В состав предприятия бизнеса могут входить

Подготовлена редакция документа с изменениями, не вступившими в силу

1. Предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности.

Предприятие в целом как имущественный комплекс признается недвижимостью.

2. Предприятие в целом или его часть могут быть объектом купли-продажи, залога, аренды и других сделок, связанных с установлением, изменением и прекращением вещных прав.

В состав предприятия как имущественного комплекса входят все виды имущества, предназначенные для его деятельности, включая земельные участки, здания, сооружения, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги, а также права на обозначения, индивидуализирующие предприятие, его продукцию, работы и услуги (коммерческое обозначение, товарные знаки, знаки обслуживания), и другие исключительные права, если иное не предусмотрено законом или договором.

(в ред. Федерального закона от 18.12.2006 N 231-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

1. Отличительные черты бизнеса при оценке
Является объектом гражданских прав как имущественный комплекс
Является объектом гражданских прав только как юридическое лицо
Бизнес может продаваться как целиком (как система), так и по частям (подсистемы), и даже по отдельным элементам
Бизнес не может продаваться по частям (подсистемы), а тем более по отдельным элементам
Оценщик оценивает различные виды стоимости бизнеса
Оценщик может оценивать только рыночную стоимость бизнеса

2. Виды стоимости, которыми пользуются оценщики в России в соответствии с Федеральными стандартами оценки «ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ И ВИДЫ СТОИМОСТИ» (ФСО № 2)
Рыночная
Восстановительная
Остаточная
Балансовую
Ликвидационная
Инвестиционная
Кадастровая

3. Расчетная величина, отражающая наиболее вероятную цену, по которой данный объект оценки может быть отчужден за срок экспозиции объекта оценки, меньший типичного срока экспозиции для рыночных условий, в условиях, когда продавец вынужден совершить сделку по отчуждению имущества – это __________________ стоимость
ликвидационная

4. Стоимость для конкретного лица или группы лиц при установленных данным лицом (лицами) инвестиционных целях использования объекта оценки – это ___________________ стоимость.
инвестиционная

5. При оценке бизнеса оценщик анализирует и прогнозирует …
только доходы
только расходы
доходы и инвестиции
доходы, расходы и инвестиции

6. Характерные черты оценки стоимости бизнеса, как и любого другого объекта собственности
Это упорядоченный, целенаправленный процесс
В процессе определяется обязательно рыночная стоимость
Стоимость должна быть определена в денежном выражении
Стоимость может определяться в денежном (абсолютном) или относительном выражении
В процессе оценки может определяться рыночная и другие виды стоимости
В процессе оценки может определяться только рыночная стоимость бизнеса
Оценщик учитывает потенциальный и реальный доход
Оценщик учитывает реальный доход, который приносит бизнес
Оценка делается на определенный момент времени

7. По формуле V=D/rk рыночная стоимость определяется в рамках метода ______________.
капитализации

8. Положения, характеризующие предприятие:
это самостоятельная хозяйственная единица, осуществляющая свою деятельность на территории данного государства и подчиняющаяся законам данного государства
обладает производственно-техническим единством
является имущественным комплексом
обязательно является юридическим лицом
не относится к недвижимости

9. В состав предприятия как имущественного комплекса могут входить …
земля
водные объекты
здания
сооружения
сырье
продукция
права требования
долги
работники предприятия

10. Договор на проведение оценки должен содержать …
размер денежного вознаграждения за проведение оценки в виде определенной денежной суммы
размер вознаграждения в виде процента от стоимости объекта оценки
сведения об оценщике или оценщиках, которые будут проводить оценку
сведения о саморегулируемых организациях оценщиков, членами которых является оценщик

11. Принцип оценки, определяющий, что рациональный инвестор не затратит на объект больше, чем сумма, в которое обойдется воспроизводство или приобретение объекта аналогичной полезности – это принцип _________________.
замещения

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

В чем преимущества холдинга как схемы управления бизнесом?

Как повысить рентабельность производства путем создания группы компаний?

Что нужно учитывать при налоговом планировании в холдинге?

Как избежать споров с налоговиками при проверке налоговых операции компаний холдинга?

Как применять системный подход к налоговому планированию внутри холдинга?

Преимущества холдинга как схема управления бизнесом

В России холдинги — одна из самых распространенных и самых эффективных форм предпринимательской деятельности для среднего и крупного бизнеса.

Но в законодательстве есть только понятие «банковский холдинг» и «банковская группа»[1].

В отношении юридических лиц небанковской сферы законодательного определения понятий «холдинг» и «группа компаний» нет. При этом на практике эти понятия часто употребляются: под холдингом подразумевается группа компаний, ведущих согласованную предпринимательскую деятельность и связанных между собой отношениями собственности и экономической зависимости. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.

Преобладающее участие предполагает, что основное общество (товарищество) обладает таким количеством акций или долей в уставном капитале дочернего общества, которое позволяет предопределять результаты голосования на общем собрании участников.

К сведению

На практике преобладающим участием обычно считается такая доля участия в хозяйственном обществе, которая составляет более чем 50 % голосующих акций АО или уставного капитала ООО.

Основные элементы холдинга:

• головное предприятие, которое управляет подчиненными компаниями;

• мелкие структуры, зависящие от основной организации (например, дилеры, поставщики, представительства);

• зависимые дочерние хозяйственные общества, которые не обладают статусом юридического лица.

Преимущества холдинговых структур

Преимущества интеграции предприятий в холдинговую структуру:

• повышается стабильность, устойчивость организации;

• проще контролировать риски;

• можно контролировать деятельность дочернего общества;

• проще осуществлять финансовое и налоговое планирование.

Каких-либо требований к структуре или составу холдинга или группы компаний в законодательстве нет, как нет и требований к порядку их образования и регистрации.

Холдинговую структуру обычно используют, когда собственникам необходимо организовать контроль над группой активов. Для этого организуется управляющая (головная) компания, которая разрабатывает и применяет систему управления всеми дочерними компаниями и контролирует участников холдинга посредством участия в уставном капитале.

Основное условие, которое позволяет признать соответствующее общество дочерним предприятием, — наличие у другого (основного) общества возможности определять решения, принимаемые таким обществом (п. 1 ст. 105 ГК РФ).

Роль дочерних компаний в структуре холдинга

Как альтернатива системе холдинга закон предусматривает возможность создания филиалов или обособленных подразделений в рамках одного юридического лица. Но нередко дочерние компании в структуре холдинга оказываются более гибкими. Они могут действовать удобными для них методами и средствами, вести отчетность силами своей бухгалтерии. Часто «дочки» более самостоятельны и независимы от центрального офиса, чем обособленные подразделения, в том числе в налоговых вопросах.

Основные налоги за филиалы платит головная организация по месту ее нахождения и постановки на учет, тогда как дочерние компании отчитываются по месту своей регистрации. Благодаря этому они получают доступ к региональным преференциям по налогам, могут избежать высоких налоговых ставок и попасть под ряд местных финансовых льгот и привилегий, тем самым сокращая налоговую нагрузку на группу компаний в целом.

При этом юридически компании холдинга в любом случае подконтрольны центральному офису. Для этого в холдинге разрабатываются системы управления различными сегментами деятельности: доходами, расходами, кадрами, инвестициями, чистой прибылью.

Единой системы управления, подходящей всем и сразу, нет. Она разрабатывается исходя из цели создания, охвата видов деятельности. Учет этих факторов позволяет минимизировать ошибки в планировании деятельности холдинга.

Как повысить рентабельность производства путем создания группы компаний

Важную роль в общей системе планирования в холдингах занимает планирование расходов. Плановый расчет и оптимальное значение расходов в процессе работы гарантируют прибыльность деятельности всех компаний группы. А это, в свою очередь, позволяет минимизировать претензии налоговых органов, которые всегда возникают, если компании холдинга убыточны.

Кроме этого, рентабельность продаж и конкурентоспособность прямо связаны с уровнем расходов — он не должен превышать среднеотраслевой.

Рассмотрим на примере, как повысить рентабельность производства, создав группу компаний.

Компания А работает на общей системе налогообложения (ОСНО) и занимается следующими видами деятельности:

• выпекает хлебобулочные изделия;

• разрабатывает и производит упаковочные материалы для пищевых продуктов собственного производства;

• проводит маркетинговые исследования новых направлений в развитии пищевой промышленности для собственных целей.

Основные показатели финансовой деятельности компании за 2021 г. удовлетворительные (табл. 1).

В декабре 2021 г. компания проанализировала перспективы развития в своем регионе производства пищевой упаковки и проведения маркетинговых исследований. Как показали результаты анализа, эти виды деятельности в регионе являются перспективными, спрос на услуги выше, чем предложение. Поэтому решили создать холдинг, в состав которого войдут:

• материнская компания А;

• дочерняя компания Б. Вид деятельности — производство пищевой упаковки. Работает на упрощенной системе налогообложения (УСН), объект налогообложения «доходы, уменьшенные на величину расходов» по ставке 15 %). Доля участия материнской компании А — 15 %. Оборудование передано от материнской компании по договору лизинга;

• дочерняя компания В. Вид деятельности — исследования конъюнктуры рынка. Работает на УСН, объект налогообложения «доходы» по ставке 6 %. Доля участия материнской компании А — 10 %. Оргтехника передана от материнской компании по договору лизинга.

Дочерние компании Б и В будут оказывать услуги материнской компании А и сторонним потребителям. Работа на УСН позволяет им не увеличивать стоимость своих услуг на НДС 20 % и благодаря этому иметь преимущество перед конкурентами.

Основные показатели финансовой деятельности группы компаний в результате создания холдинга представлены в табл. 2.

Вывод

Создание холдинговой структуры принесло компании А определенные выгоды:

1. Применение в дочерних компаниях УСН позволило увеличить прибыль на 19 000 000 руб. При этом в самой материнской компании А за 2022 г. объем выручки и себестоимость продукции не изменились.

2. Благодаря работе на льготной системе налогообложения новых клиентов компании Б и В смогли привлекать без дополнительного налогового обременения по НДС в размере 20 %.

3. Так как оборудование, кадровые резервы изначально были у материнской компании, то начало деятельности дочерних компаний не требовало внешних инвестиций.

4. Налоговые риски по спорам с налоговыми органами по искусственному делению бизнеса минимальны, так как дочерние компании реализуют услуги не только материнской компании, но и иным независимым организациям. При этом расценки для всех заказчиков едины.

5. Так как дочерние компании часть прибыли перечислят материнской в виде дивидендов, то компания А получит дополнительную прибыль от дочерних структур.

Что нужно учитывать при налоговом планировании в холдинге

При налоговом планировании в группе компаний важно учитывать то, что в составе группы есть организации, применяющие как общие, так и специальные системы налогообложения.