Вертикальная интеграция расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам

Предпосылки к вертикальной интеграции или аутсорсингу в деятельности компании

Вертикальная интеграция и аутсорсинг относятся к внешним стратегиям роста компании. Их применение оказывает влияние на повышение эффективности производства, снижение себестоимости производимой продукции,издержек и повышение конкурентоспособности конечного продукта. Всё это в результате приводит к увеличению доли рынка и прибыли компании.

Внешние стратегии роста предполагают приобретения, слияния или создание совместных предприятий, а также заключение партнерских отношений с самыми различными компаниями, участвующими в производстве – начиная от производителей сырья и поставщиками комплектующих до продавцов готовой продукции.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция предусматривает расширение сферы деятельности компании в рамках определенной, уже освоенной отрасли производства. Вертикальная интеграция может происходить в двух направлениях.

Вертикальная интеграция «назад» связана с поступлением сырья и услуг и таким образом затрагивает отношение с поставщиками. Она нацелена на укрепление связей с поставщиками, которые поставляют продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.

Вертикальная интеграция «вперед» расширяет ту сферу деятельности компании, которая направлена на продвижение товара на рынок и его реализаций конечному покупателю. Она защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует реализацию продукции.

Вертикальная интеграция может быть полной, когда компания стремится присутствовать во всех звеньях отраслевой цепочки ценности и для этого создает свои подразделения в каждом из них.
Частичная вертикальная интеграция предусматривает присутствие компании только в ключевых звеньях отраслевой цепочки (например, на определенных этапах производства или розничных продаж).

Вертикальная интеграция может осуществляться двумя путями – созданием собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности или поглощением фирм, действующих в этих звеньях.

Преимущества вертикальной интеграции

К преимуществам можно отнести экономию от масштабов и совмещения подразделений, снижение себестоимости производимых товаров, повышение конкурентоспособности, уменьшение зависимости от влиятельных поставщиков иили клиентов, повышение степени контроля над всей цепочкой приращения стоимости. В совокупности данные преимущества позволяют компании минимизировать зависимость от поставщиков и покупателей.

Недостатки вертикальной интеграции

В то же время вертикальная интеграция имеет ряд недостатков.
Она связывает финансы компании, т.к. из-за увеличения капиталовложений компания не может в полной мере финансировать другие сферы своей деятельности. Интеграция «вперед» и «назад» приводит к тому, что компания ориентируется только на свои возможности и источники снабжения, которые зачастую бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки. Это ведет к снижению восприимчивости компании, к изменению потребительского спроса и отрицательно сказывается на расширении ассортимента. Вертикальная интеграция затрудняет сохранение баланса мощностей, т.к. наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании и их будет гораздо труднее продать в случае спада.
Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков, что может привести к значительным расходам и повысить степень риска, присущего стратегии.

Целесообразность проведения вертикальной интеграции

Учитывая вышесказанное, нужно иметь ясное представление о том, действительно ли компании необходима вертикальная интеграция. Ее целесообразность очевидна в том случае, если в результате предполагаемых изменений компания в будущем получит конкурентные преимущества;

за счет снижения затрат повысится эффективность стратегически важных видов деятельности;
увеличится окупаемость инвестиций;
компания сможет более гибко реагировать на изменения потребительского спроса;

у компании появятся реальные возможности более эффективно управлять общими и административными издержками даже при увеличении количества звеньев цепочки ценности.

Аутсорсинг

При отсутствии этих очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна. Тогда для компании экономически и стратегически выгоднее дезинтегрировать производство на основе аутсорсинга.

Аутсорсинг (outsourcing) – это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки, которое означает передачу выполнения некоторых непрофильных или малоэффективных функций предприятия внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне.

Предпосылки для проведения аутсорсинга

Предпосылками для аутсорсинга может стать затратность или обременительность некоторых видов деятельности в случае выполнения их силами компании. Это может быть длительность обучения сотрудников, наличие особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Причинами перехода на аутсорсинг может стать сокращение прямых и косвенных затрат, которое обеспечивается за счет передачи некоторых функций производства сторонним организациям, специализирующимся в строго определенных сферах деятельности и обладающих большим опытом практической работы.

— Перевод постоянных затрат в переменные. Здесь выделяются два аспекта. За счет использования готовой инфраструктуры другой организации сокращаются накладные расходы на обеспечение деятельности собственных подразделений (например, затраты на капитальное строительство и выплату заработной платы).

— Происходит перераспределение рисков, часть которых переходит на привлеченную организацию.

— Более эффективно осуществляется выполнение производственных функций, т. к. независимо от спектра предлагаемых услуг сторонняя организация занимается своим участком работы более профессионально.

— Рациональный подход к решению проблемы, осуществленный извне, дает компании возможность проанализировать собственные методы организации работы и пересмотреть первоочередность задач и порядок их реализации с нулевой точки отсчета.
— Появляются условия для высвобождения и перераспределение ресурсов рабочего времени, усилий, основных средств, площадей, денежных средств и возможность маневрировать ими для решения более важных проблем, стоящих перед компанией.
Еще недавно аутсорсинг применялся только в производственных процессах. Но в последнее десятилетие он проник во все сферы деятельности компаний: ведение бухгалтерского учета, расчет заработной платы, кадровое делопроизводство, маркетинговые и рекламные функции, логистические операции, IT-процессы, подбор персонала. В зависимости от специфики деятельности компании, задач, количества и качества специалистов и бюджета эти функции могут быть переданы в управление, как целиком, так и частично.

Содержание аутсорсинга

Аутсорсинг включает:

— Использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.

— Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.

— Использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.

— Привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов).

— Перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.

— Извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).

— Заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза.

— Перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.

— Использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).

— Обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы.

— Кооперация.

— Применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.

— Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.

Преимущества аутсорсинга

Аутсорсинг имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести:
— Фокусирование на основном виде деятельности.

— Доступ к ресурсам и фондам, которых нет в наличии (профессиональные кадры, финансовые, информационные ресурсы, производственные фонды).
— Снижение себестоимости функций, передаваемых на аутсорсинг.
— Снижение рисков за счет коллективных инвестиций.
— Повышение качества.
— Отсутствие необходимости иметь в наличии мобилизационные активы, инвестировать во второстепенные направления деятельности.
— Минимизация зависимости от субъективных причин приостановки бизнес-процессов (болезнь сотрудников, конфликт).
— Повышение производительности труда за счет концентрации на главных направлениях и более эффективного использования живого труда.
— Доступ к новейшим технологиям.

Недостатки аутсорсинга

В то же время аутсорсинг имеет ряд недостатков:
— Потеря контроля над переданными функциями.
— Утечка информации.
— Снижение качества при недобросовестности аутсорсера.
— Появление зависимости от партнера, особенно если ему переданы важные функции или функции, связанные с оборотом денежных средств.
— Усложнение логистических процессов.
— Социальная напряженность и открытое сопротивление персонала, передаваемого на сторону.

— Возможность сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика: цены завышаются, а разница делится пополам (откат!).
— Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя.
— Угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики.
— Ограничение возможностей для обучения и роста своих специалистов.
— Использование поставщиком устаревших технологий, списывание старых основных средств.

Ведения аутсорсинга

Учитывая эти моменты, целесообразно применять аутсорсинг в случаях если:
— передаваемый вид деятельности не является конкурентно значимым, и аутсорсинг не угрожает компании потерей ключевой компетенции, возможностей и ноу-хау;
— снижается риск, связанный с изменениями рыночной ситуации или покупательских предпочтений — проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и создавая новые;
— повышается организационная гибкость и оперативность принятия решений, сокращается время разработки и выведения на рынок новых товаров;
— повышается сосредоточенность компании на основном бизнесе.

Литература и ссылки:

1. Татьяна Алешина: «Современные тенденции: аутсорсинг. Что? Кому? Зачем?»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

20

Стратегия вертикальной интеграции и конкурентное преимущество

Вертикальная
интеграция расширяет сферу деятельности
компании в данной отрасли. Фирмы могут
расширять свою деятельность по направлению
к поставщикам (назад) и/или (вперед) по
направлению к конечному пользователю
или продукту. Фирма, строящая новый
завод для производства компонентов,
которые ранее закупались у поставщиков.
несомненно, остается в той же отрасли,
что и раньше. Единственное изменение
состоит в том, что она теперь имеет два
хозяйственных подразделения на разных
стадиях отраслевой цепочки ценностей.
Аналогично, если производитель компьютеров
выбирает интеграцию «вперед»,
открывая 100 розничных магазинов, чтобы
продавать продукцию непосредственно
конечному потребителю, он остается в
бизнесе по производству компьютеров.
даже при условии расширения его сферы
деятельности в отраслевой цепочке
ценностей.

Стратегии
вертикальной интеграции могут преследовать
цель полной интеграции (участие во всех
стадиях отраслевой цепочки ценностей)
или частичной интеграции (создавая
позиции на наиболее важных этапах
отраслевой цепочки ценностей). Компания
может осуществить вертикальную
интеграцию, начиная собственные действия
в других звеньях отраслевой цепочки
ценностей или приобретая фирмы, уже
работающие в это сфере, чтобы они были
ближе к компании.

Стратегические
преимущества вертикальной интеграции

Существенной
причиной для инвестирования средств
компании в вертикальную интеграцию
является усиление ее конкурентной
позиции. Если вертикальная интеграция
не приводит к значительному снижению
издержек компании или получению
дополнительного конкурентного
преимущества, она не является стратегически
оправданной и нет смысла вкладывать в
нее средства.

Интеграция
в направлении поставщиков дает
существенные преимущества, когда они
имеют значительные прибыли (хорошее
значение показателя предельной
доходности, то есть отношение прибыли
к объему реализации), когда поставляемые
компоненты занимают основную часть в
себестоимости конечного продукта и
когда необходимые технологические
навыки легко освоить.

Вертикальная
интеграция «назад» создает
конкурентное преимущество, основанное
на дифференциации, когда компания
начинает выполнять те действия. которые
ранее были ей не свойственны, предлагая
лучшее качество конечного продукта/услуги,
улучшая уровень обслуживания клиентов
или совершенствуя характеристики
готовой продукции. Интеграция в большее
количество звеньев цепочки ценностей
может дать компании возможность
проведения дифференциации за счет
создания или усиления уже имеющихся
навыков, лучшего выполнения основных
операций или освоения стратегически
важных технологий. а также добавления
товару характеристик, которые усиливают
его значимость для покупателя.

Подобная
интеграция может также снизить зависимость
компании от поставщиков важнейших
компонентов готовой продукции или от
компаний, предоставляющих определенные
услуги. Особенно важно то, что может
быть уменьшена зависимость от крупных
компаний-поставщиков, которые при каждом
удобном случае стремятся поднять цену.
Такие способы борьбы с нестабильностью
в поставках и зависимостью от крупных
поставщиков, как увеличение запасов,
контракты с фиксированными ценами,
работа с большим количеством поставщиков.
замена стандартных товаров
товарами-субститутами, являются не
всегда привлекательными. Компании,
которые не являются приоритетными для
поставщика клиентами, могут оказаться
в ситуации ожидания поставок каждый
раз, когда поставщик столкнется с
проблемой нехватки своей продукции.
Если это будет происходить часто, то
возникнет неразбериха как в собственном
производстве, так и в работе с клиентами,
тогда интеграция «назад» может
быть хорошим стратегическим решением.

Стратегические
усилия по интеграции «вперед» имеют
те же корни. Во многих отраслях независимые
торговые агенты, оптовики и розничные
торговцы одновременно продают
конкурирующие продукты. Они не имеют
привязанности ни к одной товарной марке,
и основным их мотивом выбора «что
продавать» является получение
максимальной прибыли.

Независимость
каналов распределения может привести
к накоплению товарных запасов, частой
недогрузке производственных мощностей,
что обусловливает в конечном итоге
нестабильность производства и
невозможность получения дополнительной
экономии.

В
подобных случаях для компании может
быть выгодна интеграция «вперед»
по направлению к оптовикам и/или розничным
торговцам, в результате чего создается
сеть связанных обязательствами дилеров,
представляющих продукцию компании
конечному пользователю. Иногда даже
небольшое увеличение использования
производственных мощностей за счет
собственных продаж, сети дилеров может
значительно улучшить рентабельность
производства. В то же время в ряде случаев
интеграция «вперед» в деятельность
по распределению товаров и проведение
прямых продаж конечному пользователю
может дать снижение издержек и установление
более низких цен для покупателя за счет
устранения дорогостоящей традиционной
сети распределения.

Чем
ближе находится поставщик к деятельности
производителя, тем больше возможностей
у фирмы вырваться из данной конкурентной
среды и дифференцировать конечный
продукт за счет дизайна, обслуживания,
качества, упаковки, продвижения и т.д.
Дифференциация продукта отодвигает
фактор цены на второй план по сравнению
с другими создающими ценность факторами
и позволяет увеличить прибыль.

Стратегические
недостатки вертикальной интеграции

Во-первых,
она увеличивает капиталовложения в
отрасль, где уже работает компания.
повышая тем самым риск вместо направления
финансовых ресурсов в другие, может
быть, более доходные сферы. Вертикально
интегрированные фирмы заинтересованы
в защите своих инвестиций и стремятся
сохранить технологии и производственные
мощности, даже если они устаревают.
Полностью интегрированные фирмы имеют
тенденцию медленнее адаптироваться к
новым технологиям, чем частично
интегрированные или вообще неинтегрированные
фирмы, так как изменение технологий для
них связано со значительными затратами.
Во-вторых, интеграция «вперед»
ограничивает фирму в отношении свободы
выбора поставщиков (позднее может
оказаться. что получать сырье извне
дешевле) и потенциально результаты по
обслуживанию разнообразных запросов
получателей могут быть ниже.

В-третьих,
вертикальная интеграция приводит к
проблемам, связанным с балансировкой
мощностей на каждом этапе в цепочке
ценностей. Наиболее эффективный объем
производства в каждом звене цепочки
ценностей может не соответствовать
потребностям связанного с ним звена.
Полное соответствие в цепочке ценностей,
как правило, является исключением. Если
возможности внутренних поставок
недостаточны для производства, недостающие
компоненты должны быть куплены на
стороне. Когда возможности производства
в одном из звеньев превышают потребности
другого, излишки должны быть проданы.
И если производятся сопутствующие
товары, то также необходимо организовывать
их сбыт.

В-четвертых,
интеграция «вперед» или «назад»
требует различных навыков и деловых
способностей. Производство, оптовая и
розничная торговля — разные сферы бизнеса
с различными ключевыми факторами успеха
даже в случае, когда товары одни и те
же.

Производители
персональных компьютеров часто имеют
трудности со своевременной поставкой
последних моделей полупроводниковых
чипов по предпочтительным ценам, но
большинство из них не идут в сферу
производства полупроводников. Причина
состоит в том, что затраты на интеграцию
«назад» в этом случае могут быть
огромными, так как производство
полупроводников — достаточно сложное
производство, требующее постоянного
обновления оборудования и больших
затрат на исследования и разработки, а
освоение процесса производства может
занять достаточно много времени.

В-пятых,
вертикальная интеграция с производителями
частей и компонентов изделий может
сократить производственную гибкость
компании, увеличить время. требуемое
для разработки новых моделей и внедрения
их на рынок. Компании, которые часто
изменяют свою продукцию и постоянно
разрабатывают новые модели в соответствии
с покупательскими предпочтениями. часто
находят вертикальную интеграцию в
производство частей и компонентов
убыточно, поскольку постоянная переналадка
и переоснащение оборудования требуют
затрат и времени, плюс к этому, в случае
интегрированной компании, необходимых
дополнительных затрат по координации
действий во всех звеньях цепочки
ценностей. Большинство компаний по
производству автомобилей, несмотря на
свой большой опыт в технологии и
производстве, пришли к выводу, что они
еще лучше утвердят свои позиции в
качестве, издержках и внешнем виде
готовых изделий, покупая основную массу
составляющих и компонентов у
специализированных производителей.
Это будет выгоднее, чем проводить
интеграцию с поставщиками.

Стратегии
независимости и рассредоточения. За
последние годы некоторые вертикально
интегрированные компании стали находить
вертикальную интеграцию настолько
конкурентно незащищенной, что
адаптировались к стратегии вертикальной
дезинтеграции. Дезинтеграция
предусматривает отказ от определенных
этапов/действий в цепочке ценностей и
переход на работу с независимыми,
внешними поставщиками необходимых
товаров. Рассредоточение имеет
стратегический смысл в том случае, если:

• определенные
  действия могут быть выполнены лучше и
  даже дешевле независимыми специалистами;

• данная
  деятельность не является критически
  важной для достижения конкурентного
  преимущества фирмой и не связана с ее
  главными достоинствами, основными
  навыками или техническими ноу-хау;

• сокращается
  риск подвергнуться воздействию,
  связанному с изменением технологии
  и/или изменением предпочтений покупателей;

• ускоряются
  действия компании по совершенствованию
  организационной гибкости, сокращению
  производственного цикла, более быстрой
  разработке товаров и сокращению расходов
  на координацию;

• разрешает
  компании сосредоточиться на ее основном
  бизнесе и делать то, что она делает
  лучше всего.

Часто
многих преимуществ вертикальной
интеграции можно достичь, при этом
избежав ее недостатков, заключая
долгосрочные кооперационные соглашения
с ключевыми поставщиками.

Какое
направление и какой масштаб интеграции
выбрать, зависит от следующего:

1. способна
   ли интеграция улучшить стратегически
   важные участки работы компании в
   направлении снижения издержек или
   увеличения дифференциации;

2. как
   она влияет на капитальные затраты,
   гибкость и быстроту ответной реакции,
   административные расходы. связанные
   с необходимостью координации работы
   всех звеньев цепочки ценностей;

3. способна
   ли она создать конкурентное преимущество.

Соседние файлы в папке Страт. мен-т

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Вертикальная интеграция – это бизнес-стратегия, при которой компания контролирует несколько этапов своего производственного процесса и цепи поставок, сводя к минимуму или исключая необходимость привлечения сторонних организаций.

Определение и примеры вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция – это стратегия, которую предприятия могут использовать для снижения некоторых затрат и контроля качества продукции и услуг, которые они предоставляют. Объединяя различные этапы производственных процессов и цепи поставок в рамках собственной деятельности, компания может создать конкурентное преимущество.

В зависимости от источника информации, обычно выделяют шесть общепринятых этапов цепи поставок. Этапы, относящиеся к вертикальной интеграции – это материалы, поставщики, производство и распределение.

Одним из примеров вертикально интегрированной компании является Target, которая имеет собственные торговые марки магазинов и производственные предприятия. Она создает, распространяет и продает свою продукцию, устраняя необходимость в сторонних организациях, таких как производители, транспорт и другие логистические потребности.

Производители также могут осуществлять вертикальную интеграцию. Многие обувные и одежные компании имеют флагманский магазин, в котором продается более широкий ассортимент продукции, чем в розничной торговле. Многие из них также имеют магазины, где продаются товары прошлого сезона со скидкой.

Виды вертикальной интеграции

Существует более нескольких видов вертикальной интеграции. Все виды предполагают слияние с другой компанией, по крайней мере, на одном из четырех соответствующих этапов цепи поставок. Разница зависит от того, где компания находится в порядке цепи поставок.

Когда компания, находящаяся в начале цепи поставок, контролирует этапы, расположенные дальше по цепи, это называется интеграцией вперед. В качестве примера можно привести железодобывающие компании, которые владеют «нисходящими» видами деятельности, такими как сталелитейные заводы.

Обратная интеграция имеет место, когда предприятия в конце цепи поставок берут на себя деятельность, которая является «восходящей» от их продуктов или услуг. Netflix, компания потокового видео, которая распространяет и создает контент, является примером компании с обратной интеграцией.

Сбалансированная интеграция – это интеграция, при которой компания объединяется с другими предприятиями, пытаясь контролировать деятельность как «вверх», так и «вниз».

Плюсы и минусы вертикальной интеграции

Объяснение преимуществ

Существует пять значительных преимуществ вертикальной интеграции, которые дают компании конкурентное преимущество перед неинтегрированными конкурентами.

Вертикально интегрированная компания может избежать перебоев в поставках. Контролируя собственную цепь поставок, компания имеет больше возможностей контролировать и решать любые проблемы с поставками самостоятельно.

Компания выигрывает, избегая поставщиков, обладающих рыночной властью. Такие поставщики могут диктовать условия, цены и доступность материалов и поставок. Когда компания может обойти таких поставщиков, она может снизить затраты и предотвратить замедление производства, вызванное переговорами или другими внешними по отношению к компании факторами.

Вертикальная интеграция дает компании эффект масштаба. Крупные компании используют эффект масштаба, когда им удается снизить затраты при наращивании производства – они используют преимущества своего размера. Например, компания может снизить стоимость единицы продукции за счет оптовых закупок или перераспределения сотрудников из неудачных предприятий. Вертикально интегрированные компании сокращают накладные расходы за счет консолидации управления и рационализации процессов.

«Экономия от масштаба» – это концепция производства большего объема продукции для снижения цен. Это увеличивает предложение, снижает постоянные и переменные затраты на единицу продукции и делает продукт более привлекательным для потребителей.

Компании держат себя в курсе своих конкурентов. Розничные торговцы знают, что хорошо продается. Если компания вертикально интегрирована с розничным магазином, производственным предприятием и цепью поставок, она сможет создавать «копии товаров» самых популярных брендов. Копия товара – аналогичный продукт, но с фирменной символикой компании, маркетинговыми сообщениями и упаковкой. Это могут делать только влиятельные розничные торговцы. Именитые производители не могут позволить себе подать в суд за нарушение авторских прав, так как рискуют потерять крупный сбыт через крупного ритейлера.

Можно использовать стратегии снижения цен. Вертикально интегрированная компания может переложить экономию на потребителя. В качестве примера можно привести Best Buy, Walmart и большинство брендов продуктовых магазинов.

Объяснение недостатков

Самым большим недостатком вертикальной интеграции являются расходы. Компании должны инвестировать большой капитал в создание или покупку заводов. Затем они должны поддерживать работу заводов, чтобы сохранить эффективность и маржу прибыли.

Вертикальная интеграция снижает гибкость компании, заставляя ее следовать тенденциям в сегментах, в которые она интегрирована. Предположим, компания приобрела розничного продавца своего товара и создала магазин, в котором продавались и старые товары. Конкуренты этого ритейлера начали использовать новую технологию, которая увеличила их продажи. Теперь новой материнской компании придется приобрести эту технологию, чтобы оставаться актуальной на этом рынке.

Быстро меняющиеся технологии могут оказать серьезное влияние на интеграцию. Различные технологии на разных этапах поставок также могут затруднить и удорожить интеграцию.

Еще одна проблема – потеря фокуса. Управление успешным розничным бизнесом, например, требует иного набора навыков, чем управление прибыльным заводом. Трудно найти команду менеджеров, которые были бы хороши и в том, и в другом. Интеграция может привести к тому, что руководство будет уделять меньше внимания своей основной компетенции, а больше – вновь приобретенным активам.

Возникает проблема столкновения культур. Также маловероятно, что в какой-либо компании существует культура, которая поддерживает как розничные магазины, так и фабрики. Успешная розничная компания привлекает маркетологов и специалистов по продажам. Такой тип культуры не отвечает потребностям фабрик, и столкновение может привести к недопониманию, конфликтам и потере производительности.

Вертикальная интеграция и горизонтальная интеграция

Вертикальная интеграция предполагает приобретение или развитие одной или нескольких важных частей производственного процесса компании или цепи поставок. Например, переход Netflix от лицензирования сериалов и фильмов у крупных студий к производству собственного оригинального контента является примером вертикальной интеграции.

Горизонтальная интеграция, напротив, подразумевает приобретение конкурента или другого смежного бизнеса с целью расширения клиентской базы или снижения конкуренции. Примером горизонтальной интеграции является приобретение компанией Walt Disney Company студии Pixar Animation Studios.

Подведем итог

• Вертикальная интеграция – это бизнес-стратегия, при которой компания контролирует несколько этапов производственного процесса и цепи поставок.
• Вертикально интегрированные компании могут минимизировать или устранить необходимость полагаться на внешние организации, такие как производство и транспортировка.
• Преимущества вертикальной интеграции включают устойчивость к сбоям в цепи поставок, рыночную власть и эффект масштаба.
• К недостаткам вертикальной интеграции относятся высокие затраты, меньшая гибкость и потеря фокуса.

Часто задаваемые вопросы

В чем разница между вертикальной и горизонтальной интеграцией?

При горизонтальной интеграции компания расширяет свою клиентскую базу и ассортимент продукции, обычно за счет покупки конкурента или другого дополнительного бренда. Она призвана повысить прибыльность за счет эффекта масштаба, а не за счет расширения операционного контроля, как это происходит при вертикальной интеграции.

Кто создал вертикальную интеграцию?

Концепция вертикальной интеграции существует со времен промышленной революции. Эндрю Карнеги был одним из первых, кто широко использовал ее. Его компания Carnegie Steel контролировала железные шахты, на которых добывались стальные ресурсы, угольные шахты, обеспечивающие топливо для производства стали, железные дороги для транспортировки материалов и сами сталелитейные заводы.

Концептуально можно выделить два основных подхода к управлению цепями поставок: вертикальная и горизонтальная интеграция. Интеграция позволяет конфигурировать цепь поставок и координировать её функционирование. При вертикальной интеграции одна организация контролирует напрямую звенья цепи поставок, то есть в этом случае решения по конфигурированию цепи поставок и координации её работы принимаются из единого управляющего центра. При горизонтальной интеграции разные звенья цепи поставок принадлежат разным владельцам, и для координации работы цепи поставок организациям необходимо договариваться о том, как цепь поставок будет функционировать. Иногда при горизонтальной интеграции между предприятиями формируются партнёрские отношения, перерастающие порой в стратегические альянсы. При конфигурировании цепи поставок есть два ключевых вопроса, решение которых имеет стратегическое значение для организации. Прежде всего, это решение о том, какой диапазон звеньев цепи поставок организация контролирует – от контроля одного звена до контроля всей цепи поставок, и насколько важны контролируемые организацией звенья цепи поставок. При контроле всей цепи поставок предприятие полностью вертикально интегрировано. Контроль ключевого звена цепи поставок, в котором создаётся основная ценность продукции для конечного потребителя, позволяет организации иметь сильную позицию с точки зрения определения конфигурации и стиля работы цепи поставок. Контроль ключевого звена цепи поставок обеспечивает организации устойчивую конкурентоспособность. Второй важный для решения вопрос – какое количество связей с другими организациями целесообразно поддерживать, и какова должна быть теснота этих связей — от разовых, транзакционных, до партнёрских. Рассмотрим основные свойства, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная интеграция определяется 3 основными свойствами:

• направлением;
• степенью (размахом);
• балансом между вертикально интегрированными звеньями.

Различают 2 направления вертикальной интеграции – вперёд по цепи поставок и назад по цепи поставок.

Вертикальная интеграция вперёд по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к конечному потребителю. Такая форма вертикальной интеграции носит наступательный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

• получение той маржинальной прибыли от работы последующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
• получение доступа (при покупке следующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии;
• получение более близкого контакта с конечными потребителями.

Вертикальная интеграция назад по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к источникам поставки ресурсов. Такая форма вертикальной интеграции носит защитный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

• получение той маржинальной прибыли от работы предшествующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
• получение преимущества перед конкурентами по издержкам, поскольку для подконтрольных поставщиков можно установить более скромную норму прибыли, чем если бы они были независимы;
• защита источников поставок ключевых ресурсов от доступа к ним конкурентов;
• получение доступа (при покупке предшествующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии.

Степень (размах) вертикальной интеграции показывает, какую долю всей цепи поставок контролирует организация. Решение здесь может варьироваться от полной вертикальной интеграции до фокусировки только на одном звене цепи поставок.  Сейчас непросто найти полностью вертикально интегрированные организации. Скорее, вертикальная интеграция носит частичный характер. Как правило, вертикальная интеграция наименее вероятна в высокотехнологичных отраслях, и более вероятна в отраслях, производящих базовые продукты с долгим жизненным циклом. Можно сказать, что вертикальная интеграция скорее подходит для экономичных цепей поставок, чем для манёвренных.

Баланс между вертикально интегрированными звеньями показывает, в какой мере самодостаточна вертикально интегрированная организация. Он определяется двумя параметрами:

• доля производственной мощности «внутреннего» поставщика, предназначенная для обслуживания следующих звеньев во «внутренней» цепи поставок;
• доля потребности «внутреннего» покупателя, покрываемая производственной мощностью предыдущего «внутреннего» звена цепи поставок.

Вертикальная интеграция сопряжена как с позитивными, так и с негативными эффектами.

Позитивные свойства вертикальной интеграции:

• обеспечение надёжного источника поставок, ведь организация полностью контролирует поставляющее звено;
• помогает снижать транзакционные издержки, поскольку в вертикально интегрированной организации есть возможность более эффективно «сопрячь» соседние звенья цепи поставок с технологической и с управленческой точки зрения;
• даёт возможность накопить и повсеместно использовать лучший опыт в управлении цепями поставок;
• может помочь в совершенствовании качества продукции в силу более тесной координации звеньев цепи поставок между собой;
• защита от попадания ключевых знаний об операционных процессах в руки имеющихся или потенциальных конкурентов;
• помогает лучше понимать другие звенья в цепи поставок и использовать это понимание во благо организации.

Негативные свойства вертикальной интеграции:

• создание внутренней монополии и потеря стимула к совершенствованию и выживанию на рынке;
• трудно конкурировать по издержкам со специализированными предприятиями, обслуживающими другие цепи поставок, поскольку объёмы производства «внутреннего» поставщика уступают объёмам производства специализированного предприятия (слабый эффект от «экономии на масштабе»);
• потеря гибкости при конфигурировании цепи поставок в силу трудности переключения на других контрагентов, кроме того, имеет место значительная доля постоянных расходов в себестоимости, вызванная немобильными ресурсами, и больший риск при падении спроса на продукцию;
• затруднительно использовать инновации, если они созданы за пределами внутренней цепи поставок; при попытке приобретать инновационные компоненты организация оставляет без работы «внутренних» поставщиков – при отказе от инноваций в пользу поставок от «внутренних» поставщиков организация отстаёт в технологическом и управленческом развитии; кроме того, имеет место инерция вследствие крупных инвестиций в технологии производства и управления;
• потеря фокуса на ключевой деятельности организации, то есть на том звене цепи поставок, где организация обладает наибольшей конкурентоспособностью.

Позитивные свойства горизонтальной интеграции:

• конкуренция между поставщиками позволяет выбрать каждый раз лучший вариант;
• поставщики могут использовать эффект «экономии на масштабе», предоставляя организации более привлекательные по цене ресурсы;
• есть гибкость в использовании различных источников поставки, можно как использовать несколько источников поставки одновременно, так и переключаться между ними;
• возможность использовать инновационные продукты и услуги, откуда бы они ни исходили;
• концентрация организации на своих ключевых возможностях.

Негативные свойства горизонтальной интеграции:

• необходимость работы с неопределённостью во взаимоотношениях «поставщик – клиент», то есть необходимость оценки всех условий поставки и всех связанных с этим рисков (качества, дисциплины поставок, финансовых рисков), особенно для ключевых потребляемых организацией ресурсов. Причём неопределённость может быть как относительно поставщиков и их продукции, так и относительно качества описания потребностей самой организации;
• высокие издержки организации снабжения, поскольку процесс закупки каждый раз проходит полный жизненный цикл, начиная с описания потребности и поиска поставщиков;
• стратегический риск усиления сильного поставщика и потери собственного влияния в цепи поставок – если в результате конкурсного отбора один из поставщиков каждый раз выигрывает, и организация начинает от него сильно зависеть, это может привести к перераспределению власти в цепи поставок. Выбор вида интеграции в цепи поставок зависит от ряда факторов.

Рассмотрим 4 ситуации, для каждой из которых есть свои особенности при выборе вида взаимоотношений с контрагентом – вертикальная интеграция или же горизонтальная интеграция (в форме партнёрства или же с использованием чисто рыночных механизмов выбора контрагента).

1. Множество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация характерна для «стандартных» продуктов и услуг, не требующих специальных компетенций и ноу-хау. В этом случае нет причин ни для вертикальной интеграции, ни для построения долгосрочных партнёрских отношений с контрагентами.
2. Малое количество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация встречается, когда поставщик располагает специальной компетенцией, причем специфические свойства его продукции или услуг критически важны для конкурентоспособности продукции предприятия. Переход на поставки от другого поставщика сопряжён с серьёзными затратами на изменение конструктива или технологии производства продукции. В этом случае логично обратить внимание на формирование долгосрочных отношений с поставщиком – либо в форме партнёрства, либо в форме вертикальной интеграции.
3. Множество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Здесь предприятие имеет дело с внешней неопределённостью, то есть неопределённостью относительно поставщиков. По причине высоких издержек смены поставщика предприятию важно первый раз сделать правильный выбор, тщательно изучив возможные альтернативы. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.
4. Малое количество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Смена поставщика с технической и экономической точки зрения вроде бы несложна. Однако выбор нового поставщика взамен старого можно выполнить весьма ограниченное количество раз. После того, как предприятие «перебрало» всех возможных поставщиков и пошло на второй круг, ему становится трудно получить от поставщиков хорошие условия поставки – репутация не позволяет. Как правило, на рынках с ограниченным кругом поставщиков они друг друга хорошо знают и общаются друг с другом, несмотря на конкуренцию между собой. Так что есть внутренняя неопределённость на предприятии, связанная с первым выбором поставщика. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция может иметь различные формы – от весьма ограниченной до весьма развитой.

Если предприятие практикует чисто рыночный подход к выбору поставщика и ориентируется только на текущие показатели потенциальных поставщиков при их выборе, не собираясь выстраивать сколько-нибудь продолжительные взаимоотношения с поставщиками, горизонтальная интеграция осуществляется только на оперативной и частично среднесрочной перспективе. То есть поставщикам не даётся никаких гарантий продолжения сотрудничества в будущем.

Если предприятие принимает решение о развитии партнёрских отношений с тем или иным контрагентом, горизонтальная интеграция приобретает стратегический характер. В этом случае стороны договариваются рассматривать сотрудничество в долгосрочной перспективе и воздерживаться от смены контрагента. При партнёрских отношениях встречается развитие поставщиков, когда одно предприятие в цепи поставок помогает в совершенствовании другому предприятию, поскольку улучшение работы поставщика прямо ведёт к улучшению работы его клиента.

Партнёрские отношения означают:

• доверие к контрагенту – это едва ли не главное условие;
• долговременные ожидания от сотрудничества, планирование взаимодействия на долгосрочную перспективу; совместные успехи и неудачи;
• совместное совершенствование работы, обмен информацией о возможностях улучшений;
• множественные точки контакта между сотрудниками организаций (инженеры с инженерами, логисты с логистами, руководство с руководством, и т.д.).

Партнёрские отношения подразумевают:

• отказ от альтернативных контрагентов в пользу совершенствования взаимодействия с партнёром;
• информационная прозрачность – обмен важной информацией различного характера для снабжения ею бизнес-процессов обеих организаций;
• скоординированные технологии и поддерживающие их основные фонды; совместная координация действий, в том числе совместное планирование на различных уровнях – от скоординированных стратегических планов до координации на уровне оперативного планирования;
• совместное решение проблем различного вида, в том числе пори помощи формирования совместных рабочих групп по их решению.

На страницу Теория логистики