Венчурные подразделения в организационной структуре компаний

Система ориентации
предприятий на инновационное развитие
при управлении риском инновационной
деятельности позволила сформировать
особую форму предпринимательства –
венчурную деятельность.

Венчурная
инновационная деятельность– это
деятельность по созданию инновационных
продуктов, технологий или услуг,
сопряженная с большим коммерческим
риском. Рисковая составляющая заключается
в невозможности заранее определить
технологическую и коммерческую
эффективность разрабатываемого
новшества.

Венчурные
организации(ВО) – это организационно
обособленные, специализированные
предприятия (малые предприятия),
осуществляющие исследования, разработки
и опытное производство новой продукции.
Венчурные организации могут быть
самостоятельными юридическими лицами
или выступать как дочерние подразделения
крупных организаций.

Венчурные организации
создаются учеными-исследователями,
инженерами-новаторами либо предпринимателями
при условии наличия компонентов:

• инновационной
  идеи – идеи нового продукта, технологии;

• общественной
  потребности, определяемой перспективным
  рынком сбыта;

• рискового капитала
  для финансирования.

Венчурное или
рисковое финансирование характеризуется
некоторыми особенностями, что отличает
этот вид от обычного кредитования или
капитальных вложений. Ключевые особенности
венчурного финансирования представлены
на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 –
Особенности венчурного финансирования

При успешной
реализации инновационного проекта
венчурной организацией инвесторы
(имеющие долю в уставном капитале)
приумножают собственный капитал за
счет роста курсовой стоимости акций,
кредиторы получают доход по условиям
договора (обычно кредит конвертируется
в акции). Однако венчурные организации
обычно не занимаются производством
продукции, а передают полученные
разработки крупным промышленным
предприятием для организации производства.

Внедрение инноваций
на рынок происходит путем совместной
деятельности трех участников (рисунок
3.3).

1
– Предложение о разработке новшества

2
– Исследование рынка на предмет
востребованности новшества (может
осуществляться по инициативе и инноватора
и инвестора)

3
– Инвестирование в создание новшества

4
– Заказ и оплата изготовления партии
инновационных продуктов

5
– Реализация инноваций на рынке

6,
7, 8 – Получение
дохода от реализации инноваций,
распределение дохода и дальнейшее
продвижение – диффузия инновации

Рисунок 2.3 – Схема
взаимодействия участников венчурного
проекта, характерная для продуктовой
инновации

Применение венчурных
структур при осуществлении инновационной
деятельности позволяет:

• частично снизить
  риск инвестора и обосновать стратегию
  дальнейшего применения средств;

• инноватору
  реализовать идею и получить часть
  доходов;

• предприятию
  выпускать инновационную продукцию по
  заказу (с оплатой вперед), минимизируя
  риск опытного внедрения.

2.1.3. Структура научных, производственных и венчурных организаций

Инновационные
организации представлены множеством
научных, научно-исследовательских,
проектных организаций, промышленных
предприятий, малых венчурных фирм и
т.д. Структуры этих организаций могут
быть основаны на любых известных
принципах построения, но при этом
выделяются следующие особенности.

1. В
научно-исследовательских, конструкторских
и проектных организациях обычно
применяются матричные или дивизиональные
организационные структуры. Это обусловлено
спецификой научной деятельности,
необходимостью формирования научных
групп (подразделений) по разработке
инноваций. При этом подразделениям, а
они именуются секторами или лабораториями,
предоставляется относительная свобода
в выборе форм и методов работы.

2. Предприятия,
ориентированные на разработку, освоение
и выпуск инновационной продукции в
современных условиях применяют
проблемно-целевые структуры. Особенности
этого вида структуры:

• целевой подход
  или формирование структуры предприятия
  на основе дерева целей;

• комплексность и
  достаточность в определении числа
  заместителей и подразделений;

• ориентация на
  проблемы или формирование подразделений
  для решения конкретной проблемы;

• мобильность и
  адаптивность структуры.

Пример проблемно-целевой
структуры приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 –
Проблемно-целевая организационная
структура

3. Венчурные
организации обычно представляют собой
малые предприятия, при этом руководство
предприятиями обычно разделяется по
выполняемым функциям. Руководство
научно-исследовательской деятельностью
осуществляют ученые, исследователи,
являющиеся авторами новшеств. Обеспечение
деятельности исследовательских
подразделений осуществляется под
руководством менеджера. Менеджер обычно
является представителем инвестора,
финансирующего венчурную организацию.
Через менеджера осуществляется контроль
целевого использования средств и
эффективности проводимых работ, кроме
этого менеджер управляет маркетинговыми
исследованиями. Финансовые подразделения,
непосредственно осуществляющие платежи
предприятия, двойственно подчинены
обоим руководителям. Организационная
структура венчурной организации
приведена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 –
Организационная структура венчурной
организации

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Венчурное подразделение

Cтраница 1

Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов рискового капитала. В середине 1980 — х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на рисковых капиталовложениях, 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
 [1]

Венчурные подразделения организуются на крупных предприятиях, в корпорациях за счет собственного венчурного ( рискового) капитала. Венчурные компании при достижении успеха поглощаются более крупными организациями или устанавливают с ними долгосрочные межфирменные связи.
 [2]

Венчурные подразделения организуются в крупных организациях на основе создания собственных фондов рискового капитала. Средства внешних фондов часто вкладываются в небольшие, начинающие свою работу организации, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
 [3]

Рекомендуется дополнительно разработать положение о венчурном подразделении, в котором должны быть определены: порядок расчетов за товары и услуги между венчурным подразделением и остальными подразделениями предприятия; порядок стимулирования руководителя и работников венчурного подразделения.
 [4]

Противоречие между инновационной деятельностью и текущими операциями фирмы снимается при выделении внутренних венчурных подразделений. Данные подразделения выделяются, как правило, на базе опытного производства и / или отдельных цехов. Внутреннее венчурное подразделение может существовать на правах цеха либо на правах филиала.
 [5]

К методам снижения ущерба от возникновения инвестиционных рисков следует отнести и их локализацию, например путем создания венчурных подразделений.
 [6]

Рекомендуется дополнительно разработать положение о венчурном подразделении, в котором должны быть определены: порядок расчетов за товары и услуги между венчурным подразделением и остальными подразделениями предприятия; порядок стимулирования руководителя и работников венчурного подразделения.
 [7]

Рекомендуется дополнительно разработать положение о венчурном подразделении, в котором должны быть определены: порядок расчетов за товары и услуги между венчурным подразделением и остальными подразделениями предприятия; порядок стимулирования руководителя и работников венчурного подразделения.
 [8]

Как правило, сколько-нибудь точно спрогнозировать уровень использования данных услуг, а затем проследить уровень дополнительной нагрузки на подразделения компании не удается. В связи с этим рекомендуется закрепить по одному сотруднику в каждом функциональном подразделении предприятия ( бухгалтерия, финансовый отдел, отдел снабжения, отдел сбыта), который отвечает за обслуживание нужд венчурного подразделения.
 [9]

При сумме баллов ниже 10 следует создавать целевые группы, от 10 до 15 — разрабатывать внутренние инновационные проекты, от 15 до 20 — внутренние венчурные проекты, при сумме баллов выше 20 надо думать об организации венчурных подразделений либо о выделении инновационных предприятий. Следует обратить внимание на то, что инновационные комитеты рекомендуется применять в любых условиях.
 [10]

Противоречие между инновационной деятельностью и текущими операциями фирмы снимается при выделении внутренних венчурных подразделений. Данные подразделения выделяются, как правило, на базе опытного производства и / или отдельных цехов. Внутреннее венчурное подразделение может существовать на правах цеха либо на правах филиала.
 [11]

Поскольку эти показатели в основном представляют собой инвестиции в акции, которые в целом будут приобретаться с использованием заемного капитала, общий масштаб инвестиций значительно выше, и средства, связанные с частным акционерным капиталом, сегодня сравнимы с теми деньгами, которые привлекают зарегистрированные компании на фондовой бирже. Однако самая крупная венчурная организация в Великобритании имеет более длительную историю, чем BVCA. Это группа 3i ( ранее Инвесторы в промышленность ( Investors in Industry)), чье первоначальное венчурное подразделение было известно как Корпорация по финансированию промышленности и торговли ( ICFC) и было основано вскоре после завершения Второй мировой войны. В самом начале она полностью принадлежала клиринговым банкам и Банку Англии, но сегодня она зарегистрирована на фондовой бирже и предоставляет большинство видов банковских и финансовых услуг, кроме овердрафтов.
 [12]

Страницы:  

   1

Этап перехода от индустриальной фазы к информационной, являющийся качественно новым этапом развития общественного производства, начался в индустриально развитых странах в 80-е годы прошлого столетия. Такое преобразование производства должно было вызвать и революционные преобразования в управлении. “Процесс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество“. В центре всех современных концепций управления становится человек, и в практической деятельности, несмотря на то, что данный подход является более дорогостоящим, не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

По мнению многих экономистов, формирование мощных и жизнеспособных организационно-хозяйственных структур современного типа будет тожественно превращению у нас рынка предприятий в рынок монополий. Таким образом, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики. Однако возникает вопрос о том, какова должна быть организационная основа таких корпораций. Существует мнение, что корпорации XXI века будут флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций.

Следовательно, корпорация XXI века представляет собой взаимосвязанную совокупность модулей, ориентированных на потребителя. В основе методов, ориентированных на потребителя, лежит ценностное восприятие товара потребителем. Причем при сохранении общего руководства корпорацией у модулей будет своя полноценная система управления. И определенный модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Подобная организация корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы.

При этом для каждого модуля должен быть разработан “баланс” между стандартизацией и гибкостью. Для такой организации необходимо формирование новой системы коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам связи, т. е. произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.

В странах с развитой рыночной экономикой крупные компании все чаще создают венчурные и инновационные структуры управления. Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в организации имеет характерные особенности:

• рисковый бизнес, который заключается в том, что предприниматель выбирает новый, никем ранее не разработанный объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку. В случае успеха он может получить высокие или сверхвысокие прибыли;
• разработка и доведение продукта до выпуска в наукоемкой венчурной организации происходит значительно быстрее (в одну третью, а часто и в два-три раза), чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций. Это объясняется двумя причинами: собранностью и направленностью деятельности маленького коллектива и специфическим подходом таких организаций к выбору инновационного объекта. В венчурной фирме, как правило, разрабатываются проекты, дающие быструю отдачу. Все подчиняется рационализму, ориентации на конечный продукт;
• венчурная фирма, как и весь малый бизнес, обладает большой маневренностью в мире бизнеса. Будучи самостоятельной организацией, она имеет возможность быстро менять схемы, способы и приемы работы.

Исследования показали, что в современном менеджменте важнейшим в построении структуры является то, какой из трех видов стратегий избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух. Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы, стратегия которых ориентирована на снижение стоимости продукта, нуждаются в стабильности механистических структур. Последняя категория фирм имеет смешанную структуру, сочетание механистической и органической.

Замена механистических структур органическими осуществляется в соответствии с предсказуемостью, динамичностью и сложностью окружающая среды. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению работы, к “ролевой неопределенности” (права, обязанности четко не определены, вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми, дублирующими друг друга, а какие-то виды работ “выпадают”, никем не выполняются), к снижению результатов работы и прибыльности фирмы.

В среднем корпорации, фирмы США, Западной Европы и индустриальных стран Востока меняют управленческие структуры каждые 3–5 лет, в зависимости от того, в какой фазе развития находится организация. Выделяют следующие фазы жизни организации.

Фаза 1 жизненного цикла организации – рождение организации.

Для нее характерны:

• определение главной цели, заключающейся в выживании;
• кризис стиля руководства (руководство одним лицом);
• основная задача – выход на рынок;
• организация труда – стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 жизненного цикла организации – детство и юность организации.

Отличительные особенности 2-й фазы жизненного цикла организации:

• главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост;
• выживание за счет жесткого руководства;
• основная задача – укрепление и захват своей части рынка;
• организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 жизненного цикла организации – зрелость организации.

Главная цель 3-го жизненного цикла организации:

• систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа;
• эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство);
• основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов;
• организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 жизненного цикла организации – старение организации. По сути это высшая ступень зрелости организации.

Главная цель в развитии 4-го жизненного цикла организации:

• сохранить достигнутые результаты (остаться на лидирующих позициях);
• в области руководства эффект достигается за счет координации действий;
• основная задача – обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 жизненного цикла организации – возрождение организации.

Главная цель на этой фазе развития организации состоит:

• в обеспечении оживления по всем функциям;
• рост организации – за счет коллективизма;
• главная задача организации – омолаживание;
• в области организации труда на предприятии – внедрение НОТ, коллективное премирование.

Формы, методы и способы реорганизации управленческих структур многообразны.

В целом их можно свести к нескольким направлениям:

• совершенствование структур за счет внутренних упрощений;
• замена структур механистического типа адаптивными;
• инкорпорирование органических структур в существующую механистическую;
• создание конгломератов;
• формирование структур будущего – модульных и атомистических организаций.

Совершенствование структур за счет их упрощения осуществляется путем превращения линейных структур в более плоские за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего достигается децентрализацией управления, делегированием полномочий на более низкие уровни менеджмента.

Наиболее радикальным путем реорганизации структур менеджмента является замена структур механистического типа адаптивными. Такой путь избирают в критические для организации моменты, при угрозе ее жизнеспособности. Для осуществления такой реорганизации необходим сильный лидер с командой.

Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры осуществляется посредством создания венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп и проч. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирмы.

Понятие “конгломерат” означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам, например, в одном используется функциональная структура, в другом – дивизиональная по территориальному принципу, в третьем – матричная; и т. д.

Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами. Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме, входящей в его состав, выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы ее можно продать без ущерба для организации в целом.

В эпоху информационной стадии развития общества, или “супериндустриальной цивилизации”, бюрократия заменится новой формой организации. Это объединения предприятиймодулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

Некоторые специалисты предсказывают появление “атомистических” организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Это направленность на немассовую экономику, несерийность производства и нестандартность продукта. Структуры менеджмента должны будут работать на отдельного потребителя.

Подразделения корпораций венчурные