В своде знаний по бизнес анализу babok v3 выделяются следующие области знаний

Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!

---

Введение в свод знаний по бизнес-анализу

Свод знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide v.3) — это всемирно признанный стандарт по практикам бизнес-анализа. Руководство описывает области знаний бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции, методики и перспективы на то, как подходить к бизнес-анализу.
Рисунок «Взаимосвязи между областями знаний в бизнес-анализе»:

Ключевые концепции бизнес-анализа

Глава «Ключевые концепции бизнес-анализа» содержит в себе информацию, которая обеспечивает основу для другого контента, концепций и идей в рамках руководства BABOK. Данная глава обеспечивает бизнес-аналитиков базовым пониманием центральных идей, необходимых для понимания и применения Руководства BABOK в своей повседневной практике по бизнес-анализу.
Эта глава состоит из:
• Центральная концептуальная модель бизнес-анализа (BACCM): определяет концептуальную основу для профессии в бизнес-анализе.
• Основные термины: даются определения основных понятий, которые выделены из-за их важности для руководства BABOK.
• Схема классификации требований: определяются уровни или типы требований, которые помогают бизнес-аналитику и другим заинтересованным сторонам в классификации требований.
• Заинтересованные стороны (Stakeholders): определяются роли и характеристики групп или лиц, которые участвуют или затрагиваются в ходе деятельности по бизнес-анализу в пределах изменения.
• Требования и проектирование (дизайн): описываются различия между требованиями и дизайном и их важность, поскольку они относятся к бизнес-анализу.
Рисунок «Концепт BACCM»:

Рисунок «Цикл требований и дизайна»:

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Область знаний по планированию и мониторингу бизнес-анализа — это задачи, при выполнении которых организуются и координируются усилия бизнес-аналитиков и заинтересованных сторон. Эти задачи производят результаты, которые используются в качестве ключевых принципов для других задач на протяжении всего руководства BABOK.
Область знаний по планированию и мониторингу бизнес-анализа включает в себя следующие задачи:
• Подход к планированию бизнес-анализа: описывает работы по планированию бизнес-анализа от создания или выбора методологии до планирования отдельных мероприятий, задач и конечных результатов.
• План взаимодействия с заинтересованными сторонами: описывает понимание заинтересованных сторон, которые имеют отношение к изменению, что нужно от них бизнес-аналитикам, что заинтересованные стороны требуют от бизнес-аналитиков и лучшие способы по сотрудничеству.
• Управление планом по бизнес-анализу: определяет компоненты бизнес-анализа, которые используются для поддержки функций управления в организации. Это помогает гарантировать, что решения приняты правильно и последовательно, и поддерживает процесс, который обеспечивает необходимой информацией людей, которые принимают решения. Примерами этого являются управление требованиями, управление рисками в бизнес-анализе, аллокация/распределение ресурсов в бизнес-анализе.
• Управление информацией в плане по бизнес-анализу: определяет как информация, разработанная бизнес-аналитиками (включая требования и дизайн), фиксируется, хранится и интегрируется с другой информацией для долгосрочного использования.
• Идентификация возможностей повышения производительности бизнес-анализа: описывает управление и мониторинг того, как работа по бизнес-анализу выполняется, для того, чтобы гарантировать, что обязательства будут выполнены и непрерывное обучение и совершенствование реализуется.

Выявление и взаимодействие

Область знаний «Выявление требований и взаимодействие (сотрудничество)» описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют для того, чтобы получить информацию от заинтересованных сторон, а также для того, чтобы подтвердить результаты. Эта область также описывает коммуникацию с заинтересованными лицами после того, как информация по бизнес-анализу собрана.
В ходе выявления требований информация получается от заинтересованных сторон или из других источников. Это основной путь по обнаружению требований и проектированию информации, также данный процесс может включать прямые беседы с заинтересованными лицами, изучение различных локальных практик, экспериментирование, или простую передачу информации. Взаимодействие (сотрудничество) — это действие двух или более лиц, которые вместе работают для достижения общей цели. Область знаний по «Извлечению и взаимодействию» описывает, как бизнес-аналитики определяют и достигают соглашения о взаимном понимании всех видов информации по бизнес-анализу. Работа по выявлению и взаимодействию не является какой-то отдельной фазой в бизнес-анализе, скорей всего, данная деятельность продолжается на протяжении всего этапа по бизнес-анализу.
Выявление и сотрудничество могут быть запланированными этапами, незапланированными, или и то, и другое вместе. Планируемые виды деятельности, такие как семинары, эксперименты, и/или обследования, могут быть структурированы и организованы заранее. Незапланированные мероприятия осуществляются без предварительного уведомления, например, на последней минуте или во время запланированных взаимодействия/переговоров. Информация по бизнес-анализу, которая получена в ходе незапланированной активности требует более глубокого изучения в рамках намечаемой деятельности.
Выявление информации по бизнес-анализу — это не изолированная деятельность. Информация возникает при выполнении любой задачи, которая включает в себя взаимодействие с заинтересованными сторонами, а также, пока бизнес-аналитик выполняет независимую аналитическую работу. Выявление может потребовать дополнительную итерацию по выявлению деталей для того, чтобы заполнить пробелы в информации или повысить понимание.
Область знаний по Выявлению требований и сотрудничеству состоит из следующих задач:
• Подготовка к выявлению: предполагает проверку того, что заинтересованные лица получают информацию, необходимую для обеспечения понимания деятельности, которую они собираются выполнять. Данная задача задает общий набор ожиданий относительно итогов деятельности. Подготовка может также включать выявление источников для обследования или подготовку к проведению эксперимента для того, чтобы увидеть, если изменение процесса приведут к фактическому его улучшению.
• Проведение выявления: описывает работу, которая выполняется для того, чтобы понять потребности заинтересованных сторон и определить потенциальные решения, которые могут удовлетворить эти потребности. Выявление может включать в себя прямое взаимодействие с заинтересованными сторонами, проведение исследований или проведение экспериментов.
• Подтвердите результаты по этапу выявления: предполагает проверку того, что заинтересованные стороны имеют общее понимание результатов сбора информации, что выявленная информация правильно записана, а также что бизнес-аналитик имеет информацию, открытую через деятельность по выявлению. Эта задача также предполагает сравнение полученной информации с другой информацией для того, чтобы выявить несоответствия или пробелы.
• Информация по бизнес-анализу для коммуникаций: обеспечивает заинтересованных лиц информацией, в которой они нуждаются в текущий момент. Информация представлена в удобном виде, используется правильная терминология и концепции.
• Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами: описывает работу с заинтересованными сторонами по вовлечению их в общий процесс бизнес-анализа для того, чтобы бизнес-аналитик получил те результаты, которые ему необходимы.

Управление жизненным циклом требований

Область знаний по управлению жизненным циклом требований описывает задачи, которые бизнес-аналитик выполняет для того, чтобы управлять и поддерживать требования и дизайн информации от зарождения до утилизации. Эти задачи описывают установление конструктивных отношений между связанными требованиями и дизайном, оценивание изменений в требованиях и дизайне, когда изменения предлагаются, а также анализ изменений и получение согласия на их реализацию.
Целью управления жизненным циклом требований является обеспечение того, что бизнес-требования, требования заинтересованных лиц и требования по решению и дизайн, будут соответствовать друг другу и, что решение реализует все пункты указанных требований и дизайна. Данная область знаний включает в себя уровень контроля над требованиями и над тем, как требования будут реализованы в реальном решении, как решение будет построено и поставлено заказчику. Этот этап позволяет гарантировать, что информация по бизнес-анализу доступна для использования в будущем.
Жизненный цикл требований:
• Начинается с представления бизнес-потребностей как требований;
• Продолжается в ходе развития Решения;
• Заканчивается, когда Решение и требования списываются (утилизируются).
Управление требованиями не заканчивается после того, как Решение реализовано. На протяжении всего срока эксплуатации Решения, требования по прежнему представляют ценность, когда они управляются надлежащим образом.
В рамках области знаний по управлению жизненным циклом требований, концепция жизненного цикла отделена от методологии или процесса, который используется для управления работой по бизнес-анализу. Жизненный цикл относится к существованию различных фаз и состояний, через которые требования проходят как часть любых изменений. Требования могут находиться в нескольких состояниях одновременно.

Стратегический анализ

Стратегия определяет наиболее эффективный способ применения потенциала предприятия в целях достижения желаемых целей и задач. Стратегии могут существовать для всего предприятия, для отдела, департамента или региона, а также для продукта, проекта или итерации.
Область знаний по стратегическому анализу описывает работу по бизнес-анализу, которая должна быть выполнена для взаимодействия с заинтересованными сторонами с целью выявления потребностей стратегического или тактического значения (бизнес-потребности), что позволит предприятию удовлетворить эту потребность, а также выровнять результирующую стратегию путем изменений высокоуровневых и низкоуровневых стратегий (относительно рассматриваемых стратегий).
Стратегический анализ фокусируется на определении будущих и переходных состояний, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить бизнес-потребности, а также на работе, которая требуется для определения потребностей и границ пространства решений. Стратегический анализ охватывает стратегическое мышление в бизнес-анализе, а также исследования или представление возможных решений, которые позволят предприятию создать большую ценность для заинтересованных сторон, и/или захватить большую ценность для самого предприятия.
Стратегический анализ предоставляет контекст для анализа требований и определения дизайна в рамках рассматриваемого изменения. Стратегический анализ следует выполнять в зависимости от того, как определены бизнес-потребности. Это позволяет заинтересованным сторонам делать предположение о том, следует ли удовлетворять эту потребность или нет. Стратегический анализ представляет собой непрерывный процесс, который оценивает любые изменения в потребностях, в их контексте, или любой новой информации, которая может означать, что может потребоваться корректировка стратегии проводимых изменений.
На следующем рисунке показан спектр ценности как прогресс деятельности бизнес-анализа от предоставления потенциальной ценности до реальной ценности.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (стратегический анализ):

При выполнении стратегического анализа, бизнес-аналитики должны учитывать контекст, в котором они работают, а также какой предсказуемый диапазон возможных исходов существует. Когда изменения будут иметь предсказуемый результат, будущие состояния и возможные переходные состояния могут обычно четко определены, а также стратегия может быть четко распланирована. Если результат изменения трудно предсказать, то стратегия может потребовать сфокусироваться на вопросах снижения рисков, тестировании предположений, и менять курс до тех пор, пока стратегия, которая приведет к достижении бизнес-целей, не будет идентифицирована или до тех пор пока не закончится инициатива. Эти задачи могут быть выполнены в любом порядке, хотя они часто выполняются одновременно, а стратегия должна быть сформирована таким образом, чтобы она была фактически достижима.
Стратегия может быть представлена в виде стратегического плана, концепции продукта, бизнес-кейса, дорожной карты по продукту (план выпуска продукции) или других артефактов.
Область знаний по стратегическому анализу включает в себя следующие задачи:
• Анализ текущего состояния: понимание бизнес-потребности и как бизнес-потребность относится к текущему функционированию предприятия. Наборы базовых показателей и контекста для изменений.
• Определение будущего состояния: определяет цели и задачи, которые будут демонстрировать, что бизнес-потребности удовлетворены, а также определяет какие части предприятия нуждаются в изменениях для того, чтобы удовлетворить поставленные цели и задачи.
• Оценка рисков: понимание неопределенности вокруг изменений, учитывается влияние этих неопределенностей на возможность увеличения ценности через осуществление этих изменений, а также рекомендация действий для устранения рисков (где это уместно).
• Определение стратегии изменений: выполняется GAP-анализ между текущим и будущим состоянием, оцениваются варианты достижения будущего состояния и разрабатываются рекомендации по методикам достижения высокой ценности для перехода в будущее состояние (включая переходные состояния), которые могут потребоваться на пути.

Анализ требований и определение дизайна

Область знаний по анализу требований и определению дизайна описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют, чтобы структурировать и организовать требования, обнаруженные в ходе процесса выявления требований, формулируют и моделируют требования и дизайн, а также валидируют (проверяют) и верифицируют (утверждают) информацию, идентифицируют варианты решений, которые отвечают бизнес-потребностям, и оценивают потенциальную ценность, которая может быть получена при реализации каждого варианта решения. Эта область знаний охватывает дополнительные и итерационные мероприятия, начиная от первоначальной концепции и исследования потребностей через трансформацию этих потребностей в конкретное рекомендуемое решение.
Требования и дизайн — очень важные инструменты, используемые аналитиками для того, чтобы определить и направить необходимые изменения. Основное различие между требованиями и дизайном — это как они используются и кем они используются. То, что является дизайном для одного человека, может быть требованиями для другого человека. Требования и дизайн могут быть высокоуровневыми или очень детализированными исходя из того, что является наиболее подходящим для потребителей информации. Роль бизнес-аналитика в моделировании потребностей, требований, дизайна и решения играет важную роль в проведении тщательного анализа и общения с другими заинтересованными лицами. Форма, уровень детализации, а также что будет смоделировано полностью зависит от контекста, аудитории и целей.
Бизнес-аналитики анализируют потенциальную ценность как требований, так и дизайна. Во взаимодействии с предметными экспертами по части внедрения решений, бизнес-аналитики определяют варианты решений, которые могут быть оценены для того, чтобы рекомендовать лучший вариант решения, который удовлетворяет потребность и приносит наибольшую ценность. На следующем рисунке показан спектр ценности процесса деятельности по бизнес-анализу от рассмотрения потенциальной ценности до фактической ценности.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (Анализ требований и определение дизайна):

Область знаний по анализу требований и определению дизайна включает в себя следующие задачи:
• Укажите и смоделируйте требования: данная задача описывает набор требований или дизайнов в деталях с применением аналитических методов.
• Верифицируйте (проверьте) требования: гарантирует, что набор требований или дизайнов были разработаны достаточно подробно, чтобы они были полезны для определенной заинтересованной стороны, что они являются внутренне непротиворечивыми и имеют высокое качество.
• Валидация (утверждение) требований: гарантирует, что набор требований и дизайнов обеспечивает ценность для бизнеса и поддерживает организационные цели и задачи.
• Определение архитектуры требований: структурирует все требования и дизайны таким образом, чтобы они поддерживали общую бизнес-цель для изменений и чтобы они эффективно работали как единое целое.
• Определение вариантов решения: идентифицирует, исследует и описывает различные возможные способы удовлетворения потребности.
• Анализ потенциальной ценности и рекомендация решения: оценка бизнес ценности, связанной с потенциальным решением и сравнение различных вариантов, в том числе компромиссных, для того, чтобы определить и рекомендовать вариант решения, который обеспечит наибольшую общую ценность.

Оценка решения

Область знаний по оценке Решения описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют для оценки эффективности и ценности поставляемого решения для использования на предприятии, а также чтобы рекомендовать действия по устранению барьеров и ограничений, которые препятствуют более полно использовать ценность решения.
Хотя, возможно, существует некоторое сходство с деятельностью, которая осуществляется в стратегическом анализе, или на этапе Анализа требований и определения дизайна, важное значение данному этапу, по сравнению с другими этапами, придает наличие фактического решения (Т.е. бизнес-аналитики оперируют конкретными характеристиками решения). Это может быть только часть Решения, но решение или компонент решения уже реализуется или работает в той или иной форме. Задачи по оценке решения, которые поддерживают реализацию выгод может быть инициировано до изменений, пока текущее решение оценивается, или после того как решение уже реализовано.
Задачи по оценке решения могут быть выполнены для компонентов решения на различных стадиях разработки:
• Прототипы или обоснование концепта: выполняется в виде ограниченных версий Решения, которые демонстрируют ценность.
• Пилот или бета-релиз: ограниченная реализация или версии решения, которое используется для того, чтобы работать с реальными проблемами и чтобы понять насколько хорошо данное решение на самом деле обеспечивает ценность, прежде чем перейти к полной реализации Решения.
• Оперативные релизы: полные версии частичного или готового решения, которое используется для того, чтобы достичь бизнес-цели, выполнить процессы или достигнуть желаемого результата.
Оценка решения описывает задачи, которые анализируют фактическую ценность, которая будет получена в момент поставки, идентифицируют ограничения, которые могут мешать получить ценность от реализации, а также дают рекомендации по увеличению ценности решения. Оценка решения может включать любые комбинации оценок производительности, тестов и экспериментов, а также может сочетать в себе как объективные, так и субъективные оценки ценности. Оценка Решения в целом фокусируется на компонентах предприятия, нежели полностью на всем предприятии.
Рисунок «Спектр ценности бизнес-анализа» (оценка решения):

Область знаний по Оценке Решения включает в себя следующие задачи:
• Измерение производительности Решения: определяет наиболее подходящий способ оценки производительности решения, в том числе, как эта оценка согласуется с целями и задачами предприятия, а также осуществляется данная оценка.
• Анализ показателей производительности: изучает информацию о производительности решения для того, чтобы понять ценность, которое Решение добавляет предприятию и заинтересованным сторонам, а также определяет удовлетворение текущих потребностей бизнеса.
• Оценка ограничений Решения: рассматриваются проблемы в рамках решения, которые могут воспрепятствовать удовлетворения текущих потребностей бизнеса.
• Оценка ограничений предприятия: рассматриваются проблемы, выходящие за рамки Решения, которые могут оказать противодействие предприятию в реализации полной ценности, которое Решение способно обеспечить.
• Рекомендация действий по повышению ценности Решения: идентифицирует и определяет действия, которые предприятием могут быть предприняты, чтобы увеличить ценность, которая может быть поставлено Решением.

Базовые компетенции

В Главе Базовые компетенции приводятся описание поведения бизнес-аналитиков, характеристики, знания и личностные качества, которые помогают в практике бизнес-анализа.
Базовые компетенции, описанные в главе, не являются уникальными только для сферы бизнес-анализа. Они описаны для того, чтобы помочь читателям узнать о диапазоне фундаментальных навыков, которые требуются и которые обеспечивают основу для освоения новых навыков и знаний, чтобы стать более адаптируемыми бизнес-аналитиками.
Базовые компетенции сгруппированы в шесть категорий:
• Аналитическое мышление и Решение проблем;
• Поведенческие характеристики;
• Бизнес-знания;
• Навыки коммуникаций;
• Навыки взаимодействия;
• Инструменты и технологии.
Каждая из этих базовых компетенций приводится с целью, определением, а также с указанием мер для измерения эффективности.

Техники

Глава «Техники» дает верхнеуровневый обзор методов/техник, которые упоминаются в Своде знаний по бизнес-анализу (BABOK Guide). Техники — это методы, которые используют бизнес-аналитики для того, чтобы выполнять задачи по бизнес-анализу.
Техники, описанные в BABOK Guide, предназначены для того, чтобы охватить наиболее распространенные методики, которые приняты в сообществе по бизнес-анализу. Бизнес-аналитики применяют свой опыт и обсуждают какие методы являются наиболее подходящими для той или иной ситуации и как применять каждый метод. Это может включать в себя техники, которые не описаны в BABOK Guide. Так как практика бизнес-анализа эволюционирует, то техники будут добавляться, изменяться, удаляться из будущих версий руководства BABOK.
В ряде случаев, набор концептуально аналогичных подходов группируется в единую технику. Любой подход в технике может быть использован по отдельности или в комбинации для достижения цели техники.

Перспективы

Перспективы используются в работе по бизнес-анализу для того, чтобы сфокусироваться на задачах и техниках, которые характерны в контексте конкретных инициатив. Большинство инициатив, скорей всего, будут содержать одну или больше перспектив.
Перспективы, включенные в руководство BABOK:
• Agile (Гибкая методология разработки);
• Business Intelligence (Бизнес-аналитика);
• Information Technology (Информационные технологии);
• Business Architecture (Архитектура бизнеса);
• Business Process Management (Управление бизнес-процессами).
Эти перспективы не являются полным списком всех возможных перспектив, в которых практикуется бизнес-анализ. Перспективы обсуждаются в руководстве BABOK и представляют наиболее распространенные виды бизнес-анализа на момент написания.
Любая из приведенных инициатив включает одну, многие или все эти перспективы. Например, инициатива может иметь компоненту технологии (перспектива информационных технологий), компонента технологии может означать изменения в бизнес-процессах (Перспектива управления бизнес-процессами), инициатива может определять часть или все работы с применением agile подхода (Перспектива гибких методик разработки). Другая инициатива может объединять две организации и это потребует посмотреть на бизнес-возможности и как трансформация будет влиять на эти возможности (Перспектива архитектуры бизнеса), а также какая обновленная информации потребуется для бизнес-лидеров для принятия решений и анализа (Перспектива бизнес-аналитики, BI). Большие и сложные инициативы, скорей всего, будут использовать все перспективы.
Хотя задачи по бизнес-анализу детализированные в Руководстве BABOK предназначены для применения во всех областях бизнес-анализа, они также имеют отношение к каждой конкретной перспективе бизнес-анализа. Перспективы обеспечивают пути подходов к исполнению работы по бизнес-анализу в более сфокусированной форме по отношению к контексту. Перспективы помогают интерпретировать и понять области знаний и задачи в Руководстве BABOK, взглянув через «увеличительное стекло» текущих работ.
Каждая перспектива следует общей структуре:
• Change Scope (Изменение границ);
• Business Analysis Scope (Границы бизнес-анализа);
• Methodologies, Approaches, and Techniques (Методологии, подходы и техники);
• Underlying Competencies (Базовые компетенции);
• Impact on Knowledge Areas (Влияние/воздействие на области знаний).

---

Перевод выполнил: Шамаев Иван (ivan.shamaev@gmail.com). Копирование материалов статьи запрещено!

В своде знаний BABOK версии 3.0 важную роль играет результат работ под названием «Подход к бизнес-анализу» (Business Analysis approach). В рамках этой статьи я предлагаю обсудить это понятие.

Какие подходы бывают

Если ознакомиться со всей областью знания «Планирование и мониторинг бизнес-анализа», то станет ясно, что термин «подход» (approach) разработчики стандарта любят. Помимо результата работ «Подход к бизнес-анализу», результатами вышеупомянутой области знания являются:

• «Подход к вовлечению стейкхолдеров»
• «Подход к управлению информацией по бизнес-анализу»
• «Подход к управлению бизнес-анализом».

Таким образом эти четыре «подхода» образуют методологическую основу для выполнения всех работ по БА в проекте.

Так что же – надо делать четыре разных документа? Или их можно объединить?

Стандарт говорит по этому поводу следующее (в разделе 3.1.8):

<…> результаты бизнес-анализа в области планирования и мониторинга знаний (эти самые четыре подхода) могут быть интегрированы в общий подход или быть независимыми на основе методологии, организации и перспективы.

(здесь и далее синим шрифтом выделен перевод стандарта BABOK V3.0).

Значит, мы вольны сами выбирать – будет ли у вас в проекте один комплексный методологический документ, либо набор.

Основной подход

Продолжаем с «Подходом к бизнес-анализу», как главным источником методологии по БА на проекте. Получается «Подход к бизнес-анализу» как результат выполнения задачи с подсказывающим названием  «3.1 Планирование подхода к бизнес-анализу», назначением которой и является «определение подходящего метода для проведения работ по бизнес-анализу». Т.е. подход к бизнес-анализу – это прежде всего метод.

Как видно из картинки, основное, что необходимо для определения подхода к бизнес-анализу – это потребности, которые являются входом для задачи, но также учитываются существующие методологии и фреймворки, бизнес-политики, мнения экспертов, подход к вовлечению стейкхолдеров. Подход к бизнес-анализу используется в 11 задачах по бизнес-анализу (всего таких задач 30). Так что «Подход к бизнес-анализу» – это весьма важное понятие, которому следует уделять достаточное количество времени.

Определение

Глоссарий BABOK даёт следующее определение термину «подход к бизнес-анализу»:

Это набор процессов, правил, руководств, процедур и активностей, которые используются для выполнения работ по бизнес-анализу в заданном контексте

В описании задачи 3.1 даётся ещё более развёрнутое определение:

Подход к бизнес-анализу: определяет подход к бизнес-анализу и активности, которые будут выполняться в рамках инициативы (по БА), включая то, кто будет выполнять активность, сроки и последовательность работ, результаты, которые будут подготовлены, и методы бизнес-анализа, которые могут быть использованы.

К сожалению, BABOK не содержит рекомендованного шаблона, ознакомившись и адаптировав который можно было бы формализовать свой подход к бизнес-анализу.

Возможный состав документа

Внимательно прочитав стандарт, я выделил следующие элементы, из которых может состоять ваш подход к бизнес-анализу:

• Подход к планированию: предиктивный (читай «водопад») или адаптивный (читай «Agile»), или что-то среднее
• Перечень результатов работ по БА, уровень их формальности и детализации
• Активности и задачи по БА, которые необходимо выполнить для получения результатов, с указанием ответственных, сроков и зависимостей – фактически план работ по БА)
• Перечень используемых методов по бизнес-анализу
• Методические указания по каждому используемому методу (очень желательно, возможно в качестве приложений или внешних документов. Мало ведь сказать, что мы используем метод «Интервью», необходимо понять – как мы его используем, чтобы добиться единообразия)
• Порядок согласования и утверждения (как самого подхода, так и результатов работ по БА)

Хорошо также иметь стандартный (типовой) документ, максимально абстрагированный, который можно взять за основу и адаптировать его для каждого нового проекта, ведь каждый проект уникален.

Используемые методы

Как я уже писал, разработка подхода к бизнес-анализу – это тоже задача по бизнес-анализу, а значит BABOK рекомендует методы, которыми необходимо пользоваться. Вот некоторые из них:

• Мозговой штурм: чтобы определить активности по БА, техники и риски
• Анализ документов: чтобы определить, какие активы организации у нас есть и что можно использовать
• Оценка: сколько времени будут занимать активности по БА
• Финансовый анализ: какая комбинация активностей и результатов по БА принесёт максимальную ценность
• Функциональная декомпозиция: разложить сложные активности по БА на управляемые элементы
• Интервью: для разработки планов
• Отслеживание вопросовэлементов: для отслеживания возникающих во время разработки подхода к БА  рисковпроблемвопросов
• Извлечение уроков: чтобы учесть существующий опыт организации
• Моделирование процессов: для определения и документирования подхода к БА
• Ревью: для валидирования выбранного подхода к БА у стейкхолдеров
• Анализ и управление рисками: оценка рисков при выборе подхода к БА
• Моделирование границ: для определения границ решения
• Опросы или анкетирование: для идентификации активностей, методов, рисков и т.п.
• Воркшопы: для разработки планов

Выводы

Фактически, «Подход к бизнес-анализу» является основным методологическим документом, регулирующим все работы по бизнес-анализу. Разумеется, что он должен быть согласован ключевыми стейкхолдерами и соответствовать общей методологии проекта.

19.07.2018

BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) – свод знаний по бизнес-аналитике, составляемый Международным институтом бизнес-анализа IIBA. Первая версия была издана в 2006 году, а сейчас доступно новое издание 3.0, последнее дополнение к которому было выпущено в декабре 2017 года.

Необходимость в таком документе определилась значительным развитием профессиональной области, связанной с анализом бизнеса компаний на разных этапах ее деятельности. Для новой специальности нужны стандарты, определяющие содержание работ, термины, лучшие практики. В Babok Guide описаны области знаний анализа бизнеса, смежные с ним виды деятельности. Перечислены навыки сотрудников, необходимые для эффективного решения, возникающих задач.

Эксперты IIBA анализируют все новые наработки в своей сфере, обсуждают их друг с другом и с профессиональным сообществом. Таким образом, составление стандарта происходит в дискуссионном режиме. Авторы не теоретизируют на пустом месте, а изучают развитие профессии в режиме реального времени, происходит продуктивное общение в профессиональной среде. Успешные практики фиксируются, ошибочные – критикуются и отсеиваются.

Основные цели руководства BABOK

С точки зрения авторов, главная цель BABOK – дать определение довольно молодой профессии через согласованную терминологию в описании деятельности бизнес-аналитиков, через раскрытие решаемых задач.

Это важно для людей, желающих работать в этом направлении.

Согласно своду знаний, специалист по бизнес-анализу выполняет роль посредника между заинтересованными сторонами. Для этого он исследует состояние компании и ее возможности, рекомендует решения, которые позволят организации достичь поставленных целей. Так же формируются требования к изменениям процессов, корпоративных политик и информационных систем.

Если же говорить об интересах собственно работодателей, то набор лучших практик предназначен для стандартизации должностных обязанностей штатного аналитика или договорных обязательств нанятого эксперта. Руководитель компании должен четко понимать, каким образом выстраивается работа по осуществлению бизнес-анализа и каких результатов от нее следует ожидать.

Это особенно актуально, если учесть, что нередко путаются роли бизнес-аналитика и менеджера проектов. На самом деле это все-таки лишь смежные профессии, хотя желательно, чтобы менеджер был силен в основах аналитики, а бизнес-аналитик понимал основы менеджмента и мог на начальном этапе сопровождать внедрение своих идей. Не следует полностью смешивать эти специализации. В конечном счете аналитик сосредотачивается на описании текущего положения фирмы и на разработке предложений для улучшения бизнеса. Задача менеджера – собственно управление реализацией этих решений.

Так же ВАВОК полезен для учебных заведений для разработки образовательных программ.

Разделы BABOK GUIDE 3.0: Введение в бизнес-анализ

В версии 3.0 руководство делится на одиннадцать разделов. Первый из них – введение. Там определяются цели, о которых было сказано выше, и даются развернутые определения основным понятиям – что такое бизнес-анализ и кто им занимается.

Второй раздел посвящен вводу терминов и описанию концепций, без которых невозможно понимание предлагаемого свода знаний. В частности, выделяются шесть главных концепций: 

• Изменение – акт трансформации, перемены для улучшения результатов работы предприятия.
• Потребность – проблема, которую надо решить, либо возможность, которую стоит попытаться реализовать.
• Решение – способ удовлетворения одной или нескольких потребностей.
• Заинтересованная сторона – одно или несколько лиц, имеющие то или иное отношение к изменениям, потребностям или решениям.
• Ценность – возможная в будущем либо уже реализованная полезность или значимость для одной из сторон.
• Контекст – различные условия, которые влияют на ситуацию либо на которые планируется повлиять. 

Третья часть посвящена мониторингу и планированию процесса анализа. В ней рассказывается, как стоит организовывать и координировать взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами.

В четвертом разделе говорится о выявлении информации, которую предстоит анализировать, и о взаимодействии с источниками этих сведений.

Пятый касается управления требованиями – то есть условиями или характеристиками, необходимыми для ликвидации проблемы или достижения цели. Рассматриваются вопросы актуальности требований, расстановки приоритетов между ними, их утверждения. 

Речь в шестой части идет об анализе стратегии – как уже существующей, так и предлагаемой.

Седьмой раздел посвящается более предметному анализу требований. Речь идет об их моделировании, верификации, проектировании их архитектуры.

Восьмой посвящен оценке, то есть определению качества возможных решений. В частности, вводится понятие производительности – то есть потенциальной результативности предлагаемой реформы.

Девятая глава устанавливает необходимые профессиональные и личные качества непосредственно бизнес-аналитика. Среди них – аналитическое мышление, определенные поведенческие привычки, знания в сфере бизнеса, навыки успешной коммуникации, знание приемов взаимодействия с людьми, владение рядом инструментов и технологий.

В десятом разделе подробно рассматриваются многочисленные существующие методы анализа.

Наконец, в одиннадцатой главе рассказывается о возможностях использования анализа бизнеса в нескольких смежных областях.

Со знакомства с руководством начинается освоение тонкостей бизнес-аналитики. В дальнейшем каждый работник этой области обязан регулярно знакомиться с выпускаемыми обновлениями, проверять, насколько его повседневная деятельность соотносится с описанными концепциями и методиками. Это руководство – не догма, более того, перспективные новые находки могут быть учтены при составлении следующей версии. Но умение ориентироваться в этом своде необходимо даже при самом оригинальном подходе к работе. Иными словами, BABOK необязательно в точности выполнять, но его нужно знать.

BABOK изучается в основном в рамках дополнительного и бизнес-образования.

Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе второго высшего образования, и на программах профессиональной переподготовки.

← Назад к списку

Приступим к изучению гайда по «BABOK»,

Чтобы в ваших начинаниях он, друзья, помог!

Бизнес-аналитиком без него не стать.

Еще бизнес-анализ придется изучать.

Вам «BABOK» поможет, попроси совет,

Он на все вопросы даст правильный ответ.

(Слова народные, не на правах рекламы)

Существуют разные подходы к бизнес-анализу, но, если Вы считаете себя настолько крутым бизнес-аналитиком, что готовы сами учить других, Вам все равно придется начинать свои объяснения с того, что такое BABOK, своеобразная Библия бизнес-анализа, с которой можно соглашаться или не соглашаться, но знать нужно, иначе в своей же профессиональной среде не поймут.

BABOK – это акроним от Business Analysis Body of Knowledge, руководство к своду знаний по бизнес-анализу от Международного института IIBA (International Institute of Business Analysis). Международный институт IIBAВ — это не вездесущие британские ученые, герои мемов и анекдотов, а канадские, широко известные в узких кругах).

В официальных документах института IIBA всех аналитиков призывают к постоянному совершенствованию BABOK за счет применения в деятельности новых инновационных подходов и идей.

Примечателен также и тот факт, что BABOK позиционируется разработчиками не как профессиональный стандарт бизнес-аналитика, а как набор общепринятых практик бизнес-анализа. Однако, с прикладной точки зрения все уже давно привыкли рассматривать BABOK как профессиональный стандарт бизнес-аналитика, который описывает базовые компетенции гораздо толковее, чем профстандарт бизнес-аналитика Минтруда РФ. Тем более, что именно в BABOK содержится общепринятая терминология по бизнес-анализу.

Немного истории (ну а куда же без нее?)

Первая версия BABOK (самая непродуманная) была издана в 2005 году, а нынешняя, 3.0, – в 2015, последнее (ну или крайнее, как сейчас любят формулировать) дополнение к которой было выпущено в декабре 2017 года.

Необходимость в создании такого документа объясняется также, как и мотивы для создания любого профстандарта — есть профессиональная область, есть специалисты, в этой области работающие, нужно регулировать деятельность этих специалистов, определять содержание их работы, создать терминологию и т.д.

При этом BABOK представляет собой руководство, но, как это модно сейчас отмечать, своего рода «с открытым кодом», т.к. эксперты IIBA анализируют все новое в сфере бизнес-анализа и смежных сферах, обсуждают инновации с профессиональным сообществом. Таким образом, составление и новых версий, и дополнений происходит в дискуссионном режиме. Авторы изучают развитие профессии в режиме реального времени и фиксируют успешные практики без излишней «академической воды».

BABOK динамично меняется с появлением новых знаний и опыта у сообщества бизнес-аналитиков. Так, в третьей версии было дано новое определение бизнес-анализа. Ранее акцент в этом определении делался на работе по анализу и выработке рекомендаций в достижении целей и установлении связей между заинтересованными лицами. В новом определении акцент сделан на проведении изменений, отражающих динамику происходящих процессов.

Если Ваш английский не оставляет желать лучшего, Вы в полной мере можете насладиться чтением Руководства в оригинале и обратить внимание на то, что в 3-ей версии уже само понятие «change» рассматривается, как преобразующее действие в ответ на потребность. Тем самым бизнес-анализ по-новому определяется как деятельность, позволяющая внедрять изменения в компании путем определения потребностей и рекомендации решений, которые обеспечивают ценность для заинтересованных лиц.

BABOK считается руководством, но не является пошаговой методологией или учебником по отдельным техникам бизнес-анализа, т.к. ни техники, ни методы не детализируются авторами, видимо, предполагается наличие опыта работы в данной сфере у каждого читателя.

Поэтому, изучив BABOK самостоятельно, Вы как бизнес-аналитик с опытом, сможете структурировать и систематизировать уже имеющиеся у Вас компетенции, может быть бонусом освоите несколько новых инструментов. Или измените свой взгляд на уже привычные вещи в Вашей профессиональной деятельности.

Если же Вы — начинающий аналитик или вообще только задумываетесь приступить к освоению этой профессии, Вам нужен гид, который не только объяснит Вам основы профессии, но расскажет о том, как правильно интерпретировать информацию, изложенную в BABOK, на всех его 600+ страниц в русской интерпретации (!).

Сейчас стало распространенным явлением критиковать BABOK, который, якобы, не всегда и не во всем оправдывает свое высокое звание руководства по бизнес-анализу в условиях российской действительности. Чтобы выработать свое мнение по этому поводу, Вам нужно сначала выучиться на бизнес-аналитика, набраться профессионального опыта, и после выполнения предыдущих условий Вы совершенно спокойно вольетесь в профессиональное сообщество со своим свежим взглядом на применение техник BABOK.

Итак, BABOK предназначен для маститых»зубров»в бизнес-анализе и совершенно не подходит в качестве введения в специальность для новичков. Зато в качестве введения в специальность прекрасно подходит Курс аналитика 1С от CORS Academy https://cors.su/kurs-analitika-1c/. Именно в рамках данного курса преподаватели Академии расскажут Вам и о BABOK, и обо всем, что нужно знать начинающему аналитику для того, чтобы быть успешным в профессии.

Основная цель ВАВОК (если мы правильно раскусили канадских ученых)

Основная цель BABOK — определение бизнес-анализа как вида профессиональной деятельности и, тем самым, установление границ профессии бизнес-аналитика. Согласно Руководству, специалист по бизнес-анализу выполняет роль посредника между заинтересованными сторонами. Он исследует состояние компании и ее возможности, анализирует бизнес-процессы и предлагает решения, которые позволят организации достичь поставленных целей.

Руководство BABOK довольно детально описывает задачи бизнес-анализа, которые нужно выполнить, чтобы понять, как решение будет приносить пользу организации-заказчику.

Что такое бизнес-анализ?

Чтобы ответить на этот вопрос «на три», можно смело заявить, что бизнес-анализ — это анализ бизнеса.

«5 баллов» — это развернутое определение о том, что бизнес-анализ — это не что иное, как набор задач и методов, используемых для работы в качестве связующего звена между заинтересованными сторонами для того, чтобы понять структуру, цель, задачи и операции организации, а также рекомендовать решения, которые позволят организации достичь своей цели.

Бизнес-анализ в целом — это понимание того, как организация действует для достижения своих целей, и какие возможности требуются данной организации для дальнейшего развития. Он включает в себя определение целей организации, соотнесение этих целей с задачами, стоящими перед организацией, определение действий, которые организация должна предпринять для достижения поставленных целей и задач, а также определение способа взаимодействия различных подразделений организации и заинтересованных сторон внутри и вне этой организации.

В большинстве случаев бизнес-анализ производится для определения и проверки решений, которые отвечают потребностям бизнеса, целям или задачам.

Кто такой бизнес-аналитик?

Ответ на этот вопрос снова лежит на поверхности: «тот, кто занимается бизнес-анализом». Но, фактически, развитие бизнеса невозможно без аналитики. Поэтому если нет в компании специально обученного человека, основы бизнес-анализа должен знать руководитель компании, его заместители, менеджеры проектов и все те профессионалы, кому по роду деятельности нужно разбираться в бизнес-процессах организации.

Специалисты в сфере бизнес-анализа — это не только люди с должностью «бизнес-аналитик», это также аналитики бизнес-систем, системные аналитики, разработчики требований, процессные аналитики, менеджеры по продуктам, менеджеры проектов, аналитики предприятия, бизнес-архитекторы и все те, кто может и должен в своей профессиональной деятельности выполнять задачи, описанные в руководстве BABOK, а также такие задачи, как управление проектами, разработка программного обеспечения, контроль качества и проектирование взаимодействия.

Бизнес-аналитики в настоящее время — это ценные (и высокооплачиваемые, как ни крути) специалисты, которые ищут проблемы в бизнесе, оптимизируют бизнес-процессы компаний, помогают в запуске новых проектов и планируют стратегии развития для тех руководителей бизнеса, которые хотят стратегически развиваться и оптимизировать свои процессы на основе статистических данных, а не действовать наугад.

Первое упоминание о бизнес-аналитике (БА) или бизнес-анализе (business-intelligence) появилось в 1958г. с легкой руки одного из ведущих исследователей компьютерной фирмы IBM Ханса Питера Луна. Первоначально главной способностью бизнес-аналитика считалась способность выявлять взаимосвязи между имеющимися фактами с целью достижения желаемого результата.

В настоящее время бизнес-аналитик — это специальность на стыке сфер, человек, который «одной ногой в бизнесе, другой — в информационных технологиях».

Перечень профессиональных компетенций бизнес-аналитика очень широк.И понятно, что основные знания и навыки бизнес-аналитик приобретает не в процессе учебы, а во время выполнения рабочих задач, поэтому начинающий бизнес-аналитик получает зарплату от 90 тысяч, а опытный профессионал — от 250 тысяч.

Основные компетенции бизнес-аналитика в соответствии с руководством BABOK включают в себя профессиональное поведение, характеристики, знания и личностные качества, которые помогают выполнять задачи бизнес-анализа. При этом в BABOK уточняется, что данные базовые компетенции (Underlying Competencies) не являются обязательными именно для бизнес-аналитика, однако все они вместе являются базисом для успешной профессиональной деятельности в области бизнес-анализа. В соответствии с BABOK все личностные характеристики, необходимые для успешной деятельности бизнес-аналитика можно разделить на следующие категории:

· Аналитическое мышление и решение проблем (Analytical Thinking and Problem Solving), которые представляют собой восприятие отношений между взаимосвязанными объектами и процессами в бизнесе в системе, а также это способности определять проблемы и находить наиболее эффективное для них решение.

· Поведенческие характеристики (Behavioral Characteristics), которые позволяют бизнес-аналитику выглядеть профессионалом в глазах клиента (главное — это казаться или быть? Что проще, что важнее?).

· Знание бизнеса (Business Knowledge), точнее знание особенностей той сферы деятельности, в которой ведет свой бизнес клиент.

· Коммуникативные навыки (Communication Skills) необходимы для получения информации от клиента и его сотрудников для успешного анализа проблем бизнеса (социопатов и социофобов всех мастей просят не беспокоиться).

· Навыки взаимодействия (Interaction Skills) коррелируют с предыдущей категорией, но включают в себя и знание теории конфликтов.

· Инструменты и технологии (Tools and Technology) – методы и подходы к решению задач профессиональной деятельности, а также знание программного обеспечения, установленного у клиента, с помощью которого необходимо оптимизировать бизнес-процессы.

Мы постараемся понятным языком передать самое основное из 600+ страниц Business Analysis Body of Knowledge, чтобы профессия бизнес-аналитика стала казаться Вам совсем родной и знакомой, и ждем Вас на Курсе аналитика 1С от CORS Academy https://cors.su/kurs-analitika-1c/.

Продолжая разговор про практический бизнес-анализ, сегодня рассмотрим, что такое BABOK, как появился этот свод знаний и чем именно он полезен бизнес-аналитику, а также руководителю. Читайте в нашей статье краткий ликбез по Business Analysis Body of Knowledge: назначение, основное содержание и особенности сертификации.

Что такое BABOK и зачем он нужен бизнес-аналитику

BABOK – это акроним от Business Analysis Body of Knowledge, руководство к своду знаний по бизнес-анализу от Международного института IIBA (International Institute of Business Analysis) [1]. Примечательно, что само руководство позиционируется не как профессиональный стандарт бизнес-аналитика, а как набор общепринятых практик бизнес-анализа. Однако, с прикладной точки зрения этот документ можно рассматривать именно как профессиональный стандарт или фреймворк профессиональной деятельности бизнес-аналитика, который описывает входящие в нее области знаний, базовые компетенции, методы, техники, подходы и практики. Тем более, что, помимо этих основных понятий, как и любой предметный свод знаний, БАБОК пытается определить профильную специальность с помощью согласованной терминологии и решаемых на практике задач.

Первая версия BABOK была издана в 2005 году, а последняя (3.0) – в 2015 [2]. При том, что BABOK считается руководством, он НЕ является пошаговой методологией или учебником по отдельным техникам. Он включает ссылки на различные методы, инструменты, практики и подходы, но не детализирует их, предполагая у своего читателя наличие опыта работы со всеми этими средствами. Тем не менее, такое масштабное в целом, пусть и краткое описание в отдельности, описание большинства практических задач и способов их решения позволяет бизнес-аналитику структурировать и систематизировать уже имеющиеся компетенции, а также освоить несколько новых инструментов и по-другому взглянуть на знакомые вещи. Бонусом к этому идет почти 20%-ое повышение зарплаты, которое получают сертифицированные IIBA специалисты по BABOK, согласно ежегодному отчету IIBA. О процессе сертификации мы поговорим далее, а пока подчеркнем, что БАБОК предназначен для опытных профессионалов по бизнес-анализу и не подходит в качестве введения в специальность для новичков.

Кому еще пригодится БАБОК и каким образом

Итак, систематизация знаний и умений, описанных в данном руководстве, позволяет получить целостную картину о профессиональной деятельности бизнес-аналитика. Поэтому BABOK также полезен преподавателям и специалистам, которые разрабатывают курсы повышения квалификации и программы обучения по системному и бизнес-анализу в ВУЗах и специализированных учебных центрах [3]. Также стоит упомянуть косвенную пользу от BABOK, которую он приносит менеджерам и рекрутерам, выступая в качестве профессионального маркера, который отмечает состоявшегося бизнес-аналитика. Как мы уже отметили выше, IIBA проводит сертификацию по данному своду знаний через сдачу экзаменов в виде онлайн-тестирования на английском языке. Далее мы рассмотрим, какие профессиональные уровни бизнес-аналитика выделяет IIBA.

ECBA, CCBA, CBAP: 3 вида профессиональных сертификатов IIBA по BABOK

На сегодняшний день IIBA выделяет 3 уровня профессиональных компетенций бизнес-аналитика по руководству BABOK, в зависимости от практического опыта кандидатов [4]:

• ECBA (Entry Certificate in Business Analysis) – начальный уровень, предполагающий знание основных понятий. Для сдачи экзамена кандидат должен освоить минимум 21 час профессионального развития, пройдя соответствующие тренинги, специальные курсы по критериям IIBA (endorsed courses). Требования к практическому опыту отсутствуют.
• CCBA (Certification of Capability in Business Analysis) – продвинутый уровень, включающий не только знание основных понятий, но и умение их использовать на практике. В отличие от ECBA, кандидату необходимо освоить 35 часов профессионального развития за последние 4 года, а также иметь минимум 3750 часов (2-3 года) практической работы за последние 7 лет.
• CBAP (Certified Business Analysis Professional) – экспертный уровень, подразумевающий отличное владение материалом свода знаний, подтвержденный опытом практической работы не менее 7500 часов (около 5 лет) за последние 10 лет. В отличие от ECBA и CCBA требуется минимум 35 часов профессионального развития за последние 4 года.

Сертификат ECBA действует бессрочно, CCBA и CBAP действительны 3 года, по истечении которых необходима ресертификация в виде повторной сдачи экзамена. Количество и качество экзаменационных вопросов также зависит от уровня сертификации. Например, тесты CCBA и CBAP содержат по 130 и 120 вопросов соответственно. Причем большая часть из них представлена в виде case-study, когда к одной бизнес-ситуации, описанной достаточно подробно, задается несколько вопросов. ECBA не включает таких кейсов и состоит всего из 50 вопросов. Время, отведенное на решение задач и цена экзамена также зависят от уровня. Более детально о процессе сертификации мы поговорим в отдельной статье, а сейчас рассмотрим краткое содержание BABOK.

Что включает Business Analysis Body of Knowledge: краткое содержание

Прежде всего отметим, что BABOK v3 – довольно объемное издание. Англоязычная версия изложена на 500 страницах А4, а русскоязычная – более чем на 600. Свод знаний состоит из 11 глав и 4-х приложений, которые описывают следующее [1]:

• основные понятия бизнес-анализа, определение работы бизнес-аналитика, структура самого руководства, базовые термины и ключевые концепции;
• подробное описание всех 6 областей знаний по бизнес-анализу, включая входы, выходы, инструменты и руководства, техники и заинтересованные стороны каждой задачи для любой области знаний;
• профессиональные компетенции бизнес-аналитика, о которых мы говорим здесь;
• методы, практики и подходы, объединенные термином «техники», которые чаще всего применяются для решения практических задач;
• перспективы (ракурсы), в рамках которых работает бизнес-аналитик;
• приложения с глоссарием терминов, раскладкой техник по задачам, списком экспертов-разработчиков и отличия BABOK от предыдущей версии.

Как изменилась стоимость всех сертификационных экзаменов с 1 марта 2022 года, смотрите здесь. А структура и содержание BABOK®Guide на практических примерах разбираются на курсах нашей Школы прикладного бизнес-анализа в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Лучшее из BABOK®Guide: ТОП-10 задач и техник для аналитика
• Управление бизнес-анализом – курс для руководителей

Источники

1. https://www.iiba.org/standards-and-resources/babok/
2. https://en.wikipedia.org/wiki/A_Guide_to_the_Business_Analysis_Body_of_Knowledge
3. https://hsbi.hse.ru/articles/babok-guide-business-analysis-body-of-knowledge/
4. https://www.iiba.org/certification/iiba-certifications/

v3

РУКОВОДСТВО К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО Б И З Н Е С- А Н А Л И З У ®

BABOK

®

v3 РУКОВОДСТВО К СВОДУ ЗНАНИЙ ПО БИЗНЕС-АНАЛИЗУ®

Международный институт бизнес-анализа, Торонто, Онтарио, Канада. ©2005, 2006, 2008, 2009, 2015 Международный институт бизнес анализа. Все права защищены. Версии 1.0 и 1.4 опубликованы в 2005 году. Версия 1.6 Проект опубликована в 2006 году. Версия 1.6 Окончательная опубликована 2008. Версия 2.0 опубликована в 2009 году. Версия 3.0 опубликована в 2015 году. ISBN-13: 978-1-927584-17-0 Этот документ предоставляется сообществу бизнес-аналитиков в образовательных целях. IIBA® не гарантирует его пригодность для каких-либо других целей и не дает никаких явных или подразумеваемых гарантий и не несет ответственности за ошибки или упущения. IIBA® не несет ответственности за случайный или косвенный ущерб, связанный с использованием информации, содержащейся в настоящем документе, или возникший в результате ее использования. IIBA®, логотип IIBA®, BABOK® и Business Analysis Body of Knowledge® являются зарегистрированными товарными знаками, принадлежащими Международному институту бизнес-анализа. CBAP ® — зарегистрированный знак сертификации, принадлежащий Международному институту бизнес-анализа. Certified Business Analysis Professional, EEP и логотип EEP являются торговыми марками, принадлежащими Международному институту бизнес-анализа. Archimate® является зарегистрированным товарным знаком The Open Group в США и других странах. Канва бизнес-модели (Business Model Canvas) защищена авторским правом BusinessModelGeneration.com и выпущена по лицензии Creative Commons. CMMI® является зарегистрированным товарным знаком Университет Карнеги Меллон (Carnegie Mellon University). COBIT® является товарным знаком Ассоциации аудита и контроля информационных систем и Института управления IT (Information Systems Audit and Control Association and the IT Governance Institute). Mind Map® является зарегистрированным товарным знаком Buzan Organization. Scaled Agile Framework® и SAFe™ являются товарными знаками Scaled Agile, Inc. TOGAF® является зарегистрированным товарным знаком The Open Group в США и других странах. Unified Modeling Language™ и UML® являются товарными знаками Object Management Group. Zachman Framework for Enterprise Architecture является торговой маркой Zachman Institute for Framework Advancement. Международный институт бизнес-анализа не намерен оспаривать статус или право собственности на эти или любые другие торговые марки, содержащиеся в данном документе. Любые запросы относительно этой публикации, запросы прав на использование материалов, включенных в настоящий документ, или исправлений следует отправлять по электронной почте на [email protected]

Оглавление

Раздел 1: Введение 1.1. Цель Руководства ВАВОК® 1 1.2. Что такое бизнес-анализ? 2 1.3. Кто такой бизнес-аналитик? 3 1.4. Структура Руководства ВАВОК® 3

Раздел 2: Ключевые понятия бизнес-анализа 2.1. Модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) 14 2.2. Ключевые термины 18 2.3. Схема классификации требований 19 2.4. Заинтересованные стороны 20 2.5. Требования и дизайны 23

Раздел 3: Планирование и мониторинг бизнес-анализа 3.1. Планирование подхода к бизнес-анализу 30 3.2. Планирование вовлечения заинтересованных сторон 39 3.3. Планирование руководства бизнес-анализом 47 3.4. Планирование управления информацией бизнес-анализа 53 3.5. Определение возможностей улучшения эффективности i

Оглавление

бизнес-анализа 59

Раздел 4: Выявление и сотрудничество 4.1. Подготовка к выявлению 70 4.2. Проведение выявления 75 4.3. Подтверждение результатов выявления 81 4.4. Предоставление информации бизнес-анализа 84

Раздел 5: Управление жизненным циклом требований 5.1. Трассировка требований 97 5.2. Поддержание требований 102 5.3. Приоритизация требований 106 5.4. Оценка изменений требований 111 5.5. Утверждение требований 116

Раздел 6: Анализ стратегии 6.1. Анализ текущего состояния 126 6.2. Определение будущего состояния 136 6.3. Оценка рисков 147 6.4. Определение стратегии изменения 152

Раздел 7: Анализ требований и определение дизайна 7.1. Спецификация и моделирование требований 164 7.2. Верификация требований 171 7.3. Валидация требований 175 7.4. Определение архитектуры требований 178 7.5. Определение вариантов дизайна 184 7.6. Анализ потенциальной ценности и рекомендация решения 189

Раздел 8: Оценка решения 8.1. Измерение эффективности решения 200 8.2. Анализ показателей эффективности 205 8.3. Оценка ограничений решения 209 8.4. Оценка ограничений предприятия 213 8.5. Рекомендация действий по увеличению ценности решения 219

ii

Оглавление

Раздел 9: Базовые Компетенции 9.1. Аналитическое мышление и решение проблем 226 9.2. Поведенческие характеристики 233 9.3. Знание бизнеса 239 9.4. Коммуникативные навыки 243 9.5. Навыки взаимодействия 248 9.6. Инструменты и технологии 253

Раздел 10: Техники 10.1. Критерии приемки и оценки 259 10.2. Управление бэклогом 262 10.3. Сбалансированная система показателей 266 10.4. Бенчмаркинг и анализ рынка 269 10.5. Мозговой штурм 271 10.6. Анализ возможностей бизнеса 274 10.7. Бизнес-кейсы 279 10.8. Канва бизнес-модели 281 10.9. Анализ бизнес-правил 286 10.10. Групповые игры 290 10.11. Моделирование понятий 293 10.12. Cловарь данных 295 10.13. Диаграммы потоков данных 298 10.14. Добыча данных 303 10.15. Моделирование данных 307 10.16. Анализ решений 312 10.17. Моделирование решений 317 10.18. Анализ документов 322 10.19. Оценка 324 10.20. Финансовый анализ 329 10.21. Фокус-группы 335 10.22. Функциональная декомпозиция 338 10.23. Глоссарий 342 10.24. Анализ интерфейсов 344 10.25. Интервью 347 10.26. Отслеживание вопросов 351 10.27. Анализ полученного опыта 354 10.28. Метрики и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) 355 iii

Оглавление

10.29. Карты ассоциаций 358 10.30. Анализ нефункциональных требований 361 10.31. Наблюдение 365 10.32. Организационное моделирование 368 10.33. Приоритизация 373 10.34. Анализ процесса 375 10.35. Моделирование процесса 380 10.36. Прототипирование 387 10.37. Рассмотрение 390 10.38. Анализ и управление рисками 394 10.39. Матрица ролей и прав 399 10.40. Анализ корневых причин 402 10.41. Моделирование скоупа 405 10.42. Диаграммы последовательности 409 10.43. Список, карта или персоны заинтересованных сторон 412 10.44. Моделирование состояний 417 10.45. Опрос или анкетирование 420 10.46. SWOT-анализ 424 10.47. Варианты использования и сценарии 426 10.48. Пользовательские истории 430 10.49. Оценка вендора 433 10.50. Семинары 435

Раздел 11: Ракурсы 11.1. Ракурс Agile 440 11.2. Ракурс Business Intelligence 456 11.3. Ракурс Информационные технологии 472 11.4. Ракурс Бизнес-архитектура 489 11.5. Ракурс Управление бизнес-процессами 508

Приложение А: Глоссарий 529 Приложение B: Сопоставление техник и задач 551 Приложение C: Contributors 577 Приложение D: Свод изменений по сравнению с BABOK® Guide v 2.0 589 iv

Предисловие Международный институт бизнес-анализа (International Institute of Business Analysis — IIBA® был основан в Торонто, Канада, в октябре 2003 года для поддержки сообщества бизнесаналитиков посредством: • создания и развития понимания, а также признания ценности и вклада профессии «бизнес-аналитик», • определения Свода знаний по бизнес-анализу (Business Analysis Body of Knowledge® BABOK®), • предоставления площадки для обмена знаниями и содействия профессии бизнесанализа, • публичного признания и сертификации квалифицированных специалистов через международно признанную программу сертификации. Комитет по Своду знаний был сформирован в октябре 2004 года для разработки всемирного стандарта практики бизнес-анализа. В январе 2005 года IIBA выпустил версию 1.0 Руководства к Своду знаний по бизнес-анализу (BABOK® Guide) для получения отзывов и комментариев. Эта версия включала оглавление предлагаемого содержания и некоторые ключевые определения. Версия 1.4 была выпущена в октябре 2005 года с набросками содержания некоторых областей знаний. Версия 1.6, содержащая подробную информацию о большинстве областей знания, была опубликована в черновом варианте в июне 2006 года и обновлена с исправлениями ошибок в октябре 2008 года. Комитет по Своду знаний разработал версию 2.0 Руководства к Своду знаний по бизнесанализу (BABOK® Guide) с помощью экспертных авторских команд, а также с учетом отзывов, полученных от специалистов, практиков и результатов публичных рассмотрений. Версия 2.0 ввела такие понятия, как схема классификации требований и модели входной/выходной информации. Версия 2.0 была опубликована в 2009 году и стала всемирно признанным стандартом практики бизнес-анализа. После публикации версии 2.0, IIBA обратился ко множеству признанных экспертов в бизнесанализе и смежных областях и получил их отзывы о содержании этого издания. Комитет по Своду знаний использовал эти комментарии для разработки концепции и содержания данной редакции. Комитет по Своду знаний работал с командами писателей-экспертов над пересмотром и обновлением содержания. Черновой вариант обновленного Руководства к Своду знаний по бизнес-анализу (BABOK® Guide) был рассмотрен командами рецензентов, состоящими из экспертов и практиков. Комитет по Своду знаний использовал полученные отзывы для дальнейшего улучшения и уточнения текста, а затем, в 2014 году, сделал содержание доступным для рассмотрения сообществу бизнес-аналитиков. Тысячи элементов обратной связи, полученной в результате этого публичного рассмотрения, были использованы для дальнейшей ревизии текста, чтобы сформировать Руководство к Своду знаний по бизнес-анализу (BABOK® Guide) версии 3.0. Целью этой редакции было: • включить новые понятия и практики, вошедшие в употребление с момента последней редакции, v

• отразить расширение и развитие профессиональной области, • учесть опыт практиков, которые работали с данной версией, • улучшить читаемость и удобство использования Руководства, • улучшить согласованность и качество текста и иллюстраций, а также • улучшить согласованность с другими общепринятыми стандартами, относящимися к практике бизнеса-анализа. Основные изменения этой редакции включают: • включение Модели базовых понятий бизнес-анализа (Business Analysis Core Concept Model™ — BACCM™), • расширение рамок роли бизнес-анализа в создании лучших бизнес-результатов, • включение Ракурсов, описывающих особые способы, которыми специалисты в области бизнес-анализа обеспечивают уникальную ценность предприятию, • новые и расширенные Базовые компетенции, чтобы лучше отразить разнообразные наборы навыков бизнес-аналитика, а также • новые техники, появившиеся в практике бизнес-анализа. Эта редакция заменяет Руководство к Своду знаний по бизнес-анализу (BABOK® Guide) версии 2.0. Руководство BABOK® содержит описание общепринятых практик в области бизнес-анализа. Содержание, включенное в эту редакцию, проверено посредством рассмотрений специалистами, опросов сообщества бизнес-аналитиков и консультаций с признанными экспертами в этой области. Данные, доступные IIBA, показывают, что задачи и методы, описанные в этой редакции, используются большинством практикующих бизнес-аналитиков. В результате мы можем быть уверены, что задачи и методы, описанные в Руководстве BABOK®, должны быть почти всегда применимы в большинстве контекстов, в которых выполняется бизнес-анализ. Руководство BABOK® не должно толковаться как настаивающее на следовании практикам, описанным в этой публикации при любых обстоятельствах. Любой набор практик должен быть адаптирован к конкретным условиям, в которых выполняется бизнес-анализ. Кроме того, практики, не получившие широкого распространения в сообществе бизнес-аналитиков на момент публикации, могут быть столь же эффективными или более эффективными, чем практики, описанные в Руководстве BABOK®. По мере того, как такие практики становятся общепринятыми, и по мере сбора данных, подтверждающих их действенность, они будут включаться в будущие редакции этой публикации. IIBA призывает всех практиков бизнесанализа быть открытыми для новых подходов и новых идей и желает поощрять инновации в практике бизнес-анализа. IIBA выражает свою благодарность и благодарность от имени сообщества бизнесаналитиков всем добровольцам, которые вложили свои время и силы в разработку этой редакции, а также тем, кто дал нам неформальную обратную связь другими способами.

vi

Предисловие к русскоязычному переводу Российское отделение IIBA® было создано в 2015 году и ставило своей целью распространение международной практики бизнес-анализа в русскоязычном пространстве, а также создание всех необходимых условий для формального признания бизнес-анализа как профессии в Российской Федерации. С этой целью Российским отделением были проведены два проекта. Первый проект: Российское отделение IIBA совместно с представителями Финансового университета при Правительстве РФ и Международной ассоциации организаций финансово-экономического образования (МАОФЭО) провело разработку Государственного профессионального стандарта «Бизнес-аналитик». 25 сентября 2018 года приказом № 592н Министерства Труда и Социальной Защиты Российской Федерации профессиональный стандарт «Бизнесаналитик» был утвержден, чем положил основу официальному признанию бизнес-анализа, как профессии в Российской Федерации. В 2015 году Российским отделением была запущена инициатива по переводу BABOK® Guide v3.0 на русский язык. Первоначально это была исключительно частная инициатива членов Российского отделения. Позже, эта инициатива была одобрена IIBA®. Между Российским отделением и IIBA® был заключен договор о переводе (Translation Agreement), и далее инициатива по переводу проводилась в виде официального проекта под эгидой IIBA®. Для того, чтобы этот проект стал осуществим, Российское отделение проделало большую работу по организации проекта. Была выбрана платформа управления коллективным переводом. Была создана широкая кооперация специалистов различного профиля. Над переводом работала большая команда бизнес-аналитиков. Также на различных этапах к проекту подключались носители языка (английский), переводчики (русский — английский) и лингвисты (специалисты в русском языке). Проект прошел через несколько важных этапов. Технический перевод. Был выполнен несколькими командами бизнес-аналитиков, обладающими не только высоким профессиональным уровнем, но и хорошим уровнем знания английского языка. Первая и вторая редакторские вычитки. Они проводились на платформе коллективного перевода специалистами в области бизнес-анализа. Целью этого этапа было стилистически выровнять переводы, выполненные разными переводчиками, привести текст, терминологию и смысл Свода знаний в соответствие с принятыми в Международном институте бизнес-анализа (IIBA®). Многократные вычитки уже сформированного текста специалистом, ответственным за выпуск русскоязычного перевода. В процессе работы над переводом руководство проекта регулярно выносило спорные вопросы на обсуждение широкого сообщества бизнес-аналитиков. Обсуждения проводились с целью понять, какой вариант перевода наиболее понятен или уже получил наиболее широкое распространение в практике бизнес-анализа и поэтому, с большой долей вероятности, будет принят профессиональным сообществом. Специалисты в бизнес-анализе vii

также подключались к вычитке фрагментов уже готового перевода с целью понять, насколько текст удобочитаем и понятен для специалистов разных уровней и направлений. Одним из важнейших результатов этого проекта является разработанный Глоссарий бизнестерминов, переведенный, многократно обсужденный и согласованный с бизнессообществом. Это очень важно, поскольку единый Глоссарий терминов бизнес-анализа к этому моменту, вероятнее всего, отсутствовал. Сталкиваясь со сложностями перевода, обсуждая это внутри проектной команды и вынося на обсуждение с широким профессиональным сообществом, нам приходилось принимать сложные решения. Часто, для выхода из тупиковой ситуации мы вынуждены были идти на компромисс. В качестве примеров можно привести ситуации, когда мы выясняли, что лингвистически корректный перевод не прижился, и сообщество уже давно и прочно использует перевод, который не совсем дословно передает смысл англоязычного термина. С такой ситуацией мы столкнулись, в частности, когда обсуждали возможные переводы понятия “Work Breakdown Structure”. В результате обсуждения было принято решение использовать перевод «Иерархическая структура работ», вместо «Структура декомпозиции работ», поскольку первый уже прочно укоренился в нашем профессиональном лексиконе. Также достаточно часто нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в английском языке существует давно сложившийся термин, обладающий достаточно ёмким смыслом. Английский вариант знаком и понятен почти всем, но прямого русскоязычного аналога не существует. И для того, чтобы этот термин точно и без потери какой-либо части его смыла перевести на русский язык, необходимо использовать целое предложение. В подобных ситуациях, по результатам нашего внутреннего обсуждения и обсуждения с профессиональным сообществом, мы принимали решение использовать транслитерацию этого термина. В качестве примера можно привести такое комплексное понятие, как Scope. Scope – это многогранное понятие, которое определяет как границы чего-то, так и внутренне содержание, очерченное этими границами. Можно попробовать переводить как «граница», но при этом, говоря об оценке “Change Scope” или “Business Analysis scope”, мы прекрасно понимаем, что речь идет об оценке объема работ, т.е. того, что оказалось очерченным этими границами, а не об измерении длины границы. С другой стороны, говоря о том, что нечто находится “…outside the scope of business analysis”, мы подразумеваем, что это находится за «границами», например, бизнес-анализа. В результате обсуждений мы приняли решение использовать транслитерацию этого слова, т.е. «Скоуп», тем более, что этот термин в таком звучании давно и прочно укоренился в нашем профессиональном лексиконе. В качестве других примеров такого решения можно привести: SWOT-анализ, фреймворк и многое другое. Некоторые термины, такие как Agile, BPM, IT, BI, мы оставили в англояязычном написании. В процессе подготовки этой книги ее текст вычитывался десятки раз. В процессе редакторских вычиток было исправлено порядка 5 тысяч всевозможных стилистических, лексических, синтаксических и пунктуационных ошибок. Но, несмотря на это, мы уверены, что по-прежнему существует вероятность того, что мы что-то пропустили. К слову сказать, во время перевода мы обнаружили, что даже оригинал BABOK® не свободен полностью от ошибок и опечаток. Поэтому мы будем вам очень благодарны за любые подсказки, найденные опечатки или ошибки. Мы будем рады услышать от вас рекомендации по использованию транслитераций или переводов терминов, а также любые советы относительно перевода вообще. Будем рады получить ваши отзывы по адресу viii

[email protected], или в группах Российского отделения IIBA (IIBA Russia) в социальных сетях. Мы желаем вам успешного изучения Руководства. Давайте создавать нашу профессию вместе! С уважением, Александр Белин President, IIBA® Russia

ix

x

1

Введение

Руководство к своду знаний по бизнес-анализу (BABOK® Guide) является общепризнанным стандартом практики бизнес-анализа. В Руководстве BABOK® описываются области знаний бизнес-анализа, задачи, базовые компетенции, методы и ракурсы подхода к бизнес-анализу.

1.1

Цель Руководства ВАВОК® Главная цель Руководства BABOK® — определить бизнес-анализ как профессию и предложить набор его общепринятых практик. Оно помогает аналитикам обсуждать и определять навыки, необходимые для успешного выполнения работы по бизнес-анализу. Руководство BABOK® также помогает тем, кто нанимает бизнес-аналитиков или работает с ними, понимать, какие знания и навыки следует ожидать от квалифицированного специалиста. Бизнес-анализ — это обширная профессия, в рамках которой бизнесаналитики могут участвовать во множестве различных видов инициатив предприятия. Для решения задач бизнес-анализа они могут задействовать различные компетенции, знания, навыки, точки зрения и наборы терминов. Руководство BABOK® является общей основой для всех перспектив, описывая задачи бизнес-анализа, которые выполняются для правильного анализа изменений или оценки необходимости изменения. Форма, порядок и важность задач могут отличаться для различных бизнес-аналитиков и инициатив. Шесть областей знаний Руководства BABOK® («Планирование и мониторинг бизнес-анализа», «Выявление и сотрудничество», 1

Что такое бизнес-анализ?

Введение

«Управление жизненным циклом требований», «Анализ стратегии», «Анализ требований и определение дизайна» (Requirements Analysis and Design Definition — RADD) и «Оценка решения») описывают практику бизнес-анализа, применяемую в рамках проекта или в ходе эволюции и непрерывного совершенствования предприятия. Рисунок 1.1.1 показывает, как три области знания помогают создавать бизнесценность до, в ходе и по окончании жизненного цикла проекта. Рисунок 1.1.1: Бизнес-анализ за пределами проектов ʿ̨̡̬̖̯ ʪ̨ ̨̡̪̬̖̯̌ ʽ̨̨̛̭̦̦̖̍̏̌

ʿ̨̡̬̖̯

ʿ̨̭̣̖ ̨̡̪̬̖̯̌

ʿ̨̡̭̯̌̏̌

ʦ̨̼̼̐̔

ʤ̛̦̣̌̚ ̛̛̭̯̯̖̌̐ RADD

ʽ̶̡̖̦̌ ̛̬̖̹̖̦́

1.2

Что такое бизнес-анализ? Бизнес-анализ — это деятельность, обеспечивающая возможность изменений предприятия через определение потребностей и рекомендацию решений, приносящих пользу заинтересованным сторонам. Бизнес-анализ помогает предприятию формулировать потребности и обосновывать изменения, а также проектировать и описывать полезные решения. Бизнес-анализ выполняется в рамках различных инициатив предприятия. Инициативы могут быть стратегическими, тактическими или операционными. Бизнес-анализ может выполняться либо в рамках проекта, либо на всём протяжении эволюции и непрерывного совершенствования предприятия. Его используют для понимания текущего состояния, определения будущего состояния и определения действий, необходимых для перехода из текущего состояния в будущее. Бизнес-анализ может быть выполнен с точки зрения различных ракурсов. Руководство BABOK® описывает несколько таких ракурсов: Agile, Business Intelligence, Информационные технологии, Бизнесархитектура и Управление бизнес-процессами. Ракурс можно рассматривать как призму, сквозь которую практик бизнес-анализа смотрит на свои задачи в текущем контексте. Любая инициатива может рассматриваться в одном или нескольких ракурсах, и описанные в руководстве BABOK® ракурсы представляют не все контексты бизнесанализа и не полный набор дисциплин бизнес-анализа.

2

Введение

1.3

Кто такой бизнес-аналитик?

Кто такой бизнес-аналитик? Бизнес-аналитик — это любой человек, выполняющий описанные в руководстве BABOK® задачи бизнес-анализа, какова бы ни была его должность или роль в организации. Бизнес-аналитики отвечают за выявление, синтез и анализ информации, полученной из различных источников в рамках предприятия, включая инструменты, процессы, документацию и заинтересованные стороны. Бизнес-аналитик отвечает за выявление истинных потребностей заинтересованных сторон, что часто включает исследование и прояснение высказанных ими пожеланий с целью определения лежащих в их основе проблем и причин. Бизнес-аналитики помогают приводить создаваемые и внедряемые решения в соответствие с потребностями заинтересованных сторон. Выполняемые бизнес-аналитиками действия включают: • понимание проблем и целей предприятия; • анализ потребностей и решений; • разработку стратегий; • управление изменениями и • содействие сотрудничеству заинтересованных сторон. Другие распространенные названия профессий тех, кто выполняет бизнес-анализ, включают: • бизнес-архитектор, • аналитик бизнес-систем, • аналитик данных, • аналитик предприятия, • управленческий консультант, • процессный аналитик, • менеджер продукта, • владелец продукта, • инженер по требованиям и • системный аналитик.

1.4

Структура Руководства ВАВОК® Основное содержание Руководства ВАВОК® состоит из описаний задач бизнес-анализа, сгруппированных в области знаний. Область знаний — это набор логически (но не последовательно) связанных задач. Эти

3

Структура Руководства ВАВОК®

Введение

задачи описывают конкретные действия, соответствующие назначению области знаний, в которую они вошли. Разделы «Ключевые понятия бизнес-анализа», «Базовые компетенции», «Техники» и «Ракурсы» образуют расширенное содержание Руководства ВАВОК®, помогающее бизнес-аналитикам лучше выполнять задачи бизнес-анализа. • Раздел «Ключевые понятия бизнес-анализа»: определяет ключевые термины, необходимые для понимания всего остального содержания, понятий и идей Руководства ВАВОК®. • Раздел «Базовые компетенции:» описывет поведение и характеристики, знания и личностные качества, помогающие выполнению бизнес-анализа. • Раздел «Техники»: описывает средства выполнения задач бизнесанализа. Техники, описанные в Руководстве BABOK®, призваны покрыть наиболее общие и широко распространенные техники, практикуемые в области бизнес-анализа. • Раздел “Ракурсы”: описывает различные точки зрения бизнесанализа. Ракурсы помогают бизнес-аналитикам видеть и выполнять свою работу с различных точек зрения для лучшего исполнения задач бизнес-анализа в контексте конкретной инициативы.

1.4.1

Ключевые понятия Раздел «Ключевые понятия бизнес-анализа» даёт общее понимание основных идей, необходимых для понимания руководства ВАВОК®. Эта глава включает: • Модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) • Ключевые термины • Схему классификации требований • Заинтересованные стороны • Требования и дизайн

1.4.2

Области знаний Области знаний представляют собой области конкретных компетенций бизнес-анализа, которые охватывают несколько задач. Есть шесть областей знаний:

4

Структура Руководства ВАВОК®

Введение

Каждая область знания включает визуальное представление ее входной и выходной информации.

• Планирование и мониторинг бизнес-анализа: описывает задачи, выполняемые бизнес-аналитиками для планирования и координации действий бизнес-аналитиков и заинтересованных сторон. Эти задачи производят результаты, которые используются в качестве основных рекомендаций для выполнения других задач, описанных в руководстве BABOK®. • Выявление и сотрудничество: описывает задачи, которые бизнесаналитик выполняет для подготовки и проведения выяснения и подтверждения полученных результатов. Также описывает коммуникации с заинтересованными сторонами относительно собранной информации бизнес-анализа, а также текущее взаимодействие с ними в ходе всего бизнес-анализа. • Управление жизненным циклом требований: описывает задачи, выполняемые бизнес-аналитиками для контроля и поддержания информации о требованиях и дизайнах от ее начала до конца ее существования. Эти задачи описывают установление значимых отношений между связанными требованиями и дизайнами, а также оценку, анализ и согласование предлагаемых изменений требований и дизайнов. • Анализ стратегии: описывает работу по проведению бизнесанализа, подлежащую выполнению для того, чтобы в сотрудничестве с заинтересованными сторонами определить потребность, имеющую стратегическую или тактическую важность (бизнес-потребность), помочь предприятию удовлетворить эту потребность и соотнести итоговую стратегию изменения со стратегиями более высоких и более низких уровней. • Анализ требований и определение дизайна: описывает задачи, которые бизнес-аналитики выполняют для структурирования и организации требований, обнаруженных в ходе выявления, документирования и моделирования требований и дизайнов, валидации и верификации информации, определения вариантов решения, удовлетворяющих потребности бизнеса и оценки потенциальной ценности каждого варианта. Эта область знания покрывает инкрементальные и итеративные действия, начиная от исходной идеи и исследования потребностей до превращения этих потребностей в конкретное рекомендуемое решение. • Оценка решения: описывает задачи, выполняемые бизнесаналитиками для оценки эффективности и пользы, приносимых решением, используемым в компании, а также рекомендации по устранению преград или ограничений, препятствующих полному извлечению пользы. Следующая диаграмма показывает общие взаимосвязи между областями знаний.

5

Структура Руководства ВАВОК®

Введение

Рисунок 1.4.1: Взаимосвязи между областями знаний ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛ ̨̨̛̛̥̦̯̬̦̐ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ʤ̛̦̣̌̚ ̛̛̭̯̬̯̖̌̐

ʤ̛̦̣̌̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌ ̛ ̨̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̛̜̦̔̌̌̚ ˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̛̙̦̖̦̦̼̥̚ ̶̡̨̛̣̥ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ʦ̛̼̣̖̦̖́̏ ̛ ̸̨̨̛̭̯̬̱̦̖̭̯̔̏ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̬̖̹̖̦́

1.4.3

Задачи Задача — это дискретная часть работы, которая может быть выполнена формально или неформально как часть бизнес-анализа. Руководство BABOK® определяет список задач бизнес-анализа. Определение этой задачи универсально и применимо к работе по бизнес-анализу в целом, независимо от типа инициативы. По требованию своей организации бизнес-аналитик может выполнять другие виды работ, но эти дополнительные работы не рассматриваются как часть профессии бизнес-аналитик. Задачи сгруппированы в области знания. Бизнес-аналитики выполняют задачи из всех областей знаний последовательно, итеративно или одновременно. Руководство BABOK® не предписывает процесс или порядок выполнения задач. Задачи могут выполняться в любом порядке, если имеются необходимые входные данные для задачи. Инициатива бизнес-анализа может начинаться с любой задачи, хотя наиболее вероятными кандидатами являются Анализ текущего состояния (стр. 126) или Измерение эффективности решения (стр. 200). Каждая задача в руководстве BABOK® представлена в следующем формате: • Назначение • Описание • Входная информация 6

Структура Руководства ВАВОК®

Введение

• Элементы • Руководства и инструменты • Техники • Заинтересованные стороны • Выходная информация .1 Назначение Раздел «Назначение» содержит краткое описание того, зачем бизнесаналитику нужно выполнять задачу, и какую пользу принесет ее выполнение. .2 Описание Раздел «Описание» подробно объясняет, что представляет собой задача, почему она выполняется и каким должен быть ее результат. .3 Входная информация Раздел «Входная информация» описывает входную информацию задачи. Входная информация — это информация, потребляемая или преобразуемая для получения выходной информации, и являющаяся необходимой для начала выполнения задачи. Она может создаваться за рамками бизнес-анализа или порождаться задачами бизнес-анализа. Информация, которая создается за пределами деятельности по бизнесанализу, в списке видов входной информации помечается с помощью квалификатора ‘(внешняя)’. Наличие входной информации не означает, что полученный результат полон или находится в конечном состоянии. Входная информация должна быть достаточно полной, чтобы начать дальнейшую работу. На протяжении жизненного цикла инициативы может существовать любое количество экземпляров каждого вида входной информации. Раздел «Входная информация» включает визуальное представление входной и выходной информации, другие задачи, использующие эту выходную информацию, а также руководства и инструменты, перечисленные в задаче. .4 Элементы Раздел «Элементы» описывает ключевые идеи, необходимые для понимания того, как выполнять задачу. Элементы — не обязательная часть выполнения задачи, и их использование может зависеть от подхода к бизнес-анализу. .5 Руководства и инструменты Раздел «Руководства и инструменты» перечисляет средства, необходимые для преобразования входной информации в выходную. 7

Структура Руководства ВАВОК®

Введение

Руководство содержит инструкции или описания того, зачем или как выполнять задачу. Инструмент — это нечто, используемое для выполнения задачи. Руководства и инструменты могут включать выходную информацию других задач. .6 Техники В разделе «Техники» перечислены техники, которые можно использовать для выполнения задачи бизнес-анализа. .7 Заинтересованные стороны Раздел «Заинтересованные стороны» состоит из обобщённого списка заинтересованных сторон, которые могут участвовать в выполнении данной задачи или затрагиваться ей. Руководство ВАВОК® не требует исполнения этих ролей в каждой конкретной инициативе. .8 Выходная информация Раздел «Выходная информация» описывает результаты, которые будут получены в итоге выполнения задачи. Выходная информация создается, преобразуется или изменяется в своем состоянии в результате успешного завершения задачи. Выходная информация может быть отдельным объектом поставки или частью большего объекта поставки. Форма представления выходной информации зависит от типа осуществляемой инициативы, стандартов, принятых организацией, и мнения бизнес-аналитика относительно надлежащего способа удовлетворения информационных потребностей ключевых заинтересованных сторон. Как и в случае с входной информацией, экземпляр задачи может быть завершен без формирования конечного состояния выходной информации. Задачи, использующие конкретный вид выходной информации, необязательно должны ждать окончательного формирования этой информации для начала своего выполнения.

1.4.4

Базовые компетенции Базовые компетенции отражают знания, навыки, поведение, характеристики и личные качества, которые помогают успешно выполнять роль бизнес-аналитика. Эти базовые компетенции не уникальны для профессии бизнес-анализа. Однако успешное выполнение задач и техник часто зависит от владения одной или несколькими базовыми компетенциями. Базовые компетенции имеют следующую структуру: • Назначение • Определение • Оценка эффективности 8

Введение

Структура Руководства ВАВОК®

.1 Назначение Раздел «Цель» описывает, почему бизнес-аналитикам полезно использовать эту базовую компетенцию. .2 Определение Раздел «Определение» описывает умения и навыки, необходимые для применения этой компетенции. .3 Оценка эффективности В разделе «Показатели эффективности» описывается, как определить, демонстрирует ли человек навыки этой базовой компетенции.

1.4.5

Техники Техники предоставляют дополнительную информацию о способах выполнения задачи. Набор техник, содержащийся в Руководстве BABOK®, не является исчерпывающим. Существует множество техник, которые могут применяться альтернативно или в сочетании с другими техниками для выполнения задачи. Бизнес-аналитикам рекомендуется изменять существующие техники или разрабатывать новые для наилучшего соответствия их ситуации и целям выполняемых ими задач. Техники имеют следующую структуру: • Назначение • Описание • Элементы • Особенности использования .1 Назначение В разделе «Назначение» описывается для чего применяется техника и обстоятельства ее наиболее вероятной применимости. .2 Описание Раздел «Описание» описывает, в чем сотоит суть техники и как она используется. .3 Элементы Раздел «Элементы» описывает ключевые понятия, которые необходимы для понимания того, как использовать эту технику.

9

Структура Руководства ВАВОК®

Введение

.4 Особенности использования Раздел «Особенности использования» описывает условия, при которых техника может быть более или менее эффективной.

1.4.6

Ракурсы Ракурсы используются в рамках бизнес-анализа, чтобы сосредоточить внимание на задачах и методах, специфичных для контекста инициативы. Большинство инициатив задействуют один или более ракурсов. В руководство BABOK® включены следующие ракурсы: • Agile • Business Intelligence • Информационные технологии • Бизнес-архитектура • Управление бизнес-процессами Эти ракурсы не претендуют на полное представление всех возможных ракурсов, практики бизнес-анализа. Ракурсы, рассмотренные в Руководстве BABOK®, отражают некоторые из наиболее распространенных представлений о бизнес-анализе, существовавших на момент написания Руководства. Ракурсы не являются взаимоисключающими, поэтому каждая инициатива может задействовать более одного ракурса. Ракурсы имеют следующую структуру: • Объем изменений • Содержание бизнес-анализа • Методологии, подходы и техники • Базовые компетенции • Влияние на области знаний .1 Объем изменений Раздел «Объем изменений» описывает какие части предприятия охватывают изменения с точки зрения этого ракурса и в какой степени это влияет на цели и работу предприятия. «Объем изменений» также определяет тип решаемых задач, характер искомых решений, подход к предоставлению этих решений и оценку их стоимости. .2 Содержание бизнес-анализа В разделе «Содержание бизнес-анализа» описываются ключевые заинтересованные стороны, включая профиль возможных типов спонсоров, целевых заинтересованных сторон и роль бизнес-аналитика 10

Введение

Структура Руководства ВАВОК®

в рамках инициативы. Данный раздел также определяет возможные результаты, которые можно ожидать от бизнес-анализа в этом ракурсе. .3 Методологии, подходы и техники Состав этого раздела уникален для каждого ракурса. В каждом случае он описывает распространенные методологии, подходы или техники, характерные для бизнес-анализа в данном ракурсе. Методологии и подходы — это специализированные способы проведения бизнесанализа. В этот раздел включаются техники, которые не вошли в главу «Техники» Руководства ВАВОК®, но особенно уместны в рамках данного ракурса. В ракурсе Бизнес-архитектура вместо методологий и подходов перечислены Эталонные модели. В ракурсе «Управление бизнеспроцессами» вместо подходов перечислены фреймворки. .4 Базовые компетенции Раздел «Базовые компетенции» описывает преобладающие в данном ракурсе компетенции. .5 Влияние на области знаний Раздел «Влияние на области знаний» описывает как применяются или изменяются области знаний. Он также объясняет как конкретные действия в рамках ракурса соотносятся с задачами в руководстве ВАВОК®.

11

Структура Руководства ВАВОК®

Введение

12

2

Ключевые понятия бизнес-анализа

Глава «Ключевые понятия бизнес-анализа» содержит информацию, составляющую основу для понимания остального содержания, понятий и идей, описанных в Руководстве BABOK®. Она дает бизнес-аналитикам базовое понимание центральных идей, необходимых для понимания и применения Руководства BABOK® в их повседневной практике бизнесанализа. Эта глава включает: • Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM™): определяет понятийный каркас профессии бизнес-аналитик. • Ключевые термины: дают определения существенных понятий, выделенных ввиду их важности для Руководства BABOK®. • Схема классификации ребований: определяет уровни или виды требований, которые помогают бизнес-аналитикам и другим заинтересованным сторонам в категоризации требований. • Заинтересованные стороны: определяет роли и характеристики групп или отдельных лиц, участвующих или затрагиваемых деятельностью бизнес-анализа в рамках изменения. • Требования и дизайны: описывает различия между требованиями и дизайнами, а также их важность по отношению к бизнес-анализу.

13

Модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™)

2.1

Ключевые

Модель базовых понятий бизнес-анализа Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™) Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM™)- образует понятийный каркас бизнес-анализа. Она описывает, что такое бизнесанализ, и что он означает для тех, кто выполняет задачи бизнес-анализа вне зависимости от ракурса, отрасли, методологии или уровня организации. Модель состоит из шести терминов, которые имеют общее значение для всех бизнес-аналитиков, что помогает им использовать единую терминологию при обсуждении бизнес-анализа и того, что с ним связано. Каждый из этих терминов считается базовым понятием. Шесть базовых понятий BACCM™: Изменение, Потребность, Решение, Заинтересованная сторона, Ценность, и Контекст. Каждое базовое понятие — это существенная для практики бизнес-анализа идея, и все понятия равноценны и необходимы. Каждое базовое понятие определяется пятью другими базовыми понятиями и не может быть полностью осмыслено без осмысления остальных понятий. Ни одно из понятий не имеет большей важности или значимости по сравнению с другими. Эти понятия обеспечивают понимание типа информации, которая выявляется, анализируется или управляется в задачах бизнесанализа. BACCMTM может использоваться для: • описания профессии и предметной области бизнес-анализа, • коммуникаций относительно бизнес-анализа с использованием общей терминологии, • оценки взаимосвязей ключевых понятий в бизнес-анализе, • проводения более качественного бизнес-анализа, целостно оценивая взаимосвязи между этими шестью концепциями и • оценки влияния этих понятий и взаимосвязей в любой момент в течение работы, чтобы создать основу и проложить путь вперед.

14

Ключевые понятия бизнес-анализа

Модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core

Таблица 2.1.1: Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCMTM) Базовое понятие

Описание

Изменение

Преобразования в ответ на потребность. Цель изменения — повысить производительность предприятия. Эти улучшения являются преднамеренными и управляются с помощью бизнесанализа.

Потребность

Проблема или возможность, подлежащая рассмотрению. Потребности могут вызывать изменения, побуждая заинтересованные стороны к действиям. Изменения, в свою очередь, также могут порождать потребности, снижая или увеличивая ценность существующих решений.

Решение

Конкретный способ удовлетворения одной или нескольких потребностей в некотором контексте. Решение удовлетворяет потребность путем разрешения проблемы, с которой сталкиваются заинтересованные стороны, или позволяя заинтересованным сторонам реализовать возможность.

Заинтересова нная сторона

Лицо или группа лиц, имеющие отношение к изменению, потребности или решению. Заинтересованные стороны, как правило, могут быть определены в терминах заинтересованности в (изменении — прим. пер.), влияния (изменения — прим. пер.) на (заинтересованные стороны — прим. пер.) и воздействия (заинтересованных сторон — прим. пер.) на изменение. Заинтересованные стороны группируются по их отношению к потребностям, изменениям или решениям.

15

Модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core Concept Model™ (BACCM™)

Ключевые

Таблица 2.1.1: Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCMTM) Базовое понятие

Описание

Ценность

Стоимость, важность или полезность чего-либо для заинтересованной стороны в данном контексте. Под ценностью могут пониматься потенциальные или реализованные прибыли, выгоды и улучшения. Также возможно снижение ценности в виде потерь, рисков и издержек. Ценность может быть материальной или нематириальной. Материальную ценность можно измерить напрямую. Материальная ценность зачастую имеет значительную денежную составляющую. Нематериальная ценность измеряется косвенно. Нематериальная ценность часто имеет значительный мотивационный компонент, такой как репутация компании или моральный дух сотрудников. В некоторых случаях ценность можно измерить в абсолютных категориях, но во многих случаях она оценивается в относительных величинах: один вариант решения ценнее другого с точки зрения данного множества заинтересованных сторон.

Контекст

Обстоятельства и условия, которые влияют на изменение, которые находятся под влиянием изменения, или которые способствуют пониманию изменения. Изменения происходят в некотором контексте. Контекст — это все, что относится к изменению в рамках его среды. Контекст может включать настроения, виды поведения, убеждения, конкурентов, культуру, демографию, цели, правительства, инфраструктуру, языки, потери, процессы, продукты, проекты, продажи, времена года, терминологию, технологию, погоду и любые другие элементы, соответствующие этому определению.

Базовые понятия могут использоваться бизнес-аналитиками для оценки качества и полноты выполненной работы. В рамках описания каждой области знаний приводятся примеры того, как базовые понятия могут использоваться и/или применяться в задачах этой области знания. При планировании или выполнении задачи или техники, бизнес-аналитик может рассмотреть применение каждого из базовых понятий, задавая такие вопросы как: • Какого рода изменения мы выполняем?

16

Ключевые понятия бизнес-анализа

Модель базовых понятий бизнес-анализа — Business Analysis Core

• Какие потребности мы пытаемся удовлетворить? • Какие решения мы создаем или изменяем? • Какие заинтересованные стороны вовлечены? • Что представляет ценность для заинтересованных сторон? • В каких контекстах находимся мы и решение? Если какое-либо базовое понятие претерпевает изменения, это должно побудить нас пересмотреть эти базовые понятиея и их взаимосвязь с получением ценности. Рисунок 2.1.1: Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCMTM)

ʰ̛̥̖̦̖̦́̚ ʿ̨̨̛̯̬̖̦̭̯̍

ˀ̛̖̹̖̦́

ʯ̨̛̦̯̖̬̖̭̌Ͳ ̦̼̖̏̌ ̨̨̭̯̬̦̼

ʶ̨̡̦̯̖̭̯̼

ˉ̨̖̦̦̭̯̽

17

Ключевые термины

2.2

Ключевые понятия бизнес-анализа

Ключевые термины Бизнес-анализ

Для получения дополнительно й информации см. раздел Что такое бизнесанализ? (стр. 2).

Руководство BABOK® описывает и определяет бизнес-анализ как деятельность, обеспечивающую возможность изменений предприятия через определение потребностей и рекомендацию решений, приносящих пользу заинтересованным сторонам. Информация бизнес-анализа Под информацией бизнес-анализа понимается обширное многообразие информации, которую бизнес-аналитик анализирует, преобразует и предоставляет. Это может быть информация любого вида и любого уровня детализации, используемая в бизнес-анализе в качестве входной или являющаяся его результатом. Примеры информации бизнесанализа включают в себя результаты выяснения, требования, дизайны, варианты решений, содержание решения и стратегию изменения. Расширение объекта деятельности многих видов деятельности бизнесанализа от «требований» до «информации» важно для гарантии того, что все исходные данные и результаты бизнес-анализа учитываются в задачах и видах деятельности, описанных в Руководстве BABOK®. Например, область знаний «Планирование управления информацией бизнес-анализа» включает все приведенные выше примеры. Если бы Руководство BABOK® описывало «Планирование управления требованиями», оно упустило бы такие важные результаты работы, как результаты выявления, варианты решений и стратегия изменений. Дизайн

Для получения дополнительно й информации см. раздел Требования и дизайны (стр. 23).

Дизайн — это пригодное для использования представление решения. Дизайн фокусируется на понимании того, каким образом решение сможет приносить пользу если будет реализовано. По сути, это представление может быть документом (или набором документов) и может значительно варьироваться в зависимости от обстоятельств. Предприятие Предприятие — это система состоящая, из одной или нескольких организаций и решений, которые они используют для достижения общего набора целей. Такими решениями (их также называют «организационные возможности») могут быть процессы, инструменты или информация. В целях бизнес-анализа, границы предприятия могут определяться относительно изменения и не должны ограничиваться рамками юридического лица, организации или организационного подразделения. Предприятие может включать любое количество коммерческих, правительственных или организаций любых других типов.

18

Ключевые понятия бизнес-анализа

Схема классификации требований

Организация Автономная группа людей под управлением одного человека или совета, работающая над общими целями и задачами. Организации часто имеют четко определенные границы и действуют на постоянной основе, в отличие от команды проекта или инициативы, которая может быть расформирована после того, как цели достигнуты. План План представляет собой предложение что-то выполнить или достичь. План описывает набор событий, зависимости между событиями, ожидаемую последовательность, расписание, результаты или итоги, необходимые материалы и ресурсы, а также вовлеченные заинтересованные стороны. Требование Для получения дополнительно й информации см. раздел Требования и дизайны (стр. 23).

Требование — это пригодное для использования представление потребности. Требования сосредоточены на понимании того, какая ценность может быть получена в результате выполнения требования. По сути, это представление может быть документом (или набором документов) и может значительно варьироваться в зависимости от обстоятельств. Риск Риск — это влияние неопределенности на ценность изменения, решения или предприятия. Бизнес-аналитики взаимодействуют с другими заинтересованными сторонами для выявления, оценки и приоритизации рисков, а также для работы с этими рисками путем снижения вероятности условий или событий, приводящих к неопределенности: смягчение последствий, устранение источника риска, устранение риска в целом, принятия решения не начинать или продолжать деятельность, которая ведет к риску, разделять риск с другими сторонами или принимать, или даже увеличивать риск для реализации возможности.

2.3

Схема классификации требований Для целей руководства BABOK® следующая схема классификации описывает требования: • Бизнес-требования: формулировка целей, задач и результатов, которые описывают, почему изменение было инициировано. Они могут относиться к предприятию в целом, области бизнеса или конкретной инициативе. • Требования заинтересованной стороны: описывают потребности заинтересованных сторон, которые необходимо удовлетворить, 19

Заинтересованные стороны

Ключевые понятия бизнес-анализа

чтобы выполнить бизнес-требования. Они могут служить мостом между бизнес-требованиями и требованиями к решению. • Требования к решению: описывают возможности и качества решения, отвечающего требованиям заинтересованных сторон. Они обеспечивают необходимый уровень детализации, позволяющий разработать и внедрить решение. Требования к решению можно разделить на две категории: • Функциональные требования: описывают возможность, которой должно обладать решение с точки зрения поведения и информации, с которой решение будет работать, Для получения дополнительно й информации см. раздел Анализ нефункциональ ных требований (стр. 361).

2.4

• Нефункциональные требования или требования к качеству сервиса: не относятся напрямую к поведению функциональности решения, а скорее описывают условия, при которых решение должно оставаться действенным, либо качества, которыми оно должно обладать. • Переходные требования (требования переходного периода): описывают возможности, которыми должно обладать решение, или условия, которым оно должно соответствовать, чтобы обеспечить переход из текущего состояния в будущее. Необходимость в таких требованиях отпадает после завершения изменения. Они отличаются от других видов требований тем, что имеют временный характер. Переходные требования решают такие вопросы, как конвертация данных, обучение, обеспечение непрерывности бизнеса.

Заинтересованные стороны Каждая задача включает в себя список заинтересованных сторон, которые, вероятно, будут участвовать в выполнении этой задачи, или заинтересованных сторон, которых эта задача затронет. Заинтересованная сторона — это физическое лицо или группа лиц, с которыми бизнес-аналитик, вероятно, будет взаимодействовать прямо или косвенно. Руководство BABOK® не требует, чтобы эти роли были использованы в рамках какой-либо конкретной инициативы. Любая заинтересованная сторона может быть источником требований, допущений или ограничений. Этот список не является исчерпывающим списком всех возможных классификаций заинтересованных сторон. Некоторые дополнительные примеры людей, соответствующих каждой из типовых ролей, указаны в определениях ниже. В большинстве случаев в каждой категории будут задействованы несколько ролей заинтересованных сторон. Также, один человек может исполнять больше одной роли. С точки зрения целей, стоящих перед Руководством BABOK® общий список заинтересованных сторон включает следующие роли: • бизнес-аналитик,

• клиент, 20

Ключевые понятия бизнес-анализа

Заинтересованные стороны

• специалист в предметной области бизнеса,

• руководитель проекта,

• конечный пользователь,

• спонсор,

• специалист в области реализации,

• поставщик,

• операционная поддержка,

2.4.1

• регулятор,

• тестировщик.

Бизнес-аналитик Бизнес-аналитик, по своей сути, является заинтересованной стороной для всех видов деятельности по бизнес-анализу. Руководство BABOK® предполагает, что бизнес-аналитик несет ответственность за выполнение этих действий. В некоторых случаях бизнес-аналитик также может отвечать за выполнение действий, относящихся к другой роли заинтересованной стороны.

2.4.2

Клиент Клиент использует или может использовать продукты или услуги, произведенные предприятием, и может иметь договорные или моральные права, которые предприятие обязано соблюдать.

2.4.3

Специалист в предметной области бизнеса Специалист в предметной области бизнеса — это любой человек, обладающий глубокими знаниями в области, относящейся к потребностям бизнеса или содержанию решения. Эту роль часто выполняют конечные пользователи или люди, хорошо знающие решение, такие как менеджеры, владельцы процессов, юристы, консультанты и прочие.

2.4.4

Конечный пользователь Конечные пользователи — это представители заинтересованных сторон, которые непосредственно взаимодействуют с решением. Конечные пользователи могут включать в себя всех участников бизнес-процессов или тех, кто использует продукт или решение.

2.4.5

Специалист в области реализации Специалист в области реализации — это представитель заинтересованной стороны, обладающий специальными знаниями относительно реализации одного или более компонентов решения. Поскольку невозможно определить полный перечень ролей специалиста по реализации, пригодных для всех инициатив, далее перечислены наиболее распространенные роли: библиотекарь проекта, менеджер изменений, менеджер конфигураций, архитектор решения, 21

Заинтересованные стороны

Ключевые понятия бизнес-анализа

разработчик, администратор баз данных, архитектор информации, юзабилити-аналитик, тренер и консультант по организационным изменениям.

2.4.6

Операционная поддержка Операционная поддержка отвечает за повседневное управление и обслуживание системы или продукта. Хотя невозможно определить перечень ролей операционной поддержки, пригодный для всех инициатив, к некоторым наиболее распространенным ролям относятся: операционный аналитик, аналитик продукта, служба поддержки и релиз-менеджер.

2.4.7

Руководитель проекта Руководители проектов отвечают за управление работой, необходимой для предоставления решения, соответствующего потребностям бизнеса, а также за обеспечение достижения целей проекта при сбалансированности параметров проекта, включая объем, бюджет, график, ресурсы, качество и риск. Несмотря на то, что невозможно определить полный перечень ролей руководителя проекта, подходящий для всех инициатив, наиболее распространенными ролями являются: руководитель проекта, технический руководитель, менеджер продукта и руководитель команды.

2.4.8

Регулятор Регулятор отвечает за определение и применение стандартов. Стандарты могут быть наложены на решение регулирующими органами посредством законодательства, стандартов корпоративного управления, стандартов аудита или стандартов, определяемых центрами компетенции организаций. Альтернативными ролями являются правительство, регулирующие органы и аудиторы.

2.4.9

Спонсор Спонсоры несут ответственность за инициирование усилий по определению потребностей бизнеса и разработке решения, которое удовлетворяет эту потребность. Они санкционируют выполнение работ, контролируют бюджет и объем работ в рамках этой инициативы. Альтернативными ролями являются директор и спонсор проекта.

22

Ключевые понятия бизнес-анализа

2.4.10

Требования и дизайны

Поставщик Поставщик является заинтересованной стороной, находящейся за пределами данной организации или организационной единицы. Поставщики предоставляют организации продукты или услуги и могут иметь договорные или моральные права и обязанности, которые должны быть приняты во внимание. Альтернативные роли: провайдеры, вендоры и консультанты.

2.4.11

Тестировщик Тестировщики отвечают за определение того, как проверить соответствие решения требованиям, определенным бизнес-аналитиком, а также за выполнение процесса проверки. Тестировщики также стремятся обеспечить соответствие решения применимым стандартам качества, а также то, что риск дефектов или сбоев понятен и сведен к минимуму. Альтернативной ролью является аналитик по обеспечению качества.

2.5

Требования и дизайны Ключевыми видами деятельности бизнес-анализа традиционно считаются выявление, анализ, валидация и управление требованиями. Однако важно заметить, что в рамках инициативы бизнес-аналитики в определенной степени также отвечают и за определение дизайна. Степень ответственности за дизайн зависит от ракурса, в котором работает бизнес-аналитик. Требования фокусируются на потребности, а дизайны фокусируются на решении. Различие между требованиями и дизайнами не всегда очевидно. Для выявления, моделирования и анализа требований и дизайнов используются одни и те же техники. Требование приводит к разработке дизайна, который, в свою очередь, может стимулировать выявление и анализ большего количества требований. Смещение фокуса часто незаметно. Разделение на требование или дизайн становится менее значимым по мере того, как работа бизнес-аналитика продвигается к большему пониманию и конечному удовлетворению потребности. Задачи в Руководстве BABOK®, такие как Трассировка требований (стр. 91 )или Спецификация и моделирование требований (стр. 156) могут относиться к требованиям, но цель состоит в том, чтобы также включать дизайны. Бизнес-анализ может быть сложным и рекурсивным. Требование (или набор требований) может использоваться для определения дизайна. Затем этот дизайн может использоваться для выяснения дополнительных требований, используемых для определения более детальных дизайнов. Бизнес-аналитик может передавать требования и дизайны другим заинтересованным сторонам, которые могут более 23

Требования и дизайны

Ключевые понятия бизнес-анализа

подробно прорабатывать дизайны. Независимо от того, кто завершает дизайн, бизнес-аналитик часто проверяет окончательные дизайны, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям. В следующей таблице приведены некоторые простые примеры того, как информация может быть представлена в виде либо требования, либо дизайна. Таблица 2.5.1: Требования и дизайн Требование

Дизайн

Просмотреть данные о продажах за шесть месяцев по нескольким подразделениям в одном представлении.

Рисунок информационной панели.

Сократить время подборки и упаковки заказа клиента.

Модель процесса.

Записать и получить доступ к медицинской истории пациента.

Макет экрана, показывающий конкретные поля данных.

Разработать бизнес-стратегию, цели и задачи для нового бизнеса.

Модель возможностей бизнеса.

Предоставить информацию на английском и французском языках.

Прототип с текстом, отображаемым на английском и французском языках.

Заинтересованные стороны могут представлять информацию о потребности или решение для удовлетворения рассматриваемой потребности. Бизнес-аналитик использует действия, описанные в разделах Выявление и сотрудничество (стр. 65), Анализ стратегии (стр. 121), Анализ требований и определение дизайна (стр. 161) и Оценка решения (стр. 197), чтобы преобразовать этот запрос в требование или дизайн. Независимо от фокуса внимания заинтересованной стороны, важность роли бизнес-аналитик заключается в том, чтобы постоянно задавать вопрос «Почему?». Например, «Почему это требование или дизайн принесут пользу предприятию или облегчат достижение целей и выполнение задач предприятия?»

24

Ключевые понятия бизнес-анализа

Требования и дизайны

Рисунок 2.5.1: Цикл требований и дизайна

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ ̨̛̯̬̖̦̍̏̌́

̯̼

̌ ̯̽

ʿ̸̨̖̥̱ ́ ̨̨̯̾̐ ̵̸̨̱͍

ʪ̛

̌̚

̣ ̖̱̚

̜̦

ʽ̶ ̛̖̦ ̯̽

̬

ʿ̵̨̖̬̖̦̼̖̔ ̨̛̯̬̖̦̍̏̌́ ʶ̡̨̼̌̏ ̨̛̱̭̣͍̏́

ˉ̡̛̣ ̨̨̪̬̣̙̖̯̭̔̌́ ̨̔ ̨̛̼̪̣̦̖̦̏́ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌͘

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ̛̦̯̖̬̖̌̚Ͳ ̵̨̭̦̦̼̏̌ ̨̨̭̯̬̦ ˋ̨̯ ̨̦̱̙̦͍

ʪ̛

̜̦

̌̚

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ̡ ̛̬̖̹̖̦̀ ˋ̨̯ ́ ̵̸̨̱͍

25

ʪ̛

̌̚

̜̦

Требования и дизайны

Ключевые понятия бизнес-анализа

26

3

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Цель задач области знаний «Планирование и мониторинг бизнесанализа» — организация и координация усилий бизнес-аналитиков и заинтересованных сторон. Эти задачи производят результаты, которые используются в качестве основных рекомендаций для выполнения других задач, описанных в руководстве BABOK®. К области знаний «Планирование и мониторинг бизнес-анализа» относятся следующие задачи: • Планирование подхода к бизнес-анализу: описывает планирование бизнес-анализа от разработки или выбора методологии до планирования отдельных действий, задач и поставляемых продуктов. • Планирование вовлечения заинтересованных сторон: описывает понимание того, какие заинтересованные стороны имеют отношение к изменению, что бизнес-аналитикам от них нужно, что нужно им от бизнес-аналитиков, и как с ними лучше сотрудничать. • Планирование руководства бизнес-анализом: определяет компоненты бизнес-анализа, используемые для поддержки функции управления в организации. Это помогает принимать правильные и согласованные решения, и соблюдать процесс, гарантирующий что принимающие решения лица имеют нужную им информацию. Примеры этого включают управление требованиями, управление рисками бизнес-анализа и распределение ресурсов бизнес-анализа.

27

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

• Планирование управления информацией бизнес-анализа: определяет, как создаваемая бизнес-аналитиком информация (включая требования и дизайны) записывается, хранится и интегрируется с другой информацией для долгосрочного использования. • Определение возможностей улучшения эффективности бизнесанализа: описывает контроль и мониторинг выполнения работы по бизнес-анализу, для обеспечения выполнения обязательств и реализации возможностей непрерывного обучения и совершенствования.

Модель базовых понятий в планировании и мониторинге бизнес-анализа Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM™) описывает отношения между шестью базовыми понятиями. Следующая таблица описывает использование и применение каждого из базовых понятий в контексте планирования и мониторинга бизнес-анализа. Таблица 3.0.1: Модель базовых понятий в планировании и мониторинге бизнесанализа Базовое понятие

В ходе планирования и мониторинга бизнес-анализа, бизнес-аналитики…

Изменение: акт преобразования в ответ на потребность.

несут ответственность за определение того, каким образом изменения в результатах бизнесанализа будут запрашиваться и утверждаться.

Потребность: проблема или возможность, подлежащая рассмотрению.

выбирают подход к бизнес-анализу, который обеспечит адекватный анализ изменений.

Решение: конкретный способ удовлетворения одной или более потребностей в данном контексте.

оценивают являлся ли бизнес-анализ ключевым фактором успешной реализации решения.

Заинтересованная сторона: лицо или группа лиц, имеющие отношение к изменению, потребности или решению.

проводят анализ заинтересованных сторон для того, чтобы деятельность по планированию и мониторингу отражала потребности заинтересованных сторон и учитывала их характеристики.

28

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Таблица 3.0.1: Модель базовых понятий в планировании и мониторинге бизнесанализа (Продолжение) Базовое понятие

В ходе планирования и мониторинга бизнес-анализа, бизнес-аналитики…

Ценность: стоимость, важность или полезность чего-либо для заинтересованной стороны в данном контексте.

проводят анализ эффективности для того, чтобы гарантировать, что деятельность по бизнес-анализу продолжает приносить необходимую ценность заинтересованным сторонам.

Контекст: обстоятельства, влияющие на изменение, затрагиваемые им, или обеспечивающие его понимание.

обеспечивают полное понимание анализируемого контекста для разработки эффективного подхода к бизнес-анализу.

29

Планирование подхода к бизнес-анализу

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Рисунок 3.0.1: Планирование и мониторинг бизнес-анализа, диаграмма входной/ выходной информации ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˉ̖̣̖̼̖̏ ̨̡̛̪̯̖̣̌̌̚ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ;̦̖̹̦̏́́Ϳ

ʿ̨̨̛̯̬̖̦̭̯̍

ʯ̸̛̌̔̌ ϯ͘ϭ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̵̨̨̪̔̔̌ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏́ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϰ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϯ͘ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̡̨̨̬̱̭̯̏̔̏̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̨̛̦̣̥̌̌̚

ϯ͘ϱ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̨̨̨̥̙̦̭̯̖̜̏̚ ̸̛̱̣̱̹̖̦́ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϯ͘ϭ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϱ ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϯ͘ϰ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏̀ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌

3.1 3.1.1

ϯ͘ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̡̨̨̬̱̭̯̱̏̔̏

Планирование подхода к бизнес-анализу Назначение Назначение раздела «Планирование подхода к бизнес-анализу» — это определить подходящий метод для проведения бизнес-анализа.

3.1.2

Описание Подходы к бизнес-анализу описывают обобщенный метод, применяемый при выполнении работ по бизнес-анализу в рамках

30

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование подхода к бизнес-анализу

данной инициативы, как и когда будут выполняться задачи, и какие конечные результаты будут создаваться. Бизнес-аналитик также может определить начальный набор техник для использования. Этот список может изменяться по мере продвижения инициативы и получения бизнес-аналитиком более глубокого понимания изменения и заинтересованных в нем сторон. Поход к бизнес-анализу может определяться методологией или организационными стандартами. В некоторых организациях элементы подхода бизнес-анализа могут быть стандартизированы и формализованы в вопроизводимый процесс бизнес-анализа, который можно использовать для дальнейшей работы. Даже когда стандартный подход существует, он может подстраиваться под потребности конкретной инициативы. Эта адаптация может регулироваться существующими стандартами, определяющими приемлемые подходы, настраиваемые элементы процессов, и общие рекомендации по выбору процесса. Если организационные стандарты отсутствуют, бизнес-аналитик работает с подходящими заинтересованными сторонами для определения того, как будет выполняться работа. Например, если изменения выполняются в рамках проекта, стандарты и подход могут разрабатываться на этапе планирования проекта. Подход к бизнес-анализу должен: • соответствовать общим целям изменения, • координировать задачи бизнес-анализа с деятельностью и результатами изменения в целом, • включать задачи по управлению рисками, способными снизить качество результатов бизнес-анализа или препятствовать эффективному выполнению задач, • использовать подходы и выбрать техники и инструменты, которые ранее хорошо работали.

3.1.3

Входная информация • Потребность: подход к бизнес-анализу определяется проблемой или возможностью, стоящей перед организацией. Необходимо учитывать то, что известно о потребности на момент планирования, в тоже время осознавая, что понимание развивается в ходе всего бизнес-анализа.

31

Планирование подхода к бизнес-анализу

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Рисунок 3.1.1: Диаграмма входной/выходной информации задачи «Планирование подхода к бизнес-анализу» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ʿ̨̨̯̬̖̦̭̯̍̽

ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚ ʪ̨̖̣̼̖̏ ̨̡̛̛̛̪̣̯ ˑ̡̨̭̪̖̬̯̦̖ ̛̭̱̙̖̦̖̔

ϯ͘ϭ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̵̨̨̪̔̔̌ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ʺ̨̨̨̛̛̖̯̣̔̐ ̛ ̴̨̡̛̬̖̜̥̬̏

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϭ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϯ͘Ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏́ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̡̨̨̬̱̭̯̏̔̏̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̨̛̦̣̥̌̌̚

ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϯ͘ϱ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̨̨̨̥̙̦̭̯̖̜̏̚ ̸̛̱̣̱̹̖̦́ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϰ͘ϭ ʿ̨̨̨̡̯̔̐̏̌ ̡ ̛̼̣̖̦̏́̏̀

ϰ͘Ϯ ʿ̨̛̬̖̖̦̖̏̔ ̛̼̣̖̦̏́̏́

ϰ͘ϰ ʿ̨̛̬̖̭̯̣̖̦̖̔̌̏ ̴̶̨̛̛̛̦̬̥̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϰ͘ϱ

˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̸̨̨̛̭̯̬̱̦̖̭̯̥̔̏ ̭ ̨̛̛̦̯̬̖̭̦̼̥̌̏̌̚ ̨̨̛̭̯̬̦̥̌

ϲ͘ϰ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̛̛̭̯̬̯̖̌̐ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

32

ϲ͘ϯ ʽ̶̡̖̦̌ ̡̨̛̬̭̏

ϯ͘ϰ

ϲ͘ϭ ʤ̛̦̣̌̚ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

3.1.4

Планирование подхода к бизнес-анализу

Элементы .1 Подход к планированию В различных ракурсах, отраслях и организациях используются разные методы планирования. Многие методы планирования располагаются где-то между предиктивным и адаптивным подходами. Предиктивные подходы стараются минимизировать начальную неопределенность и обеспечение того, чтобы решение было определено до начала реализации, чтобы максимизировать контроль и минимизировать риск. Эти подходы часто являются предпочтительными в ситуациях, когда требования можно успешно определить до начала реализации, когда риск неправильной реализации неприемлемо высок, или когда вовлечение заинтересованных сторон представляет значительные трудности. Адаптивные подходы фокусируются на быстрой поставке бизнесценности короткими итерациями, в обмен на принятие более высокой степени неопределенности относительно поставки решения в целом. Эти подходы обычно предпочтительнее при использовании исследовательского подхода к поиску наилучшего решения или для постепенного улучшения существующего решения. Различные подходы могут использоваться в рамках одной и той же инициативы. При планировании деятельности бизнес-анализа, среди прочих факторов, бизнес-аналитик может рассматривать стандарты организации, допустимый уровень неопределенности, приятый в организации, и предыдущий опыт использования различных подходов. Независимо от подхода, планирование является важной задачей, обеспечивающей получение предприятием ценности. Планирование обычно происходит неоднократно в ходе инициативы, поскольку планы обновляются в ответ на изменения условий бизнеса и новые возникающие проблемы. Подход к бизнес-анализу должен описывать, как планы будут изменены, если потребуются изменения. .2 Формальность и уровень детализации результатов бизнес-анализа При определении подхода бизнес-анализа необъодимо учитывать уровень формальности, который является приемлемым для выбора подхода и планирования инициативы. Предиктивные подходы, обычно, требуют формальной документации и представлений. Информация бизнес-анализа может быть зафиксирована в формальном документе или наборе представлений, следующих стандартизованным шаблонам. Информация описывается с использованием различных уровней детализации. Конкретное содержание и формат информации бизнес-анализа могут варьироваться в зависимости от методологий, процессов и шаблонов, используемых в организации. 33

Планирование подхода к бизнес-анализу

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Адаптивные подходы способствуют определению требований и дизайнов посредством командного взаимодействия и сбора обратной связи о работающем решении. Обязательные представления требований часто ограничиваются списком приоритизированных требований. Дополнительная документация по бизнес-анализу может быть создана по усмотрению команды и, как правило, состоит из моделей, разработанных для улучшения понимания командой конкретной проблемы. Формальная документация зачастую создается после реализации решения для облегчения передачи знаний. Другие соображения, способные повлиять на подход включают в себя: • сложность и высокие риски изменения, • организация относится к сильно регулируемой отрасли или взаимодействует с ней, • требуются формальные контракты или соглашения, • заинтересованные стороны географически распределены, • используются сторонние (аутсорсинг) ресурсы, • высокая текучесть кадров и/или возможная неопытность членов команды, • необходимо формальное утверждение требованй, • информация бизнес-анализа должна поддерживаться в течение долгого времени или передаваться для использования в будущих инициативах.

34

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование подхода к бизнес-анализу

Рисунок 3.1.2: Уровень формализации и детализации результатов бизнес-анализа

ʿ̵̨̨̔̔ ʤ̛̪̯̦̼̜̔̌̏

ʿ̡̛̛̬̖̯̦̼̜̔̏ ʽ̪̬̖̖̔Ͳ ̛̣̖̦̖ ̛̬̖̹̖̦́

ʽ̪̬̖̖̣̯̭̔́̀́ ̨̔ ̶̛̛̛̬̖̣͕̌̌̚ ̸̨̯̼̍ ̡̨̛̛̛̥̭̥̬̯̌̏̌̽̚ ̡̨̨̦̯̬̣̽ ̛ ̨̛̛̛̛̥̦̥̬̯̏̌̽̚ ̡̛̬̭͘

ʽ̪̬̖̖̣̯̭̔́̀́ ̏ ̶̵̛̛̯̖̬͕̌́ ̸̨̯̼̍ ̛̛̪̬̜̯ ̡ ̸̛̦̣̱̹̖̥̱̌ ̛̬̖̹̖̦̀ ̛̛̣ ̸̛̱̣̱̹̯̽ ̭̱̺̖̭̯̱̺̖̖̏̀ ̛̬̖̹̖̦̖

˄̨̬̖̦̏̽ ̴̨̬̥̣̌̽Ͳ ̨̛̦̭̯

ˇ̨̬̥̣̦̼̜̌̽Ͷ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ̨̡̛̱̥̖̦̯̬̱̖̯̭̔́ ̏ ̵̨̛̭̯̦̬̯̦̦̼̌̔̌̏̌̚ ̵̨̹̣̦̌̍̌͘

ʻ̴̨̖̬̥̣̦̼̜̌̽Ͷ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ̨̛̭̬̖̯̭̍̌́ ̸̖̬̖̚ ̡̨̨̥̦̦̖̌̔ ̨̛̛̥̖̜̭̯̖̏̌̔̏̚ ̛ ̨̬̯̦̱̍̌̀ ̭̏́̽̚͘

ʪ̛̖̜̭̯̏́

ʪ̛̖̜̭̯͕̏́ ̦̱̙̦̼̖ ̣̔́ ̸̨̛̪̣̱̖̦́ ̨̡̨̻̖̯̍̏ ̨̡̛̪̭̯̌̏ ̨̪̬̖̖̣̯̭̔́̀́ ̏ ̸̦̣̖͕̌̌ ̌ ̯̖̥̌̚ ̛̬̯̭̌̍̏̌̀́̚ ̦̌ ̸̛̌̔̌̚͘

ˁ̸̦̣̌̌̌ ̛̖̜̭̯̔̏́ ̬̖̣̯̭̌̔́̀́̚ ̦̌ ̶̛̛̛̯̖̬̌ ̭ ̨̡̛̻̖̯̥̍̌ ̨̡̛̪̭̯͕̌̏ ̌ ̯̖̥̌̚ ̨̪̬̖̖̣̯̭̔́̀́ ̭̦̦̼̖̏́̌̚ ̭ ̛̛̦̥ ̸̛̌̔̌̚͘

ʦ̬̖̥́

ʯ̸̛̌̔̌ ̨̼̪̣̦̯̭̏́̀́ ̏ ̵̡̨̡̦̬̖̯̦̼ ̴̵̌̌̚͘

ʯ̸̛̌̔̌ ̨̼̪̣̦̯̭̏́̀́ ̨̛̛̯̖̬̯̦̌̏͘

.3 Действия бизнес-анализа Подход к бизнес-анализу предоставляет описание видов действий, которые будет выполнять бизнес-аналитик. Зачастую принятые в организации методологии влияют на выбор действий. Интеграция действий бизнес-анализа в подход к бизнес-анализу включает: • определение действий, необходимых для получения каждого результата, а затем разбиение каждого действия на задачи, • разделение работы на итерации, определение результатов для каждой итерации, а затем определение связанных с ними действий и задач, или • использование предыдущей аналогичной инициативы в качестве основы и применение более детальных задач и действий, уникальных для текущей инициативы. .4 Определение сроков работ по бизнес-анализу Бизнес-аналитики решают, когда нужно выполнять задачи бизнесанализа и должен ли уровень усилий бизнес-анализа меняться с 35

Планирование подхода к бизнес-анализу

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

течением времени. Этот вид планирования включает определение того, будут ли задачи бизнес-анализа из других областей знаний выполняться в главным образом на конкретных этапах, или итеративно, в течение всей инициативы. На сроки проведения бизнес-анализа также может влиять: • доступность ресурсов, • приоритетность и/или срочность инициативы, • другие параллельные инициативы, или • ограничения, например условия контракта или регламентированные сроки. .5 Сложность и риск При определении подхода к бизнес-анализу учитываются сложность и объем изменений, а также общий риск проекта для организации. Увеличение или уменьшение сложности и рисков может менять характер и объем работы по бизнес-анализу и отражаться в подходе. Подход также может меняться в зависимости от количества заинтересованных сторон или ресурсов бизнес-анализа, вовлекаемых в инициативу. По мере увеличения числа заинтересованных сторон, подход может корректироваться включением дополнительных шагов для лучшего управления работой по бизнес-анализу. К другим факторам, могущим повлиять на сложность, относятся: • объем изменения, • количество затрагиваемых бизнес-областей или систем, • географические и культурные соображения, • технологические сложности, • любые риски, способные затруднить работу по бизнес-анализу. К факторам, способным повлиять на уровень риска в бизнес-анализе, относятся: • уровень опытности бизнес-аналитика, • глубина знания бизнес-аналитиком предметной области, • уровень опытности заинтересованных сторон в сообщении своих потребностей, • отношение заинтересованных сторон к изменению и бизнесанализу в целом, • количество времени, выделяемое заинтересованными сторонами на деятельность по бизнес-анализу, • любые предварительно выбранные схемы, методологии, инструменты и/или техники, диктуемые политиками и практиками, 36

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование подхода к бизнес-анализу

принятыми в организации, а также • культурные нормы организации. .6 Приемка Подход к бизнес-анализу рассматривается и согласуется ключевыми заинтересованными сторонами. В некоторых организациях процесс бизнес-анализа может быть более структурированным и требовать утверждения подхода ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы убедиться в том, что все работы бизнес-анализа определены, оценки реалистичны, и предлагаемые роли и обязанности правильны. Все проблемы, поднимаемые заинтересованными сторонами при рассмотрении подхода, документируются бизнес-аналитиком, а затем ищется их решение. Заинтересованные стороны также играют определенную роль в рассмотрении и приемке изменений подхода в связи с необходимостью адаптироваться к изменяющимся условиям.

3.1.5

Руководства и инструменты • Оценка эффективности бизнес-анализа: представляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть рассмотрены и учтены во всех подходах к планированию. • Деловые политики: определяют ограничения, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут описываться правилами, договорами, соглашениями, заключенными сделками, гарантиями, сертификациями или другими правовыми обязательствами. Эти политики могут влиять на подход к бизнес-анализу. • Экспертное суждение: используется для определения оптимального подхода к бизнес-анализу. Экспертиза может предоставляться широким кругом источников, включая заинтересованные стороны инициативы, Центры компетенции организации, консультантов, а также ассоциации и отраслевые группы. При выборе или изменении подхода следует учитывать предыдущий опыт бизнес-аналитика и других заинтересованных сторон. • Методологии и фреймворки: определяют подлежащий использованию подход, предлагая методы, техники, процедуры, рабочие понятия и правила. Они могут адаптироваться для лучшего соответствия нуждам конкретной проблемы бизнеса. • Планирование вовлечения заинтересованных сторон: понимание заинтересованных сторон, их проблем и интересов может влиять на решения, принимаемые при определении подхода к бизнес-анализу.

3.1.6

Техники • Карты ассоциаций: используется для определения возможных действий по бизнес-анализу, техник, рисков и других соответствующих элементов, помогающих построить подход к бизнес-анализу. 37

Планирование подхода к бизнес-анализу

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

• Бизнес-кейсы: используются для понимания того, являются ли элементы проблемы или возможности особенно чувствительными ко времени, поставляемой ценности, или существует ли какая-либо неопределенность относительно элементов возможной потребности или решения. • Анализ документов: используется для анализа имеющихся активов организации, способных помочь в разработке подхода. • Оценка: используется для определения времени, необходимого для выполнения действий по бизнес-анализу. • Финансовый анализ: используется для оценки того, как различные подходы (и возможные варианты поставки) влияют на поставляемую ценность. • Функциональная декомпозиция: используется для разбиения сложных процессов или подходов бизнес-анализа на более выполнимые компоненты. • Интервью: используется для разработки плана совместно с отдельным человеком или небольшой группой. • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых вопросов, поднятых в ходе планирования действий с заинтересованными сторонами. Может также отслеживать связанные с риском элементы, поднятые во время обсуждений при формировании подхода. • Анализ полученного опыта: используется для оценки предыдущего опыта предприятия (как успешного, так и проблемного) по формированию подхода к бизнес-анализу. • Моделирование процесса: используется для определения и документирования подхода к бизнес-анализу. • Рассмотрение: используется для проверки выбранного подхода к бизнес-анализу совместно с заинтересованными сторонами. • Анализ и управление рисками: используется для оценки рисков с целью выбора надлежащего подхода к бизнес-анализу. • Моделирование скоупа: используется для определения границ решения в качестве исходных данных для планирования и оценки. • Опрос или анкетирование: используется для определения возможных действий бизнес-анализа, техник, рисков и других соответствующих элементов, помогающих построить подход к бизнес-анализу. • Семинары: используются для командной разработки плана.

3.1.7

Заинтересованные стороны • Специалист в предметной области бизнеса: может быть источником рисков, когда его участие необходимо, но доступность ограничена. 38

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

Выбираемый подход может зависеть от доступности и степени участия данного специалиста в инициативе. • Руководитель проекта: определяет степень реалистичности подхода в рамках общего графика и сроков. Подход к бизнес-анализу должен быть совместим с другими действиями. • Регулятор: может потребоваться для одобрения аспектов подхода к бизнес-анализу или решений, принятых в процессе адаптации процесса, особенно в организациях, где процесс бизнес-анализа подлежит аудиту. • Спонсор: может предоставлять информацию о потребностях и целях, подлежащих учету при разработке подхода, а также следить за соблюдением организационных политик. Выбранный подход может зависеть от доступности и вовлеченности спонсора в инициативу.

3.1.8

Выходная информация • Подход к бизнес-анализу: определяет подход к бизнес-анализу и выполняемые в ходе инициативы действия, в том числе исполнителей действий, сроки и последовательность работ, результаты их выполнения, а также техники бизнес-анализа, которые могут использоваться. Прочие виды выходной информации, описанные в области знаний «Планирование и Мониторинг Бизнес-анализа», могут интегрироваться в общий подход или рассматриваться отдельно в зависимости от методологии, организации или ракурса.

3.2 3.2.1

Планирование вовлечения заинтересованных сторон Назначение Цель планирования вовлечения заинтересованных сторон планирование подхода к установлению и поддержанию действенных рабочих отношений с заинтересованными сторонами.

3.2.2

Описание Планирование вовлечения заинтересованных сторон предполагает тщательный анализ заинтересованных строн для выявления всех вовлекаемых участников и изучения их характеристик. Результаты этого анализа затем используются для определения наилучших подходов к сотрудничеству и коммуникации в рамках инициативы, а также для надлежащего планирования рисков, связанных с заинтересованными сторонами. Степень сложности планирования вовлечения заинтересованных сторон может расти нелинейно с увеличением числа представителей 39

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

заинтересованных сторон, вовлекаемых в процесс бизнес-анализа. Это важно, потому что при переходе от вовлечения нескольких заинтересованных сторон к взаимодействию с десятками, сотнями, или даже тысячами людей, могут потребоваться новые или иные техники работы с ними.

3.2.3

Входная информация • Потребность: понимание потребности бизнеса и затрагиваемых ей частей организации помогает выявлять заинтересованные стороны. Потребность может развиваться в ходе проведения анализа заинтересованных сторон. • Подход к бизнес-анализу: включение общего подхода к бизнесанализу в подходы к анализу заинтересованных сторон, сотрудничеству и взаимодействию необходимо для обеспечения согласованности подходов.

40

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

Рисунок 3.2.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Планирование вовлечения заинтересованных сторон» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʿ̨̨̛̯̬̖̦̭̯̍

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ϯ͘ϭ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚ ̛̦̣̌̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏́ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ˁ̛̯̬̯̖̌̐́ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ 3.1 ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̵̨̨̪̔̔̌ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̡̨̨̬̱̭̯̏̔̏̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̨̛̦̣̥̌̌̚

3.4 ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϰ͘ϭ ʿ̨̨̨̡̯̔̐̏̌ ̡ ̛̼̣̖̦̏́̏̀

ϰ͘Ϯ ʿ̨̛̬̖̖̦̖̏̔ ̛̼̣̖̦̏́̏́

4.4 ʿ̨̛̬̖̭̯̣̖̦̖̔̌̏ ̴̶̨̛̛̛̦̬̥̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϲ͘ϯ ʽ̶̡̖̦̌ ̡̨̛̬̭̏

6.4 ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̛̛̭̯̬̯̖̌̐ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

4.5 ˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̸̨̨̛̭̯̬̱̦̖̭̯̥̔̏ ̭ ̨̛̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̥̌̏̌̚ ̨̨̛̭̯̬̦̥̌

3.2.4

Элементы .1 Анализ заинтересованных сторон Анализ заинтересованных сторон включает выявление заинтересованных сторон (прямо или косвенно затрагиваемых изменением)и их характеристик, а также анализ собранной информации. Анализ заинтересованных сторон выполняется многократно в течение бизнес-анализа. Полный и детальный список заинтересованных сторон гарантирует, что заинтересованные стороны не упущены из виду. Понимание того, кто 41

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

является заинтересованными сторонами, как их затрагивает предлагаемое изменение и какое влияние они могут оказать на изменение, жизненно важно для понимания того, какие потребности, желания, и ожидания должны быть удовлетворены решением. Если заинтересованные стороны не определены, бизнес-аналитик может упустить критически важные потребности. Запоздало выявленные потребности заинтересованных сторон часто требуют пересмотра выполняемых или выполненных задач бизнес-анализа. Это может привести к увеличению затрат и снижению удовлетворенности заинтересованных сторон. То, как бизнес-аналитик выполняет анализ заинтересованных сторон, может отличаться в разных проектах, методологиях и организациях. Организационная структура компании и диаграмма бизнес-процессов могут служить первичным источником для выявления внутренних заинтересованных сторон. Спонсор также может определять заинтересованные стороны. Заинтересованные стороны вне организации могут быть выявлены посредством анализа любых существующих контрактов, предполагаемых поставщиков, которые могут быть выявлены на основе существующих внешних отношений с организацией, а также регулирующих и руководящих органов, которые могут влиять на работу организации. Акционеры, клиенты и поставщики также учитываются при поиске внешних заинтересованных сторон. Роли Бизнес-аналитики определяют роли заинтересованных сторон для понимания того, где и как заинтересованные стороны будут способствовать инициативе. Важно, чтобы бизнес-аналитик знал о различных ролях, за которые отвечает заинтересованная сторона внутри организации. Отношения Отношение заинтересованных сторон может положительно или отрицательно влиять на изменение. Бизнес-аналитики определяют отношение заинтересованных сторон для полного понимания того, что может повлиять на действия и поведение участников. Понимание того, как заинтересованная сторона воспринимает инициативу позволяет бизнес-аналитику корректно планировать сотрудничество и взаимодействие с этой заинтересованной стороной. Бизнес-аналитики анализируют отношение заинтересованных сторон к: • бизнес-целям, задачам инициативы и предлагаемым решениям, • бизнес-анализу в целом, • уровню заинтересованности в изменении, • спонсору, • членам команды и другим заинтересованным сторонам, 42

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

• сотрудничеству и командной работе. Заинтересованные стороны с положительным отношением могут быть лидерами проекта и прекрасными помощниками. Другие заинтересованные стороны могут не видеть ценности в работе, неправильно понимать приносимую ценность, или беспокоиться о том, как изменение повлияет на них. Для заинтересованных сторон, от которых ожидается исполнение ключевых ролей и активное участие в задачах бизнес-анализа, но которые отрицательно относятся к изменениям, могут потребоваться подходы к взаимодействию, повышающие уровень их сотрудничества. Полномочия в принятии решений Бизнес-аналитики выясняют уровень полномочий, которым обладает заинтересованная сторона по отношению к действиям бизнес-анализа, его результатам и изменениям в работе бизнес-анализа. Изначальное понимание уровней полномочий устраняет недоразумения во время проведения бизнес-анализа и гарантирует, что бизнес-аналитик сотрудничает с соответствующими заинтересованными сторонами для принятия решения или получения одобрения. Уровень власти или влияния Понимание характера, структуры и каналов влияния внутри организации может оказаться бесценным для построения отношений и доверия. Понимание возможного влияния и отношения заинтересованных сторон помогает выработать стратегии получения согласия и дальнейшего сотрудничества. Бизнес-аналитики оценивают уровень влияния, необходимый для осуществления изменений, по сравнению с влиянием, которое могут оказать ключевые заинтересованные стороны. В случае несоответствия между требуемым влиянием и тем, которым обладает или предположительно обладает заинтересованная сторона, бизнес-аналитики разрабатывают планы управления рисками, ответные действия и другие стратегии, помогающие получить необходимый уровень поддержки. .2 Определение сотрудничества с заинтересованными сторонами Обеспечение эффективного сотрудничества с заинтересованными сторонами имеет важное значение для поддержания их вовлеченности в задачи бизнес-анализа. Сотрудничество может быть спонтанным событием. Однако значительная часть сотрудничества основана на замыслах и планах, включающих конкретные действия и результаты, определяемые заранее в ходе планирования Бизнес-аналитик может планировать разные подходы к сотрудничеству для внутренних и внешних заинтересованных сторон, а также подходы могут отличаться для разных видов деятельности бизнес-анализа. Цель выбрать подходы, которые лучше всего отвечают потребностям каждой группы заинтересованных сторон, а также поддерживают их интерес и 43

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

вовлеченность в ходе инициативы. При планировании взаимодействия учитываются такие соображения, как: • сроки и частота взаимодействия, • местонахождение, • доступные инструменты, такие как Wiki-сайты и онлайнсообщества, • способ поставки, например, лично или виртуально, • предпочтения заинтересованных сторон. Вопросы планирования могут быть задокументированы в форме плана взаимодействия с заинтересованными сторонами. Планы могут пересматриваться с изменением факторов. Для постоянного вовлечения заинтересованных сторон, они могут исправляться и адаптироваться. .3 Потребности коммуникации с заинтересованными сторонами Бизнес-аналитик оценивает: • что необходимо сообщить, • каков подходящий метод доставки (письменный или устный), • кто является подходящей аудиторией, • когда следует осуществить коммуникацию, • частоту коммуникаций, • географическое положение заинтересованных сторон, получателей информации, • уровень детализации, подходящий для коммуникации и для заинтересованной стороны, • уровень формальности коммуникаций. Вопросы коммуникации могут документироваться в форме плана коммуникации с заинтересованными сторонами. Для выполнения требований и ожиданий в отношении коммуникаций, бизнес-аналитики создают и рассматривают планы коммуникации совместно с заинтересованными сторонами.

3.2.5

Руководства и инструменты • Оценка эффективности бизнес-анализа: представляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть рассмотрены и учтены во всех подходах к планированию. • Стратегия изменения: используется для улучшения оценки влияния заинтересованных сторон и разработки более эффективных стратегий их вовлечения. • Описание текущего состояния: дает контекст, в рамках которого необходимо выполнить работу. Эта информация ведет к более 44

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

эффективному анализу заинтересованных сторон и лучшему пониманию влияния желаемого изменения.

3.2.6

Техники • Карты ассоциаций: используется для составления списка заинтересованных сторон и определения их ролей и обязанностей. • Анализ бизнес-правил: используется для выявления заинтересованных сторон, являющихся источниками бизнес-правил. • Анализ документов: используется для анализа имеющихся организационных активов, способных помочь в разработке подхода. • Интервью: используется для взаимодействия с конкретными заинтересованными сторонами для получения дополнительной информации или знаний о группах заинтересованных сторон. • Анализ полученного опыта: используется для оценки предыдущего опыта предприятия (как успешного, так и проблемного) по формированию подхода к взаимодействию с заинтересованными сторонами. • Карты ассоциаций: используются для выявления потенциальных заинтересованных сторон и понимания взаимосвязей между ними. • Организационное моделирование: используется для определения того, имеют ли в организационные единицы или люди какие-либо уникальные потребности и интересы, которые следует учитывать. Организационные модели описывают роли и функции в организации, а также способы взаимодействия заинтересованных сторон, способные помочь выявить заинтересованные стороны, которые будут затронуты изменениями. • Моделирование процесса: используется для классификации заинтересованных сторон по системам, которые поддерживают их бизнес-процессы. • Анализ и управление рисками: используется для определения рисков, создаваемых для инициативы, и вызванных отношением заинтересованных сторон к инициативе или неспособностью ключевых заинтересованных сторон участвовать в инициативе. • Моделирование скоупа: используется для разработки моделей скоупа с целью показать заинтересованные стороны, которые находятся за рамками решения, но как-либо взаимодействуют с ним. • Список, карта или персоны заинтересованных сторон: используются для описания взаимоотношений заинтересованных сторон с решением и друг с другом. • Опрос или анкетирование: используется для выявления общих свойств группы заинтересованных сторон. 45

Планирование вовлечения заинтересованных сторон

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

• Семинары: используется для взаимодействия с группами заинтересованных сторон с целью получения дополнительной информации о них.

3.2.7

Заинтересованные стороны • Клиент: внешние заинтересованные стороны. • Специалист в предметной области бизнеса: может помочь в выявлении заинтересованных сторон и сам может быть идентифицирован как исполнитель одной или нескольких ролей в инициативе. • Конечный пользователь: внутренние заинтересованные стороны. • Руководитель проекта: может определять и рекомендовать заинтересованные стороны. Ответственность за идентификацию и управление заинтересованными сторонами может быть разделена с бизнес-аналитиком. • Регулятор: может потребовать, чтобы конкретные представители или группы заинтересованных сторон были вовлечены в деятельность бизнес-анализа. • Спонсор: может потребовать участия определенных заинтересованных сторон в деятельности по бизнес-анализу. • Поставщик: источник внешних заинтересованных сторон.

3.2.8

Выходная информация • Планирование вовлечения заинтересованных сторон: содержит список заинтересованных сторон, их проанализированные характеристики, а также список ролей и обязанностей, необходимых для проведения изменения. Также определяет подходы к сотрудничеству и коммуникации, которые бизнес-аналитик будет использовать в ходе инициативы.

46

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

3.3 3.3.1

Планирование руководства бизнес-анализом

Планирование руководства бизнес-анализом Назначение Цель планирования руководства бизнес-анализом — определить, как принимаются решения относительно требований и дизайна, включая рассмотрения, управление изменениями, одобрение и приоритизацию.

3.3.2

Описание Бизнес-аналитики обеспечивают наличие процесса руководства и устраняют любые неясности в нем. Процесс руководства определяет лиц, принимающих решения, сам процесс и информацию, необходимую для принятия решений. Процесс руководства описывает, как принимаются решения об утверждении и приоритизации требований и дизайнов. При планировании подхода к руководству, бизнес-аналитики определяют: • как работа по бизнес-анализу будет выполняться и приоритизироваться, • каков процесс предложения изменений информации бизнесанализа, • кто имеет полномочия и обязанность предлагать изменения, и кто должен участвовать в обсуждениях изменений, • кто отвечает за анализ запросов на изменения, • кто имеет право утверждать запросы на изменения, • как запросы на изменения будут документироваться и обсуждаться.

3.3.3

Входная информация • Подход к бизнес-анализу: включение общего подхода к бизнесанализу в подход к руководству необходимо для обеспечения согласованности между подходами. • Планирование вовлечения заинтересованных сторон: определение заинтересованных сторон и понимание их потребностей в области коммуникации и сотрудничества полезно для определения их участия в подходе к руководству. Подход к вовлечению может корректироваться на основании определения подхода к руководству.

47

Планирование руководства бизнес-анализом

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Рисунок 3.3.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Планирование руководства бизнес-анализом»

ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϯ͘ϭ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ̨̡̛̛̛̪̣̯

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

3.3 ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̡̨̨̬̱̭̯̏̔̏̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̨̛̦̣̥̌̌̚

ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

˓̸̡̨̛̛̛̬̖̭̦̬̥̯̦̔̌́ͬ̌̏̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

3.3 ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̡̨̨̬̱̭̯̱̏̔̏

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚

3.3.4

ϯ͘ϰ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϱ͘ϯ ʿ̶̨̛̛̛̛̬̬̯̌́̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘ϰ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘ϱ ˄̛̯̖̬̙̖̦̖̏̔ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

Элементы .1 Принятие решений Решения принимаются на протяжении всей инициативы. Заинтересованная сторона может выполнять различные роли в процессе принятия решений, такие как: • участник обсуждения принимаемых решений, • специалист предметной области (Subject Matter Expert — SME), вносящий свой опыт и знания в процесс принятия решений, 48

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование руководства бизнес-анализом

• рецензент информации, • лицо утверждающее решения. Процесс принятия решений определяет, что происходит, когда команды не могут достичь консенсуса, путем определения путей эскалации и ключевых заинтересованных сторон, которые обладают полномочиями принимать окончательные решения. .2 Процесс управления изменениями Когда бизнес-аналитики разрабатывают процесс управления изменениями, они: • Определяют процесс запроса изменений: указывают, какие требования и дизайны охватывают процесс управления изменениями, и определяют, относится ли это ко всем изменениям или только к изменениям определенного масштаба, стоимости или трудоемкости. Этот процесс детализирует шаги внесения изменений, когда могут предлагаться изменения, кто может их предлагать и как передаются запросы на изменение. • Определяют элементы запроса на изменение: указывают информацию, которая должна быть включена в запрос для поддержки принятия решения и его реализации в случае одобрения. • Оценки стоимости и времени: оценивается ожидаемая стоимость изменения в каждой затрагиваемой предлагаемым изменением области. • Преимущества: объяснение того, как изменение согласуется с инициативой и бизнес-целями, чтобы показать пользу, приносимую изменением. Рассматриваемые преимущества включают как финансовые, так и тактические выгоды, такие как влияние на скуоп, время, стоимость, качество и ресурсы. • Риски: анализ рисков для инициативы, решения или бизнесцелей. • Приоритет: уровень важности изменения в сравнении с другими факторами, такими как организационные цели, соответствие нормативным требованиям и потребностям заинтересованных сторон. • Направление(-я) действия: направления действий в отношенении изменений включают оценку компонентов запроса на изменение (стоимость, время, выгоды, риски и приоритеты). Обычно определяется несколько альтернативных сценариев, включая рекомендованные инициатором запроса и другими заинтересованными сторонами с тем, чтобы лица, принимающие решения, могли выбрать вариант, лучше других отвечающий потребностям инициативы. 49

Планирование руководства бизнес-анализом

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

• Определяют, как изменения будут приоритизироваться: приоритет предлагаемого изменения устанавливается относительно других конкурирующих интересов в рамках текущей инициативы. • Определяют, как изменения будут документироваться: стандарты управления конфигурацией и трассировкой задают базовые свойства продукта и методы версионного контроля, определяющие какие базовые свойства затрагивает изменение. • Определяют, как будет сообщаться информация об изменениях: как предлагаемые, рассматриваемые, а также одобренные, отклоненные или отложенные изменения будут сообщаться заинтересованным сторонам. • Определяют, кто будет выполнять анализ влияния: указывают, кто несет ответственность за анализ воздействия, которое предлагаемое изменение будет иметь в рамках инициативы. • Определяют, кто будет санкционировать изменения: указывают тех, кто может одобрить изменения и информацию бизнесанализа, на которую распространяются их полномочия. .3 Планирование подхода к приоритизации Для получения дополнительно й информации см. раздел Приоритизация требований (стр. 106).

Сроки, ожидаемая ценность, зависимости, ограничения ресурсов, принятые методологии и другие факторы влияют на определение приоритетов требований и дизайнов. При планировании процесса приоритизации бизнес-аналитики определяют: • формальность и строгость процесса определения приоритетов, • участников, вовлекаемых в определение приоритетов, • процесс определения того, как будет происходить приоритизация, в том числе, какие техники приоритизации будут использоваться, • критерии, которые будут использоваться для определения приоритетов. Например, требования могут приоритизироваться на основании затрат, рисков и ценности. Этот подход должен также определять, какие заинтересованные стороны будут участвовать в определении приоритетов. .4 Планирование одобрения Одобрение формализует соглашение между всеми заинтересованными сторонами о том, что содержание и представление требований и дизайнов являются точными, адекватными и содержат достаточно подробные данные, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение. Сроки и частота одобрений зависят от объема и сложности изменений, а также от рисков, обусловленных преждевременным или запоздалым одобрением. 50

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование руководства бизнес-анализом

Бизнес-аналитик обязан определить тип требований и дизайнов, подлежащих одобрению, сроки утверждения, процесс получения одобрения, а также кто будет одобрять требования и дизайны. При планировании соответствующего процесса одобрения, бизнесаналитики учитывают культуру организации и тип утверждаемой информации. Например, для новых систем или процессов в таких высоко регулируемых отраслях как финансы, фармацевтика или здравоохранение может потребоваться частое и тщательное рассмотрение и одобрения очень подробных спецификаций. Для других типов инициатив лучше может подходить менее интенсивный процесс одобрения, быстрее приносящий результаты. Планирование одобрения также включает в себя временной график, отражающий моменты времени, в которых будут проводиться одобрения и как они будут отслеживаться. Доступность заинтересованных сторон, их отношение и готовность участвовать определяют эффективность процесса одобрения и могут существенно повлиять на сроки поставки.

3.3.5

Руководства и инструменты • Оценка эффективности бизнес-анализа: представляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть рассмотрены и учтены во всех подходах к планированию. • Бизнес-политики: определяют границы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут быть описаны правилами, контрактами, соглашениями, гарантиями, сертификатами или другими юридическими обязательствами. • Описание текущего состояния: дает контекст, в рамках которого необходимо выполнить работу. Эта информация может помочь в принятии более качественных решений. • Юридическая/нормативная информация: описывает законодательные нормы или правила, которые должны соблюдаться и могут использоваться для разработки каркаса, обеспечивающего принятие обоснованных бизнес-решений.

3.3.6

Техники • Карты ассоциаций: используется для создания первоначального списка потенциальных имен заинтересованных сторон, которым в определенном процессе управления могут потребоваться полномочия одобрять. • Анализ документов: используется для оценки существующих процессов руководства или шаблонов. • Интервью: используется в работе с отдельными лицами или небольшими группами для определения возможных участников, 51

Планирование руководства бизнес-анализом

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

решений, подходов к управлению изменениями, одобрению или приоритизации. • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых проблем, возникающих при планировании подхода к руководству. • Анализ полученного опыта: используется для определения полезного опыта прошлых инициатив, который может быть использован в текущей или будущих инициативах. • Организационное моделирование: используется для понимания ролей/обязанностей внутри организации с целью определения подхода к руководству, вовлекающего правильные заинтересованные стороны. • Моделирование процесса: используется для документирования процесса или метода руководства бизнес-анализом. • Рассмотрение: используется для рассмотрения предлагаемого плана руководства с ключевыми заинтересованными сторонами. • Опрос или анкетирование: используется для определения возможных участников, решений, а также подходов к изменению, одобрению или приоритизации. • Семинары: используется для определения возможных решений, подходов к изменению, одобрению или приоритизации, а также участников внутри команды.

3.3.7

Заинтересованные стороны • Специалист в предметной области бизнеса: может быть источником запрашиваемого изменения или необходимым участником его обсуждения. • Руководитель проекта: работает с бизнес-аналитиком для приведения общего руководства проектом в соответствие с подходом к управлению бизнес-анализом. • Регулятор: может определять правила или требования, которые необходимо учитывать при определении плана руководства бизнесанализом. Также может быть возможным источником запрошиваемого изменения. • Спонсор: может диктовать свои собственные требования относительно управления информацией бизнес-анализа. Участвует в обсуждениях изменений и утверждает предлагаемые изменения.

3.3.8

Выходная информация • Подход к руководству: определяет заинтересованные стороны, имеющие обязанность и полномочия принимать решения относительно работы по бизнес-анализу, включая тех, кто будет отвечать за определение приоритетов и утверждение изменений 52

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование управления информацией бизнес-анализа

информации бизнес-анализа. Также определяет процесс, подлежащий использованию для управления изменениями требований и дизайнов в ходе инициативы.

3.4 3.4.1

Планирование управления информацией бизнес-анализа Назначение Цель планирования управления информацией бизнес-анализа разработка подхода к способам хранения информации бизнес-анализа и обеспечению доступа к ней.

3.4.2

Описание Информация бизнес-анализа включает все виды информации, которые бизнес-аналитики выясняют, создают, компилируют и распространяют в ходе проведения бизнеса-анализа. Вот лишь несколько примеров такой информации: модели, определения скоупа, беспокойства заинтересованных сторон, результаты выявления, требования, дизайны и варианты решений. К ней относятся требования и дизайны, от очень общих пользовательских историй до формальных документов требований и действующих прототипов. Управление информацией включает определение: • способа организации информации, • уровня детализации, на котором информация должна быть зафиксирована, • отношений между элементами информации, • возможностей использования информации в различных инициативах и в масштабе предприятия, • способов хранения информации и обеспечения доступа к ней, а также • характеристик информации, которые должны поддерживаться. Управление информацией позволяет быть уверенным, что информация бизнес-анализа организована функционально и практично, легко доступна соответствующему персоналу и хранится в течение необходимого периода времени.

3.4.3

Входная информация • Подход к бизнес-анализу: включение общего подхода бизнес-анализа в подход управления информацией необходимо для обеспечения согласованности между подходами. 53

Планирование управления информацией бизнес-анализа

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

• Подход к руководству: определяет, как бизнес-аналитики управляют изменениями требований и дизайнов, как будут приниматься решения и одобряться результаты бизнес-анализа, а также как будут определяться приоритеты. • Планирование вовлечения заинтересованных сторон: определение заинтересованных сторон и понимание их потребностей в части коммуникации и взаимодействия помогает определить их специфические потребности относительно управления информацией. Рисунок 3.4.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Планирование управления информацией бизнес-анализа» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚ ̛̦̣̌̌̌̚

ϯ͘ϭ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ʥ̛̦̖̭̚ ̨̡̛̛̛̪̣̯

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̡̨̨̬̱̭̯̱̏̔̏

ϯ͘ϰ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ʰ̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

˓̸̡̨̛̛̛̬̖̭̦̬̥̯̦̔̌́ͬ̌̏̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ϯ͘ϰ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏̀ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϰ͘ϰ ʿ̨̛̬̖̭̯̣̖̦̖̔̌̏ ̴̶̨̛̛̛̦̬̥̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϱ͘ϭ ˃̨̡̛̬̭̭̬̌̏̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘Ϯ ʿ̨̛̖̬̙̦̖̔̔̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϳ͘ϰ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̵̡̛̬̯̖̯̱̬̼̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

3.4.4

Элементы .1 Организация информации бизнес-анализа Бизнес-аналитики несут ответственность за организацию информации бизнес-анализа таким образом, чтобы обеспечить эффективный доступ 54

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование управления информацией бизнес-анализа

и использование. Информация должна быть хорошо структурирована, чтобы исключить трудность ее нахождения, конфликты с другой информацией и ненужное дублирование. Бизнес-аналитик определяет, как наилучшим образом структурировать и организовать информацию бизнес-анализа в начале инициативы. При этом учитываются вид и количество подлежащей сбору информации, потребности заинтересованных сторон в доступе и использовании информации, а также масштаб и сложность изменений. Должны быть определены отношения между разными типами информации, что поможет контролировать влияние новой или измененной информации в будущем. .2 Уровень абстракции Уровень абстракции определяет широту и глубину предоставляемой информации. Представление информации может варьироваться от очень концептуального или обобщенного до очень детального. Для определения уровня детализации, который может понадобиться каждой заинтересованной стороне по мере развития инициативы, рассматриваются потребности заинтересованных сторон, сложность объясняемого предмета и важность изменений. Вместо того, чтобы представлять одну и ту же информацию всем заинтересованным сторонам, бизнес-аналитики должны представлять информацию подходящего объема и уровня детализации в соответствии с ролью каждого участника. Информация бизнес-анализа относительно области значительной важности или высокой степени риска часто представляется более подробно. .3 Планирование подхода к трассировке Подход к трассировке определяется исходя из: Для получения дополнительно й информации см. раздел Трассировка требований (стр. 97).

• сложности предметной области, • количества производимых представлений требований, • любых связанных с требованиями рисков, организационных стандартов, применимых нормативных требований, • понимания связанных с трассировкой затрат и выгод. Цель бизнес-аналитиков при планировании — убедиться, что уровень детализации проработки подхода добавляет ценность без чрезмерных накладных расходов.

55

Планирование управления информацией бизнес-анализа

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

.4 Планирование повторного использования требований Повторное использование требований может сэкономить организации время, силы и затраты, при условии что, структура и доступность требований поддерживает их повторное использование. Потенциальные кандидаты на долгосрочное использование требования, которые организация должна выполнять на постоянной основе, такие как: • нормативные требования, • договорные обязательства, • стандарты качества, • соглашения об уровне обслуживания, • бизнес-правила • бизнес-процессы, • требования, описывающие производимые предприятием продукты. Также требования могут повторно использоваться при описании общих функций или сервисов, которые используются в нескольких системах, процессах или программах. Чтобы сделать требования полезными за пределами текущего изменения, бизнес-аналитики заранее планируют повторное использование требований, определяя, как их лучше структурировать, хранить и делать доступными, чтобы они были пригодны и доступны для будущей работы по бизнес-анализу. Для повторного использования, требования должны иметь однозначные имена и определения и храниться в репозитории, доступном другим бизнес-аналитикам. .5 Хранение и доступ Информация бизнес-анализа может быть храниться разными способами. Решения о способе хранения зависят от многих факторов, например, кому должна быть доступна информации, как часто им нужен доступ к ней, и какие условия должны выполняться для доступа. Организационные стандарты и доступность инструментов также влияют на решения относительно хранения и доступа. Подход к бизнес-анализу определяет, как различные инструменты будут использоваться в рамках инициативы, и как информация будет собираться и храниться с помощью этих инструментов. Инструменты могут определять выбор техник бизнес-анализа, используемых нотаций, а также способа организации информации. В репозитории может понадобиться хранить и другую информацию, не только требования и дизайны. Необходимо иметь возможность 56

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Планирование управления информацией бизнес-анализа

указывать статус любой хранимой информации и допускать изменение этой информации со временем. .6 Атрибуты требований Атрибуты требований предоставляют информацию о требованиях и помогают управлять требованиями в ходе проводимого изменения. Они планируются и определяются вместе с требованиями. Атрибуты требований позволяют бизнес-аналитикам ассоциировать информацию с отдельными или связанными группами требований. Информация, которую содержат атрибуты, помогает команде успешно и эффективно находить компромиссы между требованиями, выявлять заинтересованные стороны, затрагиваемые возможными изменениями, и понимать последствия предлагаемых изменений. К числу наиболее часто используемых атрибутов требований относятся: • Абсолютная ссылка: предоставляет уникальный идентификатор. Такая ссылка не изменяется и не используется повторно при перемещении, изменении или удалении требования. • Автор: содержит имя человека, с которым следует консультироваться если впоследствии окажется, что требование является двусмысленным, неясным или противоречивым. • Сложность: показывает, насколько сложно выполнить требование. • Владелец: указывает человека или группу лиц, которым нужно данное требование или которые станут его бизнес-владельцами после реализации решения. • Приоритет: отражает относительную важность требований. Приоритет может определять относительную ценность требования или очередность, в которой оно будет реализовано. • Риски: определяют непредвиденные события, способные повлиять на требования. • Источник: определяет происхождение требования. С источником часто консультируются, когда требование изменяется, либо когда необходимо получить дополнительную информации о требовании или породившей его потребности. • Стабильность: показывает зрелость требования. • Статус: показывает текущее состояние требования, является ли оно предложенным, принятым, проверенным, отложенным, отмененным или реализованным. • Срочность: указывает, как скоро потребуется это требование. Обычно, это необходимо определять отдельно от приоритета только, когда есть крайний срок реализации.

57

Планирование управления информацией бизнес-анализа

3.4.5

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Руководства и инструменты • Оценка эффективности бизнес-анализа: представляет результаты предыдущих оценок, которые должны быть рассмотрены и учтены во всех подходах к планированию. • Бизнес-политики: определяют границы, в рамках которых должны приниматься решения. Они могут описываться правилами, договорами, соглашениями, гарантиями, сертификациями или другими правовыми обязательствами. • Инструменты управления информацией: каждая организация использует какие-то инструменты для хранения, извлечения и обмена информацией бизнес-анализа. Они могут быть простыми как, например, маркерная доска, или сложными, как глобальная wiki или полноценная система управления требованиями. • Юридическая/нормативная информация: описывает подлежащие соблюдению законодательные нормы или правила, а также помогает определить, как управлять информацией бизнес-анализа.

3.4.6

Техники • Карты ассоциаций: используется чтобы помочь заинтересованным сторонам раскрыть их потребности относительно управления информацией бизнес-анализа. • Интервью: используются чтобы помочь раскрыть потребности конкретных заинтересованных лиц относительно управления информацией бизнес-анализа. • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем с текущими процессами управления информацией. • Анализ полученного опыта: используются в качестве источника информации для анализа подходов к эффективному управлению информацией бизнес-анализа. • Карты ассоциаций: используются для определения и категоризации видов информации, которой нужно управлять. • Моделирование процесса: используется для документирования процесса или метода управления информацией бизнес-анализа. • Опрос или анкетирование: используется, чтобы попросить заинтересованные стороны внести вклад в определение управления информации бизнес-анализа. • Семинары: используются для работы в группе с целью раскрытия потребностей в управлении информацией бизнес-анализа.

58

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

3.4.7

Определение возможностей улучшения эффективности

Заинтересованные стороны • Специалист в предметной области бизнеса: может нуждаться в получении доступа и использовании информации бизнес-анализа. Его будет интересовать более специфическое представление информации бизнес-анализа, относящееся к его области знаний. • Регулятор: может определять правила и процессы, связанные с управлением информацией. • Спонсор: рассматривает, комментирует и утверждает информацию бизнес-анализа.

3.4.8

Выходная информация • Подход к управлению информацией: включает определение подхода к хранению, получению и использованию информации бизнесанализа как в течение изменения, так и после его завершения.

3.5 3.5.1

Определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа Назначение Цель поиска путей улучшения эффективности бизнес-анализа — это оценить работу по бизнес-анализу и планировать улучшение процессов, где это требуется.

3.5.2

Описание Для мониторинга и повышения эффективности необходимо настроить процесс проведения измерений эффективности, провести анализ эффективности, описать результаты анализа и определить необходимые превентивные, корректирующие и развивающие действия. Анализ эффективности должен проводиться на протяжении всей инициативы. Найденные потенциальные улучшения эффективности становятся руководящими принципами при следующем повторном выполнении задачи.

3.5.3

Входная информация • Подход к бизнес-анализу: определяет поставляемые продукты бизнесанализа, действия, подлежащие выполнению (включая их сроки и исполнителей), а также используемые техники. • Целевые показатели эффективности (внешние): описывают желаемые результаты работы, которые предприятие или организация надеется достичь. 59

Определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа

Планирование и мониторинг

Рисунок 3.5.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Поиск улучшений эффективности бизнес-анализа» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˉ̖̣̖̼̖̏ ̨̡̛̪̯̖̣̌̌̚ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ;̛̦̖̹̦̖̏Ϳ

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ϯ͘ϭ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘ϱ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̨̨̨̥̙̦̭̯̖̜̏̚ ̸̛̱̣̱̹̖̦́ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ˁ̯̦̬̯̼̌̔̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̶̨̛̛̛̬̦̐̌̌̚

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϯ͘ϱ ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϯ͘ϭ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̵̨̨̪̔̔̌ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏́ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϰ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

3.5.4

ϯ͘ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̡̨̨̬̱̭̯̏̔̏̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̨̛̦̣̥̌̌̚

ϰ͘ϱ ˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̸̨̨̛̭̯̬̱̦̖̭̯̥̔̏ ̭ ̨̛̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̥̌̏̌̚ ̨̨̛̭̯̬̦̥̌

Элементы .1 Анализ эффективности Успешная работа в области бизнес-анализа зависит от контекста конкретной организации или инициативы. Отчеты об эффективности бизнес-анализа могут быть неформальными и устными, или могут включать формальную документацию. Отчеты об эффективности бизнес-анализа разрабатываются и адаптируются в соответствии с потребностями различных типов рецензентов. .2 Оценочные показатели Бизнес-аналитик может использовать уже существующие показатели или определить новые. Бизнес-аналитик также может получить оценочные показатели у заинтересованных сторон. 60

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Определение возможностей улучшения эффективности

Показатели эффективности могут основываться на сроках поставки, указанных в плане бизнес-анализа, в таких метриках, как частота изменений рабочих продуктов бизнес-анализа, количество требуемых циклов их пересмотра, эффективность задач или качественная обратная связь о результатах работы бизнес-аналитика со стороны заинтересованных сторон и коллег. Соответствующие показатели эффективности позволяют бизнес-аналитику определять возникающие проблемы, способные повлиять на эффективность бизнес-анализа или находить возможности ее повышения. Показатели могут быть как количественными, так и качественными. Качественные показатели субъективны, и могут существенно зависеть как от позиции заинтересованных сторон и их восприятия, так и от других субъективных критериев. Все метрики эффективности способствуют определенному виду поведения и препятствуют другим видам. Плохо выбранные метрики могут привести к поведению, которое наносит ущерб предприятию в целом.

Некоторые возможные показатели: • Правильность и полнота: определите, были ли результаты работы бизнес-аналитика правильными и уместными в момент поставки, или нуждались в постоянных пересмотрах для получения одобрения от заинтересованных сторон. • Знание: оцените наличие у бизнес-аналитика способностей и/или опыта, необходимых для выполнения назначенной задачи. • Эффективность: оцените, легко ли было использовать результаты работы бизнес-аналитика как самодостаточные результаты, или же их понимание потребовало множества объяснений. • Организационная поддержка: оцените, были ли доступны необходимые ресурсы для выполнения работы по бизнес-анализу по мере их необходимости. • Значимость: рассмотрите выгоду, полученную от результатов работы и оцените, насколько принесенная ими польза оправдала цену и затраченные на их производство время и ресурсы. • Стратегический аспект: посмотрите на то, были ли достигнуты бизнес-цели, решены ли проблемы и получены ли улучшения. • Своевременность: оцените, выполнил ли бизнес-аналитик работу вовремя, в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон и планом. .3 Анализ результатов Процесс и результаты бизнес-анализа сравниваются с набором установленных показателей. Анализу могут подвергаться процесс бизнес-анализа, задействованные ресурсы и объекты поставки. Эффективность может определяться с точки зрения заинтересованных сторон, являющихся получателями результатов бизнес-анализа. В других случаях, ее определением и оценкой может заниматься менеджер по персоналу или Центр компетенций. Все заинтересованные стороны могут вносить свой вклад в оценку полезности работы по бизнес61

Определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа

Планирование и мониторинг

анализу. Однако организации могут различаться с точки зрения того, кто имеет право устанавливать целевые показатели, с помощью которых измеряется эффективность. .4 Рекомендация действий по улучшению После завершения анализа результатов работы, бизнес-аналитик вовлекает соответствующие заинтересованные стороны в определение следующих действий: • Превентивное: уменьшает вероятность события с негативными последствиями. • Корректирующее: определяет пути уменьшения негативных последствий события. • Улучшающее: определяет пути повышения вероятности или степень влияния событий с положительным эффектом. Эти действия, вероятно, приведут к изменениям в подходе к бизнесанализу, в многократно используемых процессах и инструментах.

3.5.5

Руководства и инструменты • Стандарты эффективности организации: могут включать метрики эффективности или ожидания относительно работы по бизнесанализу, предъявляемые организацией.

3.5.6

Техники • Карты ассоциаций: используется для генерации идей относительно возможностей улучшения. • Интервью: используется для сбора оценок эффективности бизнесанализа. • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем, возникающих в ходе бизнес-анализа для их последующего разрешения. • Анализ полученного опыта: используются для определения рекомендуемых изменений процессов, результатов и шаблонов бизнес-анализа, а также других активов организационного процесса, которые можно включить как в текущую инициативу, так и в будущую работу. • Метрики и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI): используются для определения того, какие метрики подходят для оценки эффективности бизнес-анализа и как их можно отслеживать. • Наблюдение: используется для проверки эффективности бизнесанализа. 62

Планирование и мониторинг бизнес-анализа

Определение возможностей улучшения эффективности

• Анализ процесса: используется для анализа существующих процессов бизнес-анализа и выявления возможностей их улучшения. • Моделирование процесса: используется для определения процессов бизнес-анализа и понимания того, как улучшить эти процессы, чтобы уменьшить проблемы с передачей результатов, улучшить время циклов или изменить работу бизнес-анализа для поддержки улучшений последующих процессов. • Рассмотрение: используется для определения изменений процессов и результатов бизнес-анализа, которые можно внести в будущую работу. • Анализ и управление рисками: используется для определения и контроля возможных условий или событий, способных повлиять на эффективность бизнес-анализа. • Анализ корневых причин: используется для определения причин неудач или трудностей при выполнении бизнес-анализа. • Опрос или анкетирование: используется для сбора обратной связи заинтересованных сторон относительно их удовлетворенности действиями и результатами бизнес-анализа. • Семинары: используются для сбора оценок эффективности бизнесанализа и генерации идей относительно возможностей его улучшения.

3.5.7

Заинтересованные стороны • Специалист в предметной области бизнеса: должен быть проинформирован о действиях по бизнес-анализу для формирования ожиданий относительно его участия в работе и получения обратной связи о возможных путях улучшениях подхода. • Руководитель проекта: отвечает за успех проекта и должен быть постоянно информирован о текущем состоянии работ по бизнесанализу. Если выявлены потенциальные проблемы или возможности для улучшения, необходимо проконсультироваться с руководителем проекта, прежде чем вносить изменения, чтобы оценить возможное влияние этих изменений на проект. Они также могут предоставлять отчеты о продуктивности бизнес-анализа спонсору и другим заинтересованным сторонам. • Спонсор: может требовать отчеты об эффективности бизнес-анализа для решения проблем по мере их выявления. Руководитель бизнесаналитиков также может спонсировать инициативы по улучшению эффективности бизнес-анализа.

3.5.8

Выходная информация • Оценка эффективности бизнес-анализа: включает сравнение запланированной и фактической продуктивности, определение корневых причин отклонений продуктивности от ожидаемой, 63

Определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа

Планирование и мониторинг

предлагаемые подходы к решению проблем, а также другие данные, помогающие понять эффективность процессов бизнес-анализа.

64

4

Выявление и сотрудничество

Область знаний «Выявление и сотрудничество» описывает задачи, выполняемые бизнес-аналитиками для получения информации от заинтересованных сторон и подтверждения результатов. Она также описывает взаимодействие с заинтересованными сторонами после сбора информации бизнес-анализа. Выявление — это извлечение или получение информации от заинтересованных сторон или из других источников. Это основной путь нахождения информации о требованиях и дизайнах. Он может включать прямое общение с заинтересованными сторонами, исследование тем, экспериментирование, или просто получение информации. Сотрудничество — действие двух или более людей, работающих вместе над достижением общей цели. Область знаний «Выявление и сотрудничество» описывает как бизнес-аналитики выявляют информацию бизнес-анализа и достигают согласия в понимании всех ее видов. Работа по выявлению и сотрудничеству никогда не является «этапом» бизнес-анализа; скорее, она постоянна в течение всей работы по бизнес-анализу. Выявление и сотрудничество могут быть запланированными, незапланированными или обоих типов. Запланированная деятельность, такая как семинары, эксперименты и/или опросы, может структурироваться и организовываться заранее. Незапланированная деятельность происходящая в любой момент врнмени без предварительного уведомления, такая как такие как совместная работа или разговоры в последний момент или именно когда это необходимо. Информация бизнес-анализа, полученная в результате

65

Выявление и сотрудничество

незапланированной деятельности, может потребовать углубленного изучения посредством запланированной деятельности. Выяснение информации бизнес-анализа — это не изолированная деятельность. Информация выясняется при выполнении любой задачи, включающей взаимодействие с заинтересованными сторонами, а также при выполнении бизнес-аналитиком независимой аналитической работы. Выявление может инициировать дополнительное выяснение деталей для заполнения пробелов или улучшения понимания. К области знаний «Выявление и сотрудничество» относятся следующие задачи: • Подготовка к выявлению: призвана гарантировать, что заинтересованные стороны обладают информацией, которую они должны предоставить, и понимают характер действий, которые им предстоит выполнить. Она также устанавливает общие ожидания относительно результатов действий. Подготовка может также включать определение источников исследования или подготовку к проведению эксперимента, чтобы увидеть, действительно ли изменение процесса приведет к улучшению. • Проведение выявления: описывает работу, выполняемую для понимания нужд заинтересованных сторон и поиска возможных решений, способных удовлетворить эти нужды. Это может включать прямое взаимодействие с заинтересованными сторонами, выполнение исследования или проведение экспериментов. • Подтверждение результатов выявления: призвана убедиться в том, что заинтересованные стороны имеют единое понимание результатов выявления, что выявленная информация должным образом задокументирована, и что бизнес-аналитик имеет информацию, которую намеревался получить от деятельности выявления. Эта задача также включает сравнение полученной информации с другой информацией для поиска несоответствий или пробелов. • Сообщение информации бизнес-анализа: дает заинтересованным сторонам необходимую им информацию в то время, когда они в ней нуждаются. Информация должна представляться в удобном виде, с использованием правильных терминов и понятий. • Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами: описывает работу с заинтересованными сторонами с целью вовлечения их в общий процесс бизнес-анализа и обеспечения того, что бизнес-аналитик сможет предоставить необходимые результаты.

66

Выявление и сотрудничество

Модель базовых понятий в области знаний «Выявление и сотрудничество» Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM™) описывает отношения между шестью базовыми понятиями. Следующая таблица показывает использование и применение каждого из базовых понятий в контексте выявления и сотрудничества. Таблица 4.0.1: Модель базовых понятий в выявлении и сотрудничестве Ключевое понятие

В ходе работы по выявлению и сотрудничеству бизнес-аналитики …

Изменение: акт преобразования в ответ на потребность.

используют различные техники выявления для полного определения характеристик изменения, включая беспокойства заинтересованных сторон относительно изменения. Само изменение может определять надлежащие виды и масштабы выявления и сотрудничества.

Потребность: проблема или возможность, подлежащая рассмотрению.

выявляют, подтверждают и сообщают потребности и сопутствующую информацию бизнес-анализа. Поскольку выявление итеративно и инкрементно, понимание потребностей может развиваться со временем.

Решение: конкретный способ удовлетворения одной или более потребностей в данном контексте.

выясняют, подтверждают и сообщают необходимые или желательные характеристики предлагаемых решений.

Заинтересованная сторона: лицо или группа лиц, имеющие отношение к изменению, потребности или решению.

управляют сотрудничеством с заинтересованными сторонами, участвующими в работе по бизнесанализу. Все заинтересованные стороны могут принимать участие в процессе проведения изменения, играя различные роли и на разных этапах процесса.

67

Выявление и сотрудничество

Таблица 4.0.1: Модель базовых понятий в выявлении и сотрудничестве ( Продолжение) Ключевое понятие

В ходе работы по выявлению и сотрудничеству бизнес-аналитики …

Ценность: стоимость, важность или полезность чего-либо для заинтересованной стороны в данном контексте.

сотрудничают с заинтересованными сторонами для оценки относительной ценности информации, получаемой через выявление, и применяют различные техники для подтверждения и сообщения этой ценности.

Контекст: обстоятельства, влияющие на изменение, затрагиваемые им, или обеспечивающие его понимание.

применяют различные техники выявления информации бизнесанализа относительно контекста, способного повлиять на изменение.

68

Выявление и сотрудничество

Рисунок 4.0.1: Диаграмма входной и выходной информации области знаний «Выявление и сотрудничество» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʿ̨̨̛̯̬̖̦̭̯̍

ʰ̴̶̨̛̦̬̥̌́ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϱ ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ʯ̸̛̌̔̌ ϰ͘ϭ ʿ̨̨̨̡̯̔̐̏̌ ̡ ̛̼̣̖̦̏́̏̀

ϰ͘Ϯ ʿ̨̛̬̖̖̦̖̏̔ ̛̼̣̖̦̏́̏́

ϰ͘ϰ ʿ̨̛̬̖̭̯̣̖̦̖̔̌̏ ̴̶̨̛̛̛̦̬̥̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ϰ͘ϯ ʿ̨̛̯̖̬̙̖̦̖̔̏̔ ̨̬̖̱̣̯̯̽̌̏̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́

ϰ͘ϱ ˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̸̨̨̛̭̯̬̱̦̖̭̯̥̔̏ ̭ ̨̛̦̯̖̬̖̭̦̌̏̌̚Ͳ ̛̦̼̥ ̨̨̛̭̯̬̦̥̌

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϰ͘ϭ ʿ̣̦̌ ̛̖̜̭̯̜̔̏ ̨̪ ̛̼̣̖̦̏́̏̀

ϰ͘Ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̦̖̪̯̖̬̙̖̦̔̏̔Ͳ ̦̼̖Ϳ

ϰ͘ϰ ʰ̴̶̨̛̦̬̥̌́ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚ ;̨̨̭̺̖̦̦̍̌́Ϳ

69

ϰ͘ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̪̯̖̬̙̖̦̦̼̖̔̏̔Ϳ

ϰ͘ϱ ʦ̸̨̛̣̖̖̦̖̏ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̭̯̬̦

Подготовка к выявлению

4.1 4.1.1

Выявление и сотрудничество

Подготовка к выявлению Назначение Назначение подготовки к выявлению — понимание скоупа деятельности по выявлению, выбор подходящих техник и планирование (или подготовка) необходимых вспомогательных материалов и ресурсов.

4.1.2

Описание Бизнес-аналитики готовятся к выявлению определяя желаемые результаты этой работы с учетом участвующих заинтересованных сторон и целей инициативы. Это включает определение рабочих продуктов, для создания которых будут использоваться результаты выявления, выбор наиболее подходящих для получения этих результатов техник, подготовку обеспечения выявления, определение нужных вспомогательных материалов, а также понимание условий обеспечения сотрудничества в ходе выявления.

4.1.3

Входная информация • Потребности: направляет подготовку с точки зрения скоупа и целей выявления. Выявление может использоваться для определения потребностей, но для начала должна существовать некая потребность, даже если она еще не полностью выявлена или понятна. • Планирование вовлечения заинтересованных сторон: понимание потребностей заинтересованных сторон в части общения и взаимодействия помогает планировать и готовить соответствующие и эффективные мероприятия по выявлению.

70

Выявление и сотрудничество

Подготовка к выявлению

Рисунок 4.1.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Подготовка к выявлению» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ʿ̨̨̛̯̬̖̦̭̯̍

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ˉ̖̣̖̼̖̏ ̨̡̛̪̯̖̣̌̌̚

ϰ͘ϭ ʿ̨̨̨̡̯̔̐̏̌ ̡ ̛̼̣̖̦̏́̏̀ ˁ̱̺̖̭̯̱̺̏̀̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̌̌̌̚

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʿ̶̨̛̯̖̦̣̦̌̽̌́ ̶̨̖̦̦̭̯̽

ϰ͘ϭ ʿ̣̦̌ ̛̖̜̭̯̜̔̏ ̨̪ ̛̼̣̖̦̏́̏̀

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϰ͘Ϯ ʿ̨̛̬̖̖̦̖̏̔ ̛̼̣̖̦̏́̏́

4.1.4

ϰ͘ϯ ʿ̨̛̯̖̬̙̖̦̖̔̏̔ ̨̬̖̱̣̯̯̽̌̏̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́

Элементы .1 Понять скоуп выявления Для определения вида информации бизнес-анализа, подлежащей обнаружению в ходе выявления, и техник, которые для этого можно использовать, бизнес-аналитики рассматривают: • предметную область, • общую корпоративную культуру и среду, • месторасположение заинтересованных сторон, • вовлекаемые заинтересованные стороны и их групповая динамика, • ожидаемые результаты деятельности по выявлению, • навыки бизнес-аналитика, • другие работы по выявлению, планируемые в дополнение к данной, • стратегия или подход к решению, 71

Подготовка к выявлению

Выявление и сотрудничество

• скоуп будущего решения, • возможные источники информации бизнес-анализа, которые могли бы пригодиться в конкретной работе по выявлению. Понимание скоупа работы по выявлению позволяет бизнес-аналитикам реагировать, если деятельность отклоняется от предполагаемого скоупа. Оно также позволяет им распознавать отсутствие в нужное время людей и материалов, а также момент завершения работы. .2 Выбор техник выявления В большинстве случаев, в ходе работы по выявлению используется множество техник. Используемые техники зависят от стоимостных и временных ограничений, видов источников информации бизнесанализа и их доступности, культуры организации и желаемых результатов. Бизнес-аналитик может также учитывать потребности заинтересованных сторон, их доступность и расположение (совместное или распределенное). Выбор правильных техник и правильное выполнение каждой техники крайне важны для успешной работы по выявлению. При выборе техник выявления, бизнес-аналитик рассматривает: • техники, обычно используемые в подобных инициативах, • техники, наиболее подходящие для данной ситуации, • задачи, необходимые для подготовки, выполнения и завершения каждой техники. В связи с изменяющимися ситуациями и динамикой, бизнес-аналитику может потребоваться скорректировать первоначальный выбор, включив более подходящие техники. Глубокое понимание разнообразия доступных методов помогает бизнес-аналитику адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. .3 Настройка материально-технического обеспечения Материально-техническое обеспечение планируется до начала выявления. Материально-техническое обеспечение каждой работы по выявлению включает определение: • целей работы, • участников и их ролей, • резервируемых ресурсов, включая людей, помещения и инструменты, • локаций, • каналов коммуникации, • используемых техник, 72

Выявление и сотрудничество

Подготовка к выявлению

• языков, используемых заинтересованными сторонами (устно и письменно). При вовлечении других заинтересованных сторон, материальнотехническое обеспечение может также включать создание повестки мероприятия. .4 Подготовка вспомогательных материалов Бизнес-аналитики определяют источники информации, необходимые для выполнения работы по выявлению. Для выявления может понадобиться множество различной информации, включая людей, системы, исторические данные, материалы и документы. Документы могут включать существующие системные документы, соответствующие бизнес-правила, политики организации, правила и контракты. В качестве вспомогательных материалов также могут использоваться результаты бизнес-анализа, например, предварительные версии аналитических моделей (см. Спецификация и моделирование требований (стр. 156)). Бизнес-аналитики добывают или разрабатывают необходимые материалы и инструменты. Дополнительное планирование может понадобиться для экспериментального выявления, когда используются новые инструменты, оборудование или техники. .5 Подготовка заинтересованных сторон Бизнес-аналитикам может потребоваться информировать заинтересованные стороны о том, как работает метод выявления или какая информация необходима. Может быть полезным объяснить технику выявления информации заинтересованным сторонам, не вовлеченным в действие, чтобы помочь им понять обоснованность и релевантность полученной информации. Заинтересованные стороны могут не отвечать на запросы или создавать проблемы во время деятельности по выявлению, если они чувствуют, что она не соответствует их индивидуальным целям, не понимают назначение деятельности или не понимают процесс. При подготовке к выявлению бизнес-аналитик должен убедиться, что все заинтересованные стороны действительно заинтересованы в этой деятельности. Бизнес-аналитики также могут подготавливать заинтересованные стороны, предлагая им заранее рассмотреть вспомогательные материалы, чтобы сделать работу по выявлению максимально эффективной. Можно заранее предоставить план мероприятия, чтобы помочь заинтересованным сторонам подойти к работе с необходимым пониманием и информацией. Выяснение через исследование или изучение может выполняться бизнес-аналитиком в одиночку и не требовать подготовки других заинтересованных сторон.

73

Подготовка к выявлению

4.1.5

Выявление и сотрудничество

Руководства и инструменты • Подход к бизнес-анализу: устанавливает общую стратегию, которая будет использоваться для руководства бизнес-анализом. Это включает в себя общую методологию, типы заинтересованных сторон и то, как они должны быть вовлечены, список заинтересованных сторон, сроки выполнения работ, ожидаемый формат и уровень детализации результатов выявления, а также выявленные проблемы и неопределенности. • Целевые показатели: описание желаемого направления, необходимого для достижения будущего состояния. Их можно использовать для планирования и подготовки мероприятий по выявлению, а также для разработки вспомогательных материалов. • Существующая информация бизнес-анализа: может обеспечить лучшее понимание целей деятельности по выявлению и помочь в подготовке к выявлению. • Потенциальная ценность: описывает ценность, получаемую в результате достижения предлагаемого будущего состояния, и может использоваться для формирования мероприятий по выявлению.

4.1.6

Техники • Мозговой штурм: используются для совместной идентификации и достижения консенсуса в отношении того, к каким источникам информации бизнес-анализа следует обращаться и какие методы выявления могут быть наиболее эффективными. • Добыча данных: используется для идентификации информации или моделей, которые требуют дальнейшего изучения. • Анализ документов: используется для выявления и оценки потенциальных источников вспомогательных материалов. • Оценка: используется для оценки времени и усилий, необходимых для выявления и затрат, связанных с выявлением. • Интервью: используются для обнаружения вопросов относительно планируемого выявления, и могут использоваться для получения разрешения реализовать конкретные варианты. • Карты ассоциаций: используется для совместной идентификации и достижения консенсуса в отношении того, к каким источникам информации бизнес-анализа следует обращаться и какие методы выявления могут быть наиболее эффективными. • Анализ и управление рисками: используется для идентификации, оценки и управления условиями или ситуациями, которые могут помешать процессу выявления или повлиять на качество и достоверность его результатов. Планы по выявлению должны быть 74

Выявление и сотрудничество

Проведение выявления

скорректированы таким образом, чтобы предотвратить, перенести или смягчить наиболее серьезные риски. • Список, карта или персоны заинтересованных сторон: используются для определения того, с кем следует консультироваться при подготовке к выявлению, кто должен участвовать в мероприятии, и соответствующих ролей для каждого участника.

4.1.7

Заинтересованные стороны • Специалист в предметной области бизнеса: предоставляет вспомогательные материалы, а также рекомендации о том, какие другие источники для получения информации бизнес-анализа следует использовать. Может также помочь организовать исследования, эксперименты и облегчить выявление. • Руководитель проекта: гарантирует, что соответствующие люди и ресурсы доступны для проведения выявления. • Спонсор: имеет полномочия утверждать или отклонять запланированное мероприятие по выявлению, а также разрешать и требовать участия конкретных заинтересованных сторон.

4.1.8

Выходная информация • План действий по выявлению: используется для каждой деятельности по выявлению. Включает материально-техническое обеспечение, скоуп выявления, выбранные техники и вспомогательные материалы.

4.2 4.2.1

Проведение выявления Назначение Назначение проведения выявления — извлечение, исследование и определение информации, имеющей отношение к изменению.

4.2.2

Описание Есть три общих типа выявления: • Сотрудничество: включает прямое взаимодействие с заинтересованными сторонами и опирается на их опыт, знания и суждения. • Исследование: подразумевает систематическое обнаружение и изучение информации из материалов или источников, неизвестных заинтересованным сторонам, напрямую вовлеченным в изменение. Заинтересованные стороны могут попрежнему участвовать в исследовании. Частью исследования может быть 75

Проведение выявления

Выявление и сотрудничество

анализ исторических данных с целью выявления трендов или изучения прошлых результатов. • Эксперименты: подразумевают получение информации, которую невозможно узнать без проведения некоторых управляемых тестов. Иногда информацию невозможно получить от людей или из документов, потому что она неизвестна. Такую информацию можно выяснить с помощью экспериментов. К экспериментам относятся наблюдения, проверки идей и прототипы. Для получения желаемого результата в рамках выявления может использоваться одна или более техник выявления. Заинтересованные стороны могут содействовать выявлению: • участвуя и взаимодействуя в ходе работы по выявлению, • исследуя и изучая документы, системы, модели и интерфейсы, а также давая обратную связь о них.

4.2.3

Входная информация • План действий по выявлению: включает планируемые действия и техники, материально-техническое обеспечение действий (например, дата, время, место, ресурсы, повестка), скоуп работы по выявлению, а также имеющиеся источники вспомогательной информации.

76

Выявление и сотрудничество

Проведение выявления

Рисунок 4.2.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Подготовка к выявлению» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϰ͘ϭ ʿ̣̦̌ ̛̖̜̭̯̜̔̏ ̨̪ ̛̼̣̖̦̏́̏̀

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̱̌̌̚ ˁ̱̺̖̭̯̱̺̏̀̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̌̌̌̚

ϰ͘Ϯ ʿ̨̛̬̖̖̦̖̏̔ ̛̼̣̖̦̏́̏́

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʦ̨̨̭̪̥̯̖̣̦̼̖̐̌̽ ̛̥̯̖̬̣̼̌̌

ϰ͘Ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̦̖̪̯̖̬̙̖̦̔̏̔Ͳ ̦̼̖Ϳ

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϰ͘ϯ ʿ̨̛̯̖̬̙̖̦̖̔̏̔ ̨̬̖̱̣̯̯̽̌̏̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́

4.2.4

Элементы .1 Управление работой по выявлению Понимание предлагаемых представлений информации бизнес-анализа, определенных в ходе планирования, помогает удостовериться, что действия по выявлению направлены на производство необходимой информации с требуемым уровнем детализации. Это применимо к каждому действию по выявлению в ходе изменения, но может отличаться в зависимости от вида действия. Для того, чтобы помочь направлять и способствовать достижению ожидаемых результатов, бизнес-аналитики учитывают: • цель и план действий по выявлению, • скоуп изменения, • виды создаваемой действием выходной информации, • другие представления, которые будут поддерживать результаты деятельности, • как результат интегрируется в то, что уже известно, 77

Проведение выявления

Выявление и сотрудничество

• кто предоставляет информацию, • кто будет использовать информацию • как информация будет использоваться. Хотя большинство из перечисленного выше учитывается при планировании действий по выявлению (см. Подготовка к выявлению (стр. 66)),эти пункты также важны при проведении выявления с целью сохранения курса и достижения цели. Например, заинтересованные стороны могут обсуждать нечто выходящее за рамки задачи или изменения, и бизнес-аналитик должен сразу распознать это, чтобы определить следующий шаг; либо принять это и продолжить, либо изменить направление беседы. Бизнес-аналитик также использует эту информацию чтобы определить, когда выявлено достаточно, чтобы остановить эту деятельность. .2 Документирование результатов выявления Проведение выявления часто проводится итерационно и происходит в рамках серии сессий – параллельно или последовательно – в соответствии с объемом действий по выявлению (см. Подготовка к выявлению (стр. 66)).Если деятельность по выявлению не запланирована, ее результаты фиксируются и включаются в соответствующие запланированные результаты. Документирование результатов выявления помогает удостовериться, что получаемая в ходе действий выявления информация сохраняется для последующего использования.

4.2.5

Руководства и инструменты • Подход к бизнес-анализу: влияет на выполнение действий по выявлению, поскольку определяет виды выходной информации, требуемые в соответствии с подходом. • Существующая информация бизнес-анализа: может направлять задаваемые в ходе выявления вопросы и подход к получению информации от различных заинтересованных сторон. • Планирование вовлечения заинтересованных сторон: предлагает подходы к сотрудничеству и взаимодействию, которые могут использоваться в ходе выявления. • Вспомогательные материалы: включает в себя любые материалы для подготовки как бизнес-аналитика, так и участников до начала выявления, а также любую информацию, инструменты или оборудование, которые будут использоваться во время выявления.

78

Выявление и сотрудничество

4.2.6

Проведение выявления

Техники • Бенчмаркинг и анализ рынка: используется в качестве источника информации бизнес-анализа путем сравнения конкретного процесса, системы, продукта, услуги или структуры с некоторым внешним аналогом, например с подобной организацией или с эталоном, предоставляемым отраслевой ассоциацией. Анализ рынка используется для выяснения того, что хотят клиенты и что предлагают конкуренты. • Мозговой штурм: используется группой заинтересованных сторон для генерации множества идей за короткое время, а также для организации и приоритизации этих идей. • Анализ бизнес-правил: используется для определения правил, управляющих решениями в организации и определяющих, ограничивающих или обеспечивающих ее деятельность. • Групповые игры: используются для улучшения понимания проблемы или для стимулирования творческих решений. • Моделирование понятий: используется, для выяснения ключевых терминов и важных идей, а также определения отношений между ними. • Добыча данных: используется для выяснения значимой информации и закономерностей. • Моделирование данных: используется в ходе выявления для понимания связей между сущностями. • Анализ документов: используется для рассмотрения имеющихся систем, договоров, бизнес-процедур, а также политик, стандартов и нормативных документов. • Фокус-группы: используется для выявления и понимания идей и взглядов группы. • Анализ интерфейсов: используется для понимания взаимодействия и характеристик этого взаимодействия между двумя объектами, такими как две системы, две организации или два человека или роли • Интервью: используется для того, чтобы задавать вопросы заинтересованным лицам для выявления потребностей, выявления проблем или возможностей. • Карты ассоциаций: используется группой заинтересованных сторон для генерации множества идей за короткое время, а также для организации и приоритизации этих идей. • Наблюдение: используется для понимания того, как работа выполняется в настоящее время, возможно в разных местах и в разных обстоятельствах.

79

Проведение выявления

Выявление и сотрудничество

• Анализ процесса: используется для понимания текущих процессов и определения возможностей их улучшения. • Моделирование процесса: используется для выявления процессов совместно с заинтересованными сторонами в ходе дейятельности по выявлению. • Прототипирование: используется для выяснения и подтверждения потребностей заинтересованных сторон через итеративный процесс создания модели или дизайна требований. • Опрос или анкетирование: используется для выявления информации бизнес-анализа у группы людей в структурированном виде и за относительно короткое время, включая информацию о клиентах, продуктах, методах работы и отношениях. • Семинары: используется для выявления информации бизнес-анализа в процессе сотрудничества у группы людей, включая информацию о клиентах, продуктах, методах работы и отношениях, .

4.2.7

Заинтересованные стороны • Клиент: предоставляет ценную информацию бизнес-анализа во ходе выявления. • Специалист в предметной области бизнеса: обладает знаниями о некоторых аспектах ситуации и может предоставить необходимую информацию бизнес-анализа. Часто направляет и помогает бизнесаналитику в определении соответствующих источников для исследования, а также может помочь организовать исследования, эксперименты и облегчить выявление. • Конечный пользователь: пользователь существующих или будущих решений, который должен участвовать в выявлении. • Специалист в области реализации: проектирует и реализует решения, а также предоставляет экспертные знания. Может участвовать в выяснении задавая проясняющие вопросы и предлагая альтернативные решения. • Спонсор: разрешает и обеспечивает участие заинтересованных сторон, необходимых для участия в выявлении. • Любые заинтересованные стороны: могут иметь знания или опыт, необходимые для участия в работе по выявлению.

4.2.8

Выходная информация • Результаты выявления (неподтверждённые): информация, задокументированная в формате, характерном для способа выявления.

80

Выявление и сотрудничество

4.3 4.3.1

Подтверждение результатов выявления

Подтверждение результатов выявления Назначение Цель подтверждения результатов выявления — проверка правильности и согласованности собранной в ходе выявления информации.

4.3.2

Описание Выявленная информация подтверждается для того, чтобы идентифицировать и устранить проблемы прежде, чем выделять ресурсы для её использования. Это рассмотрение может выявить ошибки, упущения, противоречия и неоднозначности. Для проверки согласованности результаты выявления могут сравниваться с их источниками и с другими результатами выявления. Может потребоваться сотрудничество с заинтересованными сторонами, чтобы убедиться в правильности записи полученной от них информации и в их согласии с результатами выявления, проведенного без их участия. Если информация неверна, бизнес-аналитик выясняет, что является правильным. Это может потребовать дополнительного выявления. Выделение ресурсов для работы по бизнес-анализу на основании неподтвержденных результатов выявления может привести к невыполнению ожиданий заинтересованных сторон. Если результаты противоречивы, может потребоваться дополнительное выявление для устранения несоответствий. Подтверждение результатов выявления — менее строгое и формальное рассмотрение, чем проводимое в ходе их анализа.

4.3.3

Входная информация • Результаты выявления (неподтверждённые): информация, задокументированная в формате, специфичном для способа выявления.

81

Подтверждение результатов выявления

Выявление и сотрудничество

Рисунок 4.3.1: Подтверждение результатов выявления

ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϰ͘Ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̦̖̪̯̖̬̙̖̦̔̏̔Ͳ ̦̼̖Ϳ

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ʿ̣̦̌ ̛̖̜̭̯̜̔̏ ̨̪ ̛̼̣̖̦̏́̏̀

ϰ͘ϯ ʿ̨̛̯̖̬̙̖̦̖̔̏̔ ̨̬̖̱̣̯̯̽̌̏̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́

ˁ̱̺̖̭̯̱̺̏̀̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̌̌̌̚

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϰ͘ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̪̯̖̬̙̖̦̦̼̖̔̏̔Ϳ

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϲ͘ϭ ʤ̛̦̣̌̚ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

4.3.4

ϲ͘ϯ ʽ̶̡̖̦̌ ̡̨̛̬̭̏

Элементы .1 Сравнение результатов выявления с информацией источника Задача Проведение выявления (стр. 71)описывает источники, из которых могут быть получены результаты, включая документы и знания заинтересованных сторон. Бизнес-аналитик может проводить последующие встречи, на которых заинтересованные стороны корректируют результаты выявления. Заинтересованные стороны также могут подтверждать результаты выявления независимо друг от друга. .2 Сравнение результатов выявления с другими результатами выявления Бизнес-аналитики сравнивают результаты, собранные в ходе разных действий по выявлению, для подтверждения согласованности и правильности представления информации. По мере проведения сравнений, бизнес-аналитики выявляют расхождения в результатах и устраняют их в сотрудничестве с заинтересованными сторонами. Также

82

Выявление и сотрудничество

Подтверждение результатов выявления

может проводиться сравнение с историческими данными для подтверждения более свежих результатов выявления. Несоответствия в результатах выявления часто обнаруживаются, когда бизнес-аналитики разрабатывают спецификации и модели. Эти модели могут быть разработаны во время деятельности по выявлению, чтобы улучшить сотрудничество.

4.3.5

Руководства и инструменты • План действий по выявлению: используется для определения того, какие альтернативные источники и какие результаты выявления следует сравнивать. • Существующая информация бизнес-анализа: может использоваться для подтверждения результатов деятельности по выявлению или с целью разработки дополнительных вопросов для получения более подробной информации.

4.3.6

Техники • Анализ документов: используется для подтверждения результатов выявления путем сравнения с исходной информацией или с другими существующими документами. • Интервью: используются для подтверждения информации бизнесанализа и правильности ее интеграции с другой информацией. • Рассмотрение: используется для подтверждения результатов выявления. Оно может быть неформальным или формальным в зависимости стпени риска получить некорректную, бесполезную и неактуальную информацию.

4.3.7

• Семинары: используется для проведения проверки результатов выявления с использованием любого уровня формальности. Заранее определенная повестка встречи, скрипты или тестовые сценарии могут быть использованы при анализе результатов выявления. При этом запрашиваются и записываются отзывы всех участников семинара.

Заинтересованные стороны

• Специалист в предметной области бизнеса: люди, обладающие значительными знаниями, опытом или комптенцией в отношении запрашиваемой информации бизнес-анализа, изменений или решения, помогают подтвердить правильность результатов выявления и могут помочь обнаружить упущения, несоответствия или конфликты в результатах выявления. Они также могут подтвердить, что была выявлена правильная информация бизнес-анализа. • Любые заинтересованные стороны: все типы заинтересованных сторон могут участвовать в подтверждении результатов выявления.

83

Предоставление информации бизнес-анализа

4.3.8

Выявление и сотрудничество

Выходная информация • Результаты выявления (неподтверждённые): интегрированный результат, с которым согласны бизнес-аналитик и другие заинтересованные стороны, правильно отражает собранную информацию и подтверждает ее актуальность, и полезность в качестве исходных данных для дальнейшей работы.

4.4 4.4.1

Предоставление информации бизнес-анализа Назначение Цель предоставления информации бизнес-анализа — убедиться в том, что заинтересованные стороны имеют единое понимание информации бизнес-анализа.

4.4.2

Описание Бизнес-аналитики должны предоставлять заинтересованным сторонам соответствующую информацию в правильное время и в форматах, соответствующих их потребностям. Внимание уделяется выражению информации с использованием подходящего для целевой аудитории языка, тона и стиля. Передача информации бизнес-анализа является двунаправленным и итеративным процессом. Оно включает определение получателей, содержания, цели, контекста и ожидаемых результатов. Задача Планирование вовлечения заинтересованных сторон (стр. 37)оценивает коммуникационные потребности и планирует ожидаемые сообщения. Предоставить информацию не означает просто отправить информацию и предполагать, что она получена и понята. Бизнес-аналитики вовлекают заинтересованные стороны в обсуждение, чтобы убедиться, что они понимают предоставленную информацию и согласны с ней. Бизнесаналитик реагирует на любые разногласия. Если заинтересованные стороны не получают или не понимают предоставленную информацию, может понадобиться изменить способ ее доставки. Может потребоваться предоставлять одну и ту же информацию в разных формах.

4.4.3

Входная информация • Информация бизнес-анализа: это может быть информация любого вида и любого уровня детализации, используемая в бизнес-анализе в качестве входной или являющаяся его результатом. Информация бизнес-анализа становится входной для этой задачи, когда обнаруживается необходимость донести информацию до дополнительных заинтересованных сторон. 84

Выявление и сотрудничество

Предоставление информации бизнес-анализа

• Планирование вовлечения заинтересованных сторон: описывает группы, роли заинтересованных сторон, и общие потребности в части предоставления информации бизнес-анализа. Рисунок 4.4.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Предоставление информации бизнес-анализа» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ʰ̴̶̨̛̦̬̥̌́ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϰ͘ϰ ʿ̨̛̬̖̭̯̣̖̦̖̔̌̏ ̴̶̨̛̛̛̦̬̥̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏̀ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϰ͘ϰ ʰ̴̶̨̛̦̬̥̌́ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚ ;̨̨̭̺̖̦̦̍̌́Ϳ

4.4.4

Элементы .1 Определение целей и формата предоставления информации Пакеты информации бизнес-анализа могут подготавливаться исходя из разных соображений, включая, но не ограничиваясь, следующими: • предоставление требований и дизайнов заинтересованным сторонам, • предварительная оценка качества и планирование, • оценка возможных альтернатив, • официальные рассмотрения и одобрения, • входная информация для дизайна решения, • выполнение договорных и нормативных обязательств, • поддержание для повторного использования. Основная цель разработки пакета информации — донести информацию точно и в формате, пригодном для продолжения деятельности по изменению. Чтобы решить, в каком виде представить требования, бизнес-аналитик задает следующие типы вопросов: • Кто является целевой аудиторией пакета информации? • Что каждый тип заинтересованных сторон будет понимать и ожидать от общения? 85

Предоставление информации бизнес-анализа

Выявление и сотрудничество

• Какой стиль общения или обучения предпочитает каждая заинтересованная сторона? • Какую информацию важно сообщить? • Являются ли способ представления и формат пакета информации, а также содержащаяся в нем информация, подходящими для данного типа аудитории? • Как пакет информации поддерживает другие действия? • Есть ли нормативные или договорные ограничения, которым нужно следовать? Пакет информации может представляться в следующих формах: • Формальная документация: обычно основана на шаблоне, используемом организацией, и может включать текст, матрицы или диаграммы. Она обеспечивает стабильную, простую в использовании, долгосрочную запись информации. • Неформальная документация: может включать тексты, диаграммы или матрицы, которые используются во время изменения, но не являются частью формального организационного процесса. • Презентации: предоставляют общий обзор, достаточный для понимания целей изменения, функций решения, или информации для поддержки принятия решений. Рассматривается наилучший способ объединения и представления материалов для передачи связного и эффективного сообщения одной или нескольким группам заинтересованных сторон. Пакеты информации могут храниться в различных сетевых и локальных хранилищах, включая документы или инструменты. .2 Предоставление пакета информации бизнес-анализа Целью передачи пакета информации бизнес-анализа является предоставление заинтересованным сторонам информации относительно изменений необходимого уровня детализации, чтобы они могли понять информацию, которую он содержит. Заинтересованным сторонам предоставляется возможность ознакомиться с пакетом информации, задать вопросы об информации и выразить любые опасения, которые могут у них возникнуть. Также важен выбор подходящей платформы коммуникации. Обычные платформы коммуникаций включают: • Групповое сотрудничество: используется для одновременной передачи пакета информациигруппе заинтересованных лиц. Это позволяет немедленно обсудить полученную информацию и связанные с ней вопросы. • Индивидуальное сотрудничество: используется для передачи пакета информации одной заинтересованной стороне. Его можно использовать для получения индивидуального понимания информации, когда групповая работа невозможна, или 86

Выявление и сотрудничество

Предоставление информации бизнес-анализа

индивидуальное сотрудничество является наиболее продуктивным или дает наилучшие результаты. • Электронная почта или другие невербальные методы: используются для передачи пакета информации, когда сформировался высокий уровень зрелости информации, которая не нуждается в словесных пояснениях.

4.4.5

Руководства и инструменты • Подход к бизнес-анализу: описывает, как будут распространяться различные типы информации, но не то, что именно будет распространяться. В нем описываются требуемый уровень детализации и формальности, частота сообщений и то, как на связь могут влиять количество и географическое распределение заинтересованных сторон. • Подход к управлению информацией: помогает определить, как информация бизнес-анализа будет упакована и передана заинтересованным сторонам.

4.4.6

Техники • Интервью: используются для индивидуального обмена информацией с заинтересованными сторонами. • Рассмотрение: используется для предоставления заинтересованным сторонам возможности высказывать свои отзывы, запрашивать необходимые корректировки, понимать требуемые ответы и действия, а также согласовывать или предоставлять одобрения. Рассмотрения могут быть использованы в рамках группового или индивидуального сотрудничества. • Семинары: используется для создания заинтересованным сторонам возможности предоставлять свои отзывы, понимать необходимые корректировки, ответы и действия. Они также полезны для достижения консенсуса и получения одобрений. Обычно используется во время группового сотрудничества.

4.4.7

Заинтересованные стороны • Конечный пользователь: нуждается в частой коммуникации чтобы быть в курсе соответствующей информации бизнес-анализа. • Клиент: нуждается в частой коммуникации, чтобы быть в курсе соответствующей информации бизнес-анализа. • Специалист в предметной области бизнеса: нуждается в понимании информации бизнес-анализа для ее проверки и подтверждения в течение всей инициативы по проведению изменений. • Специалист в области реализации: для успешной реализации, должен знать и понимать информацию бизнес-анализа, особенно требования и дизайны. 87

Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами

Выявление и сотрудничество

• Тестировщик: для успешности тестирования, должен знать и понимать информацию бизнес-анализа, особенно требования и дизайны. • Любые заинтересованные стороны: всем типам заинтересованных сторон в какой-то момент в течение инициативы по изменению, возможно, придется общаться между собой.

4.4.8

Выходная информация • Информация бизнес-анализа (предоставленная): Информация бизнес-анализа считается переданной, когда целевые заинтересованные стороны достигли понимания ее содержания и смысла.

4.5 4.5.1

Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами Назначение Цель управления сотрудничеством с заинтересованными сторонами вовлечение заинтересованных сторон в работу по достижению общей цели.

4.5.2

Описание Работа по бизнес-анализу предоставляет много возможностей для сотрудничества между группами заинтересованных сторон относительно рабочих продуктов бизнес-анализа. Заинтересованные стороны имеют различные уровни влияния и полномочий относительно одобрения рабочих продуктов бизнес-анализа, а также являются важными источниками потребностей, ограничений и допущений. По мере продвижения работы по бизнес-анализу, бизнес-аналитик определяет заинтересованные стороны, подтверждает их роли и взаимодействует с ними, чтобы обеспечить участие необходимых заинтересованных сторон, в нужное время, в подходящих ролях. Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами — это непрерывная деятельность. Хотя управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами начинается, как только они определены и проанализированы, новые заинтересованные стороны могут выявляться в любой момент в ходе инициативы. По мере выявления новых заинтересованных сторон, анализируются их роль, влияние и отношение к инициативе. Роль, ответственность, влияние, отношение и полномочия каждой заинтересованной стороны со временем могут изменяться. Чем значительнее влияние изменения или его видимость внутри организации, тем больше внимания уделяют управлению сотрудничеством с заинтересованными сторонами. Бизнес-аналитики 88

Выявление и сотрудничество

Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами

управляют сотрудничеством с заинтересованными сторонами, чтобы использовать положительные реакции и смягчить или предотвратить негативные. Бизнес-аналитик должен постоянно отслеживать и оценивать отношение заинтересованных сторон, чтобы определить, может ли это повлиять на их вовлеченность в деятельность бизнесанализа. Плохие отношения с заинтересованными сторонами могут оказать пагубное влияние на бизнес-анализ, включая: • невозможность получения качественной информации, • сильные негативные реакции на неудачи и препятствия, • сопротивление изменениям, • отсутствие поддержки и участия в работе по бизнес-анализу, • игнорирование информации бизнес-анализа. Эти эффекты могут быть частично изменены через прочные, позитивные и доверительные отношения с заинтересованными сторонами. Бизнесаналитики активно управляют отношениями с теми заинтересованными сторонами, которые: • помогают бизнес-аналитику, включая предоставление входной информации для задач бизнес-анализа и другие вспомогательные действия, • зависят от выполняемой бизнес-аналитиком работы, например, результатов задач бизнес-анализа, • участвуют в выполнении задач бизнес-анализа.

4.5.3

Входная информация • Подход к вовлечению заинтересованных сторон: описывает виды ожидаемых взаимодействий с заинтересованными сторонами и возможные способы управления ими. • Оценка эффективности бизнес-анализа: дает ключевую информацию о результативности выполняемых задач бизнес-анализа, включая те, которые направлены на вовлечение заинтересованных сторон.

89

Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами

Выявление и сотрудничество

Рисунок 4.5.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̱̌̌̚

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϱ ʽ̶̡̖̦̌ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̛̦̣̌̌̌̚

ˉ̖̣̖̼̖̏ ̨̡̛̪̯̖̣̌̌̚

ϰ͘ϱ ˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̸̨̨̛̭̯̬̱̦̖̭̯̥̔̏ ̭ ̨̛̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̥̌̏̌̚ ̨̨̛̭̯̬̦̥̌

ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ̨̱̱̺̖̍̔̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ˀ̡̨̖̥̖̦̱̖̥̼̖̔ ̛̖̜̭̯̔̏́

ϰ͘ϱ ʦ̸̨̛̣̖̖̦̖̏ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̦̣̌̌̌̚ ̡̨̛̬̭̏

4.5.4

Элементы .1 Достижение договоренностей относительно обязательств Действия бизнес-анализа, в которых участвуют заинтересованные стороны, могут требовать обязательств относительно времени и ресурсов. Бизнес-аналитик и заинтересованные стороны определяют такие обязательства и договариваются о них как можно раньше в ходе инициативы. Если есть ясное понимание ожиданий и желаемых результатов обязательств, их конкретные детали могут сообщаться как формально, так и неформально. Сроки и условия обязательств могут быть предметом диалога и переговоров. Для успешного управления заинтересованными сторонами важны действенные навыки ведения переговоров, коммуникации и разрешения конфликтов (см. Ведение переговоров и разрешение конфликтов (стр. 251)). .2 Мониторинг вовлеченности заинтересованных сторон Бизнес-аналитики отслеживают участие и продуктивность заинтересованных сторон, чтобы удостовериться в том, что: • необходимые специалисты в предметной области и другие заинтересованные стороны принимают эффективное участие, • отношение и интересы заинтересованных сторон неизменны или улучшаются, • результаты выявления своевременно подтверждаются, 90

Выявление и сотрудничество

Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами

• договоренности и обязательства выполняются. Бизнес-аналитики постоянно отслеживают такие риски, как: • отвлечение заинтересованных сторон на другие работы, • деятельность по выявлению, не обеспечивающая качество требуемой информации бизнес-анализа, • задержки в одобрении. .3 Сотрудничество Заинтересованные стороны с большей вероятностью поддержат изменение, если бизнес-аналитики сотрудничают с ними и стимулируют свободный обмен информацией, идеями и инновациями. Для подлинного вовлечения заинтересованных сторон нужно чтобы все вовлекаемые заинтересованные стороны чувствовали что их слушают, учитывают их мнение, и отмечают их вклад. Сотрудничество предполагает регулярную, частую и двунаправленную коммуникацию. Отношения сотрудничества помогают поддерживать свободный обмен информацией в случае препятствий и неудач, а также способствуют приложению совместных усилий для решения проблем и достижения желаемых результатов.

4.5.5

Руководства и инструменты • Подход к бизнес-анализу: описывает характер и уровень сотрудничества, требуемого от каждой группы заинтересованных сторон для выполнения запланированных мероприятий бизнесанализа. • Целевые показатели: описание желаемого направления, необходимого для достижения будущего состояния. Они могут использоваться для концентрации внимание различных заинтересованных сторон на общем видении желаемых бизнесрезультатов. • Описание будущего состояния: определяет желаемое будущее состояние и ожидаемую ценность, что может быть использовано для концентрации усилий различных заинтересованных сторон на достижении общей цели. • Рекомендуемые действия: информирование о том, что необходимо сделать для повышения ценности решения может помочь активизировать поддержку и сосредоточить усилия заинтересованных сторон на общей цели. • Результаты анализа рисков: для обеспечения успешного сотрудничества с заинтересованными сторонами необходимо устранить связанные с ними риски.

91

Управление сотрудничеством с заинтересованными сторонами

4.5.6

Выявление и сотрудничество

Техники • Групповые игры: используются для стимулирования командной работы и сотрудничества путем временного погружения участников в безопасную и забавную ситуацию, в которой они могут поделиться своими знаниями и опытом по определенной теме, выявить скрытые предположения и исследовать эти знания способами, которые могут отсутствовать в ходе обычных взаимодействий. • Анализ полученного опыта: используется для того, чтобы понять удовлетворенность или неудовлетворенность заинтересованных сторон и предложить им возможность улучшить рабочие отношения. • Анализ и управление рисками: используется для выявления и управления рисками, связанными с вовлечением, участием и вкладом заинтересованных сторон. • Список, карта или персоны заинтересованных сторон: используются для определения того, кто может участвовать в работе по бизнесанализу, демонстрации неформальных отношений между заинтересованными сторонами и для понимания того, с какими заинтересованными сторонами следует консультироваться по поводу различных видов информации бизнес-анализа.

4.5.7

Заинтересованные стороны • Любые заинтересованные стороны: все типы заинтересованных сторон, которые могут быть вовлечены в сотрудничество во время изменений.

4.5.8

Выходная информация • Вовлечение заинтересованных сторон: готовность заинтересованных сторон участвовать в деятельности по бизнес-анализу и взаимодействовать с бизнес-аналитиком, когда это необходимо.

92

5

Управление жизненным циклом требований

Область знаний «Управление жизненным циклом требований» описывает задачи, выполняемые бизнес аналитиками для контроля и поддержания информации о требованиях и дизайнах от начала до конца ее существования. Эти задачи описывают определение значимых отношений между связанными требованиями и дизайнами, оценку влияния предлагаемых изменений на требования и дизайны, а также анализ и достижение согласия относительно изменений. Цель управления жизненным циклом требований — удостовериться в том, что требования бизнеса, требования заинтересованных сторон, требования к решению и дизайны согласуются друг с другом, и что решение их реализует. Это включает контроль над требованиями, а также над тем, как требования будут реализованы в реальном решении, подлежащем построению и поставке. Это также помогает обеспечить доступность информации бизнес-анализа для использования в будущем. Жизненный цикл требований: • начинается с представления бизнес-потребности в качестве требования, • продолжается в ходе разработки решения, • заканчивается, когда решение и представляющие его требования перестают использоваться. Управление требованиями не заканчивается по окончании реализации решения. При правильном управлении, требования продолжают приносить пользу на протяжении всей жизни решения.

93

Управление жизненным циклом требований

В рамках области знаний «Управление жизненным циклом требований» понятие жизненного цикла отделяется от методологии или процесса, используемого для управления работой по бизнес-анализу. Жизненный цикл подразумевает существование различных фаз или состояний, через которые требования проходят как часть любого изменения. Требования могут находиться в нескольких состояниях одновременно. Указанные здесь состояния не претендуют на исчерпывающи й перечень.

Рисунок 5.0.1: Управление жизненным циклом требований ʿ̨̛̬̖̣̙̯̔̽

ʽ̶̡̖̦̌

ʪ̌ ʻ̖̯

˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ʽ̨̛̬̖̦̖̔̍ͬ ˁ̨̛̣̭̖̐̌

ʪ̌ ʻ̖̯

˃̨̡̛̬̭̭̬̌̏̌ ʿ̨̛̖̬̙̦̖̔̔̌ ʿ̨̛̛̛̬̬̯Ͳ ̶̛̌́̚

ʿ̶̨̨̛̯̖̦̣̦̖̌̽ ̨̛̯̬̖̦̖̍̏̌

Область знаний “Управление жизненным циклом требований” включает следующие задачи: • Трассировка требований: анализирует и поддерживает отношения между требованиями, дизайнами, компонентами решения и другими рабочими продуктами для проведения анализа влияния, покрытия и размещения. • Поддержание требований: обеспечивает правильность и актуальность требований и дизайнов в течение жизненного цикла и помогает их использовать повторно там, где это уместно. • Приоритизация требований: оценивает пользу, срочность и риски, связанные с конкретными требованиями и дизайнами, чтобы убедиться, что работа по анализу и/или поставке решения в каждый момент времени ведется над самыми важными из них. • Оценка изменений требований: оценивает новые и изменяющиеся требования заинтересованных сторон для определения необходимости их отработки в рамках изменения. • Одобрение требований: работа с заинтересованными сторонами, вовлеченными в процесс управления, для достижения одобрения и согласия относительно требований и дизайнов.

Модель базовых понятий бизнес-анализа в области знаний «Управление жизненным циклом требований» Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM™) описывает отношения между шестью базовыми понятиями. 94

Управление жизненным циклом требований

Следующая таблица описывает использование и применение каждого из базовых понятий в контексте управления жизненным циклом требований. Таблица 5.0.1: Модель базовых понятий бизнес-анализа области знаний «Управление жизненным циклом требований» Базовое понятие

В ходе работы по управлению жизненным циклом требований, бизнес-аналитики…

Изменение: акт преобразования в ответ на потребность.

управляют оценкой предлагаемых изменения требований и дизайнов в течение инициативы.

Потребность: проблема или возможность, подлежащая рассмотрению.

трассируют, приоритизируют и поддерживают требования в актуальном состоянии, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей.

Решение: конкретный способ удовлетворения одной или более потребностей в данном контексте.

трассируют требования и дизайны к компонентам решения, с целью убедиться, что решение удовлетворяет потребности.

Заинтересованная сторона: лицо или группа лиц, имеющие отношение к изменению, потребности или решению.

взаимодействуют с ключевыми заинтересованными сторонами для поддержания понимания, договоренностей и одобрения требований и дизайнов.

Ценность: стоимость, важность или полезность чего-либо для заинтересованной стороны в данном контексте.

поддерживают повторное использование требований для распространения их ценности за пределы текущей инициативы.

Контекст: обстоятельства, влияющие на изменение, затрагиваемые им, или обеспечивающие его понимание.

анализируют контекст для поддержки задач трассировки и приоритизации.

95

Управление жизненным циклом требований

Рисунок 5.0.1: Диаграмма входной и выходной информации области знания «Управление жизненным циклом требований» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ʿ̬̖̣̖̥̼̖̔̌̐̌ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

ʪ̛̜̦̼̌̚

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́

ϳ͘Ϯ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̴̶̨̛̛̛̖̬̬̏Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ

ʯ̸̛̌̔̌ ϱ͘ϭ ˃̨̡̛̬̭̭̬̌̏̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘ϯ ʿ̶̨̛̛̛̛̬̬̯̌́̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘Ϯ ʿ̨̛̖̬̙̦̖̔̔̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘ϰ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘ϱ ˄̛̯̖̬̙̖̦̖̏̔ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϱ͘Ϯ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̨̛̪̖̬̙̖̥̼̖̔̔̏̌Ϳ

ϱ͘ϭ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̨̛̯̬̭̭̬̦̦̼̖̌̏̌Ϳ

ϱ͘ϭ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̨̛̯̬̭̭̬̦̦̼̖̌̏̌Ϳ

ϱ͘Ϯ

ϱ͘ϯ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̨̨̛̛̛̛̪̬̬̯̬̚Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ

ϱ͘ϯ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̨̨̛̛̛̛̪̬̬̯̬̚Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ

ϱ͘ϰ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚ ̨̛̜̦̔̌̏̚

ϱ͘ϱ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̱̯̖̬̙̖̦̦̼̖̏̔Ϳ

ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̨̛̪̖̬̙̖̥̼̖̔̔̏̌Ϳ ϱ͘ϰ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘ϱ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̱̯̖̬̙̖̦̦̼̖̏̔Ϳ

96

Управление жизненным циклом требований

5.1 5.1.1

Трассировка требований

Трассировка требований Назначение Цель трассировки требований — обеспечивать соответствие друг другу требований и дизайнов на разных уровнях, а также контролировать влияние изменений на связанные требования на одном уровне.

5.1.2

Описание Трассировка требований определяет и документирует происхождение каждого требования, включая его обратную и прямую трассировку и его отношения к другим требованиям. Трассировка помогает убедиться в том, что решение соответствует требованиям и помогает управлять его скоупом, изменениями, рисками, временем, стоимостью и коммуникациями. Она также используется для обнаружения недостающей функциональности или уже реализованной функциональности, но не поддерживаемой существующими требованием. Трассировка позволяет: • быстрее проще выполнять анализ влияния, • осуществлять более надежное обнаружение несоответствий и пробелов в требованиях, • глубже понимать содержание и сложность изменения, • надежно оценивать, какое требование было реализовано, а какое нет.

Для получения дополнительно й информации см. раздел Определение архитектуры требований (стр. 178).

Зачастую бывает сложно точно отобразить потребности и решения без учета имеющихся между ними взаимосвязей. Хотя трассировка полезна, бизнес-аналитик балансирует между количеством видов отношений и пользой от их документирования. Трассировка также способствует размещению требований и планированию релизов решения, показывая прямую линию связи требования с потребностью. Следующие рисунки демонстрируют примеры визуальных представлений трассировки для процесса и для требований к программному продукту.

97

Трассировка требований

Управление жизненным циклом требований

Рисунок 5.1.1: Трассировка процесса ˉ̸̨̡̖̪̌ ̨̛̭̦̔̌́̚ ̶̨̛̖̦̦̭̯

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ̶̨̪̬̖̭̭

ʿ̶̨̨̪̬̖̭̭̔

ʪ̨̖̯̖̣̦̭̯́̽̽

ʯ̸̌̔̌̌

Рисунок 5.1.2: Трассировка требований к программному продукту ʥ̛̦̖̭̚Ͳ ̨̨̪̯̬̖̦̭̯̍̽

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ ̨̛̯̬̖̦̍̏̌́

5.1.3

ʪ̛̜̦̌̚

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ʶ̨̔

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ̡ ̛̬̖̹̖̦̀

˃̖̭̯

Входная информация • Требования: могут трассироваться к другим требованиям (включая цели, задачи, бизнес-требования, требования заинтересованных сторон, требования к решению и переходные требования), компонентам решения, визуальными представлениям, бизнесправилам и иным рабочим продуктам. • Дизайны: могут трассироваться к требованиям, компонентам решения, и другими рабочим продуктам.

98

Управление жизненным циклом требований

Трассировка требований

Рисунок 5.1.3: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Трассировка требований» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́

ʪ̛̜̦̼̌̚

ʯ̛̦̦̖̌ ̨̪̬̖̥̖̯̦̜̔ ̨̛̣̭̯̍̌ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏̀ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌

ϱ͘ϭ ˃̨̡̛̬̭̭̬̌̏̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

˓̸̡̛̛̬̖̭̔̌́ͬ ̨̛̦̬̥̯̦̌̏̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ˀ̨̨̛̛̖̪̯̬̜ͬ̚ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̨̛̛̯̬̖̦̥̍̏̌́

ϱ͘ϭ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̨̛̯̬̭̭̬̦̦̼̖̌̏̌Ϳ

ϱ͘ϭ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̨̛̯̬̭̭̬̦̦̼̖̌̏̌Ϳ

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϳ͘ϱ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̨̛̬̦̯̏̌̌̏ ̛̜̦̔̌̌̚

5.1.4

Элементы .1 Уровень формальности При трассировке требований, бизнес-аналитик рассматривает предполагаемую пользу, приносимую каждой связью, а также также характер и пути использования каждого создаваемого отношения. Усилия по трассировке требований значительно возрастают с увеличением количества требований или уровня их формальности. .2 Отношения Есть несколько видов отношений, рассматриваемых бизнес-аналитиком при определении подхода к трассировке: • Следование: отношение между двумя требованиями, которое используется в случае, если одно требование является производным от другого требования. Этот вид отношений подходит для связывания требований на разных уровнях 99

Трассировка требований

Управление жизненным циклом требований

абстракции. Например, требование к решению следует из бизнестребования или требования заинтересованной стороны. • Зависимость: отношение между двумя требованиями, которое используется в слчае, если одно требование зависит от другого требования. Виды зависимости включают: • Необходимость: когда реализация конкретного требования имеет смысл только если связанное требование также реализуется. • Усилие: требование реализовать легче, если уже реализлвано связанное требование. • Удовлетворение: связь между элементом реализации и требованиями, которым он удовлетворяет. Например, связь между функциональным требованием и компонентом решения, реализующим это требование. • Проверка: отношение между требованием и тестом или другим элементом, способным определить удовлетворяет ли решение данному требованию. .3 Репозиторий трассировки Трассировка требований документируется и поддерживается в соответствии с методами, определяемыми подходом к бизнес-анализу. Инструменты управления требованиями могут обеспечить значительные преимущества, когда необходимо трассировать большое количество требований, которое становится неуправляемыми при ручном подходе.

5.1.5

Руководства и инструменты • Знание предметной области: знание и опыт в предметной области бизнеса, необходимые для поддержки трассировки. • Подход к управлению информацией: содержит решения относительно подхода к трассировке, принятые в ходе планирования. • Юридическая/нормативная информация: описывает законодательные правила и нормы, подлежащие соблюдению. Может возникнуть необходимость их учитывать при определении правил трассировки. • Репозиторий и инструменты управления требованиями: используются для хранения и управления информацией бизнес-анализа. Инструмент может быть простым, таким как текстовый документ, или сложным, таким как специальный инструмент управления требованиями.

5.1.6

Техники • Анализ бизнес-правил: используется для трассировки бизнес-правил к требованиям, которые правила поддерживают, или к другим правилам поддерживающим требования. 100

Управление жизненным циклом требований

Трассировка требований

• Функциональная декомпозиция: используется для разбиения решения на более мелкие компоненты, а также для трассировки высокоуровневых понятий до понятий нежележащих уровней. • Моделирование процесса: используется для визуального представления процесса будущего состояния, а также для трассировки требований к этому процессу. • Моделирование скоупа: используется для визуального отображения скоупа, а также для трассировки требований к области скоупа, которую они поддерживают.

5.1.7

Заинтересованные стороны • Клиенты: им важно, как и когда требования реализуются. Соответственно, может понадобиться их совет или согласие в части отношений трассировки. • Специалист в предметной области бизнеса: может рекомендовать набор требований, которые связаны с компонентом решения или его релизом. • Конечный пользователь: может требовать особые отношения зависимости, которые позволяют реализовать определенные требования одновременно или в конкретной последовательности. • Специалист в области реализации: трассировка гарантирует соответствие разрабатываемого решения потребностям бизнеса и дает понимание зависимостей между компонентами решения в ходе реализации. • Операционная поддержка: трассировочная документация является дополнительным источником информации для службы технической поддержки. • Руководитель проекта: трассировка поддерживает изменения проекта и управление скоупом. • Спонсор: необходим для утверждения различных трассировочных отношений. • Поставщик: им важно, как и когда требования реализуются. • Тестировщик: при создании тестов и планов тестирования должен понимать, где и как реализованы требования и может трассировать тесты к требованиям.

5.1.8

Выходная информация • Требования (трассированные): имеют ясно определенные отношения с другими требованиями, компонентами решения, его релизами, фазами или итерациями в пределах скоупа решения. Эти отношения проясняют покрытие и влияние изменений. 101

Поддержание требований

Управление жизненным циклом требований

• Дизайны (трассируемые): имеют ясно определенные отношения с другими требованиями, компонентами решения, его релизами, фазами или итерациями в пределах скоупа решения. Эти отношения проясняют покрытие и влияние изменений.

5.2 5.2.1

Поддержание требований Назначение Цель поддержания требований — сохранение их правильности и согласованности в течение всего жизненного цикла на протяжении изменения и после него, а также обеспечение повторного использования требований в других решениях.

5.2.2

Описание Требования, отражающие текущие потребности, необходимо поддерживать, чтобы они оставались в силе с течением времени. Для получения максимальной выгоды от поддержания и повторного использования требований они должны: • иметь последовательное представление, • быть проверены и одобрены для поддержания, проводимого с использованием стандартизированного процесса, который определяет надлежащие права доступа и обеспечивает необходимое качество, • быть легко доступными и понятными.

5.2.3

Входная информация • Требования: включают цели, целевые показатели, бизнес-требования, требования заинтересованных сторон, требования к решению и переходные требования. Они должны поддерживаться на протяжении их жизненного цикла. • Дизайны: могут поддерживаться на протяжении их жизненного цикла по мере необходимости.

102

Управление жизненным циклом требований

Поддержание требований

Рисунок 5.2.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Поддержание требований» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ʪ̛̜̦̼̌̚

ϱ͘Ϯ ʿ̨̛̖̬̙̦̖̔̔̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏̀ ̴̶̨̛̛̦̬̥̖̜̌

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ϱ͘Ϯ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̨̛̪̖̬̙̖̥̼̖̔̔̏̌Ϳ

5.2.4

ϱ͘Ϯ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̨̛̪̖̬̙̖̥̼̖̔̔̏̌Ϳ

Элементы .1 Поддержание требований Требования необходимо поддерживать, чтобы они оставались корректными и актуальными, даже после внесения утвержденного изменения. Бизнес-аналитики отвечают за поддержание требований с целью обеспечения уровня точности требований. Для того, чтобы требования должным образом поддерживались, они должны быть ясно именованы, определены и легко доступны для заинтересованных сторон. Для обеспечения сохранности изначальных целей и контекста требований, бизнес-аналитики также поддерживают отношения между требованиями, наборами требований и сопутствующей информацией бизнес-анализа. Репозитории с принятыми таксономиями помогают устанавливать и поддерживать связи между поддерживаемыми требованиями, а также облегчают трассировку требований и дизайнов. .2 Поддержание атрибутов При выявлении требований, бизнес-аналитики выявляют атрибуты требований. Такая информация, как источник требования, его приоритет и сложность, помогает управлять каждым требованием на протяжении его жизненного цикла. Некоторые атрибуты изменяются по мере того, как бизнес-аналитик получает больше информации и проводит дальнейший анализ. Атрибут может изменяться, даже если само требование не меняется. 103

Поддержание требований

Управление жизненным циклом требований

.3 Повторное использование требований Существуют ситуации, когда требования могут использоваться повторно. Требования, являющиеся кандидатами на длительное использование организацией, должны быть ясно именованы, определены, и храниться так, чтобы другие заинтересованные стороны могли их легко извлечь. В зависимости от уровня абстракции и рассматриваемой потребности, требования могут повторно использоваться: • в текущей инициативе, • в схожих инициативах, • в сходных подразделениях, • во всей организации. Требования высокого уровня абстракции могут формулироваться без ссылки на конкретные решения. Для повторного использования более подходят требования, представляемые в обобщенном виде, без прямой привязки к конкретному инструменту или структуре организации. Также эти требования менее подвержены пересмотру в ходе проведения изменения. При более детальном представлении требований, они становятся более тесно связанными с определенным решением или вариантом решения. Ссылки на конкретные приложения или подразделения ограничивают повторное использование требований и дизайнов в рамках организации. Требования, предназначенные для повторного использования, отражают текущее состояние организации. Заинтересованные стороны проверяют требования, предложенные для повторного использования, прежде чем включить их в изменение.

5.2.5

Руководства и инструменты • Подход к управлению информацией: указывает, как будет осуществляться управляние требованиями, которые выбраны для повторного использования.

5.2.6

Техники • Анализ бизнес-правил: используется для упрощения повторного использования путем нахождения бизнес-правил, которые могут быть сходными в рамках предприятия. • Диаграммы потоков данных: используются для упрощения повторного использования путем нахождения потоков информации, которые могут быть сходными в рамках предприятия. • Моделирование данных: используется для упрощения повторного использования путем нахождения структур данных, которые могут быть сходными в рамках предприятия. 104

Управление жизненным циклом требований

Поддержание требований

• Анализ документов: используется для анализа существующей документации, описывающей предприятие, способной служить основой для поддержания и повторного использования требований. • Функциональная декомпозиция: используется для нахождения доступных для повторного использования требований, связанных с компонентами. • Моделирование процесса: используется для нахождения доступных для повторного использования требований, связанных с процессами. • Варианты использования и сценарии: используются для определения компонентов решения, пригодных для использования более чем в одном решении. • Пользовательские истории: используются для нахождения требований, связанных с пригодной для повторного использования пользовательской историей.

5.2.7

Заинтересованные стороны • Специалист в предметной области бизнеса: регулярно обращается к поддерживаемым требованиям, чтобы удостовериться, что они правильно отражают заявленные потребности. • Специалист в области реализации: использует поддерживаемые требования при разработке регрессионных тестов и анализе влияния для улучшения. • Операционная поддержка: может обращаться к поддерживаемым требованиям для подтверждения текущего состояния. • Регулятор: может обращаться к поддерживаемым требованиям для подтверждения соответствия стандартам. • Тестировщик: использует поддерживаемые требования в создании тестов и планов тестирования.

5.2.8

Выходная информация • Требования (поддерживаемые): однажды определенные и доступные для длительного использования организацией. Они могут стать активами организационного процесса или использоваться в будущих инициативах. В некоторых случаях требование, которое не было утверждено или реализовано, может поддерживаться для возможной будущей инициативы. • Дизайны (поддерживаемые): после определения могут использоваться повторно. Например, автономный компонент, который может пригодиться для возможного последующего использования.

105

Приоритизация требований

5.3 5.3.1

Управление жизненным циклом требований

Приоритизация требований Назначение Цель приоритизации требований — упорядочить требования согласно их относительной важности.

5.3.2

Описание Приоритизация — ранжирование требований с целью определения их относительной важности для заинтересованных сторон. При приоритизации требования, ему назначается больший или меньший приоритет. Приоритет может отражать относительную ценность требования или очередность, в которой оно будет реализовано. Приоритизация — это текущий процесс, в ходе которого приоритеты могут изменяться с изменением контекста. Установленные между требованиями взаимосвязи могут использоваться в качестве основы для приоритизации. Приоритизация — чрезвычайно важная работа, направленная на достижение максимальной ценности.

5.3.3

Входная информация • Требования: любые требования в виде текстов, матриц или диаграмм, готовых для приоритизации. • Дизайны: любые дизайны в виде текстов, прототипов или диаграмм, готовые для приоритизации.

106

Управление жизненным циклом требований

Приоритизация требований

Рисунок 5.3.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Приоритизация требований» ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ̸̨̛̛̬̦̖̦̐̌́

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́

ʪ̛̜̦̼̌̚

ˁ̛̯̬̯̖̌̐́ ̛̛̥̖̦̖̦́̚ ʯ̛̦̦̖̌ ̨̪̬̖̥̖̯̦̜̔ ̨̛̣̭̯̍̌

ϱ͘ϯ ʿ̶̨̛̛̛̛̬̬̯̌́̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̡̨̨̬̱̭̯̱̏̔̏

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ʤ̵̡̛̬̯̖̯̱̬̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌ ˀ̨̨̛̛̖̪̯̬̜ͬ̚ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̨̛̛̯̬̖̦̥̍̏̌́

ϱ͘ϯ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̨̨̛̛̛̛̪̬̬̯̬̚Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ͗

ϱ͘ϯ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̨̨̛̛̛̛̪̬̬̯̬̚Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ͗

ˁ̡̨̱̪ ̛̬̖̹̖̦́

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϲ͘ϯ ʽ̶̡̖̦̌ ̡̨̛̬̭̏

5.3.4

Элементы .1 Основа для приоритизации Основа для приоритизации требований согласовывается соответствующими заинтересованными сторонами, как это определено в области знаний Планирование и мониторинг бизнес-анализа. К типичным факторам, влияющим на приоритизацию, относятся: • Выгода: преимущество, получаемое заинтересованными сторонами, в результате реализации требования, измеряемое относительно задач и целей изменения. Получаемая выгода может относиться к определенной функциональности, желательному свойству, стратегической цели или целевому показателю. Если заинтересованных сторон много, каждая группа может по-разному воспринимать выгоду. Разрешение конфликтов и переговоры могут быть использованы для достижения согласия в отношении общей выгоды 107

Приоритизация требований

Управление жизненным циклом требований

• Штраф: последствия, которые возникают в результате невыполнения данного требования. Сюда относится приоритизация требований с целью удовлетворения, налагаемых на организацию регулятором или политикой обязательств, которые могут быть важнее других интересов. К штрафам также можно отнести негативные последствия невыполнения требования, улучшающего опыт клиента. • Стоимость: усилия и ресурсы, необходимые для реализации требования. Информация о стоимости обычно приходит от команды, занимающейся реализацией, или поставщика. Узнав стоимость, клиенты могут изменить приоритет требования. Стоимость часто используется совместно с другими критериями, такими как анализ эффективности затрат. • Риск: вероятность того, что требование не принесет ожидаемую пользу или вообще не сможет быть выполнено. Сюда можно включить много факторов, таких как сложность реализации требования или вероятность того, что заинтересованные стороны не примут компонент решения. Если имеется риск, что решение технически не реализуемо, самое сложное в реализации требование может приоритизироваться в начало списка чтобы минимизировать ресурсы, которые будут затраченны раньше, чем выяснится невозможность поставки предлагаемого решения. Для установления реализуемости вариантов, с которыми связаны высокие риски, может разрабатываться подтверждение концепции (proof of concept). • Зависимости: отношения между требованиями, при которых одно требование не может быть выполнено пока не выполнено другое. В некоторых случаях можно повысить эффективность за счет одновременной реализации связанных требований. Зависимости также могут быть внешними по отношению к инициативе, включая принятые другими командами решения, обязательства по финансированию, и доступность ресурсов. Зависимости определяются в рамках задачи Трассировка требований (стр. 97). • Чувствительность ко времени: «срок годности» требования, по истечение которого его реализация теряет значительную ценность. Сюда относятся сценарии времени выхода на рынок, в которых получаемая выгода растет экспоненциально, если функциональность поставляется раньше конкурентов. Это также может относиться к сезонной функциональности, имеющей ценность только в конкретное время года. • Стабильность: вероятность того, что требования будут меняться либо потому, что оно требует дальнейшего анализа, либо потому, что заинтересованные стороны не достигли согласия относительно него. Если требование нестабильно, оно может иметь более низкий приоритет чтобы минимизировать непредвиденные переделки и напрасный труд. 108

Управление жизненным циклом требований

Приоритизация требований

• Соответствие нормативным требованиям или политике: требования, которые должны быть реализованы для удовлетворения нормативных требований организации или политики, предъявляемых к организации, которые могут иметь приоритет над интересами других заинтересованных сторон. .2 Трудности приоритизации Приоритизация – это оценка относительной ценности. Каждая заинтересованная сторона может оценивать что-то по-разному. В этом случае между заинтересованными сторонами может возникнуть конфликт. Также заинтересованным сторонам может быть сложно характеризовать какое-либо требование как низкоприоритетное, и это может повлиять на их способность идти на необходимые уступки. Кроме того, заинтересованные стороны могут умышленно или неумышленно завышать приоритет, чтобы получить необходимый им результат. Разные типы требований могут в разной степени соответствовать критериям и могут оказаться противоречивыми. Заинтересованным сторонам может понадобиться идти на уступки в вопросах приоритизации. .3 Непрерывная приоритизация Приоритеты могут смещаться по мере эволюции контекста и по мере получения новой информации. Первоначально приоритизация проводится на более высоком уровне абстракции. По мере дальнейшего прояснения требований, приоритизация проводится на более детальном уровне и включает становящиеся уместными дополнительные основания приоритизации. Основание приоритизации может отличаться на разных этапах изменения. Например, изначально заинтересованные стороны могут приоритизировать исходя из выгоды. Затем команда реализации может изменить приоритеты требований, исходя из последовательности, в которой они должны реализовываться вследствие технических ограничений. После предоставления командой реализации оценки стоимости каждого требования, заинтересованные стороны могут вновь пересмотреть приоритеты.

5.3.5

Руководства и инструменты • Бизнес ограничения: законодательные акты, договорные обязательства и деловые политики, которые могут определять приоритеты. • Стратегия изменения: предоставляет информацию о стоимости, сроках, и реализации ценности, используемую для определения приоритетов требований. • Знание предметной области: знание и опыт в предметной области бизнеса, необходимые для поддержки работы по приоритизации. 109

Приоритизация требований

Управление жизненным циклом требований

• Подход к руководству: обрисовывает подход к приоритизации требований. • Архитектура требований: используется для понимания связи с другими требованиями и рабочими продуктами. • Репозиторий и инструменты управления требованиями: включение атрибута приоритизации требований помогает бизнес-аналитику сортировать и выбирать требования в соотвествии с их приоритетом. • Скоуп решения: рассматриваются в процессе приоритизации требований, для обеспечения управления скоупом решения.

5.3.6

Техники • Управление бэклогом: используется для сравнения приоритизируемых требований. Бэклог может быть местом, где поддерживается приоритизация. • Бизнес-кейсы: используются для оценки важности требований с точки зрения определенных бизнес-целей и задач. • Анализ решений: используется для определения требований, имеющих высокую ценность. • Оценка: используется для получения оценок, используемых в качестве критериев приоритизации. • Финансовый анализ: используется для оценки финансовой ценности набора требований и того, как время поставки решения повлияет на эту ценность. • Интервью: используются для понимая критериев приоритизации или приоритетов одной или нескольких заинтересованных сторон. • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания вопросов, поднимаемых заинтересованными сторонами во время приоритизации. • Приоритизация: используется для облегчения процесса определения значений приоритетов. • Анализ и управление рисками: используется для понимания рисков в качестве критериев приоритизации. • Семинары: используются для понимания критериев приоритизации или приоритетов заинтересованных сторон в управляемой групповой обстановке.

5.3.7

Заинтересованные стороны • Клиент: проверяет, что приоритизированные требования принесут пользу с точки зрения клиента или конечного пользователя. Клиент также может настаивать на изменении приоритетов, исходя из относительной полезности. 110

Управление жизненным циклом требований

Оценка изменений требований

• Конечный пользователь: проверяет, что приоритизированные требования принесут пользу с точки зрения клиента или конечного пользователя. • Специалист в области реализации: предоставляет входную информацию о технических зависимостях и может настаивать на изменении приоритетов, исходя из технических ограничений. • Руководитель проекта: использует приоритизацию в качестве входной информации для проектного плана и для соотнесения требований с релизами. • Регулятор: может проверять соответствие значений приоритетов правовым и нормативным ограничениям. • Спонсор: убеждается в том, что приоритизированные требования принесут пользу с точки зрения организации.

5.3.8

Выходная информация • Требования (приоритизированные): приоритизированные или ранжированные требования доступны для дальнейшей работы и гарантируют первоочередное рассмотрение самых важных требований. • Дизайны (приоритизированные): приоритизированные или ранжированные дизайны доступны для дальнейшей работы и гарантируют первоочередное рассмотрение самых важных дизайнов.

5.4 5.4.1

Оценка изменений требований Назначение Цель оценки изменений требований — оценка последствий предлагаемого изменения требований и дизайнов.

5.4.2

Описание Задача «Оценка изменений требований» выполняется при обнаружении новых потребностей или возможных решений. Они могут соответствовать или не соответствовать стратегии изменений и/или скоупу решения. Оценка должна выполняться для определения того, увеличит ли предложенное изменение ценность решения, и если да, то какие действия следует предпринять. Бизнес-аналитики оценивают возможное влияние изменения на ценность решения, а также то, не конфликтуют ли предлагаемые изменения с другими требованиями и не увеличивают ли уровень риска. Бизнес-аналитики также убеждаются, что каждое предложенное изменение трассируется к потребности. 111

Оценка изменений требований

Управление жизненным циклом требований

При оценке изменений, бизнес-аналитики рассматривают, насколько каждое предлагаемое изменение: • согласуется с общей стратегией, • влияет на пользу, приносимую бизнесу или группам заинтересованных сторон, • влияет на время поставки или ресурсы, необходимые для получения пользы, • изменяет какие-либо риски, возможности или ограничения, связанные с инициативой в целом. Результаты оценки должны поддерживать подходы к принятию решений и управлению изменениями, определяемые задачей Планирование руководства бизнес-анализом (стр. 47).

5.4.3

Входная информация • Предлагаемое изменение: может обнаруживаться в любое время и затрагивать любой аспект работы по бизнес-анализу, или уже готовых объектов поставки. Предлагаемое изменение может быть вызвано разными причинами, включая изменения стратегии бизнеса, заинтересованных сторон, законодательных требований или нормативных правил. • Требования: может возникнуть необходимость оценить для определения влияния предлагаемого изменения. • Дизайны: может возникнуть необходимость оценить для определения влияния предлагаемого изменения.

112

Управление жизненным циклом требований

Оценка изменений требований

Рисунок 5.4.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Оценка изменений требований»

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ˁ̛̯̬̯̖̌̐́ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

ʿ̨̬̖̣̖̥̖̔̌̐̌ ̛̛̥̖̦̖̦̖̚

ʪ̛̜̦̼̌̚

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ʯ̛̦̦̖̌ ̨̪̬̖̥̖̯̦̜̔ ̨̛̣̭̯̍̌ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̡̨̨̬̱̭̯̱̏̔̏

ϱ͘ϰ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

˓̸̡̛̛̬̖̭̔̌́ͬ ̨̛̦̬̥̯̦̌̏̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʤ̵̡̛̬̯̖̯̱̬̌ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ϱ͘ϭ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ˁ̡̨̱̪ ̛̬̖̹̖̦́

5.4.4

ϱ͘ϭ ʽ̶̡̖̦̌ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚ ̨̛̜̦̔̌̏̚

Элементы .1 Формальность оценки Бизнес-аналитики определяют уровень формальности оценки изменений требований, исходя из доступной информации, предполагаемой важности изменения и процесса управления. Многие предлагаемые изменения могут быть сняты с рассмотрения или отклонены прежде, чем потребуется какое-либо формальное одобрение. Предиктивный подход может означать более формальную оценку предлагаемого изменения. В предиктивных подходах влияние каждого изменения может быть разрушительным; изменение может вызвать значительную переделку завершенных ранее задач и действий. Адаптивный подход может требовать меньшей формальности в оценке предлагаемых изменений. Хотя переделки могут потребоваться в результате каждого изменения, адаптивные подходы пытаются минимизировать влияние изменений посредством итеративных и инкрементальных техник реализации. Эта идея непрерывного развития может уменьшать потребность в формальной оценке влияния. .2 Анализ влияния Анализ влияния выполняется для оценки последствий изменения. Полезный инструмент для анализа влияния — трассировка. Когда требование изменяется, могут пересматриваться его связи с другими требованиями или компонентами решения. Каждое связанное 113

Оценка изменений требований

Управление жизненным циклом требований

требование или компонент также может понадобиться изменить для поддержки нового требования. При рассмотрении изменений или дополнений к существующим требованиям, бизнес-аналитики оценивают влияние предлагаемого изменения, учитывая: • Выгоду: выгода, получаемая от принятия изменения. • Стоимость: общая стоимость реализации изменения, включая стоимость внесения изменения, стоимость сопутствующих переделок, а также альтернативные затраты, такие как количество других свойств, реализацию которых может понадобится отменить или отложить в случае утверждения изменения. • Влияние: количество клиентов или бизнес-процессов, затрагиваемых изменением в случае его принятия. • График: влияние на существующие обязательства поставки в случае утверждения изменения. • Срочность: уровень важности, включая факторы, определяющие необходимость, такие как проблемы с регулятором или безопасностью. .3 Разрешение влияния В зависимости от запланированного подхода, различные заинтересованные стороны (включая бизнес-аналитика) могут наделяться полномочиями утверждать, отклонять или откладывать предлагаемое изменение. Все влияния и разрешения, вытекающие из анализа изменения, следует документировать и сообщать всем заинтересованным сторонам. То, как решения и изменения будут приниматься и сообщаться в ходе инициативы, определяется задачей Планирование руководства бизнес-анализом (стр. 47).

5.4.5

Руководства и инструменты • Стратегия изменения: описывает цель и направление изменений, устанавливает контекст изменения и определяет критические компоненты изменения. • Знание предметной области: знание и опыт в предметной области бизнеса необходимы для оценки предлагаемых изменений требований. • Подход к руководству: дает указания относительно управления изменениями и принятия решений, а также ролей заинтересованных сторон в этом процессе. • Юридическая/нормативная информация: описывает законодательные правила и нормы, подлежащие соблюдению. Они могут влиять на требования и должны рассматриваться при внесении изменений. 114

Управление жизненным циклом требований

Оценка изменений требований

• Архитектура требований: требования могут быть связаны друг с другом, поэтому бизнес-аналитик исследует и анализирует отношениями между требованиями, чтобы определить, какие требования будут затронуты запрошенным изменением. • Скоуп решения: должен рассматриваться при оценке изменений к требованиям для полного понимания влияния предлагаемого изменения.

5.4.6

Техники • Бизнес-кейсы: используются для обоснования предлагаемого изменения. • Анализ бизнес-правил: используется для оценки изменений бизнесполитик и бизнес-правил, а также для разработки нового руководства. • Анализ решений: используется для облегчения процесса оценки изменения. • Анализ документов: используется для анализа любых имеющихся документов, помогающих понять влияние изменения. • Оценка: используется для определения размера изменения. • Финансовый анализ: используется для оценки финансовых последствий предлагаемого изменения. • Анализ интерфейсов: помогает бизнес-аналитикам выявлять интерфейсы, которые может затронуть изменение. • Интервью: используются для получения от одной заинтересованной стороны или небольшой группы понимания влияния изменения на организацию или ее активы. • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания любых проблем или конфликтов, обнаруженных в ходе анализа влияния. • Анализ и управление рисками: используется для определения уровня риска, связанного с изменением. • Семинары: используются для получения понимания влияния изменения или для разрешения изменений работая в группе.

5.4.7

Заинтересованные стороны • Клиент: дает обратную связь относительно влияния изменения на ценность. • Специалист в предметной области бизнеса: разбирается в некоторых аспектах ситуации и может предоставить соображения насчет того, как изменение затронет организацию или ценность.

115

Утверждение требований

Управление жизненным циклом требований

• Конечный пользователь: использует решение или является его частью и может предоставить информацию о влиянии изменения на его деятельность. • Операционная поддержка: предоставляет информацию как об их способности поддерживать работу решения, так и о необходимости понимания характера изменений в решении, чтобы иметь возможность его поддерживать. • Руководитель проекта: рассматривает результаты оценки изменений требований, чтобы определить требуется ли дополнительная проектная работа для успешной реализации решения. • Регулятор: на изменения часто обращают внимание аудиторы, чтобы подтвердить соответствие стандартам. • Спонсор: несет ответственность за скоуп решения и может предоставить соображения, которые будут использоваться при оценке изменения. • Тестировщик: консультирует при определении степени влияния предлагаемых изменений.

5.4.8

Выходная информация • Оценка изменений требований: рекомендация утвердить, изменить или отклонить предлагаемое изменение требований. • Оценка изменений дизайнов: рекомендация утвердить, изменить или отклонить предлагаемое изменение одного или более компонентов дизайна.

5.5 5.5.1

Утверждение требований Назначение Цель утверждения требований — достичь согласия относительно требований и дизайнов и одобрить их для продолжения работы по бизнес-анализу и/или перехода к разработке решения.

5.5.2

Описание Бизнес-аналитики отвечают за ясное донесение требований, дизайнов и другой информации бизнес-анализа ключевым заинтересованным сторонам, ответственным за одобрение этой информации. Одобрение требований и дизайнов может быть формальным или неформальным. В предиктивных подходах одобрение обычно выполняется в конце этапа или в ходе плановых совещаний по управлению изменениями. Адаптивные подходы обычно утверждают требования только тогда, когда может начаться разработка и внедрение 116

Управление жизненным циклом требований

Утверждение требований

решения, отвечающего требованиям. Бизнес-аналитики работают с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы получить консенсус по новым и измененным требованиям, сообщить результаты обсуждений, а также отслеживать и управлять процессом одобрения требований.

5.5.3

Входная информация • Требования (верифицированные): набор требований, проверенных на достаточность их качества для использования в качестве надежной основы для дальнейшей спецификации и разработки. • Дизайны: набор дизайнов, признанных готовыми к использованию для дальнейшей спецификации и разработки. Рисунок 5.5.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Утверждение требований»

После одобрения требование становится законченным рабочим продуктом бизнес-анализа и отправляется в реализацию.

ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̴̶̨̛̛̛̖̬̬̏Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ͗

ˁ̛̯̬̯̖̌̐́ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

ʪ̛̜̦̼̌̚

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̡̨̨̬̱̭̯̱̏̔̏ ˓̸̡̛̛̬̖̭̔̌́ͬ ̨̛̦̬̥̯̦̌̏̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ϱ͘ϱ ˄̛̯̖̬̙̖̦̖̏̔ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

ˀ̨̨̛̛̖̪̯̬̜ͬ̚ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼ ̛̱̪̬̣̖̦̌̏́ ̨̛̛̯̬̖̦̥̍̏̌́

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ˁ̡̨̱̪ ̛̬̖̹̖̦́

ϱ͘ϱ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̱̯̖̬̙̖̦̦̼̖̏̔Ϳ

5.5.4

ϱ͘ϱ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̱̯̖̬̙̖̦̦̼̖̏̔Ϳ

Элементы .1 Понимание ролей заинтересованных сторон Процесс одобрения определяется задачей Планирование руководства бизнес-анализом (стр. 47). Часть определения процесса одобрения понимание ролей и уровней полномочий заинтересованных сторон. Бизнес-аналитики отвечают за получение одобрения от заинтересованных сторон и должны понимать, кто несет ответственность за принятие решений и кто обладает правом подписи в рамках инициативы. Бизнес-аналитики также учитывают любые влиятельные заинтересованные стороны, с кем следует советоваться или 117

Утверждение требований

Управление жизненным циклом требований

кого нужно информировать о требованиях. Немногие заинтересованные стороны могут иметь полномочия утверждать или отвергать изменения, но многие заинтересованные стороны могут влиять на эти решения. .2 Управление конфликтами и проблемами Чтобы обеспечить поддержку решения заинтересованными сторонами, обычно стараются достичь согласия между ними, прежде чем запрашивать одобрение требований. Подход к определению путей принятия решений и разрешения конфликтов в ходе инициативы планируется в задаче Планирование руководства бизнес-анализом (стр. 47.) Группы заинтересованных сторон часто имеют различные точки зрения и противоречивые приоритеты. Конфликт между заинтересованными сторонами может возникнуть в результате различных толкований требований или дизайнов и приписывания им противоречивых ценностей. Бизнес-аналитик содействует общению между заинтересованными сторонами по спорным вопросам, с тем чтобы каждая группа лучше понимала потребности других. Разрешение конфликтов и управление проблемами может происходить весьма часто, когда бизнес-аналитик проводит рассмотрение требований и дизайнов и пытается их утвердить. .3 Достижение согласия Бизнес-аналитики должны убедиться, что заинтересованные стороны, имеющие право подписи, понимают и принимают требования. Одобрение может подтверждать уверенность заинтересованных стороны в том, что польза, которую получит организация, оправдает инвестиции в решение. Бизнес-аналитики получают утверждение, рассматривая требования или изменения требований с ответственными лицами или группами и запрашивая их одобрение, подтверждающее их согласие с описанным решением или дизайнами. Используя методы и способы, установленные в задачах Планирование руководства бизнес-анализом (стр. 47)и Предоставление информации бизнес-анализа (стр. 84) бизнес-аналитики представляют требования заинтересованным сторонам для одобрения. Бизнес-аналитики способствуют процессу одобрения, разрешая вопросы или предоставляя дополнительную информацию по мере необходимости. Для успешного изменения полное согласие может не требоваться, однако если имеется несогласие, следует определить связанные с этим риски и управлять ими. .4 Отслеживание и сообщение одобрения Бизнес-аналитик записывает решения об одобрении, возможно используя инструменты поддержки и отслеживания требований. Для того, чтобы сообщать статус требований, необходимо вести учет текущих статусов одобрения. Заинтересованные стороны должны иметь 118

Управление жизненным циклом требований

Утверждение требований

возможность определять, какие требования и дизайны на данный момент утверждены и готовы к реализации. Может быть полезно поддерживать историю изменений требований: что менялось, кто внес изменение, причина изменения, и когда изменение было сделано.

5.5.5

Руководства и инструменты • Стратегия изменения: предоставляет информацию, которая помогает в управлении согласием заинтересованных сторон относительно потребностей всех заинтересованных сторон. • Подход к руководству: определяет заинтересованные стороны, имеющие полномочия и обязанность одобрять информацию бизнесанализа, а также объясняет, когда такие одобрения должны происходить и как они согласуются с политиками организации. • Юридическая/нормативная информация: описывает законодательные правила и нормы, подлежащие соблюдению. Они могут влиять на процесс одобрения требований и дизайнов. • Репозиторий и инструменты управления требованиями: инструмент учета одобрений требований. • Скоуп решения: должен рассматриваться при одобрении требований для правильной оценки их соответствия и полноты.

5.5.6

Техники • Критерии приемки и оценки: используются для определения критериев одобрения. • Анализ решений: используется для разрешения вопросов и достижения согласия. • Отслеживание вопросов: используется для отслеживания проблем, обнаруженных в ходе процесса согласования. • Рассмотрение: используется для оценки требований. • Семинары: используются для облегчения получения одобрения.

5.5.7

Заинтересованные стороны • Клиент: может играть активную роль в рассмотрении и утверждении требований и дизайнов для обеспечения удовлетворения потребностей. • Специалист в предметной области бизнеса: может вовлекаться в рассмотрение и одобрение требований и дизайнов как определено назначением ролей и обязанностей заинтересованных сторон. • Конечный пользователь: люди, которые используют решение или являются частью решения, и которые могут вовлекаться в рассмотрение, проверку и приоритизацию требований и дизайнов, как 119

Утверждение требований

Управление жизненным циклом требований

определено назначением ролей и обязанностей заинтересованных сторон. • Операционная поддержка: обязана убедиться в возможности поддержки требований и дизайнов в рамках ограничений, накладываемых технологическими стандартами и планами развития способностей организации. Сотрудники операционной поддержки могут участвовать в рассмотрении и одобрении требований. • Руководитель проекта: отвечает за выявление и управление рисками, связанными с проектированием, разработкой, поставкой, внедрением, эксплуатацией и поддержкой решения. Руководитель проекта может управлять действиями в рамках проектного плана, относящимися к рассмотрению и / или одобрению. • Регулятор: внешняя или внутренняя сторона, которая несет ответственность за предоставление мнений о взаимосвязи между заявленными требованиями и конкретными правилами либо формально в ходе аудита, либо неформально в качестве входной информации для задач управления жизненным циклом требований. • Спонсор: отвечает за рассмотрение и утверждение бизнес-кейса, скоупа решения или продукта, а также всех требований и дизайнов. • Тестировщик: отвечает за обеспечение соответствия стандартам обеспечения качества информации бизнес-анализа. Например, что требования можно протестировать.

5.5.8

Выходная информация • Требований (одобренные): требования, принятые заинтересованными сторонами и готовые для использования в последующей работе по бизнес-анализу. • Дизайны (одобренные): дизайны, принятые заинтересованными сторонами и готовые для использования в последующей работе по бизнес-анализу или при разработке решения.

120

6

Анализ стратегии

Стратегия определяет наиболее эффективный способ применения возможностей предприятия для достижения желаемого набора целей и задач. Стратегии могут существовать для всего предприятия, отдела, департамента или региона, а также для продукта, проекта или итерации. Область знаний «Анализ стратегии» описывает работу по бизнесанализу, подлежащую выполнению для того, чтобы в сотрудничестве с заинтересованными сторонами определить потребность, имеющую стратегическую или тактическую важность (бизнес-потребность), помочь предприятию удовлетворить эту потребность, и соотнести итоговую стратегию изменения со стратегиями более высоких и более низких уровней. Анализ стратегии фокусируется на определении будущего и переходных состояний, необходимых для удовлетворения бизнес-потребности, а требуемая работа определяется как этой потребностью, так и скоупом пространства решений. Она охватывает стратегическое мышление в бизнес-анализе, а также нахождение или предположение возможных решений, которые позволят предприятию создать бОльшую ценность для заинтересованных сторон и/или получить бОльшую ценность для себя. Анализ стратегии обеспечиванет контекст для проведения анализа требований и определения дизайнов в рамках данного изменения. Анализ стратегии должен выполняться по мере определения бизнеспотребности. Это позволяет заинтересованным сторонам определить, стоит ли рассматривать эту потребность или нет. Анализ стратегии — это постоянная работа, в ходе которой оцениваются какие-либо изменения 121

Анализ стратегии

этой потребности, ее контекста, или любой новой информации, показывающей возможную необходимость корректировки стратегии изменений. Следующий рисунок показывает спектр ценности по мере продвижения деятельности по бизнес-анализу от потенциальной пользы к реальной. Рисунок 6.0.1: Спектр ценности Бизнес-анализа ʤ̛̦̣̌̚ ̛̛̭̯̬̯̖̌̐

ʤ̛̦̣̌̚ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌ ̛ ̨̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̛̜̦̔̌̌̚

ˀ̖̣̦̌̽̌́

ʿ̶̨̛̯̖̦̣̦̌̽̌́ ʿ̨̨̯̬̖̦̭̯̍̽ ˁ̡̨̱̪ ̛̬̖̹̖̦́

ʽ̶̡̖̦̌ ̛̬̖̹̖̦́

˃̨̛̬̖̦̍̏̌́

ʪ̛̜̦̌̚

ʿ̨̛̯̖̬̙̺̜̔̏̔̌̀ ˀ̨̯̺̖̖̌̍̌̀ ̶̶̡̨̛̦̖̪̀ ʿ̨̛̣̯ͬʥ̖̯̌ ̨̛̪̬̯̯̪

При выполнении анализа стратегии, бизнес-аналитики должны учитывать контекст, в котором они работают, и степень предсказуемости диапазона возможных результатов. Когда изменение имеет предсказуемый результат, как правило, можно четко определить будущее состояние и возможные переходные состояния, и можно спланировать ясно определенную стратегию. Если результат изменения предсказать трудно, стратегии, возможно, потребоваться больше сосредоточиться на смягчении рисков, проверке предположений и изменении курса, до тех пор, пока не будет найдена та стратегия, которая поможет добиться успеха в достижении бизнес-целей, или пока инициатива не завершится. Эти задачи могут выполняться в любом порядке, хотя они зачастую выполняются одновременно, поскольку стратегия должна формироваться исходя из того, что реально достижимо. Стратегия может быть отражена в стратегическом плане, концепции продукта, бизнес-кейсе, «дорожной карте» продукта или других артефактах. Область знаний «Анализ стратегии» включает следующие задачи: • Анализ текущего состояния: понимание бизнес-потребности и того, как на она связана с нынешней работой предприятия. Задает точку отсчета и контекст изменения. • Определение будущего состояния: определяет цели и целевые показатели, которые продемонстрируют что бизнес-потребность была удовлетворена, а также определяет части предприятия, которые нужно изменить для достижения этих целей и целевых показателей. • Оценка рисков: дает понимание неопределенностей, связанных с изменением, учитывает влияние, которое эти неопределенности могут оказать на способность представлять ценность посредством 122

Анализ стратегии

изменения, и рекомендует действия по устранению рисков, где это необходимо. • Определение стратегии изменений: анализирует разрыв между текущим и будущим состояниями, оценивает варианты достижения будущего состояния и рекомендует подход к достижению будущего состояния, дающий наибольшую ценность, включая переходные состояния, которые могут потребоваться на пути.

Mодель базовых понятий в области знаний «Анализ стратегии» Модель базовых понятий бизнес-анализа (BACCM™) описывает отношения между шестью базовыми понятиями. Следующая таблица описывает использование каждого из базовых понятий в контексте анализа стратегии. Таблица 6.0.1: Mодель базовых понятий в области знаний “Анализ стратегии” Ключевое понятие

В ходе работы по анализу стратегии, бизнес-аналитики…

Изменение: акт преобразования в ответ на потребность.

определяют будущее состояние и разрабатывают стратегию изменений для достижения будущего состояния.

Потребность: проблема или возможность, подлежащая рассмотрению.

выявляют потребности в рамках текущего состояния и приоритизируют потребности для определения желаемого будущего состояния.

Решение: конкретный способ удовлетворения одной или более потребностей в данном контексте.

определяют скоуп решения как часть разработки стратегии изменений.

Заинтересованная сторона: лицо или группа лиц, имеющие отношение к изменению, потребности или решению.

сотрудничают с заинтересованными сторонами для понимания бизнеспотребности и разработки стратегии изменений и будущего состояния, которое удовлетворит эти потребности.

123

Анализ стратегии

Таблица 6.0.1: Mодель базовых понятий в области знаний “Анализ стратегии” (Продолжение) Ключевое понятие

В ходе работы по анализу стратегии, бизнес-аналитики…

Ценность: стоимость, важность или полезность чего-либо для заинтересованной стороны в данном контексте.

изучают потенциальную ценность решения для оценки целесообразности изменения.

Контекст: обстоятельства, влияющие на изменение, затрагиваемые им, или обеспечивающие его понимание.

учитывают контекст предприятия в разработке стратегии изменений.

124

Анализ стратегии

Рисунок 6.0.1: Диаграмма входной и выходной информации области знания «Анализ стратегии» ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʿ̨̨̛̯̬̖̦̭̯̍

ʦ̛̛̣̦́́ ;̛̦̱̯̬̖̦̦̖͕̏ ̛̦̖̹̦̖̏Ϳ

ϯ͘Ϯ ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏̀ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̚ ̨̨̭̯̬̦

ϰ͘Ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̦̖̪̯̖̬̙̖̦̔̏̔Ͳ ̦̼̖Ϳ

ϰ͘ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̪̯̖̬̙̖̦̦̼̖̔̏̔Ϳ

ϱ͘ϯ ʪ̛̜̦̼̌̚ ;̨̨̛̛̛̛̪̬̬̯̬̚Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ

ϱ͘ϯ ˃̨̛̬̖̦̍̏̌́ ;̨̨̛̛̛̛̪̬̬̯̬̚Ͳ ̦̦̼̖̏̌Ϳ

ʯ̸̛̌̔̌ ϲ͘ϭ ʤ̛̦̣̌̚ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ϲ͘Ϯ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̨̱̱̺̖̍̔̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ϲ͘ϯ ʽ̶̡̖̦̌ ̡̨̛̬̭̏

ϲ͘ϰ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̛̛̭̯̬̯̖̌̐ ̛̛̥̖̦̖̦̜̚

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́ ϲ͘ϭ ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ϲ͘ϭ ʥ̛̦̖̭̚Ͳ ̨̛̯̬̖̦̍̏̌́

ϲ͘Ϯ ˉ̖̣̖̼̖̏ ̨̡̛̪̯̖̣̌̌̚

ϲ͘Ϯ ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ̨̱̱̺̖̍̔̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ϲ͘Ϯ ʿ̶̨̛̯̖̦̣̦̌̽̌́ ̶̨̖̦̦̭̯̽

ϲ͘ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̦̣̌̌̌̚ ̡̨̛̬̭̏

ϲ͘ϰ ˁ̛̯̬̯̖̌̐́ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

ϲ͘ϰ ˁ̡̨̱̪ ̛̬̖̹̖̦́

125

Анализ текущего состояния

6.1 6.1.1

Анализ стратегии

Анализ текущего состояния Назначение Цель анализа текущего состояния — это понимание причин, по которым предприятию нужно изменить какие-либо аспекты своей работы, а также того, что это изменение прямо или косвенно затронет.

6.1.2

Описание Отправная точка любого изменения — понимание того, зачем нужно изменение. Потенциальное изменение вызвано проблемами или возможностями, которые не могут быть решены или реализованы без изменения текущего состояния. Бизнес-аналитики помогают заинтересованным сторонам обеспечить изменение изучая и формулируя потребности бизнеса, мотивирующие желание перемен. Без ясного понимания потребностей бизнеса невозможно разработать последовательную стратегию, и в результате инициатива по изменениям почти наверняка будет обусловлена сочетанием противоречивых требований заинтересованных сторон. Изменения всегда происходят в контексте существующих заинтересованных сторон, процессов, технологий и политик, образующих текущее состояние предприятия. Бизнес-аналитики изучают текущее состояние с точки зрения потребностей бизнеса, чтобы понять, что затронут предлагаемые изменения и что может на них повлиять. Текущее состояние исследуется со степенью детализации, которая достаточна для подтверждения необходимости изменений и/или стратегии изменения. Понимание текущего состояния предприятия до начала изменения необходимо для определения того, что понадобится изменить для достижения желаемого будущего состояния, и как будет оцениваться результат изменения. Скоуп текущего состояния описывает важные сущестующие свойства среды. Границы области текущего состояния определяются компонентами предприятия и его среды, имеющими отношение к потребностям. Текущее состояние может описываться на различных уровнях, начиная от предприятия в целом и заканчивая небольшими компонентами решения. Создание модели текущего состояния может потребовать сотрудничества как внутри, так вне предприятия. Для малых инициатив, в скоуп может входить небольшая часть предприятия. Текущее состояние предприятия редко остается неизменным в ходе разработки и реализации изменения. Внутренние и внешние влияющие факторы, а также другие изменения внутри организации, могут изменить текущее состояние так, что потребуется пересмотреть желаемое будущее состояние, стратегию изменения, или требования и дизайны.

126

Анализ стратегии

6.1.3

Анализ текущего состояния

Входная информация • Результаты выявления: используются для определения и понимания текущего состояния. • Потребности: проблемы или возможности, с которыми сталкивается предприятие или организация, часто инициируют работу по бизнесанализу для лучшего понимания этих потребностей.

127

Анализ текущего состояния

Анализ стратегии

Рисунок 6.1.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Анализ текущего состояния»

ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʿ̵̨̨̔̔ ̡ ̛̦̖̭̍̚Ͳ ̛̦̣̱̌̌̚

ʿ̨̨̛̯̬̖̦̭̯̍

ʽ̸̛̛̬̦̖̦̖̐̌ ̛̛̪̬̖̪̬̯̔́́ ʽ̶̨̛̛̬̦̦̦̐̌̌̌́̚ ̛̭̯̬̯̖̌̐́

ϰ͘ϯ ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̼̣̖̦̏́̏́ ;̨̪̯̖̬̙̖̦̦̼̖̔̏̔Ϳ

ϲ͘ϭ ʤ̛̦̣̌̚ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ʽ̸̛̛̬̦̖̦̖̐̌ ̛̬̖̹̖̦́

ʦ̵̨̼̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ˉ̖̣̖̏̌́ ̴̴̡̨̛̖̯̦̭̯̾̏̽ ̛̬̖̹̖̦́ ʿ̨̡̛̯̖̣̌̌̚ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏ ̛̬̖̹̖̦́

ϲ͘ϭ ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ˀ̖̱̣̯̯̼̽̌̚ ̛̦̣̌̌̌̚ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϯ͘Ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̸̨̛̣̖̖̦̏̏́ ̵̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̼̌̏̌̚ ̨̨̭̯̬̦

ϯ͘ϯ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̡̨̨̬̱̭̯̏̔̏̌ ̛̦̖̭̍̚Ͳ̨̛̦̣̥̌̌̚

ϲ͘Ϯ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̨̱̱̺̖̍̔̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

ϲ͘ϯ ʽ̶̡̖̦̌ ̡̨̛̬̭̏

ϲ͘ϰ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̛̛̭̯̬̯̖̌̐ ̛̛̥̖̦̖̦́̚

ϳ͘ϲ ʤ̛̦̣̌̚ ̶̨̨̛̪̯̖̦̣̦̜̌̽ ̶̨̛̖̦̦̭̯ ̛ ̶̡̨̛̬̖̥̖̦̔̌́ ̛̬̖̹̖̦́

ϴ͘ϰ ʽ̶̡̖̦̌ ̸̨̛̛̬̦̖̦̜̐̌ ̛̛̪̬̖̪̬̯̔́́

ϴ͘ϱ ˀ̶̡̨̛̖̥̖̦̔̌́ ̛̖̜̭̯̜̔̏ ̨̪ ̸̛̛̱̖̣̖̦̏̀ ̶̨̛̖̦̦̭̯ ̛̬̖̹̖̦́

128

ϲ͘ϭ ʥ̛̦̖̭̚Ͳ ̨̛̯̬̖̦̍̏̌́

ʯ̸̛͕̌̔̌ ̨̛̛̭̪̣̱̺̖̽̀̚ ̨̯̯̾ ̬̖̱̣̯̯̽̌̚ ϲ͘Ϯ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔ ̨̱̱̺̖̍̔̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́

Анализ стратегии

6.1.4

Анализ текущего состояния

Элементы .1 Бизнес-потребности Потребности бизнеса — это проблемы и возможности стратегической важности, с которыми сталкивается предприятие. Проблемы, возникающие в организации, такие как жалобы клиентов, падение прибыли или новые рыночные возможности, обычно инициируют оценку потребности бизнеса. Потребность бизнеса может определяться на большом количестве различных уровней предприятия: • Сверху-вниз: стратегическая цель, которую нужно достичь. • Снизу-вверх: проблема с текущим состоянием процесса, функции или системы. • От менеджеров среднего уровня: менеджеру необходима дополнительная информация для принятия правильных решений или выполнение дополнительных функции для достижения целевых показателей бизнеса. • От внешних факторов: потребительский спрос или конкуренция на рынке. Определение потребностей бизнеса часто является самым важным этапом в работе по бизнес-анализу. Чтобы решение считалось успешным, оно должно удовлетворять потребности бизнеса. То, как определена потребность, определяет какие альтернативные решения будут рассматриваться, с какими заинтересованными сторонами будут советоваться, какие подходы к решению будут оцениваться. Потребности бизнеса всегда выражаются с точки зрения предприятия, а не каких-либо конкретных заинтересованных сторон. Потребности бизнеса часто определяются или высказываются вместе с предполагаемым решением. Чтобы убедиться, что решается правильная проблема и рассматривается самый широкий диапазон возможных решений, бизнес-аналитик должен исследовать предположения и ограничения, как правило, спрятанные в формулировке проблемы. Решение, удовлетворяющее набору потребностей бизнеса, должно создавать потенциал для создания выгод для предприятия или для его заинтересованных сторон, либо позволять избежать потери, которые иначе могли бы случиться. К факторам, которые бизнес-аналитик может рассматривать, относятся: • неблагоприятные последствия, вызваемые проблемой внутри организации, и их количественное выражение (например, потенциальный упущенный доход, неэффективность, недовольные клиенты, низкая мотивация сотрудников),

129

Анализ текущего состояния

Анализ стратегии

• ожидаемые выгоды от возможного решения (например, увеличение доходов, снижение затрат, увеличение рыночной доли), • насколько быстро проблема может быть решена или возможность была использована, стоимость бездействия, • базовый источник проблемы. Потребности бизнеса направляют общий анализ текущего состояния. Несмотря на то, что нет необходимости полностью детализировать все аспекты текущего состояния прежде, чем продолжать разработку стратегии изменений, это исследование часто выявляет глубокие первопричины проблемы или возможности, породившие исследование, которые затем становящиеся дополнительными потребностями бизнеса. .2 Организационная структура и культура Организационная структура определяет формальные отношения между людьми, работающими на предприятии. Несмотря на то, что каналы коммуникаций и отношения не ограничиваются этой структурой, она сильно влияет на них, и структура подчинения может помогать или препятствовать потенциальному изменению. Организационная культура — это убеждения, ценности и нормы, разделяемые членами организации. Эти убеждения определяют действия организации. Бизнес-аналитики анализируют культуру, чтобы: • определить необходимость культурных изменений для лучшего достижения целей, • выяснить, понимают ли заинтересованные стороны причины текущего состояния предприятия и его ценность, • установить, считают ли заинтересованные стороны текущее состояние удовлетворительным или необходимо изменение. .3 Возможности и Процессы Возможности и процессы описывают деятельность, осуществляемую предприятием. Они также включают знания, которые имеет предприятие, предоставляемые им продукты и услуги, поддерживаемые им функции, а также используемые им способы принятия решений. Базовые возможности или процессы описывают основные функции предприятия, отличающие его от других. Они измеряются показателями эффективности, которые можно использоваться для оценки выгоды изменения. Бизнес-аналитики могут применять: • Ориентированный на возможности взгляд на предприятие для поиска инновационных решений, сочетающих в себе имеющиеся возможности для получения новых результатов. Ориентированный 130

Анализ стратегии

Анализ текущего состояния

на способности взгляд полезен в этой ситуации, поскольку способности обычно образуют функциональную иерархию отношений с другими способностями, что облегчает выявление пробелов. • Ориентированный на возможности взгляд на предприятие для поиска путей улучшения эффективности текущей деятельности. Ориентированный на возможности взгляд полезен в этой ситуации, поскольку для доставки ценности клиентам, процессы организуются как пронизывающие все предприятие, что помогает убедиться в фактическом повышении эффективности в результате изменения. .4 Технологии и инфраструктура Информационные системы, используемые предприятием, помогают людям выполнять процессы, принимать решения и взаимодействовать с поставщиками и клиентами. Инфраструктура описывает среду предприятия с точки зрения физических компонентов и возможностей. Инфраструктура может включать такие компоненты, как компьютерное оборудование, физическое производство, материально-техническое обеспечение, а также их эксплуатацию и поддержку. .5 Политики Политики определяют скоуп принятия решений на различных уровнях предприятия. Как правило, они относятся к повседневным операциям, а не стратегическим изменениям. Они обеспечивают правильность принятия решений, дают сотрудникам указания о позволенном и надлежащем поведении и действиях, поддерживают управление и определяют, когда и как можно получать новые ресурсы. Обнаружение подходящих политик может формировать скоуп пространства решений, и может ограничивать виды искомых действий. .6 Бизнес-архитектура Никакая часть текущего состояния не должна оцениваться в полной изоляции от остальных. Для рекомендации успешных изменений, бизнес-аналитики должны понимать, как все эти элементы текущего состояния работают вместе и поддерживают друг друга. Существующая бизнес-архитектура обычно удовлетворяет набор потребностей бизнеса и заинтересованных сторон. Если эти потребности не выявлены или не будут по-прежнему удовлетворяться предлагаемым переходом или будущим состоянием, изменения, скорее всего, потеряют ценность. .7 Внутренние активы Бизнес-аналитики определяют активы предприятия, используемые в текущем состоянии. Ресурсы могут быть материальными или нематериальными, например, финансовые ресурсы, патенты, репутация и брэнды. 131

Анализ текущего состояния

Анализ стратегии

.8 Внешние воздействия Есть внешние воздействия на предприятие, которые не участвуют в изменении, но могут представлять ограничения, зависимости или движущие силы текущего состояния. Источники внешнего воздействия включают: • Структура отрасли: отдельные отрасли имеют различные способы создания ценности. Это особенно важный фактор, если предлагаемое изменение подразумевает вхождение в новую отрасль. • Конкуренты: значение могут иметь характер и интенсивность конкуренции между предприятиями отрасли. Вхождение нового конкурента также может изменить характер отрасли или увеличить конкуренцию. • Клиенты: размер и характер существующих и потенциальных клиентских сегментов могут влиять через такие факторы, как переговорная сила и степень ценовой чувствительности. С другой стороны, появление новых альтернативных путей удовлетворения потребностей клиентов может вести к увеличению приносимой предприятием пользы. • Поставщики: многообразие и разнообразие поставщиков может быть влияющим фактором в силу влияния поставщиков на своих клиентов. • Политическая и нормативная среда: зачастую существует влияние текущего и потенциального воздействия законов и нормативных актов на отрасль. • Технология: потенциал повышения производительности недавних и ожидаемых технологических инноваций может повлиять на потребность. • Макроэкономические факторы: на потребность могут влиять ограничения и возможности, имеющиеся в рамках существующей и ожидаемой макроэкономической среды (например, торговля, безработица или инфляция). Некоторые из этих источников могут использовать различную терминологию, в зависимости от того, является ли предприятие коммерческой корпорацией, некоммерческим предприятием или государственным учреждением. Например, у страны нет клиентов — у неё есть граждане.

6.1.5

Руководства и инструменты • Подход к бизнес-анализу: определеяет то, как бизнес-аналитик проводит анализ текущего состояния.

132

Анализ стратегии

Анализ текущего состояния

• Ограничение предприятия: используется для понимания имеющихся проблем предприятия. • Организационная стратегия: организация имеет набор целей и показателей, которые определяют ее работу, задают направление и обеспечивают видение будущего состояния. Это может быть определено явно или неявно. • Ограничение решения: используется для понимания текущего состояния и проблем существующих решений. • Целевая эффективность решения: измеряет текущую продуктивность предприятия или решения и служит точкой отсчета для определения целей будущего состояния и оценки улучшения. • Показатели эффективности решения: описывают фактическую эффективность имеющихся решений. • Результаты анализа заинтересованных сторон: заинтересованные стороны в организации будут способствовать пониманию и анализу текущего состояния.

6.1.6

Техники • Бенчмаркинг и анализ рынка: обеспечивают понимание имеющихся возможностей по улучшению текущего состояния. Конкретные фреймворки, которые могут быть полезны, включают «Анализ 5 сил», «PEST», «STEEP», «CATWOE» и другие. • Анализ возможностей бизнеса: выявляет пробелы и приоритизирует их в соотвествии с ценностью и риском. • Канва бизнес-модели: обеспечивает понимание ценности, предлагаемой предприятием своим клиентам, критических факторов, влияющих на достижение этой ценности, а также результирующих потоков затрат и доходов. Полезно для понимания контекста любых изменений и выявления проблем и возможностей, имеющих наиболее значительное влияние. • Бизнес-кейсы: используются для документирования информации о бизнес-потребности и бизнес-возможности. • Моделирование понятий: используется для отражения ключевых терминов и понятий предметной области бизнеса и определения связей между ними. • Добыча данных: используется для получения информации о продуктивности предприятия. • Анализ документов: анализирует любую существующую документацию о текущем состоянии, включая (но не ограничиваясь) документы, созданные в ходе реализации решения, учебные руководства, отчеты о проблемах, информацию о конкурентах, договоры с поставщиками, 133

Анализ текущего состояния

Анализ стратегии

опубликованные отраслевые показатели, опубликованные технологические тренды и метрики производительности. • Финансовый анализ: используется для понимания прибыльности текущего состояния и финансовой возможноти реализовать изменение. • Фокус-группы: получают обратную связь о текущем состоянии от клиентов или конечных пользователей. • Функциональная декомпозиция: разбивает на части сложные системы или связи в текущем состоянии. • Интервью: способствуют диалогу с заинтересованными сторонами, чтобы понять текущее состояние и любые потребности, вытекающие из текущего состояния. • Отслеживание вопросов: отслеживает и контролирует проблемы, обнаруженные в текущем состоянии. • Анализ полученного опыта: дает оценку неудач и возможностей улучшения в прошлых инициативах, которая может стимулировать потребность бизнеса в улучшении процессов. • Метрики и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI): оценивают эффективность текущего состояния предприятия. • Карты ассоциаций: используются для исследования релевантных аспектов текущего состояния и лучшего понимания факторов, влияющих на потребность бизнеса. • Наблюдение: может дать возможность обнаружить в рамках текущего состояния потребности, которые ранее не были определены заинтересованными сторонами. • Организационное моделирование: описывает роли, обязанности и структуры подчинения, существующие в текущем состоянии организации. • Анализ процесса: определяет возможности улучшения текущего состояния. • Моделирование процесса: описывает, как происходит работа в рамках текущего решения. • Анализ и управление рисками: выявляет риски текущего состояния. • Анализ корневых причин: обеспечивает понимание основополагающих причин любых проблем в текущем состоянии для дальнейшего прояснения потребности. • Моделирование скоупа: помогает определить границы описания текущего состояния.

134

Анализ стратегии

Анализ текущего состояния

• Опрос или анкетирование: помогает получить представление о текущем состоянии от большой разнообразной или разрозненной группы заинтересованных сторон. • SWOT-анализ: оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы текущего состояния предприятия. • Оценка вендора: определяет, насколько адекватно выполняют обязательства вендоры, являющиеся частью текущего состояния, или необходимы ли какие-то изменения. • Семинары: вовлекают заинтересованные стороны в совместное описание текущего состояния и их потребностей.

6.1.7

Заинтересованные стороны • Клиент: пользуется существующим решением и может располагать данными о проблемах в текущем решении. • Специалист в предметной области бизнеса: разбирается в некоторых аспектах текущего состояния. • Конечный пользователь: непосредственно использует решение и может располагать данными о проблемах в текущем решении. • Специалист в области реализации: разбирается в некоторых аспектах текущего состояния. • Операционная поддержка: непосредственно участвует в поддержке работы организации и информирует о способности поддерживать работу существующего решения, а также об известных проблемах. • Руководитель проекта: может использовать информацию о текущем состоянии в качестве входных данных для планирования. • Регулятор: может дать толкование соответствующих нормативных актов, применимых к текущему состоянию, в форме бизнес-политик, бизнес-правил, процедур или обязанностей ролей. Регулятор может располагать уникальными данными для операционной оценки, поскольку могут появиться новые законы и положения, которые необходимо соблюдать. • Спонсор: может создавать контекст для производительности существующих решений. • Поставщик: может быть внешним влияющим фактором для текущего состояния. • Тестировщик: способен предоствить информацию о проблемах в существующих решениях.

6.1.8

Выходная информация • Описание текущего состояния: контекст масштаба предприятия, его возможностей, ресурсов, работы, культуры, зависимостей, 135

Определение будущего состояния

Анализ стратегии

инфраструктуры и внешних влияющих факторов предприятия, а также значимых отношений между этими элементами. • Бизнес-требования: проблемы, возможности или ограничения, определяемые на основании понимания текущего состояния.

6.2 6.2.1

Определение будущего состояния Назначение Цель определения будущего состояния — установить набор условий, необходимых для удовлетворения потребности бизнеса.

6.2.2

Описание Любое преднамеренное изменение должно включать определение успеха. Бизнес-аналитики стараются убедиться, что будущее состояние предприятия хорошо определено, что оно достижимо с имеющимися ресурсами, и что ключевые заинтересованные стороны имеют общее согласованное видение результата. Как и в анализе текущего состояния, цель анализа будущего состояния не в том, чтобы создать исчерпывающее описание результатов на уровне детализации, напрямую поддерживающем реализацию. Будущее состояние определяется на уровне детализации, который: • позволяет определить и оценить альтернативные стратегии достижения будущего состояния, • обеспечивает ясное определение результатов, удовлетворяющих потребности бизнеса, • подробно описывает область решения, • позволяет оценить связанную с будущим состоянием ценность, и • позволяет достичь консенсуса среди ключевых заинтересованных сторон. Описание будущего состояния может включать контекст предлагаемого будущего состояния. Оно описывает новые, устраняемые и изменяемые компоненты предприятия. Оно может включать изменение границ самой организации, такое как выход на новый рынок или проведение слияний и поглощений. Будущее состояние также может определяться простыми изменениями существующих компонентов организации, такими как изменение шага в процессе или устранение компонента из существующего приложения. Изменения могут потребоваться для любого компонента предприятия, включая (но не ограничиваясь): • бизнес-процессы,

• линейки бизнеса,

• функции,

• организационные структуры, 136

Анализ стратегии

Определение будущего состояния

• компетенции персонала, • знания и навыки,

• месторасположения организации, • данные и информацию,

• обучение,

• прикладные системы,

• оснащение, • настольные инструменты,

• технологическую инфраструктуру.

Описания могут включать визуальные модели и текст, ясно показывающие границы и детали скоупа. Выявляются и описываются значимые отношения между сущностями. Усилия, необходимые для описания будущего состояния, варьируются в зависимости от характера изменения. Ожидаемые последствия изменения могут включать конкретные метрики или слабо детализированные результаты. Описание будущего состояния позволяет заинтересованным сторонам понимать потенциальную ценность, которую можно получить от решения, что может использоваться как часть процесса принятия решений относительно стратегии изменения. В средах, где изменения приводят к предсказуемым результатам и получению предсказуемой ценности, и где имеется большое количество возможных изменений, способных увеличить ценность, цель анализа будущего состояния состоит в сборе достаточной информации, выбрать лучшие из возможных вариантов. В случаях, когда трудно предсказать приносимую изменением ценность, будущее состояние может определяться через выяснение подходящих показателей эффективности (чтобы получить набор согласованных метрик бизнес-ценности), и стратегия изменения будет поддерживать опробацию нескольких вариантов.

6.2.3

Входная информация • Бизнес-требования: проблемы, возможности или ограничения, которые учтет будущее состояние.

137

Определение будущего состояния

Анализ стратегии

Рисунок 6.2.1: Диаграмма входной и выходной информации задачи «Определение будущего состояния» ˀ̡̨̨̱̭̯̏̔̏̌ ̛ ̛̦̭̯̬̱̥̖̦̯̼

ʦ̵̨̦̔̌́ ̴̶̨̛̛̦̬̥̌́

ʽ̸̛̛̬̦̖̦̐̌́

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ ̨̛̯̬̖̦̍̏̌́

ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ̡̨̯̖̱̺̖̐ ̨̨̛̭̭̯̦́́ ʺ̡̛̛̖̯̬ ̛ ̸̡̣̖̼̖̀̏ ̨̡̛̪̯̖̣̌̌̚ ̴̴̡̨̛̖̯̦̭̯̾̏ ;ʻ̡̛̌́̚ ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʻ̨̨̖̣̹̜̍̽ ̨̪̬̖̣̍

ʻ̡̛̛̜̚ ̡̛̬̭

277

Анализ возможностей бизнеса

Техники

Рисунок 10.6.3: Карта возможностей Пример 2 ʽˀʧʤʻʰʯʤˉʰʽʻʻˏʱ ʤʻʤʸʰʯ

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʶ̛̣̖̦̯Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʿ̨̬̖̣̍ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏

ˀ̡̛̭

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘ ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘ ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʶ̛̣̖̦̯Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʿ̨̬̖̣̍ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʶ̛̣̖̦̯Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʿ̨̬̖̣̍ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʥ̛̦̖̭̚Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʶ̛̣̖̦̯Ͳ̶̨̖̦̦̭̯̽

ʿ̨̬̖̣̍ ̴̴̡̨̛̛̖̯̦̭̯̾̏

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʤ̛̦̣̌̚ ̨̨̨̭̪̭̦̭̯̖̜̍ ʤ̛̦̣̌̚ ̵̡̨̬̦̖̼̏ ̸̛̛̪̬̦ ʤ̛̦̣̌̚ ̶̨̨̪̬̖̭̭̏ ʤ̛̦̣̌̚ ̛̦̯̖̬̖̭̌̚Ͳ̵ ̨̨̭̯̬̦ ʿ̨̨̛̭̯̬̖̦̖ ̨̨̨̬̙̦̜̔ ̡̬̯̼̌

ʿˀʽʫʶ˃ʻˏʱ ʤʻʤʸʰʯ

ˀ̡̛̭ ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʦ̛̼̣̖̦̖́̏ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌

˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̨̛̛̯̬̖̦̥̍̏̌́ ʶ̶̨̡̛̛̥̥̱̦̌́ ̨̛̯̬̖̦̜̍̏̌ ʿ̨̨̡̣̯̖̣̭̽̏̌̽̌́̚ ̡̛̪̬̖̥̌ ˃̨̛̛̖̭̯̬̦̖̏̌ ̛̛̛̣̯̀̌̍̚

ʿˀʽˇʫˁˁʰʽʻʤʸːʻʽʫ ˀʤʯʦʰ˃ʰʫ

ˀ̡̛̭ ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

ʽ̶̨̛̛̬̦̦̦̼̜̐̌̌̚ ̡̨̛̦̭̣̯̦̌̐ ʿ̨̡̬̖̯̦̼̜ ̡̨̛̦̭̣̯̦̌̐ ʽ̸̛̱̖̦̖̍ ʻ̸̨̛̭̯̦̖̭̯̌̌̏̏ ʿ̨̛̖̬̙̦̖̔̔̌ ̨̬̖̭̱̬̭̏

˄ʿˀʤʦʸʫʻʰʫ

ˀ̡̛̭ ʦ̼̭͘ ˁ̬̖̦̔͘ ʻ̡̛̚͘

˄̛̪̬̣̖̦̖̌̏ ̴̴̡̨̛̖̯̦̭̯̾̏̽̀ ˀ̛̭̪̬̖̖̣̖̦̖̌̔ ̨̬̖̭̱̬̭̏ ʿ̨̛̛̣̦̬̦̖̌̏̌ ̛̛̬̯̌̏́̚ ̨̭̯̬͘

10.6.4

Особенности использования .1 Преимущества • Дает единое выражение результатов, стратегии и эффективности, помогающее создавать очень сфокусированные и согласованные инициативы. • Помогает согласовать инициативы бизнеса в разных аспектах предприятия. • Помогает в оценке способности организации предлагать новые продукты и услуги.

278

Техники

Бизнес-кейсы

.2 Ограничения • Требует от организации согласия на совместную работу над этой моделью. • При разработке в одностороннем порядке или в изоляции, не достигает целей согласованности и единого понимания. • Требует широкого межфункционального сотрудничества в определении модели возможностей и структуры ценностей.

10.7 10.7.1

Бизнес-кейсы Назначение Бизнес-кейс дает обоснование плана действий исходя из сравнения выгод, приносимых предлагаемым решением, со стоимостью, трудозатратами и другими соображениями, связанными с приобретением и использованием этого решения.

10.7.2

Описание Бизнес-кейс документирует объяснение рациональности изменения. Бизнес-кейс часто представляется в виде формального документа, но также может представляться неформальным методами. Затраты времени и ресурсов на разработку бизнес-кейса должны быть пропорциональны размеру и важности его потенциальной ценности. Бизнес-кейс дает достаточно подробностей для объяснения и запроса одобрения без углубления в конкретные детали метода и/или подхода к реализации. Он также может служить катализатором одной или множества инициатив по реализации изменений. Бизнес-кейс используется для: • определения потребности, • определения желаемых результатов, • оценки ограничений, предположений и рисков, а также • рекомендации решения.

10.7.3

Элементы .1 Оценка потребности Потребность — это драйвер бизнес-кейса. Это значимая бизнес-цель или целевой показатель, подлежащие достижению. Целевые показатели связаны со стратегией или стратегиями предприятия. Оценка потребности определяет проблему или потенциальную возможность. В 279

Бизнес-кейсы

Техники

ходе разработки бизнес-кейса оцениваются различные альтернативы для решения проблемы или использования возможности. .2 Желаемые результаты Желаемые результаты описывают состояние, которое должно получиться при удовлетворении потребности. Они должны включать измеримые результаты, которые можно использовать для оценки успешности бизнес-кейса или решения. Для выполнения бизнес-кейса желаемые результаты должны проверяться на определенных вехах проекта и при завершении инициативы (или инициатив).Они также должны быть независимы от рекомендуемого решения. Определить рекомендуемое решение поможет оценка способности вариантов решения достигать желаемых результатов. .3 Оценка альтернатив Бизнес-кейс определяет и оценивает различные альтернативные решения. Альтернативы могут включать (но не только)различные технологии, процессы или модели бизнеса. Альтернативы могут также включать разные способы их получения и разные варианты сроков. На выбор альтернатив могут влиять ограничения, такие как бюджет, сроки или регламенты. В качестве рекомендуемого решения следует оценить и рассмотреть вариант «не делать ничего». Для каждой альтернативы нужно оценивать: • Скоуп: определяет предлагаемую альтернативу. Скоуп может определяться через организационные границы, границы систем, бизнес-процессы, продуктовые линейки или географические регионы. Определение скоупа должно ясно определять, что будет включено и что будет исключено. Скоуп различных альтернатив может быть схожим или иметь пересечения, но может и отличаться в зависимости от альтернативы. • Осуществимость: для каждой альтернативы следует оценивать организационную и техническую осуществимость. Это включает организационные знания, навыки и мощности, а также техническую зрелость и опыт работы с предлагаемыми технологиями. • Предположения, риски и ограничения: предположения — это полагаемые истинными факты, способные повлиять на инициативу. Ограничения — это условия, способные ограничить выбор альтернатив. Риски — это потенциальные проблемы, способные негативно повлиять на решение. Согласование и документирование этих факторов способствует реалистичным ожиданиям и единому пониманию среди заинтересованных cторон.

280

Техники

Для получения дополнительно й информации см. раздел Финансовый анализ (стр. 329).

Канва бизнес-модели

• Финансовый анализ и оценка ценности: Финансовый анализ и оценка ценности включают оценку затрат на внедрение и эксплуатацию альтернативы, а также количественную финансовую выгоду от реализации альтернативы. Выгоды нефинансового характера (такие как улучшение морального состояния персонала, повышение гибкости реагирования на изменения, повышение удовлетворенности клиентов или снижение подверженности риску) также важны и повышают значимость организации. Оценки ценности сопоставляются со стратегическими целями и показателями. .4 Рекомендуемое решение Рекомендуемое решение описывает предпочтительный путь решения проблемы или использования возможности. Решение описывается достаточно подробно, чтобы лица, принимающие решения, могли его понять и определить, будет ли рекомендация реализована. Рекомендуемое решение может также включать некоторые оценки стоимости и длительности реализации решения. Чтобы помочь заинтересованным сторонам оценить эффективность и успех решения после реализации и в ходе эксплуатации, определяются измеримые выгоды/результаты решения.

10.7.4

Особенности использования .1 Преимущества • Соединяет сложные факты, проблемы и анализ, необходимые для принятия решения относительно изменения. • Дает подробный финансовый анализ затрат и выгод. • Служит руководством для текущего принятия решений в ходе инициативы. .2 Ограничения • Может отражать пристрастия авторов. • Часто не обновляется после получения финансирования инициативы. • Содержит предположения относительно затрат и выгод, которые могут оказаться неверными при дальнейшем исследовании.

10.8 10.8.1

Канва бизнес-модели Назначение Канва бизнес-модели описывает, как предприятие создает, поставляет и получает ценность для и от ее клиентов.

281

Канва бизнес-модели

10.8.2

Техники

Описание Канва бизнес-модели состоит из девяти блоков, описывающих каким образом организация намеревается доставлять ценность: • Ключевые партнерства

• Отношения с клиентами

• Ключевые виды деятельности,

• Каналы, • Потребительские сегменты,

• Ключевые ресурсы, • Предлагаемая ценность,

• Структура затрат, • Потоки доходов.

Эти блоки размещаются на канве бизнеса, показывающей отношения между операциями, финансами, клиентами и предложениями организации. Канва бизнес-модели также служит в качестве плана для реализации стратегии. Рисунок 10.8.1: Канва бизнес-модели ʶ̸̣̖̼̖̀̏ ̪̬̯̦̖̬̭̯̌̏̌

ʶ̸̣̖̼̖̀̏ ̨̛̖̯̖̣̦̭̯̔́̽

ʿ̬̖̣̖̥̔̌̐̌̌́ ʽ̨̛̯̦̹̖̦́ ̭ ̶̨̖̦̦̭̯̽ ̡̛̛̣̖̦̯̥̌

ʶ̸̣̖̼̖̀̏ ̬̖̭̱̬̭̼

ˁ̖̥̖̦̯̼̐ ̡̨̛̣̖̦̯̏

ʶ̦̣̼̌̌

ˁ̡̯̬̱̯̱̬̌ ̯̬̯̌̌̚

ʿ̨̨̡̛̯ ̵̨̨̨̔̔̏

Канва бизнес-модели может использоваться как инструмент диагностики и планирования стратегии и инициатив. В качестве диагностического инструмента, различные элементы канвы используются как лупа для рассмотрения текущего состояния бизнеса, особенно касательно относительного количества энергии, времени и ресурсов, инвестируемых организацией в различные области в настоящий момент. В качестве инструмента планирования и мониторинга, канва может использоваться как руководство и каркас для понимания взаимозависимостей и приоритетов между группами и инициативами. Канва бизнес-модели позволяет соотносить программы, проекты и другие инициативы (такие как набор или удержание сотрудников) со стратегией предприятия. В этом качестве канва может использоваться 282

Техники

Канва бизнес-модели

чтобы видеть, во что предприятие инвестирует, место конкретной инициативы и все связанные инициативы. Канва бизнес-модели может также использоваться, чтобы показать, как усилия различных департаментов и рабочих групп укладываются в общую стратегию предприятия. .1 Элементы Ключевые партнерства Ключевые партнерства часто предполагают некоторую степень совместного доступа к имеющейся конфиденциальной информации, включая технологии. В некоторых случаях, действенные ключевые партнерства могут вести к более формализованным отношениям, таким как слияния и поглощения. К преимуществам вовлечения в ключевые партнерства относятся: • оптимизация и экономия, • снижение риска и неопределенности, • получение определенных ресурсов и деятельностей, а также • недостаток внутренних возможностей. Ключевые виды деятельности Ключевые виды деятельности — это виды деятельности, которые критичны для создания, поставки и поддержки ценности, а также другие виды деятельности, поддерживающие работу предприятия. Ключевые виды деятельности можно классифицировать, как: • Добавляющие ценность: характеристики, свойства и виды бизнесдеятельности, за которые клиент готов платить. • Не добавляющие ценность: аспекты и виды деятельности, за которые потребитель не готов платить. • Не добавляющие ценность бизнесу: обязательные для включения в предложение характеристики виды деятельности, выполняемые для соответствия регуляторным и другим требованиям или затраты, связанные с ведением бизнеса, за которые клиент не готов платить. Ключевые ресурсы Под ресурсами подразумеваются активы, необходимые для реализации бизнес-модели. Ресурсы могут быть разными в зависимости от бизнес-модели. Ресурсы можно классифицировать, как: • Физические: приложения, места расположения и машины. 283

Канва бизнес-модели

Техники

• Финансовые: то, что необходимо для финансирования бизнесмодели, например, наличные деньги или кредитные линии. • Интеллектуальные: любые частные аспекты, обеспечивающие успех бизнес-модели, такие как знания, патенты и авторские права, базы клиентов и бренды. • Человеческие: люди, необходимые для реализации конкретной бизнес-модели. Предлагаемая ценность Предлагаемая ценности отражает то, что клиент готов отдать в обмен на удовлетворение его потребностей. Предложение может состоять из одного продукта или услуги, а может образовываться набором товаров и услуг, соединенных вместе, чтобы удовлетворить потребности клиента или клиентского сегмента и помочь им решить их проблемы. Отношения с клиентами В целом, отношения с клиентами классифицируются как привлечение клиентов и удержание клиентов. Методы, используемые для установления и поддержания отношений с клиентами, варьируются в зависимости от желаемого уровня взаимодействия и способа коммуникации. Например, некоторые отношения могут быть очень персонифицированными, тогда как другие продвигают автоматизацию и самообслуживание. Взаимоотношения также могут быть формальными или неформальными. Организации взаимодействуют со своими клиентами разными способами, в зависимости от отношений, которые они хотят установить и поддерживать. Каналы Каналы — это разные способы взаимодействия и поставки ценности клиентам, используемые предприятием. Некоторые каналы ориентируются на коммуникации (например, маркетинговый канал),а некоторые ориентируются на поставки (например, канал дистрибуции). К другим примерам каналов относятся каналы продаж и партнерские каналы. Предприятия используют каналы, чтобы: • повысить осведомленность о своих предложениях, • помочь клиентам оценить ценностное предложение, • позволить клиентам приобрести товар или услугу, • помочь предприятию доставить ценностное предложение, • обеспечить поддержку.

284

Техники

Канва бизнес-модели

Понимание каналов включает определение процессов, процедур, технологий, входной и выходной информации (и их текущего влияния),а также понимание отношения различных каналов к стратегиям организации. Потребительские сегменты Клиентские сегменты группируют клиентов с общими потребностями и атрибутами, с тем чтобы предприятие могло действенно и эффективно удовлетворять потребности каждого сегмента. Организация внутри предприятия может определять разные потребительские сегменты, исходя из: • различных потребностей каждого сегмента, • различий в доходности между сегментами, • различных каналов дистрибуции, • формирования и поддержания отношений с клиентами. Структура затрат Каждая сущность, продукт или деятельность в рамках предприятия имеют связанные затраты. Предприятия стремятся сократить, минимизировать или устранить затраты, где это возможно. Сокращение затрат может увеличить прибыльность организации и позволить использовать эти средства в других направлениях с целью создания ценности для организации и клиентов. Таким образом, важно понимать тип бизнес-модели, различия в видах затрат и их влияние, а также то, на чем предприятие сосредотачивает свои усилия по снижению затрат. Потоки доходов Поток доходов — это путь или способ получения предприятием доходов от каждого потребительского сегмента в обмен на реализацию ценностного предложения. Существует два основных способа формирования дохода предприятия: доход от разовой покупки товара или услуги и повторяющийся доход от периодических платежей за товар, услугу или текущую поддержку. К видам потоков дохода относятся: • Платежи за лицензии или подписки: клиент платит за право доступа к определенному активу, либо однократно, либо в виде повторяющихся платежей. • Транзакционные платежи или платежи за использование: клиент платит каждый раз, когда использует товар или услугу. • Продажи: клиент получает право собственности на конкретный продукт.

285

Анализ бизнес-правил

Техники

• Кредитование, аренда или лизинг: клиент имеет временные права на использование актива. .2 Особенности использования Преимущества • Это широко используемый и действенный подход, который может применяться для понимания и оптимизации бизнес-модели. • Его просто использовать и легко понимать. Ограничения • Не учитывает альтернативные показатели ценности, такие как воздействие на социальный аспект и экологию. • Основной акцент на ценностном предложении не дает целостного понимания стратегии бизнеса. • В канву не включается стратегическое назначение предприятия.

10.9 10.9.1

Анализ бизнес-правил Назначение Анализ бизнес-правил используется для выявления, формулировки, валидации, уточнения и организации правил, определяющих каждодневные действия бизнеса и направляющие процесс принятия операционных бизнес-решений.

10.9.2

Описание Деловые политики и правила направляют каждодневную работу бизнеса и его процессы, а также определяют операционные бизнесрешения. Деловая политика – это директива, предназначенная для широкого контроля, изменения или регулирования действий предприятия и людей в нем. Бизнес-правило — это конкретная, поддающаяся проверке директива, служащая критерием для управления поведением, формирования суждений или принятия решений. Бизнес-правило должно быть практически осуществимым (не требующим дальнейшей интерпретации для использования людьми в бизнесе)и всегда находиться под контролем бизнеса. Анализ бизнес-правил включает сбор бизнес-правил из источников, их ясное формулирование, валидацию с заинтересованными лицами, уточнение для лучшего соответствия бизнес-целям и организацию их таким образом, чтобы их можно было успешно администрировать и повторно использовать. Источники бизнес-правил могут быть явными (например, задокументированные деловые политики, нормативные 286

Техники

Анализ бизнес-правил

положения или контракты) или негласными (например, незадокументированные ноу-хау заинтересованной стороны, общепринятые практики работы или нормы корпоративной культуры). Бизнес-правила должны быть явными, конкретными, ясными, доступными и централизованными. Базовые принципы бизнес-правил включают: • использование стандартного делового лексикона, чтобы специалисты предметной области могли их подтвердить, • формулирование их отдельно от того, как они будут применяться, • определение их на атомарном уровне и в декларативной форме, • отделение их от процессов, которые они поддерживают или ограничивают, • соотнесение их с решениями, которые правила поддерживают или ограничивают, • поддержание их таким образом, чтобы их можно было отслеживать и адаптировать по мере изменения обстоятельств бизнеса. Набор правил для принятия операционных бизнес-решений может выражаться в виде таблицы решений или дерева решений, как описывается в технике Анализ решений (стр. 312). Число правил в таком наборе может быть достаточно большим, с высоким уровнем сложности.

10.9.3

Элементы Бизнес-правила требуют согласованного использования бизнестерминологии, глоссария основополагающих понятий бизнеса и понимания структурных связей между понятиями. Обычно рекомендуется использовать терминологию внешних отраслевых ассоциаций или внутренних бизнес-глоссариев. Иногда в этом могут помочь определения и структуры из словарей данных или моделей данных (см. Cловарь данных (стр. 295) и Моделирование данных (стр. 307)) Бизнес-правила следует формулировать и администрировать независимо от какой-либо технологии реализации, поскольку они должны быть доступны для ознакомления людям в бизнесе. К тому же, иногда их реализуют в нескольких системах или компонентах программного обеспечения. Зачастую встречаются исключения из бизнес-правил; их следует рассматривать просто как дополнительные бизнес-правила. Существующие бизнес-правила следует критически оценивать, чтобы обеспечить их актуальность и соответствии бизнесцелям, особенно при появлении нового решения. .1 Определительные правила Определительные правила образуют понятия, либо создают знания, или информацию. Они сообщают нечто всегда верное (или неверное) относительно некоторого понятия, дополняя таким образом его определение. В противовес поведенческими правилами, относящимся к 287

Анализ бизнес-правил

Техники

поведению людей, определительные правила отражают операционные знания организации. Определительные правила невозможно нарушить, но можно неправильно применить. Пример определительного правила: Клиент должен считаться привилегированным, если он размещает более 10 заказов в месяц. Определительные правила часто предписывают, как информация может быть извлечена, выведена или вычислена исходя из доступной бизнесу информации. Вывод или вычисление может быть результатом нескольких правил, каждое из которых использует выводы или вычисления другого (других). Наборы определительных правил часто используются для принятия операционных решений бизнеса в ходе некоторого процесса или в случае некоторого события. Пример вычислительного правила: Величину местного налога в заказе следует вычислять как: (сумма цен всех облагаемых налогом товаров в заказе) × размер ставки местного налога. .2 Поведенческие правила Поведенческие правила – это правила, относящиеся к людям, даже если поведение автоматизировано. Поведенческие правила используются для организации (регулирования) ежедневной деятельности бизнеса. Они достигают этого за счёт наложения некоторых обязательств или запретов на способ, действие, практику или процедуру. Поведенческие правила — это правила, которые организация решает закрепить в виде политики, часто — для уменьшения риска или улучшения продуктивности. Они зачастую используют информацию или знания, порождаемые определительными правилами (формирующими знание или информацию). Поведенческие правила призваны направлять действия людей, работающих в организации или взаимодействующих с ней. Они могут обязывать индивидов выполнять действия определённым образом, запрещать им выполнение действий или предписывать условия, при которых нечто может быть сделано правильно. Пример поведенческого правила: Заказ не должен быть размещен, если предоставленный клиентом платежный адрес не соответствует адресу, имеющемуся у эмитента кредитной карты. В отличие от определительных правил, поведенческие правила могут быть нарушены. По определению, поведенческое правило всегда возможно нарушить, даже при отсутствии обстоятельств, при которых организация одобрила бы это, и не смотря на чрезвычайные меры предосторожности, предпринимаемые организацией в своем решении для предотвращения этого. В связи с этим необходимо провести дополнительный анализ, чтобы определить, насколько строго необходимо применять правило, какие виды санкций следует 288

Техники

Анализ бизнес-правил

применять в случае его нарушения и какие дополнительные меры реагирования на нарушение могут быть уместными. Такой анализ часто ведёт к определению дополнительных правил. Для поведенческих правил могут определяться различные уровни принуждения к соблюдению. Например: • Нарушение непозволительно (строгое соблюдение). • На усмотрение уполномоченного лица. • Допустимо при обосновании. • Нет активного принуждения к соблюдению. Поведенческое правило без активного принуждения к соблюдению – это просто указание, предлагающее предпочтительное или оптимальное деловое поведение.

10.9.4

Особенности использования .1 Преимущества • Изменения бизнес-правил могут внедряться быстро, если они задействуются и управляются единой системой в масштабах всего предприятия. • Централизованный репозиторий дает возможность использовать одни и те же бизнес-правила во всей организации. • Бизнес-правила обеспечивают структуру регулирования поведений в бизнесе. • Ясное определение и администрирование бизнес-правил позволяет организациям корректировать политики без изменения процессов или систем. .2 Ограничения • Организации могут создавать пространные списки неоднозначных бизнес-правил. • Если бизнес-правила не проверяются относительно друг друга, они могут противоречить друг другу или давать неожиданные результаты в комбинации. • Если имеющийся лексикон недостаточно богат, не дружествен бизнесу или плохо определен и организован, результирующие бизнес-правила будут неверными или противоречивыми.

289

Групповые игры

10.10 10.10.1

Техники

Групповые игры Назначение Групповые игры поощряют участников действий по выявлению к сотрудничеству в деле построения совместного понимания проблемы или решения.

10.10.2

Описание Под групповыми играми понимаются несколько структурированных техник, вдохновленных развлекательными играми и призванных облегчить сотрудничество. Каждая игра включает правила для удержания фокуса участников на конкретной цели. Игры используются, чтобы помочь участникам поделиться своими знаниями и опытом по некоторой теме, выявить скрытые предположения, а также исследовать эти знания с таких сторон, которые могут не встречаться в ходе обычного взаимодействия. Совместный опыт групповой игры помогает людям с различными взглядами на тему работать вместе, чтобы лучше понять вопрос и разработать общую модель проблемы или потенциального решения. Многие групповые игры могут использоваться для понимания точек зрения различных групп заинтересованных сторон. Обычно в групповых играх полезен ведущий (фасилитатор), занимающий нейтральную позицию, помогающий участникам понять правила игры и следящий за соблюдением этих правил. Задача фасилитатора — поддерживать продвижение игры вперед и обеспечивать вовлечение всех участников. Групповые игры обычно включают сильные визуальные и тактильные элементы. Такие действия, как перемещение стикеров, записи на доске или рисование картинок, помогают людям преодолеть комплексы, активировать творческое мышление и мыслить нетрадиционно.

10.10.3

Элементы .1 Цель игры Каждая групповая игра имеет определенную цель, специфичную для игры этого вида, обычно — достичь лучшего понимания проблемы или стимулировать творческие решения. Фасилитатор помогает участникам игры понимать ее цель и двигаться к успешному достижению этой цели.

290

Техники

Групповые игры

.2 Процесс Каждая групповая игра имеет процесс или набор правил, соблюдение которых поддерживает движение игры к ее цели. Каждый этап игры часто ограничивается по времени. Игры, как правило, состоят из, как минимум, трех этапов: Шаг 1.

открывающий этап, во время которого участники вовлекаются, изучают правила игры и начинают генерировать идеи,

Шаг 2.

этап исследования, во время которого участники взаимодействуют друг с другом и ищут связи между своими идеями, проверяют эти идеи, экпериментируют с новыми идеями, а затем

Шаг 3.

завершающий этап, во время которого идеи оцениваются, и участники определяют, какие идеи скорее всего окажутся полезными и продуктивными.

.3 Результат В конце групповой игры ведущий и участники прорабатывают результаты и определяют решения или действия, которые нужно принять в качестве результата того, чему научились участники. .4 Примеры групповых игр Существует множество видов групповых игр, включая (но не ограничиваясь): Таблица 10.10.1: Примеры совместных игр Игра

Описание

Задача

Коробка для продукта

Участники создают коробку для продукта, как если бы он продавался в магазине.

Используется для определения характеристик продукта, которые помогают вызвать к нему интерес на рынке.

291

Групповые игры

Техники

Таблица 10.10.1: Примеры совместных игр (Продолжение)

10.10.4

Игра

Описание

Задача

Карта сходства

Участники записывают характеристики на карточках, помещают их на стену, а затем перемещают их к другим характеристикам, которые в некотором роде выглядят похожими.

Используется для определения связанных или похожих характеристик или объектов.

Аквариу м

Участники делятся на две группы. Одна группа участников говорит на заданную тему, другая группа внимательно слушает и документирует свои наблюдения.

Используется для выявления скрытых предположений или точек зрения.

Особенности использования .1 Преимущества • Могут выявить скрытые предположения или расхождения во мнениях. • Способствуют творческому мышлению, стимулируя альтернативные умственные процессы. • Заставляет участников, которые обычно молчаливы или замкнуты, играть более активную роль в командной деятельности. • Некоторые групповые игры могут помочь выявить неудовлетворенные потребности бизнеса. .2 Ограничения • Развлекательный характер техники может восприниматься как глупый и вызвать дискомфорт у участников со сдержанным характером или культурными нормами. • Игры могут занимать много времени и восприниматься как непродуктивные, особенно если цели или результаты неясны. • Групповое участие может привести к ложному чувству уверенности в достигнутых выводах.

292

Техники

10.11 10.11.1

Моделирование понятий

Моделирование понятий Назначение Модель понятий используется для систематизации лексикона бизнеса, необходимого для согласованной и обстоятельной передачи знаний о предметной области.

10.11.2

Описание Модель понятий начинается с глоссария, как правило, фокусирующегося на основных понятиях предметной области, выраженных в форме существительных. Модели понятий делают упор на высококачественные, дизайно-независимые определения, свободные от описания используемых данных или деталей реализации. Модели понятий также придают особое значение богатому лексикону. Модель понятий определяет правильный выбор терминов для использования в коммуникациях, в том числе всей информации бизнес анализа. Это особенно важно, когда необходимо определить точную и тонкую грань между различиями. Модели понятий могут быть действенны там, где: • предприятие стремится систематизировать, сохранять, использовать, администрировать и передавать ключевые знания, • инициатива нуждается в документировании большого количества бизнес правил, • заинтересованные стороны сопротивляются кажущемуся техническим характеру моделей данных, диаграмм классов, а также номенклатуры и определений элементов данных, • идёт поиск инновационных решений в реинжиниринге бизнеспроцессов или других аспектах возможностей бизнеса, • перед предприятием стоят задачи соответствия законам или стандартам. Модель понятий отличается от модели данных. Цель модели понятий поддерживать выражения естественного языка и обеспечивать их семантику. Модели понятий не предназначены для унификации, кодирования и упрощения данных. Поэтому словарь, включенный в концептуальную модель, гораздо богаче, поскольку подходит для наукоемких областей. Модели понятий часто изображаются графически.

293

Моделирование понятий

10.11.3

Техники

Элементы .1 Понятия существительные Самыми основными понятиями в модели понятий являются «понятия существительные» данного домена, которые есть просто «данности» предметной области. .2 Глагольные понятия Глагольные понятия обеспечивают структурные связи между существительными понятиями. Этим глагольным понятиям даются стандартные формулировки, чтобы на них можно было однозначно ссылаться. Эти формулировки сами по себе не обязательно полные предложения; они скорее строительные блоки предложений (таких как определения бизнес-правил).Иногда глагольные понятия определяются, выводятся или вычисляются определительными бизнесправилами. Таким образом новое знание или информация выстраивается из более базовых фактов. .3 Другие связи Поскольку модель понятий должна поддерживать богатый смысл (семантику), помимо глагольных понятий используются и другие типы связей. К таковым относятся (но не ограничивается): • категоризации, • классификации, • партитивные (целое-часть) связи, • роли.

10.11.4

Особенности использования .1 Преимущества • Обеспечивает удобный для бизнеса способ передачи заинтересованным сторонам точного смысла и тонких различий. • Не зависит от необъективности структуры данных и, часто ограниченного, покрытия делового лексикона моделями данных. • Доказана высокая полезность для процессов, требующих высокой квалификации, насыщенных знаниями и требующих принятия решений. • Помогает убедиться, что множество бизнес-правил и сложных таблиц принятия решений не содержат неоднозначностей и не противоречат друг другу. 294

Техники

Cловарь данных

.2 Ограничения • Может формировать завышенные ожидания относительно объема интеграции, достижимого на основании бизнес-семантики в сравнительно короткий срок. • Требует специального набора навыков, основанных на способности абстрактно и непроцедурно мыслить о знаниях и ноу-хау. • Фокусирование на знаниях и правилах может быть чуждо заинтересованным сторонам. • Требует инструментария для активной поддержки использования в реальном времени стандартной терминологии бизнеса при написании бизнес-правил, требований и других видов деловой коммуникации.

10.12 10.12.1

Cловарь данных Назначение Словарь данных используется для стандартизации определения элемента данных и обеспечения единого понимая элементов данных.

10.12.2

Описание Словарь данных используется для документирования стандартных определений элементов данных, их смысла и возможных значений. Словарь данных содержит определения каждого элемента данных и показывает как эти элементы объединяются в составные элементы данных. Словари данных используются для стандартизации использования и понимания элементов данных между решениями и между заинтересованными сторонами. Словари данных иногда называют репозиториями метаданных и используют для управления данными в контексте решения. Когда организации берут на вооружение добычу данных (data mining)и более продвинутую аналитику, словарь данных может обеспечить метаданными, необходимыми для этих более сложных сценариев. Словарь данных часто используется в сочетании с диаграммой сущность-связь (см. Моделирование данных (стр. 307)) и может извлекаться из модели данных. Словари данных могут поддерживаться вручную (в виде электронных таблиц) или посредством автоматизированных инструментов.

295

Cловарь данных

Техники

Рисунок 10.12.1: Пример словаря данных

ʿ̨̬̭̯̼̖ ̣̖̥̖̦̯̼̾ ̵̦̦̼̔̌ ʰ̥́ ̛̥͕́ ̦̌ ̡̨̨̨̯̬̖ ̭̭̼̣̖̯̭̌́ ̣̖̥̖̦̯̾ ̵̦̦̼̔̌ ʿ̨̛̭̖̦̥̏̔ ̨̛̣̯̖̬̦̯̦̖̌̽̌̏ ̛̥͕́ ̨̛̭̪̣̽̚ ̖ ̨̨̛̦̯̖̬̖̭̦̦̜̌̏̌̚ ̨̨̨̭̯̬̦̜ ʯ̸̛̦̖̦̌́ ̸̛̛̪̖̬̖̭̣̖̦̖ ̛̛̣ ̨̛̛̪̭̦̖̌ ̵̨̨̥̙̦̼̏̚ ̸̛̦̖̦̜̌̚

ˑ̣̖̥̖̦̯ ̵̦̦̼̔̌ ϭ

ʰ̥́

10.12.3

ˑ̣̖̥̖̦̯ ̵̦̦̼̔̌ ϯ

ʽ̸̨̯̖̭̯̏

ˇ̛̛̥̣̌́

ʽ̸̨̯̖̭̯̏

ˇ̛̛̥̣̌́

ʺ̛̛̦̥̱̥ Ϯ ̨̛̭̥̣̏̌

ʺ̨̙̖̯ ̨̨̯̭̱̯̭̯̯̏̏̌̽

ʺ̛̛̦̥̱̥ Ϯ ̨̛̭̥̣̏̌

ʰ̥́

ʽ̸̨̯̖̭̯̏

ˇ̛̛̥̣̌́

ʰ̥́

ʽ̛̛̪̭̦̖̌ ʽ̛̪̬̖̖̣̖̦̖̔

ʶ̨̨̛̥̪̯̦̼̜̚

ˑ̣̖̥̖̦̯ ̵̦̦̼̔̌ Ϯ

ʰ̥́ ̡̛̣̖̦̯̌ с ʰ̥́ н ʽ̸̨̯̖̭̯̏ н ˇ̛̛̥̣̌́

Элементы .1 Элементы данных Словари данных описывают характеристики элементов данных, включая описание элемента данных в виде определения, которое будет использоваться заинтересованными сторонами. Словари данных включают стандартные определения элементов данных, их смысла и допустимых значений. Словарь данных содержит определения для каждого простого элемента данных и показывает, как эти элементы объединяются в составные элементы данных. .2 Простые элементы данных Для каждого элемента данных в словаре данных должна быть записана следующая информация: • Наименование: уникальное наименование элемента данных, на которое будут ссылаться составные элементы данных. • Псевдонимы: альтернативные имена элемента данных, используемые различными заинтересованными сторонами.

296

Техники

Cловарь данных

• Значения: перечень допустимых значений элемента данных. Это может быть выражено в виде перечисляемого списка или в виде описания допустимых форматов данных (включая такую информацию, как количество символов). Если значения являются аббревиатурами, это включает объяснение значений. • Описание: определение элемента данных в контексте решения. .3 Составные элементы Составные элементы данных создаются с использованием элементов данных с целью построения составных структур, которые могут включать в себя: • Последовательности: требуемый порядок простых элементов данных внутри составной структуры. Например, знак плюс показывает, что за одним элементом следует или присоединяется другой элемент: Имя клиента = Имя+Отчество+Фамилия. • Повторения: может ли один или более элементов данных повторяться несколько раз. • Необязательные элементы: могут появляться или не появляться в конкретном экземпляре составного элемента.

10.12.4

Особенности использования .1 Преимущества • Дает всем заинтересованным сторонам единое понимание формата и содержания соответствующей информации. • Единый репозиторий корпоративных метаданных способствует согласованному использованию данных в масштабе всей организации. .2 Ограничения • Требует регулярной поддержки, в противном случае метаданные могут устареть или стать некорректными. • Вся поддержка должна выполняться согласованно, чтобы удостовериться, что заинтересованные стороны могут быстро и легко извлечь нужную им информацию. Это требует времени и усилий со стороны распорядителей, отвечающих за правильность и полноту словаря данных. • Если не позаботиться о рассмотрении метаданных, требуемых разными сценариями, они могут иметь ограниченную ценность в масштабе предприятия.

297

Диаграммы потоков данных

10.13 10.13.1

Техники

Диаграммы потоков данных Назначение Диаграммы потоков данных показывают, откуда приходят данные, какие виды деятельности обрабатывают эти данные, сохраняются ли выходные результаты или используются другой деятельностью или внешней сущностью.

10.13.2

Описание Диаграммы потоков данных показывают преобразование данных. Они полезны для отображения транзакционной системы и иллюстрации границ физической, логической или ручной системы. Диаграмма потоков данных показывает движение и преобразование данных между внешними сущностями и процессами. Выходная информация одной внешней сущности или процесса является входной для других. Диаграмма потоков данных также показывает временные и постоянные хранилища (называемые хранилищами данных или терминаторами),в которых данные хранятся в системе или организации. Определяемые данные должны быть описаны в словаре данных (см. Cловарь данных (стр. 295). Диаграммы потоков данных могут состоять из нескольких слоев абстракции. Диаграммой самого высокого уровня является контекстная диаграмма, представляющая всю систему. Контекстная диаграмма показывает систему целиком, как машину преобразования с внешними сущностями в качестве источников или потребителей данных.

298

Техники

Диаграммы потоков данных

Рисунок 10.13.1: Контекстная диаграмма в нотации Гейна-Сарсона

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ ̨̦̖

ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ ̨̦̖

ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ʽ̨̡̬̯̍̌̍̌ ̵̦̦̼̔̌

ʽ̸̨̦̖̯̭̍̌̌́̚ ̨̨̣̣̦̐̌̐̽Ͳ ̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽Ͳ ̨̦̜ ̴̨̬̜̌̚

ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ ̨̦̖

ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ ̨̦̖

Следующий уровень диаграммы потоков данных — диаграмма 1 уровня. Диаграммы 1 уровня показывают процессы, относящиеся к системе, с соответствующими входными данными, преобразованными выходными данными и хранилищами данных.

299

Диаграммы потоков данных

Техники

Рисунок 10.13.2: Диаграмма 1 уровня в нотации Йодана ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ Ͳ̨̦̖ ̨̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̦̖̏̽

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ Ͳ̨̦̖

ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ̨̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̦̖̏̽

ʽ̨̡̬̯̍̌̍̌ ̨̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̦̖̏̽ ʽ̨̡̬̯̍̌̍̌ ̵̦̦̼̔̌ ̵̦̦̼̔̌ ̨̣̣̐̌̐ͬ ̭̱̺͘

̨̣̣̐̌̐ͬ ̭̱̺͘

ʽ̨̡̬̯̍̌̍̌ ̵̦̦̼̔̌ ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ̨̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̦̖̏̽

̨̣̣̐̌̐ͬ ̭̱̺͘

ʿ̨̨̬̖̬̍̌̚Ͳ ̦̦̼̖̏̌ ̵̨̼̦̼̖̏̔ ̦̦̼̖̔̌

ˈ̛̛̬̦̣̺̖̌ ̵̦̦̼̔̌

ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ̨̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̦̖̏̽

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ Ͳ̨̦̖

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐ ˁ̛̱̺̖̭̯̯̖̣̏̽ Ͳ̨̦̖

Дальнейшие уровни диаграммы потоков данных (уровни 2, 3 и так далее) декомпозируют основные процессы из диаграммы 1 уровня. Диаграммы 1 уровня помогают показать внутреннее разделение работы на части, данные, перетекающие между этими частями, а также хранимые данные, используемые каждой из этих частей. Каждую из частей, при необходимости, можно декомпозировать далее. Внешние сущности остаются теми же, а также определяются дополнительные потоки данных и хранилища. Диаграммы логических потоков данных отражают будущее или принципиальное состояние — то есть, какие преобразования должны происходить вне зависимости от текущих физических ограничений. Диаграммы физических потоков данных моделируют все хранилища данных, принтеры, формы, устройства и другие проявления данных. Физическая диаграмма может показывать либо текущее состояние, либо его будущую реализацию.

10.13.3

Элементы .1 Внешние сущности (сущность, источник, получатель) Внешняя сущность (сущность, источник, получатель) это человек, организация, автоматизированная система или любое устройства, способное производить или принимать данные. Внешняя сущность — это 300

Техники

Диаграммы потоков данных

объект, находящийся снаружи анализируемой системы. Внешние сущности являются источниками и/или потребителями (получателями) данных. Каждая внешняя сущность должна иметь, как минимум, входящий в нее или выходящий из нее поток данных. Внешние сущности обозначаются с использованием существительного в прямоугольнике, и отображаются на диаграммах контекстного уровня, а также на более низких уровнях абстракции. .2 Хранилище данных Хранилище данных — это коллекция данных, из которой данные могут многократно считываться, и где они могут храниться для будущего использования. По сути, это данные в состоянии покоя. Каждое хранилище данных должно иметь как минимум один входящий или исходящий поток данных. Хранилище данных представляют как две параллельные линии или прямоугольник без одной стороны с ярлыком. .3 Процесс Процессом может быть ручная или автоматизированная деятельность, выполняемая в интересах бизнеса. Процесс преобразовывает данные в выходную информацию. В соответствии со стандартом, имя процесса должно содержать глагол и существительное. Каждый процесс должен иметь как минимум один входящий и один исходящий поток данных. Процесс обработки данных представляется в виде круга или прямоугольника с закругленными углами. .4 Поток данных Перемещение данных между внешней сущностью, процессом и хранилищем данных представляется потоками данных. Потоки данных связывают процессы между собой. Каждый поток данных входит в или выходит из процесса (преобразования данных). Потоки данных показывают входы и выходы каждого процесса. Каждый процесс преобразовывает данные в выходную информацию. Потоки данных

301

Диаграммы потоков данных

Техники

представляются в виде линии со стрелкой, рисуемой между процессами. Поток данных именуется с использованием существительного. Рисунок 10.13.3: Контекстная диаграмма в нотации Гейна-Сарсона ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ̛̚ ̨̡̨̛̬̯̖̣̭̜̔̽ ̛̬̥̥̼̔̌̐̌ ;̛̭̭̯̖̥̼̜ ̵̨̏̔ ϭͿ

ϭ

Ϯ

ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ̨̡̨̛̬̯̖̣̭̜̔̽ ̛̬̥̥̼̔̌̐̌ ʰ̨̛̥̖̦̦̖̏̌ ̴̨̬̜̌̚ ̨̣̣̐̌̐Ͳ ;̛̭̭̯̖̥̼̜ ̵̨̼̏̔ ϮͿ ʿ̶̨̬̖̭̭ Ϯ

ʿ̶̨̬̖̭̭ ϭ ʰ̨̛̥̖̦̦̖̏̌ ̴̨̬̜̌̚ ̨̣̣̐̌̐Ͳ ̨̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̦̖̏̽

̨̛̭̱̺̖̭̯̯̖̣̦̖̏̽

ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌ ˈ̛̛̬̦̣̺̖̌ ̵̦̦̼̔̌

Рисунок 10.13.4: Контекстная диаграмма в нотации Гейна-Сарсона

ʦ̛̦̖̹̦̜ ̖̦̯̌̐

10.13.4

ʽ̨̡̬̯̍̌̍̌ ̵̦̦̼̔̌

ʦ̵̨̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ʦ̵̨̼̦̼̖̔ ̦̦̼̖̔̌

ˈ̛̛̬̦̣̺̖̌ ̵̦̦̼̔̌

Особенности использования .1 Преимущества • Может использоваться в качестве техники исследования процессов и данных, либо как техника верификации функциональной декомпозиции или модели данных. • Отличный способ определения скоупа системы, а также всех связанных с ней систем, интерфейсов и пользовательских интерфейсов. Позволяет оценить усилия, необходимые для изучения работы. • Большинство пользователей находят диаграммы потоков данных относительно легкими для понимания. • Помогает обнаружить дублирующие или неуместные элементы данных. • Показывает связи с другими системами. • Помогает определить границы системы. • Может использоваться как часть документации системы. 302

Техники

Добыча данных

• Помогает объяснить логику потоков данных внутри системы. .2 Ограничения • Использование диаграмм потоков данных для крупномасштабных систем может стать сложным и трудным для понимания заинтересованными сторонами. • Различные подходы к обозначению с использованием различных символов могут привести к сложностям, связанным с документацией. • Не показывают последовательность действий. • Преобразования данных (процессы) мало говорят о процессе или о заинтересованной стороне.

10.14 10.14.1

Добыча данных Назначение Добыча данных используется для улучшения принимаемых решений за счет нахождения полезных закономерностей и идей в данных.

10.14.2

Описание Добыча данных — это аналитический процесс, исследующий большие объемы данных в разных ракурсах и агрегирующий данные с целью обнаружения полезных закономерностей и отношений. Результатами различных техник добычи данных обычно являются математические модели или уравнения, описывающие лежащие в основе закономерности и отношения. Эти модели можно использовать в принятии решений человеком через визуальные информационные панели и отчеты, либо в системах автоматизированного принятия решений через системы управления бизнес-правилами или реализации в базах данных. Добыча данных может применяться в виде управляемых или неуправляемых исследований. В управляемых исследованиях, пользователи ставят вопрос и ожидают получить ответ, способный направить принимаемые ими решения. Неуправляемое исследование — это работа по открытию закономерностей, в ходе которой возникшие закономерности обнаруживают, а затем исследуют их применимость в деле принятия бизнес-решений. Добыча данных — общий термин, охватывающий описательные, диагностические и прогностические техники: • Описательные: такие как кластеризация — помогают увидеть закономерности в наборе данных, например, сходства между клиентами. 303

Добыча данных

Техники

• Диагностические: такие, как деревья решений или сегментация могут объяснить причины существования закономерности, например, характеристики наиболее прибыльных клиентов организации. • Прогностические: такие, как регрессия или нейронные сети — могут показать какова вероятность того, что нечто в будущем окажется истинным, например, предсказание вероятности того, что конкретная претензия является мошеннической. Во всех случаях важно учитывать цель проведения добычи данных и быть готовым к значительным усилиям в получении нужного вида, объема и качества данных, с которыми предстоит работать.

10.14.3

Элементы .1 Выявление требований Цель и рамки добычи данных определяются либо в терминах требований обеспечения принятия определенного важного бизнесрешения, либо в терминах функциональной области, в которой релевантные данные будут добываться с целью обнаружения закономерностей, специфичных для предметной области. Эта стратегия добычи данных сверху вниз, в отличие от стратегии снизу вверх, позволяет выбрать правильный набор техник добычи данных. Техники формального моделирования принятия решения (см. Моделирование решений (стр. 317)) используются для определения требований при добыче данных сверху вниз. При поиске закономерностей снизу вверх полезна возможность помещать обнаруженные закономерности в модели принятия решения, что обеспечивает быстрое применение и использование полученных данных. Работа по добыче данных продуктивна, когда управляется как Agileсреда. Они помогают быстрому итерированию, согласованию и внедрению, обеспечивая контроль проекта. .2 Подготовка данных: аналитический набор данных Инструменты добычи данных работают на аналитическом наборе данных. Он обычно формируется слиянием записей из множества таблиц или источников в единый, широкий набор данных. Повторяющиеся группы обычно сворачиваются в несколько наборов полей. Для анализа данные могут извлекаться в физический файл, или находиться в виртуальном файле, который остается в базе данных или хранилище данных для дальнейшего анализа. Аналитические наборы данных делятся на набор, используемый для анализа, полностью независимый набор для подтверждения того, что разработанная модель работает на данных, которые не использовались для ее разработки, и проверочный набор для окончательного подтверждения. Объемы 304

Техники

Добыча данных

данных могут быть очень большими, что иногда приводит к необходимости работать с образцами данных или осуществлять обработку в хранилище, чтобы данные не приходилось перемещать. .3 Анализ данных После того, как данные станут доступными, их анализируют. Широкий спектр статистических показателей и средств визуализации, как правило, применяется чтобы увидеть распределение значений данных, отсутствующие данные и поведение различных вычисляемых характеристик. Этот шаг, зачастую, самый долгий и самый сложный в добыче данных, и его все больше стараются автоматизировать. Большая часть усилий по извлечению данных обычно заключается в определении полезных характеристик данных. Например, характеристикой может быть количество посещений покупателем магазина за последние 80 дней. Определение того, что подсчет за последние 80 дней является более полезным, чем подсчет за последние 70 или 90, является ключевым. .4 Техники моделирования Существует широкий спектр техник добычи данных. Некоторые примеры таких техник: • классификационные и регрессионные деревья (CART), C5 и другие техники анализа дерева решений, • линейная и логистическая регрессия, • нейронные сети, • метод опорных векторов, • предиктивные (аддитивные) карты показателей. Аналитический набор данных и вычисленные характеристики поставляются в качестве входных данных для этих алгоритмов, относящихся либо к неуправляемым (пользователь не знает, что ищет), либо к управляемым (пользователь пытается найти или предсказать нечто конкретное). Часто используется несколько техник для определения наиболее действенной. Часть данных не вовлекается в моделирование и предназначается для подтверждения возможности воспроизвести полученный результат на данных, которые не использовались для создания модели. .5 Внедрение Чтобы модель была полезной, после того как она построена, ее нужно внедрить. Модели добычи данных могут внедряться различными способами либо для поддержки лица, принимающего решения, либо для поддержки автоматизированных систем принятия решений. Конечным пользователям результаты добычи данных могут представляться с использованием визуальных метафор или как простые 305

Добыча данных

Техники

поля данных. Многие техники добычи данных позволяют выявить потенциальные бизнес-правила, которые можно внедрить с помощью системы управления бизнес-правилами. Такие исполняемые бизнесправила, если нужно, можно включать в модель принятия решений вместе с экспертными правилами. Результат некоторых техник добычи данных, особенно относящихся к прогностическим, может выражаться в виде математических формул. Их также можно внедрять как исполнимые бизнес-правила, а можно использовать для генерации SQL скриптов или программного кода в целях внедрения. Расширяющийся спектр вариантов реализации внутри базы данных позволяет интегрировать такие модели в инфраструктуру данных организации.

10.14.4

Особенности использования .1 Преимущества • Выявление скрытых закономерностей и создание в ходе анализа полезной информации, которые помогают определить, какие данные может быть полезно собирать или сколько людей могут быть затронуты конкретными предложениями. • Можно интегрировать в дизайн системы для повышения точности данных. • Можно использовать для устранения или уменьшения человеческой предвзятости за счет использования данных для установления фактов. .2 Ограничения • Применение некоторых техник без понимания того, как они работают, может привести к ошибочным корреляциям и неуместным идеям. • Доступ к большим данным, а также сложным наборам инструментов добычи данных и программному обеспечению, может привести к их случайному неправильному использованию. • Многие техники и инструменты требуют специальных знаний для работы с ними. • Некоторые техники используют продвинутые математические знания, и некоторые заинтересованные стороны могут не понимать результаты. Кажущееся отсутствие прозрачности может вызвать сопротивление некоторых заинтересованных сторон. • Результаты добычи данных может быть сложно внедрить, если процесс принятия решений, на который они должны повлиять, плохо изучен.

306

Техники

10.15 10.15.1

Моделирование данных

Моделирование данных Назначение Модель данных описывает сущности, классы или объекты данных, которые относятся к предметной области, а также атрибуты, используемые для их описания и взаимосвязи между ними, с целью сформирования общего понимания терминов (семантики) для проведения дальнейшего анализа и внедрения.

10.15.2

Описание Модель данных обычно принимает форму диаграммы, сопровождаемой текстовым описанием. Она наглядно представляет элементы, которые существенны для бизнеса (например, люди, места, вещи и бизнес операции), связанные с этими элементами атрибуты и значимые взаимосвязи между элементами. Модели данных обычно используются как при выявлении и анализе требований и проектирования решения (дизайна), так и для поддержки внедрения и непрерывного улучшения (продукта). Существует несколько типов моделей данных: • Концептуальная модель данных: не зависит от проектируемого решения или технологии, используется для того, чтобы показать, как бизнес воспринимает свою информацию. Ее можно использовать для формирования согласованного словаря терминов, описывающих бизнес-информацию и отношения между элементами этой информации. • Логическая модель данных – это абстракция концептуальной модели данных, которая содержит правила нормализации, используемые для формального управления целостностью данных и взаимосвязей между ними. Эта модель ассоциируется с дизайном решения. • Физическая модель данных: используется экспертами в области разработки для описания того, как база данных организована физически. Она рассматривает такие вопросы, как производительность, многопоточность и безопасность. Концептуальная, логическая и физическая модели данных разрабатываются для разных целей и могут значительно отличаться даже в случае описания одной и той же предметной области. На концептуальном уровне различные нотации, используемые для моделирования данных, скорее всего, дадут примерно одинаковый результат, поэтому их можно считать единым инструментом (как и показано здесь). Логическая и физическая модели данных содержат элементы, которые специфичны для используемого решения и обычно разрабатываются заинтересованными сторонами, обладающими 307

Моделирование данных

Техники

опытом реализации конкретных технических решений. Например, логические и физические диаграммы сущность-связь (entity-relationship diagrams, ERD) используются для реализации реляционной базы данных, тогда как логическая или физическая диаграммы классов используются для поддержки объектно-ориентированной разработки программного обеспечения. Диаграммы объектов могут использоваться для иллюстрации конкретных экземпляров сущностей. Они содержат актуальные (действительные) примеры значений атрибутов, что делает диаграмму объектов более наглядной и простой для понимания.

10.15.3

Элементы .1 Сущности или классы В модели данных сами данные содержатся в сущностях (либо классах или объектах данных). Сущность может представлять собой физически существующий предмет (например, склад), нечто, относящееся к организации (например, торговая зона), нечто абстрактное (например, продуктовая линейка), или событие (например, назначение на должность). Сущность содержит атрибуты и имеет связи с другими сущностями в модели. В диаграмме классов сущности представляются классами. Как и сущности в модели данных, класс содержит атрибуты и имеет отношения с другими классами. Класс также содержит операции или функции, описывающие что можно делать с классом, например, выставление счета-фактуры или открытие банковского счета. Каждый экземпляр сущности или класса имеет уникальный идентификатор, отличающий его от других экземпляров. .2 Атрибут Атрибут определяет конкретную часть информации, которая ассоциируется с данной сущностью, включая информацию о том, какой объем и какой тип данных в нем содержится, какие возможные значения он может принимать и тип представляемой им информации. Атрибуты могут быть описаны в словаре данных (см. Cловарь данных (стр. 295)). Допустимые значения могут быть определены с помощью бизнес-правил (см. Анализ бизнес-правил (стр. 286)). Описания атрибутов могут включать такие элементы, как: • Имя: уникальное название атрибута. Другие названия атрибута, используемые заинтересованными сторонами, могут быть указаны как синонимы. • Значения: список допустимых значений атрибута. Это может быть выражено в виде перечисляемого списка или в виде описания допустимых форматов данных (включая такую информацию, как 308

Техники

Моделирование данных

количество символов). Если значения являются аббревиатурами, это включает объяснение значения. • Описание: определение атрибута в контексте решения. .3 Взаимосвязь или Ассоциация Взаимосвязи между сущностями формируют структуру модели данных, в частности, показывая какие сущности связаны с другими сущностями и каким образом. Описание взаимосвязей обычно определяет минимальное и максимальное количество экземпляров, допустимых для каждой стороны отношения (например, каждый клиент относится только к одной торговой зоне, тогда как торговая зона может относиться к нулю, одному или множеству клиентов). Минимальное и максимальное количество экземпляров, с которыми может быть связана сущность, называется «кардинальность». Типичные значения кардинальности: один, ноль или много. Отношение между сущностями может читаться в обоих направлениях, используя следующий формат: Каждый экземпляр (этой сущности) относится к (минимум, максимум) экземпляров (той другой сущности). В модели классов вместо термина «отношение» используется «ассоциация», а вместо «кардинальности» используется «множественность». .4 Диаграммы Как модели данных, так и модели классов, могут иметь одну и более диаграмм, показывающих сущности, атрибуты и взаимосвязи между ними. В модели данных, диаграмма называется «Диаграмма сущность-связь» (entity-relationship diagram, ERD). В модели классов диаграмма называется «Диаграмма классов».

309

Моделирование данных

Техники

Рисунок 10.15.1: Диаграмма Сущность-связь (нотация Воронья лапка ) ʶ̙̌̔̌́ ̨̭̱̺̦̭̯̽ ̨̨̯̬̙̖̯̭̍̌̌́ ̏ ̛̖̏̔ ̨̨̡̛̪̬̥̱̣̦́̐̽̌ ̭ ̛̥̖̦̖̥ ̨̛̭̱̺̦̭̯ ̛̦̱̯̬̏

ˁ̨̱̺̦̭̯̽ ϭ

˄̡̛̦̣̦̼̜̌̽ ̴̡̨̛̛̛̖̦̯̯̬̔̌ ̨̛̭̱̺̦̭̯ ̨̨̯̬̙̖̯̭̍̌̌́ ̨̪̔ ̛̥̖̦̖̥ ̨̛̭̱̺̦̭̯͘

̨̨̛̯̦̹̖̦̖ ̭̣̖̏̌ ̨̦̪̬̌̌̏

ˁ̨̱̺̦̭̯̽ Ϯ

˄̡̛̦͘ ̴̡̨̛̛̛̖̦̯̯̬̔̌ ʤ̛̯̬̱̯̍

˄̡̛̦͘ ̴̡̨̛̛̛̖̦̯̯̬̔̌ ̨̨̛̯̦̹̖̦̖ ̭̪̬̌̏̌ ̨̦̣̖̌̏

ʤ̛̯̬̱̯̍

ˁ̨̱̺̦̭̯̽ ϯ

ˁ̨̱̺̦̭̯̽ ϰ

˄̡̛̦͘ ̴̡̨̛̛̛̖̦̯̯̬̔̌

˄̡̛̦͘ ̴̡̨̛̛̛̖̦̯̯̬̔̌

ʤ̛̯̬̱̯̍ ϭ ʤ̛̯̬̱̯̍ Ϯ

ʤ̛̯̬̱̯̍

ʤ̛̯̬̱̯̼̍ ̨̛̭̱̺̦̭̯ ̸̛̪̖̬̖̭̣̯̭́̀́ ̨̪̔ ̡̛̱̦̣̦̼̥̌̽ ̴̡̨̨̛̛̛̖̦̯̯̬̥̔̌

ʽ̨̛̯̦̹̖̦́ ̨̡̪̼̯̌̏̌̀̚ ̛̛̣̦̖̜͕ ̨̨̛̦̦̯̬̱̖̥̜̌ ̣̔́ ̨̨̛̯̬̙̖̦̍̌́ ̨̨̛̥̦̙̖̭̯̖̦̦̭̯̏͘

ʺ̨̨̦̙̖̭̯̖̦̦̭̯̏̽ ˁ̨̱̺̦̭̯̽ ʸ̨̖̀̍ ̸̨̛̭̣ ;Ϭ ̛ ̨̣̹̖̍̽Ϳ

ˁ̨̱̺̦̭̯̽ Ϭ ̛̛̣ ϭ

310

ˁ̨̱̺̦̭̯̽

ˁ̨̱̺̦̭̯̽

ϭ ̛ ̨̡̨̯̣̽ ϭ

ʸ̨̖̀̍ ̸̨̛̭̣ ;ϭ ̛ ̨̣̹̖̍̽Ϳ

Техники

Моделирование данных

Рисунок 10.15.2: Диаграмма классов (нотация UML®)

ʯ̖̭̔̽ ̡̱̼̖̯̭̌̏̌́̚ ̛̥́ ̡̣̭̭̌̌͘ ʽ̨̦ ̨̥̙̖̯ ̨̭̖̬̙̯̔̌̽ ̨̛̭̯̖̬̖̯̪͕ ̨̛̪̬̖̖̣̺̜̔́̀ ̨̨̛̪̣̦̯̖̣̦̼̖̔̽ ̨̭̜̭̯̏̏̌͘

ʽ̨̛̯̦̹̖̦́ ̨̨̯̬̙̯̭̍̌̌̀́ ̛̛̣̦̖̜͕ ̡̨̨̯̬̌́ ̡̯̙̖̌ ̨̥̙̖̯ ̨̡̪̼̯̌̏̌̽̚ ̨̨̥̦̙̖̭̯̖̦̦̭̯̏̽͘

фф̨̛̭̯̖̬̖̯̪хх

ʶ̣̭̭̌ Ϯ

ʶ̣̭̭̌ ϭ ʤ̛̯̬̱̯̍ ϭ͗ ˃̛̪ ̛̯̬̱̯̌̍̌ ʤ̛̯̬̱̯̍ Ϯ͗ ˃̛̪ ̛̯̬̱̯̌̍̌

ϭ

ʤ̛̯̬̱̯̍ ϭ ʤ̛̯̬̱̯̍ Ϯ ʤ̛̯̬̱̯̍ ϯ ʤ̛̯̬̱̯̍ ϰ

Ϭ͘͘Ύ

ʽ̶̛̪̖̬̌́ ϭ ʽ̶̛̪̖̬̌́ Ϯ ʽ̶̛̪̖̬̌́ ϯ

ʤ̛̯̬̱̯̼̍ ̡̣̭̭̌̌ ̨̛̪̭̼̯̏̌̀ ̏ ̨̡̣̖̍ ̨̪̔ ̛̥̖̦̖̥͘ ʽ̶̛̛̪̖̬̌ ̡̱̼̯̭̌̏̌̀́̚ ̨̪̔ ̛̛̯̬̱̯̥̌̍̌͘

ʺ̨̨̦̙̖̭̯̖̦̦̭̯̏̽ Ύ

ʶ̣̭̭̌ ʸ̨̖̀̍ ̸̨̛̭̣ ;Ϭ ̛ ̨̣̹̖̍̽Ϳ

y

ʶ̣̭̭̌ ʪ̨̨̣̙̦ ̼̯̍̽ ̨̨̬̦̏ y

y͘͘z

ʶ̣̭̭̌ ʸ̨̖̀̍ ̸̨̛̭̣ ̨̯ y ̨̔ z

ϭ͘͘Ύ

ʶ̣̭̭̌ ʸ̨̖̀̍ ̸̨̛̭̣ ϭ ̛ ̨̣̹̖̍̽

.5 Метаданные Модель данных может содержать метаданные, описывающие, что представляют объекты, когда и почему они были созданы или изменены, как их следует использовать, как часто, когда и кем. Также метаданные могут содержать ограничения на создание или использование сущностей, а также ограничения безопасности, конфиденциальности и аудита отдельных сущностей или целых групп сущностей.

10.15.4

Особенности использования .1 Преимущества • Может использоваться для формирования и распространения целостного списка терминов, используемых специалистами в предметной области и специалистами в области реализации.

311

Анализ решений

Техники

• Анализ логической модели данных дает возможность убедиться в том, что логический дизайн данных корректно отражает бизнеспотребности. • Дает систематический подход к анализу и документированию данных и их взаимосвязей. • Обеспечивает гибкость за счет различных уровней детализации, которая предоставляет достаточно информации для соответствующей аудитории. • Формальное моделирование информации, которой владеет бизнес, может выявить новые требования по мере выявления несоответствий. .2 Ограничения • Слишком строгое следование стандартам моделирования данных может привести к появлению моделей, сложных для восприятия людям, не имеющим опыта в IT. • модели могут описывать несколько функциональных областей, поэтому могут выходить за рамки знаний, которыми обладают отдельные заинтересованные стороны.

10.16 10.16.1

Анализ решений Назначение Анализ решений формально оценивает проблему и возможные решения для определения ценности альтернативных исходов в условиях неопределенности.

10.16.2

Описание Анализ решений исследует и моделирует возможные последствия различных решений относительно некоторой проблемы. Решение – это акт выбора одного курса действий из нескольких неопределенных исходов, имеющих различную ценность. Ценность исхода может принимать разные формы в зависимости от предметной области, но обычно она включает финансовую ценность, балльную оценку или относительное ранжирование, в зависимости от подхода и критериев оценки, используемых бизнес-аналитиком. Решения трудно оценивать, когда: • проблема плохо определена, • действие, ведущее к желаемому исходу, не вполне понятно, • не вполне понятны внешние факторы, влияющие на решение,

312

Техники

Анализ решений

• отсутствует понимание или согласие относительно ценности разных исходов среди различных заинтересованных сторон, и ее невозможно сравнивать напрямую. Анализ решений помогает бизнес-аналитикам оценивать ценность различных исходов в условиях неопределенности или высокой сложности ситуаций. Существуют различные подходы к анализу решений. Выбор подхода зависит от уровня неопределенности, риска, качества информации и доступных критериев оценки. Эффективный анализ решений требует понимания: • ценностей, целей и целевых показателей, имеющих отношение к решаемой проблеме, • характера решения, которое должно быть принято, • областей неопределенности, влияющих на решение, • последствий каждого из потенциальных решений. Подходы к анализу решений используют следующие действия: 1. Определение проблемы: четкое описание проблемы, подлежащей решению. 2. Определение альтернатив: определение возможных планов или курсов действий. 3. Оценка альтернатив: определение рационального подхода к анализу альтернатив. В начале этого действия также могут определяться договоренности о критериях оценки. 4. Выбор альтернативы для реализации: ответственные за принятие решения заинтересованные стороны, исходя из результатов анализа решения, выбирают альтернативу, которая будет реализована. 5. Реализация выбора: реализация выбранной альтернативы. Существует множество инструментов анализа решений, призванных помочь бизнес-аналитику и принимающим решение лицам принимать объективные решения. Некоторые из этих инструментов и техник лучше подходят для выбора между двумя альтернативами, тогда как другие работают с несколькими альтернативами. К типичным инструментам и техникам анализа решений относятся: • рассмотрение «за» и «против», • анализ силовых полей, • таблицы решений, • деревья решений, • сравнительный анализ, • метод анализа иерархий (analytical hierarchy process, AHP), 313

Анализ решений

Техники

• полностью-частично-нет (totally-partially-not, TPN), • многокритериальный анализ решений (multi-criteria decision analysis, MCDA), • компьютерные модели и алгоритмы.

10.16.3

Элементы .1 Компоненты анализа решений К общим компонентам анализа решений относятся: • Решение, подлежащее принятию, или формулировка проблемы: описание того, в чем заключается проблема или вопрос, подлежащий решению. • Принимающий решение: человек или люди, ответственные за принятие окончательного решения. • Определение альтернатив: определение возможных планов или курсов действий. • Критерии решения: оценочные критерии, используемые для оценки альтернатив. .2 Матрицы решений Приводимые ниже таблицы дают примеры простой матрицы решений и матрицы решений с весовыми коэффициентами. Простая матрица решений проверяет соответствие каждой альтернативы каждому из оцениваемых критериев, а затем суммирует количество соответствий критериям для каждой альтернативы. В этом примере, вероятно, будет выбрана Альтернатива 1, поскольку она соответствует наибольшему числу критериев.

Таблица 10.16.1: Простая Матрица Решений Альтернатива 1

Альтернатива 2

Альтернатива 3

Критерий 1 Соответствует критерию

Не используется

Не используется

Критерий 2 Соответствует критерию

Соответствует критерию

Соответствует критерию

Критерий 3 Не используется

Соответствует критерию

Соответствует критерию

Критерий 4 Соответствует критерию

Не используется

Не используется

2

2

Оценка

3

314

Техники

Анализ решений

Матрица решений с весовыми коэффициентами оценивает варианты, для которых каждый критерий имеет вес в соответствии с важностью. Чем больше вес, тем важнее критерий. В этом примере, вес критерия оценивается по шкале от 1 до 5, где 5 означает наибольшую важность. Альтернативы ранжируются по каждому критерию по шкале от 1 до 5, где 5 означает наилучшее соответствие. В этом примере, вероятно, будет выбрана Альтернатива 3, вследствие ее высокой взвешенной оценки. Таблица 10.16.2: Матрица решений с весовыми коэффициентами Вес критерия

Альтернат ива 1

Значе ние Альте рнати вы 1

Альтернат ива 2

Значе ние Альте рнати вы 2

Альтернат ива 3

Значе ние Альте рнати вы 3

Критерий 1 1

Рейтинг = 1*3

3

Рейтинг = 1*5

5

Рейтинг = 1*2

2

Критерий 2 1

Рейтинг = 1*5

5

Рейтинг = 1*4

4

Рейтинг = 1*3

8

Критерий 3 3

Рейтинг = 3*5

15

Рейтинг = 3*1

3

Рейтинг = 3*5

15

Критерий 4 5

Рейтинг = 5*1

5

Рейтинг = 5*5

25

Рейтинг = 5*3

15

28

Взвешенная оценка

37

40

.3 Деревья решений Для получения дополнительно й информации о деревьях решений см. Моделирование решений (стр. 317).

Дерево решений — это метод оценки предпочтительного исхода при наличии нескольких источников неопределенности. Дерево решений позволяет оценить варианты ответов на степень неопределенности, с учетом нескольких стратегий. Дерево решений включает: • Узлы решений: включают различные стратегии. • Узлы вероятностей: обозначают неопределенные результаты. • Терминаторы или конечные узлы: определяют конечный результат дерева. .4 Компромиссы Компромиссы обретают актуальность, когда задача принятия решений имеет множество, возможно противоречивых, целей. По причине наличия более чем одной релевантной цели, недостаточно просто найти максимальное значение одной переменной (такой как финансовая

315

Анализ решений

Техники

выгода организации). К действенным методам выбора компромиссов относятся: • Исключение доминируемых альтернатив: доминируемая альтернатива – это вариант, явно уступающий некоторым другим вариантам. Если вариант равен или хуже, чем некоторый другой вариант при оценке относительно целей, говорится, что другой вариант над ним доминирует. В некоторых случаях, вариант может быть доминируемым, если он предлагает лишь небольшие преимущества, но имеет значительные недостатки. • Ранжирование целей на единой шкале: один из методов приведения рангов к единой шкале — пропорциональная оценка. При использовании этого метода, наилучшему результату назначается рейтинг 100, наихудшему – 0, а все другие результаты оцениваются между этими двумя значениями. Если затем исходам присвоить вес исходя, из их относительной важности, можно назначить ранг каждому исходу, и выбрать наилучшую альтернативу с помощью дерева решений.

10.16.4

Особенности использования .1 Преимущества • Дает бизнес-аналитикам предписывающий подход для определения альтернативных вариантов, особенно в сложных и неопределенных ситуациях. • Помогает заинтересованным сторонам, находящимся под давлением, оценивать варианты на основе критериев, уменьшая таким образом количество решений, основанных на описательной информации и эмоциях. • Требует от заинтересованных сторон честно оценивать важность, которую они придают различным вариантам исходов, что помогает избежать ложных предположений. • Позволяет бизнес-аналитикам создавать подходящие метрики или вводить относительное ранжирование для оценки исходов, чтобы напрямую сравнивать финансовые и нефинансовые критерии оценки исходов. .2 Ограничения • Информация, нужная для проведения должного анализа решений, может быть недоступна в момент принятия решения. • Многие решения должны приниматься немедленно, в отсутствие возможности задействовать формальный или даже неформальный процесс анализа решений. • Принимающий решение должен содействовать процессу и понимать предположения и ограничения модели. В противном случае 316

Техники

Моделирование решений

выдаваемые бизнес-аналитиком результаты могут казаться более достоверными, чем они есть на самом деле. • Может наступить паралич анализа, если слишком полагаться на анализ решений, а также при определении вероятностных значений. • Некоторые модели анализа решений требуют специальных знаний (например, математических знаний по теории вероятностей и уверенных навыков работы с инструментами анализа решений).

10.17 10.17.1

Моделирование решений Назначение Моделирование решений показывает, как принимаются повторяемые бизнес-решения.

10.17.2

Описание Модели решений показывают как данные и знания объединяются для принятия конкретного решения. Модели решений могут использоваться как для простых, так и для сложных решений. Простые модели принятия решений используют одну таблицу решений или дерево решений, чтобы показать, как набор бизнес-правил, работающих на общем множестве элементов данных, объединяется для принятия решения. Сложные модели решений разбивают решения на их отдельные компоненты, с тем чтобы каждую часть решения можно было описать отдельно, и модель показывает, как эти части объединяются для принятия общего решения. Информация, необходимая для принятия решения и подрешений, может декомпозироваться. Каждое под-решение описывается в терминах бизнес-правил, необходимых для принятия соответствующей части решения. Полноценная модель решений – это всеобъемлющая модель, связанная с процессами, показателями эффективности и организациями. Она показывает откуда берутся бизнес-правила и представляет решения в виде аналитических выводов. Бизнес-правила, используемые в конкретном решении, могут быть определительными или поведенческими. Например, решение «Подтвердить заказ» может проверять правильность расчёта суммы налога (определительное правило) и что платежный адрес соответствует предоставленной кредитной карте (поведенческое правило). Таблицы решений и деревья решений определяют, как принимается конкретное решение. Графическая модель решений может строиться на различных уровнях. Модель высокого уровня может отображать бизнесрешения только в том виде, в каком они присутствуют в бизнеспроцессах, в то время как более детальные модели могут показывать принятие решений «как есть» или «как должно быть» достаточно 317

Моделирование решений

Техники

подробно, чтобы служить основой для всех соответствующих бизнесправил.

10.17.3

Элементы .1 Виды моделей и нотаций процессов Есть несколько разных подходов к моделированию решений. Таблицы решений отражают все правила, необходимые для принятия атомарных решений. Деревья решений популярны в некоторых отраслях, но обычно используются гораздо реже, чем таблицы решений. Сложные решения требуют комбинирования множества простых решений в сеть. Это показывается при помощи нотаций зависимостей или требований. Все эти подходы включают три ключевых элемента: • решение, • информацию, • знание. Таблицы решений Бизнес-решения используют определенный набор входящих значений для определения конкретного результата, используя бизнес-правила для выбора одного из возможных результатов. Таблица решений – компактное табличное представление набора этих правил. Каждая строка (или колонка) – это правило, и каждая колонка (или строка) представляет одно из условий этого правила. Когда все условия отдельного правила оцениваются как истинные для набора входящих данных, выбирается указанное для этого правила решение или действие. Таблицы решений обычно содержат одну или более колонок условий, соответствующих конкретным элементам данных, а также одну или более колонок действий или исходов. Каждая строка может содержать определенное условие в каждой колонке условий. Эти условия применяются к значению рассматриваемого элемента данных. Если все ячейки правила пусты или оцениваются как истина, то правило истинно и наступает результат, указанный в колонке действий или результатов.

318

Техники

Моделирование решений

Рисунок 10.17.1: Таблица решений ʿ̛̬̣̌̏̌ ̨̨̛̛̪̱̭̯̥̭̯̔ ˀ̥̖̬̌̚ ̡̛̬̖̯̔̌

ʦ̨̬̭̯̌̚

фсϭϬϬϬ

ϭϬϬϬʹϮϬϬϬ

>ϮϬϬϬ

ʪ̨̨̛̪̱̭̯̥̭̯̽

>ϭϴ

ʺ̨̨̙̦

фсϭϴ

ʻ̖̣̽́̚

>Ϯϭ

ʺ̨̨̙̦

фсϮϭ

ʻ̖̣̽́̚

хсϮϱ

ʺ̨̨̙̦

фϮϱ

ʻ̖̣̽́̚

Деревья решений Деревья решений также используются для представления бизнесправил. Каждый путь к листовому узлу дерева решений – это одиночное правило. Каждый уровень дерева представляет конкретный элемент данных; последующие ветки отражают разные условия, которые должны быть истинными для дальнейшего движения по той ветке. Деревья решений могут быть очень действенными для представления некоторых видов наборов правил, особенно относящихся к сегментации клиентов. Также, как и таблица решений, дерево решений выбирает одно из доступных действий или результатов (листовой узел в самой правой части или внизу дерева), исходя из конкретных значений, передаваемых ему элементами данных, представляющими узлы ветвления. В следующем дереве решений правила дерева используют общие условия (представленные предшествующими узлами дерева). Рисунок 10.17.2: Деревья решений ʦ̨̬̭̯̌̚

>18 2 1 =25

Последние версии всех популярных стандартов, связанных с управлением организациями, включают знания и требования к управлению изменениями. Стандарту BABOK v3 удалось наиболее полно и структурировано изложить материал по теме планируемых организационных преобразований. Во многом это связано со спецификой стандарта, предназначенного для бизнес-аналитиков. И несмотря на то, что стандарт пользуется наибольшей популярностью в среде IT-специалистов, знакомство с последней его версией будет полезно всем, кто хочет эффективно управлять организацией.

BABOK — это свод знаний, вбирающий в себя информацию относительно бизнес-анализа.  Под последним понимается разноплановая деятельность в рамках организации, которая помогает анализировать и принимать решения, приносящие пользу заинтересованным лицам.  Наряду с осмыслением проблем компании, анализом потребностей, разработкой стратегий и помощью во взаимодействии заинтересованных лиц перед бизнес-аналитиками стоит задача внедрения изменений.  Именно с этой точки зрения мы и рассмотрим руководство BABOK третьей версии.

Авторы BABOK стараются объединить существующие точки зрения на задачи, стоящие перед бизнес-аналитиками, к которым относятся:

• выявление потребностей;
• обоснование изменений;
• разработка решений.

Уже приведенный перечень задач представляет некий алгоритм действий, которые осуществляются в рамках инициатив на разном уровне:

• стратегическом;
• тактическом;
• оперативном.

Изменения и BABOK

Важно отметить, что BABOK, являясь стандартом, динамично меняется с учетом новых знаний и опыта бизнеса-аналитиков. Причем, даже в самых своих основах. Так, в третьей версии дано новое определение бизнес-анализа. Ранее  акцент делался на работе по анализу и выработке рекомендаций для достижения целей и установления связей между заинтересованными лицами.

Rick Strempler еще до выхода последней версии стандарта в статье «BABOK version 3: what business analysts can expect», отмечает, что  при рассмотрении ключевых концептов бизнес-аналитики много внимания уделяют выявлению проблем, возможностей (Needs) и принятию решений (Solutions), пренебрегая другими концепциями. Теперь акцент сделан на проведении изменений, отражающих динамику происходящих процессов. Само понятие «change» рассматривается как преобразующее действие в ответ на потребность. В третьей версии стандарта бизнес-анализ — это деятельность, позволяющая внедрять изменения в компании путем определения потребностей и рекомендации решений, которые обеспечивают ценность для заинтересованных лиц.

В общем, мы коснулись двух изменений: обновления самого стандарта и акцент на изменениях в работе бизнес-аналитика.

Что учитывает управляющий изменениями (концептуальная модель)

Для того, чтобы достигать поставленных целей, удовлетворять потребности заинтересованных лиц, необходимо проводить изменения. Инициативы в этом направлении рассматриваются как улучшения организации и являются преднамеренными, контролируются через деятельность бизнес-аналитика.

Основой для понимания центральных идей стандарта являются шесть концептов (понятий). Это те направления, которые необходимо учитывать аналитику для достижения желаемого результата.

В руководстве приведена таблица, раскрывающая суть каждого понятия этой концептуальной модели.  Опираясь на нее, я опишу концепты и их взаимосвязи (как они указаны в таблице, но без дословного перевода).

Заинтересованные стороны (Stakeholder) — группа или человек с учетом их:

• потребностей;
• воздействия и влияния на изменения;
• отношений к решению.

Потребности (Needs) — проблемы и возможности, которые:

• вызывают изменения;
• являются стимулом действовать для заинтересованных лиц;
• требуют решения;
• разрушают или повышают ценности.

Ценность (Value) — потенциальная или реализованная стоимость, значимость или полезность чего-либо:

• для заинтересованных сторон;
• в конкретной ситуации (контексте);
• удовлетворять потребности.

Решение (Solution) — выбор способа действовать, который:

• должен удовлетворять потребности;
• учитывать сложившийся контекст (ситуацию);
• соответствовать заинтересованным сторонам.

Контекст (Context) — любые обстоятельства окружающей среды, которые:

• обеспечивают понимание изменения.

Наряду с перечисленными концептами введено понятие «изменения», и, как мы видим, на рисунке ему отводится верхнее место (собственно, все и начинается с «change»).

Под “изменением” понимается акт трансформации деятельности предприятия для повышения производительности. При этом «изменения» рассматриваются в системной взаимосвязи с другими концептами (на рисунке это показано в виде линий между понятиями).  Руководство BABOK обращает внимание на то, что зависимости так же важны, как сами концепты.

Собственно для того, чтобы эффективно управлять изменениями необходимо обращать внимание на все элементы и взаимосвязи концептуальной модели (круговую поруку). Например, чтобы достичь ценности, необходимо разработать решение по изменению. Эффективное решение требует понимания контекста, в котором оно будет реализовываться. Ценность существует не сама по себе, а призвана удовлетворять потребности. Чтобы выявить потребности следует разобраться с заинтересованными лицами.