Верно ли утверждение в бизнесе управлении есть правильные решения

Тема: Ответы на итоговый тест по управленческому решению

Раздел: Бесплатные рефераты по управленческим решениям

ТЕСТЫ по дисциплине «Управленческие решения»

Тема 1. Сущность и роль решений в процессе управления.

1. Наиболее удачное определение управленческого решения — это:

a) инструмент управленческой деятельности;

b) продукт управленческой деятельности;

c) выбранный (утвержденный) вариант управленческих действий

d) форма воздействия субъекта на объект;

e) управленческий документ.

Ответ: с

2. Юридиче свойство управленческого решения – это:

a) целенаправленность;

b) правомерность;

c) плановость;

d) коллегиальность.

Ответ: b

3. Организационны свойства управленч решения — это:

a) плановость;

b) последовательность;

c) целенаправленность;

d) правомерность.

Ответ: a, c

4. Технологическое свойство управленч решения — это:

a) комплексность;

b) стадийность;

c) целенаправленность;

d) актуальность.

Ответ: b

5. Системное свойство управленческого решения — это:

a) коллегиальность;

b) плановость;

c) комплексность;

d) актуальность.

Ответ: с

6. Проблемное «свойство управленч решения» — это:

a) срочность;

b) плановость;

c) актуальность;

d) последовательность разработки.

Ответ: с

7. Юридическое стимулирующее свойство управленческого решения — это:

a) стадийность;

b) правомерность;

c) мотивационность;

d) коллегиальность.

Ответ: b

8. Правильная (логическая) последовательность реализации элементов управленческого процесса — это:

a) управленческие действия;

b) управленческая ситуация;

c) управленческое решение;

d) управленческие функции.

Ответ: b, c, d, a

9. Базовая управленческая категория — это:

a) управленческая функция;

b) проблемная ситуация;

c) управленческое решение;

d) управленческие действия;

e) управленческая цель.

Ответ: с

10. Установите соответствие элементов процесса принятия решения и его аспектов; элементы:

a) анализ, преобразование сведений (данных) о ситуации;

b) логические мыслительные операции;

c) выбор методов разработки решения;

d) нормативно-правовое обеспечение решения;

аспекты:

1) юридический;

2) информационный;

3) психологический;

4) организационный.

Ответ: а2; b3; c4; d1

11. Отличительные по содержанию характеристики управленч решений в организациях и в частной жизни — это:

a) цели;

b) проблемы;

c) разделение труда;

d) профессионализм;

e) актуальность.

Ответ: a, b, c, d

12. Общие характеристики управленческих решений в организациях и частной жизни — это:

a) актуальность;

b) влияние на интересы субъекта разработки;

c) влияние на интересы коллектива работников;

d) разделение труда.

Ответ: а

13. Управленческое решение – это конечный продукт управленческой деятельности? Ответ: Нет

14. Управленческое решение – это промежуточный продукт управленческой деятельности? Ответ: Да

15. Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса … Ответ: управления

16. Управленческое решение – это инструмент … субъекта на объект Ответ: воздействия

17. Две наиболее близкие по содержанию управленческие категории – это:

a) цели; b) функции;

c) действия;

d) проблемы;

e) решения.

Ответ: b, c.

18. Управленческое решение – это выбор альтернативы…….Ответ: действий

Тема 2. Классификация управленческих решений.

1. Классификация решений – это:

a) ранжирование решений;

b) оценка качества решений;

c) группировка решений по каким-либо признакам;

d) структуризация решений.

Ответ: с

2. Классификация решений имеет значение для:

a) оценки качества решений;

b) определения состава исполнителей решений;

c) анализа содержания решений;

d) выявления общих (сходных) и отличительных свойств.

Ответ: b, d

3. Группа решений, выделенная по временному признаку — это:

a) стратегические и тактические;

b) индивидуальные и коллегиальные;

c) долгосрочные и краткосрочные;

d) глобальные и локальные.

Ответ: с

4. Группа решений, выделенная по информ признаку — это:

a) документированные и недокументированные;

b) долгосрочные и краткосрочные;

c) детерминированные и вероятностные;

d) однокритериальные и многокритериальные.

Ответ: с

5. Группа решений, выделенная по способу их фиксации — это:

a) формализованные и неформализованные;

b) корректируемые и некорректируемые;

c) документированные и недокументированные;

d) стратегические и тактические.

Ответ: с

6. Группа решений, выделенная по характеру прогнозируемых последствий — это:

a) традиционные нетипичные;

b) корректируемые и некорректируемые;

c) индивидуальные и коллегиальные;

d) глобальные и локальные.

Ответ: b

7. Группа решений, выделен по сфере воздействия это:

a) стратегические и тактические;

b) глобальны и локальные;

c) формализованные и неформализованные;

d) однокритериальные и многокритериальные.

Ответ: b

8. Группа решений, выделенная по форме принятия их – это:

a) долгосрочные и краткосрочные;

b) стратегические и тактические;

c) индивидуальные и коллегиальные;

d) глобальные и локальные.

Ответ: с

9. Группа решений, выделен по значимости цели — это:

a) детерминированные и вероятностные;

b) стратегические и тактические;

c) формализованные и неформализованные;

d) традиционные и нетипичные.

Ответ: b

10. Группа решений, выделенная по степени повторяемости проблемы — это:

a) детерминированные и вероятностные;

b) глобальные и локальные;

c) традиционные и нетипичные;

d) долгосрочные и краткосрочные.

Ответ: с

11. Группа решений, выдел по содержанию проблемы — это:

a) традиционные и нетипичные;

b) экономические и научно-технические;

c) формализованные и неформализованные;

d) детерминированные и вероятностные.

Ответ: b

12. Вероятностные решения – это решения, принятые в условиях:

a) конкуренции;

b) риска;

c) спада производства;

d) неопределенности.

Ответ: b, d

13. Детерминированные решения – это решения, принятые в условиях:

a) риска;

b) стабилизации производства;

c) определенности;

d) конкуренции.

Ответ: с

14. Группа решений, выделенная по методам их разработки — это:

a) глобальные и локальные;

b) формализованные и неформализованные;

c) индивидуальные и коллегиальные;

d) однокритериальные и многокритериальные.

Ответ: b

15. Установите соответствие классификационных признаков и классификационных групп решений; признаки:

a) временной;

b) содержание проблем;

c) характер информации;

d) значимость цели;

группы:

1) детерминированные и вероятностные;

2) стратегические и тактические;

3) экономические и социальные;

4) среднесрочные и краткосрочные.

Ответ: a4, b3, c1, d2

16. Классификация решений – это инструмент управления их реализацией?Ответ: Да

17. Долгосрочные и стратегические решения – это идентичные понятия?Ответ: Нет

18. Форма принятия решений влияет на их качество?

Ответ: Да

19. Укажите соответствие классификационных признаков и классификационных групп решения, признаки:

a) способ фиксации;

b) метод разработки;

c) форма принятия;

d) сфера действия.

группы:

1) локальные и глобальные;

2) формализованные и неформализованные;

3) документированные и недокументированные;

4) индивидуальные и коллективные

Ответ: a3, b2, c4, d1.

20. Признак разделения решений на одноуровневые и многоуровневые — это:

a) способ фиксации;

b) характер проблемы;

c) количество критериев;

d) глубина воздействия.

Ответ: d.

Тема 3. Понятие и факторы качества управленческих решений.

1. Где формируется качество решения?

a) на стадии реализации;

b) на стадии разработки;

c) на всех стадиях;

d) на стадии утверждения.

Ответ: b

2. Где формируется эффективность решения?

a) на стадии утверждения;

b) на стадии реализации;

c) на стадии разработки;

d) на всех стадиях.

Ответ: b, c

3. Факторы научной обоснованности решения — это:

a) количество участников разработки решения;

b) полнота анализа проблемной ситуации;

c) ответственность исполнителей;

d) глубина анализа ситуации;

e) методы анализа.

Ответ: b, d, e

4. Факторы своевременности решения — это:

a) мотивация разработчиков решения;

b) форма разработки решения;

c) методы разработки решения;

d) контроль выполнения решения.

Ответ: а, b, c

5. Факторы реальности решения — это:

a) наличие финансовых ресурсов;

b) сложность ситуации;

c) наличие материальных ресурсов;

d) мотивация исполнения.

Ответ: а, с

6. Признаки непротиворечивости решения — это:

a) количество участников разработки решения;

b) соответствие целям организации;

c) обеспеченность ресурсами;

d) соответствие ранее принятым решениям.

Ответ: b, d

7. Факторы непротиворечивости решения — это:

a) ориентация разработки на цели организации;

b) форма разработки решения;

c) учет содержания ранее принятых решений;

d) методы разработки решения.

Ответ: а, c

8. Факторы адаптивности решения — это:

a) интервальный характер параметров решения;

b) ответственность исполнителей решения;

c) регулируемость исполнения решения;

d) состав разработчиков решения;

e) изменчивость целей организации.

Ответ: а, b, е

9. Признаки адаптивности решения — это:

a) интервальная форма параметров решения;

b) контроль исполнения решения;

c) корректируемость решения;

d) динамика внешней среды.

Ответ: а, c

10. Признаки научной обоснованности решений — это:

a) наличие моделей, расчетов в обосновании решений;

b) ответственность за исполнение решений;

c) сроки разработки решений;

d) методы разработки решений;

e) сроки выполнения решения.

Ответ: а, d

11. Признаки реальности решения — это:

a) превышение ресурсов организации ресурсоемкости решения;

b) интервальная форма параметров решения;

c) многовариантность решения;

d) превышение плановых сроков реализации фактических.

Ответ: а, d

12. Признаки своевременности решения — это:

a) ресурсообеспеченность решения;

b) превентивность разработки;

c) многовариантность решения;

d) превышение жизненного цикла проблемной ситуации периода разработки и утверждения решения.

Ответ: b, d

13. Установите соответствие факторов и параметров качества решений;

факторы:

a) обеспеченность реализации ресурсами;

b) квалификация разработчиков;

c) форма разработки решения;

d) мотивация исполнения решения;

e) ориентация на цели организации;

параметры качества:

1) научная обоснованность;

2) реальность;

3) своевременность;

4) непротиворечивость.

Ответ: a2; b1; c1,3; d1,3; e4

14. Факторы оптимальности решений — это:

a) многовариантность;

b) количество участников разработки;

c) методы разработки;

d) контроль выполнения.

Ответ: а, с

15. Признаки оптимальности решений — это:

a) продолжительность разработки решения;

b) заданные сроки реализации;

c) соответствие целям организации;

d) срок утверждения.

Ответ: b, c

16. Факторы и признаки качества решения – это идентичные понятия?

— Да;

— Нет.

Ответ: Нет

17. Ресурсоемкость – это качественный параметр решения?

— Да;

— Нет.

Ответ: Да

18. Методы разработки – это факторы качества решения?

— Да;

— Нет.

Ответ: Да

19. Виды непротиворечивости управленческого решения — это:

a) целевая;

b) временная;

c) ресурсная;

d) пространственная.

Ответ: b, d.

20. Два наиболее близкие по содержанию параметра качества решения — это:

a) адаптивность;

b) экономичность;

c) непротиворечивость;

d) ресурсоемкость;

e) своевременность.

Ответ: b, d.

Тема 4. Психологические феномены принятия решения.

1. Психологические феномены оказывают на принятие решений:

a) только положительное влияние;

b) только отрицательное влияние;

c) нейтральное;

d) или положительное или отрицательное;

e) и положительное и отрицательное одновременно.

Ответ: d

2. Причинами возникновения психологических феноменов могут быть:

a) характер проблемы;

b) условия разработки, утверждения решения;

c) сроки разработки;

d) особенности психики человека.

Ответ: b, d

3. Психологический феномен Ф.Ирвана состоит:

a) в стремлении уклониться от ответственности;

b) в завышении значимости желаемого результата;

c) в ложном согласии;

d) в завышении вероятности желаемого результата.

Ответ: b, d

4. Феномен «позитивного сдвига» состоит:

a) в стремлении выбрать «любимое» решение;

b) в большей рискованности групповых решений относительно индивидуальных;

c) в сближении мнений членов группы;

d) в поляризации мнений.

Ответ: b

5. Феномен «излюбленной альтернативы» есть следствие:

a) групповой формы принятия решений;

b) стереотипного мышления руководителя;

c) индивидуальной формы принятия решений;

d) низкой квалификацией выбирающего решение.

Ответ: b

6. Феномен «аналитического паралича» – это:

a) занижение роли анализа в разработке решения;

b) превращение сбора и анализа информации в самоцель;

c) неполнота информации;

d) завышение роли анализа.

Ответ: b

7. Феномен различной направленности динамики индивидуальных мнений в групповой дискуссии проявляется:

a) в различном характере аргументов одинаковых точек зрения;

b) в поляризации мнений;

c) в различной скорости генерации идей;

d) в сближении мнений.

Ответ: b, d

8. Эффект состава группы проявляется:

a) в открытом давлении на членов группы;

b) в зависимости результатов принятых решений от количества участников группы;

c) в поляризации мнений;

d) в зависимости результатов принятия решений от степени однородности группы;

e) в полном согласии.

Ответ: b, d

9. Преимущества индивидуальной формы принятия решений относительно групповой проявляются:

a) в большей возможности решать сложные проблемы;

b) в меньших затратах времени;

c) в большей обоснованности решений;

d) в большей возможности реализовать свой потенциал.

Ответ: b, d

10. Преимущества групповой формы принятия решений проявляются:

a) в возможности использовать «синергетический эффект»;

b) в объективизации принятия решений;

c) в демократизации принятия решений;

d) в повышении ответственности.

Ответ: a, b, c

11. Иерархические группы отличаются от паритетных:

a) количеством участников группы;

b) наличием механизма управления;

c) уровнем квалификации членов группы;

d) наличием лидерства в группе.

Ответ: b, d

12. Установите соответствие феноменов и особенностей поведения участников принятия решений;

феномены:

a) деформации мышления;

b) избегания лидерства;

c) ложного согласия;

d) демонстративного несогласия;

особенности поведения:

1) самоцензура членов группы;

2) стремление индивидуализировать свое мнение без достаточной аргументации;

3) стремление руководителя снизить свое участие в выработке решения;

4) стремление присоединиться к мнению большинства группы.

Ответ: a1, b3, c4, d2

13. Признаки авторитарного стиля принятия решений — это:

a) индивидуальные консультации;

b) ознакомление всех подчиненных с характером проблемы;

c) самостоятельное принятие решений с использованием полученной консультации;

d) групповые консультации.

Ответ: c

14. Установите последовательность стилей руководства, отражающую усиление демократизма принятия решений:

a) стиль полного участия;

b) авторитарный;

c) индивидуально-консультационный;

d) консультационно-групповой.

Ответ: b, c, d. a

15. Установите соответствие стилей руководства и форм взаимоотношений руководителя с подчиненными;

стили руководства:

a) авторитарный;

b) индивидуально-консультационный;

c) консультационно-групповой;

d) демократический (полного участия);

формы взаимоотношений:

1) игнорирование мнения подчиненных;

2) предоставление подчиненными руководителю информации;

3) утверждение решения, выработанного подчиненными;

4) групповые консультации;

5) индивидуальные консультации.

Ответ: a1,2; b5; c4; d3

16. Психологические феномены необходимо учитывать в процессе принятия решений? Ответ: Да

17. Групповая форма принятия решения имеет недостатки?

Ответ: Да

18. Степень мотивации подчиненных – это критерий выбора стиля руководства? Ответ: Да

19. Факторы (критерии) выбора стиля принятия решений — :

a) сложность проблемы;

b) квалификация и опыт руководителя;

c) информационная обеспеченность;

d) целевая направленность.

Ответ: a, b, c.

20. Причинами феномена «ложного согласия» могут быть:

a) невысокая компетентность;

b) коммуникабельность;

c) конформизм;

d) активность.

Ответ: a, c.

Тема 5. Процесс принятия решений и его структура.

1. Элементы технологии принятия решений — это:

a) психологические феномены;

b) методы разработки;

c) стили управления;

d) последовательность стадий разработки;

e) дерево целей.

Ответ: b, d, e

2. Управленческие действия, выполненные на стадии анализа ситуации — это:

a) формулировка проблемы;

b) сбор информации;

c) сопоставление вариантов решения;

d) сравнение фактических параметров организации с плановыми.

e) дерево целей.

Ответ: b, d

3. Управленческие действия, выполняемые на стадии идентификации проблемы — это:

a) определение сроков выполнения решения;

b) выявление несоответствия между желаемым и фактическим состоянием организации;

c) определение состава исполнителей решения;

d) количественная характеристика резкого ухудшения динамики показателей организации.

Ответ: d

4. Действия, выполняемые на стадии управления реализацией решения — это:

a) сбор информации;

b) распределение обязанностей между исполнителями;

c) сравнение фактических результатов решения с запланированными;

d) распределение ресурсов по срокам выполнения решения.

Ответ: b, d

5. Действия, выполняемые на стадии оценки результатов решения — это:

a) определение показателей для сравнения альтернативных вариантов;

b) сравнение фактических сроков реализации решения с запланированными;

c) мотивация исполнителей решения;

d) определение фактич объема израсходован ресурсов.

Ответ: b, d

6. Действия, выполняемые на стадии согласов-ия решения — это:

a) разработка механизма стимулирования выполнения решения;

b) ознакомление работников с принятым решением;

c) выявление отклонений в процессе выполнения решения;

d) выявление мнения работников о возможных способах решения проблемы.

Ответ: b, d

7. Действия, выполняемые на стадии контроля — это:

a) мониторинговые;

b) определение сроков реализации решения;

c) определение промежуточных результатов выполнения решения;

d) определение конечны рез-тов выполнения решения.

Ответ: а, с

8. Действия, выполн. на стадии выбора решения — это:

a) выявление вероятности «размеров» риска вариантов решения;

b) структуризация проблемы;

c) сопоставление ресурсоемкости вариантов решения;

d) сбор информации.

Ответ: а, с

9. Установите правильную последовательность стадий принятия решений:

a) контроль реализации решений;

b) управление реализацией решений;

c) выбор альтернативы;

d) оценка результатов решения;

e) согласование решения.

Ответ: c, e, b, a, d

10. Установите правильную последовательность стадий японской модели принятия решений:

a) передача документа «рингисё» с нижестоящих уровней вышестоящим;

b) идентификация проблемы;

c) ознакомление с документом «рингисё» работников нижнего уровня организации;

d) разработка документа «рингесё»;

e) ознакомление с документом «рингесё» высшего руководства организации.

Ответ: b, d, c, a, e

11. Преимущества японской модели принятия решений — это:

a) оперативность разработки;

b) оперативность реализации;

c) персонификация ответственности;

d) обоснованность решения;

Ответ: b, d

12. Особенности японской модели приятия решений — это:

a) индивидуализация принятия решений;

b) распыление ответственности;

c) групповая форма принятия решений;

d) отсутствие обособленной стадии согласования;

e) короткие сроки разработки.

Ответ: b, c, d

13. Возможные недостатки японской модели принятия решений — это:

a) длительный период разработки решения;

b) демократизация принятия решений;

c) бюрократизация принятия решений;

d) согласование решения в процессе его разработки.

Ответ: а, с

14. Установите соответствие действий и стадий принятия решений; действия:

a) сбор информации;

b) выявление мнения работников о вариантах решения;

c) распределение обязанностей между исполнителями;

d) определение промежуточных результатов решения;

стадии:

1) контроль;

2) аналитическая;

3) согласование;

4) управление реализацией.

Ответ: a2, b3, c4, d1

15. Стадийность процесса принятия решений – это технологический элемент?Ответ: Да.

16. Японскую модель, возможно применить в российских организациях?Ответ: Нет

17. Японская модель имеет преимущества?Ответ: Да

18. Японская модель имеет недостатки?Ответ: Да

19. Установите правильную последовательность стадий принятия решений:

a) утверждение;

b) анализ ситуации;

c) выбор критериев;

d) идентификация проблемы;

e) организация выполнения;

f) выбор альтернативы

Ответ: b, d, c, f, a, e.

20. Укажите соответствие этапов и стадий принятия решения; этапы:

a) разработка решения;

b) утверждение;

c) реализация.

стадии:

1) согласование;

2) контроль выполнения;

3) идентификация проблемы;

4) оценка результатов;

5) анализ ситуации;

6) выбор критериев.

Ответ: а3, а5, а6, b1, c2, c4.

Тема 6. Аппарат управления в процессе принятия решений.

1. Функциональная структура управления препятствует:

a) факторному анализу состояния организации;

b) рациональному использованию ресурсов;

c) оперативному принятию решений;

d) согласованному принятию решений.

Ответ: c, d

2. Аппарат управления – это:

a) объект управления организации;

b) группа органов, обеспечивающих разработку, реализацию решений;

c) субъект управления организацией;

d) юридическое лицо;

e) физическое лицо.

Ответ: b, c

3. Главная функция аппарат управления — это:

a) учетная;

b) контрольная;

c) принятие решений;

d) стимулирующая.

Ответ: c

4. Функциональная структура управления не соответствует:

a) производственной структуре организации;

b) целевому управлению;

c) рыночным принципам хозяйствования;

d) организации сбытовой деятельности предприятия.

Ответ: b

5. Характер целей аппарата управления ориентированного на принятие решений — это:

a) развитие нововведений;

b) изучение рыночной конъюнктуры;

c) поддержание стабильности;

d) оптимизация вертикальных связей.

Ответ: а

6. Характер целей аппарата управления классических структур — это:

a) поддержание стабильности;

b) оптимизация горизонтальных связей;

c) развитие нововведений;

d) оптимизация вертикальных связей.

Ответ: a, d

7. Признаки невысокой степени самостоятельности нижних уровней организации — это:

a) обязательность информирования высших уровней управления организации о решениях;

b) необходимость предварительного согласования с высшими уровнями;

c) периодический контроль со стороны высших органов;

d) самостоятельность принятия решений.

Ответ: b

8. Признаки высокой самостоятельности нижних органов управления организации — это:

a) необходимость предварительного согласования;

b) периодический контроль со стороны высших органов;

c) обязательность информирования высших органов;

d) самостоятельное принятие решения.

Ответ: b, d

9. Признаки средней самостоятельности нижних уровней управления организации — это:

a) необходимость предварительного согласования с высшим уровнем о решении;

b) обязательность информирования высшего уровня о решении;

c) периодический контроль со стороны высшего уровня;

d) самостоятельное принятие решения.

Ответ: b

10. Сложность создания центров принятия решений определяется:

a) трудностью формирования руководства центров;

b) необходимостью распределения ресурсов;

c) необходимостью распределения полномочий и ответственности;

d) формированием взаимоотношений центров по вертикали и горизонтали.

Ответ: b, c, d

11. Экономические аспекты принятия решений — это:

a) правовое обеспечение принятия решений;

b) ресурсное обеспечение принятия решений;

c) организационное обеспечение принятия решений;

d) материальная мотивация выполнения решения.

Ответ: b, d

12. Социальный аспект принятия решений — это:

a) ресурсное обеспечение принятия решений;

b) моральная мотивация выполнения решений;

c) демократизация принятия решений;

d) материальная мотивация принятия решений.

Ответ: b, c

13. Аппарат управления – это звено организационной структуры?Ответ: Да

14. Центр принятия решений и аппарат управления организацией – это идентичные понятия?Ответ: Нет.

15. Установите соответствие степеней и признаков самостоятельности нижних уровней организации;

степени самостоятельности:

a) невысокая;

b) средняя;

c) высокая;

признаки:

1) периодический контроль со стороны высших уровней;

2) предварительное согласование с высшим уровнем;

3) обязательность информирования высшего уровня о решении;

4) самостоятельное принятие решения.

Ответ: a2; b3; c4,1

16. Максимально возможные значения коэффициента децентрализации решений — это:

a) 0,5;

b) 1;

c) 0,8;

d) 2;

e) 2,5.

Ответ: b

17. Возможное минимальное значение коэффициента децентрализации решения — это:

a) 1; b) 2; c) 0; d)0,5;

Ответ: с.

18. Необходимость создания центров принятия решений определяется:

a) ростом масштабов организаций;

b) комплексностью проблем;

c) обострением конкуренции;

d) интеграционными процессами.

Ответ: b.

Тема 7. Методы моделирования и оптимизации решений.

1. Установите правильную последовательность стадий моделирования решений:

a) построение математической модели;

b) формирование дела моделирования;

c) определение состава факторов влияющих на ситуацию;

d) определение степени влияния факторов на ситуацию;

e) корректировка, обновление модели;

f) проверка адекватности модели и найденного решения.

Ответ:b, c, d, a, f, e.

2. Наиболее распространенные методы разработки, оптимизации решений — это:

a) статистический анализ;

b) методы моделирования;

c) агрегирование и декомпозиция;

d) методы экспертных оценок.

Ответ: b, d

3. Ситуация для управления которой необходимо использовать модели теории игр — это:

a) образование очередей на остановках транспорта;

b) установление демпинговых цен конкурентами;

c) дефицит комплектующих изделий в организации;

d) изменение конкурентами характеристик продаваемой продукции.

Ответ: b, d

4. Ситуация для управления которой необходимо использовать модели управления запасами — это:

a) превышение фактического объема готовой продукции на складе нормативного уровня;

b) установление конкурентами депинговых цен;

c) несоответствие количества телефонных линий и спроса на услуги телефонной связи;

d) необходимость оптимизации структуры производственной программы, при заданном объеме ресурсов.

Ответ: а.

5. Ситуация для управления которой необходимо применить модель теории очередей — это:

a) нарушение договорных обязательств поставщика и покупателя;

b) недостаток операционистов в банке;

c) чрезмерные запасы готовой продукции на складе;

d) ухудшение рыночной конъюнктуры.

Ответ: b.

6. Ситуация для управления которой необходимо применить модель линейного программирования — это:

a) совершенствование рекламы конкурентами;

b) необходимость оптимизации структуры посевных площадей агрофирмы;

c) чрезмерный объем денежной наличности в банке;

d) установление монопольно высоких цен конкурентами.

Ответ: b.

7. Установите соответствие ситуации и методов их моделирования;

ситуации:

a) дефицит лекарств в больнице;

b) монополизация на рынке конкурентов;

c) необходимость оптимизации производственной программы при заданном объеме ресурсов;

d) дефицит продавцов в магазине;

методы:

1. модели теории игр;

2. модели теории очередей;

3. модели управления запасами;

4. модели линейного программирования.

Ответ: a3, b1, c4, d2.

8. Модели теории игр используются для управления ситуациями, возникающими в условиях……….. экономики.

Ответ: рыночной.

9. Модели теории игр первоначально использовались в ………. сфере. Ответ: военной.

10. Модели линейного программирования применяются для оптимизации распределения ……… ресурсов.

Ответ: дефицитных.

11. Модели математической статистики применяются при ………. характере влияния факторов на ситуацию.

Ответ: вероятностном.

12. Модели управления запасами могут применяться для управления ситуациями в коммерческих и …………… организациях. Ответ: некоммерческих.

13. Идентификация проблемы – это стадия моделирования? Ответ: Да.

14. Модель ситуации отражает все ее детали?

Ответ: Нет.

15. Модели теории очередей и модели оптимального обслуживания – идентичные понятия? Ответ: Да.

16. Упрощенное отражение реальности в моделях – это их недостатки? Ответ: Нет.

17. Наиболее распространенный тип моделей — это:

a) игровые;

b) оптимального обслуживания;

c) управления запасами;

d) линейного программирования.

Ответ: с.

18. Причина необходимости разработки моделей линейного программирования — это:

a) рост цен на сырье;

b) дефицит ресурсов;

c) обострение конкуренции;

d) изменение структуры производственной программы.

Ответ: b, d.

Тема 8. Экспертные методы принятия решений.

1. Возможные условия целесообразности применения экспертных методов разработки решений — это:

a) большое количество проблем в организации;

b) дефицит информации;

c) авторитарный стиль управления;

d) чрезмерная сложность проблем;

e) уникальность проблем;

f) поиск нестандартного решения.

Ответ: b, d, e, f

2. Установите правильную последовательность стадии технологии экспертных методов разработки решений:

a) ознакомление экспертов с проблемой;

b) оценка результатов экспертов;

c) формирование группы экспертов;

d) анализ мнений экспертов;

e) организация экспертизы и выявление мнений экспертов.

Ответ: с, а, e, d, b.

3. Укажите правильную последовательность стадии технологии мозговой атаки:

a) генерация идей;

b) формирование группы экспертов;

c) деструкция идей;

d) составление проблемной записки;

e) систематизация идей;

f) выбор варианта решения.

Ответ: b, d, a, e, c, f.

4. Признаки метода комиссий — это:

a) анонимность экспертов;

b) открытость групповых дискуссий;

c) возможность взаимной критики;

d) высказывание мнений в письменной форме.

Ответ: b, c.

5. Признаки метода «мозговой атаки» — это:

a) регулируемая обратная связь;

b) формирование двух групп экспертов;

c) возможность взаимной критики;

d) запрет взаимной критики;

Ответ: b, d.

6. Признаки метода Дельфа — это:

a) неоднократное повторение процедур опроса экспертов;

b) деструкция идей;

c) высказывание мнений в письменной форме;

d) открытость дискуссий экспертов;

e) анонимность экспертов;

Ответ: a, c, e.

7. Недостатки метода комиссий — это:

a) взаимная критика мнений экспертов;

b) конформазм;

c) устная форма высказывания мнений;

d) нежелание высказать изменившееся мнение;

Ответ: b, d.

8. Преимущества метода «мозговой атаки» — это:

a) формирование двух групп экспертов;

b) отсутствие ограничений в характере высказываемых мнений, идей;

c) систематизация идей;

d) составление проблемной записи.

Ответ: a, b.

9. Априорные методы оценки экспертов — это:

a) метод парных сравнений;

b) метод самооценки;

c) тестовые методы;

d) метод взаимной оценки.

Ответ: b, d

10. Инструменты количествен экспертных оценок — это:

a) порядковая шкала;

b) абсолютная шкала;

c) номинальная шкала;

d) шкала интервалов;

Ответ: b, d.

11. Укажите соответствие процедур и методов экспертизы:

процедуры:

a) деструкция идей;

b) разработка прогнозных вариантов в развитии организации;

c) заполнение экспертами специальных анкет;

d) взаимные критические высказывания.

методы:

1. сценариев;

2. мозговой атаки;

3. комиссий;

4. Дельфа.

Ответ: a2, b1, c4, d3.

12. Регулируемая обратная связь – это преимущество метода Дельфа? Ответ: Да.

13. Метод получения согласованного мнения – это разновидность метода Дельфа? Ответ: Да.

14. Экспертная классификация – это метод получения……….. экспертных оценок.

Ответ: количественных.

15. Ранжирование альтернатив – это метод получения………….. экспертных оценок.Ответ: качеств-ых.

16. Шкала Харрингтона – это шкала……….. измерений.

Ответ: качественных.

17. Недостатки метода «мозговой атаки» — это:

a) узкая специализация;

b) сложность организации;

c) конформизм;

d) высокая стоимость.

Ответ: b, d.

18. Характерные признаки метода «мозговой атаки» — это:

a) большой состав участников;

b) запрет взаимной критики;

c) публичность высказывания мнений;

d) возможность высказывания «любых» идей.

Ответ: b, d.

Тема 9. Анализ внешней среды и ее влияния на принятие решения.

1. Внешние факторы косвенного влияния — это:

a) поведение конкурентов;

b) состояние мировой экономики;

c) деятельность профсоюзов;

d) состояние национальной экономики.

Ответ: b, d

2. Внешние факторы прямого влияния — это:

a) динамика объема, структуры спроса;

b) международные события;

c) условия, качество поставок ресурсов;

d) политические факторы.

Ответ: a, c.

3. Внешние факторы организации — это:

a) организационная культура фирмы;

b) содержание законодательных документов;

c) возрастная структура станочного парка организции;

d) мировые достижения НТП.

Ответ: b, d.

4. Факторы создания неопределенности внешней среды организации — это:

a) поведение конкурентов;

b) поведение поставщиков ресурсов;

c) поведение покупателей;

d) деятельность профсоюзов.

Ответ: a, с.

5. Факторы конкурентной силы поставщиков материальных ресурсов — это:

a) рентабельность предприятий-поставщиков;

b) размер цены переключения на других клиентов для поставщика;

c) хозяйственный профиль поставщика;

d) уровень специализированности поставщика.

Ответ: b, d.

6. Профильные характеристики покупателя — это:

a) темперамент;

b) географическое местоположение;

c) сфера занятости;

d) платежеспособность.

Ответ: b, c, d

7. Отношение покупателя к продукту – это профильная характеристика покупателя? Ответ: Да.

8. Значимость для поставщика объема продукции – это фактор его конкурентной силы? Ответ: Да.

9. Содержание налогового законодательства – это фактор……….. воздействия на организацию.

Ответ: прямую.

10. Уровень занятости в стране – это фактор ………… воздействия на организацию.

Ответ: косвенного.

11. Прогнозирование внешн среды имеет значение для:

a) повышение производительности труда;

b) снижение неопределенности среды;

c) повышение технического уровня организации;

d) снижение риска.

Ответ: b, d.

12. Факторы торговой силы покупателя — это:

a) вкусы и привычки покупателя;

b) объем закупок;

c) образование;

d) информированность покупателя.

Ответ: b, d

13. Признак открытости организации — это:

a) наличие аппарата управления;

b) взаимодействие с внешней средой;

c) целенаправленность функционирования;

d) хозяйственная самостоятельность.

Ответ: b.

14. Ситуационный и системный подходы – это взаимоисключающие управленческие механизмы.

Ответ: Нет.

15. Ситуационный и системный подходы – это…………. управленческие механизмы.

Ответ: взаимодополняющие.

16. Параметры внешней среды организации — это:

a) открытость;

b) динамизм;

c) интенсивность;

d) неопределенность;

e) сложность;

f) масштабность.

Ответ: a, b, d, e, f.

17. Признак косвенного влияния внешней среды — это:

a) интенсивность;

b) неравномерность;

c) наличие промежуточных звеньев между средой и организацией;

d) продолжительность.

Ответ: с.

Тема 10. Условия неопределенности и риска при разработке решений.

1. Признаки неопределенности — это:

a) вероятностный характер развития ситуации;

b) неполнота информации о ситуации;

c) избыток информации;

d) высокая изменчивость ситуации.

Ответ: b, d.

2. Признаки риска — это:

a) слабая мотивация принятия, реализации решения;

b) вероятность положительных отклонений результата решения;

c) несовершенство контроля реализации решения;

d) вероятность отрицательных отклонений результата решения.

Ответ: b, d

3. Возможные способы преодоления неопределенности — это:

a) совершенствование организации выполнения решения;

b) повышение полноты информации;

c) увеличение количества вариантов решения;

d) повышение достоверности информации;

e) ориентация на прошлый опыт.

Ответ: b, d, e.

4. Определите характер соотношения риска и неопределенности:

a)риск может быть причиной неопределенности;

b)неопределенность может быть причиной риска;

c)между этими явлениями нет связи;

d)риск и неопределенность – идентичные понятия.

Ответ: b.

5 Чистые риски — это:

a) инфляционный;

b) природный;

c) транспортный;

d) валютный.

Ответ: b, с

6 Спекулятивные риски — это:

a)экологический;

b)инновационный;

c)производственный;

d)селективный.

Ответ: b, d.

7 Инвестиционные риски — это:

a) торговый;

b) риск ликвидности;

c) производственный;

d) кредитный.

Ответ: b, d

8. Риски изменения покупат/ способности денег — это:

a) кредитный;

b) валютный;

c) торговый;

d) инфляционный.

Ответ: b, d.

9. Финансовые риски — это:

a) селективный;

b) торговый;

c) инвестиционный;

d) транспортный.

Ответ: a, c.

10. Коммерческие риски — это:

a) транспортный;

b) торговый;

c) политический;

d) системный.

Ответ: b, d.

11. Установите соответствие между конкретным риском и видом их;

конкретные риски:

a) потери в результате роста цен;

b) замораживание выплат по облигациям;

c) изменение оценки земельного участка;

d) потери в результате нарушения технологич норм.

виды рисков:

1. риск ликвидности;

2. производственный риск;

3. инфляционный;

4. кредитный.

Ответ: a3, b4, c1, d2.

12. Оптимальное значение коэффициента риска — это:

a) 0,1;

b) 0,5;

c) 0,3;

d) 0,7.

Ответ: с.

13. Критическое значение коэффициента риска — это:

a) 0,3;

b) 1;

c) 0,7;

d) 0,5;

Ответ: с.

14. Установите правильную последовательность уровней риска по степени возрастания потерь:

a) катастрофический;

b) нулевой;

c) критический;

d) допустимый.

Ответ: b, d, c, a.

15. Риск – это вероятностная категория? Ответ: Да.

16. Региональный и отраслевой риск – это финансовые риски? Ответ: Да.

17. Признак чистых рисков — это:

a) вероятность ухудшения рыночной конъюнктуры;

b) вероятность возникновения отрицательного или нулевого результата;

c) вероятность роста цен на готовую продукцию;

d) вероятность расширения рыночного пространства организации.

Ответ: b.

18. Признаки спекулятивных рисков — это:

a) вероятность ухудшения условий снабжения;

b) вероятность снижения дохода;

c) вероятность освоения новых рынков;

d) вероятность получения дополнительного дохода.

Ответ: b, d.

Тема 11. Методы управления риском.

1. Методы диверсификации рисков — это:

a) установление предельного уровня ресурсоемкости риска;

b) вложение средств в крупные, средние, малые предприятия;

c) использование залоговых операций;

d) дублирование поставщиков.

Ответ: b, d

2. Методы лимитирования рисков — это:

a) ориентация на максимальную прибыль;

b) установление предельного уровня финансовой ресурсоемкости решения;

c) ориентация на среднюю прибыль;

d) установление предельного уровня материальной ресурсоемкости решения.

Ответ: b, d.

3. Методы диверсификации рисков — это:

a) повышенное качество контроля;

b) вложения инвестиций в различные виды хозяйственной деятельности;

c) использование гарантий выше стоящих органов;

d) увеличение количества рынков сбыта.

Ответ: b, d.

4. Административн способы управления риском — это:

a) ориентация на среднюю норму прибыли;

b) повышение качества контроля принятия, реализации решения;

c) использование залоговых операций;

d) повышение качества экспертизы.

Ответ: b, d.

5. Экономические способы управления риском — это:

a) использование залоговых операций;

b) увеличение количества вариантов решения;

c) ориентация на среднюю норму прибыли;

d) совершенствование контроля.

Ответ: a, c

6. Инструменты расчетно-аналитич метода оценки риска:

a) построение динамических рядов уровней потерь от рисков;

b) построение математических моделей;

c) оценка экспертов;

d) ориентация на прошлый опыт.

Ответ: b.

7. Инструменты экспертного метода оценки рисков —:

a) анализ мнений опытных менеджеров;

b) интуиция;

c) ориентация на прошлый опыт;

d) анализ статистической информации.

Ответ: а

8. Инструменты статистического метода оценки рисков — это:

a) инструкция менеджера;

b) сбор, анализ информации о потерях в аналогичных ситуациях;

c) использование мнений специалистов;

d) экстраполяция.

Ответ: b.

9. Инструменты компенсации потерь от рисков — это:

a) залоговые операции;

b) заключение договоров со страховыми организациями;

c) создание резервных фондов;

d) лимитирование рисков.

Ответ: b, c.

10. Критерии выбора альтернатив рискованного решения — это:

a) сроки реализации решения;

b) вероятность возникновения потерь;

c) вероятность возникновения дополнительных доходов (экономии);

d) ресурсоемкость решения;

e) размеры возможных потерь и дополнит доходов.

Ответ: b, c, e.

11. Установите соответствие инструментов и методов ограничения снижения уровня риска:

инструменты:

a) установление предельных сумм затрат на решение;

b) разделение транспортных партий грузов;

c) учет мнения специалистов при выборе решения;

d) повышение регулярности, комплексности мониторинговых наблюдений (процедур);

методы:

1. предварительная экспертиза решения;

2. использование эффективных систем контроля;

3. лимитирование рисков;

4. диверсификация риска.

Ответ: a3, b4, c1, d2.

12. Необходимость создания резервных фондов организациями отражена в российском законодательстве? Ответ: Да.

13. Инвестиционный риск может быть диверсифицирован?Ответ: Да.

14. Вопросы стратегии управления риском в организациях — это:

a) определение возможных видов рисков;

b) совершенствование мотивационного механизма;

c) обоснование предельных сумм убытков от рисков;

d) выбор методов, инструментов управления рисками.

Ответ: a, c, d.

15. Хранение финансовых средств в нескольких банках – это инструмент ………… риска. Ответ: диверсификации.

16. Создание страхового фонда организации – это инструмент ………… ущерба от риска.Ответ: компенсации.

17. Параметры количественной характеристики риска — это:

a) вероятные масштабы расширения хозяйственной деятельности;

b) размер возможных дополнительных доходов;

c) размер возможных убытков;

d) изменение рыночных цен;

e) вероятность дополнительных доходов;

f) вероятность снижения доходов.

Ответ: b, c, e, f.

18. Цель управления рисками — это:

a) повышение конкурентоспособности организации;

b) снижение размера возможных потерь;

c) расширение связей с поставщиками;

d) компенсация возможного ущерба.

Ответ: b, d.

Тема 12. Организация и контроль выполнения управленческого решения.

1. Стадии реализации решения — это:

a) анализ состояния организации;

b) контроль выполнения решения;

c) выявление мнения работников о решении;

d) разработка плана реализации решения.

Ответ: b, d

2. Установите правильную последовательность стадий реализации решения:

a) контроль выполнения решения;

b) разработка плана реализации решения;

c) оценка результатов реализации решения;

d) управление реализацией.

Ответ: b, d, a, c.

3. Низкая эффективность реализации решения может проявляться в:

a) корректировке решения;

b) удлинении сроков реализации решения;

c) увеличении сроков реализации решения;

d) дополнительном анализе ситуации.

Ответ: b, с

4. Процедуры стадии разработки плана реализации решения — это:

a) выявление причин отклонений в ходе реализации;

b) определение необходимого объема ресурсов;

c) внесение изменений в программу реализации решения;

d) определение количества исполнителей решения.

Ответ: b, d.

5. Процедуры стадии управления реализацией решения — это:

a) распределение ресурсов по объектам и срокам;

b) оказание помощи исполнителям;

c) контроль за состоянием ситуации;

d) личное распорядительство.

Ответ: b, d.

6. Процедуры стадии контроля — это:

a) внесение изменений в программу реализации решения;

b) мониторинг параметров ситуации;

c) выполнение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями;

d) личное распорядительство.

Ответ: a, b.

7. Процедуры стадии оценки результатов реализации решения — это:

a) разработка алгоритмов реализации решения;

b) выявление причин отклонений в ходе реализации решения;

c) прогнозирование сроков эффективного действия решения;

d) внесение изменений в программу реализации решения.

Ответ: a, c.

8. Установите соответствие процедур и стадий реализации решения:

процедуры:

a) накопление, систематизация опыта реализации решений;

b) определение состава исполнителей;

c) мониторинг основных характеристик решения;

d) административное воздействие на исполнителей.

стадии:

1. разработка плана реализации решения;

2. управление реализацией решения;

3. контроль выполнения решения;

4. оценка результатов реализации.

Ответ: a4, b1, c3, d2.

9. Установите правильную последовательность выполнения процедур различных стадий реализации решения:

a) выявление фактической эффективности решения;

b) определение комплекса необходимых работ;

c) внесение изменений в программу реализации решения;

d) личное распорядительство.

Ответ: b, d, c, a.

10. Реализация решений отличается от их разработки:

a) ответственностью участников;

b) сложностью;

c) степенью мотивации;

d) трудоемкостью;

e) продолжительностью.

Ответ: b, d, e

11. Реализация решения более трудоемка относительно разработки? Ответ: Да.

12. Реализация решения более ресурсоёмка относительно разработки? Ответ: Да.

13. Выполнение инструктивно-методических мероприятий – это процедура стадии…………. реализацией решения. Ответ: управления.

14. Определение срока окончания эффективного действия решения – это процедура стадии ………… результатов реализации решения. Ответ: оценки.

15. Сроки разработки решения превышают сроки их реализации? Ответ: Нет.

16. Мониторинг основных параметров реализации решения – это стадия ………… выполнения решения.

Ответ: контроля.

17. Установите правильную последовательность процедур оценочной стадии:

a) разработка рекомендаций совершенствования разработки решения;

b) сравнение фактических и заданных результатов решения;

c) выявление необходимости в корректировке решения;

d) сопоставление фактической и запланированной ресурсоемкости решения;

e) выявление необходимости в совершенствовании организации выполнения решения.

Ответ: b, d, c, a, e.

18. Установите соответствие процедур и стадий реализации решения; процедуры:

a) определение необходимого объема ресурсов;

b) сравнение фактических и заданных результатов;

c) внесение изменений в программу реализации решения;

d) оказание помощи исполнителем.

стадии:

1) оценочная;

2) контроль;

3) плановая;

4) управление реализацией.

Ответ: a3, b1, c2, d4.

Тема 13. Оценка эффективности управленческих решений.

1. Критерий эффективности решения — это:

a) состав источников финансовых ресурсов;

b) степень достижения цели;

c) количество участников разработки решения;

d) механизм организации выполнения решения.

Ответ: b

2. Критерий эффективности решения — это:

a) характер целей решения;

b) сроки реализации решения;

c) мотивация выполнения решения;

d) механизмы ответственности за решение.

Ответ: b.

3. Критерий эффективности решения — это:

a) качество контроля выполнения решения;

b) состав исполнителей решения;

c) ресурсоемкость решения;

d) научная обоснованность решения.

Ответ: c.

4. Факторы эффективности решений — это:

a) квалификация разработчиков решения;

b) реальность решений;

c) мотивация исполнителей;

d) четкость формулировки решения.

Ответ: a, c.

5. Цифра, соответствующая доле решений, выполняемых с нарушением сроков (в %) — это:

a) 10;

b) 30;

c) 15;

d) 2.

Ответ: b

6. Цифра, соответствующая доле решений, выполнение которых не достигло цели (в %) — это:

a) 20;

b) 10;

c) 5;

d) 25.

Ответ: d.

7. Установите соответствие показателей и критериев эффективности решения:

показатели:

a) материалоемкость;

b) производительность труда исполнителей;

c) соответствие фактич и запланированн результатов;

d) отношение фактического срока реализации к запланированному;

e) затраты денежных средств на реализацию решения.

критерии:

1. целевой;

2. ресурсный; 3.временной.

Ответ: a2, b3, c1, d3, e2.

8. Факторы эффективности решений — это:

a) способ фиксации решения;

b) форма принятия решения;

c) сфера воздействия решения;

d) ответственность руководителей за результаты решения.

Ответ: b, d

9. Критерии и показатели эффективности решения – это идентичные понятия? Ответ: Нет.

10. Эффективность и качество решений – тождественные категории? Ответ: Нет.

11. Один из методов оценки эффективности решения – это метод «затрат-……….». Ответ: прибыль.

12. Эффективность решений – это надежный инструмент оценки деятельности аппарата управления организацией? Ответ: Да.

13. Возможные причины низкой эффективности решений — это:

a) невысокое качество принятого решения;

b) несовершенство мотивационного механизма реализации;

c) стандартность решения;

d) формализованность решения.

Ответ: a, b.

14. Направление повышения эффективности решения — это:

a) сокращение сроков реализации;

b) расширение использования экспертных методов разработки;

c) повышение результативности выполнения решений;

d) снижение ресурсоемкости решений.

Ответ: a, c, d.

15. Эффективность управленческого решения формируется на стадии разработки и стадии…………

Ответ: реализации.

16. Приоритетный критерий эффективности решения — это:

a) ресурсоемкость;

b) степень достижения цели;

c) сроки разработки;

d) сроки реализации.

Ответ: b.

17. Методы повышения эффективности решения — это:

a) повышение качества анализа ситуации;

b) оптимизация состава разработчиков решения;

c) применение сетевого планирования в реализации решения;

d) увеличение количества вариантов решения.

Ответ: a, c, d.

Тема 14. Управленческие решения и ответственность.

1. Субъект, устанавливающий юридическую ответственность — это:

a) аппарат управления организацией;

b) государство;

c) гражданское общество;

d) коллектив людей.

Ответ: b

2. Субъект, устанавливающий социальную ответственность — это:

a) государство;

b) коллектив работников;

c) гражданское общество;

d) аппарат управления организации.

Ответ: c.

3. Субъект, устанавливающий административную ответственность — это:

a) коллектив работников;

b) аппарат управления организации;

c) государство;

d) гражданское общество.

Ответ: b.

4. Субъект, устанавливающий моральную ответственность — это:

a) аппарат управления организации;

b) гражданское общество;

c) государство;

d) коллектив работников.

Ответ: d.

5. Инструмент контроля гражданск ответственности:

a) корпоративная культура;

b) иерархический контроль;

c) судебная система;

d) общественное мнение.

Ответ: с.

6. Инструмент контроля социал ответственности — это:

a) общественное мнение;

b) корпоративная культура;

c) судебная система;

d) иерархический контроль.

Ответ: а.

7. Инструмент контроля моральн ответственности — эт:

a) судебная система;

b) корпоративная культура;

c) иерархический контроль;

d) общественное мнение.

Ответ: b.

8. Инструмент контроля дисциплинарной ответственности — это:

a) корпоративная культура;

b) судебная система;

c) общественное мнение;

d) иерархический контроль.

Ответ: d.

9. Инструмент контроля материальной ответственности — это:

a) судебная система;

b) корпоративная культура;

c) общественное мнение;

d) иерархический контроль.

Ответ: d.

10. Инструмент контроля уголовной ответственности -:

a) общественное мнение;

b) корпоративная культура;

c) иерархический контроль;

d) судебная система.

Ответ: d.

11. Инструмент контроля юридич ответственности -это:

a) общественное мнение;

b) корпоративная культура;

c) судебная система;

d) иерархический контроль.

Ответ: c.

12. Инструмент контроля административной ответственностью — это:

a) иерархический контроль;

b) судебная система;

c) корпоративная культура;

d) общественное мнение.

Ответ: а.

13. Увольнение – это форма ………… ответственности.

Ответ: дисциплинарной.

14. Дисциплинарная ответственность – это разновидность…….. ответственности. Ответ: администр-ой.

15. Рост масштабов организации, количество проблем могут снизить возможности иерархического контроля?

Ответ: Да.

16. Сбои в коммуникационных процессах снижают возможности иерархического контроля? Ответ: Да.

17. Установите соответствие механизмов контроля и видов ответственности; механизмы:

a) общественное мнение;

b) судебная система;

c) корпоративная культура;

d) иерархический контроль.

виды ответственности:

1) моральная;

2) административная;

3) социальная;

4) юридическая.

Ответ: a3, b4, c1, d2.

18. Установите последовательность видов ответственности, отражающую снижение силы их влияния:

a) моральная;

b) уголовная;

c) материальная;

d) гражданская;

e) дисциплинарная;

f) социальная.

Ответ: b, d, e, c, f, a.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

+39

02.04.09 в 16:40
Автор:vanilla

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Тесты на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Тесты для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Тест, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Тесты по основам менеджмента с ответами

Правильные ответы выделены курсивом и +

1. Управление – это:

+ процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

— особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно и целенаправленно работающую производственную группу;

— эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

2. Менеджмент – это:

— процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимые для того, чтобы сформулировать и достичь целей;

+ эффективное и производительное достижение целей предприятия посредством планирования, организации и лидерства руководителя.

3. Кто является родоначальником классической школы менеджмента:

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

4. Первый учебник по управлению был написан английским предпринимателем М. Веберов в:

— 1850;

-1790;

+ 1832;

5. Кто автор этих слов: «Управление – это искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым дешевым и наилучшим способом»?

— Ч. Бебидж;

— М. Вебер;

+ Ф. Тейлор.

6. Какие бывают виды разделения труда менеджеров?

— функциональное;

+ горизонтальное;

+ вертикальное;

-прямое.

7. Сколько существует иерархических уровней менеджмента?

— 5;

+3;

-9.

8. Кто относится к среднему уровню менеджеров?

— заместители;

+ руководители подразделений;

— руководители групп.

9. Функции менеджмента бывают:

— общие, индивидуальные;

— групповые, специфические;

— конкретные, расширенные;

— правильного ответа нет.

10. Выберите правильные функции менеджмента:

+ планирование;

+ коодинирование;

— распределение;

— стимулирование;

— все ответы верны.

Тесты по менеджменту с ответами 2-ой вариант

1. Планирование – это:

+ управленческая деятельность, отраженная в планах и фиксирующая будущее состояние менеджмента в текущее время;

— перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;

— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.

2. Сформулируйте задачи планирования:

+ перспективная ориентация в рамках распознавания проблем развития;

— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех её подразделений.

— создание базы для эффективного контроля путем сравнения показателей.

3. По форме планирование бывает:

— тактическое;

— конкретное;

+ перспективное.

4. Необходимость планирования заключается в определении:

+ конечных и промежуточных целей;

+ задач, решение которых необходимо для достижения целей;

+ средств и способов решения задач;

— правильного ответа нет.

5. При какой форме планирования осуществляется выбор средств для выполнения целей на период от 1 года до 5 лет?

— перспективное;

+ среднесрочное;

— оперативное.

6. При какой форме планирования осуществляется определение целей деятельности на срок больше 5 лет:

+ перспективное;

— среднесрочное;

— оперативное.

7. Организация – это:

+ это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

8. Установление постоянных и временных связей между всеми подразделениями организации осуществляет функция:

— планирования;

+ организации;

— контроля.

9. Выберите основные принципы организации менеджмента:

— непрерывность;

— ритмичность;

— надежность;

+ все ответы верны.

10. Функции административно-оперативного управления:

+ определение структуры предприятий;

— периодическое или непрерывное сравнение;

+ установление ответственности.

Тесты по менеджменту 3-ий вариант

1. Регулирование – это:

+ управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— процесс выработки корректируемых мер и реализации принятых технологий;

+ функция менеджмента.

2. Принципы регулирования:

+ рациональность;

— ритмичность;

— надежность;

+ достоверность.

3. Задача регулирования:

— обновление планируемых заданий;

+ обеспечение своевременного эффективного достижения организацией своих целей;

— корректировка результатов деятельности;

4. Виды регулирования:

+ реактивное;

-операционное;

+ упреждающее.

5. При каком виде регулирования проблема рассматривается как потенциальная возможность:

— реактивное;

— операционное;

+ упреждающее.

6. Назовите этапы регулирования:

+ информационная подготовка для принятия решений;

+ разработка и принятие решений;

— определение структуры предприятия.

7. Дайте правильное определение функции координации:

+ управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы рабочих подразделений;

— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

— это управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

8. Назовите функции менеджмента:

— ритмичность;

+ мотивация;

— законность;

9. Тип власти, который может использовать менеджер:

— экспертная;

— эталонная;

— законная;

+ все ответы верны.

10. Влияние – это:

+ поведение одного человека, которое вносит изменение в поведение другого человека;

— волевое отношение между людьми, основанное на силе;

— убеждение человека в чем-либо.

Тесты по теория менеджмента тесты с ответами вариант 4

1. Назовите форму влияния, которая может побудить человека к более тесному сотрудничеству:

+ убеждение;

-принуждение;

+ участие сотрудников в управлении.

2. Задачи контроля:

— сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности;

+ оценка состояния и значимости полученных результатов;

— разработка и принятие решений.

3. Анализ – это:

+ это управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мер по устранению выявленных недостатков;

— управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима управления;

4. Кто является продолжателем теоретической работы Тейлора о менеджменте:

— А. Файолль;

— Ч. Бебидж;

+ М. Вебер.

5. Назовите психологические методы управления:

+ метод профессионального отбора;

— метод социального нормирования;

+ метод гуманизации труда.

6. Какие приемы используются при психологических методах управления?

+ интервью;

+ беседы;

+ тесты;

— наблюдения.

7. Назовите социальные методы управления:

— метод профессионального отбора;

+метод социального нормирования;

— метод гуманизации труда.

8. Управление – это:

9. Назовите этапы регулирования:

— определение структуры предприятия;

+ информационная подготовка для принятия решений;

+ разработка и принятие решений;

10. Социальные методы управления:

— метод управления группами;

— метод ролевых изменений;

— метод управления групповыми явлениями;

+ все ответы верны.

Итоговое тестирование по менеджменту с ответами:

1 Тест. Что такое менеджмент?

1. Разновидность науки управления.

2. Группа руководителей.

3. Разновидность управленческой деятельности.

4. Это отношение, складывается в процессе управленческой деятельности.

+ 5. Совокупность принципов, методов, форм и средств управления, особый вид деятельности, связанный с руководством людьми, умелым использованием их труда и знаний.

2. Задачами менеджмента являются:

1. Тактическая.

2. Стратегическая

3. Оперативная

+ 4. Поддержание устойчивости фирмы и всех ее элементов и ее развитие.

5. Контроль результатов деятельности и внесение коррективов.

3. Функции менеджмента – это …

1. Виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование управленческого влияния.

+ 2. Отдельные виды управленческой деятельности, которые увеличивают эффективность руководства.

3. Отдельные управленческие процессы, направленные на увеличение продуктивности труда подчиненных.

Тест № 4. Функции менеджмента

1. Инновационный менеджмент.

2. Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления.

+ 3. Организация, планирование, контроль, мотивация.

4. Перевод фирмы в качественно новое состояние.

5. Целенаправленность.

5. Тест. Процесс менеджменту – это …

1. Последовательное выполнение функций менеджмента, конкретно: планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование.

2. Последовательность определенных оконченных этапов, выполнение которых способствует обеспечению: управленческого влияния руководящей системы на руководимую для достижения целей организации.

3. Последовательное выполнение функций и методов менеджмента.

+ 4. Правильные ответы 1 и 3.

6. Выберите понятие, относящиеся к принципам менеджмента.

+ 1. Единоначалия и коллегиальность.

2. Организация.

3. Достижение цели.

4. Планирование.

7. Среди условий, что перечислены ниже, выберите такие, которые определяют успех организации.

1. Наличие формальных и неформальных организаций.

2. Выход на внешний рынок.

3. Способность к выживанию, результативности, практической реализации.

+ 4. Наличие современных технологий.

8. В чем состоит основное отличие формальных и неформальных организаций.

1. В количестве членов организаций.

2. В контактах с внешней средой.

+ 3. В способе возникновения.

4. В связях между членами организации.

9. Организация – это:

1. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами.

+ 2. Группа людей, которые владеют определенными ресурсами, имеют общее руководство и общие цели.

3. Группа людей, деятельность которых сознательно, направленно или спонтанно координируется для достижения определенной цели.

4. Группа лиц, которые имеют общее руководство.

10. Какие из нижеприведенных понятий относятся к целям по содержанию.

1. Долгосрочные.

2. Общие.

3. Территориальные.

+ 4. Экономические

11. Выберите правильные ответы:

1. Организация	А – процесс установления пропорций и согласование действий в системе управления.
2. Мотивация	Б – процесс приобщения рабочих до высокопроизводительности труда.
3. Координация	В – процесс формирования структуры управления и создания определенного порядка в работе.
4. Контроль	Г – система наблюдения и проверки функционирования предприятия.

1-В; 2-Б; 3-А; 4-Г

12. Функция организации базируется на таких категориях:

1. Полномочие, ответственность, стимулирование, делегирование.

2. Полномочие, ответственность.

+ 3. Полномочие, ответственность, делегирование.

13. Полномочия – это:

+ 1. Возложена на должностное лицо обязанность выполнять постановленные задания и обеспечивать их позитивное решение.

2. Ограниченное право использовать ресурсы предупреждения и направлять усилия подчиненных на выполнения задания.

3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

14. Ответственность – это:

1. Возложенная на должностное лицо обязанность выполнить поставленные задачи, обеспечить их позитивное решение.

+ 2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.

3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

15. Делегирование – это:

2. Ограничения права использовать ресурсы предприятия и направлять усилия подчиненных на выполнение задания.

+ 3. Передача заданий и полномочий лицу, что берет на себя ответственность за их выполнение.

17. Управленческое решение это:

1. Формы влияния на исполнителей.

2. Организационный инструмент в руках работников управления.

+ 3. Творческая деятельность по анализу проблемной ситуации, выбор средств от разрешения.

4. Разрешение.

18. Дайте определение понятий:

1. Власть	А – поведение руководителя, что меняет отношение подчиненных к нему.
2. Влияние	Б – способность вести за собой.
3. Лидерство	В – способность и возможность менеджера влиять на деятельность и поведение рабочих.
4. Обычаи	Г – общепринятые повторяющиеся социальные действия, что становятся обычными.

1 – В; 2 – А; 3 – Ь; 4 – Г.

Тест № 19. Какие качества должны быть присущи менеджеру?

1. Знание по специальности.

+ 2. Практичность ума.

3. Спонсорство.

4. Любовь к чтению художественной литературы.

20. Что Вы понимаете под словом «группа».

1. Количество людей, едущих в одном автобусе.

2. Личности, имеющие одинаковые наклонности к какому-то процессу.

+ 3. Две и больше личности, что взаимодействуют одна с одной.

4. Четко определенное количество людей.

21. Кто такой формальный лидер:

1. Один из членов группы, что владеет силой личного влияния на других.

+ 2. Руководитель коллектива, который пользуется данной ему служебной властью.

3. Целеустремленный менеджер.

4. Главный специалист.

22. Группы работников делят на такие категории:

+ 1. Формальные и неформальные.

2. Простые и сложные.

3. Открытые и закрытые.

23. Отметьте какие из нижеперечисленных предложений не являются признаками коллектива.

1. Наличие непосредственных производственных связей.

+ 2. Наличие высокой активности.

3. Психологический климат.

4. Общность целей и задач.

24. Назовите причины конфликтов:

1. Психологическая совместимость

2. Конкуренция.

+ 3. Режимы труда и отдыха.

4. Сотрудничество.

25. Путь разрешения конфликтов:

1. Премирование.

+ 2. Компромисс.

3. Поездка на природу.

4. Гласное обсуждение.

26. Стресс – это:

1. Перегрузка нервной системы.

2. Рассеянность.

+ 3. Вегетативно-психологическое состояние.

4. Увольнение с работы.

27. Руководитель авторитарного стиля руководства:

+ 1. Много работает, требует этого от других.

2. Много работаем сам.

3. Делится властью с подчиненными.

4. Ценить подчиненных.

28 — Тест. Руководитель демократического стиля руководства.

1. Не терпит критики.

2. Ждет указаний сверху.

3. Избегает конфликтов.

+ 4. Коллегиально решает проблемы коллектива.

29. Технология принятия управленческих решений в порядке их разрешения.

+ 1. Одобрение.

+ 2. Реализация.

+ 3. Подготовка.

30. Что относится к методам принятия управленческих решений:

+ 1. Мозговая атака.

2. Организация.

3. Формулировка.

4. Форма контроля.

Источник

Принятие управленческих решений

Управленческие решения

Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений — один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы гостиницы.

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.

Для менеджера принятие решений — постоянная и ответственная работа. Необходимость принятия решений сопровождает все, что делает руководитель гостиницы любого уровня. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях — всей гостиницы, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает в себя стадии:

1. выработку и постановку цели;
2. изучение проблемы;
3. выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;
4. рассмотрение вариантов решений;
5. выбор и окончательное формулирование решения;
6. принятие решения;
7. доведение решений до исполнителей;
8. контроль за выполнением решений.

В итоге решение руководителя представляется как результат управленческой деятельности. Управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Решения можно классифицировать по разным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер более или менее уверен в результатах каждого решения. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждого варианта решения.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
• по сложности: простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов реализации решений. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения принимаются в новых ситуациях. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по выбору цели организации, улучшения продукции, усовершенствования структуры и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции («на глазок»). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.

Применительно к гостиничному комплексу можно выделить следующие критерии классификации управленческих решений:

1. степень структурированности (незапрограммированные и запрограммированные);
2. содержание (юридические, экономические, технические и др.);
3. количество лиц, участвующих в принятии решения (групповые и индивидуальные);
4. уровень управления (высший, средний, низший);
5. количество целей (одноцелевые и многоцелевые).

Принятие управленческих решений

Содержание процесса принятия решения зависит, прежде всего, от сложности возникшей проблемной ситуации. К примеру, не вызовет проблемы, если внезапно заболел сотрудник, которому имеется равноценная замена, но сложной проблема окажется, если на рынке гостиничных услуг изменилась маркетинговая ситуация. В любом случае в процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?

Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации, а также собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

При принятии любого, даже самого простого, решения требуются соответствующие затраты (материальные, социальные и др.). Поэтому менеджер должен, прежде всего, определиться: нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;
2. выявление ограничений и определение альтернатив;
3. принятие решения;
4. реализация решения;
5. контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация управленческих решений требует грамотного подхода. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

center-yf.ru

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Анализ проблем. Принятие решений
Управление проектами
Управление изменениями

Статьи по теме:

Диаграмма Исикавы (Рыбий скелет)
SMART цели. Постановка цели по smart
Принцип Эйзенхауэра
Разработка и принятие управленческих решений
Процесс принятия управленческих решений
Методы принятия управленческих решений

Источник

Решения — это топливо, благодаря которому ваша компания движется вперед. Что отличает настоящих лидеров? Имея в распоряжении даже ограниченное количество данных, они способны быстро принимать решения. Важно научиться расставлять приоритеты и классифицировать решения на определенные группы, исходя из того, какое влияние они могут оказать на бизнес.

Оценивайте решения по степени их важности, и тогда вы сможете классифицировать их на три группы.

1. Незначительные решения предоставляют возможность улучшить навыки.

Некоторые решения не влияют на бизнес в целом. Однако сам процесс их принятия дает генеральному директору возможность натренировать своих сотрудников и стимулировать их на дальнейшее развитие.

Когда кто-то делится с вами решением, которое не повлияет на бизнес в денежном плане, предложите ему занять конкретную позицию по этому вопросу. Не позволяйте сотрудникам, которые являются экспертами в определенной области и лучше разбираются в каких-то вопросах, чем вы, беспечно сваливать ответственность за принятие решений на ваши плечи.

Задайте сотруднику следующие вопросы:

все ли факторы он взвесил?
если проблему можно оценить в денежном эквиваленте, все ли он рассчитал и насколько обоснованно его предположение?
каков самый худший прогноз?
учел ли он интересы всех сторон: клиентов, коллег, акционеров?

Когда станет понятно, что до принятия решения все было взвешено, не меняйте это решение, даже если вы придерживаетесь другого мнения. Другой выбор не обязательно будет лучше, а ведь вы хотите развить в сотрудниках уверенность в своих способностях принимать решения самостоятельно. Чем лучше сотрудники будут владеть этой компетенцией, тем больше времени высвободится у лидера компании для более важных и сложных задач.

2. Простые, но важные решения требуют мнения руководителя.

Иногда плюсы и минусы различных вариантов совершенно прозрачны, но вам важно сделать правильный выбор, поскольку он повлияет на бизнес в целом.

Такие решения требуют реакции руководителя и его согласия. Если решение влияет на несколько направлений бизнеса, привлеките всех руководителей к обсуждению проблемы, чтобы выяснить их мнение. Руководители владеют дополнительной информацией и могут высказать идеи, которые помогут принять правильное решение. Такой подход позволяет выработать либо единое решение, либо новый вариант для рассмотрения.

Учите вашу команду руководителей принимать правильные решения. Это ключевой момент в развитии организации, который способствует быстрому росту. Если вы заметили, что постоянно принимаете решения, отличные от тех, что предлагает команда руководителей, значит, у вас серьезные проблемы.

3. Сложные и важные решения требуют оценки риска.

Некоторые решения имеют значение для бизнеса, но имеющиеся варианты слишком трудны для понимания. Такие решения требуют активного участия генерального директора. Крайне важно прислушаться к мнению команды руководителей, но в конечном итоге решение должен принимать именно CEO. Эти решения можно разделить на две категории, исходя из уровня риска:

Невысокий риск

Некоторые решения, сложные и важные, связаны с низким риском, поскольку их довольно легко изменить или дать обратный ход. Генеральный директор должен принимать эти решения быстро, чтобы не тормозить процессы. Некоторые CEO зависают на таких решениях, долго раскачиваются, в результате чего компания упускает важный момент.

Никто не хочет, чтобы спешка привела к принятию неверного решения, но в большинстве случаев скорость и решительность позволяют организации функционировать на пределе своей эффективности. Если другие не соглашаются с порядком действий и ситуация близка к «50 на 50», просто выберите что-то одно и двигайтесь дальше.

Высокий риск

Сложные, важные и рискованные решения (например, дальнейшее развитие компании, которое предполагает слияния и поглощения), практически невозможно отменить. Кроме того, они несут огромный риск для организации, для будущего CEO и других руководителей. Такие решения требуют вдумчивого анализа и дискуссий. Нет никакой секретной формулы по принятию подобных решений, вам поможет только опыт. Поищите совета на стороне, назначьте «адвоката дьявола» и проведите официальный анализ.

Полагаясь на эту классификацию в принятии деловых решений, вы максимально увеличите скорость и поднимите качество, при этом у генерального директора и других лидеров появится время на то, чтобы сфокусироваться на самом важном.

По материалам Entrepreneur.com

Автор: Джоэл Трэммел, CEO и основатель компании Khorus

Источник

Введение

Менеджером можно назвать человека
только тогда, когда он принимает
организационные решения или реализует
их через других людей. Принятие решений,
как и обмен информацией, — составная
часть любой управленческой функции.
Необходимость принятия решения
пронизывает все, что делает управляющий,
формулируя цели и добиваясь их достижения.
Поэтому понимание природы принятия
решений чрезвычайно важно для всякого,
кто хочет преуспеть в искусстве
управления. Чтобы оказать вам помощь в
этом, ниже мы рассмотрим типы решений,
принимаемых управляющими, используемые
способы, научные методы повышения
эффективности этого процесса и основные
факторы, которые необходимо учитывать
при принятии управленческих решений.

ПРИРОДА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Ни один человек, взрослея, не может не
познать на практике процесса принятия
решении. Как способность к коммуникациям,
так и способность принимать решения,
это умение, развиваемое с опытом. Каждый
из нас в течение дня принимает сотни, а
на протяжении жизни — тысячи и тысячи
решений.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий
выбор одежды для работы или меню второго
завтрака, так и выбор места работы или
спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив
множество — в меню может быть 50 наименований,
в университете свыше 100 основных
специальностей — почти все каждодневные
решения мы принимаем без систематичного
продумывания. Что касается других
решений, например, о том, куда направиться
жить после окончания колледжа или какой
стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы
принимаем их после размышлений, длящихся
дни, месяцы, годы. Иногда в силу
неосознаваемых психологических факторов
мы уделяем непропорционально много
внимания определенным решениям. Например,
некоторые люди терзаются неделями по
поводу покупки пары туфель и действуют
импульсивно, приобретая автомобиль
стоимостью 15 тыс. долл.

Однако в управлении принятие решения
более систематизированный процесс, чем
в частной жизни. Ставки зачастую много
выше. Частный выбор индивида сказывается
прежде всего на жизни его собственной
и немногих связанных с ним людей. Менеджер
выбирает направление действий не только
для себя, но и для организации и других
работников. Люди, находящиеся на верхних
этажах крупной организации, порой
принимают решения, связанные с миллионами
долларов. Что еще важнее — управленческие
решения могут сильно влиять на жизнь
многих людей, по меньшей мере, каждого
из тех, кто работает с принявшим решение
руководителем, и, возможно, каждого в
организации. Например, менеджер может
принять решение штрафовать каждого
работника, чей перерыв на чашку кофе
продлится более 10 мин. или тех, кто
занимается на работе общественной
деятельностью. Другой руководитель
может решить, что излишняя строгость в
этих вопросах грозит стать причиной
моральных проблем, результатом которых
будет рост числа прогулов, текучести
кадров и, возможно, ухудшение обслуживания
потребителей, снижение производительности
и качества продукции. Отказываясь от
административных наказаний, руководитель
решает что будет больше проку от прямого,
но твердого разговора с работником.
Однако со временем повторяющиеся случай
опоздания на работу и снижение активности
по причине бурной общественной
деятельности могут заставить руководителя
все же принять решение об увольнении
работника. Если организация велика и
влиятельна, решения ее высших руководителей
могут определяющим образом изменять
местное окружение. Некогда процветавшие
города Новой Англии, к примеру, почти
опустели после того как текстильные и
обувные предприятия, поддерживавшие
благосостояние, переместились на юг
или в другие страны. Некоторые
управленческие решения буквально
изменяют ход истории. Важные государственные
решения, например, о применении атомной
бомбы президентом Трумэном, попадают
в эту категорию.

Ответственность за принятие важных
организационных решений — тяжелое
моральное бремя, что особенно ярко
проявляется на высших уровнях управления.
Однако руководители любого ранга имеют
дело с собственностью, принадлежащей
другим людям, и через нее влияют на их
жизнь. Если руководитель решает уволить
подчиненного, последний может сильно
пострадать. Если плохого работника не
остановить, может пострадать организация,
что отрицательно скажется на ее владельцах
и всех сотрудниках. Поэтому руководитель,
как правило, не может принимать
непродуманных решений. Прежде чем
понять, как руководитель может действовать
более рационально и систематизировано,
давайте подробнее познакомимся со
всеобщностью принятия решении, его
органической взаимосвязью с процессом
управления и некоторыми характеристиками
организационных решений.

Организационные решения

Подобно процессу коммуникаций, принятие
решений отражается на всех аспектах
управления. Принятие решений — часть
каждодневной работы управляющего. Как
говорит проф. Фрэнк Харрисон: <Принятие
решений — это интегральная часть
управления организацией любого рода.
Более чем что-либо другое, компетентность
в данной области отличает менеджера от
не менеджера и, что еще важнее, — эффективно
работающего менеджера от его неэффективно
работающего коллеги>. В гл. 1 обсуждалась
работа проф. Минцберга, который установил,
что каждый руководитель играет свою
роль в межличностном общении, информационных
обменах и принятии решений. В области
принятия решений Минцберг выделил
четыре роли руководителя — предприниматель,
специалист по исправлению нарушений в
работе, распределитель ресурсов и
специалист по достижению соглашений.
Поскольку характер работы менеджера
зависит от уровня управления, на котором
он находится, существуют различия и в
характере решений, принимаемых на разных
уровнях. Тем не менее, все эти роли в той
или иной мере периодически исполняет
каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор
альтернативы. Это, по сути дела, ответ
на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном,
быстро меняющемся мире организаций
многие альтернативы находятся в
распоряжении менеджеров и, чтобы
сформулировать цель перед группой людей
и добиться ее достижения, необходимо
дать ответы на многочисленные вопросы.
Каждая управленческая функция связана
с несколькими общими, жизненно важными
решениями, требующими претворения в
жизнь. Некоторые из них перечислены в
табл. 7.1.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ —
это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности,
обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения —
обеспечение движения к поставленным
перед организацией задачам. Поэтому
наиболее эффективным организационным
решением явится выбор, который будет
на самом деле реализован
и внесет наибольший вклад в достижение
конечной цели.

Организационные решения
можно квалифицировать как запрограммированные
и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ.
Нобелевский лауреат Герберт Саймон
использовал термин запрограммированные,
заимствованный из языка компьютерной
технологии, для описания решений в
высокой мере структурированных.
ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть
результат реализации определенной
последовательности шагов или действий,
подобных тем, что предпринимаются при
решении математического уравнения. Как
правило, число возможных альтернатив
ограничено и выбор должен быть сделан
в пределах направлений, заданных
организацией.

К примеру, инспектор больницы при
составлении графика работы медсестер
и санитаров может исходить из формулы,
требующей определенного соотношения
между числом пациентов и обслуживающего
персонала. Если правилами больницы
предусмотрена одна медсестра на пять
пациентов, то решение принимается
автоматически — на этаже с 50 пациентами
нужно иметь 10 сестер. Подобным образом,
если от начальника финансового отдела
потребовали вложить избыточную наличность
в депозитные сертификаты, облигации
муниципалитета или обычные акции, в
зависимости от того, что именно в данное
время обеспечивает наибольшую прибыль
на инвестированный капитал, выбор
определяется результатами простого
расчета по каждому варианту и установлением
самого выгодного.

Программирование можно считать важным
вспомогательным средством в принятии
эффективных организационных решений.
Определив, каким должно быть решение,
руководство снижает вероятность ошибки.
Этим также экономится время, поскольку
подчиненным не приходится разрабатывать
новую правильную процедуру всякий раз,
когда возникает соответствующая
ситуация. Неудивительно, что руководство
часто программирует решения под ситуации,
повторяющиеся с определенной регулярностью.

Таблица 7.1. Решения,
типичные для функций управления

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или природа
нашего бизнеса?

2. Какими должны быть наши цели?

3. Какие изменения происходят во
внешнем окружении и как они отражаются
и могут отразиться в будущем на
организации?

4. Какие
стратегию и тактику следовало бы нам
выбрать для достижения поставленных
целей?

Организация
деятельности

1. Каким образом следует структурировать
работу организации? Как целесообразно
укрупнить блоки выполняемых работ?

2. Как скоординировать функционирование
этих блоков, чтобы оно протекало
гармонично и не было противоречивым?

3. Принятие каких решений на каждом
уровне организации следует доверять
людям, в частности руководителям?

4. Следует
ли нам изменять структуру организации
из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные?

2. В какой мере эти потребности
удовлетворяются в ходе деятельности,
направленной на достижение целей
организации?

3. Если удовлетворение работой и
производительность моих подчиненных
возросли, то почему это произошло?

4. Что можем
мы сделать, чтобы повысить уровень
удовлетворенности работой и
производительность подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять результаты
работы? 2. Как часто следует давать
оценку результатов? 3. Насколько мы
преуспели в достижении наших целей?

4. Если мы
недостаточно продвинулись к поставленным
целям, то почему это случилось и какие
коррективы следовало бы внести?

Руководителю очень важно иметь уверенность
в том, что процедура принятия решений
в самом деле правильна и желательна.
Очевидно, если запрограммированная
процедура становится неверной и
нежелательной, решения, принятые с ее
помощью, будут неэффективными, а
руководство утратит уважение своих
работников и тех людей вне организации,
на которых принимаемые решения
сказываются. Более того, в высшей степени
желательно сообщить об обоснованиях
методологии принятия запрограммированных
решений тем, кто этой методологией
пользуется, нежели просто предложить
ее для употребления. Неспособность
ответить на вопросы, начинающиеся с
<почему> в связи с процедурой принятия
решений, зачастую порождает напряжение
и обижает людей, которые должны применять
эту процедуру. Как показано в примере
7.1., эффективный обмен информацией
повышает эффективность принятия решений.

ПРИМЕР 7.1.

Новый вице-президент фирмы. <Пилсбьюри>
подчеркивает важность коммуникаций
при принятии решений

Работа руководителей высшего звена
всегда трудна, но дело еще более
усугубляется, когда для разрешения
застарелых проблем привлекается человек
со стороны. Именно в таком положении
оказался Реймонд Ф. Гуд, когда, оставив
пост президента фирмы <Хейнц Ю-Эс-Эй>,
стал исполнительным вице-президентом
фирмы <Пилсбьюри>.

Гуд понимал, что должен узнать людей и
выявить деликатные аспекты, определяющие
этикет на фирме, и отыскать именно то,
что было нужно. Вместо того, чтобы ждать,
когда все прояснится само собой, он
окунулся в новое дело, начав с серии
марафонских совещаний с менеджерами.
В качестве отправной точки использовал
информацию, полученную в ходе углубленных
собеседований с местными работниками
и информированными людьми вне организации,
которые анонимно высказали свое мнение
относительно того, что, с их точки зрения,
было правильным и неправильным в
отношении управления группами и
вырабатываемыхими продуктов.

Сознавая трудность быстрого решения
стоявшей перед ним задачи, Гуд нанял
Джона Д. Арно яда, консультанта по
проблемам коммуникаций, который
специализировался на оказании помощи
руководителям в адаптации к работе в
новой фирме.

<Я должен был немедленно принять
несколько решений, — говорит Гуд, — и я
вовсе не собирался тратить три года на
то, чтобы войти в курс дела>. С первых
дней пребывания Гуда в новой должности,
Арнолд стремился выяснить истинные
перспективы компании, проводя интенсивные
конфиденциальные интервью с руководителями
высшего звена и внешними наблюдателями.
Например, он спрашивал: <Каков имидж
вашей фирмы на рынке? Каковы ее главные
слабости? Какие нужды потребителей не
удовлетворяются? Какова ваша стратегия
в бизнесе и как ее следовало бы
усовершенствовать? Если коротко, то
каковы проблемы и как их следовало бы
решать?>

Источник:
«A New Face Jolts Pillsbury», Business
Week, May
2,1977,p. 92.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения
этого типа требуются в ситуациях, которые
в определенной мере новы, внутренне не
структурированы или сопряжены с
неизвестными факторами. Поскольку
заранее невозможно составить конкретную
последовательность необходимых шагов,
руководитель должен разработать
процедуру принятия решения. К числу
незапрограммированных можно отнести
решения следующего типа: какими должны
быть цели организации,как улучшить
продукцию, как усовершенствовать
структуру управленческого подразделения,как
усилить мотивацию подчиненных. В каждой
из подобных ситуаций (как чаще всего
бывает с незапрограммированными
решениями) истинной причиной проблемы
может быть любой из факторов. В то же
время, руководитель располагает
множеством вариантов выбора.

На практике немногие
управленческие решения оказываются
запрограммированными или
незапрограммированными в чистом виде.
Скорее всего, они суть крайние отображения
некоторого спектра в случае и с
повседневными, и с принципиальными
решениями. Почти все решения оказываются
где-нибудь между крайними вариантами.
Немногие запрограммированные решения
настолько структурированы, что личная
инициатива лица, принимающегоих,
целиком исключается. И даже в ситуации
самого сложного выбора методология
принятия запрограммированных решений
может быть полезна. При обсуждении далее
в данной главе рационального решения
проблем, мы фактически описываем
процедуру принятия обоснованного, но
в высшей мере незапрограммированного
организационного решения.

Более того, на всем протяжении изучения
процесса принятия организационных
решений следует всегда помнить, что он
так тесно связан с процессом управления
в целом, что при условии реалистичности
подхода их нельзя рассматривать отдельно.
Как показано выше, все функции планирования,
организации деятельности, мотивации и
контроля требуют от руководителя
принятия решений. Данную главу следует,
по сути дела, рассматривать как введение
к широкому обсуждению процесса принятия
организационных решений. Главная цель
здесь — представить некоторые основы,
которые дадут вам возможность принимать
такие решения с большей эффективностью.
Важнейшим сущностным элементом указанной
основы будут личные решения, как
руководителей, так и людей, которыми
они руководят.

КОМПРОМИССЫ. Важно отметить, что
практически во всех случаях, описанных
выше, для руководителя было бы
затруднительным, если вообще возможным,
принятие решения, не имеющего отрицательных
последствий. Как специалист по изучению
проблем управления Роберт Кац указывает,
что каждое решение должно <уравновешивать
настолько противоречивые ценности,
цели и критерии, что с любой точки зрения
оно будетхуже оптимального. Каждое
решение или выбор, затрагивающие все
предприятие, будут иметь негативные
последствия для каких-то его частей>.
Вот почему следует рассматривать
организацию с позиций системного подхода
и учитывать возможные последствия
управленческого решения для всех частей
организации. К примеру, некоторые
организации — фирмы <Хьюлетт-Паккард>
и <Дельта Эрлайнз> — решили отказаться
от практики увольнения работников. Даже
в ситуации экономического спада, снижения
объема сбыта и прибылей для компании в
долгосрочной перспективе будет, как
они считают, лучше, если удастся поддержать
моральный дух и лояльность по отношению
к компании, гарантировав занятость всем
работникам. Хотя такое решение сопряжено
с дополнительными расходами на заработную
плату, эти организации уверены, что в
длительной перспективе потеряют больше,
подорвав увольнениями мораль и лояльность
работников.

Эффективно работающий руководитель
понимает и принимает как факт то, что
выбранная им альтернатива может иметь
недостатки, возможно, значительные. Он
принимает данное решение, поскольку, с
учетом всех факторов, оно представляется
наиболее желательным с точки зрения
конечного эффекта. Концепция компромиссов
— это тема, к которой мы будем возвращаться
часто. В деле руководства организациями
встречается очень мало ситуаций,
настолько однозначных, что результатом
наилучшего решения будет одно только
благо.

Эффективно работающие
руководители и люди, наиболее удачливые
в повседневной жизни, — это индивиды, не
позволяющие возможным недостаткам
решений парализовать их волю. Это люди,
понимающие, что непринятие решения,
<флюгерная> тактика обычно в такой
же мере неудовлетворительный или даже
худший ход, чем принятие плохого решения.
Тем не менее, встречаются ситуации, в
которых с очевидностью
отказ от выбора будет хорошим решением.
Например, если дополнительная информация
должна вскоре поступить, а время не
является критическим фактором, может,
будет лучше не принимать решение
немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как
люди принимают решения, т.е. к мыслительному
процессу, которым они пользуются, делая
выбор из нескольких вариантов.

Подходы к принятию решений

Рассматривая процессы
принятия решений, следует учитывать
два момента. Первый заключается в том,
что принимать решения, как правило,
сравнительно легко. Все, что при этом
делает человек, сводится к выбору
направления действий. Трудно принять
хорошее
решение. Второй момент состоит в том,
что принятие решения — это психологический
процесс. Все мы по опыту знаем, что
человеческое поведение не всегда
логично. Иногда нами движет логика,
иногда — чувства. Поэтому неудивительно,
что способы, используемые руководителем
для принятия решений, варьируют от
спонтанных до высокологичных. Рациональный
подход к принятию решений описан ниже,
но здесь важно помнить, что руководитель
находится под воздействием таких
психологических факторов, как социальные
установки, накопленный опыт и личностные
ценности. Далее в главе мы рассмотрим
влияние некоторых поведенческих факторов
на процесс принятия управленческих
решений.

Хотя любое конкретное решение редко
относится к какой-то одной категории,
можно утверждать, что процесс принятия
решений имеет интуитивный, основанный
на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто
интуитивное решение — это выбор, сделанный
только на основе ощущения
того, что он правилен. Лицо, принимающее
решение, не занимается при этом
сознательным взвешиванием <за> и
<против> по каждой альтернативе и не
нуждается даже в понимании ситуации.
Просто человек делает выбор. То, что мы
называем озарением или шестым чувством,
и есть интуитивные решения. Специалист
по управлению Питер Шодербек указывает,
что <в то время как увеличение количества
информации о проблеме может оказывать
заметную помощь в принятии решений
руководителям среднего звена,
представителям высшего эшелона власти
по-прежнему приходится опираться на
интуитивные суждения. Более того, ЭВМ
позволяют руководству уделять больше
внимания данным, но не отменяют освященного
временем управленческого интуитивного
ноу-хау>. Значительную зависимость
руководителей высшего уровня от интуиции
подтвердил в своих исследованиях и
профессор Минцберг.

Согласно еще одному исследованию
деятельности менеджеров высшего звена,
80 % опрошенных руководителей заявили,
что обнаружили у себя наличие какой-то
конкретной серьезной проблемы лишь
благодаря <неформальному обмену
информацией и интуиции>. Д-р Йонас Сок,
открывший поливакцину, констатирует:
<Интуиция — это нечто, биологию чего
мы до сих пор не понимаем. Но всегда,
просыпаясь утром в приятном возбуждении,
я думаю: а что она припасла для меня на
сегодня, словно жду даров моря. Я работаю
с нею рука об руку и полагаюсь на нее.
Она — мой партнер>. Пол Кук, основатель
и президент фирмы <Рейчем>, занимающейся
материаловедением, говорит, что почти
все его решения интуитивны, а те крупные
решения о принятии которых ему пришлось
сожалеть не были основаны на интуиции.

В сложной организационной
ситуации возможнытысячи вариантов
выбора. Предприятие с достаточным
количеством денег может, к примеру,
выпускать любую продукцию. Однако
выпускать и продавать с прибылью
ему удастся лишь некоторые ее виды.
Более того, в ряде случаев руководитель
вначале даже не знает возможных вариантов
выбора. Так, менеджер, полагающийся
исключительно на интуицию, сталкивается
с непреходящей случайностью. С точки
зрения статистики шансы на правильный
выбор без какого-либо приложения логики
невысоки.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА
СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся
интуитивными, поскольку логика их не
очевидна. Решение,
основанное на суждении, —
это выбор, обусловленный знаниями или
накопленным опытом. Человек использует
знание о том, что случалось в сходных
ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать
результат альтернативных вариантов
выбора в существующей ситуации. Опираясь
на здравый смысл, он выбирает альтернативу,
которая принесла успех в прошлом. Когда,
к примеру, вы делаете выбор что изучать
— программу обучения управлению или
программу обучения бухгалтерскому
учету, вы скорее всего принимаете решение
на основе суждения, исходя из опыта
вводных курсов по каждому предмету.
Если вы получили балл <А> по нескольким
программам менеджмента и только <С>
— по программам бухгалтерского учета,
вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться
дальше в менеджменте.

Суждение как основа
организационного решения полезно,
поскольку многие ситуации в организациях
имеют тенденцию к частому повторению.
В этом случае ранее принятое решение
может сработать снова не хуже, чем прежде
(это основное достоинство запрограммированных
решений). Простой пример касается найма
людей, получивших образование в области
управления, что в крупной организации
происходит сотни раз в году. Несмотря
на успехи психологического тестирования,
ничего не придумано такого, что
гарантировало бы успех в менеджменте
на 100 %. Поэтому
некоторые организации могут принять
основанное на суждении решение нанимать
только обладателей степени М.В.А.,
получивших высокие оценки по программам
обучения менеджменту, поскольку в
прошлом именно они работали лучше, чем
новобранцы с дипломами В.В.А. или В.А.
(М.В.А. (Master of Business Administration) — Магистр
Делового Администрирования — весьма
распространенная и популярная в США
профессиональная степень в области
менеджмента. Она присваивается на основе
обучения (как правило, двухгодичного)
в одной из высших школ бизнеса лицам,
уже имеющим степень бакалавра (т.е. ранее
окончившим университет). В.В.А. (Bachelor of
Business Administration) — Бакалавр Делового
Администрирования — обычное четырехгодичное
университетское образование со
специализацией в области управления
бизнесом. В.А. (Bachelor of Arts) — Бакалавр
Искусств — гуманитарное (юридическое,
историческое и т п.) университетское
образование. (Прим.
научн. ред)) Другой
пример: решение предоставить компетентному
секретарю право отвечать на всю рутинную
корреспонденцию без внешнего контроля.
Можно привести множество подобных
примеров, ибо суждение является основой
множества повседневных управленческих
решений. Вот почему наниматели, как
правило, придают большое значение опыту
при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения
принимается в голове управляющего, оно
обладает таким значительным достоинством,
как быстрота и дешевизна его принятия.
Оно опирается на здравый смысл, но
истинный здравый смысл встречается
очень редко. Это тем более верно, когда
приходится иметь дело с людьми, т.к.
зачастую ситуация искажается потребностями
людей и другими факторами. Вероятно,
более важно, что одного лишь суждения
будет недостаточно для принятия решения,
когда ситуация уникальна или очень
сложна. Вице-президент международной
консультативной фирмы <Буз, Эллен энд
Хэмилтон> указывает: <Многие менеджеры
все еще считают, что все их проблемы
разрешимы с помощью здравого смысла.
Однако то, что представляется простым,
вполне может оказаться предельно
сложным. Проблема может лишь казаться
очевидной>.

Суждение невозможно соотнести с
ситуацией, которая в самом деле нова,
поскольку у руководителя отсутствует
опыт, на котором он мог бы основать
логический выбор. Сюда следует отнести
любую ситуацию, новую для организации,
например, изменение ассортимента
производимых изделий, разработку новой
технологии или опробование системы
вознаграждений, отличающейся от
действующей. В сложной ситуации суждение
может оказаться плохим, поскольку
факторов, которые необходимо учесть,
слишком много для <невооруженного>
человеческого разума и он не в состоянии
их все охватить и сопоставить. Например,
вскоре после второй мировой войны
руководители американских автомобильных
заводов посетили фирму <Фольксваген>
в Германии. Эрнест Брич, тогдашний
президент <Форда>, пришел к выводу,
что этот <автомобиль гроша ломаного
не стоит> и никогда не должен продаваться
в США. Однако через десять лет <Форд>
развернул производство похожей на
<Фольксваген> модели <Эдсел>, что,
правда, оказалось одной из самых громких
неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается
на опыт, чрезмерная ориентация на
последний смещает решения в направлениях,
знакомых руководителям по их прежним
действиям. Из-за такого смещения
руководитель может упустить новую
альтернативу, которая должна была бы
стать более эффективной, чем знакомые
варианты выбора. Еще важнее, что
руководитель, чрезмерно приверженный
суждению и накопленному опыту, может
сознательно или бессознательно избегать
использования возможностей вторжения
в новые области. Если довести эту мысль
до конца, то боязнь новых сфер деятельности
может кончиться катастрофой. Как заметил
специалист по семантике Стюарт Чейз,
многие из нас — рабы прямолинейного
мышления. Очень часто мы слышим слова:
<Мы всегда делали это именно так>.

Адаптация к новому и сложному, очевидно,
никогда не будет простым делом. Нельзя
исключить опасность неудачи из-за
принятия плохого решения. Однако во
многих случаях руководитель в состоянии
существенно повысить вероятность
правильного выбора, подходя к решению
рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие
между решениями рациональным и основанным
на суждении заключается в том, что первое
не зависит от прошлого опыта.Рациональноерешение
обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса типа описанного
ниже.

РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение проблем, как и управление, —
процесс, ибо речь идет о нескончаемой
последовательности взаимосвязанных
шагов. Руководитель заботится не столько
о решении как таковом, сколько обо всем,
связанным и проистекающим из него. Для
решения проблемы требуется не единичное
решение, а совокупность выборов. Поэтому,
хотя процесс решения проблемы мы
представляем как пятиэтапный (плюс
внедрение и обратная связь), фактическое
число этапов определяется самой проблемой
(рис. 7.1.).

Этапы рационального решения проблем

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.
Первый шаг на пути решения проблемы —
определение или диагноз, полный и
правильный. Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному,
проблемой считается ситуация, когда
поставленные цели не достигнуты. Другими
словами, вы узнаете о проблеме потому,
что не случается то, что должно было
случиться. Поступая так, вы сглаживаете
отклонения от нормы, как это показано
в гл. 1. К примеру, мастер может установить,
что производительность его участка
ниже нормы. Это будет реактивное
управление, его необходимость очевидна.
Однако слишком часто руководители
рассматривают в качестве проблем только
ситуации, в которых что-то должно
произойти, но не произошло. Как проблему
можно рассматривать также потенциальную
возможность.
Например, активный поиск способов
повышения эффективности какого-то
подразделения, даже если дела идут
хорошо, будет упреждающим управлением.
В этом случае вы осознаете проблему,
когда поймете — кое-что можно сделать
либо для улучшения хода дела, либо для
извлечения выгоды из представляющейся
возможности. Поступая таким образом,
вы выступаете в качестве
менеджера-предпринимателя. Специалист
по управлению Питер Друкер подчеркивает
это, указывая, что разрешение проблемы
только восстанавливает норму, результаты
же <должны быть следствием использования
возможностей>.

Полностью определить проблему зачастую
трудно, поскольку все части организации
взаимосвязаны. Работа управляющего
маркетингом, например, влияет на работу
управляющего по сбыту, мастеров на
производстве, отдела исследований и
разработок и любого другого человека
в компании. Аналогичным образом, работа
лаборантов сказывается на действиях
врачей в больнице. Если лаборатория
делает ошибку, врач скорее всего усугубит
ее, поскольку его решения опираются на
данные лабораторного анализа. В крупной
организации могут быть сотни таких
взаимозависимостей. Поэтому, как принято
говорить, правильно определить проблему
— значит наполовину решить ее, но это
трудно применимо к организационным
решениям. В результате, диагноз проблемы
сам по себе часто становится процедурой
в несколько шагов с принятием промежуточных
решений.

Первая фаза в диагностировании
сложной проблемы — осознание и установление
симптомов затруднений или имеющихся
возможностей. Понятие <симптом>
употребляется здесь во вполне медицинском
смысле. Некоторые общие симптомы болезни
организации — низкие прибыль, сбыт,
производительность и качество, чрезмерные
издержки, многочисленные конфликты в
организации и большая текучесть кадров.
Обычно несколько симптомов дополняют
друг друга. Чрезмерные издержки и низкая
прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление
симптомов помогает определить проблему
в общем виде. Это способствует также
сокращению числа факторов, которые
следует учитывать применительно к
управлению. Однако так же, как головная
боль может служить симптомом переутомления
или опухоли мозга, общий симптом типа
низкой рентабельности обусловлен
многими факторами. Поэтому, как правило,
целесообразно избегать немедленного
действия для устранения симптома, к
чему склонны некоторые руководители.
По аналогии с врачом, который берет
анализ и изучает его, чтобы установить
истинные причины болезни, руководитель
должен глубоко проникнуть в суть для
выявления причин неэффективности
организации. Необходимость правильного
определения симптомов и причин
подчеркивает консультант руководителей
высшего звена фирмы <Буз, Эллен энд
Хэмилтон>. Он указывает, что общая
ошибка некоторых руководителей — это
привычка ругать рабочих за низкие
производительность и прибыли: <Руководители
не могут увидеть других возможных
причин, например, влияния затрат на
материалы и накладных расходов, хотя
эти составляющие эксплуатационных
издержек растут. В результате, компании
без нужды вкладывают средства в планы
повышения производительности труда и
увольняют работников>.

Для выявления причин возникновения
проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю
и внешнюю (относительно организации)
информацию. Такую информацию можно
собирать на основе формальных методов,
используя, например, вне организации
анализ рынка, а внутри нее — компьютерный
анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению
или опросы работников. Информацию можно
собирать и неформально, ведя беседы о
сложившейся ситуации и делая личные
наблюдения. Например, мастер может
обсудить проблему производительности
с рабочими и передать полученную
информацию наверх.

Рис. 7.1.Этапы рационального решения проблем.

Увеличение
количества информации не обязательно
повышает качество решения. Как указывает
Рассел Акофф, руководители страдают от
избытка не относящейся к делу информации.
Поэтому в ходе наблюдений важно видеть
различия между релевантной и неуместной
информацией и уметь отделять одну от
другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant —
относящийся к делу) — это данные, касающиеся
только конкретной проблемы, человека,
цели и периода времени (рис. 7.2.).

Поскольку релевантная
информация — основ а решения, естественно
добиваться, по возможности, ее максимальной
точности и соответствия проблеме.
Организации может быть непросто получить
исчерпывающую точную информацию по
проблеме. Как показано в нашем случае,
изучение процесса коммуникации,
психологические факторы всегда
несколько искажают информацию. Факт
существования проблемы может порождать
стрессы и беспокойство, значительно
усиливающие искажения.

Если работники считают, например, что
руководство склонно видеть причину
неприятностей в них, они сознательно
или бессознательно представят информацию,
более благоприятно освещающую их
позиции. Если руководитель не поощряет
честность, работники могут просто
сообщать то, что желает услышать их
начальник. Полученная при этом информация
в такой же мере полезна для принятия
решения, как просьба пациента к врачу
подправить показания рентгеновского
аппарата, потому что он не может позволить
себе лечь на операцию. Это подчеркивает
также необходимость поддержания хороших
взаимоотношений в организации.

Рис. 7.2. Отбор данных. Исходные данные
необходимо «фильтровать», отбрасывая
не относящиеся к делу и оставляя только
релевантные сведения, которые и будут
использованы в процессе принятия
решения.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ
И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда
руководитель диагностирует проблему
с целью принятия решения, он должен
отдавать себе отчет в том, что именно
можно с нею сделать. Многие возможные
решения проблем организации не будут
реалистичными,
поскольку либо у руководителя, либо у
организации недостаточно ресурсов для
реализации принятых решении. Кроме
того, причиной проблемы могут быть
находящиеся вне организации силы —
такие, как законы, которые руководитель
не властен изменить. Ограничения
корректирующих действий сужают
возможности в принятии решений. Перед
тем как переходить к следующему этапу
процесса, руководитель должен
беспристрастно определить суть
ограничений и только потом выявлять
альтернативы. Если этого не сделать,
как минимум, будет впустую потеряна
масса времени. Еще хуже, если будет
выбрано нереалистичное направление
действий. Естественно, это усугубит, а
не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от
ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения — это
неадекватность средств; недостаточное
число работников, имеющих требуемую
квалификацию и опыт, неспособность
закупить ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в технологии, еще не
разработанной или чересчур дорогой;
исключительно острая конкуренция;
законы и этические соображения. Как
правило, для крупной организации
существует меньше ограничений, чем для
мелкой или одолеваемой множеством
трудностей.

Существенным ограничителем всех
управленческих решений, хотя иногда
вполне устранимым, является определяемое
высшим руководящим звеном сужение
полномочий всех членов организации
(эта тема рассматривается в разделе,
посвященном процессу организации дела).
Коротко говоря, менеджер может принимать
или осуществлять решение только в том
случае, если высшее руководство наделило
его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений,
руководителю необходимо определить
стандарты по которым предстоит оценивать
альтернативные варианты выбора. Эти
стандарты принято называть критериями
принятия решений. Они выступают в
качестве рекомендаций по оценке решений.
Например, принимая решение о покупке
автомобиля, вы можете ориентироваться
на критерии стоимости — не дороже 10 тыс.
долл., экономичности — не менее 25 миль
на 1 галлоне бензина, вместимости — пять
взрослых одновременно, привлекательности
и хороших характеристик с точки зрения
обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий
этап — формулирование набора альтернативных
решений проблемы. В идеале желательно
выявить все возможные действия, которые
могли бы устранить причины проблемы и,
тем самым, дать возможность организации
достичь своих целей. Тем не менее, на
практике руководитель редко располагает
достаточными знаниямиили временем,
чтобы сформулировать и оценить каждую
альтернативу. Более того, рассмотрение
очень большого числа альтернатив, даже
если все они реалистичны, часто ведет
к путанице. Поэтому руководитель, как
правило, ограничивает число вариантов
выбора для серьезного рассмотрения
всего несколькими альтернативами,
которые представляются наиболее
желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного
решения, люди продолжают перебирать
альтернативы только до тех пор, пока не
выявится такая, которая удовлетворит
определенному приемлемому минимальному
стандарту. Руководители понимают, что
поиск оптимального решения занимает
чересчур много времени, дорого стоит
или труден. Вместо него они выбирают
решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том,
чтобы был учтен достаточно широкий
спектр возможных решений. Углубленный
анализ трудных проблем необходим для
разработки нескольких действительно
различающихся альтернатив, включая
возможность бездействия. Когда руководство
не в состоянии оценить, что произойдет,
если ничего не предпринимать, существует
опасность не устоять перед требованием
немедленных действий. Действие ради
самого действия повышает вероятность
реагирования на внешний симптом проблемы,
а не на ее главную причину.

Если вернуться к нашему примеру с
автомобилем, то вы теперь стоите перед
выбором нескольких моделей, которые,
по вашему мнению, удовлетворяют вашим
критериям. Отобрав альтернативы,
необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап —
оценка возможных альтернатив. При их
выявлении необходима определенная
предварительная оценка. Исследования,
однако, показали, что как количество,
так и качество альтернативных идей
растет, когда начальная генерация идей
(идентификация альтернатив) отделена
от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления
вами списка всех идей, следует переходить
к оценке каждой альтернативы. При оценке
решений руководитель определяет
достоинства и недостатки каждого из
них и возможные общие последствия. Ясно,
что любая альтернатива сопряжена с
некоторыми отрицательными аспектами.
Как упоминалось выше, почти все важные
управленческие решения содержат
компромисс.

Для сопоставления решений необходимо
располагать стандартом, относительно
которого можно измерить вероятные
результаты реализации каждой возможной
альтернативы. Подобные стандарты
называют критериями принятия решений,
устанавливаемыми на этапе 2. Вспомнив
еще раз пример с автомобилем, укажем,
что если какая-либо модель не может
удовлетворить одному или нескольким
вами установленным критериям, ее дальше
нельзя рассматривать как реалистичную
альтернативу.

Отметим, однако, что некоторые
из критериев выбора автомобиляимели
количественное выражение, например,
стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие,
например, удобство в обслуживании и
внешняя привлекательность, требуют
сбора информации качественного характера.
Чтобы оценить и сравнить данные по
техническому обслуживанию, вам следует
просмотреть соответствующие оценки в
публикациях общества потребителей
<Консьюмер Рипортс>.
Чтобы сделать то же самое в отношении
внешней привлекательности, можно
составить собственную шкалу оценок,
выделив в ней классы очень или умеренно
привлекательных, обладающих средней и
ниже средней привлекательностью и
непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть
затруднения, поскольку невозможно
сравнивать вещи, если они не однотипны
— яблоки бессмысленно напрямую сравнивать
с апельсинами. Все решения следует
выражать в определенных формах.
Желательно, чтобы это была форма, в
которой выражена цель. В бизнесе прибыль
— неизменная потребность и высший
приоритет, поэтому решения можно
представить в денежном выражении и в
виде оценки их воздействия на прибыль.
В некоммерческой организации главной
целью, как правило, является предоставление
наилучших услуг при наименьших затратах.
Поэтому денежное выражение можно
использовать для сравнения последствий
решений в сходных организациях.

В нашем примере с автомобилем вы можете
выразить все критерии в баллах по шкале
от 1 до 5 применительно к факторам как
количественного, так и качественного
характера. Наименее дорогой автомобиль
получит при этом оценку 5, а наиболее
дорогой — 1 балл и т.п., включая экономичность
и другие требования. Вероятно, некоторые
из этих критериев важнее других. К
примеру, вы можете считать внешнюю
привлекательность в два раза более
важной, чем цену. Если так, вам следует
<взвесить> свой выбор, умножив на
2балл по внешней привлекательности.
Подобным образом, если для вас значение
ремонтопригодности составляет всего
2/3 стоимости, следует умножить на 2/3
оценку удобства в обслуживании. Пропустив
через эту процедуру каждый критерий,
следует сложить результаты по каждой
модели. Автомобиль, по которому общая
оценка в баллах окажется наивысшей,
будет вашим очевидным выбором.

Заметим, что при оценке возможных решений
руководитель пытается спрогнозировать
то, что произойдет в будущем. Будущее
всегда неопределенно. Множество факторов,
включая изменение внешнего окружения
и невозможность реализации решения,
может помешать воплощению намеченного.
Поэтому важным моментом в оценке является
определение вероятности осуществления
каждого возможного решения в соответствии
с намерениями. Бели последствия какого-то
решения благоприятны, но шанс его
реализации невелик, оно может оказаться
менее желательным вариантом выбора.
Руководитель включает вероятность в
опенку, принимая во внимание степень
неопределенности или риска, о чемниже
в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема
была правильно определена, а альтернативные
решения тщательно взвешены и оценены,
сделать выбор, то есть принять решение
сравнительно просто. Руководитель
просто выбирает альтернативу с наиболее
благоприятными общими последствиями,
как показано на примере с автомобилем.
Однако если проблема ело> на и приходится
принимать во внимание множество
компромиссов, или если информация и
анализ субъективны, может случиться,
что ни одна альтернатива не будет
наилучшим выбором. В этом случае главная
роль принадлежит хорошему суждению и
опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение
оптимального решения, руководитель,
как правило, на практике не мечтает о
таковом. Исследователь Герберт Саймон
указывает, что, решая проблему, руководитель
склоняется к поведению, которое он
называет <удовлетворяющим>, а не
<максимизирующим>. Обычно оптимальное
решение не обнаруживается из-за нехватки
времени и невозможности учесть всю
уместную информацию и альтернативы. В
силуэтих ограничений руководитель, как
правило, выбирает направление действия,
которое, очевидно, является приемлемым,
но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает
Харрисон: <Реальная ценность решения
становится очевидной только после его
осуществления>. Согласно рис. 7.3.,
процесс решения проблемы не заканчивается
выбором альтернативы. Простой выбор
направ леиия действий имеет малую
ценность для организации. Для разрешения
проблемы или извлечения выгоды из
имеющейся возможности решение должно
быть реализовано.
Уровень эффективности осуществления
решения повысится, если оно будет
признано теми, кого оно затрагивает.
Признание решения редко, однако бывает
автоматическим, даже если оно явно
хорошее.

Рис. 7.3. Реализация и оценка, фазы,
следующие за принятием решения и
относящиеся к разрешению проблемы.

Иногда руководитель может
возложить принятие решения на тех, кто
должен будет его исполнять. Чаще же он
вынужден убеждать
в правильности своей точки зрения других
людей в организации, доказывать людям,
что его выбор несет благо и организации,
и каждому в отдельности. Некоторые
руководители считают попытки убеждения
напрасной тратой времени, однако, подход
типа <прав я или не прав, но начальник
я> сегодня в мире образованных людей,
как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении
проблем мотивации и лидерства, шансы
на эффективную реализацию значительно
возрастают, когда причастные к этому
люди внесли в решение свою лепту и
искренне верят в то, что делают. Поэтому
хороший способ завоевать признание
решения состоит в привлечении других
людей к процессу его принятия. Дело
руководителя выбирать, кто должен
решать. (Различные варианты принятия
решений с участием других людей
рассмотрены в гл. 17, посвященной
лидерству.) Тем не менее бывают ситуации,
когда руководитель вынужден принимать
решение, не консультируясь с другими.
Участие работников в принятии решений,
подобно любому другому методу управления,
будет эффективным далеко не в каждой
ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по
себе еще не гарантирует надлежащего
исполнения решения. Полное осуществление
решений требует приведения в действие
всего процесса управления, в особенности
его организующей и мотивационной
функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной
фазой, входящей в процесс принятия
управленческого решения и начинающейся
после того,
как решение начало действовать, является
установление обратной связи. По Харрисону:
<Система отслеживания и контроля
необходима для обеспечения согласования
фактических результатов с теми, что
ожидались в период принятия решения>.
На этой фазе происходит измерение и
оценка последствий решения или
сопоставление фактических результатов
с теми, которые руководитель надеялся
получить. Обратная связь — т.е. поступление
данных о том, что происходило до и после
реализации решения — позволяет руководителю
скорректировать его, пока организации
еще не нанесено значительного ущерба.
Оценка решения руководством выполняется
прежде всего с помощью функции контроля,
которая рассмотрена в следующих главах.

ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Наше рассмотрение этапов рационального
решения проблем должно служить в качестве
рекомендаций, способных помочь в принятии
более эффективных решений в сложных
ситуациях. Однако этот метод управления,
как и все другие, применяется не в
вакууме. Организации являются сложными
объектами, а они, в свою очередь, частями
еще более сложной целостности. Поскольку
организованным действиям присущи
сложности, а управленческие решения
принимаются людьми и влияют на них, при
принятии решений необходимо учитывать
целый ряд разнообразных факторов. Многие
из них будут рассмотрены ниже при
обсуждении функций управления. Здесь
же мы опишем лишь некоторые важнейшие
моменты, от которых непосредственно
зависит, как принимаются решения и
насколько эффективными они будут. Мы
рассмотрим личностные оценки руководителя,
уровень риска, время и изменяющееся
окружение, информационные и поведенческие
ограничения, отрицательные последствия
и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное
ранжирование важности, качества или
блага. В отношении принятия решений
оценки выступают в качестве компаса,
указывающего человеку желательное
направление, когда приходится выбирать
между альтернативами действий. В ходе
рассмотрения социальной ответственности
и этики мы привели несколько примеров
решений, принятых руководителями,
которые отражают ценности этих людей
в том, что касается добра и зла,
порядочности. Важно подчеркнуть, что
все управленческие решения, а не только
связанные с вопросами социальной
ответственности и этики, построены на
фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой
ценностей, которая определяет его
действия и влияет на принимаемые решения.
Например, вы можете считать неправильным
придерживать информацию, с помощью
которой коллега мог бы улучшить проект,
над которым он трудится. Несмотря даже
на то, что этот работник может быть вашим
главным конкурентом на пути должностного
продвижения, ценность, которую вы
придаете лояльности и открытости,
заставляет вас принять решение о передаче
информации коллеге. С другой стороны,
вы можете решить уволить работника,
который все время работает плохо. Хотя
вы придаете большое значение лояльности,
ваше представление о равенстве
подсказывает, что нужно уволить плохого
работника, потому что он не дает
организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные
ориентации влияют на способ, которым
принимаются решения. Одно из первых
исследований, посвященных ценностям
американских управляющих, показало — в
их системе ценностей заметен явный
перекос в сторону экономики, политики
и науки в противовес социальным,
религиозным и эстетическим аспектам.
Согласно исследованию Джорджа Ингленда,
руководитель, ставящий на первое место
максимизацию прибыли, скорее всего не
вложит средств в реконструкцию кафетерия
и комнат отдыха для рабочих. Руководитель,
для которого главное — сострадание к
людям, скорее пойдет на справедливое
повышение заработной платы, чем на ее
сокращение ради высвобождения средств
на финансирование научно-исследовательских
проектов.

Немаловажное значеиие имеют культурные
различия, хотя, как можно ожидать,
существует сходство ценностных ориентации
управляющих из разных стран. Например,
австралийские руководители предпочитают
<мягкий> подход к управлению и уделяют
значительное внимание своим подчиненным;
южнокорейские больше значения придают
силе и плохо воспринимают проблемы
других; японские демонстрируют уважение
к вышестоящим и отличаются высокой
преданностью компании.

Некоторые организации используют
формальные декларации о корпоративных
ценностях, чтобы решения, принимаемые
руководителями, и действия всех работников
организации отражали общую систему
ценностей. Пример 7.2. посвящен системе
поощряемых ценностей фирмы <Эппл
Компьютер>. Организации, провозгласившие
декларации о ценностях, доводят до
сведения людей ожидания, опирающиеся
на признание таких ценностей, посредством
разнообразных форм обучения.

Помимо различий личностных оценок
типичным затруднением при определении
оптимальных альтернатив является среда,
в которой принимаются решения.

ПРИМЕР 7.2.

Система ценностей фирмы <Эппл>

Эмпатия по отношению к потребителям
(пользователям).Мы предлагаем изделия
высшего качества, которые удовлетворяют
реальные потребности и представляют
ценность длительного пользования… Мы
искренне заинтересованы в разрешении
затруднении потребителя и не идем на
компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность).Мы ставим агрессивные цели и заставляем
себя добиваться их осуществления. Мы
признаем, что живем в уникальное время,
считая наши изделия средством изменения
труда и жизни людей. Это — приключение,
и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад.Как
корпоративный гражданин фирма стремится
быть экономическим, интеллектуальным
и социальным активом в тех сообществах,
в которых мы работаем. Но в первую очередь
мы надеемся сделать этот мир местом
более удобным для жизни. Мы создаем
изделия, которые расширяют возможности
человека, освобождают людей от тяжелой
нудной работы, и помогаем им добиваться
большего, чем они могли бы сделать в
одиночку.

Индивидуальные достижения.Мы
рассчитываем на увлеченность и достижения
каждого на более высоком уровне, чем по
отрасли в целом. Только таким путем мы
получим прибыль, необходимую нам для
достижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма.Работа в командах
важна для успеха фирмы <Эппл>, поскольку
она неподъемна для любого отдельно
взятого человека. Мы приветствуем
взаимодействие работников с руководителями
любого уровня, обмен идеями и предложениями
ради повышения эффективности фирмы и
качества жизни. Мы поддерживаем друг
друга и вместе радуемся победам и
вознаграждениям.

Качество (совершенство).Мы заботимся
о том, что производим. В изделия фирмы
<Эппл> мы закладываем качество,
рабочие характеристики и ценность
такого уровня, который обеспечивает
нам уважение и преданность потребителей.

Вознаграждения.Мы признаем вклад
каждого человека, высокие результаты
деятельности. Мы признаем также, что
вознаграждения должны быть моральными
и денежными одновременно, и стремимся
создать атмосферу, в которой каждый
сможет почувствовать ощущение приключения
и радости, работая для фирмы <Эппл>.

Хорошее управление.Отношение
менеджеров к своим работникам имеет
первостепенное значение. Работники
Должны иметь основания доверять мотивам
и честности своих начальников. Руководство
отвечает за создание продуктивной
среды, в которой расцветают ценности
фирмы <Эппл>.

Среда принятия решения

При принятии управленческих
решений всегда важно учитывать риск.
Понятие <риск> используется здесь
не в смысле опасности.Риск скорее
относится к уровню определенности, с
которой можно прогнозировать результат.
В ходе оценки альтернатив и принятия
решений руководитель должен прогнозировать
возможные результаты в разных
обстоятельствах или состояниях природы.
По сути дела, решения принимаются в
разных обстоятельствах по отношению к
риску. Эти обстоятельства традиционно
классифицируются как условия
определенности, риска
или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение
принимается вусловияхопределенности,
когда руководитель в точности знает
результат каждого из альтернативных
вариантов выбора. Примером определенного
решения может быть вложение избыточной
наличности в 10%-е депозитные сертификаты.
Руководитель знает, что за исключением
возникновения крайне маловероятных
чрезвычайных обстоятельств, вследствие
чего федеральное правительство не
сможет выполнить свои обязательства,
организация получит ровно 10 % на вложенные
средства. Подобным образом руководитель
может, по меньшей мере на ближайшую
перспективу, точно установить какими
будут затраты на производство определенного
изделия, поскольку арендная плата,
стоимость материалов и рабочей силы
известны или могут быть рассчитаны с
высокой точностью.

Сравнительно немногие
организационные или персональные
решения принимаются в условиях
определенности. Однако они имеют место
и зачастую элементы более крупных
решений можно рассматривать как
определенные. Авторы и исследователи
экономико-математических методов
называют ситуации с наличием определенности
детерминистскими.
(В следующей главе описаны некоторые
модели принятия детерминистских
решений.)

РИСК. К решениям, принимаемым
в условиях риска,
относятся такие, результаты которых не
являются определенными, но вероятность
каждого результата известна. Вероятность
определяется как степень возможности
свершения данного события и изменяется
от 0 до 1. Сумма вероятностей всех
альтернатив должна быть равна единице.
В условиях определенности существует
лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ
определения вероятности — объективность.
Вероятность объективна,
когда ее можно определить математическими
методами или путем статистического
анализа накопленного опыта. Пример
объективной вероятности заключается
в том, например, что монета ложится вверх
<решкой> в 50 % случаев. Другой пример
— прогнозирование уровня смертности
населения компаниями, занимающимися
страхованием жизни. Поскольку все
население служит базой эксперимента
(опыта), страховые актуарии могут с
высокой точностью предсказать, какой
процент людей определенного возраста
умрет в этом, следующем и т.д. годах. По
этим данным они определяют, сколько
страховых взносов они должны получить,
чтобы оплатить заявления о выплате
страхового вознаграждения и тем не
менее иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень
риска в качестве важнейшего фактора.
Например, фирма <Рэдио Корпорейшн оф
Америка> потеряла 500 млн.долл. вследствие
неудачной попытки создания дискового
видеопроигрывателя. Фирма <Зенит
Корпорейшн>, зная об огромных убытках
конкурента, решила отказаться от
продолжения исследований в данной
области, посчитав эту технологию слишком
рискованной. Однако фирма <Сони>
после нескольких лет неудачных попыток
победила американских и европейских
конкурентов, выпустив такой проигрыватель,
который сегодня завоевывает рынки США.

Существует несколько способов получения
организацией релевантной информации,
позволяющей объективно рассчитать
риск. Доклады федерального правительства
по вопросам труда, экономики, результаты
переписей (цензы) содержат огромный
массив данных по структуре народонаселения,
росту цен, распределению доходов,
инфляции, заработной плате и т.п. Крупные
торговые организации предоставляют
информацию, имеющую особый интерес для
конкретных отраслей, например, о том,
сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет
читают ежемесячно журнал <Космополитен>
в противовес <Тайм>.

Когда внешняя информация недоступна,
организация может добыть ее своими
силами, проведя исследование. Анализ
рынка настолько широко используется
для прогнозирования восприятия новых
продуктов, телевизионных шоу, кинофильмов
и политиков, что он сам по себе превратился
в важную сферу деятельности, а также
стал неотъемлемой частью деятельности
почти всех крупных организаций, имеющих
дело с широкой публикой. Однако анализ
рынка не имеет статуса строго научного
исследования. Например, именно по
результатам подобного анализа фирма
<Коламбиа Пикчерз> решила не участвовать
в производстве фильма <Е.Т.>. Это
решение последовало как реакция на
вывод, оказавшийся неверным, что фильм
рассчитан на 8-летних детей, а на практике
он стал самым кассовым за все время
существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно,
если поступит достаточно информации
для того, чтобы прогноз оказался
статистически достоверным. Нельзя было,
например, предсказать, купят или не
купят миллионы американцев персональные
компьютеры, опробовав идею всего на
нескольких десятках семей. Нужна была
реакция нескольких сотен респондентов.
Кроме того, вероятность достоверна
только как средняя величина и в
долгосрочной перспективе. Монета может
лечь <орлом> вверх 10, 20 и большее число
раз в серии. Так, если страховая компания,
имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в
состоянии предсказать убытки от аварий
с высокой точностью, опираясь на
статистические средние для всей популяции
данные, руководитель мелкой компании
не сможет этого сделать. Одна из 15 машин
компании может попасть в необычную
аварию и причинить ей многомиллионный
ущерб.

Во многих случаях организация
не располагает достаточной информацией
для объективной оценки вероятности,
однако, опыт руководства подсказывает,
что именно может скорее всего случится
с высокой достоверностью. В такой
ситуации руководитель может использовать
суждение о возможности свершения
альтернатив с той или иной субъективной
или предполагаемой
вероятностью. Ставки
на скачках, которые делаются до начала
забегов, — пример определения предполагаемой
вероятности. Люди располагают информацией
и опытом — они знают, как выступала лошадь
в других соревнованиях — но этого
недостаточно для установления объективной
вероятности.

Решение компании о том —
страховать или нет свой парк автомобилей
— хороший пример решения, принимаемого
в условиях риска. Руководитель,
ответственный за это решение, не уверен
в том, что аварии будут, а если будут —
то не знает, во что они обойдутся. Но из
статистики страхования он знает, что
один из десяти водителей раз в году
попадает в аварию и средний ущерб
составляет 2000 долл. Если организация
имеет 500 автомобилей, то вероятны.
50 аварий за год общей стоимостью 100
тыс.долл. В действительности аварий
может случиться меньше, а потери могут
оказаться выше. Если руководитель решит
приобрести страховой полис на весь
парк, он будет стоить ровно 110 тыс.долл.,
независимо от фактического числа аварий,
и решение будет принято как бы в условиях
определенности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается
в условиях неопределенности, когда
невозможно оценить вероятность
потенциальных результатов. Это должно
иметь место, когда требующие учета
факторы настолько новы и сложны, что
насчет них невозможно получить достаточно
релевантной информации. В итоге
вероятность определенного последствия
невозможно предсказать с достаточной
степенью достоверности. Неопределенность
характерна для некоторых решений,
которые приходится принимать в быстро
меняющихся обстоятельствах. Наивысшим
потенциалом неопределенности обладает
социокультурная, политическая и
наукоемкая среда. Решения министерства
обороны о разработке исключительно
сложного нового оружия зачастую
изначально неопределенны. Причина в
том, что никто не знает — как будет
использовано оружие и произойдет ли
это вообще, а также какое оружие может
применить противник. Поэтому министерство
часто не в состоянии определить, будет
ли новое оружие действительно эффективным
к тому времени, когда оно поступит в
армию, а это может произойти, например,
через пять лет. Однако на практике очень
немногие управленческие решения
приходится принимать в условиях полной
неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью,
руководитель может использовать две
основные возможности. Во-первых,
попытаться получить дополнительную
релевантную информацию и еще раз
проанализировать проблему. Этим часто
удается уменьшить новизну и сложность
проблемы. Руководитель сочетает эту
дополнительную информацию и анализ с
накопленным опытом, способностью к
суждению или интуицией, чтобы придать
ряду результатов субъективную или
предполагаемую вероятность. Ниже, при
рассмотрении метода экспертных оценок,
описан интересный новый подход к
получению дополнительной информации
в частично неопределенных ситуациях.

Вторая возможность — действовать в
точном соответствии с прошлым опытом,
суждениями или интуицией и сделать
предположение о вероятности событий.
Это необходимо, когда не хватает времени
на сбор дополнительной информации или
затраты на нее чересчур высоки. Временные
и информационные ограничения имеют
важнейшее значение при принятии
управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени
обычно обусловливает изменения ситуации.
Если они значительны, ситуация может
преобразиться настолько, что критерии
для принятия решения станут
недействительными. Поэтому решения
следует принимать и воплощать в жизнь,
пока информация и допущения, на которых
основаны решения, остаются релевантными
и точными. Часто это затруднительно,
поскольку время между принятием решения
и началом действия велико. Например,
фирме <Дюпон> для создания нейлона
как промышленного продукта потребовалось
25 лет. Кроме того, здравый смысл
подсказывает, что решение следует
принимать достаточно быстро для того,
чтобы желательное действие сохранило
свое значение. Мало проку искать наилучший
способ добывания денег на будущие
месяцы, если нет денег на ближайшую
неделю. Поэтому учет фактора времени
иногда заставляет руководителей
опираться на суждение или даже интуицию,
тогда как в нормальных обстоятельствах
они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать
вероятность опережения решением своего
времени. Многие компании вкладывали
миллионы долларов в новые проекты,
надеясь опередить конкурентов на рынке,
и обнаруживали, что припозднившиеся и
решившие подождать оказались в выигрыше.
Фирма <Миннесота Майнинг энд
Мэнюфекчюринг> разработала процесс
цветного копирования в 1961 г.; а фирма
<Ксерокс> первый удачный образец
цветного копировального автомата
выбросила на рынок лишь в 1975 г. Фирма
<Беркли Фото> и ряд других компаний
затеяли производство карманных
калькуляторов и понесли огромные убытки,
в то время как усовершенствованная
технология позволила новичкам на рынке
наладить выпуск калькуляторов с меньшими,
чем за год до того, издержками.

Информационные ограничения

В начале главы мы сделали различие между
данными и информацией, указав, что
информация — это данные, просеянные для
конкретных людей, проблем, целей и
ситуаций. Информация необходима для
рационального решения проблем. Порой,
однако, необходимая для принятия хорошего
решения информация недоступна или стоит
слишком дорого. В стоимость информации
следует включить время руководителей
и подчиненных, затраченное на ее сбор,
а также фактические издержки, например,
связанные с анализом рынка, оплатой
машинного времени, использованием услуг
внешних консультантов и т.п. Поэтому
руководитель должен решить, существенна
ли выгода от дополнительной информации,
насколько само по себе важно решение,
связано ли оно со значительной долей
ресурсов организации или с незначительной
денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой
цене непросто, но такая возможность
скоро появится, самое правильное для
руководителя — отложить принятие решения.
Здесь, правда, сделано допущение, что
время не является критическим фактором
и потери от задержки будут более чем
перекрыты выгодой от принятия более
качественного решения на основе
дополнительной информации. Выгода и
издержки по большей части субъективно
оцениваются руководителем, что, в
особенности, относится к оценке
руководителем стоимости собственного
времени и ожидаемых в результате принятия
решения улучшений.

На рис. 7.4. проиллюстрированы три варианта
обстоятельств, с которыми может
столкнуться руководитель, оценивая
затраты и выгоду от дополнительной
информации. По варианту <А> выгода
от каждой дополнительной единицы
информации равна затратам на ее получение.
(Это напоминает концепцию предельного
дохода и предельных издержек в
экономических науках.) В той мере, в
какой руководство готово платить за
получение дополнительной информации,
оно будет иметь дополнительную выгоду.
Однако ограничения временные и
интеллектуальных возможностей менеджера
в плане усвоения и использования все
большего количества информации должны,
в конечном счете, сделать покупку
дополнительной информации экономически
нецелесообразной.

Рис. 7.4. Зависимость между стоимостью
дополнительной информации и выгодой
от ее приобретения.

По варианту <В> расходы на получение
дополнительной информации перекрываются
выгодами до определенной точки, показанной
на рис. 7.4. За нею руководству не следует
стремиться к получению дополнительной
информации, поскольку даже при улучшении
решения с ее помощью расходы превысят
выгоду.

По варианту <С> выгоды от получения
дополнительной информации, очевидно,
превосходят затраты на нее. В такой
ситуации получение дополнительной
информации явно желательно. Тем не
менее, и в этом случае временные и
интеллектуальные ограничения должны,
в конечном счете, резко снизить пользу
от приобретения информации. Как показал
Рассел Акофф, руководители часто
некорректно предполагают, что больше
информации — обязательно лучше.

Поведенческие
ограничения

Многие из факторов, затрудняющих
межличностные и внутриорганизационные
коммуникации, влияют на принятие решений.
Например, руководители часто по-разному
воспринимают существование и серьезность
проблемы. Они могут также по-разному
воспринимать ограничения и альтернативы.
Это ведет к несогласию и конфликтам в
процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько
перегружены информацией и текущей
работой, что будут не в состоянии
воспринять открывающиеся возможности.
Послужной список каждого может показать,
как они воспринимают и реагируют на
проблемы. Согласно одному исследованию,
руководители дают разное определение
одной и той же проблемы в зависимости
от отделов, которые возглавляют.
Руководитель может чувствовать, что
вышестоящий начальник будет раздражен,
если ему сообщить о реальной или
потенциальной проблеме. Как указано
выше, от способа обмена руководителя с
подчиненными информацией в значительной
мере зависит поведение последних.
Подобным образом может иметь место
точка зрения, по которой <проблемы —
это плохо>, ибо гораздо важнее <хорошо
выглядеть>. Люди могут усваивать такую
позицию от своих коллег. Более подробно
влияние группы на поведение индивида
и процесс принятия решений мы рассматриваем
в гл. 15.

Руководитель может отвергнуть тот или
иной курс действий в силу личных
пристрастий или лояльности по отношению
к кому-то. Он может решить не прекращать
сомнительные инвестиции или проект,
поскольку поддерживал их на протяжении
долгого времени. В результате ему будет
трудно объективно оценить текущее
состояние освоения капиталовложений
или проекта. Подобным образом, менеджер
может решить поддержать или не поддержать
определенный проект, поскольку
руководитель этого проекта ранее не
поддержал выдвинутый менеджером проект.
Короче говоря, установлено, что
многочисленные психологические факторы
и личностные особенности сказываются
на процессе принятия решений. Некоторые
из них подробнее рассмотрены в четвертой
части книги.

Негативные последствия

Принятие управленческих решений во
многих отношениях является искусством
нахождения эффективного компромисса.
Выигрыш в одном почти всегда достигается
в ущерб другому. Решение в пользу
продукции более высокого качества
влечет за собой рост издержек; некоторые
потребители будут довольны, другие
перейдут на менее дорогостоящий аналог.
Установка автоматической производственной
линии может снизить общие издержки, но
одновременно привести к увольнению
лояльных рабочих. Упрощение технологии
может позволить фирме использовать
неквалифицированных рабочих. В то же
время упрощенная работа может оказаться
настолько утомительной, что рабочие
разочаруются, вследствие чего, как можно
ожидать, возрастут прогулы и текучесть
кадров и, возможно, снизится
производительность.

Подобные негативные последствия
необходимо учитывать, принимая решения.
В гл. 3 мы подчеркивали необходимость
учета взаимозависимостей внутриорганизационных
переменных и привели несколько примеров,
свидетельствующих о возможных негативных
последствиях при отсутствии системного
подхода. Проблема процесса принятия
решений состоит в сопоставлении минусов
с плюсами в целях получения наибольшего
общего выигрыша. Часто руководителю
приходится выносить субъективное
суждение о том, какие негативные побочные
эффекты допустимы при условии достижения
желаемого конечного результата. Однако
некоторые негативные последствия никоим
образом не могут быть приемлемыми для
руководителей организации. Пример:
нарушение закона или этических норм. В
подобных случаях, когда выбираются
критерии для принятия решения, негативные
последствия следует трактовать как
ограничения.

Взаимозависимость решений

В организации все решения
некоторым образом взаимосвязаны.
Единичное важное
решение почти наверняка может потребовать
сотен решений менее значительных. Если,
к примеру, организация решает перевести
штаб-квартиру в другой штат, она должна
также принять решения о том, как
компенсировать’ перемещение работникам,
кто определит — покупать или не покупать
новую мебель, кого нанимать на новые
должности и вакансии в результате
перебазирования, заставят ли законы о
налогообложении в другом штате менять
процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для
организации в целом, а не только для
сегмента, непосредственно затрагиваемого
тем или иным решением. Если производственная
фирма решает приобрести новое и более
производительное оборудование для
завода, она должна также найти способ
увеличения сбыта продукции. Таким
образом, закупка нового оборудования
должна отразиться не только на
производственном отделе, но также
решающим образом — на отделах сбыта и
маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются
и взаимодействуют решения в системе
управления, становится все более важной
по мере продвижения на верхние этажи
власти. Менеджеры, находящиеся на нижних
уровнях иерархии, но проявляющие
способность разглядеть взаимозависимость
решений, т.е. видеть <всю картину>,
зачастую и становятся кандидатами на
повышение.

РЕЗЮМЕ

1. Решение — это выбор альтернативы.
Принятие решений — связующий процесс,
необходимый для выполнения любой
управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные
чаще всего для повторяющихся ситуации,
принимаются с соблюдением конкретной
последовательности этапов. Новые или
сложные ситуации требуют незапрограммированных
решений, в этом случае руководитель сам
выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут приниматься с помощью
интуиции, суждения или методом
рационального разрешения проблем.
Последний способствует повышению
вероятности принятия эффективного
решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем
— диагноз, формулировка ограничений и
критериев принятия решений, выявление
альтернатив, их оценка, окончательный
выбор. Процесс не является завершенным,
пока через систему обратной связи не
будет засвидетельствован факт реального
решения проблемы благодаря сделанному
выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя
влияют на его повседневные действия и
решения.

6. Среда принятия решений варьируется
в зависимости от степени риска. Условия
определенности существуют, когда
руководитель точно знает результат,
который будет иметь каждый выбор. В
условиях риска вероятность результата
каждого решения можно определить с
известной достоверностью. Если информации
недостаточно для прогнозирования уровня
вероятности результатов в зависимости
от выбора, условия принятия решения
являются неопределенными. В условиях
неопределенности руководитель на основе
собственного суждения должен установить
вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать
быстро, но не опережая время.

8. Получение дополнительной информации
требует времени и денег, а поскольку
способность человека усваивать и
использовать ее ограничена, такая
информация не всегда способствует
принятию решений. Руководитель должен
решить — оправдает ли выгода от более
качественного решения затраты на
получение дополнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например,
негативное отношение к чему или кому-либо,
личностные пристрастия и барьеры
восприятия информации, — являются
распространенными ограничениями на
пути принятия эффективных для организации
решений.

10. Каждое важное решение
сопряжено с компромиссами, негативными
последствиями и побочными эффектами,
значение которых руководитель должен
соотнести с ожидаемой выгодой.

11. Важное решение потребует многочисленных
последующих решений и повлияет на все
сегменты организации. Эффективно
работающий руководитель должен понимать
взаимозависимость решений и выбирать
альтернативы, которые вносят наибольший
вклад в дело достижения общих целей
организации.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Каковы различия между принятием
управленческих решений и решений в
повседневной жизни? 2 Объясните различия
между запрограммированными и
незапрограммированными решениями.

3. Каковы различия между решениями,
основанными на суждениях и рациональными
решениями?

4. Опишите этапы рационального разрешения
проблем.

5. Опишите, как личностные оценки могут
влиять на процесс принятия решений.

6. Изложите различия между решениями,
принимаемыми в условиях определенности,
риска и неопределенности.

7. Сталкиваясь с неопределенностью,какими
двумя возможностями выбора распо лагает
руководитель?

8. Как влияет фактор времени на среду
принятия решении?

9. Какое влияние поведенческие факторы
оказывают на принятие решений?

10. Объясните различия между данными и
информацией.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Воспользуйтесь своими знаниями в
области управления для составления
плана, который позволит вашей фирме
принимать эффективные решения.

2. Как следовало бы вам применять
методологию рационального разрешения
проблем и осуществлять организационные
решения?

3. Почему для руководителя важно понимать
разницу между разрешением проблемы и
принятием решения?

4. <Принятие важного решения в организации
подобно бросанию камня в середину
пруда>. Что означает эта фраза с
управленческой точки зрения?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Три спорных решения

Еженедельник <Индастри Уик> назвал
решение фирмы <Интернэшнл Ректифайер
Корпорейшн> из Эль-Сегундо, Калифорния
начать строительство самого
автоматизированного в США завода по
производству полупроводников решением
типа <быть или не быть>. Завод был
спроектирован под единый непрерывный
процесс производства мощных
МОП-транзисторов. Если завод начнет
работать в соответствии с проектом,
производственные издержки сократятся
наполовину, длительность изготовления
одного изделия уменьшится в несколько
раз, выход годных изделий возрастет,
производительность на одного рабочего
вдвое превысит среднюю для отрасли.
Положительный потенциал решения —
огромный выигрыш от повышения
конкурентоспособности.

Однако строительство завода связано с
большим финансовым риском. Для того
чтобы завод начал работать в 1987 г.,
компания с капиталом 145 млн.долл. довела
отношение задолженности к собственному
капиталу до 63 %, на 10 % сократила расходы
на заработную плату и продолжила операции
по привлечению дополнительных кредитов.
Для компании, <поставившей на кон>
половину своих доходов и сумму, превышающую
ее нетто-капитал — это огромный риск
даже в хорошие времена. Принятое компанией
решение в отрасли, находящейся в состоянии
глубокого спада, можно назвать просто
азартным.

Умно или неумно поступила фирма
<Интернэшнл Ректифайер>?

Фирма <Ю Эс Экс Корпорейшн> в 1986 г.
приняла похожее спорное решение. Эта
фирма имеет самый лучший потенциал в
черной металлургии. Многие годы она
пыталась восстановить конкурентоспособность,
вкладывая дополнительные средства в
производство и решая внутренние проблемы.
В середине 1986 г. фирма была вынуждена
решать — допустить ли забастовку членов
профсоюза рабочих сталелитейной
промышленности Америки или принять их
требования о повышении заработной
платы, ведущие к росту издержек. После
того, как попытки объяснить профсоюзу
<факты, цифры и реальности конкуренции>
провалились, фирма начала создавать
запасы стали. Когда профсоюз решил
бастовать, за пульты управления новыми
агрегатами встал управленческий
персонал. Забастовка продолжалась до
января 1987 г., убытки составляли 100 млн.
долл. в месяц.

Умно или неумно поступила фирма<Ю Эс
Экс>?

Фирма <Ю Эс Спринт Комьюникейшнз> —
совместное предприятие фирм <Джи Ти
И> и <Юнайтед Телеком> — рискнула
двумя млрд. долл., вложив их в создание
волоконно-оптической кабельной сети,
чтобы переманить потребителей от фирм
<Америкен Телеграф энд Телефон> и
<Эм Си Ай>. Волоконно-оптическая
технология устремлена в будущее. Она
опирается на использование лазеров для
передачи речевых сигналов и данных по
стеклянным микроволокнам. Пара таких
волокон способна единовременно пропускать
8000 разговоров, причем передаваемая
информация практически не искажается.

К концу 1986 г. фирма <Спринт> располагала
15 тыс. миль волоконно-оптического кабеля
в земле и планировала проложить еще
свыше 8000 миль. Беспокойство вызывает
пропускная способность этой сети,
которая представляется более чем
избыточной. Хотя потребность в телефонных
разговорах на дальних расстояниях и в
передаче данных между далеко разнесенными
точками растет на 8 % в год, пропускная
способность с 1984 г. учетверилась.

Умно или неумно поступила фирма <Ю Эс
Спринт Комьюникейшнз>?

Вопросы

1. Какие существовали альтернативы
каждому из описанных решений?

2. В соответствии с терминологией
принималось ли фирмой <Интернэшнл
Ректифайер> решение в условиях риска
или неопределенности? А решения фирм
<Ю Эс Экс> и <Ю Эс Спринт Комьюникейшнз>?

3. Рассмотрите возможное воздействие
фактора времени и изменяющейся среды
на все три решения.

Источник:
Charles R. Pay, «The Year’s Gutsiest Decisions», Industry
Week,
February 23,1987, pp. 26-30.

ЛИТЕРАТУРА

1. E. Frank Harrison, The
Managerial Decision Making Process,
3rd ed. (Boston: Houghton Mifflin, 1987), p. 1

2. Robert L., Katz,
Management
of the Total Enterprise
(Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1970), p. 13.

3. Peter P. Schoderbek,
Management
Systems,
2nd ed. (New York: Wiley, 1971), p. 124.

4. Henry Mintzberg, The
Nature of Managerial Work
(New York: Harper & Row, 1973).

5. Marjorie A. Lyles and Ian
I. Milroff, , Academy
of Management Review,
vol. 3, no. 4 (1978), pp. 917-922.

6. Roy Rowan, , Fortune,
April 23,1979, p. 114.

7. , San
Francisco Chronicle,
February 17,1983, p. 46.

8. Gerald Tavernier,
International
Management,
November 1979.

9. David Frost and Michael
Deakin, David
Frost’s Book of the World’s Worst Decisions
(New York: Crown, 1983). pp. 21-22.

10. Peter Drucker, Managing for Results (New York: Harper & Row,
1964). p. 5.

11. Tavernier, op, cit.

12. Russell E. Ackoff, ,
Management
Science, December 1967, pp. 147-156

13. Morris J. Stein,
Stimulating
Creativity,
vol. 2 (New York: Academic Press, 1975).

14. Herbert A. Simon,
Administrative
Behavior,
3rd ed. (New York: Free Press,
1976).

15. Harrison, op, cit., p. 59.

16. Norman R. F. Maier, .
Psychological
Review,
vol. 74 (1967), pp. 239-249.

17. Harrison, op, cit., p. 63.

18. H. Badr, E.R. Grey, and
B. L. Kedia, , Southern
Management
Association Proceedings, November 1980.

19. William D. Guth and R.
Tagiuri, , Harvard
Business Revic September-October
1965.

20. George W. England, The
Manager and His Values: An International Perspective from the United.
States, Japan, Korea, India, and Australia
(Cambridge, Mass.: Ballinger, 1975,.

21. William Whitely and
George W. England, Due to Value Orientation and Country Differences>,
Personnel
Psychology,
Spring 1980.

22. John Coten, , The
Wall Street Journal, December
14,1984, pp. 1,17.

23. E. S. Browning, , The
Wall Street Journal, February
27,1986,pp.1,17.

24. E. С.
Dearborn and H. A.
Simon, , Sociometry,
vol. 21 (June 1958), pp. 140-144.

25. Harrison, op& cit., pp. 215-324.

Источник

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

Тесты по основам менеджмента с ответами

Тесты по менеджменту с ответами 2-ой вариант

Итоговое тестирование по менеджменту с ответами:

Управленческие решения

Принятие управленческих решений

1. Незначительные решения предоставляют возможность улучшить навыки.

2. Простые, но важные решения требуют мнения руководителя.

3. Сложные и важные решения требуют оценки риска.