо обладают более высоким потенциалом развития, чем отдельно взятые, единичные предприятия гостиничной сферы.
Гостиничная сеть представляет собой группу объектов одинакового класса, объединенных в общую систему с единой формой управления и рядом унифицирующих признаков, повышающих её внутреннюю и внешнюю эффективность. Успешность на рынке туристских услуг сегодня сильно зависит от устойчивости самих предприятий. Внутренняя эффективность системы гостиниц характеризуется наилучшим использованием организационных ресурсов и оптимизацией материальных, финансовых и информационных процессов отдельных компонентов цепи для достижения максимального рыночного результата. При этом большое значение получает система использования принципов современного менеджмента [9].
Крупнейшие гостиничные сети мира объединяют тысячи гостиниц и сотни тысяч номеров, что позволяет уверенно говорить об эффективности этой формы управления. Для наглядности можно привести такой пример: количество номеров, управляемых компанией Intercontinental Hotels Group, составляет почти 537 000, что более чем в два раза превышает объём номерного фонда гостиниц всей России.
Таким образом, появление международных гостиничных цепей оказывается живым индикатором развития мирового рынка туристских услуг. Принципы развития и построения гостиничных цепей определяются старинными традициями в сфере организации гостиничного сервиса.
2.2 Российский опыт и перспективы создания гостиничных цепей
Наша страна не отстаёт в сфере развития гостинично-ресторанного хозяйства. Специфика русских национальных традиций ярко проявляется в том, какими путями развиваются гостиницы в России.
На российском рынке гостиничные сети, несмотря на явное преимущество объединения, пока что ещё не стали популярным и массовым явлением. Даже крупные международные гостиничные цепи в России пока что представлены лишь единичными примерами. Многие москвичи и гости столицы хорошо знают крупные гостиницы с иностранными названиями, выглядящими эпатажными и яркими, кажущиеся островками заграничной жизни.
В России не сложился ещё класс собственников, которые владеют большим количеством гостиничных объектов. При этом услуга профессионального управления в нашей стране по сей день еще не сформировалась, т.к. сами владельцы отелей не доверяют наёмным менеджерам. Обычно вопрос о делегировании полномочий в гостиницах остаётся достаточно болезненным [4].
Но ситуация на рынке туристских услуг в России быстро меняется, т.к. сегодняшний этап развития российского гостиничного рынка отличается от того состояния, в котором он был еще лет десять назад. Сегодня перед участниками российского гостиничного рынка возник вопрос: если управление в рамках гостиничной цепи, то международный или российский оператор? А также — приобретать ли каким-то способом право использования известного «бренда», или пытаться создать и «раскрутить» собственный?
Российские гостиницы стремятся повысить свой статус и приобщаются к мировым тенденциям в сфере оказания туристских услуг [17].
Участие в международных гостиничных цепях
Международная практика доказала финансовую эффективность создания гостиничных цепей, что привлекает владельцев российских гостиниц к проблеме развития гостиничных цепей.
У многих россиян остаётся свежим в памяти пример, когда в конце 1990- х гг. в Москве много говорили об успехе трёх «Марриоттов»: два, затем три (сейчас уже четыре) объекта, объединённых общей системой управления, получили заметное рыночное преимущества и на многие годы оказались лидерами гостиничного рынка [21].
Сегодня этот путь повторяют многие гостиницы, вышедшие на российский рынок в 2010-2014 гг. под брендом «Холидей Инн». Среди них отели на Сущевском Валу, на Лесной улице и в Сокольниках.
И в целом по всей России гостиничные предприятия всё чаще прибегают к участию в гостиничных цепях, предлагаемому международными операторами. Например, за последние пятнадцать лет на российский рынок вышли многие зарубежные гостиничные бренды, ставшие ныне уже привычными для россиян.
Такие сети, как «Holiday Inn Worldwide», «Marriott International» или «IТТ Sheraton Corp.», популярны и узнаваемы России. Именно под такими названиями стабильно существуют крупные гостиничные объекты [12].
Существует тенденция, выражающаяся в том, что иностранные инвесторы и операторы интересуются в первую очередь крупными городами, такими как Москва и Санкт-Петербург и с радостью инвестируют средства в постройку и развитие гостиниц в этих городах. К сожалению, во многих других крупных российских городах, обладающих большим туристским потенциалом, гостиницы отнюдь не блещут ни уровнем сервиса, ни «раскрученностью» своих названий. Российские города, между тем, остро нуждаются в повышении уровня сервиса в гостиницах и развитии цивилизованного гостиничного хозяйства. Развитие российских гостиниц во многом тормозится тем, что обычно международные сети работают по системе франчайзинга либо по контракту на управление с уже ранее созданными и стабильно работающими российскими отелями [11].
В это же время, крупные международные операторы ведут поиск новых проектов и площадок для отелей высоких ценовых категорий, т.к. именно такие отели особенно востребованы на рынке и особенно доходны. В Москве и Санкт — Петербурге для крупных отелей, представляющим международные цепи, неизбежно возникают трудности при приобретении земельных участков для их строительства. Поэтому в Москве на долю гостиниц, входящих в международные сети по договору франшизы или управления, приходится всего-то лишь около 10% от общего рынка гостиниц в городе. В других городах России эта доля значительно меньше. В столице нашей родины можно перечислить лишь двадцать гостиниц, которые входят в состав международных гостиничных цепей и используют их торговые марки. В этих гостиницах 5515 номеров на 10150 мест, что совсем немного, если учесть количество людей, приезжающих в Москву из других городов России и из зарубежных стран. Доля таких гостиниц от общего числа в Москве составляет немногим более 10% гостиниц и 14,8% от общего числа мест [15].
Эта печальная статистика свидетельствует о том, что, несмотря на достаточно высокий уровень развития гостиничного сектора российской экономики, он по-прежнему явно не «дорос» до современного международного уровня оказания гостиничных услуг.
Путь создания национальных управляющих гостиничных компаний и брендов
Создание национальных управляющих компаний и брендов на рынке гостиничных услуг представляется весьма актуальным направлением развития гостиничного бизнеса в России.
Но вернёмся чуть-чуть в историю, для улучшения понимания ситуации сегодняшнего дня.
Первые российские сети сформировались в своё время на базе «общности владения», и основывались на принципе объединения. Начальный опыт создания российской гостиничной цепи был предпринят 1990-x гг. в Москве. Тогда средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь «Нордотель». Но стать истинной гостиничной цепью этой корпорации так не привелось: собственник объектов не смог переломить сопротивление старых кадров, сформировавшихся в эпоху СССР, внедрению новых форм управления.
Другой подход уже давно практикует компания «Best Eastern», созданная туроператором «Академсервис». Компания «Best Eastern» рекламирует входящие в неё гостиницы в едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования. Но при всём этом называть такую форму гостиничного объединения цепью, а «Best Eastern» — управляющей компанией было бы неверно, т.к. она не руководит гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовую или имиджевую политику своих членов и не разрабатывает для них общие маркетинговые стратегии. Её концепция несколько размыта. «Best Eastern» можно назвать добровольной гостиничной цепью [20].
Начальный этап создания российских гостиничных цепей в своё время обнаружил ряд проблем, сдерживающих развитие этого направления: для того чтобы создать гостиничную сеть, необходимо иметь объекты, готовые к эксплуатации и для того чтобы стать собственником цепочки из нескольких гостиниц, надо иметь «стартовый» капитал, объём которого должен измеряться десятками миллионов долларов, что доступно далеко не всем.
Поэтому вслед за первопроходцами в формирование гостиничных сетей отправились структуры, обладающие таким мощным начальным потенциалом.
Если история международных гостиничных сетей исчисляется несколькими десятилетиями, то российские стали формироваться чуть более десяти лет назад. Тем не менее, за это время некоторые отечественные гостиничные компании уже успели получить не только региональный или национальный статус, но и выйти на международный уровень [18].
По мнению экспертов, национальный гостиничный бизнес всё ещё находится на стадии формирования.
Существовавшие в советское время крупнейшие сети «Интурист» и «Спутник» в полной мере испытали на себе все те разрушения, происходящие в туристской отрасли и гостиничном секторе страны. И именно они стали в своё время основой для формирования современных гостиничных цепочек, когда наметились тенденции к возрождению туристской сферы. В конце 1990-х — начале 2000-х гг. возникло множество объединений, ассоциаций и управляющих компаний, объявивших о создании гостиничных цепей [15].
Получив опыт централизованного управления объектами и создав единый фирменный стиль, компании, работающие в сфере оказания консалтинговых и управляющих услуг, стали расширять свой портфель всевозможными внешними проектами, начиная, как правило, с открытия одного-двух собственных отелей. Однако далеко не все сумели добиться соблюдения таких основных критериев сети, как общий бренд, одинаковые стандарты сервиса, единая стратегия управления, включая маркетинг и продажи услуг [14].
Например, в 1997 г. в Москве был предпринята попытка создания российской гостиничной сети: двенадцать гостиниц, расположенных в районе ВДНХ, были связаны в цепь «Норд-отель» (учредитель — ГАО «Москва»). Но собственник тогда не смог внедрить новые формы управления, и спустя некоторое время объединение распалось (на рынок вышла «Гостиничная компания», собравшая те же гостиницы под брендом «Ваш Отель» — 51% акций принадлежит фонду Russian Real Estate Fund L.P., 49% — столичным властям).
Национальный гостиничный бизнес всё ещё находится на стадии формирования, поэтому российские сети пока не являются крупными игроками на рынке. Количество компаний, позиционирующих себя как гостиничные цепи, всё время меняется: появляются новые компании, уходят те, кого уже считали почти ветеранами. Тех, кто имеет узнаваемый в регионах бренд и собственную систему продаж, сформировал портфель на несколько тысяч номеров в управлении, и поэтому может быть признан «сетевым», можно пересчитать по пальцам: это «Амакс», «Азимут Хотелс» и «Гелиопарк».
Компания «Heliopark Hotels&Resorts», учрежденная в 2000 г., сегодня объединяет семнадцать действующих и строящихся гостиниц в Москве, Подмосковье, Анапе, Сочи, Ялте, Тверской области, Пскове, Феодосии и на Украине. Знаковым стало приобретение в собственность одного из старейших отелей Баден-Бадена и выход на международный рынок в 2006 г. В 2007 г. «Heliopark Hotels&Resorts» приобрела ещё один отель в самом центре знаменитого курорта [34].
В число лидеров входит «Azimut Hotel Company», созданная в 2004 г. и сформировавшая свой изначальный гостиничный фонд из более чем трёх тысяч номеров (отели в Санкт-Петербурге, Владивостоке, Костроме, Самаре, Уфе, Мурманске и Астрахани). Затем «Azimut Hotel Company» приобрела европейскую гостиничную сеть, ранее принадлежавшую «Austrian Hotel Company» и состоящую из двадцати одного действующего отеля уровня три и четыре звезды под брендами «Eurohotel», «Belmondo» и «Highway Hotels». Почти все расположены в Германии (три — в Австрии, один — в Чехии).
«Azimut Hotels Company» получила пять отелей в управление: в Подмосковье, Ставрополе, Сочи, Новосибирске и Воронеже, увеличив при этом фонд на тысячу номеров. Эта компания успешно дебютировала на московском гостиничном рынке, начав переоборудование бывшего офисного здания промышленной архитектуры конца XIX в. в бизнес-отель. В 2004-2005 гг. заявила о себе группа «AMAKS», также пошедшая по пути скупки старых советских гостиниц. «AMAKS» провела поэтапную реконструкцию гостиниц «Турист» и «Спутник», постепенно достигнув определённой унификации гостиничного продукта. Владельцам удалось за счёт смены менеджмента дистанцироваться от советских гостиниц в уровне сервиса. В собственности и управлении компании ныне находятся семнадцать объектов среднего сегмента (3-4 звезды), туристские и лечебно-оздоровительные комплексы в России и республике Беларусь [34].
Успешную проверку временем прошла компания «UMACO», работающая на рынке с 1997 г. Создание цепочки отелей началось с открытия гостиничного комплекса «Катерина-Сити» в Москве. К сети затем присоединились апарт-комплекс «Катерина Альпик» на курорте Красная Поляна и московская гостиница «Катерина Парк». Помимо этого, «UMACO» запустила проекты «Катерина Ирис Конгресс Отель», «Катерина Сити Елабуга» и в рамках «Градостроительной инвестиционной концепции размещения, проектирования, строительства и эксплуатации объектов гостиничной инфраструктуры на территории Большого Сочи» разработала проекты «Катерина Резиденс» и «Катерина Сити Краснодар» [34].
С 2004 г. на столичном рынке работает компания «Максима Хотелс». Её первым объектом стал отель «Максима Заря», затем к нему присоединились отель «Максима Ирбис», новая гостиница «Максима Панорама отель» и «Максима Славия».
Многопрофильная компания «Стабильная линия» реализует в центре Москвы проект сети малых гостиниц эконом-класса «Ассамблея». Отличительной особенностью этой гостиничной цепочки стала достаточно оригинальная концепция — все отели планируется открывать в исторических зданиях-памятниках архитектуры. Эта компания планирует расширить свою географию строительством гостиничного комплекса на Домбае и пансионатов на Крымском побережье.
Все существующие российские гостиничные компании объединяет «многофункциональность»: они как правило стремятся охватить полный спектр услуг от консалтинга до строительства и управления. Такова же стратегия управляющей компании «Росинвест-Отель», развивающей сеть «VOYAGE Hotels&Resorts» в направлениях городские, загородные и клубные отели. В настоящее время компания управляет тремя гостиницами: бизнес-отель «VOYAGE Hotels&Resorts Домашний Уют» (Украина, Кривой Рог), «VOYAGE Club Загорье» и «VOYAGE Club Волгино» (Московская область). Шесть гостиничных объектов находятся на различных стадиях готовности. В перспективе планируется развитие проектов как в России — в Ярославле, Краснодаре, Сочи, Ростове-на-Дону и в Москве, так и на Украине.
Все перечисленные выше компании в названии каждого своего сетевого отеля отражают причастность к бренду.
У большинства российских гостиничных компаний имеются объекты, не связанные единой цепью. Особое положение среди них занимает знаменитый отель «Интурист», входящий в корпорацию АФК «Система». Главный туроператор Советского Союза в 2003 г. позиционировал себя как формирующаяся гостиничная сеть, а с 2006 г. — как управляющая компания. Сейчас в собственности «Интуриста» и под управлением «Интурист отель групп» находятся четыре гостиницы: московские «Космос» и «Пекин», «Алтай Vilage» в Алтайском крае, Savoy Westend Hotel в Карловых Варах и отель Principe в Италии. В управлении компании есть и такие проекты как гостиницы «Московский Тракт» (город Ростов Великий), «Москва» (город Углич), «Елец» (Липецкая обл.), «Октябрьская» (город Нижний Новгород), «Башкортостан» (город Уфа) и «Северная» (город Петрозаводск).
Более двадцати гостиничных проектов в странах СНГ и Европы имеет компания «Русские отели» (учрежденная в 2004 г., входит в Русско-азиатскую инвестиционную компанию, контролируемую холдингом «Базовый элемент»), которая изначально планировала привлечь для управления южноафриканскую «Protea». Но вскоре в структуре выделилась собственная управляющая компания «ГОСТ Отель менеджмент». Ей были переданы бутик-отели «RODINA Grand Hotel&SPA» в Сочи и «Пушкин» в Москве. Сегодня компания управляет пятью различными объектами, в числе которых гостиницы «Гладенькая» (республика Хакасия), «Волна» (город Нижний Новгород), «Сретенская» (город Москва) [39].
Есть перспективные проекты в Африке и планы создания нового санаторно-курортного бренда. Необходимо возродить имя «Русские отели» со своими собственными высокими стандартами. Уже две гостиницы 3-4 звезды переведены под этот бренд — это «Сретенская» в Москве и «Волна» в Нижнем Новгороде. Для пяти звёзд нужно создать новую торговую марку.
«Отраслевые» управляющие компании появлялись и ранее: в 1998 г. алмазная корпорация «Алроса» создала дочернюю компанию «Гостиницы «Алроса» для управления одноимённой гостиницей в Москве, отелями в Санкт-Петербурге, Мирном, Горно-Алтайске, Архангельске, Якутске, базами отдыха в Анапе и Солнечногорске [35].
Диверсификацию бизнеса провела и группа «Русское золото», заявившая о строительстве множества гостиниц. Правда, пока что дело ограничилось лишь открытием в 2008 г. отеля «Митино». О планах строительства сети привокзальных гостиниц в 2008 г. объявляла и «РЖД», передавшая функции управляющей компании дочерней «Желдорипотеке». Предполагалось, что в проект будет вложено около $ 225 млн., а первые отели появятся в Сочи, Самаре, Челябинске, Екатеринбурге, Сургуте, Астрахани и Ярославле. Но на сегодняшний день гостиниц в списке проектов компании до сих пор нет [22].
Концепцию отелей для отдыха в пути воплощает другая компания — «Мотель-Сервис». Первый отель сети Douglas Hotel открыт на 85-м км Киевского шоссе. Еще три находятся в стадии строительства. Всего же на крупнейших федеральных автомобильных трассах должны открыться около пятнадцати отелей. Компания «Сити-Отель», позиционирующая себя как национальная гостиничная сеть, сделала ставку на международный гостиничный бренд «Best Western». Владельцы ожидают, что присутствие отелей в глобальных системах бронирования и широкая известность сети среди иностранных туристов обеспечат нужную загрузку гостиниц и высокую эффективность бизнеса.
Пока что действующих гостиниц всего две: четырехзвездная резиденция «Альбион» (Казахстан) и трехзвездная гостиница «Муром» (город Муром). На разных стадиях реализации находятся еще семь гостиниц.
Российские управляющие компании, которые сейчас развиваются на рынке, — это профессионалы в полном смысле этого слова. Они обладают опытом для качественного и профессионального оказания услуг по созданию гостиничного объекта и дальнейшему управлению им [17].
Помимо компаний, стремящихся охватить несколько регионов и получить статус национальной сети, есть и локальные управляющие компании, и местные гостиничные цепочки. В Подмосковье довольно широко известна марка «Холидей»: в собственности компании «Истра Холидей» находятся два дачных отеля «Истра Холидей» и «Лада Ходидей», а также коттеджный поселок «Новое время» [22].
В городе Иркутске и Иркутской области работает компания «Гранд Байкал» («дочка» «Иркутскэнерго»). В её управлении гостиницы, санатории, пансионаты и дома отдыха. Ещё один иркутский оператор «Гринэкспресс» управляет тремя средствами размещения. В городе Великом Новгороде в 1995 г. появилась управляющая компания «Новтуринвест», созданная для управления гостиницей «Береста Палас» (ныне работает под брендом Park Inn компании Rezidor). В дальнейшем компания приобретает гостиницу «Волхов» и ресторанный комплекс «Хольмгард». «Пермтурист» (правопреемник «Пермского областного совета по туризму и экскурсиям») управляет пятью гостиницами: «Урал» и «Алмаз Урала» (город Пермь), «Сталагмит» (город Кунгур), «Волна» (город Чайковский) и «Северный Урал» в (город Чердынь) [23].
Региональная уральская сеть «Юста отель» объединяет семь гостиничных активов в районе Екатеринбурга. Развивая собственную гостиничную сеть, оператор консолидирует все существующие возможности по продвижению и развитию гостиниц и отелей в единую систему. Это длительный процесс. Все этапы идут правильно, и развитие национальных сетей будет продолжаться, как на территории России, так и в странах СНГ.
В целом же российский рынок преимущественно состоит из несетевых гостиниц.
Преобладание одиночных проектов, в первую очередь, связано с отсутствием интереса у цепочек ко всем проектам и, во-вторую, с тем, что собственники не понимают перспективу сотрудничества и воспринимают этот бизнес как игрушку. Цель сетевого типа организации — систематизировать работу гостиничных предприятий и улучшить показатели их эффективности, но специалисты отмечают, что в отечественных условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает развиваться само по себе, так что идеи объединения пока что не пользуются большой популярностью. При этом расширение собственных гостиничных сетей для управляющих гостиничных компаний остается приоритетной задачей [16].
Основная особенность российских гостиничных сетей — это отсутствие единых узнаваемых стандартов бренда. Это связано с тем, что портфели активов содержат очень разнородные объекты. В основном, это старые реконструированные советские гостиницы, которые претерпели косметический ремонт и позиционируют себя в нише «городских бизнес-отелей» (3-4 звезды). Разношерстность и неоднородность объектов и отсутствие четких стандартов затрудняют узнаваемость российских брендов, снижая их уровень конкурентоспособности по сравнению с западными гостиничными брендами и затрудняя темпы роста бизнеса национальных «сетевиков». Разумеется, со временем эта ситуация должна улучшиться, и российские национальные гостиничные бренды смогут достойно конкурировать с их зарубежными операторами как по уровню качества размещения, так и по уровню обслуживания.
На любом национальном рынке есть очень сильные местные игроки, например, «Азимут» и «Гелиопарк». В России также есть небольшие гостиничные цепочки, способные предложить хорошие услуги гостям. В дальнейшем они будут развиваться и расти вместе с рынком.
Сегодня можно говорить о том, что российские управляющие компании не уступают западным, а в каких-то сегментах и превосходят их. Российские управляющие компании профессиональны, технологичны и, несомненно, умеют работать в условиях жёсткой конкуренции. Опыт работы в регионах, знание особенностей ведения бизнеса на местах являются большим «плюсом» для инвесторов и собственников. Кроме этого, российские управляющие компании готовы рассматривать различные варианты вхождения в гостиничные проекты, проявляя гибкость и понимание к особенностям его создания [14].
Таким образом, строительство гостиниц с целью управления является нерентабельным способом формирования национальной гостиничной сети. Поэтому подобные гостиничные цепи появятся на российском рынке в последнюю очередь.
При этом существует достаточно простой и весьма эффективный способ объединения объектов гостиничной недвижимости, в основе которого лежит принцип доверительного управления. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот путь сетевого объединения, является компания «Оранж Ринг Хотел Менеджмент» (ORНМ), являющаяся управляющей гостиничной компанией. Ей принадлежат девять отелей бизнес- и люкс — класса.
Отличия российских гостиничных сетей от гостиничных сетей международных образцов состоят в отсутствии единого продукта в рамках имеющихся сетевых образований. На зарубежных рынках потребители гостиничных услуг имеют чёткие ассоциации об уровне и качестве обслуживания в той или иной гостиничной сети и ориентируются на её торговую марку. В России же опыт пребывания в одной из сетевых гостиниц отнюдь не создаёт представление о других объектах, входящих в эту цепь гостиниц [17].
Количество объединённых в сеть гостиниц нигде в России еще не превысило двадцати.
Российские туристические операторы занимают свою особую нишу на рынке, не сталкиваясь и не конкурируя напрямую с популярными международными брендами. Они предлагают услуги в сегментах рынка, не охваченных зарубежными представителями. Обычно это маленькие и малоприбыльные по международным меркам объекты: сезонные курортные отели и гостиницы в отдаленных регионах страны.
Ещё одна новая тенденция на рынке развития гостиничных сетей в России — это весьма успешное объединение отечественного административного ресурса, западного менеджмента и капитала, которое позволяет осуществлять перспективные проекты в сжатые сроки [34].
Кроме российских частных компаний в создании национальных гостиничных цепей проявляет заинтересованность само государство, которое разрабатывает концепцию создания национальных гостиничных цепей. Но всё это ещё является недостаточно аргументированным и апробированным явлением на российском рынке гостиничных услуг.
2.3 Формы управления гостиничными цепями
Гостиничный менеджмент и виды структур управления отелем
Под структурой управления гостиницей в теории менеджмента понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, которые находятся между собой в определённых соотношениях, которые обеспечивают успешное функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого.
В гостиничном бизнесе организационная структура предприятия обычно сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с продуктом, предлагаемым гостиницей, которые весьма специфичны и зависят от многих факторов. К этим ключевым функциям гостиницы относится приём и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажа номеров, организация конференций и встреч, текущее обслуживание номерного фонда и др.
А к функциональным элементам управления в гостинице можно в таком случае отнести обеспечение безопасности постояльцев, инженерное обеспечение здания гостиницы, бухгалтерский учёт, административную деятельность и др.
Организационная структура гостиничного предприятия — это административно — иерархическая система его менеджмента.
Как правило, в организационную структуру гостиничного предприятия оказываются включёнными: владелец гостиницы, генеральный директор гостиницы, заместитель генерального директора гостиницы, директор номерного фонда гостиницы, руководитель службы приёма гостиницы, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер гостиницы, руководитель службы безопасности гостиницы, директор по питанию, шеф — повар, директор ресторана, сменные повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы и директор по обслуживанию [33].
При разработке организационной структуры гостиничного предприятия также принципиальную роль играет количество уровней в иерархии самого предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд. Так строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными в гостиничном предприятии.
Предприятия индустрии гостеприимства строят свою организационную структуру, в соответствии с масштабами и содержанием деятельности, региональными особенностями рынка, финансово-экономическим положением и требованиями сезонного спроса на гостиничные услуги [16].
Схема управления гостиничным предприятием зависит от следующих факторов:
организационно-правовой формы гостиничного предприятия, закрепленной в регистрационных документах и нормативных актах;
вида предприятия (гостиница и т.д.);
особенностей технологических циклов производства услуг;
формы собственности гостиничного предприятия.
Важной проблемой формирования структуры управления гостиничного предприятия является создание не только структуры в целом, но и органов управления. Структурные подразделения органов управления в гостиничном предприятии можно объединить в группы:
руководство — работники, которые руководят всеми структурными подразделениями (руководитель гостиницы, его заместители и др.);
функциональные структуры, которые реализуют деятельность по конкретной функции в составе гостиничного предприятия (предприятия питания при гостинице, транспортное агентство и др.);
вспомогательные структуры гостиничного предприятия (технические службы, обеспечивающие ремонт электро- и санитарно-технического оборудования гостиниц).
Целью деятельности структуры гостиничного предприятия является следующее:
разделение труда;
определение задач и обязанностей;
определение ролей и взаимоотношений;
определение каналов взаимосвязи в пределах предприятия.
Организационная структура гостиничного предприятия зависит во многом от формы собственности гостиничных предприятий. Гостиницы могут существовать как независимые коммерческие предприятия, так и как принадлежащие гостиничным цепям.
В предприятиях гостеприимства из известных и популярных структур управления в основном применяют линейную и функциональную или комбинированную (линейно-функциональную) структуру.
Линейная структура гостиничного предприятия применяется, как правило, для небольших гостиниц, предприятий общественного питания, туристских или экскурсионных бюро [29].
Преимущества линейной структуры гостиничного предприятия:
чёткость связей;
оперативность реакции;
сосредоточенность власти в руках одного лица и невозможность коалиций;
высокая личная ответственность;
надежная согласованность действий.
Недостатки линейной структуры гостиничного предприятия:
отсутствие специалистов;
перегрузка первого лица;
замедленная адаптация;
ограниченность возможностей роста.
Функциональная структура эффективно действует на гостиничных предприятиях, где функции служб чётко разделены и каждая может регулировать внутреннюю деятельность, выдавая свою продукцию (услугу) в строгом согласовании по времени и объёмам с другими службами.
Преимущества функциональной структуры управления гостиничного предприятия — это высокое качество решений, а недостатки:
высокая конфликтность;
подрыв единоначалия;
плохая управляемость.
Линейно-функциональная структура управления гостиничного предприятия обеспечивает тесное сочетание линейных и функциональных связей в аппарате управления. Данная структура применяется в крупных гостиницах, комбинатах питания и гостиничных цепях [26].
Достоинства линейно-функциональной управленческой структуры гостиничного предприятия:
оперативная реакция на изменения за счёт децентрализации принятия решений;
ориентированность на конечные результаты;
значительная самостоятельность подразделений;
освобождение высших руководителей от решения текущих проблем;
улучшение управляемости корпорации в целом.
Недостатки линейно-функциональной управленческой структуры гостиничного предприятия:
значительная иерархичность;
дублирование функций управления;
разобщенность подразделений, трудность координации;
обострение противоречий между интересами подразделений;
затруднение маневра ресурсами вследствие их закреплённости.
Специфика различных видов управления гостиничными предприятиями
Помимо общих для всех гостиниц особенностей организации и функционирования каждый вид гостиниц (гостиничных объединений) имеет свою специфику. По способу организации бизнеса на сегодняшний день в мировой гостиничной индустрии выделились две больших группы гостиничных объектов по типу управления — гостиничные цепи и независимые гостиницы [17].
Таким образом, помощь, оказываемая ассоциациями независимым гостиницам, сводится к предоставлению посреднических услуг, распространению информации и защите интересов перед органами власти, тогда как другие формы организации бизнеса, в том числе и франчайзинг, позволяют получить ряд экономических преимуществ.
Важнейшими показателями, характеризующими эксплуатационную программу гостиницы, являются объём продаж номеров, выручка от реализации дополнительных услуг, коэффициент загрузки номерного фонда.
Факторы, влияющие на объём продаж гостиничных услуг, можно подразделить на три группы: факторы услуги; факторы положения предприятия; факторы рынка.
Среди факторов услуги, влияющих на объём продаж номеров в гостинице, следует учитывать: уровень качества услуг по сравнению с конкурентами, т.е. этика и культура обслуживания гостя, обеспечение его безопасности, комплексности обслуживания за счёт предоставления широкого набора различного рода дополнительных услуг; местоположение гостиничного предприятия, т.е. удобство расположения в городе, наличие удобных подъездов на общественном транспорте, наличие стоянки для личного транспорта и др.; структура услуг, предоставляемых потребителю, т.е. структура номерного фонда, состав и степень разнообразия дополнительных услуг; отличие цен на услуги размещения и дополнительные услуги от цен конкурентов. Более высокие цены на услуги, с одной стороны, могут выступать фактором, ограничивающим реализацию данных услуг, а с другой, более высокая цена может быть обусловлена созданием лучших, наиболее благоприятных условий для проживания гостя; уровень платежеспособного спроса на услуги, т.е. обладает ли клиент необходимыми средствами для приобретения соответствующих услуг [15].
Факторы положения предприятия, влияющие на объем продаж номерного фонда гостиницы, характеризуются следующим: общее положение гостиничного предприятия на региональном рынке, т.е. его доля на рынке, сильные и слабые стороны деятельности по сравнению с конкурентами, насколько само предприятие гостеприимства удовлетворено своим положением на рынке и как оно его оценивает; степень остроты конкурентной борьбы на рынке, т.е. насколько конкурентная среда «давит» на данное гостиничное предприятие; репутация предприятия гостеприимства, т.е. оценка услуг и самого предприятия глазами потребителей; степень финансовой устойчивости предприятия гостеприимства, т.е. наличие финансовых средств для повышения качества услуг и обслуживания клиентов, дальнейшего развития предприятия, степень ликвидности его имущества и другие финансовые коэффициенты, дающие оценку его финансового состояния и платежеспособности; гибкость деятельности гостиничного комплекса, т.е. возможности по развитию и расширению видов услуг и обслуживания клиентов [16].
Среди факторов рынка, влияющих на объём продаж гостиничных услуг, следует назвать: общая ёмкость регионального рынка гостиничных услуг, тип рынка (развивающийся, стабильный, стагнирующий и др.); соотношение сил предприятия и его конкурентов, т.е. позиция анализируемой гостиницы в сравнении с конкурентами (лидирующее, отстающее, проигрывающее, перспективное и т.д.); степень эластичности спроса — влияние ценовой политики на величину спроса.
Программа деятельности гостиницы может быть определена в натуральном выражении, т.е. количеством ночевок в средствах размещения; количеством единиц дополнительных услуг, оказанных клиентам, и в ценностном выражении, как выручка от реализации услуг. Исходными данными для определения объема реализации услуг являются данные плана маркетинга, деятельность гостиничного предприятия по формированию и реализации ассортиментной политики, тарифный план [36].
Важным для обеспечения конкурентоспособности гостиницы, повышения качества обслуживания гостей и одним из факторов, формирующих эксплуатационную программу гостиничного предприятия, является ассортиментная политика.
Формирование оптимальной структуры ассортимента и номенклатуры основных и дополнительных услуг основывается, с одной стороны, на потребительских требованиях определенных групп потребителей (сегментов рынка), а с другой, — необходимостью обеспечения эффективного использования гостиницей материальных, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы оказывать услуги с низкими издержками.
Ассортимент услуг, оказываемых гостиничным предприятием — это один из факторов ценности ее в глазах потребителей, широта ассортимента дополнительных услуг является одним из весомых аргументов при присвоении разряда (класса) гостиницы.
Ассортимент услуг гостиничного предприятия — это набор услуг и других сервисных продуктов разного вида, назначения и наименования [37].
Гостиничные услуги подразделяются на основные и дополнительные.
В свою очередь дополнительные услуги можно разделить на две основные части — базовые услуги и услуги, обеспечивающие повышенный комфорт.
Следует отметить, что гостиничные услуги носят комплексный характер и состоят из различных услуг, предоставляемых различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подобранных для клиента в зависимости от уровня его потребностей. Однако такой «пакет» не носит жесткого характера, и клиент самостоятельно варьирует его составляющими.
Планирование ассортимента услуг предполагает принятие решений об их характеристиках, о принципах формирования ассортимента, ориентируясь на которые гостиница сможет добиться более гармоничной структуры ассортимента и об основных направлениях изменения ассортиментных групп.
Оно заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор услуг для будущей деятельности и сбыта, разработки характеристик этой услуги в соответствии с требованиями потребителей.
Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла услуги, начиная с зарождения замысла о создании новой услуги и кончая снятием её с реализации.
Тарифный план гостиничного предприятия представляет собой структуру цен на услуги гостеприимства с учетом сезонности, категорийности номеров, обслуживаемых сегментов рынка [14].
Эксплуатационная программа гостиничного предприятия служит инструментом согласования возможного объёма продаж с возможностями предприятия сферы гостеприимства. Она не только определяет объем продаж и процент загрузки номерного фонда, но и является основой для расчета других разделов текущего плана гостиничного предприятия.
При хорошей заселяемости важно отыскать золотую середину между повышением как дохода от сопутствующих услуг (такси и баров), так и расхода на персонал, уборку и стирку. Обзавестись полезными знакомствами поможет участие в целевых конференциях и выставках, даже на правах гостя.
Планирование издержек гостиничного предприятия — затраты выступают важным элементом при определении конкурентоспособной продажной цены услуг размещения; управление издержками должно лежать в основе менеджмента гостиничного предприятия.
В условиях высокой конкурентной борьбы должна меняться психология деятельности и в связи с этим появляется потребность управления издержками и оптимизации затрат.
Система управления затратами основывается на следующих принципах: обоснованность затрат; целевое использование выделенных ресурсов; эффективное использование ресурсов [37].
Эффективное и целевое использование ресурсов обеспечивается в процессе непосредственного осуществления конкретных затрат и базируется на системном финансовом контроле.
Управление издержками для принятия решений включает оценку точных и значимых данных о затратах и анализ этой информации для принятия решений. Процесс принятия решений есть процесс выбора между альтернативными образами действий.
Система управления издержками предназначена для принятия оптимальных решений, касающихся разработки новых видов услуг, работ, назначения цены, маркетинга, ассортимента и способствовать внесению усовершенствований на постоянной основе.
Процесс управления издержками в гостиничном бизнесе связан с изучением факторов, влияющих на их формирование. Эти факторы весьма многообразны.
В процессе управления затратами целесообразно все факторы разделить на две большие группы.
Первую группу можно назвать внутренними факторами, т.е. зависящими от деятельности гостиничного предприятия.
В составе факторов второй группы называют внешние, которые не зависят от деятельности предприятия сферы гостеприимства, но сами оказывают существенное воздействие на формирование издержек по оказанию услуг.
Важно развитие смежных отраслей и сфер деятельности. Гостиница как средство размещения является необходимым элементом инфраструктуры такой сферы как туризм. В современных условиях экономического развития, когда развитию туризма уделяется все большее внимание, значимость влияния данного фактора на издержки гостиничных комплексов возрастает.
Невозможно представить процветающий отель без собственного, качественно выполненного сайта; для туриста, незнакомого с заведением, он будет тем самым первым впечатлением, которое невозможно создать дважды. Поэтому крайне важно, чтобы сайт обладал собственной неповторимой эстетикой, удобной навигацией и постоянно обновлялся [33].
Нельзя пренебрегать и интернет — продвижением, ведь, по статистике, порядка семидесяти процентов резерваций номеров в мире делается он-лайн. Существуют фирмы, помогающие раскручивать отели через интернет, и это может быть многообещающим направлением популяризации бизнеса.
Периодически стоит засвечиваться в специализированных печатных изданиях, а также на крупных интернет — порталах.
Обязательно стоит использовать не всеми еще оцененные по достоинству возможности социальных сетей. Можно создать группу для привлечения потенциальных клиентов, запустить рекламу, организовать конкурс с разнообразными поощрениями в виде бонусов, скидок и подарков.
Можно попробовать использовать СМС-рассылки, рекламу на транспорте и в различных статусных местах — салонах красоты, СПА — салонах, ЗАГСах.
Немалым преимуществом отеля в наше время станет простая дополнительная услуга, которая часто требует совсем небольших затрат. Один отель может похвастаться действующей на его территории часовней, другой — обитающими в нем приведениями. Но даже простой запах шоколада в баре по утрам позволяет весьма ощутимо повысить продажу завтраков. При этом надо помнить — никакая фишка не работает бесконечно [32].
По наличию звёзд у гостиницы можно определить её категорию. Самая низкая категория у той гостиницы, у которой всего одна звезда. При наличии одной звезды можно понять, что обслуживание и комфортные условия находятся на невысоком уровне. Такие отели часто расположены не совсем в удобном месте для туристов и не окружены достопримечательностями города. В основу удобства отелей с одной звездой входит то, что все мебельные предметы расположены на этаже, а в номер входит только необходимая мебель с постельным бельем. В таких отелях нет кухни, кафе и ресторана, поэтому постояльцам приходится питаться вне стен гостиницы.
Единственная особая черта таких отелей от других состоит в том, что стоимость номера очень низкая. Отсюда следует сделать вывод, что такие отели не пустуют, как говорится, на каждый товар найдется свой покупатель. Многие люди, которые не располагают большими средствами, но очень хотят увидеть город во всей его красе, готовы пожертвовать не совсем комфортным пребыванием, но увидеть максимум достопримечательностей [12].
Гостиница, у которой две звезды, отличается от первого варианта более высоким уровнем комфорта и обслуживания. Каждый номер включает в себя всё необходимое для удобства пребывания в нем. Также отель с двумя звёздами обладает наличием кафе, недорогого ресторана и бара. Здесь не придется постояльцам выезжать в город для того, чтобы пообедать или поужинать, так как всё это можно сделать на месте пребывания. Утром можно заказать к себе в номер горячий и сытный завтрак, а за отдельную плату вам предоставят горничную, которая в короткий срок приберет ваш номер. Также многие гостиницы этого уровня включают в себя наличие телевизора, и свежей прессы. По стоимости такой номер обойдется не намного дороже от номера эконом класса [32].
А вот на фоне всех имеющихся гостиниц самыми востребованными являются отели с тремя звездами. Представленный уровень комфорта и обслуживание полностью соответствует стоимости. Комната полностью оснащена всеми необходимыми предметами для проживания, есть телевизор и телефон. Уборная комната расположена отдельно и включает в себя все предметы для гигиены. Это туалетное мыло, шампунь или гель для душа, а также банное полотенце. Именно такой сервис обслуживания даёт отелю возможность обладания тремя звездами. Кроме всего прочего, часто можно заметить, что в стоимость номера входит завтрак для постояльцев гостиницы, а при желании поесть в любое время суток для вас работает круглосуточно ресторан. Для того чтобы посетить столицу России или иной другой город, необходимо заранее забронировать по телефону или на сайте номер, для того чтобы по приезду вы не растерялись от того, что свободных мест нет [32].
Отель, который включает в себя четыре звезды, не намного отличается от отеля с тремя звездами, но в ней есть и свои особенности. В номер входит все то, что и с тремя звездами, только в дополнение имеется личный холодильник, кондиционер и наличие бара. В уборной комнате также будут предметы для гигиены и рабочий фен для сушки волос. Гостиница, которая обладает четверкой звезд, способна предложить своим постояльцам посетить дискотеку, фитнес-клуб, сауну или бассейн.
Самым высоким уровнем считается гостиница, у которой пять звезд. В нее входит полностью все, что необходимо человеку для отличного время провождения, а сотрудники и представители такой гостиницы способны предложить своим постояльцам попасть на яркое шоу-программу, посетить огромный кинотеатр, побывать в хороших ночных клубах города и многое другое.
Формы гостиничных объединений
В настоящее время даже специалисты с трудом могут объяснить разницу между различными формами, связывающими владельцев гостиниц с разнообразными внешними структурами, созданными для повышения эффективности бизнеса. Многие не понимают, чем отличается независимая управляющая компания от структуры, руководящей гостиничной цепью, франчайзинговая система от добровольной гостиничной ассоциации и сети систем информации и бронирования. Возникает эта путаница из-за того, что цель всех объединений — повысить эффективность эксплуатации гостиниц, но приемы, позволяющие добиться этого в условиях насыщенных рынков, сводятся к набору стандартных действий.
Независимая управляющая компания обычно имеет дело с несхожим гостиничным продуктом различных отелей, связанных (или не связанных) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. Владелец гостиницы платит как управляющей компании, так и отдельно — франчайзинговой за использование ее торговой марки. На московском гостиничном рынке примерам таких отношений могут стать отели цепи Marriott, управляемые компанией Interstar.
Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном, имеет дело только с собственностью, объединенной единой торговой маркой, как, например Ritz — Carlton. В этом случае владелец платит ей за управление своей собственностью и предоставление ряда иных услуг, в том числе за торговую марку.
Франчайзинговая система предоставляет права на использование своего имени, логотипа, систем бронирования, стандартов обслуживания и других услуг; но не осуществляет непосредственного управления отелем. Большинство столичных гостиниц высокого класса имеют договоры франчайзинга с компанией, владеющей торговой маркой.
Сеть систем информации и бронирования позволяет гостинице стать частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свое имя. Будучи ее членом, она платит за присоединение к ним, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению своих услуг самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Mastеr Hosts. Некоторые из них позднее преобразовались в ассоциации с полным набором услуг, предоставляемых их членам, и мало чем отличаются от франчайзинговых компаний [14].
Сегодня в мире существует множество гостиничных ассоциаций, предлагающих своим членам весь спектр услуг, традиционно включаемых в франчайзинговый пакет, в том числе маркетинговые исследования. Независимые отели и национальные гостиничные цепи присоединяются к ним, чтобы продвигать свои торговую марку или продукт на международных рынках. Такие организации обычно классифицируются как добровольные гостиничные цепи / ассоциации. На российском рынке наиболее известна Leading Hotels of the World, объединяющая только пятизвездные отели класса «де люкс» в 60 странах мира [17].
Помимо приведенных структур, существуют «гибриды», такие как Hilton и Marriott, действующие под собственным именем или предоставляющие свои торговые марки на условиях франчайзинга отдельным отелям.
Франчайзинг как форма управления гостиничным предприятием
Существуют два основных вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели.
Формой объединения в гостиничных и ресторанных цепях является система контрактных соглашений, или «франчайз». Суть ее состоит в том, что крупная фирма заключает контрактное соглашение с уже действующими самостоятельными мелкими предприятиями. При этом мелкому предприятию предоставляется право реализации услуги под маркой фирмы-патрона на специально оговоренных условиях [32].
Международная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает такое определение: «Длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя» (USGHJ Oktober, 1985) [12].
Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском. Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4%. Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.
Франчайзные отношения в туризме США сконцентрированы в основном в сфере общественного питания, средствах размещения, курортных зонах, тематических парках и т.д. [13].
В начале 2010 года в США насчитывалось 82 923 франчайзных ресторана с общим оборотом в 53 миллиарда долларов. Франчайзодатели владели 26 664, а франчайзополучатели — 56 259 ресторанами. Среди средств размещения в году имелось 8 393 франчайзных гостиниц, мотели и кемпинга. При этом франчайзодатели владели 1187 гостиничными предприятиями, а франчайзополучатели — 7 206.
Влияние гостиничных цепей на индустрию туризма очень велико. Большинство из того, что сейчас считается «стандартом в производстве», либо имело свое начало, либо получило поддержку в гостиничных цепях. Если какая-либо идея доказала свою жизнеспособность в одной из гостиниц цепи, она рекомендуется для внедрения во франшизных гостиницах. Высокая активность ресторанных цепей свидетельствует о все увеличивающейся доле этого вида общественного питания в туризме [35].
Успех системы контрактных соглашений в сфере туризма обусловлен тем, что в ней сочетаются финансовая и техническая мощь крупной фирмы с гибкостью и маневренностью мелкого предприятия, мастерством, талантом и предприимчивостью оператора, а также с его материальной заинтересованностью в результатах деятельности фирмы.
Важным пунктом контрактных соглашении в гостиничном бизнесе является включение операторов в цепь предприятий, охваченных системой резервирования мест. В случае гостиничного франчайзинга договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться.
Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре. Так, например, первоначальная пена ресторанного франчайзинга колеблется от 5000 до 40000 долларов, в среднем франчайзинг составляет 21000 долларов. Начальный срок может колебаться от 5 до 20 лет и в случае отсутствия претензий друг к другу может быть продлен [33].
В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. Отчисления могут составлять от 2 до 11,5% от доходов ресторана. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5 до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, так же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными.
Преимущества, которые предоставляет франчайзинг в сфере туризма в США, позволяют предприятиям получать большую прибыль. В изменяющихся экономических условиях продолжается разработка новых рынков и концепций франчайзинга. Мы смогли убедиться на примере США, что развитие туризма в различных странах имеет свою специфику, связанную как с особенностями исторического развития туризма в стране, так и с ее региональными условиями. В связи с этим национальные органы разных стран, занимающиеся проблемами туризма обладают весьма различными правами и полномочиями [24].
В большинстве стран в международном туризме наблюдается разделение сфер деятельности: в государственной сфере заняты национальные туристские организации, в частной — коммерческие предприятия туристской индустрии (гостиницы, рестораны, туристские агентства и бюро, транспортные предприятия и т.д.), занимающиеся привлечением туристов, продажей туров, обслуживанием иностранных туристов и действующие самостоятельно.
Интегрированные гостиничные цепи производят и продают продукт, который последователен и однороден. Они управляются прямо и косвенно через франчайзинговую систему или по контракту на управление. Все гостиницы в цепи имеют название и знак. Основные интегрированный цепи действуют в США: «Хоспиталити Франшиз Системе», «Холидей Инн Уордвайт» и др. К крупным цепям относятся также французская группа «Аккор», занимающая 4-е место в мире, и британская группа «Фортс», находящаяся на 9-м месте.
Группа «Аккор» занимает лидирующее место во Франции; в ней сконцентрировано 55% всего номерного фонда группы и 9% всего номерного фонда страны в группе. Она также является крупнейшим оператором в Бельгии и Германии [1].
Любая концепция группы «Аккор» в отношении жилья, ресторанов, туризма или отдыха развивалась как отдельная концепция, нацеленная на специфические вкусы потребителя. Например, концепция «гостиница» сочетает в себе комфорт и гостеприимство гостиницы с заботой и медицинским обслуживанием пожилых людей. Концепция «атриум» объединяет качественное жилье с крупным бизнес-центром, размещенным в деловом центре города. В данном случае гостиница предоставляет конференц-зал, современные офисы, средства телекоммуникации, компьютеризованные информационные средства, секретарей-референтов и т.д.
Группа «Аккор» управляет следующими гостиницами: «Пульман», которую она приобрела у «Вагон-Лиге» в 1991 г., укрепив тем самым свои позиции, «Софитель», «Меркур», «Новотель», «Алтеа», «Ибис», «Урбис», «Формула 1», «Мотель б» и «Парфенон», а также курортными гостиницами «ПЛМАзур» и «Марин Отел». Среди них есть гостиницы высокого класса, такие, как четырехзвездная «Софитель», трехзвездные «Новотель» и «Меркур», а также более простые отели, например двухзвездный «Ибис» или однозвездный «Формула 1». Группа «Аккор» проявляет также интерес к «Бариер Групп» [36].
Другая крупная гостиничная цепь Франции — «Клаб Медите-ран» — относится к рынку отдыха. Большая часть ее фонда номеров сконцентрирована в деревнях и на виллах, в основном в странах, специализирующихся на туризме отдыха. В Европе находится три четверти от общего фонда гостиничных номеров.
Такая система была создана на базе концепции нового туристского продукта, которая заключается в отвлечении отдыхающих от повседневной жизни в местах с высококачественным оборудованием, наилучшим снабжением и в конце концов с большим размахом развлекательной деятельности с помощью профессионального персонала и постоянного поиска обновления.
Группа «Клаб Мед» функционирует через свою головную компанию «Клаб Медитеран СА», которая управляет туристской деятельностью в Европе и Африке. В Американском, Карибском и Тихоокеанском регионах группа управляется через «Клаб Медитеран Инк.», чьи 20% акций котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. С целью удовлетворения требований сегмента рынка, пользующегося туристской продукцией высокой категории, эта группа диверсифицировала свою деятельность в круизы и к своим 100 клубам на пяти континентах земного шара добавила лайнеры «Клаб Мед 1», плавающие в Карибском и Средиземном морях, и «Клаб Мед 2» — в Тихом океане. Она также приобрела авиакомпании «Миневр» и «Аэр Либерте», которые представляют вторую крупную группу воздушного транспорта во Франции после «Аэр Франс Групп» [25].
Группа «Клаб Мед» заботится о поддержании своей независимости, особенно сейчас, когда «Аэр Франс Групп» осуществляет политику диверсификации. По этим причинам данная группа расширяет сферу своей деятельности на американском и японском рынках, а также применяет новые виды услуг в своих «деревнях». Например, в Карибском бассейне и в Мексике известны «деревни» этой группы, предлагающие новый элитарный туристский продукт — «скуба-дайвинг» — исследование глубин Мирового океана.
В последнее время активно развивается американская новая концепция курортных клубов «САНДАЛС» с безупречным уровнем сервиса, когда в стоимость тура включены абсолютно все услуги. Эти клубы сосредоточены в Карибском бассейне, на Багамских островах, острове Ямайка и др.
В Великобритании основные гостиничные цепи составляют приблизительно 25% гостиничной индустрии. Крупнейшей группе «Фортс» принадлежат 338 гостиниц в стране, далее следует «Моунт Чарлит Тистл Отелс» — 109 гостиниц и «Квин Моат Хаусис» — 102 гостиницы. В пяти главных городах Великобритании сосредоточено 40% всех гостиничных номеров страны [33].
Исследования, проведенные британскими специалистами, показали, что при объединении гостиниц в цепи доходность одного номера в 7 раз выше, чем в независимых гостиницах.
Другие европейские группы также представлены на рынке Великобритании. Например, французская группа «Аккор» занимает девятое место в лиге 50 высших гостиничных групп в Великобритании и имеет 25 гостиниц. Один из факторов, привлекающих иностранных инвесторов в эту страну, — низкий уровень заработной платы по сравнению с континентальной Европой.
На европейском рынке также широко представлены крупнейшие в США лидеры гостиничного бизнеса, такие известные гостиничные цепи, как «Хилтон Отел Корп.», «Шератон Корп.», «Мариотт Корп.», «Рамада Инг.», «Хаятт Отелс». Последний впервые использовал стиль «фойе-атриум».
По контракту франчайзинга крупная фирма или компания (франчайзер) передает свои права на использование торговой марки, системы маркетинга, сбыта и централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзиату, который подчиняется управленческим критериям франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размере 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в размере около 30% [14].
Франчайзер по контракту франчайзинга передает свои стандарты обслуживания и вместе с ними свою репутацию. Компания предоставляет свою технологию в обмен на инвестиции. Она помогает франчайзиату в организации мероприятий по паблисити и советами при покупке оборудования, а также занимается подготовкой персонала.
Во Франции, например, система франчайзинга развивается в одно- и двухзвездном гостиничном секторе. Благодаря этой системе двухзвездные гостиничные цепи («Аркад», «Ибис») и однозвездные цепи («Балладан», «Формула 1») построили сотни гостиниц за последнее десятилетие. Этот успех можно отнести к политике французских гостиничных цепей, которая заключается в привлечении франчайзиатов маленьким первоначальным взносом от 270 до 540 тыс. долл. [17].
В США систему франчайзинга активно применяют такие именитые гостиничные цепи, как «Холидей Инн Уордвайд» и «Редис-сон Отеле».
В России получила распространение практика создания совместных предприятий («Рэдиссон САС Славянская», «Балчуг Кемпински», «Марко Поло Пресня», «Новотель Шереметьево», «Шератон Палас» и др.). В этом случае сеть становится одним из инвесторов проекта, вкладывает свой капитал и технологии на условиях участия в прибылях отеля.
Гостиничный оператор может выступать владельцем отеля, но эта схема требует больших финансовых вложений, что сдерживает расширение сети. В таких моделях владение отелем считается залогом стабильности бизнеса [14].
При построении отношений франчайзера и франчайзи возможны два основных варианта:
прямой франчайзинг, когда франчайзер продает франшизу напрямую местному предпринимателю (франчайзи). Если образуется сеть международного франчайзинга, где велико географическое расстояние между франчайзером и франчайзи, то возникает проблема достаточной поддержки на местном уровне и учета местных особенностей;
косвенный франчайзинг (субфранчайзинг), когда международный франчайзер продает исключительные права на развитие всей системы на территории другой страны одному франчайзи, который в последующем будет заключать субфранчайзинговые договоры со следующими франчайзи. Таким образом, франчайзи становится франчайзером в данной стране, продавая и предлагая франшизы другим предпринимателям и собирая с них сервисную плату (роялти).
При выборе варианта франчайзинга нужно учитывать финансовый фактор, так как расширение деятельности в международных масштабах требует от франчайзера значительных денежных инвестиций, которые нужны для ведения переговоров по заключению франчайзингового договора или открытия собственного представительства, а также адаптации к местным условиям. Приходится решать проблему найма местных менеджеров, знакомых с требованиями местного законодательства, традициями и вкусами конечного потребителя, которые проходят специальные курсы обучения и в последующем используются как консультанты [13].
Наличие в стране потенциального развития предпринимателей, имеющих практический опыт, обладающих финансовыми и кадровыми ресурсами и способных выполнять функции генерального франчайзи, всегда выгодно для центральной фирмы — франчайзера, поскольку позволит ему не вкладывать значительные средства в формирующуюся международную сеть ускорит внедрение данного бизнеса в эту страну.
Франчайзер обычно склоняется к заключению прямых франчайзинговых договоров в стране, имеющей общие границы со страной франчайзера. Если страны географически отдалены, то сотрудничество становится затруднительным и требует больших трансакционных издержек, поэтому франчайзер будет склоняться ко второй форме франчайзинга (косвенной). При этом степень страновых различий (разные языки, законы, религии, традиции, пристрастия потребителей, условия для предпринимательской деятельности) наряду с другими факторами оказывает влияние на выбор франчайзером варианта франчайзинга [32].
3. Современные тенденции глобализации на рынке гостиничных услуг Российской Федерации
.1 Гостиничный бизнес как одна из наиболее перспективных и быстрорастущих отраслей
К большому сожалению, необходимо констатировать факт, что еще совсем недавно в России отсутствовала философия организации грамотно сформированного гостиничного хозяйства и его роль в национальной экономике недооценивалась. Было сильно влияние советских жилищно-коммунальных традиций, ориентировавшихся на операционный уровень. Акцент в управлении гостиницами в России делался на функционировании предприятий как единиц системы размещения с предоставлением минимального набора услуг, а не на выявлении запросов клиентов [33].
Да и изучение экономики туристической отрасли и традиций международного и национального гостиничного хозяйства не проводились. Вследствие этого гостиничная сфера в России ощутила проблемы, обусловленные выросшими требованиями со стороны клиентов к услугам, предоставляемых гостиничными предприятиями.
В современных условиях гостиничный бизнес — это одна из быстрорастущих и перспективных отраслей экономики, способной приносить многомиллионные прибыли. Гостиничный бизнес является подотраслью туристического бизнеса и таит в себе большой потенциал для российского рынка. Жёсткая конкуренция на рынке гостиничных услуг во всём мире и в России вынуждает менеджеров прибегать к проведению PR — акций с яркими и неординарными маркетинговыми идеями [21].
Политика PR в гостиничной сфере нацелена на улучшение связи с клиентами. Она помогает предприятию определить и профилировать своё уникальное предложение.
Тенденция глобализации проявляется в гостиничной сфере в новых формах партнерства между предприятиями гостиничного бизнеса. Поэтому совместная работа и общие цели получают решающее значение, т.к. ни один производитель услуг не может самостоятельно и единолично принимать туристов и обеспечивать комплексное развитие развитию услуг на туристическом рынке [11].
Тенденции объединения предприятий гостиничной сферы заявляют о себе в форме слияния и присоединения, являющиеся особенно популярными методами, которые используются гостиничными предприятиями для укрепления своего положения на мировом рынке. В последние годы увеличилось число договоров франшизы и объёмов внешних инвестиций в сферу гостиничной индустрии. Всё это современные тенденции в развитии гостиничной сферы.
Процесс объединения капитала в сфере гостиничного бизнеса отличается от подобных процессов в сфере товарных рынков тем, что здесь ни одна из компаний не претендует на полную диверсификацию, т.е. спектр оказания услуг достаточно однороден. Тем не менее, процесс глобализации выражается в том, что гостиничные предприятия стремятся достичь определенной «критической массы», т.е. популяризировать собственную торговую марку на рынке и присоединить другие отели к своей торговой марке. Так происходит процесс концентрации в гостиничном бизнесе [32].
Международный гостиничный бизнес начинает занимать всё более важное место в российской экономике. Он оказывается одним из динамично развивающихся сфер бизнеса в России.
Как уже было указано в предыдущих главах дипломной работы, развитие гостиничной сферы во многом зависит от общего состояния внутрироссийского и иностранного туризма. В дипломной работе внимание было обращено на то, что так называемый въездной туризм, т.е. самый высокоэффективный источник туризма, является важнейшим направлением развития туризма в большинстве зарубежных стран. Ныне эта же тенденция заявила о себе и в России. Но при этом его развитие во многом зависит от наличия в России развитой системы гостиниц, отвечающих международным стандартам [14].
Нашей стране нужно развивать весь имеющийся туристический потенциал для привлечения иностранных туристов и увеличения продолжительности их пребывания на территории страны. Результатом этого должно стать увеличение объёма денежных поступлений от туризма в казну государства. Это особенно актуально в условиях экономического кризиса.
Между тем, наша страна обладает возможностями для того, чтобы стать ведущим центром мирового культурного и познавательного туризма. Выгодное и перспективное геополитическое положение России как части Европейского и Азиатского континентов становится важным фактором, который может обеспечить её привлекательность для иностранных туристов. На просторах нашей родины тесно переплелись культуры европейских и азиатских народов [22].
Процесс глобализации гостиничных услуг постепенно приводит к увеличению объёмов информации, которую необходимо осмысливать и применять на практике. В этом большое значение имеет глобальная информационная сеть Интернет.
Современный клиент хорошо осведомлен об альтернативных стандартах, предлагаемых услуг, увеличились его ожидания от них, поэтому он стал более критично относиться к качеству получаемых им услуг. Организацию, усиленно внедряющую передовые методы обслуживания и предлагающую высококачественное обслуживание, характеризует следующее:
1.понимание нужд и требований клиентов;
2.тщательно разработанная стратегия обслуживания;
.ориентированная на клиентов и работников система предложения;
.хорошо подготовленные, мотивированные и управляемые работниками передовые линии, которые хорошо понимают требования клиентов, нацеленные на решение стратегических задач организации.
Гостиничные кампании отвечают на рыночно — ориентированную потребность революционным образом преобразить мышление в сфере обслуживания с помощью усовершенствования культуры обслуживания.
В последние годы в центре внимания российских ученых оказывается поиск секрета рационального создания имиджа гостиничного предприятия и выбора стиля поведения персонала. Интерес к такому вопросу не случен — ведь развитие в России рыночных отношений сделало акцент на практической стороне научных знаний, их значимости для успешного развития сферы производства. Визитной карточкой нашего времени становится поиск делового имиджа гостиницы. В годы перестройки вся страна увлеченно читала книги Дейла Карнеги и ему подобных авторов. В этих книгах особое внимание уделялось выбору стиля поведения. Помимо этого в них подробно оговаривались особенности поведения и организации взаимоотношений с окружающими людьми, включая деловых партнеров по бизнесу, конкурентов и даже самых близких людей — друзей и родственников. Не секрет, что уроки, которые преподнесла литература подобного рода, стали залогом успеха многих людей. Появилась проблема поиска новых образцов для подражания и новых источников, которые могли бы обогатить практику выбора стиля управления отелями [33].
Не секрет, что особая роль в освоении мирового опыта создания цепевых гостиниц принадлежит московским предприятиям туристического сервиса. В городе Москве представлено особенно много ресторанов и гостиниц. Это вызвано тем, что именно в Москву, в столицу нашей родины, приезжает особенно много туристов. Этот как иностранные, так и отечественные туристы. Все они размещаются в гостиницах, которых в Москве очень много. В то же время, если хорошие гостиницы доступны в основном лишь иностранным гостям столицы и элите российского бизнеса с периферии, то гостиницы более низкого уровня обслуживания зачастую оказываются не доступными основной массе российских граждан из-за неоправданно высоких цен. Все это порождает кризис в развитии московского гостиничного рынка. В последние годы в Москве произошло перераспределение акцентов. Завышенные цены на гостиничные номера вызвали появление большого числа риэлтерских фирм, которые по достаточно низким ценам предлагают квартиры и комнаты для временного проживания людей (на срок от одних суток до нескольких лет). Всё это отрицательным образом сказывается на деятельности московских гостиниц. Необходима срочная реорганизация системы гостиниц в столице и появление новых гостиниц, доступных и привлекательных для основной массы приезжих. Но, тем не менее, очевидно то, что у московских гостиниц есть свое собственное лицо, резко отличающее их от других российских сервисных предприятий [11].
Таким образом, постепенно развивается специфическое глобальное пространство гостиничного хозяйства.
.2 Современные тенденции глобализации на рынке гостиничных услуг
Развитие гостиничной сферы и туристская деятельность в целом постепенно становится в наши дни ведущей отраслью развития экономики России. Большую роль в процессе развитии туризма в нашей стране играют социально-экономические ресурсы, особенно инфраструктурные, что немаловажно. Именно поэтому гостиничную индустрию необходимо оценивать как материально-техническую основу туризма [16].
По мнению экспертов, рынок гостиничных услуг в нашей стране пребывает на стадии формирования, обладая при этом колоссальным потенциалом для своего развития.
В целом для гостиничной индустрии России, как и всего мира, характерны несколько очевидных тенденций:
внедрение информационных технологий и автоматизированных систем управления в гостиничной сфере, что особенно очевидно благодаря увеличению роли глобальной сети Интернет;
интеграции (т.е. распространение сферы интересов гостиничного бизнеса на смежные продукты и услуги, например, транспортную сферу);
сегментации (расширение спектра гостиничных предприятий, имеющих чётко выраженную специализацию на обслуживании определенных групп потребителей, например, семей с детьми или лиц пожилого возраста);
наличие очевидных процессов глобализации (т.е. увеличение доли глобальных гостиничных цепей и количества гостиничных предприятий в них);
стандартизации услуг (т.е. развитие международных, национальных и корпоративных стандартов и систем обслуживания клиентов);
общая персонификация обслуживания, что особенно востребовано клиентами.
Итак, развитие ресторанов и гостиниц в Москве имеет свои законы. Исторически развиваясь, они приобрели особую национальную специфику. В России конкуренция зависит от общих условий формирования рынка. Систематическое вмешательство государства в хозяйственную жизнь через налоги, кредиты и пр. механизмы с целью поддержки экономического роста, ослабления кризисных и инфляционных процессов создает совершенно специфические условия для развития конкуренции. Но, тем не менее, процесс экономических преобразований в значительной степени изменил экономическую ситуацию и возвел на новый уровень возможности осуществления конкурентной борьбы. Отечественные фирмы вступают в конкурентную борьбу не только с иностранными фирмами, но и между собой [29].
В данной дипломной работе были рассмотрены так называемые цивилизованные методы и формы внедрения передовых стандартов обслуживания в предприятиях гостиничного хозяйства. И подготовки антиконкурентных действий, тогда как всего за 10 — 15 лет Россия прошла путь к криминализации коммерческих структур, породившей разнообразные формы антиконкурентной борьбы, имеющие противозаконный оттенок. Поэтому московские рестораны и гостиницы только стоит на пути освоения методов подготовки цивилизованных антиконкурентных действий. И единственной перспективой является ужесточение законодательства и усиление контроля за развитием конкурентной борьбы со стороны правоохранительных органов.
В наши дни на долю гостиничных услуг в России приходится не более 1% от мирового. Для отечественного рынка характерны ярко выраженные функциональные и пространственные особенности развития, обусловленные особенностями национального менталитета. Наибольшее число гостиничных предприятий сконцентрировано в Центральном и Приволжском федеральном округах. Далее следуют Сибирский, Южный и Северо-Западный федеральные округа.
При этом основанная часть гостиничных предприятий находится в городской местности. Основными центрами являются столичные города. Например, на долю Москвы приходится более 50% объёма гостиничных услуг России.
Повышению инвестиционной привлекательности не только Москвы и Санкт-Петербурга, но и регионов страны, способствуют ограниченное количество качественного предложения на российском рынке гостиничных услуг, низкая конкуренция и увеличивающийся интерес к России со стороны иностранных туристов. Региональный рынок гостиничных услуг также поднялся благодаря проведению международных мероприятий в культурной и спортивной сферах: например, саммит АТЭС в 2012 г. во Владивостоке; Универсиада в 2013 г. в Казани и Олимпиада в 2014 г. в Сочи [38].
Большое значение для развития гостиничной сферы имеет запланированное проведение в России Чемпионата мира по футболу в 2018 г.
Таким образом, рынок гостиничных услуг в России активно развивается. Уже можно выделить ряд тенденций и функциональных особенностей в его развитии:
преобладание среди реализуемых инвестиционных проектов бизнес-отелей, в составе многофункциональных комплексов (особенно в Центральном, Приволжском и Северо-Западном федеральных округах);
расширение спроса на апарт-отели;
широкое развитие модели «курортного отеля».
Заключение
В результате написания дипломной работы был проведен анализ мировых тенденций в развитии гостиничного бизнеса. Решение поставленных задач в дипломной работе позволило сделать следующие выводы:
. Процесс глобализации способствовал активному развитию международных гостиничных цепей. Но при этом заявила о себе проблема несоответствия между уровнем запросов клиентов и кругом услуг, предоставляемых им. В современных условиях получили развитие следующие тенденции: глобализация и активная централизация системы управления в гостиничной сфере; бурный рост, географическое расширение и активизация развития международных гостиничных цепей. Набирает обороты процесс соединения гостиничных цепей с другими предприятиями индустрии туризма. Активизируется участие других предприятий в гостиничной сфере методом концентрации и перемещения капитала, как из сферы туризма, так и из других отраслей. Усиливается чётко выраженное позиционирование гостиниц на рынке. Наблюдается гибридизация гостиничного продукта и появление новых форм привлечения клиентов в гостиницу.
. Несмотря на наличие богатого мирового опыта развития гостиничных цепей, в российских условиях как таковые гостиничные цепи представлены мало. Даже крупные международные гостиничные цепи на российском рынке представлены единичными предприятиями. Это во многом объясняется объективными причинами. В России еще не появился класс собственников, владеющих большим количеством гостиничных объектов. В России не сформировалась до конца услуга профессионального управления. Обычно это объясняется тем, что владельцы российских гостиниц предпочитают управлять своими предприятиями сами и не очень доверяют наёмным менеджерам.
Но в наши дни необходимость создания гостиничных цепей с унифицированной системой управления и предоставления сервиса активно заявляет о себе. Тем не менее, российский рынок гостиничных услуг активно развивается, отличаясь от того, каким он был каких-то лет 10 — 15 назад и постепенно начинает вбирать в себя новые мировые веяния в сфере обслуживания клиентов. Возникает проблемы выбора оператора, управляющего формирующимися гостиничными цепями между международными и российскими. Особенно сложен вопрос о заимствовании уже «раскрученных» мировых брендов в гостиничной сфере или же создании собственных, российских. Поэтому предполагается, что сетевой продукт на российском туристическом рынке будет развиваться в двух направлениях: в направлении создания национальных российских управляющих гостиничных компаний и брендов и в направлении приобщения к участию в международных гостиничных цепочках.
. В результате рассмотрения философии создания международных гостиничных цепей, можно придти к выводу, что крупные международные гостиничные сети объединяют тысячи гостиниц. Это свидетельствует о том, что такая система управления весьма успешна и перспективна. Создание гостиничных цепей позволяет упростить ввод в действие новых объектов, т.к. предполагает концентрацию системы управления и унификацию стандартов обслуживания, что позволяет достичь более высоких финансовых результатов.
Список использованных источников
1.Азар В. Мировые гостиничные цепи в последней четверти XX в. / В. Азар // TTG Russia Travel Trade Gazette. — 2010. — №12/82. — С. 10-13.
2.Бабаев Ю. Бухгалтерский учет в сфере ресторанного бизнеса / Ю. Бабаев, А. Петров. — СПб.: Питер, 2003.
.Балаева О.Н. Управление организациями сфер услуг: учебн. пособ. — М.: НИУ Высшая школа экономики, 2010.
.Барайс Г. Как вести себя в отеле / Г. Брайс. — М.: БММ, 2010.
.Барчуков И.С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов / И.С. Барайс, Л.В. Баумгартен, Ю.Б. Башин, А.В. Зайцев. — М.: КноРус, 2013.
.Барчуков И.С. Гостиничный бизнес и индустрия размещения туристов / Л.В. Баумгартен, Ю.Б. Башин, А.В. Зайцев: учебн. пособ. — М.: КноРус, 2014.
.Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания: учебн. пособ. / М.И. Белошапка, М.И. Белошапка. — М.: Academia, 2004.
.Брэнсон Р. Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе / Р. Брэнсон. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
.Вакуленко Р.Я. Управление гостиничным предприятием: учебн. пособ. / Р.Я. Вакуленко. — М.: Логос, 2008.
.Ван Дер Ваген Л. Гостиничный бизнес / Л. Ван Дер Ваген. — Ростов н/Д.: Феникс, 2011.
.География мирового развития: сб. научн. тр. / Под ред. Л.М. Синцерова. Вып. 1. — М.: Институт географии РАН, 2012.
.География мирового хозяйства / Под ред. Н.С. Мироненко. — М.: «Трэвэл Медиа Интернэшнл», 2012.
.Гостиничный и туристский бизнес: Учебник / Под ред. А.Д. Чудновского. — М.: Экмос, 2010.
.Европейский гостиничный маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 2012.
.Ермилова Д.В. Характеристика зарубежных школ индустриального туризма и гостеприимства / Д.В. Ермилова. — М.: РМАТ, 2010.
.Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: учебн. пособ. / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова. — М.: Новое знание, 2004.
.Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб. пособ. / П.С. Завьялов. — М.: Инфра-М, 2010.
.Игнатьев А.А. Регулирование международной торговли услугами в сфере туризма / А.А. Игнатьев. — М.: Изд-во ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2012.
.Ильина Е.Л. Современное стратегическое управление в гостиничном бизнесе / Е.Л. Ильина, А.Л. Латкин. — М.: Изд-во РАН, 2013.
.Ильина Е.Л. Анализ мировой индустрии туризма / Е.Л. Ильина, Т.В. Литвиненко. — М.: Изд-во ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2013.
.Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник / Р.А. Исаев. — М.: Дашков и Ко, 2010.
.Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. — Мн.: Новое знание, 2012.
.Кобяк М.В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг: практич. пособ. / М.В. Кобяк. — СПб.: ИЦ Интер-медия, 2014.
.Комов А.Б. Гостиничный роман / А.Б. Комов, И.В. Веденеев. — М.: Вече, 2012.
.Лайко М.Ю. Экономика индустрии гостеприимства / М.Ю. Лайко, М.В. Кобяк, Е.Л. Ильина, А.Н. Латкин. — М.: Изд-во ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2011.
.Лесник А.Л. Гостиничный менеджмент: политика ценообразования и управления доходом: учебн. пособ. / А.Л. Лесник. — СПб.: ИЦ Интермедия, 2014.
.Меркулов А.А. Бизнес на автопилоте. Как собственнику отойти от дел и не потерять свой бизнес / А.А. Меркулов, Н.А. Мрочковский. — М.: Альпина Паблишер, 2013.
.Мировой опыт развития индустрии гостеприимства / Под ред. М.Ю. Лайко. — М.: Изд-во РАН, 2008.
.Нормативные документы по ресторанному бизнесу: справочник / сост. И. Федотова. — М.: Ресторанные ведомости, 2007.
.Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника. — Т. 1. — М.: Дрофа, 2012.
.Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника. — Т. 2. — М.: Дрофа, 2012.
.Роберт А. Браймс. Основы управления в индустрии гостеприимства / А. Браймс Роберт. — М.: Пресс, 2010.
.Попов Л.А. Организация гостиничного дела / Л.А. Попов, Е.Ю. Никольская. — М.: Изд-во ФГБОУ ВПО РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2013.
.Скованные одной цепью // Газета для путешественников. — 2012. — №2 (27). — С. 6-8.
.Уокер Д. Введение в гостеприимство / Д. Уокер. — М.: Юнити, 2010.
.Социально-экономическая география зарубежного мира / Под ред. В.В. Вольского. — М.: Дрофа, 2013.
.Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг / М. Турковский. — М.: Финансы и статистика, 2008.
.Филипповский Е.Е. Экономика и организация гостиничного хозяйства / Е.Е. Филипповский, Л.В. Шмарова. — М.: Финансы и статистика, 2013.
.Янкевич В.С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме / В.С. Янкевич, Н.Л. Безрукова — М.: Финансы и статистика, 2013.
РЕФЕРАТ
по дисциплине «Менеджмент гостиничного бизнеса»
по теме «Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства»
1. Влияние процесса глобализации на организационную структуру менеджмента
Существуют организационные различия между компаниями, даже когда они действуют в рамках одной страны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возраста компании, вида собственности, географической распространенности и т.д.
По мнению Арвшща Фатака, более подходящая организационная форма для многонациональных предприятий должна сочетать три предпосылки:
1) функциональную экспертизу;
2) новые продукты и технологическое ноу-хау;
3) знание местности и страны.
В зависимости оттого, каким образом сочетаются эти три предпосылки, могут или будут отличаться международные компании друг от друга. Не существует наилучшего и единственного пути для организации международной компании, но каждая компания должна сочетать эти три предпосылки в своей организационной структуре, при этом придерживаясь своей собственной стратегии.
Разные компании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят на международную арену, И соответственно создают для себя разные организационные структуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирм не предопределены заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменения стратегии фирмы. По мерс расширения операций на новых зарубежных рынках их организационная структура становится перегруженной. Таким образом, фирмы выбирают организационные формы, соответствующие их новой экспансионистской стратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции. Каждая новая структура в свою очередь ощущает на себе влияние предыдущей структуры.
Существуют четыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностью компании:
альтернативные организационные структуры;
формализация;
централизация;
организационная культура.
Совершенно мало изучено, как компании индустрии гостеприимства организуют свою международную деятельность. Особенно распространена мысль о том, что менеджеры на местах подотчетны региональным директорам компании, а те в свою очередь подотчетны вице-президенту или директору компании по операциям. Последние курируют специальные департаменты, например департамент по закупкам, департамент НИОКР, департамент по развитию. К примеру, межнациональная гостиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизованный корпоративный департамент для принятия решений по продвижению в новые страны и по выбору подходящих для этого мест.
Менеджеры на местном уровне следят за несколькими предприятиями (отелями, ресторанами), собранными вместе по признакам сходства друг с другом. В начале 90-х годов менеджеры на местах многих американских многонациональных ресторанных компаний отвечали сразу за пару десятков ресторанов. А компания «Бургер Кинг» в Европе, Африке и на Ближнем Востоке разработала матричную структуру с тремя вице-президентами, ответственными за операции в разных географических регионах, а также с вице-президентами по финансам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечающими за качество и цены. Каждый региональный вице-президент в своем подчинении имел два вида менеджеров, а именно местных менеджеров, отвечающих за группы местных предприятий, и менеджеров по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами ресторанов.
Определению роли местных менеджеров посвящено мало исследований. Одним из них является исследование Умбрейта. Из этого исследования можно сделать вывод, что в ресторанном бизнесе существуют три вида важных ролей:
1. Роль деятельности, соответствующая стандартам компании; оценка качества продукта и составление новых, обеспечение надежности обслуживания; руководство внедрением нового продукта; мониторинг деятельности менеджеров подразделений.
2. Относительно кадров местный менеджер руководит эффективной профориентацией и тренингом; подготовкой менеджеров, обеспечением качества обратной связи и подготовкой подвижных менеджеров.
3. Роль финансового менеджера заключается в обеспечении доходности предприятий путем составления бюджета, его прогнозирования и исполнения, сокращения расходов, контроля за издержками и пересмотра результатов с менеджерами отдельных подразделений.
Это все может также относиться и к гостиничным компаниям.
Уровень интернационализации компаний индустрии гостеприимства определяет меру их централизации или децентрализации. Однако это не единственный фактор. Разные компании в процессе своей глобализации придерживались разных видов управления.
В такой сфере услуг, какой является гостеприимство, культура организации может быть важным аспектом неэффективного предложения клиентам. Хотя основой культуры является концепция разделения ценностей, интернационализация призывает убедиться в том, что делают менеджеры и работники, а это должно быть их участие в общих целях и ценностях. Идеи, применимые пня одной страны для мотивации труда или поощрения работников, не могут применяться в другой стране. С другой стороны, этот призыв может увеличить роль внутреннего маркетинга. Например, та же компания «Форте» имеет корпоративного директора по взаимосвязям, обязанностью которого является направление этих вопросов в нужное русло.
2. Управление операциями в международной индустрии гостеприимства
глобализация менеджмент гостеприимство
Управление операциями мало изучено в мировой науке об управлении, а также мало работ посвящено проблеме воздействия на него процесса интернациональной компании.
Управление операциями — это преобразование используемых ресурсов в желаемую продукцию, используют определенные процессы. Эти процессы для определимых операции в зарубежной литературе называют системой предоставления услуг (СПУ). В частности, СПУ определяется как система операций, с помощью которых продукты или услуги создаются и предлагаются клиенту одновременно. Например, кафе в гостинице занимает определенную площадь, имеет свое оформление, технологию приготовления закусок и сладостей, в нем применяются определенные операционные процедуры и многое другое, направленное на обслуживание клиента, посетившего кафе. В деталях это все может отличаться (например, кафе гостиничной цепи «Шератон» отличается от кафе гостиничной цепи «Мариотт», а СПУ может оставаться одинаковым для обеих компаний).
Все это взаимосвязано с корпоративной стратегией компании. В 1989 г. Роберт Джонстон разработал модель, описывающую взаимосвязь между стратегией и СПУ компании.
Очевидно, что, когда компания внедряется на международные рынки, многие ключевые составляющие системы меняются. Компания изменяется не только внутри, но если есть в этом необходимость, может провести и финансовую реструктуризацию и т.д. Изменяется природа конкуренции с другими компаниями на иностранных рынках, расширяется клиентура. Также модифицируется концепция предоставления услуг, вплоть до изменения СПУ. Например, компания может внедрять новые технологии при базировании в других странах.
Джонстон утверждает, что процесс составления стратегии предоставления услуг проходит пять этапов, которые объединяют следующие ключевые элементы: проверка корпоративных целей, определение рыночной ориентации, построение критериев дифференциации, при необходимости адаптация концепции предоставления услуг и модификация СПУ. Далее стратегия будет исходить, в частности, из специфики концепции предоставления услуг, а само управление операциями будет зависеть от разработки системы предоставления услуг.
Обслуживание гостей в отеле и другие виды операций, проводимые в индустрии гостеприимства, отличаются в разных регионах мира. Это результат как местных особенностей, гак и стратегического выбора самих компаний. Такой выбор в свою очередь зависит от концепции предоставления услуг и способов ее развития, вы бора страны и способов использования ее ресурсов. Фирмы используют разные приемы управления операциями, в частности, в зависимости от уровня восприимчивости и благосклонности к ним местных управленцев. Менеджеры зарубежных филиалов транснациональных компаний не должны отделять проблемы компании от проблем филиала, от них требуется добросовестное выполнение своих обязанностей при исполнении соответствующих операций для достижения общих ключевых целей компании. Зависимость эффективности управленческих действий от местности определяет различные требования к менеджерам, работающим в разных странах.
В основном выбор стратегии в операционном смысле касается всех решений и действий, происходящих на корпоративном уровне и воздействующих на систему обслуживания. Он отличается в разных сферах обслуживания, а также в разных цепях, но в широком смысле включает в себя следующие четыре общие для всех функции: определение концепции обслуживания; развитие и адаптация концепции обслуживания; размещение концепции; ресурсное обеспечение концепции.
В некоторых секторах кажется относительно легким точное определение и спецификация природы концепции обслуживания. Возьмем, например, классификацию отелей. Однако при углублении в проблему мы увидим, что в гостиничном бизнесе разные страны имеют специфичные критерии классификации отелей.
Некоторые операторы в индустрии гостеприимства испытывают определенную сложность при точном определении концепции управления по трем основным причинам. Первая — не все фирмы действуют в глобальном масштабе с сильной конкурентной стратегией торговой марки. Вторая — стоимость инвестиций в некоторые виды бизнеса индустрии гостеприимства, например в рестораны быстрого обслуживания, относительно невелика по сравнению с гостиницами. И последняя причина — основой некоторых концепций является упрощение. Например, в ресторанах быстрого обслуживания скорость обслуживания достигается при наличии простого меню, основанного на некоторых ключевых продуктах, при упрощенной системе предложения услуг со стандартными процедурами.
Обслуживание в отеле в основном более комплексное, чем в других сферах индустрии гостеприимства. Здесь существует огромное количество возможностей, которые осложняют определение концепции. Например, гостиничный консорциум должен состоять из заново построенных частных владений и его имидж создается скорее через маркетинговую деятельность, чем через простое использование только торговой марки. Гостиничные цепи, действующие через контракты управления и не владеющие своей собственностью, также вовлечены в этот нелегкий процесс определения концепции. С другой стороны, некоторые цепи с самого начала строят новые концепции с очень сильной и определенной специализацией, как это сделала французская гостиничная цепь Аккор.
Концепция обслуживания в компаниях индустрии гостеприимства должна постоянно пересматриваться, следовательно, и стратегия обслуживания должна быть динамичной для отражения изменений среды. Такой пересмотр часто становится причиной расширения концепции Значимость развития новой концепции в международных компаниях зависит от корпоративной стратегии организации.
Многие крупные международные фирмы индустрии гостеприимства имеют отделы корпоративного исследования и развития (НИСЖР). Ролью таких отделов является постоянный пересмотр и модификация существующей продукции в соответствии с изменениями вкусов клиентов. Следуя их рекомендациям, например, компания ‘Макдональдс» создала свой первый гамбургер с говядиной без примесей, а также начала предлагать в своих ресторанах в США новые продукты, такие, как пицца, буритто, спагетти, куриные крылышки.
В международном контексте отделы НИОКР имеют другие основные функции. Они должны рекомендовать изменения концепции при продвижении на новые рынки. Например, тот же самый «Макдональдс» проводит эксперименты на своих продуктах перед их внедрением в другие страны для их адаптации к вкусам местных потребителей. Также и гостиничные компании обновляют дизайн интерьера своих гостиниц в других странах. Так, например, в мусульманских странах из-за ограничений и социальной публичной деятельности и запрета потребления алкогольных налитков сокращена площадь помещений под кафе, клубы, рестораны и т.д.
Размещение предприятий цепи индустрии гостеприимства имеет фундаментальное значение для общей концепции и связано с операциями по обслуживанию, а также зависит от некоторых более важных решений в сфере корпоративных операций.
Концепция размещения предприятий на международной арене должна отвечать тому, какая страна и далее какие города выбираются для экспансии. Несомненно, критерий выбора страны размещения нового отеля или ресторана может быть четко построен и структурирован. Однако в историческом плане мало фирм использовали этот критерий для развития своей международной деятельности. Изучение международной экспансии американских ресторанных цепей со стороны американских ученых Го и Кристенсен показало, что решение по размещению первого объекта вне США для многих фирм не было рациональным выбором, основанным на близости от домашнего рынка, или на социально-политической стабильности в целевой стране, или одинаковости рыночных условий с домашними. Для приблизительно половины фирм (всего 59) решение расширяться в международном плане было результатом ожидаемого перспективного франчайзингового подхода к размещению и требования строительства объектов в своих странах со стороны других стран. Также цепи гостиничного сектора больше развивают свою деятельность в новых странах через слияния с другими цепями, чем через запланированный стратегический рост, основанный на критерии определения местности.
В прошлом десятилетии была тенденция увеличивать свое присутствие в основном в столице и в нескольких крупных городах страны. Во многих случаях это было неудачным решением, так как операторы индустрии гостеприимства требуют мощной поддержки со стороны телевизионной рекламы, которая неэкономична, если в стране существует всего несколько их предприятий. Поэтому сейчас многие операторы фокусируются на определенной стране для достижения необходимой критической массы там для оправданного обеспечения рекламой.
Хотя в прошлом многие фирмы стали международными, идя по незапланированному пути, они все больше пытаются начать применение рациональных некогда построенных критериев. Это похоже на то, что в будущем фирмы при осуществлении экспансии будут использовать существующие модели размещения, А специалисты утверждают, что транснациональные корпорации при своем расширении в международном плане должны решать, какую форму экспансии они будут применять — строительство собственных предприятий или обеспечение технической экспертизой уже существующих объектов (через контракты управления), или инвестиции капитала, или комбинацию моделей размещения. Они также подчеркивают, что результат такого решения, а также потребности строительства отелей или иного объекта в целевых или собственных странах являются двумя главными критериями размещения.
Далее следует детальный анализ среды бизнеса. Вид используемых критериев здесь включает: экономические факторы — скажем, репатриация капитала и прибыли, стабильность уровня инфляции, ВНП и др.; социальные факторы, учитывая уровень преступности, демографию и языковой барьер; политические факторы — стабильность, частота выборов и государственная политика; технические и физические факторы — скажем, климат, инфраструктура транспорта и стоимость строительства; факторы, связанные с индустрией гостеприимства, — уровень заработной платы, размер рынка и уровень конкуренции.
Такой вид анализа теперь применяется при выборе местности в тех географических регионах, где существует зрелый и насыщенный рынок. Например, в США, где рост цен на недвижимость, усиление конкуренции и меняющийся образ жизни значительно изменили способы выбора местности гостиничными и ресторанными цепями. Наилучшие местности должны сочетать хорошую гражданскую инфраструктуру с хорошей инфраструктурой бизнеса, а также иметь хорошую перспективу роста. Исходя из этого, многие американские ресторанные цепи размещают свои предприятия в «двориках питания» огромных торговых центров, в университетских городках, спортивных комплексах, а также на бензозаправочных пунктах. Справедливости ради надо, однако, отметить, что критерий выбора местности отличается от страны к стране.
После определения концепции развития компании должны провести инвентаризацию своих ресурсов. Гостиничный бизнес — капиталоемкий бизнес, поэтому гостиничные цепи пытаются жестко стандартизировать деятельность своих предприятий по всему миру, стараются максимально, насколько это возможно, обеспечить развитие с помощью зарубежных партнеров, используя их недвижимость и оборудование.
Немаловажным аспектом для обеспечения развития компании после инвестирования является процесс снабжения местных предприятий всеми необходимыми потребительскими товарами. По мнению зарубежных специалистов, снабжение в индустрии гостеприимства должно быть относительно высокоцентрализованной функцией для большинства компаний. Например, в ресторанной цепи может функционировать департамент по снабжению, возглавляемый вице-президентом компании. В непосредственные обязанности этого департамента может входить покупка относительно дорогих мясо- и птицепродуктов, а также контроль за покупкой относительно дешевых и скоропортящихся продуктов, например мясомолочных продуктов на региональном и местном уровнях.
Если свои отечественные поставщики не работают за рубежом, то компании индустрии гостеприимства на международной арене обычно работают следующим образом: во-первых, они проводят строгий отбор местных поставщиков для сохранения аналогичного снабжения, как и на других рынках; во-вторых, они расширяют круг своих поставщиков, при этом сохраняя преемственность, и, наконец, в-третьих, они интегрируются в сети снабжения с целью установления контроля над своими поставщиками. Однако деятельность компаний в этом направлении иногда ограничивается правилами ведения торговли в разных странах. Например, в Европе из-за закона ограничения торговли, принятого в рамках ЕС, многие предприятия, работающие по франчайзинговому договору с гостиничными и ресторанными цепями, имеют право, минуя своих основных поставщиков, производить закупки у других поставщиков. Однако в этом случае франчайзеры вправе предупредить новых снабженцев воздержаться от демпинговых цен.
3. Управление маркетингом в международной среде
Индустрия гостеприимства в последние десятилетия приобрела международный характер, что требует от специалистов не только изучения местных рынков, где расположены отели и рестораны многонациональных компаний, но и понимания международных потребителей, которые прибывают сюда из разных географических зон с сильно различающимися культурами.
Маркетингу международной индустрии гостеприимства присущи как концептуальные, так и практические сложности. И многие компании, внедряющиеся на международный рынок, игнорируя это обстоятельство, могут допустить существенные ошибки и упустить открывающиеся перед ними широкие возможности. Часто многонациональные компании не могут ответить на простой вопрос: почему для своего бизнеса они выбрали именно этот, а не иной рынок? А их коммуникационная политика иногда имеет не совсем определенную направленность или неправильно размещается.
В индустрии гостеприимства при вхождении на новый рынок очень сильной тактической ошибкой могут стать изначально завышенные цены. Наиболее вероятной общепринятой тактической ошибкой является также сокращение цен при уменьшении рынка или активизации конкуренции. В индустрии часто игнорируются экологические вопросы, пока они сами не дают о себе жать. Например, очень часто компании размещают свои отели и рестораны в экологически нечистых зонах без предварительного анализа местности.
Все это требует больших корректировок в стратегическом планировании маркетинга. Многие ошибки, допускаемые компаниями индустрии гостеприимства на «чужих» просторах, могут быть предотвращены хорошим анализом ситуации и грамотным стратегическим планированием.
В индустрии гостеприимства для осуществления стратегически важного маркетингового инструмента — сегментации на международной арене — разные отрасли применяют разные подходы. В гостиничном бизнесе сегментация имеет разнообразный характер. Например, цепи группы AKKGP — Формула 1, Ибис, Новотель, относящиеся к относительно невысоким категориям, при выделении своих сегментов у себя на родине базируются в основном на свой домашний рынок, т.е. на французский рынок. А другая цепь более высокой категории группы АККОР — Софитель — в основном ориентируется на международных гостей. В США существует небольшое количество отелей, которые базируются на рынке международных гостей. Но, как только гостиничные цепи выходят на международную арену, картина резко меняется. Например, когда те же французские и американские гостиничные цепи выходят на зарубежные рынки, они ориентируются на международных клиентов и среди них выявляют свой сегмент, который может быть очень разнообразным и состоять порой из несовместимых клиентов. Это особо ярко выражено, например, в Гонконге, где местные жители редко являются потенциальными гостями отелей.
В ресторанном бизнесе часто допускается, чтобы международные стратегии сегментации разрабатывались аналогично домашним. Что касается ресторанов, принадлежащих гостиничным компаниям, то здесь применяются оба подхода вместе.
Осуществление сегментации в довольно большой географической зоне является очень сложной задачей и может привести к определенным ошибкам (не все европейцы или американцы одинаковы). Но все же некоторые гостиничные ТНК осуществляют свои стратегии сегментации в глобальном масштабе. Например, благодаря достижениям глобальной системы телекоммуникационных средств многие отели создали сегмент деловых гостей (довольно доходный), несмотря на то, что очень сложно обслуживать гостей, принадлежащих к разным этническим группам, со всего мира. Так, главным рынком для отеля Сенчури Парк Шератон в Сингапуре являются деловые путешественники из Европы, Америки и соседней Японии. Несмотря на то, что каждая этническая группа может иметь свои приоритеты, у них одинаковые потребности; наличие делового центра, близкое расположение от деловой части города, наличие объектов питания, баров и других средств развлечения, совершенной коммуникационной инфраструктуры.
По отношению к другому маркетинговому инструменту, тесно связанному с сегментацией, — позиционированию можно заметить, что при выходе на международную арену многие гостиничные компании пытаются занять на рынке позицию, соответствующую более высокой категории. В свое время таким образом заполнялся рынок Юго-Восточной Азии. Однако теперь там замечается некоторая перенасыщенность отелями, соответственно появились сложности с обеспечением достаточной загруженности. Тем не менее, некоторые компании усиливают свое присутствие в регионе. Например, Хаятт в течение последнего пятилетия уходящего века к своим 39 отелям в регионе планирует добавить еще 16 высококлассных отелей.
Многие отели в Юго-Восточной Азии (да и не только там) проблему увеличения загруженности решают, предлагая все новые виды дополнительных услуг. Например, долгое время Гонконг являлся большим рынком для гостиничного бизнеса, и в середине 80-х годов загруженность в отдельных высококлассных отелях знаменитых международных цепей достигала 80%-ного уровня. А в начале 90-х годов номерной фонд отелей в городе вырос до трех десятков тысяч, тем самым значительно повысив уровень конкуренции между отелями. Теперь своих гостей представители некоторых отелей встречают прямо в аэропорту и доставляют до места назначения на машинах «роллс-ройс» (например, отели Мандарин и Пенинсула). Другие — предлагают кухни разных народов мира: традиционно высококлассные отели региона имеют пять ресторанов, которые обычно должны предоставлять китайскую, японскую и французскую кухни, а также национальную и итальянскую (или американскую). Наглядным примером может являться построенный в 1988 г. и находящийся в Конгрсссном и Выставочном центре Гонконга отель Гранд Хаятт. Сейчас же на гонконгском рынке представлены такие знаменитые гостиничные цепи, как Хилтон Интернэшнл, Хаятт (два отеля), Шератон, Интер-Континенталь, Меридиен, Реджент, Холидей Инн (два отеля), Никко.
При вхождении на рынок Западной Европы, например на рынки с большими традициями отельного бизнеса — Лондон, Париж, Вена или Женева, стратегии позиционирования гостиничных компаний меняются. Эти города имеют свои собственные классические отели, которые своим неповторимым продуктом господствуют на рынке высшей категории. Так что зарубежные гостиничные компании при вхождении на эти рынки пытаются занять своими отелями ниши относительно низких категорий. Например, группа АККОР в Лондоне сначала построила недорогой отель концепции Ибис.
При вхождении на зарубежные рынки некоторые гостиничные компании свою продукцию позиционируют с помощью торговой марки. Наиболее распространенным способом является простое использование имени компании без указания концепции (например, Хаятт, Шератон, Хилтон и др.). Другим способом является использование разных названий без указания названия головной компании с целью разнообразить свой продукт (например, многие клиенты группы АККОР в разных странах уверены, что ее гостиничные цепи Софитель и Новотель — это совершенно самостоятельные цепи). И последний способ, когда компания сохраняет собственное имя отеля (например, это отели Стрэнд Палас в Лондоне, Георг V в Париже, Риц в Мадриде, Плаза Атени в Нью-Йорке, которые принадлежат британской компании Форте).
Процесс интернационализации индустрии гостеприимства влияет как на процесс сегментации, так и на элементы маркетингового комплекса. Если до конца 80-х годов компании за рубежом в большинстве случаев строили крупные отели, которые предлагали широкий набор услуг (деловые центры, оздоровительные комплексы, теннисные корты, плавательные бассейны, конгрессные центры и др.), то в 90-х годах начали строиться отели более низкой категории с меньшим объемом дополнительных услуг.
При разработке стратегии для своих новых продуктов и услуг на зарубежных рынках компании индустрии гостеприимства начали четко определять свое отношение к стандартизации. Например, стандартизация продукта оказывает помощь компании Хилтон Интернэшнл при создании общего имиджа во всем мире. Поэтому в первую очередь определенный сегмент американских путешественников, а за ними и из других стран все больше начинают искать отель, принадлежащий компании Хилтон, где это возможно.
Другим наиболее сложным для международной деятельности элементом маркетингового комплекса является ценообразование. Во-первых, сложность ценообразования в данном случае связана с постоянными, ежедневными флуктуациями обменного курса валют разных стран. Во-вторых, на процесс ценообразования существенно влияет тактика ценообразования местных конкурентов.
В разных странах проблемы, связанные с изменением обменного курса, решаются по-разному. Например, многие европейские страны применяют официальные и неофициальные обменные курсы. Также существует минимальная курсовая разница между курсами отелей разных категорий. Так что клиенты хорошо знают, что им предлагает тот или иной отель и по какому курсу будет установлена цена, если они выберут, скажем, отель «три звезды» или «пять звезд».
Когда в той или иной стране экономика находится на подъеме, цены тоже высокие. Когда экономическая ситуация ухудшается, местные отели начинают работать по демпинговым ценам. В этом случае в штаб-квартирах Многонациональных компаний возникает соблазн вмешаться и директивно скорректировать цены, что нередко приводит к провалу для компании.
Процесс ценообразования для многонациональных гостиничных компаний является довольно-таки рискованным процессом и сильно зависит от состояния экономики страны, где они размещают свои отели. Не всегда бывает оправданным использование дисконтных цен даже тогда, когда уровень спроса на средства размещения недостаточно высок.
В ресторанном бизнесе немного иная ситуация. Население большинства европейских стран, части Азии и в чуть меньшей мере Америки, особенно представители среднего и высшего классов, предпочитают питаться не V себя дома. Это, естественно, увеличивает спрос на рестораны, а цены реагируют адекватно. В результате цены в большинстве ресторанов среднего класса устанавливаются высокими, а в некоторых случаях и очень высокими. Если к этому местное население обычно привыкает, то у гостей может вызвать, мягко говоря, удивление.
В международной среде коммуникационный комплекс находится под влиянием культурных различий. Координация коммуникационных средств с другими элементами маркетингового комплекса на международном рынке является непростой задачей. Например, глобальная реклама (реклама с использованием одинаковых рекламных материалов в разных странах) применяется небольшим количеством компаний. Этому процессу в первую очередь мешают культурные барьеры.
Многие многонациональные гостиничные компании за пределами своих стран, за исключением Европейского континента, владеют или управляют новыми, современными отелями, предлагают аналогичные услуги и дают одинаковые обещания. Следовательно, трудно отличить их друг от друга, опираясь на рекламу. Поэтому многие компании в своих рекламных материалах особо подчеркивают месторасположение и торговую марку. А в Европе отели многих гостиничных ТНК, таких, как Хилтон, Хаятт или Шератон, представляют собой старые строения с собственной исторической атмосферой и шармом. В определенном смысле эти атрибуты дают преимущество при рекламе.
Принятие решения по поводу стандартизации рекламного процесса или, наоборот, ее адаптации для каждой страны является нелегким вопросом. С одной стороны, сильные различия между странами или рынками заставляют разнообразить рекламу, но, с другой стороны, всеобщая диверсификация может оказаться не совсем дешевым мероприятием по сравнению со стандартизацией рекламы.
Тем не менее каждый отель применяет свою собственную рекламу для специфичных рынков, тем самым осуществляя диверсификацию. Но во всех случаях отели на местах отталкиваются от корпоративного имиджа компании, которой они принадлежат, и ищут свою позицию на нужном им рынке, одновременно поддерживая эффективную коммуникацию с ним.
Многонациональные компании за рубежом более широко используют внешние каналы распределения, чем у себя дома. Для них работа в разных географических районах и удовлетворение разнообразных потребностей с помощью эффективной рекламы и прямых продаж обходятся дорого. Поэтому многие гостиничные компании на местах пользуются услугами разных консалтинговых фирм, консорциумов, турагентств и т.д., которые хорошо знают местный рынок и его потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.
Обращение к услугам каналов распределения также имеет потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.
Обращение к услугам каналов распределения также имеет свои недостатки. Например, агенты клиентам часто дают сложно выполнимые обещания, за невыполнение которых часто отель получает порицания. Также могут бойкотировать отель, если он обратится к другим агентам. Тем не менее тесное сотрудничество с вышеназванными каналами распределения становится реальностью при выходе на международные рынки.
Компании индустрии гостеприимства для расширения своей сети распределения также широко применяют международные франчайзинговые договоры. Все ресторанные ТНК имеют свои международные франшизы. Последние адаптируют продукт своего франчайзера на местном уровне. Например, как это делают рестораны компании Макдональдс во Франции, предлагая клиентам вино.
Многие транснациональные компании индустрии гостеприимства, имея отделы или управления маркетинга, которые осуществляли сегментацию рынка и позиционирование, только в начале 90-х годов поняли, по важной функцией маркетинга в первую очередь является продажа. Компании, которые ориентированы на увеличение прибыли через увеличение продаж, интенсивно используют такой элемент маркетингового комплекса, как продвижение. Однако в этом случае ориентация на клиента уходит на второй план. Поэтому для компаний становится актуальным сочетание обеих вышеназванных функций маркетинга.
В прошлые десятилетия крупные гостиничные корпорации, когда расширялись на международной арене, слишком увлекались продажей своих ноу-хау, технологий, методов управления и забыли об ориентации на клиента. А другие представители индустрии гостеприимства — компании ресторанного бизнеса слишком увлеклись конкуренцией и также упустили клиента со своими нуждами.
Компании, ориентированные на клиента, по некоторым качествам отличаются от компаний, ориентированных на продажи. Первые, помимо направления своих усилий и ресурсов на получение прибыли и роста, сосредоточивают свое внимание на маркетинговых показателях успешного бизнеса, а именно на доле рынка, на клиентах, совершающих повторные покупки (лояльных клиентах) и на загруженности каналов обслуживания (номеров в отеле, столиков в ресторане, посадочных мест в транспортных средствах). Но такие компании являются менее гибкими при разных экономических условиях.
В индустрии гостеприимства международные клиентно-ориентированные фирмы предлагают клиентам услуги, существенно отличающиеся от услуг, предлагаемых со стороны конкурентов, давая возможность клиентам выбирать. Фирмы, ориентированные на продажи, часто злоупотребляют правом выбора клиентов, навязывая им свою продукцию. Они также уделяют относительно больше внимания иене, чем доходам. Так, на заре глобальной экспансии крупные гостиничные цепи вместо отделов по маркетингу имели отделы по продажам, которые в основном занимались регулированием цен, а управление доходами было оставлено на самотек. Те компании, которые до сих пор в условиях ожесточенной конкуренции злоупотребляют этим, с трудом завоевывают свою нишу на рынке.
Ориентированные на клиентов компании индустрии гостеприимства в отличие от компаний, ориентированных на продажи, нацелены на инновацию и не боятся риска и потерь, которые являются составными издержками бизнеса. Последние, боясь потерять, часто избегают новшества и копируют конкурентов.
Компании, ориентированные на клиентов, помимо рекламной кампании и продвижения, активно применяют систему мониторинга для изучения степени удовлетворенности клиента. А применяемая ими реклама отражает результаты этого исследования.
Одним из существенных последствий международной деятельности компании в индустрии гостеприимства по идее должна являться децентрализация функции маркетинга. А одной из основных причин, по которой происходит этот процесс, является то, что производство и потребление продукта в вышеуказанной сфере происходят в одном и том же месте, т. е. в странах базирования предприятий обслуживания международной компании. Поэтому требуется контроль на местах, который отвечал бы программе по маркетингу, действиям со стороны конкурентов, адаптировался к изменениям условий ведения бизнеса, местным культурным ценностям и др.
Однако существуют факторы, которые противостоят централизации функции маркетинга. Например, компании в индустрии гостеприимства могут вести свои операции за рубежом через контракт управления, особо распространенный в гостиничном хозяйстве, или через франчайзинговый договор, распространенный в ресторанном бизнесе. Они имеют сильное воздействие на цены на местах и склонны еще больше централизовать процесс ценообразования с помощью этих договоров или корпоративных стандартов для еще большего контроля над операциями. Что касается ресторанных компаний и их склонности к централизации в проведении маркетинговых функций на корпоративном уровне, то все это обусловлено их более стандартизованной, менее гибкой, индивидуальной деятельностью.
Другими факторами могут являться большие издержки по перемещению функции маркетинга на местный уровень и недостаток опыта маркетинговых исследований.
Исходя из вышеназванных факторов, а также для обеспечения гибкой системы управления, отвечающей изменениям местной среды и жесткой конкуренции, в вненациональных корпорациях все же найдется место определенному количеству специалистов, которые будут заниматься маркетинговыми исследованиями для дочерних предприятий. Региональные структуры компании также могут держать в своих руках некоторые функции маркетинга для группы местных предприятий, например организацию рекламной кампании для группы отелей в гостиничной многонациональной компании. Региональные ресторанные организации в силу еще более сильной стандартизации в этом виде бизнеса, чем отели, стремятся забрать в свои руки весь процесс управления маркетингом. Однако противовесом может служить способность местных организаций найти достойный персонал среди местного населения.
Здесь уместно привести два примера из исследования, проведенного американским ученым Чекитаном Девом из школы гостиничного администрирования Корнельского университета, посвященного практике маркетинга в гостиничных цепях.
Одна из крупнейших американских транснациональных корпораций, которая представляет собой международный конгломерат и управляет отелями во всем мире через контракты управления и франчайзинга вые договоры, а также владеет и собственными отелями, обычно начинает процесс планирования в апреле и заканчивает в июле. После этого планы направляются в региональные офисы для ознакомления. Далее после подробной проверки и обсуждения в разных комитетах в сентябре план по маркетингу утверждается на корпоративном уровне и в октябре все планы по маркетингу инкорпорируются в годовой план по маркетингу корпорации. Таким образом система управления корпорации составляет задачи и требования по годовому доходу для своих отелей, а отели получают ориентиры для своей деятельности.
Второй пример также относится к представителю крупной международной цепи, который управляет через франчайзинговые договоры предприятиями среднего размера, а также владеет несколькими собственными. Процесс составления плана по маркетингу компании начинается в июне на собрании корпорации, где менеджеры обсуждают годовые доходы отелей, их среднюю загруженность в день, а также ожидаемые доходы на будущий год. Они также проверяют текущий бюджет каждого отеля, изучают методы и этапы возможного прогнозирования. В июле отели на местах начинают разрабатывать планы по маркетингу. Исполнительные комитеты на региональном и местном уровнях собираются для анализа ожидаемых доходов от каждого сегмента рынка. Окончательные варианты планов по маркетингу отелей готовятся к 15 сентября, когда начинается процесс утверждения бюджета. Этот процесс заканчивается в середине октября. Все планы по маркетингу в обязательном порядке проходят утверждение на региональном уровне перед их отправлением к руководству компании.
Как видно из приведенных примеров, разные компании, несмотря на их сходство в масштабах и философии бизнеса, могут применять различные варианты составления плана по маркетингу.
4. Менеджмент персонала в международной индустрии гостеприимства
Прежде отлично построенные системы управления персоналом компаний в наше время становятся неудовлетворительными перед усилением конкуренции в бизнесе. Управление персоналом становится интегрированным элементом стратегии компании и мощным стратегическим средством при испытании успешности развития компании в глобальном масштабе. Поэтому управление персоналом все активнее вовлекается в коммуникационный процесс компании через международные границы, а также в процесс утверждения моральных стандартов внутри компании.
Что касается департамента управления персоналом, который несет главную ответственность за выполнение всего вышесказанного, то его значимость и доверие к нему внутри компании в последние годы увеличились до предела. А сотрудники департамента стали работать бок о бок с другими менеджерами компании при подготовке тех или иных решений.
Менеджеры по управлению персоналом все больше стали понимать, что каждая организация имеет свою индивидуальную характеристику и находится на разном уровне своего развития, поэтому начали применять разные стратегии управления персоналом. Примечательна модель альтернативных стратегий управления персоналом, предложенная Ватсоном и Литгелджоном. Эта схема оценивает как текущее положение дел в компании, так и показывает направление, по которому она должна двигаться, а также делит организации на три категории: этноцентрические; полицентрические и геоцентрические. Компании, принадлежащие этноцентрическому виду, характеризуются централизованным подходом в управлении. Управление персоналом в полицентрических компаниях децентрализовано на региональном или страновом уровне. И наконец, в геоцентрических компаниях управление персоналом строится на гибкой основе, адаптированной к местным условиям. Многие европейские компании в индустрии гостеприимства более склонны применять этноцентрический подход, а при расширении в глобальном масштабе применяют экспансивно-отечественное управление. В отличие от них японские компании, например, в индустрии гостеприимства, да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также применяющие экспансивно-отечественное управление, на последующих этапах своего развития применяют полицентрический подход и меняют команду, состоящую исключительно из собственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.
Раньше департаменты управления персоналом в основном укомплектовывались из сотрудников других подразделений компании, которые долго или всю свою трудовую жизнь работали в индустрии. Теперь транснациональные компании придерживаются другого подхода и разрабатывают специальные критерии подбора кадров в департамент управления персоналом, ставя акцент на уровень культурного развития, владение иностранными языками, опыт работы за рубежом и др. Так как транснациональные компании комплектуют свои департаменты управления персоналом людьми разных национальностей и культур и отношения между местными менеджерами и компанией складываются не очень гладко, то межличностные отношения носят межкультурный характер и приобретают большое значение. Здесь особенно важно то обстоятельство, что командировкам сотрудников головного офиса на места с разными целями не придается значение инспекции.
Анализ глобальной экспансии международных цепей индустрии гостеприимства позволяет выделить следующие ключевые результаты, которые должны достигаться при попытке развития функции управления персонала на международной арене, т. е. в разных культурных средах:
увеличение компетентности команды, занимающейся управлением персонала, усиление служебных взаимоотношений, увеличение значимости обучения навыкам межкультурного, межличностного общения,
повышение уровня культурного развития и сознательности менеджеров, занимающихся управлением персонала, и старших линейных менеджеров компании, а также повышение их готовности брать на себя ответственность в международной среде бизнеса;
увеличение мастерства частично с помощью тренинга и частично в процессе комплектации;
в концепцию управления персоналом все больше должен вторгаться подход ориентации на клиента, чем подход бюрократической целесообразности.
Перед транснациональными компаниями стоит задача четкого определения способов предоставления своих программ развития менеджмента на местах. Они должны заботиться об обеспечении международных менеджеров необходимым образованием, чтобы те успешно оценивали экономические и демографические тенденции, рынки финансов и рабочей силы, экологические требования, технологический прогресс и др., одним словом, для обеспечения их мобильности в международном масштабе. В этом направлении большие усилия прилагает Международная ассоциация отелей для улучшения качества подготовки кадров во всем мире.
Британская международная гостиничная цепь «Форте» до августа 1992 г. управлялась или координировалась управляющими по персоналу и тренингу на уровне руководящего офиса. Далее каждое гостиничное предприятие имело своих менеджеров по персоналу и тренингу, и хотя они были подотчетны управляющим по персоналу и тренингу цепи, на самом деле подчинялись своему генеральному менеджеру. Однако эта структура не полностью удовлетворяла требованиям компании и создавала определенный круг проблем, поэтому компания преобразовала свою организационную структуру и функции тренинга таким образом, что в настоящее время она имеет своих менеджеров по персоналу и своих менеджеров по тренингу на местах, которые в свою очередь курируют от четырех до одиннадцати точек в зависимости от размера операций. Эти местные менеджеры теперь подотчетны региональным менеджерам, которые обслуживают около тридцати пунктов каждый.
Компания «Форте» на заре своего развития на международной арене создала учебный центр, назвав его академией, с новейшим учебным оборудованием не где-нибудь, а в отеле лондонского аэропорта «Хитроу». Замысел был прост и заключался в удобстве приема иностранных делегаций, для проведения конференций, семинаров, тренингов менеджеров своих заморских отелей.
5. Управление международными финансами
В последние 30 лет, которые прошли под знаком глобализации экономики, транснациональные корпорации проложили путь для этой беспрецедентной экономической экспансии. В начале 90-х годов только американские ТНК владели во всем мире активами на сумму в 219 млрд. долл. и вели торговлю с оборотом на сумму 4400 млрд. Первый показатель превышает почти в три раза, а второй — в два раза показатели конца 70-х годов. Что касается деятельности американских ТНК в сфере индустрии гостеприимства, то они не очень четко были представлены в государственной статистике.
Данные в сфере производства питания были включены в общую базу данных сферы торговли. Только отели и другие места проживания для гостей были представлены отдельно от других сфер услуг. Однако, вопреки недостаткам в собранных и опубликованных данных, очевидно, что в течение этих 30 лет индустрия гостеприимства США стала очень широко представлена во всех уголках мира. Покупка знаменитых американских гостиничных и ресторанных цепей проводилась зарубежными ТНК, например британским «Гранд Метрополшэн» или швейцарской «Нестле». Около двух третей всех основных американских отелей, купленных в 1991 г., были приобретены зарубежными инвесторами, такими, как компании «Новотель», «Свисотель», «Меридиан», «Омни» и т.д. Некоторые гостиничные компании, базирующиеся в других странах, вошли на американский рынок, построив отели в США под своими торговыми марками. Внедрение американских гостиничных и ресторанных цепей на другие рынки также происходило быстро. Ресторанная цепь «Макдональдс» в 1994 г. более чем половину своей прибыли получила от зарубежных филиалов.
Усиление доминирующей роли ТНК в мире и глобализация бизнеса в последние десятилетия выявили помимо различий в социально-культурной и политической среде, где функционируют ТНК, также и различия в деятельности в сфере финансов и учета в различных странах.
Оценивая воздействие глобальных изменений в индустрии гостеприимства на ведение учета организациями — участниками ТНК, можно заметить, что общепринятые принципы бухгалтерского учета (ГААП), которые в тех же США приняты как основные, считаются «святой» концепцией для ведения бухгалтерского учета и составления отчетов деятельности предприятий. Однако правила, которые приняты в США или Великобритании, не применяются в некоторых других странах. Например, некоторые страны имеют очень мягкие правила по отношению к амортизационным отчислениям, а также применяют разные показатели для учета имущества.
До роста ТНК не очень большое внимание уделяли тому, что различия в бухгалтерском учете, составлении отчетов, финансовых инструментов стали препятствием для коммерческой деятельности и причиной несогласованности действий между бухгалтерами разных стран.
Вместе с проблемами, стоящими перед ТНК, связанными с различиями социально-политической, культурной, языковой среды функционирования его предприятий, существуют также другие проблемы, такие, как консолидация результатов деятельности, трансфертные цены, конвертирование валюты, составление бюджета.
Консолидация финансовых отчетов (баланс, отчет о доходах, отчет о поступлениях, отчет изменения финансового положения) комбинирует доходы и расходы, поступления и отчисления, проводимые головной компанией с теми, которые проводят дочерние и в собственной стране, и в других странах. Например, налоговое законодательство США требует, чтобы американские ТНК представляли консолидированные отчеты дочерних компаний, где они имеют больше половины голосующих акций и активно их контролируют. Однако консолидация деятельности не требуется, если два предприятия действуют в не взаимосвязанных сферах (например, головная компания — в гостиничном бизнесе, а дочерняя — в продаже легковых автомобилей или в продаже банковского оборудования) или если иностранная дочерняя компания находится в стране, которая проводит сокращение активов, репатриируемых головной компанией.
В Великобритании Закон о компаниях, принятый в 1989 г., также требует опубликовывать консолидированные финансовые отчеты.
Одна из проблем, связанных с консолидацией, — это ограниченное участие акционеров и кредиторов иностранных филиалов, которые составляют меньшинство. Все данные, связанные с деятельностью филиалов, смешиваются с операционными данными родительской компании. Если ТНК высоко диверсифицируют свою деятельность не только в некоторых странах, но также в различных отраслях экономики, то тогда остается мало средств и сил для акционеров или потенциальных инвесторов для подробной оценки деятельности предприятий.
Трансфертные цены соответствуют ценам, установленным одной частью корпорации для продуктов или услуг, переведенных на другую часть корпорации. Основная цель для компании при трансфертном ценообразовании — это минимизация налогов, т. е. цена окончательных продуктов или полуфабрикатов должна сокращать налоговые обязательства. ТНК пытаются переводить прибыль от филиалов в стране с высоким уровнем налогов на филиалы в странах с низким уровнем налогов. Если продукт или услуга произведены в стране с низким уровнем налогов, то компания выиграет, если установит высокие трансфертные цены для этого продукта или услуги и продаст их филиалу в стране с высоким уровнем налогов. Таким образом, она будет перекачивать прибыль из страны с высокими налогами в страну с низкими.
Конвертация валют необходима при переводе иностранных валют и при отчете об активах филиалов, находящихся в других странах. Главная проблема с конвертацией валюты, связанной с балансом, составлением отчетов, заключается в том, что обменный курс, по которому проводится конвертация, все время изменяется. Эти изменения и осложняют процесс конвертации. Очевидно, что переводы, финансовое положение и потоки финансовых средств в сумме будут разными в зависимости оттого, какой обменный курс лежит в основе расчетов — прошлый, текущий или средний.
Существование разных обменных курсов позволяет применять различные подходы и методы при конвертации валют. Один из этих методов — это метод текущего обменного курса, который в данный момент очень активно применяется во всем мире. Этот метод конвертирует поступления и расходы в американские доллары, используя обменный курс так, чтобы любая статья их учета была узнаваема в течение всего периода. На практике используют на этот период средний обменный курс. Доходы и расходы конвертируются по обменным курсам, преобладающим в балансовых данных. Счета по движению капитала используют обменный курс того периода, когда приобретался филиал. Для выплачивания дивидендов используется обменный курс даты проведения этих платежей. Заключительный баланс составляется с помощью баланса и курса, использованных в предыдущем году, плюс чистый конвертированный доход, полученный от текущих доходов, минус выплаченные дивиденды.
Другая сфера проблем, стоящих перед ТНК, связана с управленческим учетом, который обеспечивает качественной и количественной экономической информацией фирмы, точнее, их управляющий персонал, при составлении планов, организации деятельности и контроле операций.
Сам процесс планирования — очень сложная задача и ограничена определенными принципами. Принципы плакирования в международном контексте не отличаются от планирования, которое проводится дома. В обоих случаях компании собирают, обрабатывают и анализируют данные для прогнозирования будущего и планируют, как действовать для этого. Так, что подходы планирования одинаковы в обоих случаях. Существуют различия только в практическом применении процесса планирования.
Существенные различия в планировании исходят из проблем, которые существуют на международной арене, но не из-за тех, которые есть дома. Во-первых, объем информации, который применяют в процессе планирования, возрастает с увеличением количества стран, в которых компания организовывает свою деятельность. Информационные системы управления ТНК, от которых зависит процесс планирования, обеспечивают информацией с помощью синтеза данных, которые поступают от различных стран с разными культурами, языковыми различиями и информационными системами.
Политическая и экономическая неопределенность также создает сложность для планирования. Инфляция делает в некоторых странах сложным планирование цены сырья, стоимости труда и поступлений. Различия культуры ведения менеджмента также влияют на процесс планирования.
При составлении планов сложно предсказать обменные курсы валют. Составление бюджета для международных операций взаимосвязано с тем, что бюджеты, включающие переводы капиталов и материалов между компаниями, базируются на оценке обменных курсов. Флуктуации обменных курсов делают ценообразование продуктов для составления бюджетов очень неопределенным. Политические изменения после составления бюджетов могут ограничить возможности фирм, чьи бюджеты нацелены на переводы капиталов из одной страны в другую.
Изменение обменных курсов влияет на составление бюджета капиталов. Изменения обменных курсов, которые меняются все время, превращают предсказания долгосрочных потоков нереальными, а процесс составления бюджета сложным.
Контроль также является сложным процессом для ТНК. Неприемлем тот факт, что при расширении предприятий увеличивается централизированный контроль их деятельности. Операции в глобальном масштабе в основном увеличивают размер и комплексность бизнеса. Различия в культуре, политике, создавая проблемы при планировании, исполнении плана и отчетности для ТНК, также создают сложности для контроля.
Процесс международного контроля хотя и очень важен для ТНК, но он стоит дороже, чем в случае его проведения внутри страны. Например, международный аудит намного дороже аудита, проведенного корпорациями у себя дома, из-за больших расстояний и сложностей, связанных с коммуникациями. Естественно, расходы при проведении аудита, скажем, американской корпорации «Мариотт», которая действует во многих странах, отличаются от расходов проведения аудита в гостиничной цепи, которая функционируем только в пределах своей страны.
Надо также признать, что система контроля обнаруживает и предотвращает мошенничество, обман и другие криминальные дела, которые могут охватить компанию, нарушая закон. Многие корпорации у себя дома создают целые системы контроля, процедур аудита и соответственно направляют поведение управленцев и других работников. Очевидно то, что законно и допустимо в практике ведения бизнеса в одной стране, может быть незаконным в другой стране. Например, взятки незаконны в Европе, США, России, но применяются на практике в некоторых других странах. Система контроля ТНК должна принимать во внимание эти различия.
Список использованной литературы
1. Акопов Е.С., Гаврилко Н.Н. Экономика предприятия гостеприимства / Под общей редакцией проф. В.И. Самофалова. – Ростов-на-Дону, 2009.
2. Ломов В.К. Менеджмент предприятия гостеприимства. Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2008.
3. Экономика гостиничного бизнеса / Под редакцией проф. А.С. Булатова. – М.: Юристъ, 2010.
4. Нухович Э.С., Смитиенко Б.М., Эскиндаров М.А. Гостиничный бизнес. – М.: Финансовая академия, 2010.
5. Пузакова Е.П. Экономика предприятия. – Ростов — на- Дону: Феникс, 2008.
6. Спиридонова И.А. Менеджмент в индустрии гостепримства. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007.
7. Халевинская Е.Д., Крозе И. Менеджмент предприятия: Учебное пособие. – М.: Юристъ, 2009.
Теги:
Влияние глобализации на функциональный менеджмент в индустрии гостеприимства
Реферат
Менеджмент