Вертикальное сжатие бизнес процесса означает

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:
1. визуальный анализ графической схемы процесса;
2. анализ времени выполнения процесса;
3. анализ потерь, возникающих при выполнении процесса;
4. анализ потенциала автоматизации процесса

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителям, а три – специалистами. Роль А – сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же – потребитель результата процесса – расчета количества и стоимости. Роль Б – руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет. Роль В и Роль Г – это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач выполняемых вручную (точнее «ногами») использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса необходимо убедиться в том, что:

1. схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
2. схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схемы процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:
• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передача результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.
Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», быстрее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителям на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае – это Роль А, инициатор) не получает результат выполнения процесса – «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:
• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач – создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. нормативное время выполнения, минут;
2. фактическая трудоемкость, минут;
3. календарное время выполнения, минут.

Нормативное время выполнения – это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях – когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость – это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи – это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто – процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы надо документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом – около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность – 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

• Проверить расчет.
• Проверить и согласовать расчет.
• Распечатать и передать расчет на согласование.
• Передать расчет на согласование.
• Выполнить расчет количества.
• Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить – это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS) учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

1. потери, связанные с перепроизводством;
2. потери, связанные с ожиданием;
3. потери, связанные с транспортировкой;
4. потери, связанные самой обработкой;
5. потери, связанные с ненужными запасами;
6. потери, связанные с ненужными движениями;
7. потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Таблица 1. Потери и риски при выполнении процесса.

№	Наименование процесса/задачи	Потери	Риски	Последствия
0	Бизнес-процесс в целом	Повторение задач из-за возвратов. Распечатка и ручное перемещение документа	Формирование некорректного расчета (с ошибками)	Принятие ошибочных управленческих решений. Финансовые потери
1	Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета	Потери времени на ручное оформление заявки.	Отправка заявки по e-mail – риск ее потери	Увеличение сроков выполнения процесса
2	Выполнить расчет количества	Ручной перенос данных из базы в MS Excel, корректировка формул	Риск ошибок при ручном переносе данных	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
3	Получить данные для прогноза	Ручной перенос данных из сети	Риск ошибок. Недостоверные исходные данные	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
4	Проверить расчет количества	Дублирование другой задачи	Риск пропуска ошибок	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
5	Выполнить расчет стоимости	Ожидание расчета. Ручной расчет в MS Excel	Риск ошибок	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
6	Распечатать и передать расчет на согласование	Распечатка документа. Доставка «ногами»	—	Увеличение сроков
7	Проверить и согласовать расчет	Возможно, дублирование. Перенос данных с бумаги во временную форму в MS Excel. Ожидание.	Риск пропуска ошибок при проверке расчета	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
8	Передать расчет на согласование	Доставка «ногами»	—	Увеличение сроков
9	Получить информацию о статусе согласования	—	—	—
10	Проверить расчет	Возможно дублирование. Ожидание.	Риск пропуска ошибок при проверке расчета	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
11	Утвердить расчет	Работа с бумажной версией документа.	Потеря утвержденного документа	Увеличение сроков

После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса

На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.

Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».

Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса.

• Вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса.
• Горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.

С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.

№	Наименование процесса/задачи	Мероприятия
0	Бизнес-процесс в целом	Автоматизация процесса в BPMS.Интеграция с внешними системами. Исключение ручных операций. Делегирование полномочий.Определение SLA с привязкой к KPI.
1	Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета	Постановка задачи в формализованной экранной форме BPMS.
2	Выполнить расчет количества	Выполнение задачи скриптом в BPMS.
3	Получить данные для прогноза	Интеграция для автоматического получения данных (скрипт). Удобный интерфейс для проверки. SLA на 60 минут с момента поступления задачи (влияние на KPI).
4	Проверить расчет количества	Устранение задачи из процесса.
5	Выполнить расчет стоимости	Полуавтоматический расчет стоимости.
6	Распечатать и передать расчет на согласование	Устранение задачи из процесса.
7	Проверить и согласовать расчет	Делегирование полномочий на принятие решения.Удобный интерфейс для проверки. SLA на 120 минут с момента поступления задачи (влияние на KPI).
8	Передать расчет на согласование	Устранение задачи из процесса.
9	Получить информацию о статусе согласования	Всплывающее уведомление из BPMS. Возможно, автоматическая отправка сообщения на WhatsApp.
10	Проверить расчет	Устранение задачи из процесса.
11	Утвердить расчет	Устранение задачи из процесса.

Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.

Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса – 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA – максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) – 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).
Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.

Резюме

Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т.п.).
Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).
В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

В.В. Репин,
к.т.н., доцент, консультант по управлению, Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»

Апрель 2021 г.

Вертикальное сжатие процессов

Здесь очень важно, что меняется управленческий подход — работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только горизонтальное , но и вертикальное сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения самостоятельно. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе приводит к значительному росту отдачи от их труда.
 [c.254]

Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает их самостоятельно.
 [c.164]

Исполнители в пределах своей компетенции самостоятельно принимают решения. В тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к начальнику для решения вопроса, он (исполнитель) принимает решение сам, исходя из своих оценок. То есть происходит вертикальное сжатие процессов, уменьшающее временные задержки и ускоряющее реакцию на запросы клиента.
 [c.379]

Принятие исполнителями самостоятельных решений. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен был обращаться к управленческой иерархии для принятия решений, он принимает решения самостоятельно. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение их роли в работе компании приводит к значительному повышению отдачи.
 [c.187]

Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР увеличивает полномочия и роль каждого из сотрудников в работе компании, что уменьшает временя задержек, снижает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т.д.
 [c.10]

Вертикальное сжатие процессов 50
 [c.324]

Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).
 [c.195]

Необходимо отметить, что процесс трансформации механической системы в органическую путем выращивания и укрепления горизонтальных связей требует времени и не может быть проведен моментально или в сжатые сроки. Попытка немедленной трансформации скорее всего окончится разрушением вертикальной структуры в момент еще не сформированных или недостаточно сильных горизонтальных связей и структур. Отсутствие какой-либо вертикальной или горизонтальной дееспособной интегрирующей структуры имеет все шансы привести к распаду фирмы на подсистемы и потере какого-либо системного эффекта, то есть к гибели системы.
 [c.94]

Вертикальное сжатие процесса — организация и контроль выполнения делового процесса со стороны менеджеров на основе использования локальных вычислительных сетей с архитектурой клиент-сервер , систем управления потоками работ и распределенных баз данных. В частности, через распределенную базу данных работники предприятия обмениваются между собой информацией, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. Система управления рабочими потоками (workflow) оперативно связывает по локальной вычислительной сети операции исполнителей из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. При этом шаги процесса выполняются в естественном порядке при допустимом распараллеливании работ.
 [c.260]

Вертикальное сжатие бизнес-процессов — объединение нескольких разноуровневых рабочих процедур в одну.
 [c.212]

Гнутье труб обычно осуществляют на ТСБ путем последовательного обкатывания в несколько приемов в вертикальной плоскости на неподвижном башмаке с одновременным обжатием в зоне гиба по всему периметру поперечного сечения. В процессе гнутья тонкостенных труб возможны потери устойчивости формы их стенок в зоне сжатия с образованием гофр и вмятин. Чтобы избежать этого, внутрь изгибаемой трубы вводят гидравлические или пневматические разжимные элементы — дорны.
 [c.47]

Рис. 45. Простая диаграмма, которая вставляет изменения цен в интервал от 0 до более позднего времени 1, последовательными шагами, чтобы проиллюстрировать концепцию трендов, встречающихся на всех масштабах времени. Интервалы выбраны произвольно и могут представлять минуту, час, день или год. Процесс начинает тренд от левого нижнего угла (0,0) к правому верхнему углу (1,1). Затем, используется прерывистая линия, называемая генератором, чтобы создавать модели «вверх-вниз» — часть 1-часть 2- часть 3. Затем каждая из этих трех частей сама заменяется тремя меньшими частями, полученными подходящим сокращением масштаба начального генератора (интерполированный генератор инвертируется для каждой понижающейся части). Повторение этих шагов воспроизводит форму генератора, или ценовой кривой, но в сжатых масштабах. И горизонтальная ось (масштаб времени) и вертикальная ось (ценовой масштаб) сжимаются, чтобы приспособиться к горизонтальным и вертикальным границам каждой части генератора. Источник [285]

Открывайте короткие позиции на откатах при ралли, с тем чтобы минимизировать риск потерь и увеличить потенциальные доходы. Продавайте в конечной фазе сжатия шортов , когда покупательный интерес толпы иссякает. Сжатие само по себе не способно вызвать 100°о-ую коррекцию последнего падения цен, тестируемого много раз. Необходим реальный спрос покупателей. Обычно цена падает ниже 62°0-го уровня предыдущего падения, после чего начинается наплыв длинных позиций. В процессе прогрессирующего сжатия шортов исследуйте важные уровни поддержки/сопротивления и ждите разворота возле 50°о-го и 62%-го уровней коррекции последнего вертикального ралли. При этом может вскрыться множество прекрасных установок на короткие продажи, причем, отыскать upti k в таких условиях не составит особого труда.
 [c.246]

Смотреть страницы где упоминается термин Вертикальное сжатие процессов

:

[c.179]   
[c.259]   
[c.51]   

Реинжиниринг бизнеса — Реинжиниринг организаций и информационные технологии (1997) — [
c.0
]

а)
В ходе реинжиниринга предприятия
осуществляют не только горизонтальное,
но и вертикаль­ное
сжатие процессов за счёт того, что в тех
точках процесса, где при традиционной
орга­низации работ исполнитель должен
обращаться к управленческой иерархии,
принимающей решения, исполнитель
принимает решение самостоятельно.
В результате уменьшаются временные
задержки, снижается стоимость, ускоряется
реакция на запросы клиента и уве­личиваются
полномочия исполнителей.

б)
Задача реинжиниринга — минимизировать
согласования в ходе исполнения процесса
путем сокращения внешних точек контакта

3. Изменение порядка работ

а)
Реинжиниринг процессов освобождает
от линейного упорядочения работ,
свойственного традиционному подходу,
позволяя выполнять работы в их естественном
порядке,
т.е. там, где это, возможно выполнять
работы параллельно.

б)
В современном разнообразном мире с
изменяющимся рынком необходимо,
чтобы процесс имел различные версии в
зависимости от ситуаций и состояния
рынка.

4. Использование информационных технологий

а)
Современные технологии дают возможность
предприятию действовать на уровне
подразделе­ний полностью автономно
(децентрализовано), сохраняя при этом
возможность,
пользовать­ся
централизованными данными.
Это позволяет подразделениям координировать
свои дей­ствия без бюрократического
аппарата. Применения технологий PDM
и использование электронной подписи,
делает процесс утверждения документа
более оперативным, в результате
конструктор, выполнивший свою работу
быстрее, передаёт свою документацию
следующему участнику проекта.

б)
Использование
интегрированной информационной среды
(ИИС) — ключ, определяющий механизм
будущей интегрированной системы. И
логическая и физическая среда поддержи­вает
непротиворечивое определение и управление
информации об изделии на всех этапах
ЖЦ. Интегрированная
система поддержки единого информационного
пространства должна быть создана в
начале ЖЦП, и поддерживаться в течение
всего ЖЦ.
ИИС должна иметь от­крытую архитектуру
и быть адаптивным к изменениям типов
данных.

5.
Новые организационные технологии.

а)
Параллельное
проектирование
(Concurrent
Engineering
Approach)
отражает ситуацию, при которой главные
процессы полного эксплуатационного
цикла — определение требования, разработка
конструкции и технологии, производства,
реализация и использование — функ­ционирует
непрерывно и параллельно, а не представляют
последовательность этапов жиз­ненного
цикла изделий. Так можно запараллелить
работу как внутри конструкторской
службы, например, осуществлять
нормоконтроль сразу после вычерчивания
детали или сразу же проектировать на
основе уже полученных необходимых
данных. Если рассматривать процесс
дальше, то можно также запараллелить
разработку технологической документации
на деталь или подготовки ведомости
закупных изделий и т.д.

б)
Междисциплинарные
Группы (MDG)
используется,
чтобы объединить умения и ресурсы
различных специалистов и организаций,
чтобы эффективно решать проблемы в
процессе совместной интерактивной
работы. Это может быть достигнуто
встречами физически ли­цом к лицу или
в виртуальной среде (ИИС). Структура,
состав и роль MDG
могут изме­ниться в зависимости от
стратегии внедрения и уровня интеграции
между заказчиком и подрядчиком.
Использование MDG
ускоряет процесс разработки изделий и
улучшает каче­ство принимаемых
решений, заменяя длительные формализованные
процедуры информа­ционного обмена и
утверждения непосредственными контактами
членов MDG.

Далее
проведём построение модели
проектно-конструкторской деятельности
«как должно быть» с использованием
методологии IDEF0
и методов реинжиниринга. Заметим, что
модель, будет возможно, не очень точна
из-за недостатка, но в дальнейшем
необходимо более детальное уточнение
моделей. Модель «как должно быть»
приведена на рис. 5.18.

Рисунок
5.18. Проектирование механических узлов
по модели «как должно быть»

При
её построении учитывались следующие
достоинства от внедрения PDM-системы
для различных категорий работников
предприятия:

• Для руководства
  предприятия упрощается получение
  различного рода аналитической и отчетной
  документации; имеется доступ к объективной
  информации о реальном состоянии проекта
  и загрузке сотрудников в любой момент
  времени.

• Для бухгалтерии
  и службы маркетинга поступает информация
  для решения повседневных задач.

• Для
  рядовых проектировщиков сокращается
  время поиска информации и её заимствование
  (повторное использование); сокращаются
  временные затраты на рутинные операции.

Её
основное отличие от модели «как есть»
в том, что конструкторы для проектирования
активно используют результаты предыдущих
разработок: на этапах разработки общего
вида и сборочных единиц, трехмерном
моделировании и деталировке и т.п.

На
этапе конструкторской сборки используется
«конструкторский граф», который
устанавливает отношение узел – подузел
— деталь. Можно также получать информацию
об альтернативных и заменяющих деталях,
указывать связь между заготовкой и
изделием.

За
счёт этого возможно значительное
сокращение времени проектирования (до
50%). В соответствии с этой моделью все
сведения о новых разработках помещаются
в PDM-систему,
назначаются уровни доступа и ссылки на
разработанные детали и узлы.

Наиболее существенным
изменениям в бизнес-процессах является
одновременное с деталировкой согласование
проекта с другими службами. Параллельное
согласование позволяет избежать
множества переделок всей конструкции
и существенно сократить процесс
утверждения документации.

При построении
модели бизнес-процессов для всех служб
предприятия необходимо учитывать
возможность использования технологий
параллельного проектирования за счет
единого информационного пространства,
обеспечивающего управление представлением
данных об изделии и их циркуляцией между
участниками процесса.

Типичный
процесс создания детали:
проектирование, проверка руководством,
проверка по службам, нормоконтроль и
утверждение. Таким образом, постоянно
возникает необходимость во взаимопроверках,
модификациях и перепроверках. В
PDM-системе
это упорядочение обеспечивается путём
построения модели потока работ,
то есть модели движения папки с данными
между сотрудниками. При этом каждая
папка имеет свой маршрут движения в
системе. Благодаря упорядочению работ
сокращается стоимость проведения
изменений из-за исключения временных
потерь.

Существенным
достоинством для конструкторов является
служба обработки изображений в
PDM-системе: доступ, просмотр, обработка
и визуализация в виде трехмерной модели.

PDM-система
не только отражает текущее состояние
объекта, но и фиксирует историю развития
объекта. В идеале PDM-система
позволяет реализовать мечту конструктора
– спроектировать новое изделие, собрав
его из спроектированных ранее компонентов,
слегка изменив их.

На
модели «как должно быть» на рис. 5.18 не
нашли отражения возможности системы
хранить несколько вариантов, не вошедших
в проект, иерархически представлять
структуру изделия и обеспечивать
специальные режимы представления
информации для различных групп
пользователей.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Введение и постановка проблемы

В настоящее время прогресс в области информатизации, развития цифровых технологий способствует появлению большого числа научно-технических инноваций: «Big Data и бизнес-аналитика, облачные вычисления и другие платформенные технологии, решения мобильности и геолокационные системы, социальные сети и приложения для совместной работы, подключенные устройства и Интернет вещей (IoT), искусственный интеллект и машинное обучение, виртуальная реальность и т. д.» [2], которые нашли применение в различных сферах бизнеса, расширив возможности автоматизации деятельности компаний. Такое всестороннее проникновение цифровых технологий в нашу жизнь получило название цифровизация, помимо которого могут использоваться термины «диджитализация» (от англ. digitalization), «цифровая трансформация», «цифровое преобразование» и т. п. [7]

В современных условиях масштабной цифровизации и непрерывно возрастающей конкуренции на рынке для удержания своих позиций компаниям необходимо рационально подходить к вопросу осуществления своей деятельности. Всю деятельность компании можно разложить на отдельные процессы, успешное выполнение которых ведет к достижению поставленных целей.

«Бизнес-процесс – это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы (результаты процесса), представляющие ценность для потребителей» [1].

Со временем любая компания может столкнуться с кризисной ситуацией, для преодоления которой возникает потребность в кардинальных изменениях осуществляемых компанией процессов. С целью решения данной проблемы в 1990 году был разработан новый метод – реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering). «Наиболее известными учеными, внесшими значительный вклад в данное направление, являются М. Хаммер, Дж. Чампи, Дж. Карлсон, Дж. Мартин, И Якобсон, Т. Давенпорт, Б.Виллох, Х.Юхансон» [9].

«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» [12].

В общем виде суть реинжиниринга заключается в устранении «узких мест», то есть наиболее проблемных зон бизнес-процессов. Совершенствование бизнес-процессов может осуществляться двумя способами: либо путем вертикального, либо горизонтального «сжатия» бизнес-процессов. Вертикальное «сжатие» бизнес-процесса означает сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса. Горизонтальное «сжатие» бизнес-процесса включает в себя: сокращение времени выполнения процедур, количества процедур, повышение эффективности [14].

Стоит отметить, что понятия «реинжиниринг» и, например, «реструктуризация» не равнозначны, многие современные авторы разделяют данные определения. Существенное отличие между ними заключается в масштабе осуществляемых изменений и, как следствие, в масштабе повышения результатов деятельности по сравнению со старой системой. Реструктуризацию бизнес-процессов можно охарактеризовать как, зачастую, внесение незначительных изменений, с малым риском, приводящих к небольшому повышению эффективности системы, в то время как методы реинжиниринга более глобальны и способны приводить с существенным, резким подъемам показателей деятельности предприятия, «500-1000% и более» [1].

Яркими примерами реинжиниринга в зарубежной практике стали компании IBM, Kodak, American Express, Ford Motor, Chrysler, Texas Instruments, Duke Power.

В результате применения реинжиниринга бизнес-процессов компании IBM Credit удалось сократить время обработки запросов по кредитам с 7 дней до 4-х часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз [6, 12].

Компании Ford Motor за счет автоматизации оплаты в отделе получения удалось сократить число сотрудников с 500 до 125.

Среди успешных примеров российских предприятий можно выделить ООО Международные полиграфические системы «ИПРИС». В результате проекта по реинжинирингу была создана оптимальная схема управления товарными запасами, что позволило высвободить значительные оборотные средства.

Другой пример – ООО «ЭКСО». Реинжиниринг заключался в ускорении процесса приемки сырья, что было достигнуто за счет проведенной оптимизации работы службы управления качеством [13].

Для достижения максимального эффекта от реинжиниринга выбранные процессы должны быть не просто улучшены, а разработаны с нуля. Особенно в последние годы, благодаря масштабной цифровизации бизнеса, появилось множество возможностей автоматизации деятельности, что позволило полностью объединить, усовершенствовать или даже полностью исключить некоторые бизнес-процессы, высвободив при этом существенные объемы капитала.

Ранее отмечалось, что реинжиниринг бизнес-процессов является незаменимым методом выхода из кризисных ситуаций, однако применение данного метода обосновано и в качестве превентивной меры, когда есть неблагоприятный прогноз сокращения прибыли компании, потери конкурентных преимуществ или в ситуациях, когда очевидна проблема снижения эффективности тех или иных процессов. В то же время даже относительно успешные компании могут применять этот метод для достижения конкурентного преимущества и резкого отрыва от конкурентов.

Успешное применение данного метода возможно во многих отраслях экономики, реинжиниринг взят на вооружение большинством компаний мира, так как позволяет значительно увеличить эффективность деятельности благодаря реструктуризации бизнес-процессов.

Материалы и методика исследования

Проведение реинжиниринга бизнес-процессов все еще остается довольно масштабным процессом, для успешной реализации которого необходимо применение разнообразных методов и моделей.

Всю процедуру реинжиниринга можно декомпозировать на отдельные последовательные этапы и подэтапы, представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

№	Этапы	Шаги (подэтапы)
1	Подготовительный этап	1.1. создание команды проекта; 1.2. идентификация бизнес-процессов; 1.3. классификация бизнес-процессов; 1.4. выбор бизнес-процессов для реинжиниринга; 1.5. выбор используемых моделей и методологии; 1.6. разработка и согласование этапов работ; 1.7. построение календарного плана выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании.
2	Визуализация	2.1. анализ сценариев развития компании на основе целей реинжиниринга; 2.2. разработка системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных бизнес-процессов.
3	Моделирование существующих бизнес-процессов, их оценка (обратный инжиниринг)	3.1. моделирование организационной структуры предприятия; 3.2. построение модели бизнес-процессов; 3.3. оценка эффективности существующих бизнес-процессов по выбранным ранее критериям; 3.4. оценка шагов процессов с точки зрения их необходимости; 3.5. проверка адекватности существующих моделей бизнес-процессов; 3.6. корректировка целей реинжиниринга, выдвинутых на этапе визуализации.
4	Построение новой модели бизнес-процессов. (прямой инжиниринг)	4.1. выработка рекомендаций по оптимизации существующих бизнес-процессов; 4.2. разработка и моделирование новой модели бизнес-процессов; 4.3. опционально построение нескольких вариантов моделей; 4.4. оценка эффективности бизнес-процессов по выбранным ранее критериям; 4.5. сравнение со старой моделью бизнес-процессов; 4.6. формирование новой организационной структуры; 4.7. выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов.
5	Внедрение новой модели бизнес-процессов	5.1. составление плана внедрения новых бизнес-процессов; 5.2. информирование и подготовка персонала; 5.3. внедрение новых бизнес-процессов.

Осуществление некоторых из этих этапов невозможно без применения определенных методов и моделей, рассмотренных далее.

В ходе реинжиниринга не следует подвергать изменениям все без исключения бизнес-процессы единовременно, так как такая работа, особенно в крупных компаниях, может быть слишком трудо- и времязатратна и приведет к распылению усилий. «Рекомендуется единовременно выделять около 20% от всех идентифицированных бизнес-процессов согласно принципу Парето» [1]. После их улучшения есть возможность приступить к изменению следующей группы процессов.

Таким образом, следует провести диагностику всех существующих в компании бизнес-процессов. Для осуществления выбора бизнес-процессов для реинжиниринга (пункт 1.4.) необходимо ранжировать их по показателю приоритетности, который может включать в себя различные критерии:

• «важность бизнес-процесса;
• проблемность бизнес-процесса;
• возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса» [1].

Автор предлагает осуществлять дальнейший анализ процессов методом экспертных оценок.

Важность процесса характеризует степень его вклада в достижение стратегических целей компании. Если данный процесс работает неправильно (частые сбои, ошибки, задержки, брак), это может говорить о его высокой проблемности, однако, когда процесс работает на приемлемом уровне острой необходимости в его реструктуризации нет. Третий критерий – возможность и стоимость проведения изменений – отражает все возможные затраты на проведение реинжиниринга, причем не только финансовые, но также материальные, трудовые, временные и т.д. Также проведение некоторых изменений может оказаться слишком технически сложным для компании, что снижает возможность их внедрения. При принятии решения о приоритетности выбранного процесса необходимо исходить из соотношения результатов, достигаемых по итогу проведенных изменений и затрат на их реализацию, что отражает целесообразность изменений.

Расчет критериев осуществляется при помощи метода экспертных оценок, после чего происходит их ранжирование по критерию приоритетности. В качестве экспертов выступают руководители подразделений, обладающие обширными знаниями всей организации процессов, путем заполнения анкет, после чего результаты анкетирования усредняются. Усредненный вариант оценок выносится на обсуждение руководителями, что позволяет избежать субъективности в оценках и отразить реальную картину.

На первом этапе при оценке важности бизнес-процессов определяются критические факторы успеха организации — КФУ – важнейшие стратегические цели предприятия, вытекающие из его миссии. Эти факторы имеют огромное влияние на успешность бизнеса в целом, поэтому им следует уделять особое внимание. Обычно выделяется около 7 КФУ для анализа.

Вторым этапом является сопоставление КФУ с бизнес-процессами в матрице сопоставления, столбцы которой соответствуют сформулированным КФУ, а строки выделенным бизнес-процессам.

В данном методе каждому КФУ присваивается весовой коэффициент от 0 до 1, характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-процесса и КФУ в зависимости от своей силы оценивается также по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса всем критическими факторам успеха с учетом их веса.

Анализ по критерию проблемности бизнес-процессов также проходит методом экспертных оценок. Все бизнес-процессы оцениваются экспертами по пятибалльной шкале, причем 1 – наилучшее состояние процесса, 5 – критическое.

На данном этапе после определения критериев важности и проблемности имеет смысл воспользоваться методом ранжирования и построить матрицу ранжирования (рисунок 1), по оси X которой отложены оценки проблемности от 1 до 5, а по оси Y – оценки важности, в результате чего можно поделить всю матрицу на 3 области по степени приоритетности для ранжирования. [1]

Рисунок 1 – Матрица ранжирования бизнес-процессов

При анализе возможности проведения изменений необходимо обозначить барьеры, препятствующие внедрению изменений, они могут делиться на следующие группы:

• финансы;
• персонал;
• законодательство [1].

После определения барьеров необходимо оценить силу каждого из них от 1 до 5 для каждого из бизнес-процессов. Для приведения суммарной величины влияния всех барьеров на конкретный бизнес-процесс необходимо найти их среднее значение.

Определение финального ранжирования приоритетности бизнес-процессов возможно двумя методами: построения трехмерной матрицы ранжирования или таблицы ранжирования. Первый метод более нагляден и заключается в добавлении третьего измерения – возможности проведения изменений – к двум имеющимся, таким образом, матрица приобретет форму куба. Однако, данный метод несколько сложнее для построения, чем таблица ранжирования. Для второго метода достаточно лишь представить в таблице значения по всем трем критериям и сложить их. Итоговое значение нужно ранжировать от наибольшего – максимальный приоритет для реинжиниринга, до наименьшего – минимальный приоритет. Бизнес-процессы с наибольшим приоритетом следует реструктуризовать в первую очередь.

Этап анализа сценариев развития компании на основе целей реинжиниринга (пункт 2.1.) заключается в определении цели реинжиниринга для бизнес-процессов с наибольшим приоритетом. сформулированные цели необходимо декомпозировать, так как одни цели могут являться подцелями других. Для структурирования целей применяется метод дерева целей.

«Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей системы, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)» [8].

Нижний уровень дерева составляют сценарии реинжиниринга бизнес-процессов, способствующие достижению поставленных целей. Для оценки эффективности разработанных сценариев может быть использован метод экспертных оценок.

После определения и отбора стратегий изменений процессов их следует уточнить, описать более подробно, так они станут прототипами для будущих бизнес-процессов.

Процесс разработки системы критериев оценки эффективности существующих и перспективных БП (пункт 2.2.) заключается в использовании ключевых показателей эффективности – KPI (Key Performance Indicator). На первом этапе необходимо определить характеристики, по которым будут оцениваться бизнес-процессы. Чаще всего специалистами выделяются следующие характеристики «время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций, качество и т.д.» [1,9].

На следующем этапе подбираются конкретные числовые показатели, например: «среднее время обработки заявки, производительность, количество участников бизнес-процесса, себестоимость товара или услуги, процент брака (отказов клиентам), уровень обслуживания и т.д.» [9].

Затем определяются целевые значения для каждого показателя на основе экспертного мнения, либо основываясь на опыте компаний-лидеров, желательно конкурентов, лидирующих в одной области с исследуемой компанией.

Построение модели бизнес-процессов (пункт 3.2.) осуществляется с использованием современных программных решений. На рынке представлено большое количество профессиональных программных продуктов для бизнес-моделирования (ППБМ), также называемых CASE-средствами, наиболее известные из них: «Business Studio, ARIS, AllFusion Process Modeler, Microsoft Visio» [11]. Каждый из представленных программных продуктов имеет свои достоинства, недостатки и особенности использования. Также многие программные продукты поддерживают функцию имитационного моделирования.

Особенностью различных программных продуктов бизнес-моделирования является поддержка различных нотаций (методологий) бизнес-моделирования и описания бизнес-процессов, среди которых можно выделить: «IDEF0, IDEF3, DFD, eEPC, VAD, CFFC и др.» [11].

Первым этапом оценки эффективности существующих БП по выбранным ранее критериям (пункт 3.3.) является сбор необходимых данных и измерение ключевых показателей эффективности, выбранных ранее. Для измерения стоимостных характеристик бизнес-процесса применим метод функционально-стоимостного анализа. Чтобы проанализировать стоимость бизнес-процесса методом ФСА для каждой операции данного процесса требуется определить перечень и стоимость ресурсов, используемых при его выполнении. Для этого осуществляется декомпозиция процесса на отдельные минимальные шаги (операции), после которых проведение дальнейшей декомпозиции становится слишком трудозатратным и нерациональным. Суммарная стоимость процесса будет складываться из стоимости отдельных операций, умноженное на частоту выполнения этих операций в рамках процесса. В результате проведения данного метода можно ранжировать стоимость каждой операции в рамках бизнес-процесса, оценить, какие операции наиболее ресурсозатратны и требуют изменений или полного исключения.

Для измерения процесса по характеристикам времени можно использовать такие методы, как диаграмма Ганта и сетевые графы.

График Ганта (диаграмма Ганта) — это вид гистограмм, используемый для наглядного построения плана, отражающий длительность каждого этапа осуществления работ, даты их начала и окончания, а также взаимосвязь между ними. График Ганта отражает последовательность работ в виде диаграммы, где по оси X отложены даты выполнения операций, по оси Y – перечень операций. Данный метод отличается простотой и понятностью, однако не отражает степень важности операций и затраты ресурсов на их выполнение.

Сетевой график — граф, отражающий работы проекта и связи между ними в виде сети, а также состояния проекта в целом (выполненные и планируемые к выполнению работы). Сетевой график изображается в виде схемы, состоящей из двух элементов: работ и событий. Работа – процесс, требующий затрат времени и ресурсов. Событие – результат выполнения одной или нескольких работ, позволяет начать следующую работу, не имеет длительности. Путь – непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события. Критический путь – путь с наибольшей длительностью. Достоинством сетевого графика является акцентирование внимания на работах (операциях, шагах), от которых зависит срок выполнения всего процесса – работах, лежащих на критическом пути. Так как у них отсутствует возможный резерв времени, любая задержка выполнения данных работ увеличит общее время всего процесса. В то же время, когда возникает необходимость сокращения времени, именно на эти работы следует обратить внимание и искать пути их сокращения, после чего критическими работами станут другие работы (операции), таким образом можно поэтапно оптимизировать срок выполнения процесса.

Для применения данных методов необходимо иметь перечень шагов (операций), из которых состоит изучаемый процесс; их продолжительность; взаимосвязь (некоторые операции не могут быть начаты, пока не завершены другие, в то же время, могут существовать независимые друг от друга операции, которые могут осуществляться параллельно). Данные методы позволяют оценить общее время выполнения бизнес-процессов для проведения анализа их эффективности.

Специалист по реинжинирингу может осуществлять анализ вышеописанными методами самостоятельно, однако, благодаря развитию информационных технологий, необходимости в этом больше нет, данный процесс можно автоматизировать.

Отдельным методом, позволяющим провести комплексный анализ каждого бизнес-процесса и всей модели в целом, является метод имитационного моделирования, использующий в своей работе вышеописанные методы.

«Имитационное моделирование — метод исследования, основанный на том, что изучаемая система заменяется моделью, имитирующей эту систему. Над моделью проводят эксперименты и в результате получают информацию о реальной системе» [10]. Достоинствами данного метода являются удобство использования, скорость проведения анализа, точность результатов, наглядность полученных результатов, отсутствие риска потерь (так как нет необходимости в действительности проводить изменения существующей системы), возможность имитации разных сценариев без реальных затрат.

В то же время имитационное моделирование не позволяет полностью автоматизировать весь процесс реинжиниринга, для работы с программой все еще необходим специалист, способный построить начальную модель бизнес-процессов, собрать исходные данные для работы программы, грамотно определить верность вводимых данных, законов распределения, по которым будет проходить имитация. Также важно грамотно интерпретировать результат, ведь программа не дает ответа на вопрос: «эффективна ли система?», сам специалист должен сравнить полученные при имитации значения со значениями существующей системы и принять решение.

По характеристикам качества процессы оцениваются в виде качественных или балльных экспертных оценок, методом, рассмотренным ранее.

Результаты исследования

Подводя итоги, важно отметить, что в процессе реинжиниринга бизнес-процессов применяются следующие экономико-математические методы: функционально-стоимостной анализ, сетевое планирование, имитационное моделирование, эвристические и экспертные методы.

Выводы

Таким образом, существует большое количество традиционных методов анализа и оптимизации бизнес-процессов, позволяющих специалисту осуществлять реинжиниринг самостоятельно, однако, с развитием информационных технологий стало появляться множество программ, упрощающих данный процесс, (позволяющих автоматизировать необходимые расчеты, работать с большими массивами данных, упрощать процесс моделирования) или программные средства, объединившие в себе эти функции.

Однако, несмотря на кажущуюся простоту и автоматизированность, реинжиниринг все еще остается довольно творческим процессом, большую долю успеха которого обеспечивает наличие грамотных специалистов и экспертов.

Читайте также

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.

Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов).

Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов.

Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.

Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка.

Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей.

Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия.

Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи.

Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей «компания — заказчик».

Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер.

Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления.

На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального» сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:

1. Визуальный анализ графической схемы процесса.
2. Анализ времени выполнения процесса.
3. Анализ потерь, возникающих при выполнении процесса.
4. Анализ потенциала автоматизации процесса.

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителями, а три — специалистами.
Роль А — сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же — потребитель результата процесса — расчета количества и стоимости.
Роль Б — руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет.
Роль В и Роль Г — это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач, выполняемых вручную (точнее, «ногами»), использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Рис. 1. Схема бизнес-процесса.

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса, необходимо убедиться в том, что:

• схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
• схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схема процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:

• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передачу результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

Рис. 2. Результаты визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.

Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», скорее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителях на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае — это Роль, А, инициатор) не получает результат выполнения процесса — «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:

• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач — создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. Нормативное время выполнения, в минутах.
2. Фактическая трудоемкость, в минутах.
3. Календарное время выполнения, в минутах.

Нормативное время выполнения — это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях — когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость — это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи — это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто — процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы над документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Рис. 3. Анализ времени выполнения процесса. Схема.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом — около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность — 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

1. Проверить расчет.
2. Проверить и согласовать расчет.
3. Распечатать и передать расчет на согласование.
4. Передать расчет на согласование.
5. Выполнить расчет количества.
6. Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Рис. 4. Анализ времени выполнения процесса.

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить — это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS), учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

• потери, связанные с перепроизводством;
• потери, связанные с ожиданием;
• потери, связанные с транспортировкой;
• потери, связанные самой обработкой;
• потери, связанные с ненужными запасами;
• потери, связанные с ненужными движениями;
• потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Рис. 5. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса.

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Таблица 1. Потери и риски при выполнении процесса.

№	Наименование процесса/задачи	Потери	Риски	Последствия
0	Бизнес-процесс в целом	Повторение задач из-за возвратов. Распечатка и ручное перемещение документа	Формирование некорректного расчета (с ошибками)	Принятие ошибочных управленческих решений. Финансовые потери
1	Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета	Потери времени на ручное оформление заявки	Отправка заявки по e-mail – риск ее потери	Увеличение сроков выполнения процесса
2	Выполнить расчет количества	Ручной перенос данных из базы в MS Excel, корректировка формул	Риск ошибок при ручном переносе данных	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
3	Получить данные для прогноза	Ручной перенос данных из сети	Риск ошибок. Недостоверные исходные данные
4	Проверить расчет количества	Дублирование другой задачи	Риск пропуска ошибок
5	Выполнить расчет стоимости	Ожидание расчета. Ручной расчет в MS Excel	Риск ошибок
6	Распечатать и передать расчет на согласование	Распечатка документа. Доставка «ногами»	—	Увеличение сроков
7	Проверить и согласовать расчет	Возможно, дублирование. Перенос данных с бумаги во временную форму в MS Excel. Ожидание.	Риск пропуска ошибок при проверке расчета	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
8	Передать расчет на согласование	Доставка «ногами»	—	Увеличение сроков
9	Получить информацию о статусе согласования	—	—	—
10	Проверить расчет	Возможно дублирование. Ожидание.	Риск пропуска ошибок при проверке расчета	Ошибки в расчете. Увеличение сроков
11	Утвердить расчет	Работа с бумажной версией документа.	Потеря утвержденного документа	Увеличение сроков

После анализа потерь целесообразно выполнить анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса

На рис. 6 показаны результаты анализа потенциала автоматизации бизнес-процесса в BPMS. Некоторые задачи (ручные) можно будет исключить. Одну задачу «Выполнить расчет количества» выполнять скриптом. Остальные задачи могут выполняться участниками процесса с использованием соответствующих экранных форм в BPMS.

Однако, тот факт, что задачи можно автоматизировать в BPM-системе, совершенно не означает, что это нужно делать. Прежде всего, необходимо разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процесса, используя определенные принципы, и уже после этого автоматизировать модель процесса «как должно быть».

Рис. 6. Анализ потенциала автоматизации бизнес-процесса.

Разработка мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Давайте применим принципы «вертикального» и «горизонтального» сжатия для оптимизации бизнес-процесса:

• вертикальное «сжатие» — сокращение уровней функциональной иерархии, задействованных в выполнении процесса;
• горизонтальное «сжатие» — сокращение времени выполнения операций, количества операций, устранение (минимизация) возвратов.

С учетом указанных принципов, а так же результатов анализа процесса, сформулированы мероприятия по его оптимизации, представленные в таблице 2.

Таблица 2. Мероприятия по оптимизации бизнес-процесса.

№	Наименование процесса/задачи	Мероприятия
0	Бизнес-процесс в целом	Автоматизация процесса в BPMS. Интеграция с внешними системами. Исключение ручных операций. Делегирование полномочий. Определение SLA с привязкой к KPI.
1	Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета	Постановка задачи в формализованной экранной форме BPMS.
2	Выполнить расчет количества	Выполнение задачи скриптом в BPMS.
3	Получить данные для прогноза	Интеграция для автоматического получения данных (скрипт). Удобный интерфейс для проверки. SLA на 60 минут с момента поступления задачи (влияние на KPI).
4	Проверить расчет количества	Устранение задачи из процесса.
5	Выполнить расчет стоимости	Полуавтоматический расчет стоимости.
6	Распечатать и передать расчет на согласование	Устранение задачи из процесса.
7	Проверить и согласовать расчет	Делегирование полномочий на принятие решения. Удобный интерфейс для проверки. SLA на 120 минут с момента поступления задачи (влияние на KPI).
8	Передать расчет на согласование	Устранение задачи из процесса.
9	Получить информацию о статусе согласования	Всплывающее уведомление из BPMS. Возможно, автоматическая отправка сообщения на WhatsApp.
10	Проверить расчет	Устранение задачи из процесса.
11	Утвердить расчет	Устранение задачи из процесса.

Схема бизнес-процесса, полученного по результатам оптимизации, представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема оптимизированного и автоматизированного в BPMS процесса. (Красным показан прогноз календарного времени выполнения).

Диаграмма по времени выполнения задач бизнес-процесса «Как должно быть» (прогноз) показана на рис. 8.
Нормативное время выполнения процесса — 0,8 часа (сокращение в 3,4 раза).
Прогнозируемое календарное время выполнения процесса (с учетом установленных SLA — максимальное время реагирования на поступившую на выполнение задачу) — 4,3 часа (сокращение в 7,4 раза).

Оценить повышение качества расчета можно будет только набрав определенную статистику выполнения бизнес-процесса после внедрения всех мероприятий по его оптимизации и автоматизации.

Рис. 8. Прогноз времени выполнения процесса «Как должно быть».

Резюме

Мы рассмотрели несколько методов анализа, принципы оптимизации и применили их на условном примере бизнес-процесса формирования некоторого расчета (сметы, скидки, бюджета проекта и т. п.).

Качественная графическая схема является хорошим инструментом структурирования ваших знаний о бизнес-процессе. Если вы используете инструмент, например Business Studio 5, то эти знания можно формализовать непосредственно в системе и сделать доступными в виде гипертекстовой информации на внутреннем web-портале (с использованием технологии BS Portal).

В случае, если руководители компании заинтересованы в развитии системной практики работы с бизнес-процессами, целесообразно формализовать ряд методов анализа процессов, обучить руководителей и сотрудников этим методам и активно использовать при выполнении проектов описания, анализа, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов.

Опубликовано по материалам:
https://repin.guru/articles/biznes-protsess-na-ladoni-prostye-metody-analiza-i-optimizatsii/

Апрель 2021 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

«Динамизация» банка или как сделать процесс оформления командировки незаметным

Компетенции для BPM-проекта: структура, развитие, подтверждение

Путь процесса: от рождения до зрелости

Business Studio — новая система класса OrgWare