Важнейшие задачи менеджмента международного бизнеса

Международный
менеджмент является особым видом
менеджмента, главны­ми целями которого
выступают формирование, развитие и
использование конкурентных преимуществ
фирмы за счет возможностей ведения
бизнеса в различных странах и
соответствующего использования
экономических, со­циальных,
демографических, культурных и иных
особенностей этих стран и межстранового
взаимодействия.

Струк­тура
международного менеджмента включает
в себя проблемы, охва­тывающие пять
основных сфер управления бизнесом:

• исследование,
анализ и оценка внешней среды бизнеса
и внутренней среды организации;

• процессы
коммуникации и принятия решении (включая
модели и методы);

• базовые функции
управления (стратегическое планирование
и реализация стратегий; построение
организации; мотивация, контроль и
координация);

• вопросы групповой
динамики и руководства;

• вопросы
эффективности деятельности фирмы
(управление персоналом, производством,
маркетингом, управление производительностью
в целом).

Анализ внешней и внутренней среды

Базовым отличием
выступает содержание, роль и специфика
внешней среды бизнеса, по­скольку
речь идет о его выходе за национальные
границы.

Оперирование в
нескольких иноязычных странах (тем
более во всем мире) за­ставляет с
особым вниманием относиться к анализу
внешней среды, и в первую очередь всего
того, что потенциально несет в себе те
или иные конкурентные пре­имущества:
экономика, политика, право, культура,
социальные процессы и иные аспекты
жизнедеятельности того или иного
национального государства в контек­сте
стратегических и тактических задач,
решаемых фирмой на его территории и/
или с помощью фирм этой страны в третьих
странах. При этом знание и понимание
культуры страны и соответствующих
особенностей поведе­ния ее населения
играет одну из ключевых ролей и несет
заряд принципиально новых конкурентных
преимуществ (или опасностей — в негативном
варианте).

Что касается
внутренней среды фирмы, то здесь и
сложности, и отличия опре­деляются
все той же мультинациональной средой.
(Хотя внешне такие определяю­щие
категории, как цели, структура, разделение
труда внутри фирмы, координа­ция, и
уж тем более технологические, не несут
в себе значительных отличий от национальной
модели, но как только мы доходим до
главного — людей, их потреб­ностей,
восприятия, ожиданий и, главное, ценностей
и целей поведения — этот взгляд становится
более чем спорным. И причина все та же
— необходимость уче­та национально-культурных
факторов).

показательный
факт: время, планы и программы —
важнейший элемент западной культуры
вообще и менеджмента в особенности, в
то время как восточ­ная культура
просто не приемлет мысли о том, что
«второго шанса не будет» и относится
ко времени как к некоему бесконечному
ресурсу.

Коммуникации и управление фирмой

С еще более
серьезными проблемами сталкивается
международный менеджмент в сфере
коммуникаций, где все — от особенностей
языковых барьеров до ритуалов и
невербального общения — несет жесткий
отпечаток специфики той или иной
культуры. Но именно особенности
коммуникаций во многом предопределяют
и национально-культурную специфику
принятия решений, и то, что в одной
куль­туре будет моделью рационального
принятия решений, в другой будет
считаться просто неразумным
поведением руководителя.

Во всей своей
полноте сложности мульти- и кросснационального
подхода, при­сущие международному
бизнесу, проявляются в функциональном
срезе управле­ния фирмой в областях
мотивации и контроля, поскольку именно
здесь (и еще в групповой динамике)
культурные константы дают о себе знать
особенно сильно, и малограмотное (в
культурном контексте) решение менеджера
может в той или иной стране просто
поставить под вопрос деятельность
отделения фирмы в це­лом. Групповая
динамика и руководство. Управленческая
культура.

Особое место
группового поведения и значимость групп
в любой системе менеджмента
общеизвестны. Однако в культурологии
не менее известны и существенные
разли­чия в роли группы в разных типах
культур: от чисто западной модели, в
которой неформальная группа «скорее,
является спонтанной реакцией на
неудовлетворен­ные индивидуальные
потребности»¹⁸, до японской модели,
в которой группа — абсолютно естественная
и зачастую важнейшая часть фирменной
социальной структуры (а более обобщенно
говоря — структуры общества в
целом). В этом смысле то, что и по сию
пору является для Запада объектом
оживленных дискус­сий (роль и значение
групповых норм, групповое единомыслие
и т. д.), для Восто­ка вопрос давно
решенный и самоочевидный. Но в рамках
единой структуры фир­менного социума
менеджеру-международнику крайне непросто
совместить эти взгляды и адаптировать
свои решения к культурным особенностям
отдельных национальных частей фирмы.
И совершенно то же самое относится
к вопросам власти, лидерства и
участия рядовых членов коллектива в
принятии решений.

С. Ронен приводит¹⁹
интересный пример диалога
руководителя-американца и подчиненного-грека.
Первый в полном соответствии с нормами
своей управлен­ческой культуры
стремится вовлечь работника в процесс
принятия решений о его же собственной
работе (ее характер, продолжительность,
объем), а второй, руко­водствуясь
своими представлениями, воспринимает
все его усилия и конечный их результат
как некомпетентность и нерешительность
руководителя. В контексте серьезного
подхода к международному менеджменту
вся суть вопроса состоит в том, что грек
вовсе не выбирает: его культура
предопределяет обязан­ность
«нормального» начальника самостоятельно
принимать решения и быть для этого в
достаточной мере компетентным.

Совершенно так же
влияние в почти любом типе восточных
культур будет очень существенно
определяться возрастом, в то время как
в западных моделях влияние этого фактора
будет весьма умеренным, а может иметь
даже и негативные аспекты.

Учет традиций

Традиционализм
присущ в почти равной мере разным
культу­рам, причем зачастую с
диаметрально противоположными ценностными
ориентациями и мотивационными константами.
Достаточно упомя­нуть хотя бы английскую
и японскую культурные традиции.

Учет серьезнейшего
влияния традиционализма для международно­го
менеджера вовсе не сводится к постоянному
опасению «не задеть традицию». Постановка
здесь гораздо тоньше: оценить и
спрогнозировать, насколько те или иные
действия, новации, идеи будут либо
поддержаны местной традицией, либо
нейтральны по отношению к ней (а
следовательно — вполне реализуемы),
либо достаточно негативны (но и в этом
случае: нельзя ли нечто новое подать
так, что­бы исключить или существенно
ослабить негативное влияние). Иными
словами, здесь мы приходим к катего­рии
«восприимчивость к переменам».

Управление
изменениями

В контексте
международного менеджмента особую роль
играют различные сторо­ны управления
изменениями.

Весь социальный,
экономический, технический и любой
другой прогресс идет через перемены, и
восприимчивость национальной культуры
к ним — фундамен­тальная проблема
международного менеджмента. (И если для
западных моделей поведения хорошо
срабатывает известная модель управления
организационными изменениями Лэрри
Грейднера (РЕФЕРАТ), то попытка
приложить ее же к восточной куль­туре
проблематична уже на первом шаге).

Давление внешних
обстоятельств (мощ­ный стимул для
носителя западной культуры) может не
учитываться достаточно долго в условиях
готовности людей довольствоваться
малым и проявлять смире­ние и покорность
обстоятельствам (а это — характерный
признак многих восточ­ных и смешанных
культур).

Столь же важен и
объективный взгляд на источник перемен.

Неординарны и
ситуации, и решения уже в процессе
преодоления сопротивления переменам:
западный подход делает упор на
информа­ционную открытость и вовлечение
работника в принятие решений, но в иных
куль­турах это может восприниматься
персоналом как свидетельство слабости
руковод­ства и неумения руководить
людьми, не говоря уже об отсутствии
такого качества, как решительность в
проведении политики перемен.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Задачи и проблемы международного менеджмента

Содержание

Введение

.Понятие и проблемы международного менеджмента

2.Задачи и проблемы международного менеджмента

.Национальные различия и международный менеджмент

.Международный менеджмент многонациональных компаний

Заключение

Введение

Интернационализация хозяйственной жизни в глобальном масштабе является реальным и объективным процессом. Углубляются интеграционные процессы и международное разделение труда, ускоренными темпами растут зарубежные инвестиции, мир становится глобальной деревней. Наибольшую роль в этих процессах играют многонациональные компании, практически формирующие контуры всемирного хозяйства. Компании принимают решения о размещении своих производительных сил не только на внутренних рынках, но и за рубежом, исходя из учета выгод международной диверсификации. Международная конкуренция и международный характер производства диктуют фирмам такие стратегии управления и организации, которые бы усиливали их конкурентные сравнительные преимущества.

Менеджмент международной фирмы усложняется по сравнению с национальным менеджментом в результате необходимости учета национальных различий экономического, политического, правового и культурного порядка при организации бизнеса. Чтобы адекватно отвечать на требования изменяющейся международной среды, международные менеджеры должны придавать особое значение формированию позитивной корпоративной культуры, приспособлению стратегий, организационных структур и форм координации и контроля к конкретным условиям конкуренции.

Корпоративная культура компании является ее уникальной способностью управлять и создавать стоимость во всех национальных подразделениях посредством использования творческого потенциала людей, отношений в организации, ценностей организации. Позитивная корпоративная культура становится важным стратегическим конкурентным преимуществом компании. Культурные различия могут создавать барьеры и непонимание, но, с другой стороны, они могут стать источником преимуществ. В многонациональной компании, независимо от организационных форм, отрасли, размера предприятия, существуют возможности усилить эти преимущества.

Исследованием того, как все это осуществляется, в международном бизнесе занимается дисциплина Международный менеджмент.

1. Понятие и проблемы международного менеджмента

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия. В общем смысле можно заключить, что международный менеджмент — это управление различными аспектами международной деятельности многонациональных компаний.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и координацию);

вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Различия проистекают из оперирования фирмы не в странах ее базирования, что заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных процессов и иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и несут заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей — в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального обеспечения управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация и уж тем более технологические параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, — людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими. Например, почти половина японцев рассматривает работу, прежде всего как добывание средств к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы — важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что в одной культуре принято моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя.

Сложной проблемой для международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а, следовательно, правильного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и населения (например, закрытие местного предприятия).

Кроме того, руководство международной фирмы вынуждено принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.

2. Задачи международного менеджмента

Выделим в рамках главной целевой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории:

. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем, чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

. Формирование и развитие многонационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и межнациональных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного размещения бизнеса в различных производственных и функциональных сферах.

Понятно, что уровень международной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. В свете вышесказанного можно определить задачи международного менеджера. Он должен:

) понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса, и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы;

) профессионально рассмотреть возможности фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес;

) стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора в интересах роста эффективности управления международным бизнесом;

) принимать взвешенные решения относительно соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы;

) разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.

международный многонациональный стратегия коммуникация

Национальные различия в поведении людей, культурных ценностях, традициях приводят к усложнениям в системе управления многонациональными фирмами. Во всей полноте сложность межнационального подхода к управлению проявляется в области управления персоналом международной фирмы, особенно в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать особенно сильно. Проблемы взаимопонимания и коммуникации представителей разных национальных культур в МНК носят название «межкультурных», или «кросс-культурных» («cross-cultural).

Большие различия между разными национальными культурами существуют в проявлениях группового поведения и значимости групп в организациях. Полярные примеры — это чисто западная модель, в которой неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности, и японская модель, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры и структуры общества в целом. В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы — непростая задача международного менеджмента. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений. На полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления.

Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, даже может иметь негативные аспекты.

Значительные различия существуют и в отношении роли и влияния традиций, которые являются неотъемлемой частью любой культуры. Сравним в этом смысле американскую и японскую культуры.

В основе американской культуры лежат традиции протестантской этики, принципы западной демократии и свободного рынка, следование которым является базовой чертой национального стереотипа поведения. То же самое можно сказать и о японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает, а помогает, играя своего рода фильтрующую роль. Берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, экономических и т. д.) и тщательно отслеживается его влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации. Учет серьезнейшего влияния традиций для международного менеджера состоит не в опасениях «задеть традицию», а в необходимости оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней, либо резко негативны (в этом случае все усилия должны быть приложены к ослаблению негативного влияния).

Из различий в отношениях к традициям в национальных культурах вытекает и разное отношение к институциональным изменениям. Если западная культура стоит на точке зрения Перемены хороши лишь постольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями», то в других культурах это может формулироваться как Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы — нужно просто выполнять приказы). А например культура японского менеджмента предполагает интенсивный обмен информацией между уровнями управленческой иерархии для выработки более ответственных решений, что является своего рода промежуточной формой национальной модели менеджмента.

Еще одним примером национальных культурных различий, которые должен учитывать международный менеджер, является подход к оценке достижений деятельности работника. В западной культуре для любой страны успех, достижение и рациональная оценка работника играют при управлении эффективностью деятельности организации важнейшую роль. Что касается восточных культур, то роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы незначительна. Хотя и здесь различия велики: например, в индийском культурном стереотипе гораздо большую роль играет внутреннее достижение, или самосовершенствование личности, в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же способом работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

Таким образом, основные особенности международного менеджмента заключаются в необходимости учета и использования в управлении предприятиями культурных особенностей различных национальных коллективов для достижения эффективности и успеха.

4.Международный менеджмент многонациональных компаний

Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. Расширяются объемы зарубежных операций фирм, и прежде всего их прямые зарубежные инвестиции. В конце 90-х годов в мире действовало более 42 тыс. многонациональных предприятий, имеющих около 300 тыс. подразделений в большинстве стран мира.

Давид Е. Лилиенталь определяет многонациональные корпорации (МНК) как «корпорации, являющиеся национальными по капиталу, но интернациональными по сфере своей деятельности, осуществляемой за рубежом в соответствии с местными законами и особенностями».

Несколько другое определение, основывающееся на характеристике общих результатов деятельности компании, дает Яир Ахарони: «Компания называется многонациональной, если она осуществляет свою деятельность в более чем одной стране и во все более расширяющихся объемах».

Наконец, согласно Питеру Друкеру, исповедующему бихевиористический подход, базирующаяся в США компания может быть названа многонациональной, если «ее штаб-квартира расположена в США, но ее организация, производственная деятельность, устремления не ограничиваются пределами США, высшее руководство корпорации не замыкается на каком-то одном регионе, управленческий персонал мыслит и действует исходя из требований международного бизнеса, не ограничивая свою деятельность национальными рамками, в том числе патриотическим чувством».

Справедливым будет следующее обобщающее определение: многонациональные компании — это компании, которые осуществляют международный бизнес, размещая свои подразделения в различных странах мира с целью наилучшего обслуживания рынков, повышения эффективности и конкурентоспособности и эффективного доступа к ресурсам и факторам производства, снижения рисков.

Снижение затрат достигается по мере расширения производства («эффект масштаба»), накопления опыта и выгодного размещения. Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций и затрат на НИОКР, распространение и обмен технологиями и ноу-хау, открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможности финансового и налогового планирования с учетом особенностей функционирования финансовых рынков и государственной экономической политики в различных странах.

МНК через свои зарубежные предприятия получает возможность доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран.

Снижение рисков достигается путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспективные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой стороны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.

Наряду с термином «многонациональный» в научной, специальной и деловой литературе используется и целый ряд сходных понятий, например, «транснациональные», «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация» (ТНК) в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стали использовать его в отношении компаний, реализующих соответствующие стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к разнонациональной внешней среде. Следует также уточнить, что ранее термин «транснациональная компания» иногда использовался в отношении фирмы, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны. Примером таких фирм являются англо-голландская компания Royal Dutch/Shell, шведско-швейцарская компания ABB.

Итак, термин МНК можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.

Основные принципы организации МНК следующие:

ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

бессрочный характер существования МНК.

Во всемирном хозяйстве МНК оказывают влияние на экономический рост национальных хозяйств и в целом мирового хозяйства, на размещение производительных сил, на интенсификацию научно-технического прогресса, на рост эффективности производства. Велика также роль МНК с точки зрения совершенствования форм менеджмента и организационных структур, систем контроля и управления маркетинговым, производственно-технологическим и кадровым потенциалом предприятия.

Многонациональная природа современного бизнеса — свершившийся и, по-видимому, необратимый процесс. Корпоративная интернационализация имеет много форм. Например, отдельные компоненты различных потребительских товаров, таких как машины, персональные компьютеры, видеоаппаратура, могут производиться за пределами страны окончательной сборки этих товаров.

Другим примером корпоративной интернационализации является приобретение контрольного пакета акций или полное поглощение некоторых фирм другой зарубежной компанией. Ярким примером корпоративной интернационализации является продажа акций и других ценных бумаг на зарубежных рынках капиталов.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредоточивается в трех основных направлениях:

) поиск и освоение новых рынков;

) поиск и использование эффективных ресурсов;

) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые рассматриваются МНК при выборе рынков, ресурсов, форм вхождения в международный бизнес:

уровень экономического развития отдельных стран;

природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

Заключение

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия. В общем смысле можно заключить, что международный менеджмент — это управление различными аспектами международной деятельности многонациональных компаний.

Список используемой литературы

1.Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасовича, А.И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2007.

2.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело Лтд», 2006.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2008.