Викрам пуния президент группы компаний фармасинтез

Фото: Юрий Чичков для РБК

ТЕОРИЯ
БОЛЬШОЙ
ФАРМЫ

Рассказ Президента ГК «Фармасинтез» Викрама Пуния о карьерном пути, бизнесе, целях, задачах, правилах жизни, философии.

Оглавление

Время на чтение ≈ 22 минуты

Отправим материал вам на почту

Викрам Пуния

Президента ГК «Фармасинтез»

Чтобы с нуля создать ведущую российскую фармацевтическую компанию, освоившую производство полутора сотен современных лекарств, включая инновационные препараты от ВИЧ, туберкулёза, гепатита и онкологии, надо родиться в Индии, выучиться на врача в Иркутске и двигаться к поставленной цели, не замечая препятствий. Это рецепт основателя и Президента ГК Фармасинтез Викрама Пуния — российского предпринимателя индийского происхождения, который намерен ввести Россию в большую фарму.

Хотя компания «Фармасинтез» сравнительно молода — она основана в Иркутске в 1997 году, — за это время пройден большой путь. Начав с одного завода по выпуску единственного противотуберкулезного препарата, мы выросли до группы компаний с двумя тысячами сотрудников и пятью фармацевтическими предприятиями в пяти российских городах, с оборотом около 20 млрд рублей. «Фармасинтез» сегодня — лидер российского рынка по выпуску средств против социально значимых заболеваний (СЗЗ), включая ВИЧ-инфекцию, туберкулез, гепатит. А также крупный производитель противомикробных средств, препаратов для лечения диабета 2-го типа, онкологических и орфанных заболеваний.

Эта компания, на протяжении последних пяти лет входящая в первую тройку самых быстрорастущих российских фармацевтических предприятий, крупный влиятельный игрок на фармрынке не только в масштабах отдельных регионов присутствия, но всей страны в целом, к мнению которой прислушиваются в государственных кабинетах, учитывают при принятии решений в отношении отрасли. Это не может меня не радовать и, полагаю, объясняется тем, что мы всегда старались занимать конструктивную позицию и говорить об очень правильных вещах: путях развития российской фармы, импортозамещении, инновациях и экспорте произведённых в России препаратов. При этом я сам никогда не стремился и не стремлюсь стать человеком, влияющим на какие-то государственные процессы или решения чиновников. Я не лоббист, а бизнесмен, который должен делать своё дело.

Я родился в индийском городе Джайпур в довольно обеспеченной семье. Отец, занимавшийся в Индии девелопментом, выложил значительную сумму, чтобы я мог учиться в Birla Higher Secondary School — элитарной школе в городе Пилани. По сей день я очень за это ему благодарен.

Школа дала очень много. Учеба велась на английском языке. У нас был собственный кампус. Мы не только учились, но играли в оркестре, ездили на лошадях, занимались спортом, участвовали в театральных постановках. Школа развивала нас со всех сторон, готовила универсальных студентов, каж­дый из которых потом мог выбирать свой дальнейший путь — стать биз­несменом, артистом или космонавтом.

Мне не очень нравились физика и математика, зато я очень любил биологию и особенно органическую химию. Поэтому выбор медицины как профессии был естественным.

Поступив в 1990-м в один очень хороший индийский медицинский университет, я почти сразу задумался о переезде — в какую-то холодную страну. Возможности учиться в Индии не было — я не люблю и очень плохо переношу жару.

Первый бизнес был крайне простым — покупка и продажа продуктов пита­ния и ширпотреба. Деньги, заработанные за эти полтора года, позволили заняться фармацией — областью, в которую стремился с самого нача­ла. Выбор рынка был очевиден: потребовался совсем небольшой анализ ситуации с лекарственным обеспечением в России, чтобы увидеть эту огромную незаполненную нишу.

Проблемы были везде. Старая советская система здравоохранения и лекар­ственного обеспечения развалилась, а новая российская к тому времени еще толком не появилась. Дело было даже не в качестве российских ле­карств — высоком или низком. Было банальное отсутствие очень многих лекарств на рынке. Именно с этим, в частности, в значительной мере связано резкое увеличение заболеваемости туберкулезом, фиксиро­вавшееся в 1994-1995 годах. Большое количество людей инфицирова­лись просто потому, что больные не получали своевременного лечения.

В других областях ситуация была немногим лучше. Было понятно, что поставки иностранных препаратов на российский рынок имеют хорошую перспективу.

Конечно, организовать это предприятие было непросто. Кроме начального капитала, требовалось найти людей, юридически все оформить и отладить процессы. Но я понимал, что если найти решения этих проблем, то бизнес полетит. Расчет оправдался — импорт лекарств начал приносить хорошие деньги.

Несмотря на успех в 1996 году, я начал понимать, что будущее не за торгов­лей лекарствами, а за их производством. Через год была зарегистриро­вана компания «Фармасинтез» с единственной целью — начать выпуск лекарственных препаратов.

Идея построить такое производство — с нуля, в России, в то время — мало у кого вызывала восторг. Почти никто не ве­рил в то, что ее можно реализовать.

Но мне было все равно — я был уверен в своей правоте и шел к намеченной цели.

Площадкой для завода по выпуску противотуберкулезных препаратов в го­роде Иркутске стала бывшая аптечная база. Мы полностью перестроили и реконструировали ее по всем современным стандартам, закупили но­вейшее оборудование. Для этого мы вложили все средства, заработанные на торговле, и привлекли коммерческий кредит. К августу 1998 года, когда Россия объявила дефолт, половина пути была уже пройдена. Нам повез­ло: мы успели оплатить большую часть оборудования по старому курсу и имели накопления в долларах, что позволило быстро расплатиться по рублевым кредитам. Завод заработал на следующий год. Еще примерно два года ушло на отладку процессов, получение лицензий, регистрацию препаратов, подготовку персонала. Для этого были привлечены иностран­ные консультанты, владевшие соответствующими компетенциями и тех­нологиями. К 2000 году завод вышел на проектную мощность. К этому времени было уже понятно, что все было сделано правильно: выбор за основу выпуска рифамицина и других противотуберкулезных препаратов себя полностью оправдал. Окупаемость производства оказалась очень хорошей. Мы начали очень быстро расти.

В 2009 году я выкупил акции «Фармасинтеза» у партнеров, став единолич­ным владельцем предприятия. Это стало мощным катализатором нашего развития. До этого необходимость обсуждать и согласовывать каждое решение с партнерами сильно тормозила процесс. После выкупа акций ситуация изменилась — появилась возможность решать любые вопросы и действовать быстро.

Первым шагом после запуска предприятия в Иркутске стало строительство в Уссурийске в Приморском крае второго современного фармацевтическо­го завода. Кроме производства таблеточных и капсульных форм, начали делать стерильные формы — флаконы, ампулы. В то время это были те же дженериковые препараты, но начал расширяться продуктовый портфель. Говоря современным языком, мы занимались импортозамещением, конку­рируя в основном с иностранными производителями. Примерно с 2010 года мы вышли в новый сегмент, запустив производство антиретровирусных препаратов для лечения пациентов с ВИЧ-инфекцией.

На пути к этой цели пришлось преодолеть многие трудности. Надо было где-то брать технологии, сырье для выпуска препаратов, которые до нас в России никто не производил. Они добывались разными способами. Например, по тематике антиретровирусных препаратов пришлось наладить активное сотрудничество с компаниями из Китая и Индии. Проблема противодей­ствия ВИЧ для обеих стран стояла тогда очень остро. Не имея возможности закупать оригинальные препараты (они стоили очень дорого, более 10 тыс. долларов в год за курс на одного пациента), обе страны тогда очень актив­но занялись этим направлением. Мы подключились к этой работе — вели переговоры и с индийскими, и с китайскими, и с западными компаниями, владевшими нужными нам технологиями, патентами, сырьем, компетен­циями. В «Фармасинтезе» мы собрали всё это на собственных площадках, провели клинические исследования, наладили и масштабировали про­изводство. В дальнейшем — начали собственные научные разработки по этой теме.

Возможность действовать гибко и быстро принимать решения по ситуации оказалась важной составляющей этого успеха.

В дальнейшем мы реплицировали эту успешную модель, выходя в новые рыночные ниши, расширяя линейку препаратов и добавляя новые про­изводственные мощности. В 2011-м было начато строительство завода по выпуску противоопухолевых препаратов в Санкт-Петербурге стоимостью 2,5 млрд рублей, на котором должен быть налажен выпуск практически всех инновационных лекарств для лечения онкологии с перспективой их дальнейшего экспорта. В 2014-м открыто производство высокотехноло­гичных фармацевтических субстанций в Братске. В 2015-м «Фармасинтез» приобрел фармацевтическое предприятие, принадлежавшее «Югре-Фарм» в городе Тюмени. Из-за плохого управления этот завод, принадлежавший муниципальным властям, находился в предбанкротном состоянии. Фак­тически мы откликнулись на просьбу прежнего губернатора Тюменской области Владимира Якушева реанимировать производство. Власти реги­она оказали большую помощь проекту, согласившись профинансировать создание необходимой инфраструктуры (подъездная дорога, канализа­ция, объекты энергетики) и выделив льготный кредит на сумму около 300 млн рублей из общей суммы инвестиций в 1 млрд рублей, вложенных нами в модернизацию и переоснащение предприятия. Сегодня завод, ос­нащенный новейшим оборудованием и перепрофилированный под выпуск препаратов для лечения пациентов с сахарным диабетом 2-го типа, — это самое мощное в своей области производство в России с оборотом около 1 млрд рублей, работающий в режиме 24/7 без праздников и выходных.

В итоге если в 2010 году группа владела двумя производственными площад­ками с общей численностью персонала около 400 человек, то сегодня компания управляет пятью заводами, на которых работает более 2 тыс. сотрудников. Линейка выпускаемых препаратов превысила 150 наимено­ваний. При этом по ряду позиций — по лекарствам от гепатита и ВИЧ — нам удалось полностью закрыть потребности внутреннего рынка, притом что ранее эти препараты импортировались в полном объеме.

Если за семь лет после консолидации 100% акций выручка «Фармасинтеза» выросла в 15 раз, до 15 млрд рублей в 2017 году, то по итогам 2018-го — уже в 20 раз и превысила 20 млрд рублей.

Социальный, особо опасный

Социальный, особо опасный

Производство препаратов для социально значимых заболеваний (СЗЗ) — специализация «Фармасинтеза». Благодаря проделанной за эти годы работе остроту проблемы по многим СЗЗ в России удалось существенно снизить. Это касается туберкулеза: количество инфицированных и смертность от этой инфекции устойчиво снижаются все последние годы; в отличие от середины 1990-х лекарственное обеспечение больных туберкулезом се­годня на качественно более высоком уровне.

Ситуация с ВИЧ-инфекцией пока более напряженная. Хотя в России есть необ­ходимые препараты, по-прежнему существуют определённые сложности с обеспечением ими всех пациентов, нуждающихся в их приеме. Кроме того, проблема борьбы с ВИЧ имеет большую социальную составляющую и не решается только лекарствами. К тому же ситуация динамично меняется: если еще в прошлом десятилетии более 90% зараженных были внутривенными наркоманами, то сейчас ВИЧ-инфекция передаётся пре­имущественно половым путем при гетеросексуальном контакте.

Для эффективной борьбы с ВИЧ необходимо не только производить достаточно лекарств для лечения, но и развивать культуру применения препаратов для медикаментозной профилактики ВИЧ-инфекции. Приём соответствующих таблеток во время контакта с вероятно зараженным партнером снижает вероятность заражения до 5%. Это очень распространенная практика в западных странах, пока не получившая должного распространения в России.

Проблема с гепатитом у нас тоже стоит довольно остро и в известной мере связана с недоступностью современных лекарств из-за высокой стоимости курса. В свое время я даже предлагал президенту страны пойти на принудительное лицензирование препаратов для лечения гепатита с целью локализации их производства. Подобная практика существует в мире. В 2006 году власти Таиланда в связи с чрезвычайной ситуацией с распространением ВИЧ-инфекции создали прецедент, принудительно лицензировав препарат «Эфавиренз» компании Merck. Позже на аналогичные меры пошли в Бразилии. Это позволило наладить производство в этих странах аналогов по цене в 50-100 раз ниже оригинальных лекарств. К сожалению, соответствующего решения в России в отношении препаратов против гепатита С до сих пор не принято. Если и как только это будет сделано, проблема с лечением пациентов с этим заболеванием — сегодня это около 3 млн человек — будет быстро решена.

Технические возможности для производства всех необходимых дженериковых препаратов для терапии СЗЗ в России есть — мы более чем способны обеспечить ими всю страну. Проблем с интеллектуальной собственностью тоже не существует: 95% лекарственных препаратов по этому направлению уже не имеет патентной защиты.

В «Фармасинтезе» мы разработали и уже вывели на рынок два инновацион­ных препарата. Первый — «Перхлозон» — предназначен для туберкулеза со множественной лекарственной устойчивостью. Препарат уже внедрен в лечебную практику успешно применяется, вошел в список жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов.

В 2018 году мы внедрили инновационный препарат для лечения сахарного диабета 2-го типа под брендом «Сатерекс». Это первое в истории россий­ское инновационное лекарство в этой области.

Кроме того, сейчас находимся в третьей фазе клинических исследований ин­новационного препарата «Серогард», предназначенного для предотвращения послеоперационных спаек. Их появление — огромная проблема для хирур­гов. В мире пока не существует ни одного подобного препарата, который бы реально работал. Российский препарат — это абсолютная инновация.

Кроме того, у нас в работе около 300 молекул-кандидатов на препараты для лечения ВИЧ. И список этим не ограничивается.

«Фармасинтез» — не единственная российская фармацевтическая компа­ния, которая занимается этой работой. В целом, если судить по текущему состоянию дел, отечественная фармотрасль могла бы уже в обозримой перспективе вывести на мировой рынок не менее 5-7 новых инноваци­онных препаратов, включая наши разработки.

Отмечу, что у всех этих препаратов большой экспортный потенциал. Но — подчеркну это еще раз — для того чтобы его реализовать, вывести лекарства на рынок и наладить их экспорт, нужны громадные средства. В том числе на клинические испытания за рубежом, стоимость которых может колебаться в пределах 50-100 млн долларов на препарат. Хотя российские фармацевтические компании могли бы делать это самостоятельно, с под­держкой государства этот процесс можно было бы существенно ускорить.

Вопрос поддержки государством фармацевтической отрасли в целом по-преж­нему актуален. В том числе в свете задач, определенных федеральной программой развития отрасли до 2020 года, которая в числе прочего предполагает создание к этому сроку в России фармацевтической про­мышленности мирового уровня. А в качестве целей ставит увеличение к этому сроку доли произведенных в России лекарств в общем объеме внутреннего потребления не ниже 50% в денежном выражении, а экспор­та — до 75 млрд рублей.

Я не могу не признать, что государство действительно оказывает серьёз­ную поддержку отрасли. В первую очередь силами Министерства промышленности и торговли, которое предпринимает весомые шаги в этом направлении, о чем можно судить и на примере нашей компании. В общей сложности «Фармасинтез» получил государственной помощи в виде субсидий и преференций на сумму более 300 млн рублей.

Также по линии Минпромторга мы получаем субсидирование наших креди­тов — за счет государства погашается около 70% кредитной ставки по привлекаемым нами кредитам. Еще один канал финансовой помощи индустрии — Фонд развития промышленности. «Фармасинтез» — первая российская фармацевтическая компания, получившая льготный кредит на сумму 300 млн рублей от этого института. Кроме того, мы получаем субсидии по расходам на клинические исследования и инвестициям в фармацевтическое производство. Что-то подобное еще десять лет назад сложно было себе представить. Это — одна из причин стремительного роста нашей компании.

К поддержке отрасли, развитию российского фармрынка должен подключиться и Минздрав. В частности, министерство должно занимать более активную — как власти многих развивающихся стран — позицию в переговорах с иностранными производителями оригинальных лекарств для обеспечения внутреннего рынка препаратами по правильной, не завышенной цене.

В том числе, через локализацию их производства внутри страны. Подобная работа также помогла бы российской фармацевтической отрасли расти быстрее.

Не стоит забывать, что на более отдаленную перспективу перед отраслью и нами стоит еще более амбициозная задача, сформулированная пре­мьер-министром Дмитрием Медведевым, в соответствии с которой к 2035 году не менее пяти российских компаний должны войти в списки ведущих фармацевтических корпораций мира. Иными словами, речь идет о появлении в России нескольких национальных чемпионов с оборотом более миллиарда долларов в год масштаба большой фармы.

Это сложная, но решаемая задача. На мой взгляд, государство не должно здесь ограничиваться общими мерами поддержки отрасли.

Необходи­мо выбрать пять-семь самых продвинутых, крупных, быстрорастущих фармацевтических компаний в стране и разработать для них отдельную программу развития; дать им вектор и поддерживать их во всех отноше­ниях — финансовом, регуляторном, административном. Оказывать под­держку экспорта, в том числе через софинансирование исследований, клинических испытаний за рубежом, субсидирование процентных ставок по кредитам, выделение льготных кредитов и тому подобное.

Если государство создаст эти базовые условия, то российская фармацевти­ческая промышленность совершит настоящий скачок, а задача появле­ния российских компаний в большой фарме будет решена не к 2035 году, а гораздо раньше. Подобный подход к выращиванию национальных чем­пионов давно обкатан в других странах и доказал свою эффективность.

В частности, этим путем в свое время шли Южная Корея и Китай, чьи ведущие компании сегодня входят в список мировых лидеров в своих отраслях.

Это универсальный подход. Этим же образом государство могло бы под­держивать не только фармацевтическую, но практически любые другие отрасли — выбирая и поддерживая наиболее перспективные компании и отдельных бизнесменов. При условии, что они доказали свою ком­петентность и способность добиваться результата своей предыдущей работой на конкретных примерах: они чего-то достигли, что-то успешно развивали. В случае «Фармасинтеза» у нас такие заслуги есть: мы с нуля сделали компанию с оборотом в 20 млрд рублей, а через пять лет мы до­ведём его до 50 миллиардов. Даже без прямой государственной помощи.

Если взять аналогию с автомобилем, то мы — движок. Государство, если бы оно активно сейчас включилось в эту работу, стало бы турбиной, с по­мощью которой вся российская фармацевтическая отрасль полетела бы вперед со скоростью болида.

«Фармасинтез» нацелен на дальнейшую экспансию. Мы зарабатываем несколько миллиардов чистой прибыли и практически все эти средства вкладываем в разработку новых препаратов, в том числе инновационных. В ближайшие 10-15 лет «Фармасинтез» должен войти в список ведущих мировых компаний в области разработки инновационных препаратов — для этого у компании есть все основания, и мы очень плотно работаем в этом направлении.

Полагаю, что к 2025 году мы полностью уйдем от дженериков и станем корпорацией, производящей только инновационные лекарства. За этим — не за производством копированных лекарственных средств — будущее «Фармасинтеза».

Такое продолжение развития компании стало бы логическим продолжение моего собственного пути как бизнесмена. Начал с того, что покупал и продавал простые товары, но не увидел себя в этом — учился другому. Потом пошел в фармацею. Торговал лекарственными препаратами, был дилером. Но в какой-то момент понял, что и это не мой бизнес.

Этот этап закончился. Пошел в производство лекарств, стал заниматься импортозамещением. К 2022-2023 годам «Фармасинтез» достигнет своего пика в выпуске дженериковых препаратов, и — если не случится какая-то катастрофа — станет первой или одной из ведущих компаний в стране по производству фармацевтики. Когда-нибудь мы станем лидерами в создании, производстве и выпуске лекарств нового поколения — это новый этап нашего развития. В достижении этой цели я не сомневаюсь.

Чего в этом движении больше — азарта или движения за рынком? В первую очередь это требование рынка, который готов платить хорошие деньги за инновационные препараты. Хотя инвестиции в создание таких лекарств сопряжены с повышенным риском, потенциальная отдача от них в случае успеха в сотни, тысячи раз выше в сравнении с обычными препаратами.

Но азарт — это тоже важно. Я достиг хороших успехов в бизнесе и уже заработал достаточно денег, чтобы не работать ради них. Вопрос денег не стоит для меня лично вообще. Так что спортивный интерес и азарт — важные факторы, не дающие мне сидеть на месте.

Конечно, вместе с этим мною движет желание сделать что-то хорошее для страны, для пациентов, для системы здравоохранения, в целом для российской экономики. В своем деле я точно знаю, как это сделать. Как и куда надо идти. Сейчас есть большое стремление развиваться, двигаться дальше. Ставить точку пока еще очень рано.

Понравился материал? Поделитесь им с подписчиками в соцсетях.

Материал впервые опубликован в Большой книге российских промышленников и предпринимателей, созданной медиахолдингом MEDIACRAT. Права на изображения принадлежат их авторам. Если отдельно не указано, изображение было найдено в сети без указания авторства.

Поздравляем с юбилеем Викрама Пуния!

15 марта 2023

Оригинал пресс-релиза

Потапова Алёна

Директор по развитию