В рамках данного подхода основным объектом совершенствования являются бизнес процессы

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов:

• постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;
• кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

• Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.
• Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• инжиниринг процесса;
• реинжиниринг процесса.

1. Методика быстрого анализа решения (FAST)

Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.

В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: коллективной экспертной оценки и коллективной генерации идей («мозговой штурм» и метод деструктивной отнесенной оценки). Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

2. Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих. Целью бенчмаркинга процесса является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, при этом уровень ошибок снижается на 20-50%.

К существенным недостаткам можно отнести перенос проблем или ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов.

Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

3. Перепроектирование процесса

Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя.

При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом (бенчмаркингом), чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона.

Привлекательность перепроектирования процесса обусловлена тем, что этот метод позволяет уменьшать затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы от 80 до 100 дней и снижать количество ошибок на 30-60%.

Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления. Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений.

4. Инжиниринг процесса

Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Само понятие «инжиниринг» заимствовано из инженерной деятельности (от англ. engineering — проектировать, изобретать, придумывать). Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса. Другой позиции придерживаются А. Большаков и В. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность.

Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Кутелевым. Он, в частности, выделяет понятие «организационный инжиниринг» и характеризует его как проектирование бизнес-процессов, объединенных в едином информационном поле. Ряд исследователей выделяют понятие бизнес-инжиниринг и определяют его как проектирование бизнес-процессов и систем управления компанией «с чистого листа».

Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности. Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса (процессов) считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности (бизнес-процессы), его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным. Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

5. Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR)

Впервые понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло в 1990 г. в США. Авторство BPR принадлежит М. Хаммеру и Д. Чампи. Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий.

Проводимые исследования в области BPR характеризуют реинжиниринг бизнес-процессов как «революционное», «существенное», «кардинальное», «радикальное», «фундаментальное» перепроектирование бизнес-процессов организаций. Смысловая направленность ключевых слов «революционное» и «существенное» содержит то общее, что отражает значимые изменения, направленные на качественно новый уровень организационного развития. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: не косметические изменения и не перетасовка уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего.

Последнее ключевое слово «фундаментальное» по своему содержанию связано с основательным и глубоким осознанием чего-либо. Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?»

Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто вынуждены по-новому посмотреть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом. И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно попытаться уточнить понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» и сформулировать его как «фундаментальное осмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, направленное на качественно новый уровень развития организации».

Реинжиниринг бизнес-процесса — наиболее радикальный из приведенных выше методов совершенствования бизнес-процессов, за исключением инжиниринга, поскольку в прямом смысле не является методом совершенствования, а в большей степени методом процессного управления. BPR обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Объектом реинжиниринга являются бизнес-процессы, определяющие деятельность организации. Как правило, реинжиниринг может осуществляться многократно до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Таким образом, работа разбивается на фазы, каждая из которых имеет четкую цель — существенно улучшить работу организации.

Реализация реинжиниринга бизнеса предполагает несколько этапов:

• разработка образа (vision) будущей организации, то есть построение картины того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
• анализ существующего бизнеса предполагает исследование организации и составление схем ее функционирования в настоящий момент;
• разработка нового бизнеса — новые и/или измененные процессы и поддерживающая их информационная система, подбор прототипов и тестирование новых процессов;
• внедрение нового бизнеса.

В этой связи следует отметить, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а параллельно, причем некоторые их них повторяются.

По оценкам специалистов, в случае правильного проведения реинжиниринга процесса снижаются затраты, длительность цикла сокращается на 60-90% а уровень ошибок — на 40-70%.

Методы совершенствования бизнес-процессов

В процессе анализа литературы и публикаций, посвященных проблеме совершенствования процессов деятельности организаций, выявлены общие характерные особенности различных методов. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

• Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.
• Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.
• Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.
• Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.
• Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.
• Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.
• Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.
• Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.
• Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.
• Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.
• Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.
• Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Анализ различий и определение общих положений методов по совершенствованию бизнес-процессов раскрывает возможности их приложения, позволяет в зависимости от поставленных задач отдавать предпочтение конкретным методам улучшения и изменения бизнес-процессов или их комбинациям.

!!! Полезный материал! Статьи “Как внедрить бизнес-процессы за 2 дня”. Скачать >

Автор: А.В.Казаченко

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Содержание:

Введение

В настоящее время каждое предприятие действует в динамичных условиях внешней среды. Влияние новых технологий, резкий рост требований клиентов, культурная и социальная мобильность общества диктуют новые условия ведения бизнеса и, как следствие, заставляют пересматривать имеющиеся методы управления предприятием. В недавнем прошлом основными преимуществами процветающих предприятий были устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы, но, в стремительно меняющихся условиях настоящего они становятся слабыми сторонами этих предприятий, так как малоподвижная организация хозяйственной деятельности не дает возможности своевременно отвечать на изменения требований рынка.

Каждое предприятие ищет свою стратегию для создания преимуществ, которую невозможно скопировать. При этом предприятие должно гибко реагировать на изменения рынка и создавать свой уникальный набор товаров и услуг. Но в настоящее время существует большое количество российских предприятий, в которых преобладают эволюционно сложившиеся системы управления, основанные на многолетней практике совместной работы, а не на прозрачных и четких методах и моделях. Но если старые методы работали в статичных условиях, когда внешние экономические условия значительно не менялись долгое время, то современные условия ведения бизнеса требуют выстраивания систем постоянных улучшений внутренних процессов предприятий. Для повышения своей конкурентоспособности предприятие должно понять и описать все протекающие бизнес-процессы в соответствии с основной целью предприятия. Таким образом, проблемы оптимизации бизнес-процессов приобретают все более актуальное значение.

Объектом настоящей работы выступает применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов как совокупности различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Предметом исследования являются направления и методы процессного подхода оптимизации бизнес-процессов предприятий.

Целью исследования является изучение современных подходов к оптимизации бизнес-процессов предприятия. Реализация поставленной цели предполагает необходимость решения следующих задач:

— раскрыть понятие и сущность оптимизации бизнес-процесса как основы процессного подхода в управлении в современных условиях;

— охарактеризовать принципы и уровни оптимизации бизнес-процессов;

— изучить технологии применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов;

— проанализировать особенности моделирования и методов оптимизации бизнес-процессов;

— определить практические подходы к улучшению оптимизации бизнес-процессов.

1. Понятие и сущность процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

1.1 Сущность процессного подхода

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов[15].

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно в связи с этим руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы[10].

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

— Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

— Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

— Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

— Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

— Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить[8].

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации[1].

К таким ключевым элементам относятся:

— Вход процесса;

— Выход процесса;

— Ресурсы;

— Владелец процесса;

— Потребители и поставщики процесса;

— Показатели процесса.

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются: координация действий различных подразделений в рамках процесса; ориентация на результат процесса; повышение результативности и эффективности работы организации; прозрачность действий по достижению результата; повышение предсказуемости результатов; выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов; устранение барьеров между функциональными подразделениями; сокращение лишних вертикальных взаимодействий; исключение невостребованных процессов; сокращение временных и материальных затрат.

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности. К таким направлениям относятся:

— Всеобщий менеджмент качества. Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;

— Постоянное улучшение процессов. Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим.

— Совершенствование бизнес-процессов или управление бизнес процессами. Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;

— Реинжиниринг бизнес-процессов. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.

1.2 Понятие оптимизации бизнес-процессов

Эффективность бизнеса в конечном счете измеряется путем сравнения с собранных данных существующих показателей, бухгалтерских балансов, или ключевых показателей эффективности (KPI). Вместо сосредоточения на проектных решениях, рекомендуется переориентация на бизнес-модель, которая включает в себя непредвиденные и предсказуемые изменения бизнес-экосистемы.

Бизнес-процесс – установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которая служит для реализации работы или услуги для внутреннего или внешнего клиента. В англоязычной литературе бизнес-процесс представляется как множество из одной или нескольких связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности, осуществляемой обычно в рамках заранее определенной организационной структуры, которая отражает отношения между участниками.

Понятие получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия. На сегодняшний день не существует единой общепринятой типологии бизнес-процесса. Поэтому одновременно используется множество различных понятий и обозначений, как например, основной процесс, главный процесс, процесс создания стоимости, производственный процесс и т.д. Характерными для компаний процессами являются, например, выполнение заказа, разработка продукта, управление компанией, доставка продукции. На практике в каждой компании существуют типичные для их сферы, взаимосвязанные друг с другом бизнес-процессы, имеющие своей целью создание и реализация стоимости, продуктов и услуг.

Таким образом, под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, причем на входе используется один или более видов ресурсов, а в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Применение в организации системы бизнес-процессов, а также использование менеджмента процессов могут считаться процессным подходом. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов. 

Ознакомимся с набором инструментов, который предлагает современному бизнесу процессный подход к управлению предприятием.

В целях переосмысления процессов функционирования предприятия проводят реинжиниринг бизнес-процессов. Сюда относятся:

—   улучшение бизнес-процессов. Это понятие более широкое, чем реинжиниринг бизнес-процессов, который представляет собой лишь наиболее радикальную форму улучшения бизнес-процессов;

—   корпоративные информационные системы (КИС), позволяющие автоматизировать логику работы бизнес-процессов;

—   контроллинг, под которым понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке;

—   информационная поддержка процессов жизненного цикла изделий (IP) – российское название CALS-технологий;

—   тотальный менеджмент качества (TQM) [15].

В компаниях существуют процессы различных видов, которые могут зависеть друг от друга и в то же время различаться по многим параметрам. Такими параметрами являются:

— Вид деятельности: производственные процессы или оказания услуг. Результатом производственного процесса является материальный продукт (например, станки), оказания услуг – нематериальный (например, информация).

— Вид выполнения: оперативные, т.е. выполняемые процессы, такие как обработка, расчет, или диспозитивные процессы, как планирование, управление.

— Создание стоимости: прямые, изменяющие объект (монтировать), или косвенные процессы создания стоимости, подготовительные, или поддерживающие процессы (проверять, транспортировать).

— Комплексность: макропроцессы или микропроцессы. Макропроцессы описывают общие процессы на предприятиях (производство легковых автомобилей). Микропроцессы – их составные части (производство кузова).

— Коммерческий успех: ключевые, управленческие и поддерживающие процессы. Ключевые процессы являются специфическими для компании и имеют особое значение для достижения общей цели компании.

Оптимизация бизнес-процессов является системным подходом, который подчеркивает повторяемость и заменяет ресурсоемкие усилия и улучшения единоразово. Оптимизация бизнес-процессов сдвигает фокус в бизнес-инновации или различия бизнес результатов, а не исключительно сбор требований или процесса моделирования. Акцент в оптимизации бизнес-процессов на полной смене, а не на постепенном совершенствовании систем и процессов, на реинжиниринг бизнеса, чтобы оценить прибыли через формирующейся технологии эксплуатации. Улучшения бизнес-процессов позволяет выдерживать структурные изменения в организации, которые необходимы для инноваций или бизнес-результатов (или их обоих).

Бизнес гибкость определяется как коллективные возможности и конструкции, позволяющие постоянно трансформировать бизнес для достижения своих бизнес-результатов и прогнозировать гибкость, отзывчивость и начинание бизнес-инициатив во времена перемен и неопределенности. Оптимизация бизнес-процессов делает это возможным используя строительные блоки, акцентируясь на эффективности бизнеса, в котором маневренность бизнеса не только то, что вы делаете, но то, чем вы становитесь.

2. Технологии применения процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

2.1. Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов

В развивающейся системе, будь то государство, отрасль промышленности, или отдельное предприятие, происходит постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических задач. Появляются новые бизнес процессы, изменяются уже существующие. Если пустить это развитие на самотек, система в скором времени станет неуправляемой.

Оптимизация бизнес-процессов должна проводиться, в первую очередь, на самых основных этапах жизненного цикла продукции: этапе планирования, выполнения проектных работ, изготовления продукции, сервисного обслуживания и ресурсного обеспечения производственного процесса. Прежде чем приступать к оптимизации, необходимо убедиться, что правильно выбран процесс или группа процессов для улучшения. Должно быть очевидным, что качество процессов является неудовлетворительным, и процесс требует вмешательства, а руководство готово выделить для этого средства.

Одним из ключевых эффектов применения процессного подхода к управлению является возможность точного определения критических для бизнес-системы ресурсов и операций. 

Внедрение процессных технологий начинается с формирования на предприятии рабочей группы внедрения, которая будет координировать проведение всех работ по реализации изменений.

Перед внедрением информационной системы, IP-технологий и контроллинга необходимо провести улучшение бизнес-процессов. Это требование подчеркивается всеми без исключения исследователями в области процессного управления и имеет простое объяснение: информационные системы, IP-технологии и контроллинг опираются на бизнес-процессы предприятия. Ориентация на устаревшие процессы, например, при создании корпоративной информационной системы заведет в тупик: автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь спровоцирует увеличение ошибок.

Основные правила, определяющие взаимосвязь различных концепций улучшения деятельности, которые помогут сформировать временной график проведения комплексного усовершенствования работы предприятия[15].

Этап 1. Улучшение бизнес-процессов.

Улучшение бизнес-процессов начинается с двух независимых, а потому способных выполняться параллельно работ, а именно:

—   с создания модели существующей компании «как есть»;

—   с разработки образа будущей компании, создающего предпосылки для формирования модели предприятия «как надо».

Имея модель существующей компании и ориентируясь на стратегию ее развития, можно осуществлять разработку нового бизнеса, которая начинается с создания модели предприятия «как надо». Разработанная модель требует дополнения на уровне трудовых ресурсов, т. е. расстановки имеющихся работников предприятия в соответствии с новыми процессными ролями согласно их квалификации. Следует отметить, что для эффективной работы улучшенных процессов им потребуется поддержка, осуществляемая при помощи корпоративной информационной системы.

Выбор организационного варианта начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Этот вопрос решает рабочая группа внедрения. Затем создается команда по проведению улучшения. Команда должна работать под началом рабочей группы внедрения, но не обязательно является ее составной частью. Первая задача, которую предстоит выполнить команде, состоит в разработке технико-экономического обоснования выбора организационного варианта проведения улучшения процессов. Далее команда готовит ответ на концептуальные вопросы проведения улучшения и принимает участие в разработке новых процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

Главное условие, которому должна соответствовать проектируемая единая информационная система, — обязательная ориентация на улучшенные бизнес-процессы.

Этап 2. Разработка корпоративной информационной системы. Внедрение поддерживающей корпоративной информационной системы происходит с ориентацией на улучшенные процессы. В этой работе непосредственное участие принимают команда по улучшению и рабочая группа внедрения, которые в данном случае образуют единую группу по созданию корпоративной информационной системы.

Аналогично выбору организационного варианта проведения улучшения бизнес-процессов выбор вида информационной системы начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Вопрос выбора информационной системы очень сложен и специфичен, поскольку учитывает множество факторов, лежащих вне плоскости зрения менеджеров предприятия. Поэтому для его решения, скорее всего, потребуется привлечение консалтинговой компании, специализирующейся на разработке проектов информационных систем. Консалтинговая компания совместно с единой группой по созданию корпоративной информационной системы разрабатывает технико-экономическое обоснование выбора способа разработки информационной системы из трех предлагаемых вариантов:

1. Создание собственными силами.

2. Создание совместными усилиями системного интегратора и собственных подразделений АСУ.

3. Приобретение готовой информационной системы[15].

Если выбирается вариант, в котором задействована сторонняя организация, встает вопрос о заключении договора с подрядчиком — разработчиком информационных систем. Подрядчик по разработке информационной системы совместно с единой группой от предприятия по созданию корпоративной информационной системы образуют единую группу разработчиков, перед которой в первую очередь стоит проблема разработки технического задания. Техническое задание — очень важный документ. Он однозначно определяет перечень задач, стоящих перед разработчиком, и тем самым позволяет уточнить бюджет финансирования проекта. После согласования сторонами технического задания производится поставка необходимого оборудования для службы поддержки информационной системы — компьютеров для рабочих мест, серверов, программного обеспечения, средств связи и пр. После этого можно приступать собственно к разработке корпоративной системы.

Одновременно с разработкой корпоративной информационной системы происходит внедрение улучшенных бизнес-процессов. По окончании работ по прорывному улучшению команда по улучшению бизнес-процессов может быть реорганизована в постоянное подразделение, функциональной обязанностью которого будет актуализация процессов предприятия посредством постоянного их улучшения. Проведение улучшения процессов позволит вступить в третью фазу комплексного усовершенствования деятельности предприятия — внедрения IP-технологий.

Этап 3. Внедрение IP-технологий

На любом предприятии происходит хаотичная автоматизация отдельных процессов жизненного цикла изделий, не объединенная какой-либо общей идеей. При внедрении IP-технологий нет смысла отрицать опыт прошлых наработок. Поэтому работу следует начинать с обследования степени информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия, выявления накопленных баз данных, а также подсистем их обработки. Ядро единой информационной системы предприятия (ЕИС) может быть создано путем интеграции на уровне данных разработанной корпоративной информационной системы и подсистем информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия. Процесс интеграции электронных данных осуществляется под руководством рабочей группы внедрения.

Схема циркуляции информации в единой информационной системе будет полностью повторять соответствующую схему связей системы бизнес-процессов.

Процесс интеграции электронных данных начинается с анализа улучшенных процессов на предмет их информационного обеспечения. Это позволяет разработать концепцию информационной интеграции. Используя концепцию в качестве нормативной базы и улучшенные процессы в качестве входной информации, рабочая группа внедрения может приступить к разработке корпоративных классификаторов объектов, операций и документов. Опираясь на концепцию информационной интеграции и разработанные на ее базе корпоративные классификаторы, можно начать разработку стратегии внедрения IP-технологий.

После разработки стратегии необходимо решить задачу выбора, приобретения и настройки PDM-системы (Product Data Management — управление проектными данными), т. е. информационного ядра IP-технологий. Запуск PDM-системы будет первым шагом в формировании и адаптации единой информационной системы. При развертывании IP-технологий происходит становление системы тотального менеджмента качества, в основе развития которой лежат улучшенные процессы. Внедрение системы качества начинается с разработки политики предприятия в области качества.

Этап 4. Внедрение системы контроллинга. После внедрения IP-технологий можно приступать к следующему этапу – внедрению системы контроллинга. Внедрение системы проводится силами рабочей группы внедрения на основе имеющейся информации об улучшенных процессах, а также концепции информационной интеграции. Последняя необходима для интеграции системы управления в единый информационный контур управления предприятием[15].

Внедрение системы контроллинга начинается с анализа различных систем и структур управления предприятием. Располагая выбранным вариантом построения системы контроллинга, можно начать формирование ее функций в функциональной структуре предприятия. На этапе формирования функций создается служба контроллинга. Она должна решить задачу построения единой координационной системы предприятия на базе улучшенных процессов. На основе единой функциональной и координационной системы происходит интеграция концепции контроллинга в идеологию функционирования и развития предприятия.

Данный алгоритм внедрения процессных технологий основан на единой схеме возникновения и потребления информации. Графическим аналогом этой информационной схемы служит временной график комплексного внедрения процессных технологий[12].

Главной целью при разработке алгоритма внедрения было разбить все предлагаемые методики улучшения деятельности предприятия на две основные категории:

1. Первоочередные мероприятия, проведение которых, как правило, обеспечивает наибольший позитивный эффект (улучшение бизнес-процессов).

Основная задача координационной системы – дополнение функциональной системы необходимыми информационными связями для осуществления гибкого управления.

2. Вторичные мероприятия, усиливающие эффект от проведения первоочередных (разработка корпоративной информационной системы, внедрение IP-технологий, внедрение системы контроллинга). Если первоочередные мероприятия не проведены, эффект от вторичных может быть практически сведен к нулю.

Разработанная схема комплексного внедрения процессных технологий носит обобщенный характер и требует пересмотра до того, как будет применена в конкретной компании. В частности, внедрение IP-технологий необходимо только для промышленных предприятий, занятых выпуском наукоемкой продукции. Если в ближайшее время появится новый инструмент управления деятельностью компании, следует попытаться найти для него место в системе имеющихся концепций и уложить в разработанный временной график.

Приведение в действие распределительного аппарата для выбора продвижения товаров на рынок зависит от многих факторов. Часть из них (цели компании, характер товаров, возможные объемы производства, и др. внутренние факторы) автоматически учитываются при разработке плана распределения продукта, другие («внешние») факторы являются общими, но так же обязательными к учету.

К таким факторам относятся:

— Наличие путей, форм и систем сбыта, которыми компания уже располагает.

— Объем продаж.

— Персонал, отвечающий квалификационным требованиям.

— Уровень контроля.

— Гибкость системы.

Все данные факторы должны быть изучены и учтены с целью определения всех возможных путей, форм и систем сбыта. При этом не важно – идет ли речь об освоении новых рынков или о совершенствовании работы компании на существующих рынках.

При планировании аппарата распределения материалов со склада внутренние факторы оказали наибольшее влияние на выбор решения. Из внешних факторов, которые в той или иной мере учитывались все, сильное влияние оказали такие факторы как максимальная гибкость системы (возможно изменение количества строительных объектов и объемов производства), уровень контроля и фактор персонала[11].

2.2. Моделирование бизнес-процессов

При описании бизнес процессов используются различные методологии, в том числе:

— BPEL (Business Process Execution Language) — язык на основе XML для формального описания бизнес-процессов и протоколов их взаимодействия между собой.

— диаграммы BPD (Business Process Diagram), определённые спецификацией BPMN, разработанной организацией Business Process Management Initiative (BPMI) в 2001—2004 гг. с учётом ряда ранее существовавших диаграмм.

— IDEF (ICAM Definition Methods)

— ARIS — методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer

— Диаграммы деятельности (activity diagrams) языка UML (Unified Modeling Language — унифицированного языка моделирования)

— Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF, включающие:

— IDEF0 — методология функционального моделирования, позволяющая отобразить систему в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков). Основана на ранее разработанной Дугласом Т. Росс методике моделирования SADT.

— IDEF1 – методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

— IDEF1X (IDEF1 Extended) – методология построения реляционных структур по принципу «Сущность-взаимосвязь» (ER – Entity-Relationship), используется для моделирования реляционных баз данных;

— IDEF2 – методология динамического моделирования развития систем. Используется как расширение IDEF0 для описания динамических систем;

— IDEF3 – методология документирования процессов, происходящих в системе. Позволяет описывать сценарий и последовательность операций для каждого процесса. Средствами IDEF3 каждый функциональный блок IDEF0 может быть представлен в виде отдельного процесса;

— IDEF4 – методология построения объектно-ориентированных систем. Позволяет наглядно отображать структуру объектов и принципы их взаимодействия, анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы;

— IDEF5 – методология онтологического исследования сложных систем. Позволяет описать онтологию системы при помощи специального словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени и сделаны выводы о дальнейшем развитии системы и возможности её оптимизации.

В настоящее время наиболее часто используемыми являются методологии IDEF0 и IDEF1.

В рекомендациях по стандартизации методологии функционального моделирования Госстандарта России от 2 июля 2001 года Р.50.1.028-2001[6] приводятся основные сведения о методологии IDEF0 и языке описания моделей, а также указания по разработке моделей.

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

— Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

— Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описываю условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

— Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

— Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся: легко читаемые и понимаемые диаграммы, метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий, последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня», древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

— Строгость и формализм. На всех стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны тщательно документироваться.

— Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется.

— Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, используют Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Ценность полученного в результате моделирования описания процесса оценивают эксперты. Причем, толкование модели должно быть однозначным без личного присутствия авторов модели и без дополнительных пояснений. «Окончательная модель соответствует представлениям автора и экспертов о системе, смоделированной с данной точки зрения и для данной цели» [6].

Таким образом, на базе описания процесса строится модель процесса «AS IS» и проводится анализ модели с целью пооперационной оценки ее эффективности.

2.3. Практические подходы к улучшению оптимизации бизнес-процессов

Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций.

— постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще;

— кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления.

Оба подхода базируются на общем фундаменте процессной теории и методологии управления процессами (описание границ процессов, описание самого процесса, установление контрольных точек в процессах, измерение показателей процесса, анализ полученной информации и предложений по совершенствованию). Они едины и в том, что направлены на выявление дублирования функций, узких мест, затратных центров, качества отдельных операций, отсутствующей информации, возможности автоматизации и управления качеством.

Несмотря на ряд общих черт, эти подходы имеют существенные различия:

— Первый в большей степени ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. Здесь проявляется общая тенденция реализации данного подхода от «структуры к процессу». Поэтому на практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций структурных подразделений в создаваемые процессные подразделения, то есть к простому их переименованию, а не изменению содержания и назначения.

— Второй основополагающий подход к совершенствованию процессов предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». В рамках этого подхода в полной мере реализуется процессное управление, появляется возможность избежать функциональной специализации в управлении или значительно снизить ее роль посредством интеграции бизнес-процессов.

Достижение цели совершенствования бизнес-процессов в рамках описанных подходов осуществляется с помощью ряда методов. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций:

1. методика быстрого анализа решения (FAST);
2. бенчмаркинг процесса;
3. перепроектирование процесса;
4. инжиниринг процесса;
5. реинжиниринг процесса.

Методы совершенствования бизнес-процессов, наряду с отличиями, имеют ряд общих характерных особенностей, которые были определены в процессе анализа. Эти особенности отражают ряд требований, которые учитывают команды, совершенствуя процессы.

— Совершенствуемые процессы должны удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, а также быть понятными. Несмотря на интеграцию работ, в бизнес-процессах сохраняется требование простоты конкретного задания.

— Несколько работ объединяются в одну. Различные ранее работы (задания) интегрируются. Функции нескольких специалистов, входивших в разные подразделения, объединяются в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных.

— Клиент процесса должен выполнять изменяемый процесс. Это требование, которое должны учитывать при совершенствовании процессов, предполагает, что клиент процесса должен быть больше вовлечен в процесс, чем ранее. Это достигается посредством учета требований клиента к результату и ходу процесса.

— Роль поставщика (поставщиков) процесса должна быть такой, будто они являются частью изменяемого процесса или организации. Изменение роли поставщика процесса достигается в результате установления партнерских отношений с участниками процесса или привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса.

— Создаются различные версии процессов. Каждый вариант процесса ориентирован на одну соответствующую ему ситуацию (случай). К примеру, в проекте IBM процесс имеет три версии: простые случаи (данные обрабатываются компьютером, без участия специалистов); средние по сложности случаи (обрабатываются специалистами с помощью экспертной системы и базы данных); сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов). Создание различных версий или вариантов процессов — важнейший этап совершенствования; он достигается моделированием процесса. Как только имитационная модель показывает, что вновь разработанный процесс соответствует сформулированному представлению, теоретическая модель реализуется физически для подтверждения концепции.

— Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. Чтобы усовершенствовать процесс, необходимо просто убирать те выходы, которые нужно сопоставлять с другими входами, тем самым снижается количество проводимых проверок и сверок, которые не добавляют необходимой заказчику продукции.

— Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. Такой подход позволяет осуществлять не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит в результате того, что в точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящим управленческим уровням, принимающим решения, здесь исполнитель делает это самостоятельно.

— Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений.

— Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов, направленный, прежде всего, на повышение производительности и результативности процесса.

— Устранение излишних или длинных потоков. Совершенствование устраняет ненужную, непроизводительную работу. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности.

— Устранение разрывов в бизнес-процессах. Такого рода направленность позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности.

— Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и совмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы процесса.

Заключение

Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов – это один из инструментов и приемов интенсивного пути развития организации. Это возможность организовать и выстроить деятельность компании так, чтобы максимально эффективно использовать внутренние резервы, заложенные внутри компании. 

Оптимизация может помочь, если все ваши работники чётко знают, что им нужно делать, грамотно решают поставленные перед ними задачи и чтобы улучшить производство им достаточно просто вручить более совершенный инструментарий, автоматизировать часть производства.

Оптимизация включает в себя несколько этапов. Сначала в целом изучаются протекающие в фирме бизнес процессы, из них выделяются вспомогательные и основные. Затем определяются слабые места, например, повторяющие друг друга функции работников. После этого вырабатывается план реорганизации и оптимизации деятельности фирмы. Далее необходимо спрогнозировать, как предложенные меры отразятся на бизнесе. И только после этого запланированные изменения по плану начинают внедряться в бизнес.

Для того, чтобы достичь и улучшить эффективность бизнеса, необходимо понимать его элементы и как использовать фундаментальные понятия, такие как гибкость бизнеса, эффективность бизнеса, чтобы быть реалистичным, устойчивым и в состоянии обеспечить его непрерывное улучшения. Ценностное предложение BPM является двойственным:

Достижение и поддержка эффективности бизнеса:

— Изменение оперативной бизнес-модели со скоростью, стоимостью, качеством и предсказуемостью в соответствии с перспективными потребностями.

— Отслеживание в реальном времени бизнес-событий, используя новые комбинации информационных технологий.

— Обеспечение корректирующих действий или организационных изменений в качестве возможности для поддержания бизнес-результатов.

Включение оперативной гибкости и сложности выявленных пробелов, выявленных руководителями:

— Повышение производительности бизнеса, основанное на точно определенных точках гибкости бизнеса.

— Оптимизация процесса изменения.

— Целостно и оперативно использовать изменение бизнеса как способствующего фактора.

— Достижение лучших результатов бизнеса от данных в бизнес-процессе.

— Понимание и контроль в режиме реального времени для улучшения процесса принятия решений.

— Освобождение бизнеса от жесткости и хрупкости существующих приложений, в которых имеется информация об их использовании.

Список использованных источников

1. Аристов О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. — М.: Инфра-М, 2008. – 240 c.

2. Балдин К.В., Уткин В. Б. Информационные системы в экономике: Учебник. Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 365с.

3. Бугорский В.Н., Соколов Р.В. Сетевая экономика и проектирование информационных систем/ Учебное пособие. – СПб: Питер, 2007 – 310с.

4. Ефимов В.В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие — Ульяновск: УлГТУ, 2005. — 84 с.

5. Гайдамакин Н. А. Автоматизированные информационные системы. Вводный курс: Учебное пособие. — М.: Гелиос АРВ, 2002. — 268 с.,

6. ГОСТ Р 50.1.028-2001. «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».

7. Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства. -М.: СИНТЕГ, 1997. -216 с.

8. Любушин, Н. П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. — М.: Юнити-Дана, 2013. – 366 с.

9. Могилко Д.Ю., Шаныгин С.И. «Оптимизационные задачи в принятии управленческих решений». – СПб.: ТЭИ. – 2011. – 48 с.

10. Морозов Ю. П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю. П. Морозов. — М.: Юнити-Дана, 2007. – 194 c.

11. Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления.// http://www.intalev.ru/index.php?id=830

12. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №6.

13. Симонович С., Евсеев Г., Алексеев А. Общая информатика. – М.: АСТ-Пресс, 1998. – 502 с.

14. Система бизнес-моделирования Business Studio 3. Методика «Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ». – Группа компаний «Современные технологии управления».

15. Харрингтон Дж., Эселинг К.С., Харм Ван Нимвеген Оптимизация бизнес-процессов. – СПб.: Азбука БМикро, 2002. – 305 с.

Значение совершенствования бизнес-процессов в организации

Всякая коммерческая организация функционирует в конкретной сфере хозяйствования для извлечения прибыли и, как следствие, основной целью ее деятельности является повышение эффективности такой деятельности, в частности посредством реализации конкурентных преимуществ на рынке, повышение качества продукта и пр.

Необходимость перманентного повышения эффективности деятельности организации обуславливает поиск инструментов для повышения эффективности бизнес-процессов организации, которые напрямую определяют качество продукта и, соответственно, объем увеличения прибыли.

Пристальное внимание к повышению эффективности бизнес-процессов и, соответственно, эффективности функционирования организации возникло в 80-90-е гг. прошлого века. В указанный период начали разрабатываться и реализовываться программы, которые имели своей целью улучшение качества реализуемых сотрудниками трудовых функций.

Характеристика инструментов совершенствования бизнес-процессов в организации

В рассматриваемый период в качестве основных инструментов повышения эффективности бизнес-процессов стали применяться следующие:

• мозговой штурм как инструмент совместной выработки вариантов преодоления управленческой проблемы, повышения эффективности бизнес-процессов и эффективности деятельности организации в целом;
• расстановка приоритетов при реализации трудовой функции отдельными работниками и организации бизнес-процессов в целом. Это, в частности, предполагает определение миссии организации, целей ее функционирования в долгосрочной и краткосрочной перспективе и установление исходя из этих целей приоритетов на отдельные временные периоды;
• вовлечение сотрудников организации в повышение эффективности ее функционирования за счет разделения ими миссии и целей функционирования организации и понимания, что от эффективности функционирования организации зависит их финансовое и социальное благополучие;
• формирование благоприятного имиджа организации не только в сознании потребителей продукта и контрагентов, но и в сознании сотрудников организации для стимулирования их к эффективной реализации трудовой функции;
• провозглашение цели перманентного повышения качества продукта организации;
• организация эффективного контроля над бизнес-процессами организации и др.

«Совершенствование бизнес-процессов в организации» 👇

Внедряемые в указанный период инструменты повышения эффективности бизнес-процессов в организации не были лишены недостатков, в частности:

• неприменимость их для решения большей части управленческих проблем, поскольку такие проблемы на практике требуют решения руководства организации;
• значительные объемы расходов, которые привлекают мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнес-процессов: такие мероприятия привлекают значительное число сотрудников организации, этим обусловлены и дополнительные расходы и др.

Однако, несмотря на названные негативные аспекты, внедрение этих инструментов совершенствования бизнес-процессов в организации позволило управленцам увидеть потенциал таких инструментов, и работа по выработке и реализации мероприятий совершенствования бизнес-процессов была продолжена.

Итак, специальные инструменты управления организации, направленные на совершенствование бизнес-процессов, позволяют включить персонал организации в вопросы повышения эффективности ее деятельности, в том числе в вопросы повышения качества продукта, предлагаемого организацией, а также оптимизировать структуру и содержание управленческих процессов.

На современном этапе развития экономических отношений управление бизнес-процессами в организации осуществляется на основе научно, практически и методологические обоснованных решений. При этом такие решения по своему содержанию характеризуются спецификой исходя из сферы применения, а также во многом определяются уровнем реализации в структуре организации.

Так, например, руководитель организации, прежде всего, заинтересован в повышении эффективности процессов управления, что предполагает повысить эффективность функционирования организации.

В свою очередь, руководители среднего уровня направляют усилия на совершенствование бизнес-процессов в подведомственной им сфере.

Рядовые сотрудники для участия в совершенствовании бизнес-процессов должны иметь четкое представление относительно реализации собственных обязанностей для повышения эффективности функционирования организации в целом.

Необходимо отметить, что наиболее эффективны программы совершенствования бизнес-процессов организации, которые учитывают не только верхний уровень управления, но интересы рядовых сотрудников для включения всего персонала организации в дело повышения эффективности ее функционирования.

Основные подходы к совершенствованию бизнес-процессов в организации

К числу основных подходов к совершенствованию бизнес-процессов в организации можно отнести следующее:

• постепенное совершенствование, которое представляет собой модель непрерывного улучшения бизнес-процессов;
• кардинальное совершенствование бизнес-процессов, так называемый метод реинжиниринга бизнес-процессов, который предполагает совершенствование деятельности организации за счет коренной перестройки системы управления и разработки новых инструментов функционирования.

Оба названных подхода предполагают использование следующей методологии совершенствования бизнес-процессов:

• исследование рамок бизнес-процессов;
• исследование содержания бизнес-процессов;
• установление оценочных параметров для характеристики эффективности бизнес-процессов и их оптимизации.

Автор: Руководитель отдела систем менеджмента Консультант по вопросам общего управления, бизнес-тренер, эксперт-аудитор систем качества, Высшее образование в сфере управления персоналом (квалификация «Экономист-менеджер»), дополнительное образование в сфере управления (квалификация «Консультант по управлению»), профессиональная переподготовка «Менторинг в бизнесе».

Содержание:

1. Что такое бизнес-процесс
2. Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы
3. Первый этап: анализ бизнес-процессов
4. Как выбрать стратегию развития предприятия
5. Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов
6. Методика быстрого анализа решения (FAST)
7. Бенчмаркинг процесса
8. Перепроектирование процесса
9. Инжиниринг процесса
10. Реинжиниринг процесса
11. Характерные особенности различных методов

Эффективность работы и развитие любой компании тесно связаны с грамотным управлением и постоянным улучшением всех бизнес-процессов. Без этого наступает стагнация, которая очень быстро сменяется регрессом. 

Для купирования таких негативных явлений владельцам бизнеса важно регулярно анализировать эффективность бизнес-процессов, чтобы своевременно вносить в них правки и совершенствовать. Далее мы подробно расскажем, какие существуют методы совершенствования бизнес-процессов.

Что такое бизнес-процесс

Термин «бизнес-процесс» сегодня встречается очень часто – он стал модным, характеризует предпринимателя как современного, идущего в ногу со временем. При этом половина бизнесменов до конца даже не понимают, что означает это словосочетание. Для них все, что происходит в компании, буквально каждое действие – это бизнес-процесс. На самом деле, это не так.

Если обратиться к международному стандарту ISO 9000, то в словаре можно вычитать такое определение термина бизнес-процесс – это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Не слишком понятно, поэтому следует пояснить.

Для начала пример из жизни: человек по объявлениям в газете ищет квартиру. Как в этом случае выглядит весь процесс, если расписать его пошагово?

• Берет в руки газету.
• Открывает газету на нужной странице.
• Читает подряд объявления, пока не найдет нужное.
• Запоминает контактный телефон (или выписывает его).
• Как только доходит до последнего объявления, закрывает газету и откладывает.

Получилась определенная последовательность действий, где все начинается с постановки задачи и заканчивается получением результата.

Если говорить про бизнес, то правила будут точно такие же. И таким образом можно получить более понятное определение бизнес-процесса – это совокупность действий, приводящих к необходимому результату. «Запуск» обусловлен наличием ряда факторов, то есть «входов», а по завершению удается получить определенные результаты – или «выходы».

В рамках одной организации может существовать сразу несколько десятков или даже сотен бизнес-процессов. При этом выходы из одних будут являться входами для других. Соответственно важно понимать, где начинается и заканчивается каждый. Только тогда можно будет найти неработающие или неэффективные процедуры, а затем усовершенствовать их.

Почему необходимо постоянно совершенствовать бизнес-процессы

Следует понимать, что любой бизнес-процесс не может оставаться неизменным длительный период времени. Меняются входящие факторы, какие-то моменты видоизменяет технический прогресс, а общество регулярно требует новые продукты и решения.

Какие факторы чаще всего требуют улучшения бизнес-процессов:

• Возросшие требования потребителей, государства.
• Внедрение новых стандартов, систем менеджмента качества.
• Возникновение противоречий между разными отделами одной организации.
• Экономическая необходимость снизить затраты.
• Объединение двух или нескольких компаний в одну.

Внимание! Владельцу фирмы следует самостоятельно определить, какие именно бизнес-процесс требуется совершенствовать немедленно, а какие могут спокойно дождаться своей очереди.

Первый этап: анализ бизнес-процессов

Начинать работу следует с анализа. Только благодаря ему можно определить узкие места, которые требуют оптимизации.

Многоуровневый анализ предполагает детализацию отдельных процедур в рамках одного бизнес-процесса. Необходимо будет изучить внутреннюю документацию предприятия, законодательство и отраслевые нормы. После этого переходят к наблюдению, анкетированию, совещаниям и мозговому штурму.

Задача анализа: выявить слабые места во всем процессе или отдельных действиях, которые могут и должны быть оптимизированы во время совершенствования.

Как выбрать стратегию развития предприятия

Сегодня теоретики и практики выделяют две глобальные стратегии, которые используются для улучшения деятельности предприятия:

1. Постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов, предложенный Демингом. Улучшение в данном случае не связано с разрушением организационной структуры и модели управления. Затраты не слишком большие, а изменения вносятся точечно, чтобы улучшить то, что и так работает. На практике совершенствование процессов в рамках этого подхода сводится к переносу функций старых структурных подразделений в созданные процессные подразделения.
2. Кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи) предполагает серьезные изменения во всей организации. Процессное управление реализуется в полной мере, а старые подразделения упраздняются. Впрочем, разрушается вся организационная структура управления компанией.

Второй вариант требует серьезного изучения методологии управления процессами, крупных вложений в улучшение всего бизнеса. Но результат того стоит. Выявляются дублирующие функции, узкие места производства, затратные центры, определяются возможности автоматизации и управления качеством.

Пять основных методов совершенствования бизнес-процессов

Вне зависимости от того, какой подход к модернизации выбран, применяют пять основных методов достижения целей в рамках совершенствования бизнес-процессов организаций.

Методика быстрого анализа решения (FAST)

Создается группа совершенствования процесса, которая путем мозгового штурма должна предложить способы улучшения, которые можно внедрить в ближайшие три месяца.

Методы оптимизации озвучиваются руководству, которое принимает окончательное решение относительно необходимости подобного вмешательства.

Методика основана на интуиции экспертов, коллективной возможности генерировать новые идеи. Чаще всего применение FAST приводит к снижению затрат на производство или уменьшению длительности каких-то процессов.

Важно! Уровень ошибок в случае принятия правильных решений снижается на 5-15% на 3-месячный период.

Преимущества способа:

• быстрота выработки решения;
• минимальные затраты для реализации методики;
• ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему.

Недостатки данной методики:

• не учитывается взаимосвязь с другими бизнес-процессами, что ведет к ошибкам;
• меры часто поверхностные и потому остаются эффективными недолго;

Из-за своей простоты, методика FAST применяется очень широко. Как правило, именно с нее начинают знакомство с методами совершенствования бизнес-процессов.

Бенчмаркинг процесса

Способ предполагает изучение других организаций, которые функционируют лучше. Группа совершенствования сопоставляет идентичные процессы в двух компаниях (своя и «эталонная»), находит слабые места.

Основная цель: понять, почему в другой организации схожий бизнес-процесс работает лучше, дает необходимый результат.

Преимущества методики:

• относительно небольшие затраты и незначительные усилия;
• работа выполняется в короткие сроки;
• уровень ошибок снижается на 25-40 %.

Недостатки тоже присутствуют:

• перенос внутренних скрытых проблем из бизнес-процессов «эталонных» компаний;
• слепое копирование не всегда дает тот же результат.

Бенчмаркинг чаще всего используют для внесения небольших изменений в существующие бизнес-процессы. Например, если группа совершенствования выявит, что продукция конкурента выигрывает за счет красивой упаковки, далее последует фрагментарное изменение собственного бизнес-процесса и добавление в него нового действия.

Перепроектирование процесса

В основе процесса перепроектирования практически всегда лежат изменившиеся требования потребителя. Перепроектирование применяют к процессам, которые успешно работают, но требуют коррекции.

Внимание! По оценкам Д. Харрингтона, методику можно применять для 75-85 % основных бизнес-процессов в любой организации.

В большинстве случаев, перепроектирование не используют отдельно от бенчмаркинга – одновременно идет сравнение будущего процесса с «эталонами» и/или конкурентами.

Методика обладает преимуществами:

• снижаются затраты в рамках одного бизнес-процесса;
• снижается время полного выполнения;
• на усовершенствование уходит порядка 90 дней;
• уменьшается количество ошибок (примерно на 40-50 %).

Отрицательные стороны данного способа:

• бизнес-процесс не претерпевает кардинальных изменений, основа и содержание остаются прежними.

Инжиниринг процесса

Методика применима только к организациям, которые создаются с нуля. Само понятие взято из деятельности инженеров, дословный перевод обозначает «придумывать» или «изобретать». То есть, при проектировании новой компании, владельцы придумывают какие-то основополагающие бизнес-процессы с нуля.

Если же речь идет о действующем бизнесе, то инжиниринг процессов достаточно сложно представить. Ведь в ходе работы какие-то процедуры уже выполняются, значит изобрести их вновь не получиться.

Справедливо инжиниринг процессов считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

Реинжиниринг процесса

Исходя из предыдущего определения, можно понять, что реинжиниринг можно охарактеризовать как «переизобретение» бизнес-процессов. Термин как раз и ввели американцы М. Хаммер и Д. Чампи, вложив в него такой смысл: «радикальное перепроектирование бизнес-процесса для достижения существенных улучшений».

В данном случае методика предполагает внесение таких изменений, которые однозначно приведут к улучшению ключевых показателей: оперативность, качество, уровень обслуживания, затраты.

Радикальное перепроектирование бизнес-процесса обозначает глубинное изменение, в корнях процедур: это решительный отказ от всего отжившего, в пользу новых методов, материалов, отношений.

Прежде всего владелец бизнеса должен поставить перед собой и руководством фундаментальные вопросы:

• Зачем мы занимаемся этой деятельностью?
• Почему мы делаем все именно так, а не иначе?

Такие вопросы, заданные не просто в воздух, а с целью реального понимания положения вещей, могут открыть дорогу для очень интересных ответов. Нередко сомнению подвергаются серьезные негласные правила, которые влияют на многие решения, принимаемые руководителями.

Реинжиниринг приводит к качественно новому уровню развития организации. Одновременно, это самый радикальный из перечисленных методов совершенствования бизнес-процессов. Он обеспечивает свежий взгляд на сущность и содержание работы организации.

Реинжиниринг бизнеса проводится в несколько этапов:

• Разработка образа (Vision) будущей организации. У владельцев должно быть четкое понимание, как должен выглядеть и развиваться бизнес после изменений.
• Качественный и количественный анализ. Помогает понять, как функционирует фирма прямо сейчас, насколько она далеко от нужного образа.
• Разработка новых процессов и всей системы бизнеса. Создание информационной среды, разработка структуры, тестирование новых процессов.
• Внедрение нового бизнеса.

Специалисты считают, что, если реинжиниринг проведен правильно, компания получит серьезные преимущества: длительность цикла сокращается на 65-85 %, уровень ошибок — на 45-65 %, снижаются все затраты.

Выбор способов совершенствования бизнес-процессов напрямую зависит от актуальности стоящих задач. FAST-метод и бенчмаркинг применяют, когда требуется быстро устранить отдельные ошибки; перепроектирование и инжиниринг вступают в силу при глубоком и комплексном разборе ситуации. Реинжиниринг – это определенно самый сложный подход, совершающий своего рода революцию в рамках структуры отдельной организации.

Характерные особенности различных методов

Существуют особенности и требования, которые должны учитывать команды, совершенствуя процессы.

• В бизнес процесс нужно вовлекать как можно меньше ресурсов, в том числе человеческих. Там, где работник может совместить разные смежные функции это нужно делать.
• Необходимо устранять все разрывы в бизнес-процессах. Вся деятельность должна быть полностью прозрачной.
• Сокращение длительности процессов — важнейший критерий оптимизации, который приводит к существенному повышению результативности.
• Централизованная база данных должна быть выделена в отдельное подразделение. Доступ к информации должен быть свободным для всех сотрудников (с учетом требований конфиденциальности).
• Автономность процессов следует по возможности повышать. Увеличение полномочий по принятию самостоятельных решений уменьшает бюрократические волокиты в рамках даже небольших компаний.
• Необходимо создавать самые разные варианты процессов, которые будут учитывать возникновение нестандартных ситуаций.
• Совершенствуемые процессы должны оставаться достаточно простыми, удовлетворять современным базовым требованиям к качеству, сервису, стоимости.

Знание методик совершенствования бизнес-процессов раскрывает перед владельцами бизнеса возможности их применения. Руководители и менеджмент могут применять те или иные способы, чтобы улучшить структуру и формат деятельности организации. При этом изменения бизнес-процессов могут проходить постепенно или резко, точечно или глобально.