Видами показателей бизнес процесса являются показатели

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами осуществляется с помощью показателей; для них устанавливаются целевые значения, осуществляется мониторинг, оценивается состояние процесса, проводится анализ. Какие показатели целесообразно использовать в системе управления процессами?

Для ответа на этот вопрос нужно рассматривать каждый процесс с различных точек зрения. Во-первых, представляет интерес результативность процесса, то есть количественные характеристики результатов, производимых процессом.

Во-вторых, важно измерять эффективность – показатель, характеризующий соотношение результата и ресурсов, затраченных на его получение.

В-третьих, полезно измерять производительность, определяющую среднее количество полезных результатов в расчете на одного исполнителя.

В-четвертых, в каждом процессе необходимо оценивать качество результатов, которое измеряется степенью удовлетворенности клиентов.

Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, всегда нужно задавать, по крайней мере, четыре вопроса:

• Как измерить результативность процесса?
• Как измерить эффективность процесса?
• Как измерить производительность процесса?
• Как измерить качество результатов процесса?

Кроме того, в некоторых процессах может оказаться полезным измерять показатели активности исполнителей, чтобы контролировать не только результат, но объем работы, проделанной для его достижения.

Во многих случаях также имеет смысл измерять финансовые затраты на приобретение ресурсов процесса, а также прибыль, если процесс генерирует доход.

Рассмотрим подробнее каждую группу показателей.

Показатели результативности

Показатели результативности являются мерой результата процесса. Чтобы определить показатель результативности того или иного процесса, необходимо выявить клиента процесса и выяснить, что является результатом процесса, полезным для клиента. Когда ясен результат, можно определить и способ его измерения.

Рассмотрим процесс рекламы, целью которого является привлечение потребителей, заинтересованных в продуктах компании. Клиентом этого процесса является отдел продаж, который нуждается в притоке покупателей. С точки зрения продавцов главным результатом рекламы является привлечение клиентов. Соответственно, показатель результативности этого процесса – число клиентов, обратившихся в отдел продаж.

Показателями результативности процесса продаж являются объем продаж в денежном выражении, число успешных сделок, а также количество единиц проданного товара. В зависимости от приоритетов компании может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.

Показателями результативности процесса производства являются объем выпуска продукции и срок выполнения заказов.

Показатели процесса доставки товаров клиентам – объем товаров в штуках или тоннах и срок доставки.

Показатели эффективности

Показатель эффективности определяется как соотношение результатов процесса и затрат на его производство. Эффективность каждого процесса необходимо измерять и анализировать, поскольку важнейшая задача улучшения процесса состоит в том, что производить больше полезной продукции с меньшими затратами ресурсов.

Для процесса рекламы показателем эффективности является стоимость привлечения клиента, которая определяется как отношение затрат на рекламный бюджет к числу целевых клиентов, обратившихся в компанию.

Эффективность процесса продаж характеризуется показателем конверсии – отношением числа клиентов, сделавших покупки к числу клиентов, с которыми была проведена работа по продаже товаров или услуг компании.

Другой полезный показатель процесса продаж – средний чек, то есть объем продаж отнесенный к числу клиентов, сделавших покупки. Как конверсия, так и средний чек характеризуют эффективность использования “ресурса”, поступившего на вход процесса продаж, а именно, обращения в компанию потенциального потребителя, привлеченного рекламой.

Эффективность процесса производства характеризуется себестоимостью продукции – отношение затрат на производство изделий к их количеству.

Эффективность процесса доставки товаров клиентам измеряется средней стоимостью доставки.

!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Показатели производительности

Обычно показателю производительности уделяется незаслуженно мало внимания руководителями предприятий. И напрасно, ведь это важнейший интегральный показатель, определяющий конкурентоспособность как компании в целом, так и отдельных ее процессов. Необходимо измерять производительность каждого процесса, поскольку в конкурентоспособной компании должен быть конкурентоспособным каждый процесс.

Производительность определяется как отношение результата процесса к числу исполнителей процесса.

Так, в процессе продаж производительность может измеряться как отношение объема продаж в денежном или натуральном выражении к числу сотрудников, участвующих в продажах, включая как фронт-офис, так и бэк-офис.

В сервисных процессах производительность можно определять как среднее число клиентов, обслуживаемых сотрудником.

В производстве производительность – это отношение объема выпуска продукции к числу сотрудников.

Для компании в целом производительность труда определяется отношением выручки или прибыли к числу сотрудников.

Показатели качества

Рассматривая каждый процесс, важно измерять не только результат и затраты на его получение, но и степень удовлетворенности клиентов полученным результатом. Ведь, в конечном счете, цель процесса состоит не в том, чтобы произвести продукт, а в том, чтобы удовлетворить клиента. Это совсем не одно и то же. Формально результат может быть получен, но клиент не удовлетворен. В этом случае нельзя утверждать, что процесс достиг цели.

Чаще всего удовлетворенность клиентов измеряют путем прямого опроса, в ходе которого выясняется что им понравилось и что не понравилось в процессе обслуживания. При этом устанавливаются балльные оценки различных аспектов сервиса.

В настоящее время все более широкое распространение получает индекс потребительской лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score), который фактически стал международным стандартом для измерения уровня сервиса.

!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Измерение индекса лояльности NPS включает в себя следующие шаги.

1. Клиентам предлагается ответить на вопрос “Какова вероятность того, что Вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям, знакомым, коллегам?” по 10-бальной шкале, где 0 соответствует ответу “Ни в коем случае не буду рекомендовать”, а 10 — “Обязательно порекомендую”.
2. На основе полученных оценок все клиенты разделяются на 3 группы: 9-10 баллов — сторонники (promoters) компании, 7-8 баллов — нейтральные потребители, 0-6 баллов — критики (detractors).
3. Индекс NPS определяется как разность: NPS = доля сторонников — доля критиков

Для измерения качества результата используются также “инверсные” показатели, характеризующие факты получения неудовлетворительных результатов: число жалоб или рекламаций, доля брака в выпущенной продукции, затраты на устранение брака, число ошибок или неисправностей и т.п.

Нужно заметить, что хотя “инверсные” показатели важны, и их, безусловно, необходимо измерять, они не отражают уровень достижения целей процесса – удовлетворенности клиентов процесса. Их нельзя использовать “вместо” показателя удовлетворенности.

***

Таким образом, мы установили, что система измерения процессов должна включать показатели результативности, эффективности, производительности и качества. Разрабатывая показатели процесса, необходимо использовать весь спектр этих метрик.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” – электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Ключевые
показатели бизнес-процессов

Бизнес-процесс
– это совокупность взаимосвязанных
мероприятий или задач, направленных на
создание определенного продукта или
услуги для потребителей.

После
определения приоритетных бизнес-процессов
нужно приступить к их детальному
описанию, анализу и оптимизации. Практика
реализации подобных проектов показала,
что перед проведением детального
описания бизнес-процессов необходимо
сформулировать основные цели и критерии
их оптимизации. На данном этапе это
возможно сделать, используя результаты
экспресс-диагностики деятельности
компании, проведенной при определении
степени проблемности бизнес-процессов.
Первоочередное планирование целей и
критериев оптимизации необходимо для
повышения эффективности проекта по
улучшению процессов. У любого проекта
на начальной стадии должна быть четко
сформулированная и реальная цель. Многие
компании, реализующие проекты по
улучшению бизнес-процессов, допускают
типичную ошибку: они начинают бесцельно
описывать бизнес-процессы в надежде,
на что после разработки детальных
процессных схем будут обнаружены
проблемы, сформулированы пути их решения
и соответственно цели и критерии
оптимизации. Практика реализации
подобных проектов показала, что данный
подход неэффективен, т. к. бесцельное
описание бизнес-процессов часто не дает
никаких результатов и отнимает много
времени и сил, что приводит в дальнейшем
к отказу от проведения подобных работ.
Более того, не сформулировав изначально
цели и критерии оптимизации процесса,
невозможно выбрать нужный подход и
методологию описания, а также инструменты
анализа и улучшения. Итак, перед
проведением описания, анализа и
оптимизации бизнес-процессов следует
сформулировать цели и критерии их
оптимизации. Цели и критерии оптимизации
бизнес-процессов базируются на ключевых
показателях процессов, определяющих
эффективность и конкурентоспособность
организации. Эти показатели могут быть
сгруппированы в пять классов:
результативности, стоимости, времени,
качества и фрагментации.

Показатели
результативности бизнес-процесса

Первая
группа показателей характеризует
результативность бизнес-процесса. Если
бизнес-процесс приносит деньги или,
другими словами, имеет доходную
составляющую, то в качестве одного из
показателей используется доход. Для
производственных процессов в качестве
показателя результативности может
использоваться объем производства
продукции. Для бизнес-процесса «Управление
персоналом» в качестве показателя
результативности используется показатель
текучести кадров и т. д.

Иными
словами, данные показатели характеризуют
продукт, который является выходом
рассматриваемого процесса.

Показатели
стоимости бизнес-процесса

Второй
группой показателей бизнес-процессов,
определяющих эффективность и
конкурентоспособность предприятия,
являются показатели, характеризующие
стоимость процессов или величину
потребляемых процессами издержек.
Стоимость бизнес-процесса прямым или
косвенным образом определяет цену
продукции и возможность более широкого
охвата различных групп клиентов. Снижение
издержек бизнес-процессов позволяет
предприятию снизить свои операционные
и финансовые риски и приобрести большую
маневренность в конкурентной борьбе.

Показатели
времени бизнес-процесса

В
настоящее время длительность
бизнес-процессов является одним из
основных факторов, определяющих
конкурентоспособность предприятия.
Наиболее конкурентоспособными на рынке
оказываются те компании, бизнес-процессы
которых имеют наиболее короткие сроки
исполнения с целью скорейшего
удовлетворения запросов потребителей.
По этой причине компании вынуждены
снижать длительность своих основных
бизнес-процессов, в особенности процессов
по обслуживанию клиентов. Одним из
наиболее часто используемых при
оптимизации бизнес-процессов временных
показателей является показатель
эффективности производственного или
операционного цикла — MCE (Manufacturing Cycle
Effectiveness), рассчитываемый как отношение
суммарного времени выполнения всех
операций процесса к длительности его
общего цикла. Данный показатель всегда
меньше единицы, поскольку в процессах
существуют временные разрывы между
отдельными операциями.

Показатели
качества бизнес-процесса

Четвертной
и наиболее широкой группой показателей
бизнес-процессов являются показатели
качества. Важно подчеркнуть, что качество
процессов можно измерить с помощью
количественных показателей. Если
показатели времени и стоимости
универсальны для различных процессов,
то показатели качества достаточно
специфичны, и для каждого бизнес-процесса
они индивидуальны. Например, качество
производственных бизнес-процессов
может измеряться как процент брака.
Качество складских бизнес-процессов
может измеряться, как процент пересортицы
или ошибок при формировании заказов.
Качество бизнес-процессов продаж может
измеряться такими показателями как
процент рекламаций, процент повторных
клиентов, степень удовлетворенности
клиентов.

Показатели
фрагментации бизнес-процесса

В
последнее время стал активно использоваться
такой показатель, как степень фрагментации
бизнес-процесса. Данный показатель
является универсальным, может
использоваться для измерения любых
процессов и характеризует организационную
сложность бизнес-процесса, определяемую
количеством различных структурных
подразделений и сотрудников компании,
участвующих в нем. Степень фрагментарности
является причиной и определяет степень
проблемности, результативность,
стоимость, время и качество бизнес-процесса.
Поэтому показатель фрагментарности
является опережающим показателем и его
отслеживание, и уменьшение позволяет
своевременно предвидеть и устранить
негативные тенденции, выражающиеся в
ухудшении вышерассмотренных показателей,
определяющих эффективность и
конкурентоспособность предприятия.

Смешанные
показатели бизнес-процесса

Рассмотренные
выше показатели результативности,
стоимости, времени, качества и
фрагментарности являются базовыми и
на их основе могут создаваться новые,
более сложные смешанные показатели,
которые используются при оптимизации
бизнес-процессов. Примерами смешанных
показателей являются показатели,
рассчитываемые как отношения показателей
результативности к показателям стоимости
бизнес-процесса.

Мы уже разбирали, что такое бизнес-процесс и наиболее распространенные ошибки процессного подхода к управлению со стороны менеджмента, одной из которых является некорректное определение показателей эффективности. Чтобы избежать этой проблемы на практике, сегодня рассмотрим, какие показатели есть у каждого бизнес-процесса и чем результативность отличается от эффективности.

Не только время и стоимость: KPI бизнес-процесса

Напомним, бизнес-процесс (БП) – это логически завершенный набор взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, удовлетворяющие потребителя. Это понятие относится не только к предпринимательской деятельности, связанной с извлечением прямой выгоды в денежном выражении. Для описания количественных и качественных характеристик любой сущности, в т.ч. бизнес-процесса, используют соответствующие метрики или показатели. А, поскольку целью выполнения бизнес-процесса является получение результатов в соответствии с ожиданиями потребителя, то показатели БП описывают степень достижения этой цели.

Любой БП характеризуется несколькими показателями, которые должны максимально понятно отражать адекватность, полноту и объективность данной деятельности. Наиболее очевидными и понятными показателями, которые имеются у каждого БП, являются время и стоимость (затраты) его выполнения – именно их чаще всего стараются снизить, понимая под этим оптимизацию. Почему оптимизация не всегда означает прямое сокращение только этих показателей, рассмотрим далее. А пока отметим, что временные и финансовые затраты на выполнение БП – далеко не полный перечень его количественных и качественных характеристик. При определении показателей БП нужно учитывать следующие его параметры, которые непосредственно влияют на время и стоимость:

• полезный результат, т.е. продукт и дефекты (доля брака, непригодного результата);
• логические особенности выполнения, например, количество вложенных функций, число альтернативных путей, наличие итеративных циклов;
• число вовлеченных участников в виде отдельных людей и/или организаций.

3 группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Вообще все показатели БП можно разделить на 3 следующих категории:

• характеристики результативности, которые основаны на продуктовых показателях и демонстрируют способность бизнес-процесса достигать запланированных результатов. В качестве примера возьмем процесс обработки заявок. Количество обработанных заявок в единицу времени (час, сутки рабочая смена и т.д.) – это результативность процесса. А результативность процесса «прием заявок» отражает число поступивших заявок в единицу времени.
• показатели эффективности, которые описывают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В случае ранее рассмотренного примера с обработкой заявок мерой эффективности этого бизнес-процесса может выступать доля успешно или, наоборот, некорректно обработанных обращений также за конкретный период времени. А для процесса «прием заявок» такой метрикой является % нецелевых заявок.
• показатели удовлетворенности потребителей результатами и/или характеристиками выполнения бизнес-процесса: количество жалоб, повторных заказов, средняя цена покупки и т.д. В примере с обработкой заявок метрикой удовлетворенности потребителей может быть оценка работы оператора по 5-ти бальной шкале или % повторных обращений.

Как показывают рассмотренные примеры, БП имеет абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся характеристики, которые не зависят от других, например, время выполнения, количество участников, число автоматизированных или просто входящих в процесс бизнес-функций. А относительные показатели обычно вычисляются через другие, например, результативность и эффективность представляют собой отношение результатов к временному периоду и затраченным ресурсам соответственно. Удовлетворенность потребителей также обычно выражается в виде доли от общего числа полученных результатов.

Оптимизация бизнес-процессов: базовые понятия

Сравнение фактических значений показателей БП с плановыми называется план-фактным анализом и является простейшим способом оценки степени достижения поставленных целей. Работа с показателями БП ведется непрерывно согласно управленческому циклу Деминга-Шухарта (PDCA, Plan-Do-Check-Act). Этот цикл начинается с определения (планирования) показателей бизнес-процесса и их значений и заканчивается корректировкой после пост-фактумной проверки.

Обычно на этапе корректировки или внесения изменений (Act) возникает стремление оптимизировать процесс, что чаще всего сводится к сокращению его времени или стоимости. Однако такое понимание оптимизации только на уровне «урезания костов» слишком ограниченное. Имея полный набор показателей процесса, можно попытаться улучшить его продуктовые характеристики или параметры бизнес-логики. Например, сокращение количества уровней управленческой иерархии при согласовании документов или альтернативных способов генерации данных: только через единую СЭД вместо бумажных служебных записок или сообщений в мессенджерах.

При этом важно помнить, что оптимизация возможна лишь по одному или нескольким параметрам, и улучшение одних показателей может привести к ухудшению других. Например, снижение сроков производства продукции реализуется за счет привлечения дополнительных работников, что приводит к увеличению стоимости процесса. Таким образом, выражаясь в терминах модели базовых понятий бизнес-анализа по руководству BABOK®Guide, в проектах оптимизации бизнес-процессов необходимо соблюдать баланс между интересами разных стейкхолдеров, чтобы предлагаемое решение по изменению текущей ситуации (контекста) удовлетворило потребности большинства из них и принесло им ощутимую пользу (ценность). Для этого нужно определиться с показателями анализируемого бизнес-процесса и выбрать, по какому критерию он должен быть оптимизирован и какие средства (время, усилия, денежные инвестиции) возможно в это вложить. А определить, почему возникает проблема с отклонением фактических показателей бизнес-процесса от запланированных и устранить ключевую причину, поможет диаграмма Исикавы – метод качественного и количественного анализа, о котором мы рассказываем здесь.

Как на практике идентифицировать показатели бизнес-процессов и возможности их оптимизации вы узнаете вы узнаете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации аналитиков, менеджеров и ИТ-специалистов в Москве:

• Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих
• Методы моделирования бизнес-процессов (BPMN, EPC, IDEF0, DFD)

Выделение бизнес-процессов и построение схемы – важный шаг на пути повышения эффективности работы предприятия. Но сам по себе он не даст нужного результата. Для этого нужно оценить выделенные процессы, выявить узкие и проблемные места, разработать мероприятия, направленные на оптимизацию.

Определение понятий

Под бизнес-процессом понимают логическую последовательность действий работников коллектива. Целью описания бизнес-процессов становится проведение анализа и формирование регламентов работ. Важным отличием бизнес-процессов от технологических является участие в них человека.

Эффективность представляет собой довольно сложную социально-экономическую категорию, которая может быть использована на всех этапах жизненного цикла фирмы. Понятие эффективности включает в себя все особенности исследуемого объекта в рассматриваемом периоде, имеющие экономический, социальный, технологический, психологический характер. Каждый аспект работы должен анализироваться с позиции эффективности. Кроме того, важно проведение анализа и прогнозирования тенденций динамики.

Ключевые показатели эффективности (KPI) характеризуют уровень достижения поставленных целей и проведенных работ.

Группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Рассмотрим различие между результативностью и эффективностью. Результативность характеризует достижение конечного результата. Сделали, достигли – отлично. Эффективность характеризует не только результат, но и уровень затрат, который был понесен для достижения результата.

Например: предприятие получило прибыль в размере 1 миллиона рублей. Хороший результат. А если при этом отмечена положительная динамика – отличный. Но на самом деле для получения такой прибыли были понесены громадные затраты. И уровень рентабельности очень невысок. Значит, администрация может сделать вывод о низкой эффективности работы и необходимости проведения мероприятий по улучшению. Анализ результативности такого вывода не позволял сделать.

Оценка проводится путем применения качественных и количественных методов исследования.

К качественным методам относят методики, при которых важную роль играет субъективное мнение эксперта. К таким методикам относят:

1. SWOT-анализ, в ходе которого выявляют сильные и слабые стороны, возможности улучшения различных моментов, выделение основных угроз. Оценивают воздействие всех факторов внешней среды на выявленные положительные и отрицательные моменты работы.
2. Выделение проблемных областей, в ходе которого составляется схема процесса с указанием на проблемные точки. После выявления всех проблем разрабатывают механизмы их решения.
3. Ранжирование бизнес-процессов, при котором все выделенные процессы предприятия оценивают с точки зрения их важности и эффективности. Зачастую для этого используют методы мозгового штурма. По результатам ранжирования определяют те процессы, которые необходимо срочно улучшить. Специалисты отмечают неточность данного метода ввиду того, что он чрезмерно субъективен.
4. Кроме того, возможно исследовать процесс с точки зрения соответствия принятым стандартам, регламентам и инструкциям. В ходе этого метода также происходит сбор информации и поиск направлений оптимизации.

Качественный анализ можно провести довольно быстро, он не требует значительных затрат. При этом нужно понимать, что если всю работу строить только на результатах экспертных методов, то можно упустить важные моменты, выявление которых возможно только с использование более четких методов количественного анализа.

В ходе количественного анализа рассматриваются ключевые показатели процесса, продукта и уровня удовлетворенности клиентов.

К ключевым показателям процесса относят уровень затрат (финансовых, трудовых, временных). В ходе анализа важно учитывать все воздействующие факторы, например, уровень сезонных колебаний.

Ключевые показатели продукта включают в себя количество произведенной продукции, уровень выполнения плана, количество бракованных изделий.

Уровень удовлетворенности клиентов определяется в соответствии с их отзывами о продукте, качестве услуг, сроках поставки.

Количественный анализ дает возможность оценки процессов в сравнении с конкурирующими предприятиями. В результате проще формировать выводы о том, насколько эффективен бизнес и определять направления, по которым будет проводиться программа оптимизации.

Основными показателями эффективности бизнес-процессов принято считать.

• Сложность, свидетельствующая о характеристике структуры процесса. Расчет показателя проводят делением количества уровней декомпозиции модели на сумму экземпляров.
• Процессность, которая дает возможность определить, является исследуемый объект процессным или проблемным.
• Эффективность управления процессом характеризуется контролируемостью, который зависит от количества собственников и классов процесса.
• Ресурсоемкость свидетельствует о том, насколько эффективно используются ресурсы. Определяется значение делением уровня затрат на полученные результаты.
• Регулируемость, которая определяет, насколько процесс регламентирован. Для расчета значения делят количество инструкций, регламентов и прочих нормативных документов на количество классов процесса.

Чистая прибыль предусматривает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена характеристиками эффективности использования ресурсов и фондов.

Здесь рассматриваются показатели, отражающие уровень материалоемкости, затрат на единицу продукции, оборачиваемости оборотных средств, фондоемкости, фондоотдачи, фондовооруженности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень производительности труда, трудоемкости, выработки.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Основные ключевые показатели эффективности бизнес-процессов могут быть представлены следующим образом:

1. KPI результатов характеризуется объемом и качеством полученного результата.
2. KPI затрат определяет объем затраченных ресурсов.
3. KPI функционирования свидетельствуют о том, насколько четко и правильно выполняются операции процесса.
4. KPI производительности, которые характеризуют об уровне соотношения между затратами и полученными результатам.
5. KPI эффективности, представленные производными показателями. Они показывают отношение результата к уровню понесенных затрат.

Разработка показателей эффективности должна проводиться с учетом следующих основных правил.

1. Количество показателей должно быть достаточным для того, чтобы полноценно управлять работой, но при этом – минимально возможным.
2. Важным требованием является измеримость показателей.
3. Затраты на измерение показателей не должны превышать эффект от использования данных показателей.

Представим алгоритм, в соответствии с которым разрабатывают показатели эффективности бизнес-процесса.

1. На первом этапе проводится идентификация самого процесса и полученного результата. Так, для процесса «Реализация продукции» результатом будет получение денежных средств от клиента.
2. Далее идентифицируются входы. Среди них необходимо выделить ресурсы и механизмы. Для рассматриваемого процесса «Реализация продукции» входами-ресурсами станут заявка клиента, продукция на складе компании, информация об изменениях конъюнктуры рынка. Механизмы в данном случае – оборудование сотрудников отдела продаж, сами сотрудники отдела продаж.
3. Выделение входов управления. Здесь отражают все регламентирующие документы. Так, в ходе реализации продукции могут использоваться планы реализации, регламент взаимодействия с клиентами, регламент обработки банковских документов, регламент передачи продукции со склада на погрузку, регламент работы службы доставки и т.д.
4. После того, как определен итог, которого необходимо достигнуть, появляется возможность его количественной оценки. Уже на этом этапе формируются показатели результата. Эти показатели могут носить простой характер или рассчитываться по различным формулам. Так, для реализации возможно получение следующих KPI: количество заявок клиентов, сумма выручки, средний чек.
5. На основе данных о входах формируются показатели затрат. Например, ими могут стать затраты на обслуживание одного клиента, время обслуживания клиента и т.д.
6. Далее выделим дополнительные показатели, характеризующие затраты. Это могут быть, например, затраты на оплату труда персонала и обслуживание оборудования.
7. На следующем этапе выделим показатели функционирования. Например, количество срывов сроков выполнения заявок.
8. Далее разрабатываем показатели производительности. Они определяются как отношением между полученным результатам на единицу времени. Такими показателями могут быть количество обработанных заявок в единицу времени.
9. На завершающем этапе разрабатываются показатели эффективности. В большинстве случаев они рассчитываются как соотношение между показателями результата и затрат. Например, это может быть стоимость выполнения заявки. Таким же образом можно разработать и другие показатели, достижение которых будет говорить о эффективности работы.

Практическое применение KPI

Использовать KPI в работе предприятия можно в разных направлениях. В первую очередь это планирование и контроль работы. Разработанные показатели представляются в виде нормативов. По которым возможно контролировать их достижение и определять причины, почему нужные значения не достигнуты. Это дает возможность руководству более осмысленно подходить к управлению работой предприятия.

Широко применение KPI в мотивации персонала. Разрабатываются специальные схемы, в которых указывается, какое значение KPI соответствует возможности премирования или депремирования сотрудника.

Использование KPI в работе предприятия становится важным фактором оптимизации его работы. Четкое понимание целей и критериев их достижения позволяет принимать осознанные и своевременные управленческие решения. Кроме того, у сотрудников также формируется понимание того, что именно от них требуется.

Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо обойти конкурентов и по общей эффективности. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

Состав внутренних бизнес-процессов компании определяется наиболее важными видами ее деятельности для достижения целей клиентов и инвесторов. Простое применение как финансовых, так и нефинансовых показателей к существующим бизнес-процессам может привести лишь к незначительным изменениям, но не к кардинальному улучшению деятельности организации. Достижение хороших показателей бизнес-процессов — это лишь способ выживания, который не дает компании уникального преимущества. Для достижения конкурентного преимущества необходимо значительно обойти конкурентов не только по показателям всех бизнес-процессов, но и по общей эффективности.

Четкая стратегия, выраженная в виде целей и показателей бизнес-процессов, направлена на удовлетворение ожиданий клиентов и акционеров (инвесторов). Такой подход от общего к частному (сверху вниз) позволяет выявить абсолютно новые бизнес-процессы, в которых и с помощью которых компания сможет достичь превосходства.

Показатели операционной эффективности бизнес-процессов

Создание систем эффективного управления компаниями и организациями самого разного характера и сферы деятельности — это одна из самых сложных задач, стоящих перед современным менеджментом. Универсальной методики создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число таких передовых методов эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Суть его в том, что в практике управленческой и производственной деятельности выделяются некоторые процессы с последующим управлением ими. Для обозначения таких процессов принято использовать термин бизнес-процесс. Немаловажным фактором любого бизнес-процесса будет его эффективность, а важнейшая задача менеджмента состоит в постоянном улучшении показателей каждого бизнес-процесса.

Для того чтобы предлагать клиентам высококачественные товары или услуги, компания должна контролировать внутренние процессы их создания. Продуманные и хорошо отлаженные бизнес-процессы обеспечивают высокий уровень качества. Основная задача менеджмента состоит в точном определении наиболее существенных составляющих процесса для его последующей оценки, оптимизации и выработки стандартов реализации.

Каким же образом можно выбрать правильные показатели процессов? Выбор будет облегчен в том случае, если вы выявили требования клиентов и провели исследования составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара или услуги. Стало уже традицией копирование каких-либо новшеств, введенных конкурентами. Эти новшества будоражат умы маркетологов и они с энтузиазмом предлагают скопировать их, чтобы не отстать от конкурентов. Однако плагиат не всегда себя оправдывает, лучше потратить средства и усилия на изучение поведенческих и оперативных показателей, которые напрямую связаны с качеством услуги (товара), финансовым результатом и степенью удовлетворенности клиента.

Одним из наиболее важных оперативных показателей и критериев оценки любой компании должен являться показатель длительности цикла завершения процесса. Общая длительность цикла — это то количество времени, которое проходит с момента начала выполнения задачи до момента ее полного завершения. Например, длительность цикла обслуживания клиента в продажах исчисляется с момента принятия заказа от клиента и до доставки товара клиенту или выдачи собранного заказа со склада.

Для иллюстрации важности временного цикла обслуживания клиента можно привести простой пример. Возможно, вам приходилось обращаться в банк за кредитом. Очень часто наблюдается следующая ситуация: с момента передачи в банк заявки на кредит со всеми необходимыми документами проходит почти неделя, пока вам наконец-то сообщат об отказе в его выдаче, хотя в действительности на сбор и анализ всех данных требуется всего несколько часов. Вопрос: куда было потрачено остальное время и есть ли резерв для оптимизации данного бизнес-процесса и сокращения длительности рабочего цикла?

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента. Здесь важно не скатиться к попыткам «замыливать» глаза себе и клиенту удобными показателями длительности цикла. Так, просчитав длительность протекания какого-либо цикла, выполняемого «вразвалочку», которая составляет, скажем, 50 минут, кажется разумным поставить задачу сократить процедуру до 40 минут. Однако в данном случае может оказаться, что подобная «оптимизация» ключевого индикатора деятельности нисколько не увеличит степени удовлетворенности клиента. В конечном счете то, насколько хорош показатель длительности цикла, может оценить только клиент — он останется либо удовлетворен этим показателем, либо нет.

Анализ добавленной ценности процесса

Любые процессы в компании можно разделить на две составляющие — ту, котораядобавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов компании. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса. Что же представляет собой анализ добавленной ценности процесса?

Когда продукт (товар) проходит по цепочке бизнес-процессов компании, то с его ценностью происходят две вещи.

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

Основная проблема организаций заключается в том, что ценность их продукта, выраженная в цене, по которой его готов приобрети рынок, должна быть выше, чем понесенные организацией затраты. Таким образом, добавленная ценность является теоретической концепцией, выражающей соотношение рыночной стоимости и фактически понесенных затрат на продукт. Величину добавленной ценности (AV) можно получить из формулы:

AV = Va — Vb,

где: Va — ценность после обработки, Vb — ценность перед обработкой.

Для оценки бизнес-процессов, добавляющих экономическую ценность (затраты), на отдельном бизнес-процессе эту добавленную ценность можно выразить в виде удельного показателя. Так, например, пусть затраты на маркетинг бренда составили 10 000 руб. Соотнеся эту затрату с полученной добавленной ценностью бренда, можно оценить эффективность маркетинга.

Высокая эффективность деятельности компании в целом может иметь место только при достаточной эффективности отдельных ее бизнес-процессов и, соответственно, лиц, их выполняющих.

К основным показателям эффективности бизнес-процесса можно отнести следующие.

• Затраты ресурсов: временные (цикл, длительность, производительность, скорость выполнения заказов); материальные (расход средств и материалов, активы, используемые в виде дебиторки, складские запасы и т.д.).
• Затраты на брак.
• Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников.
• Эффективность использования ресурсов на единицу продукции: коэффициенты использования оборудования; коэффициенты использования ресурсов, сырья и материалов; затраты времени на проведение единицы работ или услуг.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления. Например, бизнес-процесс продажи для осуществления продаж на сумму в 100 000 руб. может требовать использования ресурсов в виде дебиторской задолженности на сумму в 45 000 руб.

Компании необходимо иметь в своем арсенале несколько показателей, оценивающих производительность, чтобы грамотно использовать человеческие и другие ресурсы. Показатель производительности — это в общем случае соотношение результата и затраченных на его достижение ресурсов. Приведем примеры показателей производительности, наиболее часто используемых компаниями:

• продажи на сотрудника;
• прибыль на сотрудника;
• число операций, произведенных одним сотрудником, и т.д.

Наиболее сложная задача — выбрать правильные стандарты и целевые показатели для оценки производительности. Для оценки компании в целом показатели продаж на сотрудника важны, и в то же время они абсолютно бессмысленны для оценки состояния дел в отделе.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента. Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Однако процессы — это то, что отражает, какая работа, где и когда выполняется, каким образом она делается. Поэтому необходимо рассмотреть те их аспекты и характеристики, измерение которых будет достаточно важно для оценки определенного процесса. Эти измерения можно разделить на следующие категории:

1. качество;
2. количество;
3. время;
4. легкость в использовании;
5. деньги.

Именно эти пять категорий помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса. При измерении эффективности необходимо отдельно рассматривать составляющие самого процесса. Процесс можно разбить на входные параметры, действия, выходные параметры, результаты. Так, когда речь идет о результатах процесса, нужно определить следующие критерии эффективности процесса:

• приводит ли процесс к желаемому результату;
• насколько хорошо результат процесса удовлетворяет потребности получателя.

При этом результат процесса может быть измерен в единицах качества, количества, времени, стоимости.

Для эффективного управления и постоянного улучшения процессов компании необходимо регулярно проводить описание и анализ существующих бизнес-процессов. Это позволит укреплять позиции на занимаемом рынке и сохранять конкурентное преимущество. В данной статье мы рассмотрим, что представляет собой анализ бизнес-процессов, какие виды и методы существуют, и какие важные для бизнеса задачи он закрывает.

Что такое анализ бизнес-процессов?

Анализ бизнес-процессов (Business Process Аnalysis) — это совокупность методов и приёмов для систематического получения информации о текущем состоянии бизнес-процесса, выявлении его сильных и слабых сторон, а также поиск путей для его улучшения.

Концепция BPM (Business Process Management) появилась уже довольно давно и за время её существования разработано немалое количество методов анализа бизнес-процессов. Их разница проявляется в степени сложности, цели и условиях применения, требованиях к квалификации специалистов.

Основная цель анализа — повышение эффективности деятельности компании путём поиска и усиления её слабых сторон и постоянного совершенствования работы бизнес-процессов.

Основная задача анализа заключается в том, чтобы выполнить оценку результативности, расчет которой осуществляется исходя из определённого набора показателей. Эти самые показатели принято разделять на три вида:

1. Структурный показатель — связь исходных данных, отношение части к целому.
2. Относительный показатель — соотношение данных из разных областей выполнения рабочих процессов.
3. Измеряемый показатель (индекс) — соотношение цифр из разных периодов в равных единицах измерения.

При помощи этих показателей можно получить оценку результативности процессов, которая показывает уровень эффективности управления компанией и позволяет настроить фокус на необходимые изменения.

Методики анализа бизнес-процессов

Существует два основных вида анализа бизнес-процессов:

• Качественный. Анализ осуществляется на основе субъективной оценки при помощи графической схемы. Здесь учитываются состав и способы реализации бизнес-процесса.

• Количественный. Анализ подразумевает детальный сбор информации, обработку и изучение:

  • Показателей процесса: финансы, затраченное время, рабочий труд;
  • Показателей продукта: номенклатура, объём, наличие брака;
  • Показателей удовлетворённости клиентов: соответствие продукции ожиданиям потребителей.

  Иными словами, количественный метод подразумевает измерение различных показателей в цифровом выражении.

Методы качественного анализа бизнес-процессов

В основе качественного анализа лежат: визуальная оценка графических схем, анализ рецензий сотрудников и специалистов в рамках рассматриваемого процесса.

SWOT-анализ

Метод предназначен для выявления сильных и слабых сторон бизнес-процесса, а также для прогноза его возможных улучшений или ухудшений. Он считается одним из самых простых методов и часто используется в совокупности с другими практиками.

Данный метод позволяет оценивать как внутреннее состояние бизнес-процесса, так и его состояние во взаимосвязи с другими процессами. Его можно применять как для оперативной оценки ситуации, так и для разработки длительной стратегии технического развития компании. SWOT-анализ позволяет учитывать все факторы для успешного роста и задействовать нужные рычаги трансформации бизнеса.

Как правило, анализ проводится путём анкетирования сотрудников, после чего результаты обрабатываются и преобразуются в рейтинг, и на их основе создаётся матрица, по которой в дальнейшем можно выявить причины низкой эффективности процесса.

SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treatment) переводится как «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «опасности». Именно эти четыре показателя выступают в качестве фундаментальных столбцов в итоговой матрице с результатами анкетирования.

Выделение проблемных областей

Один из самых лёгких способов выполнить анализ процесса, цель которого состоит в определении направления последующего детального исследования. Он осуществляется путём моделирования схемы, на которой отображаются исполнители и ключевые группы выполняемых функций. Следующим шагом на схеме выделяются проблемные области и для каждой присваивается краткое описание.

Здесь, аналогично предыдущему методу, выполнение анализа проводится через интервьюирование сотрудников, которые принимают участие в представляемом процессе.

Итоговая схема позволит расставить акценты на проблемных участках процесса и привлечь к ним внимание руководства. Исходя из полученных результатов можно будет принимать решение о дальнейших действиях в рамках проекта по реорганизации процессов компании.

Ранжирование процессов

Применяется на подготовительном этапе, когда организации необходимо принять решение о том, какие процессы следует оптимизировать в первую очередь. Для этого составляется полный перечень процессов с подробной характеристикой каждого из них, на основе которого можно будет принимать решение о приоритетности и последовательности проведения реорганизации рабочих процессов.

Бизнес-процессы записываются в матрицу ранжирования, которая делится на три цветовых блока: красный, жёлтый, зелёный. Если процесс попал в красную область, значит он несёт в себе наиболее значительные нарушения и его следует улучшать в первую очередь. Соответственно, если процесс попадает в зелёную область, он считается наименее приоритетным и не требующим срочного вмешательства. Процессы в жёлтой области рекомендуется улучшать после оптимизации процессов красной зоны.

Данный метод является довольно субъективным, поэтому его не принято использовать для долгосрочных проектов по улучшению бизнес-процессов компании. Обычно он применяется, когда нужен быстрый анализ ситуации. В качестве примера можно выделить: совещания, семинары и другие мероприятия по управлению компанией.

Методы количественного анализа

АВС-анализ

АВС-анализ (Activity Based Costing Analysis) — стоимостный анализ, который представляет собой расчет затрат по видам деятельности. Данный метод позволяет получить большой объём структурированной информации и исходя из неё рассчитать стоимость процесса. Также по результатам ABC-анализа можно определить степень влияния конкретного объекта на общий результат.

Методика состоит из нескольких шагов:

1. Ставятся задачи и определяются основные области проводимых исследований.
2. Составляется план действий по итогам полученных результатов анализа.
3. Выбирается объект и параметры исследования, т.е. что и по каким признакам будем оценивать.
4. Определяется стоимость единицы для каждого ресурса в компании. Например, 1 час рабочего времени сотрудника, 1 кв.м. офиса и т.д.
5. Далее стоимость ресурсов разносится по операциям. Здесь расчет происходит исходя из количества ресурсов, потребляемых при каждой операции.
6. Выделяются группы А, В и С: значения групп присваиваются выбранным объектам.

Группа А включает в себя самые важные для компании ресурсы, которые приносят наибольшую прибыль. Они должны всегда контролироваться и поддерживаться, т.к. в случае снижения эффективности этих ресурсов компания может понести большие финансовые потери.

Группа B охватывает ресурсы, которые обеспечивают стабильную прибыль для компании. Они тоже имеют важное значение, но могут моделироваться в умеренном ритме и лишь поддерживать существующий уровень.

Группа C содержит в себе ресурсы, которые не приносят дохода и тянут предприятие вниз. Здесь необходимо выявлять причину низких показателей, чтобы принять решение о дальнейших действиях.

В основе ABC-анализа лежит принцип Парето, который утверждает, что 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Это применимо и к сотрудникам, и к клиентам, и к продукции и к прибыли.

Имитационное моделирование процессов

Метод позволяет установить каким образом преобразования отразятся на организации. Для этого реальная система заменяется её точной моделью, на которой ставятся различные эксперименты с целью получения новых данных об этой системе. На основе полученной информации собирается статистика и прогнозируются результаты оптимизации процессов. Такие исследования называются имитацией.

Имитация системы не мешает работе компании и не отвлекает сотрудников от выполнения той или иной задачи. Такой подход значительно экономит время и затраты на оптимизацию, поскольку исключает экспериментальные ошибки в работе реальной системы.

Виды имитационного моделирования:

• Дискретно-событийное моделирование. Система представляется как хронологическая последовательность операций.
• Системная динамика. Исследует поведение системы во времени, исходя из структуры элементов и взаимодействия между ними, без погружения в детали.
• Агентное моделирование. Индивидуальная деятельность каждого из программных агентов формирует целостное поведение всей системы.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Метод предполагает проверку процесса на соответствие регламентам компании, международным стандартам и законодательным положениям.

В серии стандартов ИСО 9000 рекомендуют придерживаться цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), который позволит создать систему постоянного улучшения процесса. Данный цикл управления по отклонениям включает в себя установленные группы требований: планирование, выполнение, учёт, контроль, принятие решений.

При анализе соответствия нужно уделить внимание следующим типовым требованиям к организации процесса:

1. Требования к владельцу процесса. На данном этапе должен быть установлен один владелец процесса, у которого чётко определены полномочия и зоны ответственности.
2. Границы процесса. Здесь должны быть чётко определены границы процесса и его функциональных подразделений.
3. Регламентирующие документы. Процесс должен соответствовать законодательным актам и внутренним стандартам предприятия.
4. Выходы процесса. Необходимо обозначить выходы процесса, определить пользователей и закрепить ответственного исполнителя для каждого выхода.
5. Входы процесса. Необходимо обозначить входы процесса, определить поставщиков и закрепить ответственного исполнителя для каждого входа.
6. Ресурсы. Для каждого ресурса должно быть обозначено ответственное лицо и существовать спецификация требований.
7. Показатели процесса. На данном этапе должны быть определены: показатели услуг и показатели эффективности процесса. Также должна существовать система сбора информации об удовлетворённости клиентов анализируемого процесса.

Если по итогам анализа процесс удовлетворяет всем группам требований, то можно принимать дальнейшие действия по поиску путей дальнейшего совершенствования бизнес-процессов компании.

Резюмируем

Описание и анализ бизнес-процессов предприятия являются одним из путей решения задачи повышения эффективности. С их помощью можно выявить причины нарушений, спрогнозировать потенциальные угрозы и разработать план оптимизации процессов. Для достижения наилучшего результата анализ должен проводиться на регулярной основе и разрабатываться для каждого предприятия индивидуально.

По итогам проведения анализа бизнес-процессов руководство компании сможет принять наиболее верное решение касательно дальнейших действий, направленных на масштабирование и укрепление конкурентных преимуществ на занимаемом бизнес-рынке.