Виды деятельности компании по созданию ценности

Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Сегодня в статье мы рассмотрим концепцию цепочки создания ценности, которую выдвинул Майкл Портер. В статье мы кратко рассмотрим что такое цепочка создания ценности, ее суть, историю и предпосылки концепции, а также основные компоненты создания цепочки ценности для бизнеса и примеры в реальном бизнесе.

Содержание статьи:

• Что такое цепочка создания ценности
• Суть цепочки создания ценности
• Предпосылки концепции
• Компоненты цепочки создания стоимости
  • Основные виды деятельности
  • Поддержка деятельности
• Примеры цепочек создания стоимости
• Резюме

Что такое цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности (иногда также называют цепочка создания стоимости, или цепочка добавленной стоимости) — это бизнес-модель, которая описывает полный спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, производящих товары, цепочка создания стоимости включает этапы, которые включают в себя доведение продукта от концепции до распределения, а также все, что между ними, например закупку сырья, производственные функции и маркетинговую деятельность.

Компания проводит анализ цепочки создания ценности, оценивая подробные процедуры, используемые на каждом этапе ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания ценности является повышение эффективности производства, чтобы компания могла обеспечить максимальную ценность с наименьшими возможными затратами.

Суть цепочки создания ценности

Из-за постоянно растущей конкуренции за лучшие цены, исключительные продукты и лояльность клиентов компании должны постоянно анализировать создаваемую ими ценность, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании выявить неэффективные области ее бизнеса, а затем реализовать стратегии, которые оптимизируют ее процедуры для достижения максимальной эффективности и прибыльности.

Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, крайне важно, чтобы компании сохраняли у клиентов чувство уверенности и безопасности, достаточное для того, чтобы оставаться лояльными. В этом также может помочь анализ цепочки создания ценности (стоимости).

Общая цель цепочки создания ценности — обеспечить максимальную ценность с наименьшими затратами, чтобы создать конкурентное преимущество.

Предпосылки концепции

Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса представил концепцию цепочки создания ценности в своей книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание высоких результатов». Он писал: «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые компания выполняет при разработке, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции».

Другими словами, важно максимизировать ценность на каждом конкретном этапе процессов компании.

Компоненты цепочки создания ценности

В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность компании на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых будут перечислены далее. Конкретные виды деятельности в каждой категории зависят от отрасли.

Основные виды деятельности

Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для добавления стоимости (ценности) и создания конкурентного преимущества:

• Входящая логистика включает такие функции, как получение, складирование и управление запасами.
• Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт.
• Исходящая логистика включает в себя действия по доставке конечного продукта потребителю.
• Маркетинг и продажи включают стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование.
• Сервис включает в себя программы обслуживания продуктов и повышения качества обслуживания потребителей, такие как обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат средств и обмен.

Поддержка деятельности

Роль вспомогательных мероприятий состоит в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда вы повышаете эффективность любого из четырех вспомогательных действий, оно приносит пользу по крайней мере одному из пяти основных видов деятельности. Эти вспомогательные мероприятия обычно обозначаются как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:

• Закупки касаются того, как компания получает сырье.
• Технологические разработки используются на стадии исследований и разработок (НИОКР) фирмы, например, при проектировании и разработке производственных технологий и автоматизации процессов.
• Управление человеческими ресурсами (HR) включает в себя наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию фирмы и помогать разрабатывать, продвигать и продавать продукт.
• Инфраструктура включает системы компании и состав ее управленческой команды, в том числе планирование, бухгалтерский учет, финансы и контроль качества.

Примеры цепочек создания ценности

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания ценности. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания ценности в свою бизнес-модель.

Trader Joe’s

Другой пример — частный продуктовый магазин Trader Joe’s в США, который также получил широкую известность в прессе о его огромной ценности и конкурентном преимуществе. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, став посетителем магазина Trader Joe’s, вы легко сможете увидеть примеры бизнес процессов Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания ценности.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s выполняет все операции по приему, хранению и инвентаризации в обычные часы работы магазина. Несмотря на то, что эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает значительную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом главном мероприятии номер два «преобразование сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая те, которые, как правило, невозможно найти в других местах. Продукция под частной торговой маркой составляет более 80 процентов предложений, которые также часто имеют самую высокую норму прибыли, поскольку Trader Joe’s может эффективно поставлять их в больших объемах. Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s — это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s — нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми покупатели сталкиваются, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди многих тактических логистических услуг Trader Joe — дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине — это форма маркетинга. Копирайтеры компании создают упаковку для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и новаторская культура Trader Joe указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов, что и должно быть, поскольку компания фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели.

Благодаря скрытому маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам. Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги — точка.

Этот список можно продолжать и продолжать до тех пор, пока он не дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Резюме

• Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.
• Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.
• Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.
• Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

А на сегодня все про цепочку создания ценности (стоимости). Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!

Получайте новую статью каждую неделю

Что такое цепочка создания ценности, как это связано с бизнес-моделью компании и ценностным предложением и почему Value Chain можно использовать как основу для структурирования бизнес-процессов. Краткая история и примеры практического применения этих методов стратегического планирования для бизнес-аналитиков.

Какие бывают бизнес-модели

В статье про методы анализа рынка мы частично рассматривали Канву бизнес-модели (Business Model Canvas). Однако, этот инструмент стратегического анализа и управления охватывает не только внешний контур предприятия, а позволяет в целом сформировать представление практически о всех аспектах корпоративной деятельности. Если рассматривать бизнес-модель как концептуальное описание предпринимательской деятельности, то именно она определяет, как предприятие получает доход. Современные компании реализуют одну или несколько из следующих бизнес-моделей:

• Купи-продай – продажа товаров и оказание услуг, причем как просто перепродажа, так и с добавлением некоторого труда, например, сборка комплектующих от разных поставщиков в единое изделие. Продуктом является продаваемый товар или оказываемые услуги. Право собственности на товар после продажи переходит к покупателю. Структура доходов формируется за счет разовых продаж конкретных товаров или оказания услуг конечным потребителям. Это самая древняя бизнес-модель, к которой можно свести все остальные.
• Рекламная площадка – соцсеть, онлайн-журнал, газета, бесплатный видеохостинг типа Youtube, ТВ-каналы без абонентской платы и прочие ресурсы, которые предоставляют контент как продукт конечному потребителю бесплатно, получая деньги с рекламодателей за показы рекламных материалов. Доход зависит от количества посетителей площадки и складывается из платы за показ рекламы и конверсионные действия (клики по баннерам, звонки и пр.).
• Кредитование, аренда (лизинг) и подписка, когда конечный потребитель платит за временное пользование продуктом, например, месячная абонентская плата за возможность посещения фитнес-зала и использование спортивной инфраструктуры, просмотр любых фильмов на платном видеохостинге в оплаченный период, аренда недвижимости, техники, аксессуаров и пр. Сюда же можно отнести  бизнес облачных провайдеров, предоставляющих возможность использовать их ПО, ИТ-инфраструктуру или программные платформы (SaaS/IaaS/PaaS). Банковские кредиты тоже можно рассмотреть как аренду денежных средств с платой за их использование в виде кредитной ставки в процентах от суммы, взятой в долг. Структура доходов представляет собой транзакционные платежи за лицензии или подписки, когда конечный потребитель платит за однократное или многократное право доступа к продукту для его временного использования без приобретения права собственности.
• Посредник или маркетплейс – цифровой рынок, т.е. площадка, которая сводит продавцов и покупателей, получая плату от каждой совершенной транзакции в рамках заключенной сделки. Эта бизнес-модель характерна не только для современных интернет-магазинов, где выставлены товары множества поставщиков типа Ozon, Wildberries, Aliexpress и пр. Сюда же относятся бизнес риэлтеров, рекрутинговых агентств, агрегаторов такси и прочих посредников.

Разобравшись, какие бывают бизнес-модели, перейдем к методу канва бизнес-модели.

Что такое канва бизнес-модели

Метод канва бизнес-модели, предложенный в начале 2010-х гг. швейцарцем Александром Остервальдером и американцем Ивом Пинье, описывает, как предприятие получает поток доходов за счет продажи товаров или оказания услуг различным клиентским сегментам. Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые можно объединить в 4 группы:

• Инфраструктура, с помощью которой компания производит продукт, представляющий ценность для потребителя. Сюда относятся ключевые виды деятельности, участвующие в цепочке создания ценности, т.е. самые важные бизнес-процессы верхнего уровня абстракции. Также в эту группу входят ключевые ресурсы, нужные для создания ценности (человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные) и ключевые партнеры, которые также участвуют в создании ценности (поставщики комплектующих и сырья, рекламное агентство, арендодатель и пр.).
• Предлагаемая ценность (Value proposition) – продукты, т.е. товары и услуги, которые отличают компанию от конкурентов и создают ценность для клиентов. Следует отличать главный продукт от дополнительных товаров/услуг, которые выгодно позиционируют компанию на рынке и могут быть заложены в уникальное торговое предложение (УТП), например, «доставка за 15 минут», «премиум-сырье», «охраняемая парковка для клиентов фитнес-центра». Шаблоны привлекательного и точного формулирования такого ценностного предложения с учетом страхов, потребностей, желаний, болей и интересов клиента можно посмотреть в работах уже упомянутого Александра Остервальдера. Подобное УТП очень важно с точки зрения Product Ownership, маркетинга и отстройки от конкурентов, но это лишь дополнение к основному продукту компании, который является главной предлагаемой ценностью и создается с помощью бизнес-процессов, входящих в цепочку создания ценности.
• Клиенты– потребители продуктов компании, т.е. целевая аудитория, конечные покупатели ее товаров или услуг. Клиенты делятся на сегменты – группы, отношения с которыми для реализации ценности могут строиться по-разному, например, массовый рынок, премиальный сегмент, нишевые рынки и пр. Сюда же входит блок каналы (сбыта и привлечения) клиентов, т.е. способы лидогенерации и доставки продукта, которые соответствуют потребностям различных клиентских сегментов по скорости, эффективности и стоимости взаимодействия. А блок отношения с клиентами показывает, как компания привлекает новых и удерживает существующих потребителей. Например, персональное обслуживание с личным взаимодействием (в офисе, по телефону, онлайн-чату и пр.), самообслуживание, сообщество или совместная работа, когда клиенты непосредственно участвуют в процессе создания ценности, как генерация конента пользователями соцсетей.
• Финансы– описание источников дохода и структуры затрат, включая инвестиции, переменные и постоянные расходы. Источники дохода зависят от используемой бизнес-модели и могут быть различными для разных продуктов и клиентских сегментов: продажа, плата за использование, платежи за лицензии, абонентская плата (подписка), аренда, посредничество, реклама.

Например, для компании, оказывающей консультационные и образовательные услуги в области бизнес-анализа канва бизнес-модели может выглядеть так:

Описав предприятие по методу Канва бизнес-модели, можно понять, каков главный продукт компании и с помощью каких ключевых видов деятельности он создается. А описать, как именно это выполняется, т.е. каким образом создается предлагаемая ценность, поможет другой инструмент стратегического анализа под названием «Цепочка создания ценности» (ЦСЦ). Что он собой представляет, мы рассмотрим далее.

Цепочка создания ценности

Впервые идея цепочки ценности была предложена в 1985 году американским ученым-экономистом и бизнес-консультантом Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» с целью выявления источников конкурентного преимущества предприятия через анализ корпоративной деятельности. ЦСЦ показывает, как все виды деятельности, т.е. основные, поддерживающие и управляющие бизнес-процессы формируют продукт, который составляет ценность, предлагаемую компанией для клиентов.

Например, для рассмотренной выше консалтинговой компании для продукта “решение бизнес-проблемы” через оказание консалтинговых услуг, ЦСЦ может выглядеть следующим образом:

Если компания предлагает клиентам несколько разных продуктов, у которых отличается основная цепочка создания ценности, для каждого продукта может быть составлена собственная диаграмма ЦСЦ. Сформировав цепочку создания ценности, аналитик получает структуру бизнес-процессов верхнего уровня, которые далее можно описывать в различных формальных нотациях.

Тест по бизнес-моделям и метрикам для аналитика и консультанта

Освоить эти и другие методы формализации корпоративной деятельности вам помогут курсы Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Методы описания бизнес-процессов (IDEF, BPMN, EPC, UML)
• Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Основные сведения о цепочке ценностей

В середине 1980-х гг. концепция добавленной стоимости была заменена концепцией цепочки ценностей. Цепочкой ценностей (на английском языке — «value chain») называют последовательность бизнес-функций, выполнение которых приводит к приращению полезности продукции, выпускаемой организацией.

Последняя использует цепочку ценностей как инструмент стратегического планирования, который предполагает подробное изучение деятельности организации. В результате этого анализа выявляются возможности (источники конкурентного преимущества) для повышения качества продукции и конкурентоспособности организации.

Концепция цепочки ценностей впервые была предложена американским экономистом Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество». По его мнению, цепочка ценностей разделяет деятельность организации на несколько стратегически важных видов. Тем самым, появляется возможность для изучения издержек, а также существующих и потенциальных средства дифференциации. Если выполнять эти стратегические виды деятельности лучше (качественнее) конкурентов, то у организации возникнет конкурентное преимущество.

Цепочка ценностей дает организации возможность для идентификации основных источников издержек и для оказания на них воздействия. С помощью цепочки ценностей организационную систему приводят в соответствии с долгосрочной стратегией организации.

В соответствии с концепцией цепочки ценностей стратегия любой организации нацелена на максимизацию общей маржи, т.е. на создание общей ценности, которая будет превышать общие издержки. Ценность создается в результате осуществления стратегических важных видов деятельности. Для выполнения своей функции они используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии. На входе образуется информация, показатели производительности и брака, финансовые показатели.

Все этапы деятельности организации подразделяются на основные и вспомогательные.

Характеристика основных и вспомогательных видов деятельности

Несмотря на отрасль и регион своего присутствия, большинство организаций занимаются пятью группами основных видов деятельности:

1. Входящая логистика — это прием и хранение материальных ресурсов, учет поставок, составление и соблюдение их расписания.
2. Операции — это производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак, которые в совокупности способствуют превращению входящих потоков ресурсов в готовую продукцию.
3. Исходящая логистика — это подготовка готовой продукции и ее транспортировка покупателю.
4. Маркетинг и продажи — это информирование покупателей о предложениях организации и обеспечение совершения покупок.
5. Сервис — это установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями, которые в совокупности способствуют сохранению ценности продукта для покупателя.

Специфика деятельности организации может обуславливать большую значимость одной группы основных видов деятельности по сравнению с другими. Так, для промышленного предприятия операции производства важнее, чем логистические операции, в то время как для транспортной компании все может быть наоборот.

Отличие вспомогательных видов деятельности от основных заключается в обеспечении ими деятельности основных этапов. При этом работы над продуктом и взаимодействие с клиентами в рамках вспомогательных видов деятельности не ведутся.

Все вспомогательные виды деятельности организации подразделяются на следующие четыре категории:

1. Материально-техническое снабжение — это приобретение материальных ресурсов (таких как оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и др.).
2. Развитие технологий — это совокупность действий по улучшению продукта и вспомогательных процессов.
3. Управление человеческими ресурсами — это совокупность мероприятий по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации.
4. Инфраструктура организации — это общий менеджмент, планирование, бухгалтерский учет, финансы, управление качеством, юридическая деятельность и взаимодействие с органами государственной власти.

Процесс формирования ценности для потребителя

Одни виды деятельности организации добавляют ценность для покупателей, а другие — нет. В первом случае происходит трансформация физического вида ресурсов. Во втором случае имеют место трансформация конфигурации средств производства, изменение физического местоположения ресурса, контроль и т. п.

Иногда выделяют также виды деятельности организации, которые занимают промежуточное положение. Это связано с тем, что, они, с одной стороны, сами по себе не добавляют ценности, но с другой стороны, могут служить способом ее достижения. В качестве примера можно привести такой вид деятельности, как проведение контрольных мероприятий.

Стоит сказать, что существует более широкий (стратегический) взгляд на процесс формирования цепочки ценностей. Согласно этому взгляду, общая цепочка ценностей представляет собой последовательность взаимосвязанных цепочек ценностей поставщика, производителя, канала сбыта и потребителя, т. е. конкретная организация в данном случае уже рассматривается лишь как элемент цепи этапов формирования ценности для конечного потребителя.

Таким образом, многие современные организации ведут свою деятельность в соответствии с концепцией цепочки ценностей, что проявляется в особом подходе к управлению затратами.

Концепция цепочка ценностей
(value chain) была сформулирована в работе
Майкла Портера «Конкурентное преимущество»,
которая вышла в США в 1985 году.

Новаторство концепции
состоит в том, что, в отличие от концепции
добавленной стоимости, она дает
возможность оценить существующие в
организации виды деятельности, которые
нацелены на получение прибыли, и называет
их. Это:

— связь с поставщиками;

— связь с потребителями;

— технологические связи
внутри цепочки ценностей одного
подразделения предприятия, связи между
цепочками ценностей подразделений
внутри предприятия;

— связи в процессе
проектирования, производства, маркетинга,
при выполнении вспомогательных функций.

Портер также считает, что
взгляд на компанию в целом не может
выявить ее сильные и слабые стороны,
так как конкурентные преимущества
формируются в ходе многосторонней
деятельности, охватывающей самые разные
направления. Поэтому он предлагает
использовать цепочку ценностей компании.

Основные и вспомогательные
виды деятельности.
В цепочке ценностей деятельность
предприятия делится на две части. К
первичным или основным видам деятельности
относятся:

— материально-техническое
обеспечение;

— изготовление;

— распространение;

— продажа и маркетинг;

— обслуживание.

Вторичные или вспомогательные
виды деятельности включают:

— исследования и разработки;

— управление персоналом;

— администрирование.

Из этого очевидно, что, с
одной стороны, Концепция цепочки
ценностей – это всесторонний и целостный
подход к формированию и управлению
затратами, который предлагает совокупно
учитывать затратообразующие механизмы
деятельности компании, начиная от
исходных источников сырья и заканчивая
готовой продукцией или услугами,
полученными конечными пользователями.

Но, с другой стороны, деление
деятельности компании на стратегически
значимые элементы и процессы дает
возможность определить основные
составляющие издержек, так как они
неизменно присутствуют в каждом звене.
Распределение издержек и активов
компании по звеньям цепочки ценности
позволяет количественно оценить каждое
из них, потому что если звенья цепочки
связаны между собой, то и их издержки
тоже взаимозависимы.

Место цепочек ценностей в
стратегическом анализе издержек

Цепочка ценностей компании
является необходимым элементом
стратегического анализа издержек,
предназначенного для сравнения издержек
основных конкурентов и определения
конкурентной позиции компании по
издержкам относительно конкурентов.

Стандартная цепочка ценности
компании:

Действие данной концепции
распространяется:

— на текущие операционные
затраты, например осуществить доставку
товара собственным транспортом или
воспользоваться услугами специализированных
структур;

— на принятие финансовых
решений текущего характера, например
в отношении управления дебиторской
задолженностью;

— на принятие и проведение
инвестиционных решений, например при
оценке вариантов возможного вложения
капитала и т.д.

Сравнительный анализ
издержек, который проводится на основе
Концепции, дает возможность проверить,
насколько каждый вид деятельности
компании соответствует лучшим показателям
в отрасли. Руководствуясь полученной
информацией, в дальнейшем возможно
наиболее эффективно спланировать
последовательность того или иного вида
деятельности, выбрать способ минимизации
издержек, определить пути повышения
конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Недостаток применения
концепции состоит в том, что получить
информацию об издержках других компаний
всегда довольно сложно, так как она
является конфиденциальной. Кроме того,
сравнение информации по издержкам не
всегда возможно из-за того, что
конкурирующие компании стараются
использовать отличные друг от друга
методы учета для определения затрат.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание

Бизнес будет эффективным, только если все его участники понимают, в каком направлении должна развиваться компания. Важно, чтобы сотрудники работали сплоченно и продуктивно, объединенные общей целью. Для этого и существуют корпоративные ценности – они служат ориентиром, к которому стремятся все работники организации, от младших сотрудников до генерального директора. Рассказываем, что это такое, и делимся примерами ценностей компании.

Что такое корпоративные ценности

Ценности компании – это список правил, нравственных и деловых принципов, которых придерживаются все работники. В идеале они должны служить основой для развития бизнеса, привлечения потенциальных клиентов, партнеров и квалифицированных специалистов. Корпоративные ценности во многом определяют поведение представителей компании и то, как они работают и общаются с покупателями, руководством, подрядчиками, поставщиками, инвесторами.
Это не личные точки зрения отдельных людей, а принципы работы в команде, тщательно продуманные и реализованные на практике. Организации, которые строят деятельность на осмысленных идеологических постулатах, более устойчивы и жизнеспособны. И наоборот, при отсутствии строго обозначенных корпоративных ценностей бизнесу сложно оставаться конкурентоспособным и меняться в соответствии с требованиями рынка.

Принципы деятельности компании оформляют в виде перечня. Их нельзя менять или трактовать по-разному. Корпоративные ценности – это четкие требования, которые предъявляют к каждому сотруднику организации. Область их влияния охватывает все отделы и системы компании. Они затрагивают все процессы, от общения с коллегами до обслуживания клиентов.
Ценности организации фиксируют в стратегическом документе – Кодексе Корпоративной культуры или Манифесте компании. Важно также донести их до каждого сотрудника лично и убедиться, что все работники их поняли, приняли и готовы использовать в работе. Это можно сделать на корпоративном тренинге, в ходе личной беседы или предложить ознакомиться с документом в первый рабочий день.

Отличия от миссии

Корпоративные ценности часто путают с миссией компании.
Последним термином обозначают философию бизнеса, его долгосрочное стратегическое планирование и смысл существования в целом. Миссия организации отвечает на вопрос «Для чего мы нужны?». Она основана на конкурентных преимуществах компании, которые помогают ей привлекать клиентов и покорять рынок. На основе миссии формируют стратегические цели, задают общий вектор развития бизнеса, расставляют приоритеты.
Часто миссию компании рассматривают в качестве бизнес-инструмента для удовлетворения потребностей клиентов, усиления конкурентных преимуществ и поддержки персонала.
Ценности предприятия относят к области корпоративной культуры, они связаны с его правилами и традициями вне продаж. Они могут быть личными – относиться к одному человеку, – и общечеловеческими, необходимыми для всех. К последним относят мир, любовь, свободу, честность.
Благодаря им между сотрудниками организации формируются взаимопонимание и взаимоуважение, люди оказывают друг другу помощь, поддерживают благополучие в коллективе. Если этих ценностей нет, либо они вступают в противоречие с тем, что важно для отдельных работников, в компании происходит разделение, люди становятся врагами.
Миссия и ценности тесно взаимосвязаны. Основное различие между ними – в вопросах, на которые они отвечают:

• миссия: «Что мы можем дать обществу?»;
• ценности: «Чем наша компания лучше других?».

В чем польза для компании

Корпоративные ценности организации помогают достичь стратегических целей бизнеса. Когда каждый сотрудник знает и понимает основные принципы, на которых базируется работа компании, ему легче работать в команде и поддерживать коллег.
Есть три причины для использования ценностей:

• Они показывают, чем компания отличается от других фирм и в чем ее главные преимущества. Можно сообщать о себе как о предприятии с самым широким выбором услуг, низкими ценами или быстрой доставкой заказов. Главное – выбрать преимущества, которые отличают ваш бизнес от других, и культивировать их.
• Корпоративные ценности показывают сотрудникам, как именно они должны выполнять свои обязанности. Если вы делаете упор на скорости предоставления услуг, значит, каждому из членов команды следует действовать максимально оперативно. Мотивация людей должна быть основана на этих ценностях: если работники выполняют необходимые условия – руководство их поощряет, если нет – наказывает.
• Ценности служат основой для создания репутации, имиджа компании. Символика, логотип, фирменный стиль разрабатываются в соответствии с преимуществами и принципами работы организации. Корпоративный брендинг помогает создать нужный облик в глазах покупателей, партнеров и инвесторов. Таким образом, ценности нужны для продвижения и развития бизнеса.

В компаниях, где организационная культура остается на низком уровне, сотрудники ставят на первое место задачи собственного отдела или личные стремления. В результате возникает дисбаланс: каждое подразделение работает в отрыве от общих целей, сотрудники сосредоточены на своих делах, а стратегические задачи так и остаются нерешенными. Сроки сдачи проектов сдвигаются, назревают конфликты, клиенты уходят, неудовлетворенные качеством услуг.
Чтобы получить полноценный контроль над маркетинговыми процессами и воронкой продаж, используйте сквозную аналитику Calltouch. Инструмент объединяет информацию с разных рекламных площадок, с сайта и из CRM-системы в понятные, информативные отчеты. Помогает объективно оценивать эффективность маркетинга, выбирать наиболее результативные способы продвижения, привлекать больше лидов.

Виды корпоративных ценностей

Выделяют две категории: базовые и высшие.

Базовые

Они помогают поддерживать эффективность работы организации, ее отделов и сотрудников на стабильно высоком уровне. Есть четыре базовые ценности:

1. Самоорганизованность и дисциплина – умение соблюдать правила, четко следовать схемам работы. Этот навык важен и для рядовых сотрудников, и для руководителей отделов, и для генерального директора. Каждому из них необходимо придерживаться определенных норм поведения для реализации стратегических задач организации.
2. Умение ставить и достигать цели и постоянно повышать эффективность своей работы – обязательные условия для развития бизнеса. Именно на этот критерий следует ориентироваться при оценке деятельности, мотивировании и поощрении сотрудников. Ошибки с позиции достижения целей – не повод для наказания, а полезный опыт. В случае неудачи специалист анализирует свою работу и делает так, чтобы негативный результат не повторился.
3. Способность работать в команде – навык, на котором основан коллективный труд. Это эффективное взаимодействие с коллегами, взаимозаменяемость, сплоченность, внимательность к словам руководителя.

Показатели качественной коллективной работы:

• новые сведения оперативно доводятся до каждого работника;
• специалисты несут ответственность за свою работу;
• при необходимости сотрудники помогают друг другу;
• проблемы решаются и не доводятся до конфликтов.

Создать такую команду можно только методом поощрения, а не наказания.

1. Темп – временной ресурс деятельности. Любая работа должна быть сделана в срок, без напоминаний и переносов дедлайна. Это правило касается всех – и младших работников, и руководителей бизнеса. Если сроки регулярно срываются, компания несет убытки.

Чтобы контролировать работу отделов продаж и поддержки, используйте Речевую аналитику Calltouch Предикт. Инструмент преобразует речь в текст и позволяет узнать, как оператор или менеджер обработал обращение клиента. Он также помогает оценить эффективность рекламной кампании и получить точные данные о количестве продаж.

Высшие ценности

Они приводят к прорывам в бизнесе: созданию инновационных продуктов, завоеванию отечественного рынка, заключению контрактов с зарубежными клиентами. К высшим ценностям относят:

1. Проактивность – стремление предложить новое решение раньше, чем другие. В его основе лежит умение предвидеть проблему и быстро сгенерировать способ ее избежать или найти оптимальный выход. В бизнесе – это способность «бежать впереди спроса» и создавать продукты, которые точно будут востребованы у покупателей.
2. Стремление к инновациям, генерация идей – важное условие для покорения рынка. За каждой идеей стоит человек, и именно он получает вознаграждение за свои разработки. Важно, чтобы в компании были креативные люди, которые умеют использовать свой творческий потенциал для реализации стратегических целей бизнеса.
3. Клиентность – умение выбирать приоритетную группу покупателей и ориентироваться на их запросы. Потеря этой аудитории может стать фатальной для бизнеса, поэтому важно иметь в штате специалистов, которые четко видят и понимают потребности наиболее ценных клиентов.
4. Социальность – активная позиция в обществе. Компании, у которых в приоритете именно эта ценность, улучшают жизнь своего города или региона, развивают инфраструктуру, поддерживают сотрудников. В результате формируется положительный имидж бренда, привлекательный для потенциальных клиентов, инвесторов и партнеров.
5. Конкурентность – превосходство над соперниками. Если у бизнеса есть четкие преимущества и сотрудники работают над их усилением, компания имеет все шансы стать лидером в своей нише.

Как определить и внедрить корпоративные ценности

Внедрение ценностей компании не всегда проходит легко. Трудности заключаются в том, что нужно донести новые правила до каждого работника и убедиться, что он их понял и принял.
В процессе формирования корпоративных ценностей должны участвовать не только руководители, но и работники организации. Люди более охотно соблюдают правила, если они сами их создали.
Если в штате организации работает менее 50 человек, в разработке ценностей участвует весь коллектив. Если более – по несколько человек из каждого отдела.
Схема внедрения корпоративных ценностей:

1. Выберите целевую группу в каждом отделе предприятия. Если подразделение небольшое – привлеките всех сотрудников.
2. Предложите им указать основные принципы взаимоотношений с коллегами, покупателями, инвесторами, поставщиками. В списке должно быть не менее 10 пунктов. Попросите писать кратко, существительными, например: «Скорость», «Энтузиазм», «Экологичность».
3. Объедините все списки в один, уберите повторяющиеся пункты. Для этого удобно использовать флипчарт. Сделайте таблицу, в которой каждый «большой» принцип расшифровывается при помощи более конкретных. Например, «Ответственность» можно определить как «Уважение к каждому клиенту», «Качество продукции», «Открытость к диалогу».
4. Обсудите составленный перечень с сотрудниками. Для этого можно привлечь не всю рабочую группу, а по паре человек из каждого подразделения.
5. Передайте согласованный список ценностей на рассмотрение руководителям предприятия. После утверждения его фиксируют в нормативных документах. Но это не последний этап в процессе внедрения корпоративных принципов: важно начать следовать им. Сделать это должны, в первую очередь, начальники – так они покажут личный пример для подчиненных.

После введения корпоративных ценностей важно время от времени обсуждать и пересматривать их. Для этого организуют семинары и конференции. Руководители компании должны чаще общаться с сотрудниками в неформальной обстановке, прислушиваться к их мнению.
Как вовлечь работников в корпоративную культуру:

• поделитесь с ними историей создания бизнеса;
• создайте внутренний язык предприятия, отражающий его ценности и цели;
• разработайте систему поощрения сотрудников, которые ответственно соблюдают корпоративные принципы.

Когда ценности нужно изменить

Существуют ситуации, когда корпоративные принципы не приносят компании пользы. В этом случае их необходимо пересмотреть и исправить.
Ценности корректируют в следующих обстоятельствах.

Когда изменился характер деятельности организации

Наиболее очевидный пример – переход людей на удаленный формат работы во время пандемии. Коллеги оказались в разных локациях, и процесс, который был четко отлажен в привычных условиях, потребовал изменений. Многим компаниям пришлось пересмотреть и поменять свои ценности. То, что было второстепенным, вышло на передний план, и наоборот. Каких-то принципов не хватало – организации оперативно внедрили их в систему.
Легче всего период пандемии перенесли предприятия, готовые к кардинальным переменам, в том числе и в корпоративных ценностях.

Когда изменились внешние условия

Это может быть появление нового конкурента, технологические инновации, экономические реформы. Под действием внешних обстоятельств ценности компании могут потерять актуальность. Чтобы оставаться эффективным и конкурентоспособным, бизнес должен своевременно пересматривать свои принципы и правила.

Когда изменились внутренние условия

В любом коллективе время от времени что-то меняется: приходят новые специалисты, старые уходят, пересматриваются структура и функции отделов. В этих условиях корпоративные принципы теряют актуальность, перестают соответствовать целям и задачам подразделений и всей компании.
Часто необходимость в пересмотре ценностей возникает в результате роста и развития организации. Слияние и расщепление фирм тоже приводят к тому, что старые правила теряют актуальность.

Примеры ценностей компании

Приведем примеры корпоративных ценностей крупных компаний, которые только способствуют их активному росту и динамичному развитию.

Google

• Забота о будущем. Google призывает сотрудников работать эффективно, поскольку от успеха каждого из них зависят перспективы всей организации.
• Инновации. Компания стала одним из лидеров IT-отрасли, во многом благодаря внедрению новых продуктов.
• Инвестиции. Под этой ценностью подразумевают не только материальные блага, но и инвестиции времени и труда, которые принесут результат позже.
• Ценность информации. Для сотрудников Google важны любые сведения, будь то идея или анализ компании-конкурента.

Сбербанк

• Я – лидер. Каждый сотрудник банка несет ответственность за себя и то, что происходит вокруг. В приоритете – честность с собой, коллегами и клиентами, постоянное самосовершенствование для общего блага.
• Мы – команда. Специалисты банка помогают друг другу, стремятся к достижению общего результата, с уважением относятся к коллегам и потребителям. Высоко ценится взаимопомощь и доверие.
• Все – для клиента. Вся деятельность Сбербанка строится вокруг и ради комфорта потребителей. Компания стремится удивлять и радовать людей отличным сервисом и доброжелательным отношением.

МТС

• Партнерство – умение работать в команде.
• Результативность – стремление к своим целям.
• Ответственность – способность отвечать за последствия своих действий.
• Смелость – способность первым сделать необходимый шаг.
• Творчество – умение мыслить за рамками привычного.
• Открытость – способность слушать и слышать.

РЖД

• Мастерство. Компания передает традиции и обычаи, накопленный опыт и знания молодому поколению. Она постоянно развивается и совершенствуется, чтобы гарантировать точность, безопасность и надежность своей деятельности.
• Целостность. Предприятие понимает свою роль в обществе, поддерживает активную позицию и стремится помогать людям.
• Обновление. В деятельность компании внедряются передовые технологии и решения. Это помогает ей приспосабливаться к изменениям в мире и стране, использовать новые возможности и достигать стоящих перед ней целей.

ГАЗ

• Клиенты. Самая важная ценность – удовлетворенный покупатель, который покидает автоцентр с намерением вернуться сюда снова. Задача каждого сотрудника – выстроить долгосрочные отношения с каждым клиентом.
• Сотрудники. Компания нацелена на развитие профессиональных навыков и личностный рост специалистов, поскольку это главное условие для получения качественного продукта и сервиса. Все рабочие вопросы решаются с уважением к коллегам.
• Партнеры. ГАЗ высоко ценит каждого партнера и формирует долгосрочные отношения на основе доверия и уважения.
• Общество. Компания несет ответственность за каждый свой шаг. Она заботится об окружающей среде и участвует в социальных проектах.

Коротко о главном

• Ценности компании – это правила, нравственные и деловые принципы, которых придерживаются все сотрудники. Они служат основой для бизнеса, помогают привлекать клиентов, партнеров и новых специалистов.
• Корпоративные ценности оформляют в виде списка и фиксируют в нормативных документах организации. В составлении этого перечня должны участвовать представители всех отделов предприятия.
• Не следует путать ценности с миссией. Последняя отвечает на вопрос: «Что мы можем дать клиентам?». Ценности сообщают, чем ваше предприятие лучше конкурентов, в чем его преимущества и уникальность.
• Корпоративные принципы бывают базовыми и высшими. Первые нацелены на поддержание эффективной работы организации, ее подразделений и отдельных специалистов. Высшие ценности – то, что нужно для прорыва в бизнесе.
• Есть ситуации, когда ценности необходимо корректировать: когда поменялась структура деятельности компании, когда произошли внешние или внутренние изменения.
• Самые яркие и интересные примеры корпоративных ценностей – у крупных брендов, таких как Google, МТС, Сбербанк.