Весь персонал компании общие положения стратегии продаж

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Задачи стратегии развития продаж

Политика реализации товаров должна быть очевидной для продавцов компании. В нее следует включать такие важные моменты, как:

• Отчетливые приоритеты, понятные для всех. Ведь осознание каждого этапа, приближающего работника к главной цели, очень важно – одно неправильное действие, и вас отбрасывает назад, причем довольно далеко.
• Наглядные результаты, которые всегда можно измерить. Возможность регулярно контролировать свои достижения стимулирует сотрудника работать лучше.
• Точные регламенты (нормы, правила и техники), которым нужно следовать. Это полезные приемы продаж, созданные в помощь менеджерам.
• Ясно сформулированные цели, к которым может стремиться каждый.

Если отсутствует четкая СРП (стратегия развития продаж), компания и сами продавцы решают, как им поступать с учетом обстоятельств.

Нехватка опыта, недопонимание общей ситуации и принципов успешной торговли мешают руководителю отдела продаж (РОП) планировать работу так, чтобы реализация политики развития занимала 60 % его рабочего времени и даже больше.

В итоге сбыт не повышается, поскольку при отсутствии стратегии это сделать невозможно. Если продажи замерли на одном и том же уровне полгода или более, пришла пора менять тенденции в этом процессе. Это первостепенная задача.

Большинство компаний (примерно 85 %) просто не могут разработать СРП. На то есть несколько причин:

• Менеджеры или отделы обслуживают разный контингент клиентов. Они не понимают, какую категорию потребителей (каналы сбыта) и как нужно развивать, чтобы получать максимум чистого дохода.
• Отсутствует четкая позиция по проблемным вопросам продаж, осознание преимуществ и недостатков продукта, РОПа и продавцов.

Иногда СРП разрабатывают для нового продукта или по просьбе инвесторов без подтверждения плановых показателей реализации.

Неудачно сформированная система продаж доводится до продавцов и территориальных точек произвольно. Подобная стратегия зачастую подрывает боевой настрой работников, повышает текучесть кадров и в результате постепенно разрушает бизнес.

Отличие стратегии развития продаж от тактики

Сейчас военная терминология часто используется в обычной жизни, включая бизнес. Если военачальники не смешивают стратегию и тактику ведения боя, то бизнесмены в основном считают эти термины тождественными и связывают в одно целое. Это ошибка.

Несмотря на то что стратегия развития продаж строится на идеях, а тактика – на реальных действиях, эти концепции не существуют друг без друга. Какой бы идеальной ни была теория, без надлежащего практического применения долгосрочное планирование бессмысленно. И наоборот, без правильной бизнес-стратегии даже самый талантливый менеджер не добьется ожидаемого результата.

О долгосрочных целях организации должны быть осведомлены как минимум руководители подразделений во избежание больших проблем из-за непонимания тенденции развития.

Допустим, руководство поручает подчиненным любым способом нарастить объемы сбыта. Для решения задачи исполнители имеют возможность обучить свой персонал, потратив деньги на курсы, либо нацелить менеджеров на активизацию продаж самого актуального в данный момент товара. Не факт, что это очень прибыльный продукт и не потребуется внеплановых затрат на его выпуск или все будет гладко в управленческих процессах.

Стремление выполнить намеченную цель, не имея представления о стратегических расчетах, может закончиться печально – менее способные, неэффективные работники, скорей всего, будут уволены. Новые люди, пришедшие им на смену, возможно, станут продавать лучше, но, чтобы объяснить им тонкости торговли и научить результативно продавать, потребуется время. А у компании с этим проблема, так как исходная задача заключалась в срочном повышении прибыли, необходимой для оплаты купленного оборудования. К тому же курс на увеличение продаж может быть вызван тем, что руководство хочет резко выйти в положительный баланс.

Топ-5 стратегий развития продаж

1. Завоевание рынка

Первый способ этого захвата — прямая конфронтация, которая возможна в случае крупных соперников. Цель такой политики — отжать место у конкурентов (вернее, большую долю рынка) путем удешевления товара и уменьшения общей нормы прибыли.

Помните крупных ретейлеров, девиз которых – «минимальные цены»? Они вошли на русский рынок благодаря своей стратегии, что заключалась в самой низкой стоимости предложений. Вначале большинство поставщиков таких компаний били тревогу, так как цена реализации была меньше закупочной. Но крупные сети имеют несколько источников дохода и могут возместить свои издержки путем:

• прямой наценки (ее иначе называют фронт-маржа), когда на стоимость закупки делают накрутку;
• обратной наценки (бэк-маржи), когда прибыль получают в результате акций, бонусов и скидок (все эти условия предусмотрены контрактом).

Большие розничные сети имеют собственные финансовые структуры, цель которых – ежедневный интенсивный денежный поток (кэш-фло). Они делают дорогостоящие депозитные вклады на короткий срок и таким способом получают прибыль.

Еще стратегия развития продаж, связанная с завоеванием рынка, представляет собой последовательный захват. Она направлена на покорение отдельных рыночных сегментов или ниш для получения большого превосходства в этих направлениях торговли. Данный способ доступен тем, кто имеет опыт, авторитет и мощное влияние на свою потребительскую аудиторию, а также накопил потенциал для поглощения менее сильных конкурентов.

Третий способ захвата — это партизанские набеги. Чтобы осуществить подобный план, необходимо отыскать такие регионы (группы потребителей, рыночные ниши), которые не привлекают market-лидеров, и сконцентрировать на них свои усилия.

2. Освоение новых рынков или сфер

Примеры удачного внедрения данной стратегии встречаются довольно часто. Как это происходит:

• Охват новых территорий (включая зарубежье). К примеру, предприятие, которое перерабатывало мясо, приступило к автоматизации бизнеса и ввело систему CRM. Это позволило создать отличную экспертизу, получить знания и опыт. Компания смогла открыть сопутствующее направление деятельности по продаже IТ-решений для отраслевого бизнеса.
• Создание «партнерок» по обмену аудиториями. Сейчас подобные программы очень эффективны и уместны. Существует масса общих кешбэк-сервисов между фирмами, партнерские клубы, которые свободно обмениваются аудиториями. Так, в качестве пула партнеров для продавца кафельной плитки отлично подойдут торговцы мебелью, обоями или девелоперы-разработчики.
• Участие в отраслевых мероприятиях (ивентах, конференциях и выставках). Простой пример: фирма, предлагающая расходные материалы для профессиональных косметологов, организовала семинары для своих клиентов и даже обучение аудитории партнеров. По результатам каждого мероприятия ее продажи подскакивали на 250 % и более.
• Вхождение в смежные сферы. Стратегия развития продаж компании должна включать работу в сопредельных нишах рынка, где есть возможность получить добавочную прибыль.

3. Импортозамещение

Замена импорта товарами, которые выпускаются внутри страны, позволяет стать лидером в цене и составить конкуренцию иностранным производителям. Зарубежные поставки всегда сопровождаются высокой себестоимостью товара, поэтому дешевле изготавливать его у нас. В рамках этой СРП возможны следующие варианты:

• Замена зарубежных снабженцев по госзаказам.
• Улучшение качества переработки (детали, составляющие и сырье).
• Переход из дистрибьюторов в разряд производителей (начать изготовление импортных товаров в РФ).
• Замещение импорта на продовольственном рынке.

4. Наращивание объемов и эффективности сбыта

Жизнь показала, что грамотная разработка стратегии развития продаж повысит результаты вдвое. Для этого необходимо сделать несколько шагов:

• Поднять нагрузку на продавцов и менеджеров. Мгновенный рост показателей, конечно, невозможен, но за 2-3 месяца эффект проявится.
• Зафиксировать имеющиеся результаты и постепенно повышать каждый коэффициент.
• Провести полную автоматизацию бизнеса. Даже сейчас у продавцов куча ручной работы. Имея CRM-систему, нужно внести туда всю отчетность и документооборот компании. Никаких экселевских таблиц и документов в формате Google Docs. В противном случае продолжат исчезать базы клиентов и ценная информация по бизнесу, которую прихватывают с собой уволенные продавцы.
• Определить конверсию продаж (эффективность работы продавца) и поэтапно повышать каждый показатель. Необходимо выявить самую сложную фазу и начать оптимизацию именно там. Затем описать бизнес-процессы, чтобы на этой основе сформировать воронки сбыта. Обычно в компании насчитывается 5–7 этапов. Воронки по текущим и новым покупателям строятся отдельно, поскольку это разные процессы – привлечение клиентов и обработка имеющихся.
• Контролировать и повышать конверсию с позиции: менеджер, товар, территория, отдел. В каждой точке касания (продавец или продукт, регион, подразделение) % конверсии различен. Нужно выбрать самый лучший результат и нацелить на этот показатель остальных.

5. Схлопывание

Подобная стратегия развития продаж, как правило, используется в кризисные времена. Она предусматривает следующие действия:

• Сворачивание бездоходных направлений деятельности. Нужно своевременно определить дотационные сферы (их оплачивают прибыльные виды сбыта). Самая распространенная ошибка — поддерживать жизнеспособность убыточного курса — «любимой игрушки владельца».
• Ограничение ресурсов (перевод работников на «удаленку», изменение системы мотивации). Главная ошибка — устанавливать сотрудникам большой оклад и снижать стимулирующие выплаты (премии). Трудно заставить человека покинуть зону его комфорта. Он постоянно будет жаловаться, но работать лучше не станет.
• Уменьшение маржи. Если на рынке очень много конкурентов, иногда приходится снижать доход, но все же развиваться дальше.
• Сегментирование ЦА (отказ от нерентабельных заказчиков). Проведите АВС-анализ базы клиентов, чтобы выбрать самых важных по масштабам выручки. Точно так же сделайте выборку XYZ по частоте продаж. Эти результаты следует объединить для группировки потребительской аудитории.
• Сокращение штата.
• Урезание бюджета на маркетинг.
• Уменьшение лишних расходов. Регулярно анализируйте затраты, чтобы найти нецелевые.

4 этапа разработки стратегии развития продаж

Начнем с того, что СРП оформляется документально и содержит конкретный список мер, направленных на достижение долгосрочных целей компании с описанием способов их реализации. Это отличает его от повседневной тактики продаж. Приведем пример создания стратегии для небольшого предприятия, которое специализируется на розничной торговле. Подобный документ должен включать не менее 4 разделов.

1. Общие данные

Здесь отображается структура УТП: ценность предложения, его стоимость и преимущества. Это позволяет продавцам понять главную пользу от приобретения товара и то, чем он отличается от продукции конкурентов. Тут же приводится тактика общения с клиентами, которая зависит от выбранной политики продаж, а именно:

• агрессивные переговоры;
• мягкое обслуживание;
• контентная.

Дальше нужно описать способы оценки маркетинговых инструментов, применяемых компанией. Таким образом, каждый сотрудник, задействованный в цепочке создания ценности, увидит цели-ориентиры, к которым нужно двигаться. Это позволит скоординировать работу маркетологов и продавцов розничных точек.

2. Планирование

Стратегия развития продаж должна планироваться на период 3–5 лет. При более коротком сроке бизнес не поймет глобальных целей. В рассматриваемом примере фигурирует такая информация:

• Задачи персонала на отчетный промежуток времени (квартал, месяц) с расчетом показателей в порядке убывания.
• Желаемый финальный результат компании (численность магазинов, товарооборот, объем прибыли).
• Сумма средств, выделенных на маркетинг.
• Предположительные меры по расширению клиентской базы и повышению выручки с продаж.
• План совершенствования системы сбыта и обновления ассортимента фирмы.

3. Тактики продаж

Предыдущий раздел подробно иллюстрирует идеальное «светлое будущее», в которое стремится предприятие. Для воплощения этих планов нужно ежедневно двигаться в правильном направлении, пусть даже мелкими шагами. В этой части СРП должны быть перечислены реальные действия продавцов по проведению сделок и обслуживанию клиентов.

Для розничных торговых точек подойдут несколько критериев:

• Порядок применения скидок.
• Правила взаимоотношений с потребителями.
• Приемы обработки возражений и дожимания клиента до покупки.
• Способы улаживания конфликтных ситуаций.

4. Автоматизация и расширение компании

Этим разделом завершается стратегия развития продаж. Его цель – создать желаемую модель рентабельного бизнеса с минимальным вкладом собственника. Тот, кто описывает данные процессы, должен точно показать, как взаимодействуют маркетологи с продавцами магазина. Последним нужно четко понимать, как создается трафик лидов и повышается конверсия. В этом блоке будут следующие подразделы:

• Конкретизация автоматической воронки.
• Маркетинговые приемы усиления потока покупателей.
• Способы «прогревания» новых клиентов для покупки.
• Как повысить средний чек по первому заказу.

Несмотря на кажущуюся простоту, такая СРП будет хорошим ориентиром для работы менеджеров по продажам и обычных продавцов. А руководство на местах получит инструменты для оценки качества работы персонала и регулярного внесения корректировок.

Больше того, люди увидят долгосрочную картину деятельности компании, что позволит им стремиться к главным целям и послужит стимулом для выполнения текущих планов.

Факторы, влияющие на реализацию стратегии продаж

Чтобы политика компании дала необходимый результат, в ходе планирования нужно учесть пять важных факторов:

• Четкое распределение обязанностей. Определите полномочия и зону ответственности каждого сотрудника в рамках СРП. Это обеспечит согласованность работы, исключая разногласия и разброд.
• Уровень компетенции. Для воплощения ваших планов оцените способности своих работников и при необходимости организуйте обучение с последующей практической проверкой усвоения знаний.
• Вознаграждение и мотивация. Создавая премиальную систему, нужно принять в расчет не только показатели сотрудников. Следует учитывать их согласованные действия в команде и стимулировать за достижение общего результата.
• Эффективность взаимодействия в коллективе. Согласованно ли трудятся ведущие отделы? Если нет, то нужно принять меры, так как все звенья одной цепи должны функционировать синхронно, чтобы получить единый результат.
• Управленческий контроль. Необходимо определить важные контрольные точки и назначить ответственных за каждый переходный результат. Здесь сотрудникам потребуется опыт управления и соответственные навыки.

Нюансы реализации антикризисной стратегии продаж

• Сузить сферу деятельности

В работе главное не распыляться понапрасну, а выбрать 2-3 стратегических курса и сфокусировать внимание на них. До наступления финансовой стабильности не старайтесь объять необъятное, более успешной будет концентрация усилий.

Необходимо отыскать и выделить сильное конкурентное преимущество, создание которого станет приоритетом и в дальнейшем обеспечит вам неуязвимость и долгосрочное развитие компании, как это предусматривает стратегия развития продаж. Ведь зачастую УТП не гарантирует ошеломляющий успех, ввиду того что большинство продуктов неуникальны.

В данной ситуации поможет идеальный продающий текст ценного предложения компании, однако это будет исключением из привычных правил. В основном коммерческие предложения пишутся по шаблону и являются заезженным набором фраз о «высочайшем» качестве продукта, его «натуральности» и «особенном» подходе к каждому клиенту. Ведь покупатель чувствует обман и вымученность УТП компании. Поэтому не проявляет интерес к продукции.

Нужно применять специальную методу, выделяющую преимущества товара: оригинальные ингредиенты, специфическую форму, более полезный функционал, выгодные условия сервисного обслуживания и др. Если в описании конкретной выгоды не будет трафаретных фраз, клиенты станут доверять вашим продуктам.

• Контролировать поставки (их регулярность и объем)

В более благоприятные периоды можно допускать небольшие поблажки, но во время кризиса финансовую дисциплину в части получения товара нужно соблюдать. Серьезное отношение руководства к данному вопросу позволит своевременно откорректировать процесс.

Очень часто РОПы недовольны уменьшением отгрузочной номенклатуры и сокращением полочной площади в торговой точке у заказчика. Их позиция понятна.

Зато владелец, который позаботился о разработке стратегии развития продаж, в первую очередь должен думать об урезании расходов и оптимизации своих бизнес-процессов. А потому для предприятий, где ассортимент товара составляет больше 500 наименований, его ограничение становится отличным способом снижения затрат.

• Свести к нулю отсрочки платежа

Несвоевременная оплата продукции после отгрузки преследует свои цели, но в кризисное время – это непозволительная роскошь для продавца. Крайне важно сократить длительность отсрочек компаниям, которые имеют долгий цикл производства (реализации) продукта или берут кредиты для осуществления своей деятельности.

Нужно создать условия для консультаций и сервисного сопровождения сделок, а также промежуточных договоренностей.

Еще один грамотный ход – стратегически продуманная инвестиция. В период кризиса трудности у многих фирм, в том числе и у партнеров. Поэтому они будут признательны за любые эффективные решения проблем. Если ценная информация, которой вы не против поделиться, передается контрагентам в структурированной форме и в готовом для использования виде, ваши партнеры обязательно оценят это жест и отблагодарят вас позже, при более стабильной экономике.

• Укреплять свои ряды

Сплоченный коллектив вызывает у заказчиков доверие к организации. Они считают ее надежной и способной работать при любых экономических раскладах. Эта уверенность растет, если сотрудники не бегут с предприятия. Стало быть, они дорожат рабочим местом, где руководство четко выполняет свои обязательства и данные им обещания.

Жизнь показала, что люди, не потерявшие работу в сложной ситуации, трудятся с большей отдачей. Они ценят постоянство и стабильную зарплату, особенно во время кризиса. То есть вместо «натягивания вожжей» лучше начать стимуляцию активности сотрудников, чтобы показать их собственную роль в стремлении к достижению общей цели. А люди, в свою очередь, будут гордиться таким руководителем. Возможно, массовые увольнения и поголовную оптимизацию зарплат лучше заменить семинарами и тренингами. А заодно пересмотреть корпоративные стандарты и проверить, актуальна ли стратегия развития продаж.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

• Изменить товарную матрицу, чтобы удешевить продукцию

Если предлагаемый вами товар слишком дорог, покупатель предпочтет доступную альтернативу конкурентов. Во избежание таких последствий нужно пересматривать ассортимент и цены, чтобы закрыть потребность потребителя и удержать свою ЦА. Пусть ваш товар будет попроще функционалом, зато приемлем по цене. Сегодня кризис вынуждает предприятия назначать цены по методу полной себестоимости, который максимально подойдет в текущей ситуации.

Даже на фоне рецессии систематизированный подход способен поддержать их конкурентоспособность. А правильные действия руководства не только сохраняют прежние показатели продаж, но, как ни странно, поднимают бизнес на более высокую ступень.

7 ошибок, которые делают неэффективной любую стратегию развития продаж

Содержание

Стратегия развития продаж — то, без чего не обойтись предпринимателям, нацеленным на развитие бизнеса. Вне зависимости от конкретной сферы деятельности и ниши. Ведь невозможно достичь поставленной цели, когда неясны инструменты, которыми нужно руководствоваться при восхождении на вершину успеха. Что такое стратегия продаж, как её создать, а затем использовать для качественного роста бизнес-показателей — обсудим сегодня. 

Что такое стратегия продаж компании

Стратегия продаж это план мероприятий, который направлен не только на выполнение текущих планов, но также на максимальное повышение показателей сбыта компании. 

Стратегия отдела продаж должна быть предельно понятна руководителям подразделений.  Они должны знать, в каком направлении выстраивать работу сотрудников, разъясняя при этом:  

• Приоритеты, которыми руководствоваться в работе

Понимание важности предпринимаемых шагов важно для рядовых сотрудников. Благодаря им менеджеры понимают для чего выполняют свою работу. Прозрачен результат, к которому их действия должны привести.

• Измеряемые результаты работы

Отслеживание своих рабочих показателей стимулирует сотрудников к анализу собственных ошибок и достижений. Если каждый будет четко понимать, что повлекли за собой его действия, рабочий процесс станет значительно эффективнее. Важно, чтобы такое изучение проводилось регулярно.

• Прозрачные правила

Инструкции, регламенты, скрипты — мастхэв для наведения порядка в продажах, быстрого обучения новых сотрудников, налаживания обратной связи с клиентами. Такие документы станут отличными помощниками даже для опытных продавцов. Не будет лишних вопросов. Всем понятно: как работаем, к какому результату стремимся, что получаем в промежуточном результате.

Разработка стратегии продаж — не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Интересно то, что в 50-60% компаний четкого плана действий, изложенного на бумаге, вообще нет. Причин этому две:

• Сотрудники разных отделов работают с разными сегментами целевой аудитории. Понимания, какой из них стоит развивать для увеличения сбыта в ближайшем будущем, нет. Каждое из таких подразделений регулярно отчитывается о проделанной работе, но глубокий сравнительный анализ не проводится.
• Нет понимания сильных, слабых сторон бизнеса, его возможностей, угроз. SWOT-анализ при грамотном подходе способен дать намного больше информации, чем можете себе представить. 

От правильности составления стратегии реализации продукции зависит даже психологическая обстановка в коллективе. Ведь если на сотрудников взвалить слишком объемные задачи — пусть во благо бизнеса — они могут выгореть. Потерять мотивацию и в итоге уволиться. Вряд ли это положительно скажется на продажах. Найм новых специалистов, их обучение означает финансовые, а также временные затраты. Причем не всегда оправданные. Чаще всего, рациональнее выстроить структуру при уже имеющихся ресурсах, нежели создавать все с нуля.

Чем отличается от тактики

Часто стратегию путают с тактикой. На самом деле это взаимодополняющие термины. Так, к стратегии относят идеи, к тактике — конкретные действия. Их можно сравнить с теорией и практикой. Ведь даже самое профессиональное стратегическое планирование обесценится, если не будут понятны конкретные шаги достижения поставленных целей. Тактика — неотъемлемая часть стратегии.

В компании стратегические шаги дальнейшего развития должны быть известны ключевым сотрудникам — руководителям подразделений. В ином случае может возникнуть недопонимание, которое грозит серьезными проблемами.

Рассмотрим подробнее на примере:

Руководство компании «Ромашка» поставило задачу повысить объемы сбыта. 

Исполнители могут выбрать разные пути решения. Первый: нанять дополнительных сотрудников, обучить их или увеличить личные показатели для каждого из сейлзов. Да, продавать они станут больше. Но есть ли уверенность, что дополнительные производственные расходы — то, к чему стремились. И такой рост не обернется мощными оттоками клиентов по причине задержки отгрузок, например. Тот случай, когда тактика может испортить всю стратегию.

Второй путь: усилить рекламу и сделать ставку на маркетинговые мероприятия. В случае с компанией «Ромашка», стоит начать с анализа бюджета на рекламу — определения стоимости одного входящего обращения или лида. Для этого нужно точно знать общий рекламный бюджет; бюджет, потраченный на канал, с которого пришли лиды и их количество. 

Следующий шаг — определить, сколько компания зарабатывает с каждого пришедшего лида. Как только на руках эти два показателя, уже можно рассчитать окупаемость рекламы или показатель ROMI. Условно эта цифра говорит о том, сколько вы зарабатываете, к примеру, вложив 5 рублей в привлечение лида. Если заработок 10 рублей, то ROMI будет 100% и стоит продолжать стратегические действия в этом же ключе. Если реклама убыточна, пересматривайте тактику. Возможно, стоит сменить инструменты или площадки, тщательнее проработать УТП или сегментировать целевые аудитории по другому признаку.

Для чего нужна стратегия продаж

Разработка стратегии продаж направлена на организацию результативной работы подразделения и компании в целом. 

Благодаря ее наличию:

• У сотрудников компании будут понятные цели работы в соответствии с планом стратегического развития компании.
• Будет налажен процесс привлечения клиентов, сформирована воронка продаж.
• Регулярный системный анализ сильных и слабых сторон будет помогать вовремя перенаправлять усилия, делать работу над ошибками, расставлять приоритеты.
• Инструменты мотивации, система поощрения будут прозрачны и достижимы для каждого из сотрудников.
• Все бизнес-процессы будут налажены. Компания будет работать как единый  связный организм. 

Виды стратегий

Вариантов типирования планов развития встречается огромное количество. Но мы предлагаем вам рассмотреть только основные виды стратегий продаж.

1. Агрессивная стратегия развития продаж. Её цель — увеличение клиентского потока через информирование о товарах и услугах компании, спецпредложениях,  программах лояльности. Чаще всего используется в СМИ и интернет-продвижении. Эффективность такой стратегии может быть обусловлена ценовой политикой ниже среднерыночной. Причем на вполне себе стандартную продукцию, которой сотни на рынке. Поведение продавцов при реализации таком плане отличается напористостью: стремлением довести процесс до логического завершения.
2. Консультационная стратегия развития продаж. В большей степени ориентирована на повышение качества обслуживания. Как уже имеющихся клиентов, так и новых. Продвижение осуществляется по тем же каналам, что при агрессивной стратегии. Но за счет того, что продукт более качественный и специфичный, рекламный посыл мягче. Можно даже сказать нативнее.
3. Партнерская стратегия развития продаж. Нацелена на индивидуальную работу с заказчиком, который выступает скорее не как клиент, а как бизнес-партнер. Такой подход позволяет быстро реагировать на потребности клиентов, отрабатывать сомнения и продавать, основываясь на доверительных партнерских отношениях. Основная задача продавца — результативная коммуникация, которая обеспечит долгосрочное партнерство с покупателями.

Как сформировать стратегию продаж компании

Перейдем от теории к практике — рассмотрим содержимое плана развития и конкретные примеры.

Ключевые тезисы

Стратегия отдела продаж включает в себя несколько основных составляющих. Для удобства их можно обозначить тезисно:

• Ассортимент продукции
• Планирование 
• Тарификация товаров
• Стратегия дистрибуции
• Политика продаж

Примеры стратегии продаж

• Дайте попробовать. Стратегия продаж пример которой приводим первой, наиболее популярен в бизнесе, связанном с обучением. Инфобизнесмены часто предлагают 1-2 урока бесплатно. После этого продают уже полный курс. Для индустрии косметики и парфюмерии популярны пробники продукции. Даже ароматизированные страницы каталогов — один из способов попробовать, дать ощутить аромат приглянувшихся духов или туалетной воды. Основная цель такой стратегии  — вступить в коммуникацию с потенциальным покупателем. Затем заинтересовать, предложив бесплатную пробу.  Под эту же стратегию подходит дегустация продукции в магазинах. Попробовали в демонстрационной зоне. Рядом витрина, на которой можно взять понравившийся товар и приобрести.
• И это заверните, пожалуйста. Обратили внимание, что узкоспециализированные магазины все чаще расширяют ассортимент в сторону сопутствующих товаров? Это не просто так. Как правило, купив платье, дама захочет приобрести сумочку, аксессуары того же бренда или хорошо подходящие по стилю туфли. Чем больше товаров покупает клиент, тем больше выручка бизнеса. Все закономерно.
• Ставка на рекламу. В качестве примера можно привести известный магазин WalMart. Его руководство сделало упор на маркетинг — выбрала все возможные каналы и способы продвижения товаров. В сравнении с конкурентами, которые ограничиваются стандартной рекламной, компания стала выглядеть на рынке привлекательнее и сильнее.

Реализация стратегии продаж

Продумали план. Теперь самое сложное — необходимо его реализовать. Без подготовки не обойтись, потому предлагаем вам ознакомиться с нюансами, предварительный анализ которых убережет от провала. Предупрежден, значит вооружен.

Что учесть перед внедрением

Если учесть эти 5 факторов еще на этапе планирования, реализация стратегии продаж принесет ожидаемый результат.  

• Разделение обязанностей. Определите, какой сотрудник в каком объеме будет нести ответственность за свою часть работ в рамках реализации стратегии. Четкое разделение обязанностей — гарантия согласованности действий и отсутствия эффекта Лебедь-Рак-Щука.
• Компетенции сотрудников. Заранее проанализируйте, обладают ли работники компании необходимым уровнем знаний для воплощения задуманного в жизнь. Если есть сомнения, стоит организовать обучение. Затем проверить полученные знания на практике.
• Мотивация и поощрение. При разработке системы стоит учитывать не только заслуги каждого отдельного сотрудника. Важно стимулировать в том числе и командную работу на результат. Опять же к вопросу согласованности действий.
• Эффективность коммуникаций внутри коллектива. Слаженно ли работают между собой ключевые подразделения компании? Если нет, этот момент стоит проработать: выстроить работу так, чтобы все звенья единой цепи работали синхронно на один результат.
• Управление и контроль. Необходимо обозначить ключевые точки контроля — определить сотрудников, которые будут нести ответственность за каждый промежуточный результат. Важно наличие соответствующих навыков и опыта управления. 

Этапы реализации

Создание комплексной стратегии реализации товаров включает определенные шаги. Для удобства их можно обозначить в виде плана:

• Оценка положения дел в сегменте сбыта.
• Сегментация базы клиентов по признакам, важным для ниши вашего бизнеса.
• Анализ сильных, слабых сторон, возможностей для компании и потенциальных угроз — проведение SWOT-анализа. В идеале не только его.
• Постановка целей по прибыли в цифрах.
• Анализ УТП, внесение в него корректив при необходимости, тестирование предложения.
• Формирование пошагового плана действий.
• Усиление продаж. Определение конкретных инструментов.
• Разработка KPI для сотрудников. Достижимого и прозрачного, как уже говорили.
• Плавное внедрение. Оценка результативности.

Ошибки в реализации

То, во что упираются компании при воплощении в жизнь задуманного плана действий повторяется с завидной регулярностью. Рассмотрим типовые ошибки при внедрении стратегии продаж. Как делать нельзя:

1. Надеяться на то, что CRM станет панацеей.

Некоторые руководители компаний считают, что с внедрением автоматизированной базы данных клиентов, продажи резко пойдут вверх. Этого не произойдет. CRM — лишь программный продукт, который призван упорядочить информацию. Один из инструментов — не более того. Участники процесса продаж — живые люди, с которыми нужно уметь выстраивать отношения: договариваться, отвечать на запросы, общаться.

1. Верить на слово опытным продажникам.

Опыт — всегда в цене. Но отступать от утвержденной стратегии продаж, слепо доверяя мнению эффективного сотрудника, все же не стоит. Учитывать — да. Перекраивать весь свод правил для увеличения продаж — нет. Всегда можно посоветоваться с независимыми консультантами. Потом вместе найти оптимальный для вашего бизнеса вариант. 

1. Не уделять должного внимания ключевым задачам.

Важно всегда держать руку на пульсе и контролировать:

– эффективность внедренных инструментов;

– уровень квалификации сотрудников;

– количество повторных и дополнительных продаж, а также отзывы покупателей;

– отчетность — она становится базой для изучения промежуточных результатов, анализа ошибок, последующего профессионального роста.

Реализация стратегии продаж в кризис

Сложная экономическая ситуация или спад в конкретной нише вовсе не повод для того, чтобы не работать в направлении развития компании. Важно учитывать некоторые особенности в рамках стратегии увеличения продаж. Основные из них:

1. Не распыляться.

Сосредоточьте внимание на 2-3 главных направлениях деятельности, которые по результатам предварительных исследований выглядят наиболее перспективными. Остальные либо заморозьте, либо снизьте важность.
Проработайте УТП: выделите конкурентные преимущества, которые будут выглядеть привлекательно для целевой аудитории.

1. Потоки под контроль.

Важно держать под контролем все отгрузки в разрезе их объемов и периодичности. Если в лучшие времена вы могли позволить некоторые послабления, то в условиях кризиса стоит внедрить соответствующие коррективы и пристально следить за дебиторской задолженностью.

1. Все вовремя.

Отсрочки платежа работают на укрепление партнерских отношений и лояльности со стороны клиентов. Однако важно минимизировать их сразу, как чувствуется угроза бизнесу. Особенно, если компания отличается длительным циклом производства или работает с привлечением заемных средств. 

Заключение

Внедрение, реализация стратегии увеличения продаж, а также её предварительное создание — весьма трудоемкий процесс. 

Придется потратить не один месяц, а может быть и квартал. Важно, чтобы все заинтересованные в увеличении продаж ключевые персоны объективно оценивали трудозатраты, сроки и, конечно, результат в долгосрочной перспективе. При пошаговых согласованных действиях успех не заставит себя ждать и будет стимулировать поддерживать вектор развития в дальнейшем.

Предпринимателям не обойтись без долгосрочного планирования. Да, начать можно на энтузиазме, но рост возможен только при наличии стратегии. Вне зависимости от регионов, отрасли, масштабов бизнеса. Один из документов, который по значимости занимает почетное место среди финансовых отчетов ОПиУ и ДДС — это стратегия продаж. В этой статье показываем всю глубину влияния на показатели бизнеса, которая таится за этим названием. 

Что такое стратегия продаж?

Документ представляет собой верхнеуровневое описание развития продаж предприятия минимум на один год вперед. Заданные направления должны быть понятны руководителям и сотрудникам, объединять подразделения и группы для достижения единой цели. После прочтения становится понятно, куда двигается компания. План действий и мероприятий разного уровня — стратегия не только про выполнение уже существующих планов, но и про максимально качественный рывок в показателях.

Зачем компаниям внедрять единую стратегию продаж?

Стратегия продаж систематизирует работу компании и позволяет достичь синергии инструментов и каналов. В фирме может быть несколько параллельных принципов работы, и вполне частый случай, когда они противоречат друг другу и абсолютно далеки от целей организации. Причины могут быть разными: руководители имеют свое понимание процесса, сотрудники делают по привычке, планы и проекты создавались без учета работы в других отделах. 

Стратегическому планированию сбыта могут мешать два фактора. Во-первых, сотрудники целятся в разные сегменты клиентов. Ведется активная работа, но нет понимания какой сегмент будет наиболее перспективным для роста сбыта продукции. Отсутствует глубокий анализ процессов внутри компании и на рынке. Во-вторых, не сформированы сильные и слабые места бизнеса, риски и уникальные особенности.

В отсутствие корректной стратегии может испортиться обстановка в коллективе, снизиться мотивация команды. Это связано с завышенными требованиями и чрезмерными задачами, которые не могут быть выполнены. В конечном итоге продажи не вырастут, придется нанимать новый персонал, а это дополнительные затраты.

И наоборот при наличии такого документа бизнес получает неизмеримую пользу:

1. Процесс лидогенерации будет налажен, воронка продаж сформируется и станет прогнозируемой.

2. Регулярный анализ позволит вовремя распределять ресурсы, проводить работу над ошибками и расставлять приоритеты для всех отделов.

3. Можно будет прозрачно управлять мотивацией сотрудников, отмечать спады и пики активности, контролировать «текучку».

Критерии качества в разработке стратегического плана

Стратегия продаж должна быть прозрачной и понятной руководителям, которые смогут донести новые направления и цели до своих сотрудников. Документ призван помочь систематизировать работу разных отделов, поэтому должен содержать в себе базовые принципы.

Зафиксированные приоритеты. Для операционного руководства и корректной постановки задач необходимо разъяснять рядовым сотрудникам важность предпринимаемых действий. Это позволит управлять мотивацией команды и координировать совместные усилия. 

Измеряемые метрики. Действия должны конвертироваться в прозрачный объективный результат. Показатели также помогают специалистам оценить свои достижения и обнаружить ошибки, зоны роста. Вырастет эффективность.

Понятные правила. В продажах важна дисциплина, ведь менеджеры находятся в поле, на передовой клиентской коммуникации. Чек-листы, регламенты, скрипты помогают поддерживать порядок и обеспечивать прогнозируемое выполнение показателей. Все участники процесса понимают свою роль, могут обеспечить самое важное — повторяемый результат.

Например, топ-менеджмент компании определяет стратегическую цель в том, чтобы захватить долю рынка и повысить оборот. Такая цель измерима и понятна — это может быть конкретная цифра, достигнутая в определенные сроки. Дальше следуют стратегические и тактические решения. 

Если продолжить пример, то добиться цели можно таким стратегическим способом, как увеличение процента сделок на количество обращений. Тактическим решением здесь будет внедрение сквозной аналитики и улучшение качества лидов, привлекаемых отделом маркетинга. Еще один вариант — увеличение среднего чека. И тогда тактика подразумевает проработку системы сбыта для углубленных допродаж и разработку дополнительных скриптов для менеджеров.

Виды стратегий

Агрессивная стратегия. Целью в данном случае является увеличение потока клиентов через рекламное информирование и маркетинговые активности. В качестве инструментов хорошо отрабатывают каналы интернет-продвижения, публикации в изданиях. Главные признаки — занижение цен, напористость продавцов.

Консультационная стратегия. Цель такой политики компании заключается в удержании базы покупателей за счет повышения клиентского сервиса. В качестве инструментов хорошо отрабатывают программа лояльности, внедрение контроля качества, регулярные опросы клиентов о продукте. Главные признаки — упор на качество, нативные рекламные посылы.

В глобальном подходе к определению видов стратегического планирования для усиления позиций компании выделяют также:

Интенсивная стратегия. Цель в построении системы посредников для распространения продукции. Отлично подходит для масштабирования в сфере продуктов повседневного спроса. Сводится к тому, что необходимо договориться с наибольшим количеством партнеров, которые будут продавать товарные позиции физлицам.

Селективная стратегия. Цель — собрать наиболее квалифицированных партнеров. Такой избирательный метод подойдет в сфере сложных или узкоспециализированных товаров. Может включать в себя поиск экспертов или разработку программы обучения и сертификации партнеров, чтобы не оказаться в ситуации недостаточного информирования покупателей.

Дополнительная типология

Перед компаниями часто возникают непредвиденные вызовы или, наоборот, открываются выходящие за границы возможности. В таких случаях и планирование должно быть особенным.

Стратегия выхода на новый рынок. Цель в том, чтобы открыть дополнительную клиентскую аудиторию с новым продуктом или представить компанию в отдельных регионах. 

Стратегия отработки кризисной ситуации. Цель — удержать компанию на плаву и минимизировать потери. Может быть связана с репутационным ущербом, экономическими сложностями или падением спроса на существующую продуктовую линейку. Предполагает краткосрочное планирование для выхода из кризиса.

Стратегия оптимизации. Цель — снизить стоимость успешной сделки. Когда компания выбирает максимум рыночного спроса, то дальнейший рост лежит за пределами стандартных инструментов и относится к повышению эффективности существующих механизмов продаж.

Как создать документ по стратегии продаж

Для этого есть простой алгоритм, который включает в себя 5 пунктов. Главное, придумать простую формулировку цели и не путать стратегические действия с тактическими. 

Проанализируйте ситуацию. Сравните текущий период с результатами прошлого года. Определите позицию компании на рынке, чем она отличается от плановой и прошлогодней. По итогам вы должны понимать, насколько активно ведутся продажи, какое количество покупателей у вас есть и сколько из них возвращаются повторно. 

Зафиксируйте честное понимание продукта. Какие преимущества и недостатки присущи вашему предложению. Спросите тех, кто реально использует ваш продукт, о том, почему они выбрали вас, а не конкурентов. Если в цепочке сбыта участвуют посредники — опросите их тоже. В итоге дополните свою картину мира их мнением.

Узнайте своего покупателя. Часто потребитель и покупатель — два разных лица, а представление о них в компании может быть искажено. Найдите ЛПРа и того, кто собирает предложения для него. В итоге поймете, как строить коммуникацию и к кому обращаться в своих коммуникациях.

Поставьте стратегическую цель. В этом помогут наводящие вопросы и накопленная на предыдущих этапах информация:

• Какое направление будет наиболее эффективным для компании сейчас?

• Текущая клиентская база уже насытилась продуктом или может покупать больше?

• Есть ли еще на рынке клиенты, которых можно выбрать с помощью существующей продуктовой линейки?

• Достаточно ли эффективно отрабатывают инвестиции в маркетинговых активностях? Можно ли их увеличить с пропорциональным ростом сделок?

Сформулируйте цель для отдела продаж. Измеримая цель, есть ответственный за ее реализацию, она реалистична и достижима в конкретные сроки.

Фиксируйте результаты в CRM. Любая стратегия нуждается в грамотных инструментах. Время «заметок» и эксель-таблиц прошло, чтобы база и все действия с ней были как на ладони – ведите все продажи в CRM.

А получить от CRM максимум поможет Интеллектуальная Система Управления для CRM Битрикс 24. Система проанализирует действия менеджеров, определит точки роста для каждого и подскажет вам первоочередные действия для повышения эффективности сотрудников и всего подразделения в целом. Переходите по ссылке, чтобы установить сервис бесплатно и протестировать функциональность.

Напишите нам, если хотите подключить Интеллектуальную Систему Управления для любой другой вашей CRM-системы.

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение — описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности — это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия — особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах — ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган — краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны — люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование — четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности — чем будет заниматься компания.
9. Продукты — конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления — методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Читайте также:

Как я убил свой бизнес за 3 месяца: 7 вредных советов от основателя рекламного агентства

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал

Я открыл три ПВЗ Wildberries за полгода — и вот что узнал