В зависимости от масштабов деятельности компании система продаж может быть построена по

В зависимости от масштабов деятельности компании система продаж может быть построена по территориальному, клиентскому или товарному принципу. Территориальный принцип имеет место, когда в основе дистрибуции лежит ее организация по регионам (районам города, области и т. д.). Клиентский принцип действует, когда система ориентирована, например, на особые группы покупателей: аптеки, клиники, медицинские центры и т. д. Товарный принцип формирует систему вокруг конкретных менеджеров (групп менеджеров) по продажам и закрепленных за ними посредников, занимающихся продажей продукции строго ограниченных и определенных видов. Такой принцип организации системы продаж используется, когда реализация товара/услуги предполагает наличие специальных и достаточно сложных знаний.

Соответственно, уже в начале предварительного анализа важно:

♦ уточнить и закрепить на будущее принцип (принципы) построения системы и зоны ответственности за продажи;

♦ четко определить, какие именно посреднические звенья входят в структуру дистрибуции и как с ними связаны и взаимодействуют продавцы компании;

♦ выверить все основные показатели продаж, прежде всего объемы продаж и рентабельность оборота, с точки зрения продукции, клиентов, территорий, с разбивкой по продающему персоналу для каждой из этих позиций.

Кроме того, в предварительный анализ должна быть также включена структура затрат на дистрибуцию (хотя бы максимально укрупненно). Стоит иметь в виду, что, по авторитетным экспертным оценкам, на продажу продукции приходится в среднем до 40 % (иногда по некоторым видам товаров и услуг – гораздо больше) полных издержек компании. Конечно, при достаточно развитой системе дистрибуции можно поставить вопросы и о том, насколько эта система в компании эффективна, в чем компания уступает, а в чем превосходит своих конкурентов.

Продвижение и реклама – тесно взаимосвязанные сферы (и одновременно функции) маркетинга. Они представляют собой те орудия коммуникации, которыми компания оперирует, доводя информацию о себе и своей продукции до покупателей/потребителей и стимулируя спрос на нее на рынке. Пока социальное предпринимательство в России находится на этапе становления, вопрос продвижения и рекламы представляется не очень актуальным. Тем не менее необходимо иметь представление о сути этого вопроса.

Реклама, строго говоря, является формой неличного обращения, коммуникационной активностью компании, адресованной максимально широкой аудитории. Различные методы продвижения (их насчитывается, по разным оценкам, более 80), в свою очередь, сосредотачиваются на определенных группах покупателей, например: на приобретающих товар со скидками в данном магазине; использующих купоны только для получения услуг данного вида; имеющих определенные льготы лишь при пользовании, скажем, соответствующим видом банковских карт и т. д.

В рамках предварительного анализа важно разделить рекламу, которую применяет (или может применять) субъект СП, на имиджевую и товарную. Это достаточно условное деление говорит само за себя: рекламирование компании как таковой, вне ее товаров и услуг, вряд ли является сегодня актуальной задачей для большинства социальных предпринимателей.

Совсем другое дело – та же реклама в теснейшей связи, например, с ее услугами. Заметим, что реклама типа «из уст в уста» (иногда ее называют «снежный ком») достаточно эффективный способ продвижения самых разных товаров и услуг, один из наиболее действенных методов тогда, когда на рынок выходит почти никому не известная компания, в том числе субъект СП. В любом случае даже простая систематизация тех приемов продвижения и рекламы, которые уже используются компанией, и приближенная оценка соответствующих затрат на такие цели помогут и сейчас, и в будущем навести хотя бы какой-то порядок в этой неразвитой в большинстве субъектов СП части маркетинга.

Еще раз обратим внимание на «постоянную» обязанность руководителя и команды смотреть на весь предварительный анализ через призму того, что делали, делают, а если повезет с разведывательными данными о конкурентах – то и будут делать основные конкуренты компании.

Необходимо особо отметить, что даже в достаточно развитых коммерческих компаниях службы маркетинга зачастую насчитывают всего несколько человек. Более того, в ряде случаев компании предпочитают так называемый «распределенный маркетинг» – систему работы, при которой соответствующего специального подразделения не существует, а основные задачи маркетинга распределяются между наиболее близкими к ним по характеру работы подразделениями. Для примера: анализ и планирование развития товаров и услуг становятся двуединой задачей для разработчиков, конструкторов и продающего персонала; ответственность за ценовую политику возлагается на экономистов и тех же менеджеров по продажам; исследование рынка отдается на аутсорсинг какой-либо специализированной консультационной фирме, с которой, как правило, взаимодействуют руководители службы продаж, и т. д. Этот подход тем более логичен для начинающих субъектов СП и небольших по объему операций. Именно поэтому предварительный маркетинговый анализ, которым руководит, как правило, сам предприниматель и в котором активно задействована его небольшая команда, – отличное начало и хорошая школа для будущего «распределенного маркетинга».

Знание рассмотренных выше базовых положений и сфер предварительного анализа маркетинга необходимо любой компании, занимающейся разработкой плана маркетинга, но особенно важно для начинающих и тем более сравнительно небольших компаний, преобладающих в области СП. В то же время для субъектов СП и социального предпринимательства в целом характерна важная «корректирующая специфика», обусловленная особенностями бизнес-модели в социальном предпринимательстве.

Напомним, что в основе любой бизнес-модели лежат несколько базовых элементов, которые как раз и являются «естественными и законными» продуктами маркетинга: ценностное предложение; потребительские сегменты; каналы взаимодействия; взаимоотношения с потребителем; потоки поступления доходов. Впрочем, и остальные элементы, включаемые в бизнес-модель, тесно связаны с различными задачами маркетинга. Например, то, что называется ключевыми видами деятельности и ключевыми ресурсами, в стратегическом маркетинге определяется как ключевые компетенции компании. Важнейшим отличительным свойством субъекта СП является безусловная необходимость формировать коммерческую ценность своих предложений прежде всего в интересах получения и доведения до заинтересованных сторон социальной ценности, в которой нуждаются и общество в целом, и определенные группы потребителей. Именно это «двуединство», свойственное созданию разделяемой ценности, которую предлагает социальный предприниматель, четко и однозначно выделяет его из общего круга предпринимательской активности как таковой. Необходимо, впрочем, еще раз подчеркнуть, что любая нормально работающая коммерческая компания всегда в известной мере попутно решает и социальные проблемы тех или иных сегментов потребителей. Тем не менее речь там не идет о формулировании и следовании СП-миссии.

Исключительно важной особенностью социального предпринимательства является и то, что традиционная модель маркетинга «покупатель – потребитель» в социальном предпринимательстве превращается в триаду «потребитель – покупатель – благополучатель». И если в традиционном маркетинге потребитель и покупатель могут просто отделяться друг от друга рядом посредников, то в социальном предпринимательстве хотя и остается взаимодействие между этими двумя элементами, но от общепринятых канонов приходится отойти. Например, Санкт-Петербургский благотворительный фонд содействия инвалидам и лицам пожилого возраста «Надежда» (http://nadezda.spb.ru/) производит реабилитационное оборудование для людей с ограниченными возможностями, выступая производителем и продавцом, однако оплачивает это оборудование, как правило, фонд социального страхования из государственных средств. Поскольку же «Надежда» часть вырученных денег затрачивает на разного рода социально значимые мероприятия, использует особые каналы коммуникации с самими потребителями и их семьями, то традиционная схема нарушается – благополучатель одновременно является и потребителем. К тому же вовлеченность семьи еще больше усложняет схему взаимодействия, а значит, и маркетинга.

Отметим еще и тот факт, что во многих случаях сам владелец бизнеса до определенной степени готов пожертвовать уровнем своего дохода, чтобы социальный эффект, генерируемый им, стал доступен разным благополучателям. Иначе говоря, коммерческий эффект здесь явно уступает стремлению социального предпринимателя реализовать свой главный социальный замысел. Добавим к этому и совершенно особое отношение ряда социальных предпринимателей к конкуренции: они готовы безвозмездно передать свои технологии и опыт прямым конкурентам только для того, чтобы социальный эффект тиражировался возможно более широко. Все это явно выходит за рамки традиционного маркетинга. И, наконец, не следует упускать из виду тот факт, что именно своеобразные «социальные границы» зачастую вступают в противоречие с требованиями коммерческой эффективности. Так, например, попытки социализации людей с ограниченными возможностями через включение их в сферу обслуживания в общественном питании приходит в резкое противоречие с необходимостью поддержания высокого темпа работы, напряженностью коммуникации с посетителями и т. д. Требования соблюдения крайней аккуратности, осторожности, даже завышенной, при использовании такого рода возможностей в социальном предпринимательстве, безусловно, достаточно сильно отличают его от обычной коммерческой деятельности.

4.4. Концепция социально-предпринимательского маркетинга как основа разработки плана маркетинга

Сущность концепции маркетинга. В этом разделе представлено основное содержание той концепции социально-предпринимательского маркетинга, которая становится «ядром» и логической основой маркетингового плана компании. Под концепцией, как правило, понимается система взаимосвязанных основных положений, которые определяют главные, фундаментальные черты разрабатываемого подхода, проекта, программы. Соответственно, если мы хотим создать концепцию маркетинга субъекта СП, то прежде всего необходимо выделить и связать между собой ключевые идеи, которые лежат в основе всего того, что будет происходить в маркетинге компании.

Иными словами, концепция маркетинга – предельно концентрированное изложение базовых результатов маркетинга компании на момент начала разработки плана.

Эти «базовые результаты» носят двоякий характер, поскольку:

♦ основная их часть показывает то, чего уже реально достигла компания во всех семи сферах ее маркетинговой активности: от четкого определения «своих» покупателей/потребителей до наиболее эффективных программ продвижения – короче все то, что позволяет компании занимать ее нынешнее положение на рынке;

♦ вторая, более важная для концепции часть – перспектива, которую маркетинг компании видит в каждой из семи сфер и, что особенно важно, в их взаимодействии на планируемом горизонте.

Итак, концепция маркетинга рождается из его «текущих» достижений и наиболее важных «перспективных» наработок. Только тогда созданный на ее основе план маркетинга будет одновременно реалистичным и потенциально обеспечивающим достойное развитие компании.

Формат концепции маркетинга. Поскольку концепция – «производная» от маркетинга компании, то логично сохранять в ней тот формат, который позволяет осуществлять задачи маркетинга наиболее эффективно и в строгой увязке с общефирменными задачами.

Именно такую «конструкцию» задает хорошо известная в теории и практике маркетинга модель В. Камакуры (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Модель маркетинга по В. Камакуре [Kamakura, 2010]

Можно пошагово «пройти» по главным составляющим этой модели, формируя тем самым «дорожную карту» двойной полезности (иными словами, алгоритм создания разделяемой ценности). Прежде всего именно в этом формате должен работать собственно маркетинг фирмы, с другой же стороны, именно так социальному предпринимателю следует практически осуществлять разработку концепции. На стадии предварительного анализа выявляются предполагаемые результаты маркетинга, служащие основой для выстраивания его концепции.

Выходя на рынок в расчете на коммерческий эффект своего дела, социальный предприниматель предлагает будущим покупателям/потребителям определенную ценность, за которую они готовы (реально либо потенциально) платить. Именно это явно вытекает из модели В. Камакуры: прежде всего осуществляется определение ценности (ценностей), с которой мы собираемся работать; далее идет выполнение ряда задач по реальному созданию ценности в тех условиях, в которых работает компания; в конечном же счете эта ценность должна быть доставлена покупателю/потребителю.

В. Камакура четко конкретизирует общую, несколько абстрактную часть модели, вновь проходя по трем описанным выше «полям». Остановимся на этом подробнее.

1. Как правило, любой социальный предприниматель не начинает свое дело на «пустом месте»: практически всегда в его распоряжении имеются какие-то знания, умения и навыки, некие, пусть даже небольшие, ресурсы разного рода, т. е. возможности более глубокого понимания той области (областей), в которой он может сделать что-то интересное рынку. Поскольку таких возможностей несколько или даже довольно много, предпринимателю необходим четкий окончательный выбор. «Перебирая», анализируя и оценивая различные доступные ценности и возможности работы с ними, он как раз и делает этот выбор, взвешивая различные «за» и «против».

2. Как только выбор сделан и необходимо перейти к реальному созданию ценности (второй этап), предприниматель обдумывает варианты достижения этой цели. Он может заняться изготовлением товара/предоставлением услуги сам или, например, доверить проведение ряда операций внешним контрагентам и т. д. Именно реальное получение ценности – использование способов, методов, основных подходов, с помощью которых она может быть создана, – и составляет существо второго этапа.

3. Наконец, собственно «доставка» ценности предполагает, что необходимо найти какие-либо пути и методы коммуницирования с покупателем/потребителем. Именно в ходе коммуникации и только в ней социальный предприниматель может, с одной стороны, донести полезность предлагаемой ценности, интересно и точно проинформировать и показать ее важность тем, кто, возможно, будет ее приобретать и использовать, а с другой – реально (чисто физически) предоставить тот товар, либо услугу, которые и являются носителями ценности.

Итак, суммируем самое главное. В рамках тщательно и квалифицированно разработанной концепции маркетинга: определяются различные виды ценностей, которые компания, в принципе, могла бы представить на рынке, и выбираются наиболее подходящие из них; указывается, как создаются выбранные ценности, каким образом можно получить их в форме конкретных товаров и услуг; анализируются и оцениваются различные варианты их реального производства; намечаются пути и способы коммуницирования с покупателем/потребителем, позволяющие довести до него полезность и преимущества товаров/услуг компании как носителей предлагаемой ценности и в то же время обеспечить ее реальное физическое предоставление – возможность приобрести эти товары/ услуги.

Практика работы с моделью В. Камакуры. Переходя к «технике дела» – конкретным базовым элементам, составляющим модель В. Камакуры, – разделим их на три части, определение и выбор ценности стратегическим маркетингом, создание и получение ценности – тактическим маркетингом, а доставку и коммуницирование ценности – коммуникационным маркетингом.

Таким образом, в будущей маркетинговой концепции сформировались три основные части: разработка стратегии маркетинга; формирование основных задач превращения этой стратегии в тактику непосредственного получения реальной ценности в виде тех или иных товаров/услуг; коммуникация, которая позволяет реально продвигать и продавать товары/услуги конечному покупателю/потребителю.

Среди основных задач стратегического маркетинга В. Камакура выделяет три.

1. Прежде всего следует сегментировать покупателей/потребителей, т. е. разбить их на достаточно крупные группы, каждая из которых характеризуется своими особыми и в известной степени отличными от других групп запросами и предпочтениями в отношении тех или иных ценностей.

2. Неким образом анализируя и оценивая разные сегменты, предприниматель и его команда должны выбрать наиболее предпочтительные для будущей работы и решить, что они (компания) будут фокусироваться на этих сегментах, т. е. сосредотачивать все свои ресурсы, возможности, способности и т. д. на создании и предоставлении ценностей, интересующих потребителей/покупателей именно данных групп.

3. Как только первые две задачи стратегического маркетинга решены, социальный предприниматель и его команда могут сделать важнейшее для любой компании с точки зрения успешности ее работы на рынке дело – определить ценностное позиционирование фирмы. Иначе говоря, они готовы четко и ясно «написать на своих знаменах», какую именно ценность (ценности) и для какого конкретного сегмента (сегментов) покупателей/потребителей они предлагают, выходя на рынок (рынки), и, что особенно важно и принципиально, чем именно они, предоставляя эту ценность данным покупателям/потребителям, отличаются от других фирм.

Повторим важнейшее для понимания концепции маркетинга положение: вся стратегия маркетинга, как бы ее ни осуществляли, какими бы путями ни шли, какие бы приемы ни применяли, всегда имеет четкую и однозначную цель – ясно показать привлекательность и индивидуальные особенности ценностного позиционирования компании. Именно уровень формулирования и, конечно же, реального воплощения на рынке этого результата стратегического маркетинга всегда является главнейшим критерием качества соответствующей работы маркетинга лидера и его команды. На этапах же развития и интенсивного роста компании это показатель эффективности труда той команды маркетологов, которая, активно привлекая к делу всех наиболее ценных профессионалов компании, занимается формированием и развитием стратегии маркетинга.

Когда и поскольку разработана стратегия и определено ценностное позиционирование субъекта СП, можно перейти к решению тактических задач. Но прежде – важное замечание о последовательности действий. Как мы увидим ниже, строго последовательное изложение («стратегия – тактика – коммуникации»), безусловно, упрощает картину, поскольку в реальной практике работы любой компании целый ряд тактических, и даже коммуникационных, задач начинает решаться (а при удачном стечении обстоятельств решается с достаточной полнотой) еще до завершения всей стратегической разработки. Понятно, почему это происходит. Согласно замечательной формулировке одного из выдающихся бизнесменов, «на рынках будущего останутся два вида фирм: быстрые и мертвые» [Нордстрем, Риддерстрале, 2013, с. 51–52], а это означает, что скорость практической реализации даже самого лучшего стратегического замысла может стать ключевым моментом его успешного воплощения на рынке.

В модели В. Камакуры вполне адекватно представлены основные тактические задачи, и мы в рамках пояснения маркетинговой концепции лишь немного уточним их.

1. Прежде всего необходимо на основе наиболее современных и доступных компании технологий создать товар/услугу (продукцию). Но одно дело – создать определенную гамму продуктов (товарную линейку), а другое – интенсивно расширять и обновлять эту линейку таким образом, чтобы изменение свойств и ассортимента наших продуктов/услуг не только не отставали от развития соответствующих запросов, нужд и предпочтений покупателей/потребителей в целевых сегментах, но и даже опережали их в разумных пределах.

2. Когда мы говорили о важности различного рода сервисов, «окружающих» основные товары и услуги компании («пакет услуг»), то имелось в виду, что наращивание возможностей решения этой важнейшей тактической задачи должно идти параллельно с развитием собственно продукции компании. Как и каким образом это достигается – вопрос конкретики деятельности и сферы интересов того или иного субъекта СП. Но важно вот что: как было отмечено выше, разделение сервисов на просто желательные и те, за которые покупатель/потребитель готов платить, – ключевой вопрос динамики и существа решения этой тактической задачи. 3. Без пояснений понятно, что формирование цен, его существо, методы и подходы – абсолютно важная тактическая задача субъекта СП, и именно на этом примере мы покажем, каким образом грамотная, профессионально выработанная тактика четко и однозначно увязывается со стратегией, вытекает из нее.

В теории конкуренции один из «гуру» современного менеджмента М. Портер четко показал, что компания может придерживаться стратегии, которую он назвал «лидерство по издержкам» [Портер, 2005, с. 65]. В соответствии с наименованием это означает, что главный стратегический замысел компании – держать по возможности наиболее низкие по сравнению с основными конкурентами цены на ее товары/услуги. Понятно, что такая стратегия предполагает как минимум, с одной стороны, исключительно эффективную работу с издержками, с другой – готовность компании пожертвовать определенной частью прибыли ради поддержания более низких цен и, как правило, захвата большей доли рынка. Ценообразование само по себе, хотя и представляется на первый взгляд тактической задачей, по существу (как и любая другая тактика, но, пожалуй, в еще большей мере) тесно связано со стратегическими решениями.

Решая тактическую задачу производства (в данном случае совершенно неважно, идет ли речь о производстве конкретных товаров или технологии и организации оказания услуг), субъект СП может выбрать один из двух (точнее – из трех, см. ниже) путей ее решения, а именно: взять на себя всю технологию организации и управления этим процессом или же передать его на аутсорсинг. Во втором случае изготовлением продукции или технологией предоставления услуг занимается (разумеется, под нашим контролем!) другая компания, однако полную ответственность за конечный результат по-прежнему несет наша компания, равно как и все дальнейшие действия с товаром/услугой, как правило, осуществляются нами. Конечно, возможны и смешанные варианты различного рода.

Какие факторы положены в основу указанного выбора – экономические, географические, ресурсно-временны́е и пр., – определяется анализом конкретной ситуации. Проиллюстрируем на примере принципиальное различие упомянутых выше терминов, которые могут показаться достаточно абстрактными. При этом поставим вопрос вполне конкретно: почему В. Камакура употребил в верхней части схемы термин «получение ценности»?

Итак, чтобы создать, скажем, двигатель для автомобиля, нужны вполне определенные технологии, организация соответствующих работ, особые методы испытания и контроля и т. д. Каким бы путем фирма ни пыталась создать этот двигатель, она всегда будет вынуждена выполнять такие требования. Совсем другое дело – получить эту ценность! Мы можем получить ее, делая двигатель самостоятельно или отдав его производство полностью на аутсорсинг (корпус машины изготавливаем сами и ставим двигатель, сделанный другой фирмой, – исключительно широко распространенная в автостроении практика!), либо, отдав изготовление деталей двигателя на аутсорсинг, осуществлять его сборку производить в своей компании.

Наконец, мы приходим к заключительному элементу тактики маркетинга – формированию системы дистрибуции. При поверхностном взгляде представляется, что сама дистрибуция, т. е. «движение» товара/ услуги по неким товаро-/услугопроводящим сетям (вне зависимости от их вида, оргструктуры и т. д.), должна быть отнесена к «доставке» ценности, иначе говоря, выступать естественным элементом коммуникационного маркетинга. Но почему же в таком случае В. Камакура поместил дистрибуцию именно в «создание» и последующее «получение» ценности?! И здесь мы затрагиваем крайне важный момент не только для маркетинга вообще, но и для социально-предпринимательского маркетинга в частности.

Простейший пример: фабрика изготавливает отдельные составные части мебели и именно в таком виде поставляет свою продукцию различным торговым посредникам. Это экономически выгодно, и не только с точки зрения, например, сохранности или той же логистики: ясно, что транспортировать диваны или громоздкие стенки в собранном виде из конца в конец огромной страны означало бы просто перевозить воздух. Но дело здесь не исчерпывается экономикой. Понятно, что торговый посредник, а особенно тот, который находится в конце «цепочки» и продает товар непосредственно конечному покупателю/потребителю, гораздо лучше, чем самый грамотный маркетолог или менеджер по продажам на мебельной фабрике, знает тонкости и нюансы вкусов и предпочтений своих клиентов, долгие годы имея дело с ними самими, их семьями, работниками их офисов. Здесь проявляется абсолютная справедливость мысли В. Камакуры, которую в переводе на язык ценности можно сформулировать так: при грамотном выстраивании дистрибьюторской сети, активном и профессиональном взаимодействии с различными ее звеньями производитель имеет возможность, а точнее, дает много возможностей своему торговому посреднику предоставить клиенту «дополнительную ценность» различного рода и нередко значительного объема. А если учесть, что эта дополнительная ценность достается покупателю/потребителю по гораздо более низкой цене, чем если бы она предоставлялась производителем, то становится очевидным: эффективно выстроенная и управляемая дистрибуция почти всегда, за редчайшим исключением, является элементом и создания, и получения ценности.

Отметим, что создатели ценности, работая в разных регионах нашей страны, в любом случае должны налаживать вполне определенную и достаточно сложную систему взаимосвязей с покупателем/потребителем. Конкретное получение этой ценности, начиная от собственно взаимодействия с клиентом и заканчивая пользовательским сервисом, может быть обеспечено самой компанией-производителем, а может опираться на внешнюю дистрибьюторскую сеть. Выбор того или иного варианта зависит от конкретики условий, возможностей и ограничений той или иной компании.

Заключительный, третий, раздел маркетинговой концепции связан, как уже отмечалось, с доставкой и коммуницированием ценности. Сюда включаются три основных элемента. Но вначале – о базовых определениях схемы В. Камакуры.

Главная цель коммуникационного маркетинга определяется как «доставка ценности». Имеется в виду, что, поскольку при формулировании стратегии мы задали фокусировку и ценностное позиционирование, а при разработке тактики показали, каким образом это реализуется в наших товарах/услугах, сервисе, ценах и т. д., то теперь самое главное – «доставить» товары/услуги со всем сопутствующим сервисом потребителю/покупателю. Однако эта задача имеет двойственную природу.

Рынок устроен и работает таким образом, что нашему покупателю/ потребителю прежде всего важно знать: эта ценность (товар/услуга) существует как таковая и он может ее купить. Усилим этот тезис: рынок устроен и работает таким образом, что с опережением всех товаров, услуг, сервисов и т. д. на нем должна реально появиться и распространиться информация о них. И именно здесь возникает первая часть «заключительной структуры» В. Камакуры: задача донесения информации до покупателя/потребителя. Только когда она донесена, возникает задача «физического» предоставления этих товаров и услуг.

Необходимо вникнуть в эту двойственную задачу, чтобы любой социальный предприниматель еще раз задумался над крайне важным вопросом: кто именно (что именно) позволяет выполнить ее первую, информационную, часть (без нее продаж не будет)? Из схемы видно, что здесь присутствуют три основные составляющие: продающий персонал, продвижение и реклама.

Не требует особых доказательств тот факт, что продающий персонал в абсолютном большинстве случаев – ключевое звено коммуникационного маркетинга. Даже и сегодня, когда мощно развиваются интернет-продажи и, казалось бы, работает почти только и исключительно информация, а продажа требует скорее технических усилий по доставке, это утверждение остается по-прежнему правильным. Как бы эффективно ни была сделана реклама и как бы ни «работали» приемы продвижения в самом интернете, для их создания требуются прежде всего люди, глубоко понимающие существо, закономерности, ситуационные проблемы и т. д., связанные с реальной практикой продаж. Но и не только это. В конце концов, от того, каким образом взаимодействуют конечные покупатели с персоналом интернет-магазинов, соответствующих сайтов и иных интернет-ресурсов подобного рода, во многом зависит конечный эффект работы фирмы в сфере продаж.

Итак, в абсолютном большинстве случаев качество продающего персонала остается важнейшим и зачастую решающим «аргументом» при выработке решения о покупке. Это предполагает, что в рамках разработки концепции маркетинга должны быть сформулированы те базовые принципы, которые обеспечивают компании формирование высокоэффективного коллектива менеджеров по продажам (продавцов), использующего в конечном счете два других элемента коммуникационного маркетинга.

Прежде всего обратим внимание на то, что реклама сама по себе эффективно воздействует на выбранную аудиторию только тогда, когда мы четко «проводим» через всю схему В. Камакуры, через концепцию маркетинга идею фокусировки на выбранных сегментах, поскольку именно эта идея и только она позволяет правильно понять существо и специфику покупателя/потребителя в данном сегменте. Это 70 % успеха рекламы, а нередко и все 90 %! Остальная часть – креатив в рекламных сообщениях, грамотное применение средств рекламы, разумно выбранная частота рекламных обращений и т. д.

Важно отметить, что продающий персонал, ориентированный на соответствующий сегмент, и точно так же сфокусированная реклама обладают не просто мощным, а «усиливающим друг друга» воздействием на этот сегмент. Действительно, именно подготовленный этой рекламой покупатель/потребитель, вступая в контакт с продающим персоналом, видит однонаправленное маркетинговое воздействие, понимает и чувствует (не побоимся этого слова!), что он имеет дело с хорошо отлаженной системой маркетинговых коммуникаций.

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 help@disynergy.ru

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты

Email: help@disynergy.ru

Whatsapp/Telegram/Viber: +7(924) 305-23-08

1.… задолженность это задолженность третьих лиц перед компанией, которая возникает в ходе нормальной хозяйственной деятельности

2.… имеет два возможных варианта построения: последовательный и параллельный

3.… показывает, насколько в денежных единицах дисконтированные притоки превысят первоначальные инвестиции

4.… представляет собой утверждение о том, на какие действия ориентирован проект, каково их предназначение, как именно будут осуществляться движения в направлении видения

5.… это та часть прибыли, которая остается у предприятия после уплаты всех налогов и обязательств и используется на нужды предприятия (развитие производства, социальные сети и т.д.)

6.В бизнес-модели … субъект социального предпринимательства выступает в качестве посредника между благополучателем и покупателем, реализовывая основную цель обеспечение доступа к рынку информации о благополучателе

7.В городе N расположена частная картинная галерея. Она организует выставки работ российских художников, в том числе выпускников и учащихся художественных школ и училищ. Основной доход галереи формируется за счет продажи билетов на выставки, организации тематических художественных мероприятий, продажи картин. В галерее действует система льгот – для социально уязвимых граждан посещение любых выставок является бесплатным. Все сотрудники галереи не относятся к социально уязвимым категориям граждан. Может ли эта галерея быть отнесена к субъектам социального предпринимательства?

8.В зависимости от масштабов деятельности компании система продаж может быть построена по …, клиентскому или товарному принципу

9.В системе заинтересованных сторон … – это физические лица, оказывающие финансовую (как правило, безвозмездную) поддержку социальному предпринимательству

10.В состав внеоборотных активов, в частности, входят …

11.В узком значении под термином «дистрибуция» подразумевают … системы продаж

12.Валовая прибыль – это показатель …

13.Говоря о семи основных сферах маркетинга, можно утверждать, что проанализировать можно …

14.Говоря о целях и миссии можно утверждать, что …

15.Гражданин вправе заниматься предпринимательством с момента …

16.Дисконтированный срок окупаемости измеряется в …

17.Индекс прибыльности …

18.История маркетинга как искусства и науки работы компании в условиях рынка насчитывает …

19.Ключевым звеном в маркетинге является …

20.Концепция маркетинга – предельно концентрированное изложение базовых результатов маркетинга компании на момент … разработки плана

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 help@disynergy.ru

21.На третьем этапе развития маркетинга как модели становления и развития субъекта социального предпринимательства в центре внимания маркетинга главенствующей была роль …

22.Небольшая компания специализируется на производстве эксклюзивных платков ручной работы категории «премиум». Отличительной особенностью компании является то, что все сотрудники производства – пенсионеры. На производстве работают 7 пенсионерок. Все они являются штатными сотрудниками. Кроме сотрудниц производства штатным сотрудником является генеральный директор. Большая часть фонда оплаты труда приходится на оплату труда мастериц. Еще 10 человек (рекламщик, SMM-менеджер, бухгалтер, дизайнер, фотограф, курьеры, уборщица) работают на аутсорсинге и не являются социально незащищенными гражданами. Может ли эта компания быть отнесена к социальным предприятиям?

23.Неверно, что к доходам относятся …

24.Оборотные активы – это активы, которые служат или погашаются в течение … месяцев либо в течение нормального операционного цикла организации, если он не превышает одного года

25.Основным инструментом обеспечения максимальной эффективности продаж в социальном предпринимательстве выступает …

26.Поступления от эмиссии облигаций, векселей, закладных, займов, а также от прочих краткосрочных или долгосрочных долговых инструментов являются примером денежных потоков от …

27.Предприниматель думает, какую организационно-правовую форму для социального предприятия ему следует выбрать. Больше всего его волнует, что, если он выберет неподходящую организационно-правовую форму ведения бизнеса, ему не удастся получить статус социального предприятия. Как предпринимателю решить эту задачу?

28.Примером потоков денежных средств от текущей деятельности, в частности, могут служить …

29.Согласно классификации расходов организации, признаку «объем производства (реализации)» соответствуют … расходы

30.Согласно мнению А. Остервальдера и И. Пинье, компонент модели «потоки поступления доходов» отвечает на вопрос …

31.Согласно мнению А. Остервальдера и И. Пинье, описание любой бизнес-модели должно включать … основных компонентов, помогающих описать принципы создания, развития и успешной работы организации

32.Согласно модели маркетинга по В. Камакуре, к получению ценностей, в частности, относят …

33.Согласно модели маркетинга по В. Камакуре, к стратегическому маркетингу относят … ценностей

34.Согласно модели маркетинга по В. Камакуре, реклама является одним из элементов … ценности

35.Согласно практическому пособию по социальному предпринимательству К. Дардена-Филлипса, в формулировке миссии должно быть не более … слов

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08 help@disynergy.ru

36.Строительная компания общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Бетономешалка» раз в месяц проводит акцию – компания делает бесплатный ремонт одиноким пенсионерам. Особое внимание компания уделяет ветеранам Великой Отечественной войны – им компания помогает вне очереди. Все работы выполняются силами компании и за ее счет, никаких доходов от выполнения этих заказов компания не получает. Цель этой деятельности – улучшение жилищных условий одиноких пожилых людей. Можно ли отнести ООО

«Бетономешалка» к субъектам социального предпринимательства?

37.Федеральный закон N 442-ФЗ «Об основах социального обслуживания граждан в Российской Федерации» был принят в …

38.Финансовая устойчивость бизнес-модели «Занятость» достигается, как правило, за счет …

39.Фирма, которая производит и реализует медицинскую технику, ортопедические изделия и технические средства, предназначенные для реабилитации после несложных спортивных травм, подала документы на получение статуса социального предприятия, так как этот вид деятельности фигурирует в Федеральном законе «О внесении изменений в Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» в части закрепления понятий «социальное предпринимательство», «социальное предприятие». Фирме в получении статуса социального предприятия было отказано. Законно ли то, что фирме отказали в получении статуса социального предприятия?

Тесты синергия

Disynergy.ru – Сдача тестов без предоплаты +7(924) 305-23-08

Эксперт по продажам Илья Рейниш на основе своего опыта пишет, что внедрение скриптов повышает личные продажи каждого менеджера на 30%. А ведь скрипты — это лишь один элемент большой системы. Если внедрить и все остальные, то продавать можно еще больше. Мы решили разобраться, что такое система продаж и как вы можете построить ее в вашей компании.

Содержание

I. Что такое система продаж
II. Зачем нужна система продаж
III. Как построить систему продаж
1. Управление продажами
2. Управление менеджерами
3. Найм менеджеров
4. Обучение менеджеров
5. Контроль и анализ эффективности

Что такое система продаж

Эффективная система продаж — комплекс процессов, стандартов и процедур, принятых в коммерческом подразделении с предсказуемым результатом в виде объема продаж. Она включает в себя ряд обязательных компонентов.

1. Продукт. Это может быть товар, услуга, комплекс услуг с товаром или без. Построение системы продаж начинается с позиционирования товара в виде уникального торгового предложения.

2. Система лидогенерации. Лиды — это потенциальные клиенты, которые первично заинтересовались вашим продуктом, но еще не приобрели его. Генерация лидов производится разными путями, в большинстве случаев это онлайн и офлайн реклама, в некоторых сферах хорошо работают холодные звонки. Реклама через большинство каналов требуют финансовых вложений, поэтому важно просчитывать эффективность каждого канала и вовремя отказываться от тех, которые не окупаются.

3. Воронка продаж. Это те этапы, которые проходит клиент в процессе сделки, начиная с первого «касания» и заканчивая покупкой. На каждом этапе часть клиентов неизбежно «отваливается»: кто-то приходит благодаря рекламе, но при знакомстве с товаром понимает, что он ему не нужен; кто-то согласится на сделку, но ему не понравятся условия доставки и т. д. Это естественное явление, и его надо учитывать при планировании первичного потока лидов.

4. Стандарты продаж. Сотрудники будут приходить и уходить, поэтому выстроить систему управления продажами необходимо так, чтобы она не зависела от конкретных людей. В этом помогут тщательно проработанные стандарты, которые содержат:

• перечень всех возможных ситуаций в ходе сделок;
• этапы сделок;
• действия менеджеров и других специалистов на каждом этапе;
• подробные и регулярно дополняемые скрипты;
• руководство по отстройке от конкурентов.

5. Система подбора и обучения менеджеров. Нужен набор инструментов и процедур, делающих найм понятным и предсказуемым: где и как искать, как оценивать кандидатов и принимать по ним решение. К этому прилагается система обучения и ввода стажеров в должность, позволяющая в короткие сроки сделать из новичка действующего сотрудника.

6. Система контроля и анализа эффективности. Под этим подразумевается система контроля отдела продаж в целом и каждого сотрудника отдельно, анализ эффективности системы продаж и каждого ее компонента.

Зачем нужна система продаж

Конечная цель построения системы продаж — увеличение прибыли. Она достигается за счет увеличения объемов продаж и снижения расходов. Помимо реализации главной цели, создание системы продаж дает ряд преимуществ

1. Работа коммерческого отдела становится предсказуемой: вы всегда знаете, какой рекламный бюджет необходимо выделить, чтобы получить определенный доход, и можете прогнозировать объем прибыли.

2. Если что-то идет не так, то вы всегда можете быстро узнать, где именно система «проседает», и оперативно принять необходимые меры.

3. Вы не зависите от конкретных сотрудников. HR-отдел работает, как конвейер, который можно быстро запустить в случае появления вакансии, быстро найти стажеров, быстро их обучить и выпустить «в поле».

Как построить систему продаж

Построение идет по пяти глобальным направлениям: управление продажами, управление и контроль над менеджерами, найм персонала, обучение персонала, анализ и оценка эффективности системы.

Управление продажами

1. Прописать стандарты продаж в виде нормативного документа, отражающего принципы и правила работы коммерческого подразделения. Этот документ полностью закрывает вопросы: что делать? когда делать? как делать? для чего это нужно? Все должно быть максимально подробно и стандартизировано, чтобы в работе менеджера было как можно меньше «отсебятины».

2. Провести маркетинговое исследование: изучить конкурентов, проанализировать и сегментировать целевую аудиторию, ее боли, выбрать каналы привлечения трафика.

3. Продумать воронки продаж. Мало кто работает по одной воронке, потому что одни клиенты могут приходить сами через прямую рекламу, других надо долго подогревать через рассылку или социальные сети, а какие-то клиенты появляются после холодного обзвона. Это четыре разные воронки с разными источниками трафика и способами взаимодействия с клиентами.

4. Прописать выгоды и преимущества работы с компанией. Продавцы должны уметь отвечать на очевидные вопросы и возражения клиентов: «Почему нужно работать именно с вашей компанией?», «А какие гарантии?» и т. д. 

5. Поставить планы для отдела продаж и каждого менеджера. Должны быть четкие нормативы. Вы должны показать, как люди этого плана добьются. Если у них не будет понимания, как и сколько делать, они план не выполнят.

Например, для того, чтобы выполнить план, за день менеджер должен совершать минимум 30 холодных звонков и проводить 3 встречи. Если он не выполняет эти нормативы, то скорее всего, он не выполнит недельный план — минимум 3 заключенных контракта, а следовательно, не выполнит и месячный план.

6. Настроить CRM-систему. Продуманные ранее воронки должны быть отражены в системе. Настройте интеграцию с электронной почтой, телефонией, социальными сетями, сайтом компании. Это обеспечит полный контроль над процессом продаж, а также облегчит работу менеджеров.

7. Определить ответственных за каждый компонент: за маркетинг, за продажи, за подбор кадров и обучение. Пропишите KPI для всех ответственных, их обязанности, мотивацию, карту компетенций.

Бизнес-тренер и основатель консалтинговой компании StudyOn.pro Дмитрий Герасименя выделяет следующие ошибки в управлении продажами:

• Нет портрета потенциального клиента. Клиент должен быть описан по категориям: его боли и проблемы, ценности, цели приобретения продукта/услуги, методы воздействия на него.
• Нет грамотного планирования. Руководители не делают декомпозицию планов, то есть не прописывают месячный план по неделям, а недельный — по дням. Например, чтобы сделать недельный план, нужно делать по 30 звонков в день, и т. д. Еще одна ошибка при построении плана — нет отдельных планов на сезон и на несезон.
  
• Нет сценариев общения с клиентом. Не прописаны скрипты для холодных звонков и входящих обращений. Менеджеры говорят, что хотят.

Управление менеджерами

1. Пропишите перечень обязанностей для каждого менеджера. В нем должны быть указаны цель работы сотрудника, какие действия он должен выполнять и чем он рискует в случае ошибок.

2. Контролируйте выполнение плана. Как это делать? Основатель школы продаж «Атланты бизнеса» Евгений Орлан предлагает:

• Контролировать ключевые KPI-показатели продавцов (лиды, конверсия, средний чек и количество повторных покупок). Эти показатели нужно смотреть отдельно по каждому сотруднику. Это дает понимание, над чем нужно работать конкретному менеджеру.
• Осуществлять ежедневный/еженедельный контроль за выполнением планов. Сколько менеджеров сегодня выполнили дневной план? А те, которые не выполнили, почему так? Это позволит вовремя корректировать действия менеджеров.
• Вводить соревновательный режим. Устанавливайте рейтинги, чтобы в отделе продаж была здоровая конкуренция. Можно установить какой-то приз за выполнение плана продаж всем отделом. Например, поездку на турбазу за счет компании. Тогда менеджеры будут подгонять друг друга.

3. Сформируйте систему материальной мотивации: определите размер фиксированного оклада, структуру премиальной части, каким образом будет влиять на доход каждый KPI. Узнать средний по рынку оклад продажников можно на любом рекрутинговом сайте.

Найм менеджеров

Соблазн нанять «звезду продаж», которая будет успешно продавать «по наитию», очень велик, но лучше от этого воздержаться. Во-первых, таких «звезд» можно искать годами, во-вторых, они требуют высоких зарплат, а в-третьих, продажи будут принадлежать только им, они станут незаменимыми, а это несет в себе риски.

Как правильно выстраивать систему найма:

1. Определиться с технологией. Есть два наиболее эффективных подхода к отбору кандидатов:

• классический — состоит из 2-3 этапов личных собеседований;
• конкурс — когда всех кандидатов собирают группой и отбирают на месте.

При классическом подходе труднее сравнить кандидатов, зато у рекрутера остается время, чтобы подумать и принять решение. Конкурс обычно занимает большую часть дня и требует просторного помещения для всех соискателей. Зато результат отбора кандидаты узнают сразу. Второй способ обычно вызывает желание посоревноваться, что присуще хорошим продавцам. Оба подхода позволяют применять для оценки кандидатов индивидуальные тесты.

Когда текучка в компании небольшая, то не приходится принимать и увольнять людей целыми группами, и с наймом вполне может справиться один hr-менеджер. Но в продажах массовый найм — частое явление, и чтобы подбор персонала проходил эффективно, лучше поделить его этапы между несколькими сотрудниками.

2. Определиться с каналами привлечения кандидатов. Публикация вакансии и доступ к базе резюме на всех популярных площадках платные — это следует учесть при планировании бюджета.

3. Сформулировать карту компетенций. Это список обязательных и желательных навыков соискателя. Иногда прописывают нежелательные и недопустимые. Каждая из них должна иметь расшифровку, чтобы все участники подбора понимали, что скрывается за таинственной «коммуникабельностью» или «ориентацией на результат». Это внутренний документ, который используется для оценки и принятия решения по каждому кандидату. Сами кандидаты доступа к этому документу не имеют.

Когда компетенции прописаны, необходимо подобрать инструменты, которые помогут их выявить в ходе оценки кандидата. Так, если оценка проводится в виде интервью, то необходимо подготовить несколько вопросов для каждой позиции. Например, вот какие вопросы помогут раскрыть «Ориентацию на результат»:

Обучение менеджеров

Необходимо составить программу обучения для новых менеджеров, подготовить обучающие и методические материалы.

Распишите этапы вхождения сотрудника в должность: цели и задачи каждого этапа, критерии прохождения каждого этапа в частности и испытательного срока в целом.

На что обратить внимание на этапе адаптации специалиста в компании?

Контроль и анализ эффективности

Необходимо заранее продумать, как вы будете отслеживать эффективность каждого элемента системы. Проще всего это делать в CRM-системе:

• В ней можно в пару кликов формировать любые отчеты: количество закрытых сделок, распределение заявок и сделок по менеджерам и воронке продаж, количество совершенных менеджерами звонков, сегментирование клиентов, причины неудачных сделок, динамика появления новых заявок и т. д.

• Система позволяет создавать несколько воронок продаж и проводить через них не только лидов, но и соискателей. И таким образом можно контролировать не только отдел продаж, но и HR.
• CRM-система вместо руководителя следит за сотрудниками: напоминает им про дедлайны, при настройке нужных автосценариев сама ставит задачи, а также не дает перевести сделку на следующий этап, если менеджер неправильно заполнил карточку сделки, и фиксирует историю активности каждого сотрудника. Любая достоверная информация по менеджерам, сделкам и клиентам всегда доступна руководителю в режиме онлайн.

Автор: Дарья Милакова

8 974

Что такое система продаж

Это комплекс процессов, стандартов и процедур, принятых в коммерческом подразделении с предсказуемым результатом в виде объема продаж. Она включает в себя ряд обязательных компонентов.

1. Продукт. Это может быть товар, услуга, комплекс услуг с товаром или без. Построение системы продаж начинается с позиционирования товара в виде уникального торгового предложения.
2. Система лидогенерации. Лиды — это потенциальные клиенты, которые первично заинтересовались вашим продуктом, но еще не приобрели его. Генерация лидов производится разными путями, в большинстве случаев это онлайн и оффлайн реклама, в некоторых сферах хорошо работают холодные звонки. Реклама через большинство каналов требуют финансовых вложений, поэтому важно просчитывать эффективность каждого канала и вовремя отказываться от тех, которые не окупаются.
3. Воронка продаж. Это те этапы, которые проходит клиент в процессе сделки, начиная с первого “касания” и заканчивая покупкой. На каждом этапе часть клиентов неизбежно “отваливается”: кто-то приходит благодаря рекламе, но при знакомстве с товаром понимает, что он ему не нужен; кто-то согласится на сделку, но ему не понравятся условия доставки и т.д. Это естественное явление, и их надо учитывать при планировании первичного потока лидов.
4. Стандарты продаж. Сотрудники будут приходить и уходить, поэтому выстроить систему продаж необходимо так, чтобы она не зависела от конкретных людей. В этом помогут тщательно проработанные стандарты, которые содержат:

• перечень всех возможных ситуаций в ходе сделок,
• этапы сделок,
• действия менеджеров и других специалистов на каждом этапе,
• подробные и регулярно дополняемые скрипты,
• руководство по отстройке от конкурентов.

5. Система подбора и обучения менеджеров. Нужен набор инструментов и процедур, делающих найм понятным и предсказуемым: где и как искать, как оценивать кандидатов и принимать по ним решение. К этому прилагается система обучения и ввода стажеров в должность, позволяющая в короткие сроки сделать из новичка действующего сотрудника.
6.  Система контроля и анализа эффективности. По этим подразумевается контроль каждого сотрудника и отдела продаж в целом, анализ эффективности системы продаж и каждого ее компонента.

Зачем нужна система продаж и почему с ней лучше, чем без нее

Конечная цель построения системы продаж — увеличение прибыли. Достигается за счет увеличения объемов продаж и снижения расходов. Помимо реализации главной цели, создание системы продаж дает ряд преимуществ:

1. Работа коммерческого отдела становится предсказуемой: вы всегда знаете, какой рекламный бюджет необходимо выделить, чтобы получить определенный доход. И можете прогнозировать объем прибыли.
2. Если что-то идет не так, то вы всегда можете быстро узнать, где именно система «проседает», и оперативно принять необходимые меры.
3. Вы не зависите от конкретных сотрудников. HR-отдел работает, как конвейер, который можно быстро запустить в случае появления вакансии, быстро найти стажеров, быстро их обучить и выпустить “в поле”.

Как построить систему продаж

Построение идет по четырем глобальным направлениям: управление продажами, управление и контроль над менеджерами, подбор и обучение персонала, анализ и оценка эффективности системы.

Система управления продажами

1. Нужно составить продуктовую линейку и позиционировать каждый продукт. Позиционирование должно отстроить вас от конкурентов, увеличить ценность продукта в глазах потребителя, оставаться актуальным на протяжении нескольких лет, одинаковым и однозначным во всех рекламных сообщениях и понятным для вашей целевой аудитории.
2. Продумать воронки продаж. Мало кто работает по одной воронке, потому что клиенты могут приходить сами через прямую рекламу, кого-то надо долго подогревать через рассылку или социальные сети, а какие-то клиенты появляются после холодного обзвона. Это четыре разных воронки с разными источниками трафика и способами взаимодействия с клиентами.
3. Прописать стандарты продаж в виде нормативного документа, отражающего принципы и правила работы коммерческого подразделения. Этот документ полностью закрывает вопросы “Что делать? Когда делать? Как делать? Для чего это нужно?” Все должно быть максимально подробно и стандартизировано, чтобы в работе менеджера было как можно меньше “отсебятины”.
4. Настроить CRM-систему. Продуманные ранее воронки должны быть отражены в системе. Настройте интеграцию с электронной почтой, телефонией, социальными сетями, сайтом компании. Это обеспечит полный контроль над процессом продаж, а также облегчит работу менеджеров.
5. Провести маркетинговое исследование: изучить конкурентов, проанализировать и сегментировать целевую аудиторию, ее боли, выбрать каналы привлечения трафика.
6. Определить ответственных за каждый компонент: за маркетинг, за продажи, за подбор кадров и обучение. Пропишите KPI для всех ответственных, их обязанности, мотивацию, карту компетенций.

Система управления менеджерами

1. Пропишите перечень обязанностей для каждого менеджера. В нем должны быть указаны цель работы сотрудника, какие действия он должен выполнять и чем он рискует в случае ошибок.
2. На основе обязанностей сформируйте KPI для менеджеров. В них включаются только те показатели, выполнение которых помогает в достижении целей бизнеса.
3. Сформируйте систему материальной мотивации: определите размер фиксированного оклада, структуру премиальной части, каким образом будет влиять на доход каждый KPI. Узнать средний по рынку оклад продажников можно на любом рекрутинговом сайте.

Система подбора и обучения менеджеров

Соблазн нанять “звезду продаж”, которая будет успешно продавать “по наитию”, очень велик, но лучше от этого воздержаться. Во-первых, таких “звезд” можно искать годами, во-вторых, они требуют высоких зарплат, а в-третьих, продажи будут принадлежать только им, они станут незаменимыми, а это несет в себе риски.

Как правильно выстраивать систему найма:

1. Определитесь с технологией. Есть два наиболее эффективных подхода к отбору кандидатов:

• классический — состоит из 2-3 этапов личных собеседований,
• конкурс — когда всех кандидатов собирают группой и отбирают на месте.

При классическом подходе труднее сравнить кандидатов, зато у рекрутера остается время, чтобы подумать и принять решение. Конкурс обычно занимает большую часть дня и требует просторного помещения для всех соискателей. Зато результат отбора кандидаты узнают сразу. Второй способ обычно вызывает желание посоревноваться, что присуще хорошим продавцам. Оба подхода позволяют применять для оценки кандидатов индивидуальные тесты.

Когда текучка в компании небольшая, то не приходится принимать и увольнять людей целыми группами, и с наймом вполне может справиться один hr-менеджер. Но в продажах массовый найм — частое явление, и чтобы подбор персонала проходил эффективно, лучше поделить его этапы между несколькими сотрудниками.

2. Определиться с каналами привлечения кандидатов. Публикация вакансии и доступ к базе резюме на всех популярных площадках платные — это следует учесть при планировании бюджета.
3. Сформулировать карту компетенций. Это список обязательных и желательных навыков соискателя. Иногда прописывают нежелательные и недопустимые. Каждая из них должна иметь расшифровку, чтобы все участники подбора понимали, что скрывается за таинственной “коммуникабельностью” или “ориентацией на результат”. Это внутренний документ, который используется для оценки и принятия решения по каждому кандидату. Сами кандидаты доступа к этому документу не имеют.

• Профессионализм: знание технологии продаж, умение соблюдать корпоративные стандарты, способность анализировать свою работу,
• Ориентация на результат: способность ставить цели и добиваться их,
• Предприимчивость: умение использовать нестандартные эффективные решения,
• Ориентация на клиента: умение легко устанавливать контакт и налаживать отношения с клиентами,
• Позитивный настрой: вера в успешность компании и положительный настрой на работу,
• Коммуникация и убеждение: умение четко формулировать мысли, аргументировать свое мнение,
• Принятие решений: умение принимать решения и нести ответственность за результат.

Когда компетенции прописаны, необходимо подобрать инструменты, которые помогут их выявить в ходе оценки кандидата. Так, если оценка проводится в виде интервью, то необходимо подготовить несколько вопросов для каждой позиции. Например, вот какие вопросы помогут раскрыть “Ориентацию на результат”:

• Что самое главное в продажах? (слушайте, на что он обращает внимание — на процесс или результат);
• Оценка в ходе интервью (какие глаголы произносит — у “результатников” в речи намного больше глаголов совершенного вида, чем у “процессников”)
• Предложите показать свои навыки: “Представьте, что вышел новый фильм. Продайте мне его — уговорите его посмотреть”

4. Расписать этапы вхождения в должность: цели и задачи каждого этапа, критерии прохождения каждого этапа в частности и испытательного срока в целом.

Например, для менеджера по продажам можно выделить следующие этапы:

• Теоретическое обучение по компании и продукту. Оценка по результатам аттестации.
• Теоретическое обучение стандартам продаж. Оценка по результатам аттестации.
• Практическая отработка навыков продаж в ходе моделирования ситуаций с клиентами вместе с куратором. Оценка по KPI.
• Отработка “в полях” под контролем куратора. Работа с небольшими клиентами и сделками, упустить которые будет не жалко. Оценка по KPI.
• Самостоятельная отработка “в полях”. Куратор на подхвате и готов прийти на помощь, но в целом стажер работает сам. Оценка по KPI.

5. Составить программу обучения и подготовить обучающие и методические материалы для каждого этапа.

Система контроля и анализа эффективности

Необходимо заранее продумать, как вы будете отслеживать эффективность каждого элемента системы. Проще всего это делать в CRM-системе:

• В ней можно в пару кликов формировать любые отчеты: количество закрытых сделок, распределение заявок и сделок по менеджерам и воронке продаж, количество совершенных менеджерами звонков, сегментирование клиентов, причины неудачных сделок, динамика появления новых заявок и т.д.
• Система позволяет создавать несколько воронок продаж и проводить через них не только лидов, но и соискателей. И таким образом можно контролировать не только отдел продаж, но и HR.
• CRM-система вместо руководителя следит за сотрудниками: напоминает им про дедлайны, при настройке нужных автосценариев сама ставит задачи, а также не дает перевести сделку на следующий этап, если менеджер неправильно заполнил карточку сделки, и фиксирует историю активности каждого сотрудника. Любая достоверная информация по менеджерам, сделкам и клиентам всегда доступна руководителю в режиме online.

Принцип построения системы продаж: прописать бизнес-процессы, а потом уже нанимать под них людей. Многие процессы в коммерческом подразделении можно отразить в современных CRM-системах, сделав так, чтобы работать “как надо” было удобнее, чем “как хочется”.

Автор: А. Иванова

Источник: материалы сайта salesap.ru