Вертикально интегрированной моделью бизнеса

Вертикальная интеграция является одним из методов развития крупных организаций. Его основная цель, это снижение издержек и повышение рейтинга и влияния компании на рынке. Кроме этого, метод предполагает объединение точек продаж и производителей для формирования предприятия полноценного цикла.

1. Что такое вертикально интегрированная компания простыми словами

Вертикально интегрированная компания (от англ. «vertically integrated company») — это производитель, продавец или поставщик, который намерен развивать бизнес с целью контроля над каждым из циклов, начиная с добычи ресурсов и заканчивая реализацией. Таким образом компания получает все инструменты для достижения лидерских позиций на рынке.

Большая часть крупных организаций, чья деятельность связана с периодической сменой технологий, сложностями при поставках и значительной конкуренцией, отдают предпочтение именно такой стратегии развития. Благодаря формированию полноценного цикла, предприятие может нарастить темпы производства и открыть доступ к рынкам инноваций.

Вертикальная интеграция характерна для организаций, которые ведут деятельность энергетической и топливной сфере. Также сюда можно отнести добычу сырья, его поставку, переработку и реализацию. Данная стратегия позволяет сократить издержки за счёт отсутствия посредников и ускорить бизнес-процессы.

Наиболее целесообразно внедрять стратегию вертикального интегрирования в крупные компании, применяющие эффект сокращения размера производства. Таким образом можно добиться интеграции исследовательских площадок, что обеспечит защиту от кражи интеллектуальной собственности через третьих лиц. Представители малого и среднего бизнеса практически никогда не используют данную стратегию.

---

---

2. Концепция интеграции

Зачастую перед руководством компании стоит выбор между двумя путями дальнейшего развития. Первый заключается в использовании уже имеющихся возможностей для расширения, а второй предполагает сотрудничество с другими организациями путём объединения. В случае с первым вариантом, руководство может воспользоваться текущими операциями для внедрения вертикальной или горизонтальной интеграции.

Чтобы сделать правильный выбор, который сможет привести компанию к ожидаемым результатам, следует знать о преимуществах и недостатках каждого из них. Работающая вертикальная интеграция говорит о том, что под контролем компании находятся несколько циклов. Таким образом организация получает возможность не использовать услуги посредников для доставки сырья, переработки, производства и отправке конечному потребителю.

Существует 4 фазы, формирующих цепочку поставок, а именно:

1. дистрибуция;
2. сырьевая продукция;
3. производство;
4. торговля в рознице.

Организацию можно считать вертикально интегрированной в случае контроля над двумя или более вышеперечисленными процессами.

3. Задачи и цели вертикальной интеграции — нужно ли это

Главной целью вертикальной интеграции является развитие предприятия, что повлечет за собой повышение уровня влияния на рынке и увеличение прибыли. В процессе деятельности по плану данной стратегии, организация приобретает другие компании, которые могут сформировать с ней единую технологическую цепочку.

К примеру, если говорить об агробизнесе, в данной сфере работают предприятия, которые занимаются выращиванием и сбором урожая, а другие сконцентрированы на переработке, хранении, транспортировке и продаже конечному потребителю. Если эти организации объединятся, они сформируют предприятие полного цикла, что позволит нарастить темпы производства, снизить цены и сократить расходы благодаря отсутствию посредников.

Главные задачи вертикальной интеграции:

• Успешная борьба с конкурентами;
• Взятие под контроль каналов для реализации товара;
• Увеличение прибыли;
• Снижение издержек (в первую очередь транзакционных);
• Сокращение размеров производства;
• Повышение уровня влияния на рынке и укрепление текущих позиций. В некоторых случаях удаётся добиться выхода на международный рынок сбыта.

Вертикальная интеграция, это один из инструментов, который можно использовать с целью предотвращения банкротства. Кроме этого, таким образом организация может повысить показатели эффективности производства и избавиться от части экономических рисков. В большинстве случаев, более конкретные задачи зависят от отрасли, надёжности рынка и степени его готовности к полноценной работе.

4. Разновидности вертикальной интеграции

Вертикально интегрированная компания имеет ряд отличий от горизонтально интегрированной. Но, самое существенное из них заключается в том, что в последнем случае речь идёт об объединении компаний, работающих в одной и той же сфере, а в первом, это объединение различных стадий производства товара.

Существует 3 разновидности вертикальной интеграции:

1. «Вперёд». В данной ситуации основной целью организации является получение контроля над производителями ресурсов, которые могут пригодиться к началу продаж или оказания услуг.
2. «Назад». Здесь компания стремиться к контролю предприятий, производящих основную часть ресурсов. Например, производитель автомобилей, который хочет заполучить контроль над компаниями, производящими шины, дворники, стёкла и другие детали авто. Благодаря этому, компания сможет снизить цены на готовую продукцию, что поможет обойти конкурентов, а также гарантировать стабильность поставок ресурсов и их качество.
3. Сбалансированная интеграция. Эта разновидность интеграции предполагает контроль над всей цепочкой предприятий, начиная с производителей ресурсов и заканчивая доставке конечным потребителям. В условиях современного рынка существует несколько компаний, которые успешно установили контроль над смежными компаниями. Но, зачастую, в монополистических отраслях, организации стараются выстроить совокупный холдинг.

5. Формы вертикальной интеграции

В зависимости от того, в каком направлении компания ведёт деятельность, вертикальная интеграция может быть реализована несколькими способами:

• Обратная интеграция. Например, студия, занимающаяся разработкой дизайна для помещений, выкупает мебельный завод. Таким образом она приобретает поставщика ресурсов. В дальнейшем это положительно отразится на показателях качества, а также позволит предоставлять клиентам дополнительные платные услуги для увеличения прибыли. Также не стоит забывать о возможности брать индивидуальные нестандартные заказы, что будет выгодно отличать студию от конкурентов;
• Параллельная. Данная форма означает процесс, при котором организация постепенно приобретает поставщиков ресурсов и одновременно пользователей конечной продукции. В качестве инициатора внедрения интеграции по такой стратегии практически всегда выступает крупный производитель, который на данном этапе осваивает новый, более высокий уровень рынка или выходит на международный уровень;
• Прямая. Здесь речь идёт о производителе, который решает приобрести фирмы, являющиеся потребителями выпускаемой им продукции. С помощью такой формы интеграции можно избавиться от посредников, увеличить темпы рассредоточения конечной продукции и повысить уровень узнаваемости предприятия на рынке, что может положительно отразиться на привлечении инвестиций.

В процессе изучения степени контроля, эксперты смогли определить ещё 2 разновидности вертикальной интеграции:

• Регрессивный. Подразумевает приобретение торговой сетью каких-либо крупных производителей;
• Прогрессивный. Организация будет производить закупку продукции одной из крупных потребительских сетей;

---

---

6. Из-за чего компании решают использовать стратегию вертикальной интеграции

Решение о применении вертикальной интеграции принимается непосредственно руководством компании. Но, существуют случаи, когда интеграция становится не выбором, а необходимостью:

• Деятельность компании начата несмотря на то, что рынок до конца не сформировался. В данной ситуации следует использовать такую разновидность вертикальной интеграции как «вперёд». Кроме этого, такой вариант подойдёт для организаций, работающих в условиях «падающего» рынка. Таким образом можно избавиться от конкурентов и повлиять на уход участников из смежных отраслей;
• На текущем этапе деятельности производители работают в смежных сферах производственной цепи. При этом, власти и влияния у таких организаций больше, чем у нынешней организации. В данном случае с помощью вертикальной интеграции можно повысить уровень влияния и достичь равноправия с первым предприятием. Также это позволит регулировать ценовую политику независимо от рыночных областей, а также на своё усмотрение устанавливать входные ограничения в рынок;
• Высокие показатели непостоянства и раскованности деятельности компании на рынке в деланный период. Речь может идти об ошибочном выходе на ненадёжный или новый рынок, что может привести организацию к банкротству. С помощью вертикальной интеграции компания укрепляет свою позицию и повышает статус.

Несмотря на рекомендации экспертов применять в вышеперечисленных случаях стратегию вертикальной интеграции, это не стоит воспринимать как единственно верный выход из положения. Существуют другие способы, которые окажутся более эффективными. Чтобы определить правильный вариант и разработать план действий, рекомендуется подключить специалистов с соответствующим опытом и знаниями.

7. Риски у вертикально интегрированных компаний

Каждая компания, которая в процессе деятельности использует какие-либо активны, берёт на себя риски. Большинство из них связаны с реализацией товара, непрерывностью поставок сырья, а также перепрофилированием оборудования для получения возможности использовать его в альтернативных целях.

Даже если будут отсутствовать риски, связанные с неопределённостью и ассиметричными данными, компании, применившие стратегию вертикальной интеграции, характеризуются наличием заниженных транзакционных издержек на фоне рыночной координации компании. На каждом из рынков с достаточным уровнем конкуренции продавцам и покупателям разных факторов приходится тратить большие средства, чтобы отыскать друг друга.

За счёт этого, покупатель может превратиться в продавца товара для конечного потребителя, что также сопровождается затратами на реализацию. В случае объединения данных организаций, в итоге останутся лишь трансакции, относящиеся к сопровождению и поискам договоров по отношению к стороне, покупающей готовый продукт.

8. Преимущества и недостатки вертикально интегрированных компаний

Плюсы:

• Поскольку компания может экономить на масштабе производства, это приводит к снижению издержек. Снижения удельных затрат можно добиться путём оптимизации производственных процессов, а также с помощью приобретения большого количества сырья;
• Более быстрая доставка и снижение затрат на транспортировку товара;
• Увеличение продаж и соответственно прибыли;
• Компании больше не придётся испытывать проблем, связанным с поставками сырья.

Минусы

Неудобство в управлении большой компанией, особенно, если руководство не было готово к этому. Вертикальная интеграция часто сопровождается значительными затратами на покупку поставщиков. Если необходимо взять кредит с целью капитального вложения средств, не стоит забывать о стремительном росте долга.

---

Заключение

На первый взгляд может показаться, что использование вертикальной интеграции не сопровождается какими-либо сложностями, поэтому остаётся лишь принять соответствующее решение. Это далеко не так. Прежде чем воспользоваться такой стратегией развития или предотвращения кризиса, следует провести глубокий анализ, который под силу только высококлассным специалистам. Если не учесть их рекомендаций, вертикальная интеграция не только не оправдает ожиданий, а и нанесёт огромный вред.

На написание этой статьи меня подвигла публикация о ситуации с госзаказом по ВМФ «Деньги на флот были. Их даже потратили». По сути, в публикации опять поднимается проблема становления крупных госкомпаний, т.е. взаимоотношений государства и высокотехнологичного бизнеса, в том числе затрагивается весьма щекотливая тема – мотивация конструкторских бюро (КБ) и стоимость НИОКРов при создании сложной наукоёмкой техники. Вышеприведенная публикация касается проблем в ОПК, казалось бы, весьма специфичной отрасли, однако «каждый считает себя уникальным, и только доктор знает, что все болеют одними и теми же болезнями». Поэтому эта публикация вполне подойдёт, чтобы на приведенных в ней примерах рассмотреть общие проблемы крупного промышленного бизнеса. В начале 90-х акционирование предприятий ОПК подразумевало, что, став более самостоятельными, они оптимизируют производственные цепочки, однако в рыночном хаосе они просто потеряли заказы.

Чтобы смерть ОПК не лишила Родину суверенитета, предприятия волей сверху были объединены в холдинги, сформированные по типам выпускаемой конечной продукции. Но акционирование их – осталось, а вместе с ним и экономическая мотивация отдельных субъектов производственных цепочек. Акционерные общества (АО) – это, в первую очередь, коммерческие предприятия, они развиваются за счёт прибыли, а значит каждый участник производственной цепочки холдинга заинтересован в извлечении личной прибыли. Поэтому объединение профильных предприятий в холдинги, ориентированные на конечную продукцию, ещё не означает создание «вертикальной интеграции» – «дерибан» бюджета проекта наблюдается в каждом АО.

Так акционированные КБ превратились в «продавцов бумаги», на конечный результат они не работают, по крайней мере, они не заинтересованы в этом экономически.

Что же касается НИОКРов, то здесь вовсю работает механизм пресловутой «затратной экономики»: поскольку сейчас прибыль рассчитывается как процент от себестоимости, то чтобы поднять прибыль, менеджеры предпочитают всеми правдами и неправдами накручивать себестоимость проекта. Ведь это – «прибыли из воздуха».

Сейчас от Правительства мы постоянно слышим мантру «денег нет», а с чего они будут? Если вы носите воду из реки в дырявом решете, много вы донесёте до бочки?.. Проблема госкомпаний не в том, что в них «цветёт коррупция», не в коррупционерах дело, в любой более-менее крупной компании, даже частной, коррупция существует, хотя с ней и борются. В публикации чётко показано, и я согласен с автором, что деньги зачастую не разворовываются – деньги просто проедаются на вполне законных основаниях.

Коррупция – это следствие, а причина – в экономическом механизме рыночных отношений в ОПК. Его несовершенство мотивирует рост затрат.

Многое, очень многое зависит от экономического принуждения. Никто не будет нарушать законы и правила, которые ему выгодны. Если сейчас выгодно «дерибанить» и проедать, то только репрессивными мерами это не победить. Нужна альтернатива.

В рамках проекта «Гиперборея» было разработано много отраслевых альтернатив, на одной из них я остановлюсь подробнее.

Основная часть: описание модели

— Я им всегда говорю: ребята, воруйте с прибыли, а не с убытков… Почти анекдот

Итак, на манеже всё те же лица:

• ОАО «Нефтегаз» – российская энергетическая компания (название изменено);
• ЦКБ «Изумруд» – российское кораблестроительное конструкторское бюро компании ОАО «Нефтегаз» (название изменено);
• ССЗ «Океан» – судостроительный завод ОАО «Нефтегаз» (название изменено).

Их производственная цепочка, с точки зрения бизнеса, выглядит следующим образом (рис. 1):

Примечание: на самом деле при эксплуатации расходы тоже возникают, и их надо учитывать, но для лучшего понимания сути модели они не показаны.

После публикации статьи «Проект Гиперборея: эффективный Инжиниринговый Центр глазами ИТ-директора» мне задавали вопросы про противоречие: как так – нулевая рентабельность и тут же рента, то есть прибыль? Противоречия нет, всё зависит от того, КАК формируется доходная часть ЦКБ – из расходов или из доходов бизнес-процесса. Смотрим внимательно.

Бизнес-модель вертикально-интегрированной компании

Основные положения модели:

• Прибыль извлекается из конечного продукта. Промежуточные звенья производственной цепочки должны работать с нулевой рентабельностью.
• Все звенья производственной цепочки должны работать на рост прибавочной стоимости конечного продукта.
• Промежуточные звенья участвуют в разделе прибыли от конечного продукта.
• Централизованное управление цепочкой от затрат до прибыли.
• Централизованное финансирование работ по проектам осуществляется в форме кредитов.

Ключевым отличием здесь является принцип финансирования дочерних компаний (промежуточных звеньев производственной цепи), на которые расходуется проектный бюджет. Сейчас эти деньги просто передаются «дочке» для выполнения работ по проекту, причём процент прибыли «дочки» в них уже заложен. То есть «материнская» компания (отраслевой холдинг) доходов от бизнеса ещё не получила, а «дочка» уже с прибылью сидит. Возникает экономический парадокс: откуда у неё может взяться прибыль, если мы ещё не получили прибыли от конечной продукции, а значит в самом бизнесе больше денег не стало?

Поэтому логика очень простая и здравая: раз «дочерняя» компания работает по себестоимости и свободных денег у неё нет, то для выполнения проектных работ пусть берёт кредит. Конечно, по внутрикорпоративным правилам. Суть в том, что все промежуточные звенья производственной цепочки начинают работать на заёмные средства.Смотрим, как это должно работать, на примере судостроительного бизнеса «Нефтегаза»:

1. В бизнес-модель входят:
   • Департамент судостроения «Нефтегаза», в составе которого имеется Инвестиционный фонд (ИФ);
   • ЦКБ «Изумруд» (КБ);
   • Судостроительный завод «Океан» (ССЗ).
2. Конечными продуктами производственной цепочки являются суда и прочая морская техника. Продукт является средством производства, а не потребления. Прибыль от продукта извлекается из полезной работы (например, для танкера – при перевозке добытой нефти).
3. В жизненном цикле продукта выделяются этапы: проектирование, строительство, эксплуатация. Этапы, на которых возникают затраты: проектирование (КБ), строительство (ССЗ), эксплуатация. Этап, на котором извлекается прибыль: эксплуатация.
4. При открытии проекта ИФ выдаёт КБ кредит на проектирование, по себестоимости проектных работ.
5. После начала эксплуатации построенного судна КБ выплачивается «интеллектуальная рента» в виде процента из прибыли от эксплуатации. Эта рента поступает в ИФ в счёт погашения выданного кредита.
6. После полного погашения кредита через ИФ в КБ начинает поступать прибыль от ренты. Рентные платежи поступают в КБ вплоть до окончания эксплуатации судна.
7. В случае строительства серии судов по одному проекту КБ получает рентные платежи с каждого судна серии.
8. Рента выплачивается только за время полезной работы судна или простоя по вине владельца судна, в период ремонта рента не выплачивается.
9. Для ССЗ аналогичны пп. 4-8.

Рис. 2. Бизнес-цикл. Возврат инвестиций

В чём выгода такой бизнес-модели?

1. КБ заинтересовано в проектировании максимально эффективных в эксплуатации судов: чем больше прибыль от полезной работы, тем выше рентные платежи.
2. КБ заинтересовано в проектировании максимально надёжных судов: чем меньше судно простоит в ремонте, тем меньше время, в которое рента не начисляется.
3. КБ заинтересовано в проектировании судов с длительным сроком эксплуатации: чем дольше судно эксплуатируется, тем больше суммарная прибыль КБ после погашения кредита на проектирование.
4. КБ заинтересовано в строительстве крупных серий, поскольку рента поступает с каждого экземпляра судна, что позволяет сократить срок выплаты кредита.
5. При этом крупные серии судов снижают себестоимость строительства на ССЗ каждого последующего экземпляра и за счёт унификации снижают расходы на ремонты.
6. КБ интересуется условиями эксплуатации судна, поскольку обратная связь с КБ обусловлена экономической мотивацией.
7. КБ сразу получает необходимые денежные средства для выполнения проектных работ в виде дешёвых денег – внутрикорпоративного кредита.
8. КБ не заинтересовано в накручивании себестоимости проекта – чем больше себестоимость, тем больше кредит, дольше срок его погашения и сумма процентов, а значит чистую рентную прибыль от эксплуатации судна КБ увидит нескоро.
9. ИФ заинтересован в прибыльности инвестиций в судостроительные проекты: если судно не построено и не эксплуатируется, то растёт дебиторская задолженность КБ перед фондом.
10. Ситуация с ССЗ аналогична п. 9.
11. «Нефтегаз» через инструменты ренты и кредита получает простой и прозрачный экономический механизм управления сроками окупаемости судостроительных проектов и рентабельностью отрасли в целом.

Читатель, осиливший статью до этого места, может задать вопрос: «Ну ладно, с вашими «коммерсами» понятно, а что с продукцией ОПК?» Да то же самое: пока в походе или на учениях – рента идёт, пока в ремонте – нет. Всё просто. Если уж вы запустили рыночные отношения в оборонную отрасль, то уж будьте добры играть по экономическим правилам. Потому что на генеральско-адмиральский рык «вы должны сразу делать всё хорошо и качественно!!!», ОПК тихо усмехается себе под нос: «должны, но не обязаны…». Только прибыли, только экономическая мотивация.

Заключение

Итак, рента и кредит – приводные ремни экономического механизма вертикально-интегрированных компаний. Всем добра.

Автор: Аркадий Казанцев
Источник: http://isicad.ru/

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Изложили тезисы из выступления основателя The Welder Catherine Димы Бородая, который подробно рассказал, как мы масштабируемся и зарабатываем, продавая то, что производим, себе же. И где в такой системе можно ошибиться.

Дима Бородай — не только основатель The Welder Catherine, но и совладелец Floo family, в которую входит сеть кофеен Tine, кофейня Floo, гастрокофейня «Сойка напела», производство готовой еды для кофеен Bright Kitchen; он же владеет кофейными фермами в Колумбии, и активно участвует в управлении процессами на них вместе с Рафаэлем Айя (на фото справа), занимается сорсингом кофе, постоянно ищет новые направления деятельности, разрабатывает продукты и не переставая генерит идеи. А еще у Димы экономическое образование, которое позволяет смотреть на всё это хозяйство с точки зрения стратегии и пояснять, зачем развивать столько разных направлений.

Вертикальная или горизонтальная интеграция?

Мы в «Сварщице Екатерине» развиваемся по модели вертикальной интеграции — это когда вы растёте в цепочке поставок или производства от начала до конца, от сырья до потребителя. Горизонтальная интеграция гораздо проще — можно открывать последовательно кофейню за кофейней, копируя и дорабатывая успешный опыт. Просто открывать 158 кофеен одного и того же формата, сделать франшизу, продать её бате, матери, дяде и двоюродному племяннику. Это в целом неплохо, хорошие «ленивые» деньги. Но это однозначно скучнее, чем стараться охватить всю производственную цепочку, и работать вглубь каждого из процессов, погружаясь сильнее в свой продукт. Кроме того, горизонтальный бизнес не всегда получается финансово интересным, к сожалению. Те, кто занимается кофейнями, знают эту магию цифр: вы открываете одну кофейню и нормально зарабатываете. Логично думать: сейчас я открою пять кофеен и буду зарабатывать в пять раз больше. Открываете пять — и зарабатываете меньше, чем с одной. Дело в том, что на пять кофеен надо в пять раз больше ресурса, энергии. Если вы что-то масштабируете, оно не всегда будет приносить много денег, или хотя бы больше, чем вы зарабатывали до.

Отдельные юниты в интегрированной схеме помогают друг другу зарабатывать

Если у вас убыточный бизнес, есть три пути. Первый — закрыть его, это сразу приходит на ум. Второй — поменять владельца, то есть продать бизнес. И третий – просто поменять клиента. И вот интересный нюанс: вы же сами можете стать своими клиентами. То есть, если вы не можете что-то продать кому-то, то продавайте сами себе. Жарите кофе — откройте кофейню, продавайте ей, а кофейня уже продаст основному клиенту. Мы начали открывать свои кофейни, чтобы поддержать производство, по итогу цех работает в плюс, новые кофейни работают в маленький плюс. Мы поняли, что это работает, и решили открыть десять кофеен.

Вертикально интегрированный бизнес позволяет импровизировать и расти на ходу. Прибыльные направления поддерживают те, что пока прибыль не приносят. Например, наш проект по производству готовой еды для кофеен, Bright Kitchen, был неправильным шагом, очень долго выходил на безубыточность. Но теперь он вполне рабочий и раз он работает, то закрывать его смысла нет. Кофейные фермы не приносят прибыль первые несколько лет, требуют массу инвестиций, их поддерживают другие направления. Но и фермы станут прибыльными, просто нужно время.

Вертикально интегрированный бизнес — это про устойчивость

«Сварщица Екатерина» — очень маленький бизнес по категориям малого и среднего предпринимательства в нашей стране. Мы буквально в этом году вышли из категории микробизнеса, и на сегодняшний момент мы хороший малый бизнес. Наша цель — остаться навсегда маленькой компанией, но быть при этом устойчивыми. И все эти интеграционные процессы связаны именно с этой целью. Вы можете быть очень большим, но стать колоссом на глиняных ногах. А можно быть очень маленьким, но чувствовать себя хорошо.

Прямой эффект в обычном бизнесе — это большой средний чек и высокая маржа. Всё это дрожжи, вы на них растёте быстро, но на дрожжах быстро растёт, как известно, то, что быстро портится. Для устойчивости нужны обратные вещи. Первая — низкая маржинальность. Если вы умеете зарабатывать на низкой маржинальности и выживать, то на высокой маржинальности вы будете царствовать. Второе — низкий чек. Все гонятся за большим средним чеком, мы же наоборот хотим, чтобы он был поменьше. И третье — это множество транзакций. Если вы умеете работать с большим количеством транзакций, то вы можете расти, и вы будете устойчивы, и даже отток клиентов можете не почувствовать. Почему начинается проблема роста у бизнеса? Увеличилось количество транзакций — люди не справляются, всё надо автоматизировать. В процессе активного роста это делать сложнее.

Сейчас у нас в оптовом направлении 500 компаний заказывают ежемесячно, на них приходится примерно 1000 заказов, каждый месяц прибавляется примерно 50 клиентов, и средний чек небольшой — порядка 27-28 тысяч. При этом оборот только по обжарке кофе — 35-36 млн р. в месяц. Мы делаем тысячу чеков, к примеру, в опте и в рознице порядка 3 тыс. чеков в месяц. Это основное ядро устойчивости — маленькие транзакции, низкая маржинальность. Цены опускать сложно, а вот поднимать легко. То есть, с большим количеством транзакций мы можем уже спокойно работать со средним чеком и маржой.

Интегрированный бизнес помогает переживать кризисы

Одно из наших направлений — кофейни. Во Floo family входят, собственно, сама кофейня Floo, кафе «Сойка напела» и сеть Tine. «Сойка» и Tine – дети бурных кризисов. У нас есть такая привычка: в любой непонятной ситуации мы начинаем что-нибудь делать. То есть, когда в стране кризис и всё рушится, мы начинаем судорожно что-то открывать. «Сойку» мы купили, когда началась пандемия. Мотивация была такая: сейчас мы все помрём, что делать?! А давай откроем кофейню! Ну и открыли. В феврале 2022 года ситуация повторилась. Все в шоке, народ валит из страны, а мы такие: опять пришло время открывать кофейню. И открыли две маленькие кофейни под брендом Tine, решили развивать новый формат. Думаю, дело в том, что лучшее лекарство от хандры — это работа.

Говорят, что кризис — это возможности, и я раньше не понимал, почему это возможности. А потом как понял! Потому что в кризис обычно все боятся. А кто боится, тот дохнет. Вот это такое правило в бизнесе. Кто не боится, тот растёт. Собственно, поэтому мы растём в два раза год к году, несмотря на кризисы.

Интегрированный бизнес помогает понять ценность команды

Когда в бизнесе много разных направлений, всегда есть место для какого-то нового. И здесь решает команда. Так мы открыли нашу «португальскую ячейку». Это началось с того, что в марте прошлого года у нас задумались об отъезде два хороших человека — Лёша, директор интернет-магазина, и Виолетта, бренд-менеджер. Они переехали в Португалию, в разные города и по разным причинам. Для нас отпустить кого-то работать на удаленку было чем-то новым, мы не очень понимали, что из этого выйдет, но доверяли этим людям. Ребята работают очень хорошо, Виолетта занимается сорсингом на удаленке, мы ей дали ростер для семплов, организовали работу. Лёша теперь что-то вроде проджект-менеджера в интернет-магазине, что-то там делает, кодит. Кстати, Виолетта три дня назад выиграла чемпионат Португалии по аэропрессу, выиграла поездку на мировой. Поехать она правда не сможет, потому что занимается оформлением ВНЖ.

Почему я про это рассказываю? Потому что еще один мотив — после денег и вообще желания заниматься производством — это люди. И всегда к росту вас подводят люди. Они что-то делают, живут, двигаются, а их возможности стимулируют вас что-то запустить. Иногда просто есть люди, с которыми вы не хотите расставаться, и вы занимаетесь новым направлением, просто потому что можете.

Интегрированный бизнес помогает развивать партнёрские отношения

Когда вы знаете особенности разных звеньев цепочки в вашей отрасли, вы понимаете проблемы ваших партнеров на всех уровнях. Например, собственные фермы помогают нам хорошо понимать, как живут фермеры, которые выращивают кофе, а собственные кофейни дают прочувствовать боли этого бизнеса. То есть, наша вертикальная интеграция позволяет нам быть ближе с нашими партнерами и заказчиками.

Мы стараемся помогать нашим клиентам, чем можем, я считаю, это обязательно нужно делать. Так у нас появилось несколько инструментов. Например, карта кофеен на нашем сайте — там можно посмотреть, где попробовать наш кофе. Карта интегрирована в личный кабинет, и она нужна скорей маленьким кофейням. Заходя на карту, вы видите, где можно попить наш кофе, там уже почти 500 кофеен. Мы проводили опрос и выяснили, что это реально помогает — примерно 10-15% новых клиентов находит их именно через эту карту.

Важно понимать момент, когда пора остановиться

Когда развиваешь вертикально интегрированный бизнес, очень важно не заиграться, а увидеть момент, когда нужно остановиться и сказать: вот это я точно делать не буду сам.Так, даже имея собственные фермы, мы не занимаемся логистикой вообще. Мы свой кофе со своих ферм продаём в Колумбии, потом здесь в России обратно покупаем. Потому что это не наш бизнес, мы для себя поняли, что логистика, все страхования перевозки, хранения — это не наше.

Посылом к интеграции должно быть несколько вещей. Самое первое — это деньги, ведь это бизнес. Второе — желание заниматься именно предметом в этой области. Так или иначе, вы будете заниматься этим очень много. Если вы просто хотите так сэкономить, то лучше не надо. Как показывает практика, вы не сэкономите, а потратите гораздо больше. Более того, вы ещё и просто потеряете часть нервной системы на то, что не хотите делать.

За 4 года я влез в разные области, и сейчас мы занимаемся тем, чем не должны. Например, я считаю, что «Сойка» стала ошибкой. Оказалось, что кафе с вином и кухней — чужеродный процесс в нашем бизнесе, который сложно вести. Сначала мы думали, что просто откроем для себя. По итогу из всех заведений в «Сойке» я бываю реже всего, потому что у меня начинает дёргаться глаз. Остальные заведения работают в комплексе. На Floo мы обкатываем новые гипотезы, потом упрощаем их и перекидываем в Tine. Лидеры продаж (салаты или ещё что-то) уходят в Tine. «Сойка» работает хорошо, туда ходят люди, дневная выручка там может быть 200 тыс. на 42 квадрата — при такой площади это нормально. Люди любят заведение. Но, с точки зрения бизнеса правильнее было бы её не открывать, чем открывать.

Также я думаю, что ошибкой было открывать кондитерский цех, наш проект Bright kitchen — этот бизнес отдельная планета. Ему уже полтора года, и только второй месяц он работает в плюс. Но я благодарен этому кондитерскому цеху, именно из-за него появились кофейни Tine. Был кризис, мы сели думать — почему цех не приносят прибыль? Понятно почему, булки — это вам не кофе: их надо возить по-другому, хранить по-другому, их надо доставлять в 6:00 утра, должна быть своя доставка, температурный режим. И хотя булки продаются, миллиона на 2 или 1,5, но этого недостаточно. Тогда мы решили продавать булки сами себе и открыть кофейни, чтобы продавать булки самим себе. Так появились Tine.

Если хотите больше подробностей, целиком выступление можно посмотреть на Ютубе:

What Is Vertical Integration?

Vertical integration is a strategy that allows a company to streamline its operations by taking direct ownership of various stages of its production process rather than relying on external contractors or suppliers.

A company may achieve vertical integration by acquiring or establishing its own suppliers, manufacturers, distributors, or retail locations rather than outsourcing them. However, vertical integration may be considered risky potential disadvantages due to the significant initial capital investment required.

How It Works

Vertical integration occurs when a company attempts to broaden its footprint across the supply chain or manufacturing process. Instead of sticking to a single point along the process, a company engages in vertical integration to become more self-reliant on other aspects of the process. For example, a manufacturing may want to directly source its own raw materials or sell directly to consumers.

Netflix, Inc. is a prime example of vertical integration. The company started as a DVD rental business before moving into online streaming of films and movies licensed from major studios. Then, Netflix executives realized they could improve their margins by producing some of their own original content like the hit shows Grace & Frankie and Stranger Things. It also produced some bombs, like 2016’s The Get Down, which reportedly cost the company $120 million.

Today, Netflix uses its distribution model to promote its original content alongside programming licensed from studios. Instead of simply relying on the content of others, Netflix performed vertical integration to become more engaged in the entertainment development process earlier.

Owning the Supply Chain

A typical company’s supply chain or sales process begins with the purchase of raw materials from a supplier and ends with the sale of the final product to the customer.

Vertical integration requires a company to take control of two or more of the steps involved in the creation and sale of a product or service. The company must buy or recreate a part of the production, distribution, or retail sales process that was previously outsourced.

Companies can vertically integrate by purchasing their suppliers to reduce manufacturing costs. They can invest in the retail end of the process by opening websites and physical stores. They can invest in warehouses and fleets of vans to control the distribution process.

All of these steps involve a substantial investment of money to set up facilities and hire additional talent and management. Vertical integration also ends up increasing the size and complexity of the company’s operations.

Types of Vertical Integration

There are a number of ways that a company can achieve vertical integration. Two of the most common are backward and forward integration.

Backward Integration

A company that chooses backward integration moves the ownership control of its products to a point earlier in the supply chain or the production process.

This form of vertical integration is aptly named as a company often strives to acquire a raw material distributor or provider towards the beginning of a supply chain. The companies towards the start of the supply chain are often specialized in their distinct step in the process (i.e. a wood distributor to a furniture manufacturer). In an attempt to streamline processes, the furniture manufacturer would try to bring the wood sourcing in-house.

Amazon.com, Inc. started as an online retailer of books that it purchased from established publishers. It still does that, but it also has become a publisher. The company eventually branched out into thousands of branded products. Then, it introduced its own private label, Amazon Basics, to sell many of them directly to consumers.

Forward Integration

A company that decides on forward integration expands by gaining control of the distribution process and sale of its finished products.

A clothing manufacturer can sell its finished products to a middleman, who then sells them in smaller batches to individual retailers. If the clothing manufacturer were to experience forward vertical integration, the manufacturer would join a retailer and be able to open its own stores. The company would aim to bring in more money per product, assuming it can operate its retail arm efficiently.

Forward integration is a less common form for vertical integration because it is often more difficult for companies to acquire other companies further along the supply chain. For example, the largest retailers at the end of the supply chain often have the greatest cashflow and purchasing power. Instead of these retailers being acquired, they often have the capital on hand to be the acquirer (an example of backward integration).

Balanced Integration

A balanced integration is a vertical integration approach in which a company aims to merge with companies both before it and after it along the supply chain. A company must be «the middleman» and manufacture a good to engage in a balanced integration, as it must both source a raw material as well as work with retailers to delivery the final product.

Consider the supply chain process for Coca-Cola where raw materials are sourced, the beverage is concocted, and bottled drinks are distributed for sale. Should Coca-Cola choose to merge with both its raw material providers as well as retailers who will sell the product, Coca-Cola is engaging in balanced integration.

Though most costly and most risky due to the diversified nature of business operations, balanced integration also poses the greatest upside as a company is more likely to have greater (if not full) control over the entire supply chain process.

Advantages and Disadvantages of Vertical Integration

Vertical integration can help a company reduce costs and improve efficiency. However, when executed poorly, vertical integration may have negative consequences on the company.

Advantages

The primary goal of vertical integration is to gain greater control over the supply chain and manufacturing process. When performed well, vertical integration may lead to lower costs, economies of scale, and a lower reliance on external parties.

Vertical integration may lead to lower transportation costs, smaller turnaround times, or simpler logistics if the entire process is managed in-house. This may also result in higher quality products as the company has direct control over the raw materials used through the manufacturing line.

Sometimes, companies are at the whim of suppliers who have market power. Through vertical integration, companies can circumnavigate external monopolies. In addition, a company may gain insights from a retailer on what goods are selling best; this information may be very useful in making manufacturing and product decisions.

Disadvantages

Companies can’t vertically integrate overnight; it is a long-term process that requires widespread buy-in. This also includes heavy upfront capital expenditure requirements to acquire the proper company, integrate new and existing systems, and ensure staff are trained across the entire manufacturing process.

By vertically integrating, companies do sacrifice a little bit of flexibility. This is because they are committing capital to a specific process or product. Instead of being able to decline purchasing from an external vendor, a company will likely have committed money that can not be easily recovered. In addition, a company may lose the opportunity to gain unique knowledge through different external vendors.

Vertical integrate may also have several social impacts. Companies may end up trying to do too much and lose focus of their ultimate goal. In addition, customers may not support the culture of a large manufacturer also interfacing directly with customers.

Vertical Integration vs. Horizontal Integration

Horizontal integration involves the acquisition of a competitor or a related business. A company may do this to eliminate a rival, improve or diversify its core business, expand into new markets, and increase its overall sales.

Vertical integration involves the acquisition of a key component of the supply chain that the company has previously contracted for. It may reduce the company’s costs and give it greater control of its products. Ultimately, it can increase the company’s profits.

While a vertical integration stretches a company along a single process, horizontal integration is a more pointed approach that causes a company to become more specific or niche within a certain market. For example, instead of engaging in all aspects of a supply chain ranging from materials sourcing, manufacturing, or retail, a company can choose to master only one of those facets by acquiring similar companies to engage in horizontal integration.

Examples of Vertical Integration

The fossil fuel industry is a case study in vertical integration. British Petroleum, ExxonMobil, and Shell all have exploration divisions that seek new sources of oil and subsidiaries that are devoted to extracting and refining it. Their transportation divisions transport the finished product. Their retail divisions operate the gas stations that deliver their product.

The merger of Live Nation and Ticketmaster in 2010 created a vertically integrated entertainment company that manages and represents artists, produces shows, and sells event tickets. The combined entity manages and owns concert venues, while also selling tickets to the events at those venues.

This is an example of forward integration from the perspective of Ticketmaster, and backward integration from the perspective of Live Nation.

The Bottom Line

Vertical integration is the business arrangement in which a company controls different stages along the supply chain. Instead of relying on external suppliers, the company strives to bring processes in-house to have better control over the production process. Though vertical integration may result in increased upfront capital outlays, the goal of vertical integration is to streamline processes for more efficient and controlled operations in the long-term.

Что такое Вертикальная интеграция?

Вертикальная интеграция – это стратегия, при которой компания владеет или контролирует своих поставщиков, дистрибьюторов или точки розничной торговли, чтобы контролировать свою стоимость или цепочку поставок. Вертикальная интеграция приносит пользу компаниям, позволяя им контролировать процессы, сокращать расходы и повышать эффективность. Однако вертикальная интеграция имеет недостатки, включая необходимость значительных капитальных вложений.

Netflix – яркий пример вертикальной интеграции.Компания начинала как бизнес по аренде DVD, а затем перешла к онлайн-потоковой передаче фильмов и фильмов, лицензированных на крупных студиях.Затем руководители Netflix поняли, что они могут улучшить свою рентабельность, создавая собственный оригинальный контент.Сегодня Netflix использует свою модель распространения для продвижения своего оригинального контента наряду с программами, лицензированными студиями.1

Понимание вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция происходит, когда компания берет на себя контроль над несколькими этапами производства, связанными с созданием продукта или услуги. Другими словами, вертикальная интеграция подразумевает закупку и привлечение части производственного или сбытового процесса внутри компании, которая ранее выполнялась на стороне. Как правило, цепочка поставок или процесс продаж компании начинается с закупки сырья у поставщика и заканчивается продажей конечного продукта покупателю.

Компании могут интегрироваться, покупая своих поставщиков, чтобы снизить производственные затраты. Они также могут инвестировать в розничную или коммерческую часть процесса, открывая физические магазины и точки для обеспечения послепродажного обслуживания. Управление процессом распределения – еще одна распространенная стратегия вертикальной интеграции, означающая, что компании контролируют складирование и доставку своих продуктов.

Типы вертикальной интеграции

Компании используют различные стратегии для контроля нескольких сегментов цепочки поставок. Два из наиболее распространенных – это прямая и обратная интеграция.