В процессе комплексного анализа положение компании исследуется по следующим параметрам

Начало
формы

Question1

Для
отбора необходимой информации перед
началом стратегического анализа
необходимо использовать следующие
фильтры:

Выберите
правильные варианты ответа:

	цели
	стратегию
	технологии
	квалификацию
	миссию
	регламенты

Question2

В
SWOT-анализе исследуются следующие
потенциальные факторы:

Выберите
правильные варианты ответа:

	внешние угрозы
	внешние риски
	внутренние сильные стороны
	внешние благоприятные возможности
	интересы заинтересованных лиц
	внутренние слабые стороны

Question3

Баллов:
1

SWOT
— анализ — это …

Выберите
один ответ.

	анализ возможностей, угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации
	функционально-стоимостной анализ
	группировка факторов среды на: политические, экономические, социокультурные, технико-технологические
	метод экстраполяции тенденций
	анализ ключевых факторов успеха

Question4

SWOT
— это аббревиатура английских слов:

Выберите
правильные варианты ответа:

	Threats (Угрозы — факторы внешней среды, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке)
	Это не аббравиатура, а английское слово — «товарообмен»
	Strengths (Силы организации)
	Weaknesses (Слабости организации)
	Opportunities (Возможности- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке)

Question5

Для
комплексного исследования применяют
несколько видов анализа, в том числе:

Выберите
правильные варианты ответа:

	социально-экономический анализ
	SWOT-анализ
	ПЭСТ-анализ
	стратегический анализ издержек
	комплексная оценка конкурентоспособности компании
	анализ цепочки ценностей

Question6

Методика
SWOT — анализа включает построение следующих
матриц:

Выберите
правильные варианты ответа:

	Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность«
	Матрица возможностей
	Матрица «темпы роста — доля рынка»
	Матрица сильных и слабых сторон
	Матрица угроз
	Сводная матрица SWOT — анализа

Question7

Выявленные
в SWOT -анализе характеристики фирмы:
хорошая репутация, расширение
производственной линии, вертикальная
интеграция, удовлетворение своим
конкурентным положением — это …

Выберите
один ответ.

	сильные стороны
	угрозы
	возможности
	слабые сторона

Question8

Идентифицируйте
сильные и слабые стороны организации,
возможности и угрозы внешней среды

выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей, наличие современных технологий, преимущество в области издержек, наличие инновационных способностей и возможностей их реализации
выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, ускорение роста рынка
устаревшее оборудование, низкая прибыльность, внутренние производственные проблемы, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований, слабое представление о рынке, неспособность финансировать необходимые изменения и стратегии
рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, возрастающее конкурентное давление, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкусов потребителей

Question9

Для
оценки эффективности применяемой
стратегии наиболее очевидными индикаторами
являются:

Выберите
правильные варианты ответа:

	Мнения акционеров
	Скорость возврата инвестиций
	Темпы роста объема продаж организации в сравнении с конкурентами
	Динамика изменений объема прибыли организации и насколько она велика в сравнении с конкурентами.
	Публикации об организации
	Динамика изменения размера рынка, контролируемого организацией

Question10

Метод,
разработанный с целью определения
разрыва между целями фирмы

возможностями:

Выберите
один ответ.

	GAP-анализ
	дерево целей
	матрица БКГ
	SWOT-анализ
	СТЭП-анализ

Question11

Определите,
что в предложенном списке является
силами и слабостями, возможностями и
угрозами.

рост продаж замещающего продукта
выдающаяся компетентность
преимущество в области издержек
расширение производственной линии
выход на новые рынки или сегменты рынка
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах
нет ясных стратегических направлений
адекватные финансовые ресурсы

Question12

Метод,
предназначенный для анализа внутренней
среды организации и определения
потенциала организации и ее слабых
сторон —

Выберите
один ответ.

	матрица БКГ
	SWOT-анализ
	SNW-анализ
	GAP-анализ
	матрица ADL

Question13

Выявленные
в SWOT -анализе характеристики положения
фирмы: высокая инфляция, политическая
нестабильнось, падение покупательского
спроса — это …

Выберите
один ответ.

	слабые сторона
	возможности
	сильные стороны
	угрозы

Question14

Метод
для определения стратегического
положения фирмы в пространстве четырех
координат: Факторы стабильности
обстановки, Факторы конкурентных
преимуществ, Факторы промышленного
потенциала, Факторы финансового
потенциала — …

Выберите
один ответ.

	SWOT -анализ
	Матрица БКГ
	Матрицы Игоря Ансоффа
	SРACE -анализ
	ПЭСТ -анализ

Question15

Определите,
что в предложенном списке является
силами и слабостями, возможностями и
угрозами.

ухудшающаяся конкурентная позиция
высокая квалификация
самодовольство среди конкурирующих фирм
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности
возрастающее конкурентное давление
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков
возможность появления новых конкурентов
ускорение роста рынка

Question16

Метод,
предназначенный только для анализа
макроокружения фирмы —

Выберите
один ответ.

	дерево целей
	SWOT-анализ
	ПЭСТ-анализ
	матрица БКГ
	GAP-анализ

Question17

К
факторам внешней среды косвенного
воздействия относят…

Выберите
правильные варианты ответа:

	правовую среду
	инфраструктуру отрасли
	предприятия-посредники
	политику государства

Question18

Метод,
предназначенный только для анализа
макроокружения фирмы:

Выберите
один ответ.

	GAP-анализ
	матрица БКГ
	SWOT-анализ
	дерево целей
	ПЭСТ-анализ

Question19

К
элементам, составляющим среду прямого
воздействия на предприятие, относятся…

Выберите
правильные варианты ответа:

	Поставщики
	Политика, политические партии
	Потребители
	Традиции и социальные ценности

Question20

В
процессе комплексного анализа положение
компании исследуется по следующим
параметрам:

Выберите
правильные варианты ответа:

	устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками
	конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
	эффективность действующей стратегии компании
	удовлетворенность потребителей
	показатели внешней среды
	стратегические проблемы компании
	сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы

Question21

SWOT-
анализ направлен на …

Выберите
один ответ.

	выявление узких мест в процессе формирования бюджета предприятия
	выявление сил и слабостей фирмы, их сопоставления с возможностями и угрозами внешней среды, и разработку стратегии
	сведение воедино результатов анализа внутренней среды предприятия
	анализ эффективности стратегии предприятия, по сравнению с главным конкурентом на рынке

Question22

Форма
представления отчета стратегического
анализа включает:

Выберите
правильные варианты ответа:

	Анализ конкурентной силы
	Внутренние сильные стороны — внутренние слабости, внешние благоприятные возможности — внешние угрозы
	Индикаторы стратегической деятельности
	Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая/ слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?)
	Главные стратегические действия/проблемы, которые фирма должна учесть.
	Публикации по проблемам организации
	Мнения специалистов

Question23

Факторы
внешней и внутренней среды, которым
фирмы должны уделять особое внимание,
так как они определяют ее конкурентные
возможности, непосредственно влияющие
на прибыль — это …

Выберите
один ответ.

	движущие силы
	рыночная ниша
	конкурентный потенциал
	ключевые факторы успеха

Question24

Сопоставьте
названия полей и содержание стратегий
в сводной матрице SWOT.

стратегия, которая позволила бы избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую угрозу
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости
стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз
стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде

Question25

Индикаторами
результатов стратегической деятельности
фирмы являются

Выберите
правильные варианты ответа:

	рост объема продаж в сравнении с положением на рынке в целом.
	применяемые методы использования каналов товародвижения
	увеличивается или уменьшается размер рынка
	уровень вертикальной интеграции
	тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций
	растет или нет объем прибыли и насколько она велика в сравнении с соперниками

Question26

Комплексный
ситуационный анализ включает следующие
ступени:

Выберите
правильные варианты ответа:

	оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы
	проведение SWOT-анализа
	разработка различных сценариев развития ситуации
	оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость)
	анализ интересов и запросов заинтересованных лиц
	оценка, насколько хорошо работает существующая стратегия
	определение стратегических подходов и проблем организации

Question27

Соотнесите
название и содержание методов комплексного
анализа

Подход, позволяющий изучить связи между слабостью и силой, которые присущи организации, и внешними возможностями и угрозами ее деятельности
Анализ, позволяющий оценить конкурентную позицию и конкурентные преимущества фирмы, ее ранг относительно ключевых соперников
Анализ относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам и показывает картину стоимостной цепи от сырья до цены конечных потребителей.

Конец
формы

Тест по
теме 7 Портфельные стратегии — Попытка
1

Начало
формы

Question1

Баллов: 1

Установите,
сколько полей имеют матрицы портфельного
анализа

Матрица McKincey
Матрица Бостонской консультационной группы
Матрица ADL «Arthur D. Little»
Матрица Игоря Ансоффа

Question2

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая высоко
конкурентный бизнес на быстрорастущих
рынках:

Выберите
один ответ.

	«знак вопроса»
	«собака»
	«дойная корова»
	«звезда»

Question3

Баллов: 1

Какие
показатели по осям имеет матрица БКГ?

Выберите
один ответ.

	относительная доля рынка, темпы роста отраслевого рынка
	привлекательность рынка, стратегическое положение
	товар- рынок
	дифференциация, интеграция

Question4

Баллов: 1

Товары,
которые имеют низкую долю рынка и,
соответственно, низкие денежные потоки,
и не имеют возможностей роста, так как
находятся в непривлекательных отраслях.

Выберите
один ответ.

	товар-«проблема»
	товар-«собака»
	товар -«дойная корова»
	товар-«звезда»

Question5

Баллов: 1

Новые
продукты в растущих отраслях, которые
могут оказаться перспективными, но
требуют существенных инвестиций

Выберите
один ответ.

	товар -«дойная корова»
	товар-«звезда»
	товар-«собака»
	товар-«проблема или знак вопроса»

Question6

Баллов: 1

Томпсоном
и Стрикландом предложена матрица выбора
стратегических альтернатив в зависимости
от динамики роста рынка на продукцию и
конкурентной позиции фирмы. Установите
соответствие данным показателям
предложенные наборы стратегических
альтернатив.

Перегруппировка сил. Горизонтальная интеграция. Концентрическаядиверсификация. Конгломератнаядиверсификация. Частичная распродажа фирмы. Ликвидация фирмы.
Развитие рынка. Проникновение на рынок. Развитие продукта. Горизонтальная интеграция. Впереди идущая интеграция. Концентрическая диверсификация. Обратная интеграция.
Концентрическая диверсификация. Горизонтальнаядиверсификация. Конгломератнаядиверсификация. Совместное предприятие в новой области.
Развитие рынка. Проникновение на рынок. Развитие продукта. Горизонтальная интеграция. Распродажа фирмы. Ликвидация фирмы.

Question7

Баллов: 1

Какие
показатели имеет матрица Мак-Кинси:

Выберите
один ответ.

	привлекательность рынка — стратегическое положение
	проникновение на рынок — развитие рынка
	относительная доля рынка, темпы роста отраслевого рынка.
	товар — рынок

Question8

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая высоко
конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных,
приверженных застою рынках:

Выберите
один ответ.

	«звезда»
	«собака»
	«дойная корова»
	«знак вопроса»

Question9

Баллов: 1

По осям
матрицы БКГ фиксируются

Выберите
правильные варианты ответа:

	Оценка рентабельности отрасли
	Темпы роста отрасли
	Оценка привлекательности отрасли
	Объем продаж
	Относительная доля рынка
	Стратегический норматив

Question10

Баллов: 1

Портфель
предприятия, или корпоративный портфель,
это…

Выберите
один ответ.

	стандартный набор внутренних нормативных документов организации
	совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу
	совокупность инвестиционных проектов по реализации стратегии
	набор документов, принадлежащих одному владельцу

Question11

Баллов: 1

Стратегия,
которая предполагает разработку новых
видов продукции одновременно с освоением
новых рынков.

Выберите
один ответ.

	интеграции
	дифференцации
	развитие товара
	диверсификации

Question12

Баллов: 1

Матрица
БКГ предлагает стратегическое решение
по конкретным бизнесам, попавшим на
поле «звезд» …

Выберите
один ответ.

	Относительный избыток денежной наличности «звезд» направлять на развитие других бизнесов
	Направлять на развитие «звезд» дополнительные финансовые ресурсыот других бизнесов
	Всю денежную наличность «звезд» оставлять на их развитие

Question13

Баллов: 1

Выбор
портфельной стратегии входа определяется
следующими факторами:

Выберите
правильные варианты ответа:

	скоростью возврата инвестиций
	связями с существующей деятельностью
	профессионализмом менеджеров фирмы
	риском и стадиями жизненного цикла отрасли
	поиском новых рынков
	барьерами входа и стоимостью входа

Question14

Баллов: 1

В процессе
разработки конкурентной стратегии
одиночного бизнеса возможны следующие
варианты выбора:

Выберите
правильные варианты ответа:

	фокусирование
	стратегия ценового лидерства
	дифференциация
	технологическая стратегия
	производственная стратегия

Question15

Баллов: 1

Стратегия,
предполагающая работу на старом рынке
с новым видом продукции:

Выберите
один ответ.

	диверсификация
	совершенствование деятельности
	расширение ассортимента
	расширение рынка сбыта

Question16

Баллов: 1

Модель БКГ
основана на эффектах:

Выберите
правильные варианты ответа:

	Группового консалтинга, осуществленного Бостонской Консалтинговой Группой
	Зависимости эффективности деятельности фирмы от сбалансированности ее «портфеля»
	Жизненного цикла товара и масштаба
	Воздействия ключевых факторов успеха на конкурентоспособность

Question17

Баллов: 1

Матрица
Игоря Ансоффа — «товар-рынок»
предлагает при выборе направлений роста
предприятия четыре стратегические
альтернативы:

Выберите
правильные варианты ответа:

	стратегия совершенствования деятельности
	диверсификации
	развития рынка
	товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов)
	горизонтальной интеграции

Question18

Баллов: 1

Матрица,
предполагающая оценку привлекательности
рынка и стратегического положения
фирмы:

Выберите
один ответ.

	привлекательность рынка, стратегическое положение
	матрица БКГ
	матрица ADL-LC
	матрица МакКинси
	матрица SWOT-

Question19

Баллов: 1

Матричный
портфельный анализ БКГ включает следующий
набор стратегических позиций:

Выберите
один ответ.

	«расширение рынка», «развитие рынка», «развитие товара», «диверсификация»
	«первопроходец», «лидер», последователь», «аутсайдер»
	«атака», «выжидание», «оборона», «отступление»
	«звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «собаки»

Question20

Баллов: 1

Стратегия,
предполагающая работу на новом рынке
со старой продукцией:

Выберите
один ответ.

	расширение ассортимента
	диверсификация
	совершенствование деятельности
	расширение рынка сбыта

Question21

Баллов: 1

Матрица
МакКинси основана на комплексных
показателях, характеризующих конкурентную
позицию:

Выберите
правильные варианты ответа:

	доля рынка
	конкурентоспособностьпозиции
	привлекательность отрасли
	уровень интеграции

Question22

Баллов: 1

Портфельные
стратегии — это стратегии, которые
описывает общее направление развития
фирмы. В их основе может быть:

Выберите
правильные варианты ответа:

	распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа
	решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии
	решения о распределении ключевых должностей
	определение хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции

Question23

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая бизнес,
не имеющий хороших конкурентных позиций,
но действующий на перспективных рынках:

Выберите
один ответ.

	«дойная корова»
	«звезда»
	«собака»
	«знак вопроса»

Question24

Баллов: 1

При разработке
стратегии одиночного бизнеса необходимо
найти ответы главные вопросы:

Выберите
правильные варианты ответа:

	какие нужды потребителей будут удовлетворяться деятельностью фирмы?
	какие группы потребителей это затронет?
	как эти нужды будут удовлетворяться фирмой?
	какие ресурсынеобходимо привлечь для развития предприятия?
	какие провести организационные изменения?

Question25

Баллов: 1

На отраслевом
рынке компании обычно применяют следующие
долгосрочные подхода к формированию
портфельной стратегии.

Выберите
правильные варианты ответа:

	использование эффекта синергизма
	постановка целей
	приобретения в новых отраслях
	стратегическое управление подразделениями корпорации
	формулировка и реализация стратегии
	определение корпоративной миссии

Question26

Баллов: 1

Установите
соответствие названий и содержания
методов анализа портфеля фирмы

В основе четырех полей матрицы- модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой на растущем рынке товар проходит стадии развития: выход на рынок (товар-«проблема» или «трудные дети»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар -«дойная корова») и спад (товар-«собака»).
Матрица из девяти полей, основанная на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Для бизнес-единиц, занявших определенное поля матрицы (победители, проигравшие или др.) предлагаются соответствующие стратегические альтернативы.
Матрица, по вертикальной оси которой — четыре стадии жизненного цикла (рождение, развитие, зрелость, спат), а по горизонтальной конкурентная позиция бизнеса (ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая). Для каждого сочетания тщательно подобраны рекомендуемые стратегические альтернативы развития фирмы.
В условиях растущего рынка применяется матрица «товар — рынок», поля которой определяют альтернативные направления для роста: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Question27

Баллов: 1

Стратегия,
предполагающая работу на старом рынке
со старой продукцией:

Выберите
один ответ.

	расширение рынка сбыта
	диверсификация
	совершенствование деятельности
	расширение ассортимента

Question28

Баллов: 1

Какие
показатели имеет матрица И.Ансоффа:

Выберите
один ответ.

	Дифференциация- интеграция
	товар — рынок
	относительная доля рынка — темпы роста отраслевого рынка.
	проникновение на рынок — развитие рынка

Question29

Баллов: 1

Модель
Ансоффа включает в себя стратегии:

Выберите
один ответ.

	горизонтальной и вертикальной интеграции, конгломератной и
	синергической диверсификации
	наступления, обороны, «сбора урожая.
	лидерства по издержкам, лидерства по качеству, фокусирования
	развития рынка, расширения рынка, развития товара, диверсификации

Question30

Баллов: 1

Для анализа
портфеля фирмы используют следующие
матричные методы:

Выберите
правильные варианты ответа:

	матрица ПЭСТ
	матрица Мак-Ккинси
	матрица И.Ансоффа
	матрица SWOT
	матрица БКГ

Question31

Баллов: 1

В условиях
неэластичного спроса на товар и
фактического отсутствия конкурентов,
фирме целесообразно использовать
стратегию…

Выберите
один ответ.

	«снятия сливок»
	установления «цен-приманок»
	захвата рынка
	ценовой дискриминации

Question32

Баллов: 1

Товары —
рыночные лидеры, требующие существенные
инвестиции для обеспечения высоких
темпов роста.

Выберите
один ответ.

	товар -«дойная корова»
	товар-«собака»
	товар-«звезда»
	товар-«проблема»

Question33

Баллов: 1

Стратегии
диверсификации применяют в поле матрицы
И.Ансоффа

Выберите
один ответ.

	старый товар на новом рынке
	старый товар на старом рынке
	новый товар на новом рынке
	новый товар на старом рынке

Question34

Баллов: 1

Финансовая
основа стратегических инвестиций для
развития бизнес после истощения «дойной
коровы»:

Выберите
один ответ.

	«собака»
	«звезды»
	«трудные дети»
	другая «дойная корова»

Question35

Баллов: 1

Переход в
рамках матрицы БКГ, предполагающий
стратегию роста и увеличения доли рынка:

Выберите
один ответ.

	«дойная корова —> «знак вопроса»
	«собака» —> «дойная корова»
	«знак вопроса» —> «дойная корова»
	«дойная корова» —> «звезда»
	«знак вопроса» —> «звезда»

Question36

Баллов: 1

Фирма,
имеющая сильные конкурентные позиции
при медленном росте рынка, может выбирать
следующие стратегии:

Выберите
правильные варианты ответа:

	Концентрическая диверсификация
	Совместное предприятие в новой области
	Сокращение
	Горизонтальная интеграция или слияние
	Вертикальная интеграция

Question37

Баллов: 1

Продукты,
или бизнес-единицы, занимающие лидирующие
позиции на рынке с низким темпом роста.
Они не требуют больших инвестиций и
обеспечивают значительные положительные
денежные потоки.

Выберите
один ответ.

	товар-«проблема»,
	товар-«звезда»
	товар-«собака»
	товар -«дойная корова»

Question38

Баллов: 1

Когда фирма
имеет в матрице МакКинси много
«проигрывающих» , «знаков вопроса»
и «развивающихся победителей
рекомендуется применять следующие
стратегии:

Выберите
правильные варианты ответа:

	«раздевание»
	«сбор урожая»
	совместное предпринимательство
	рструктуризация
	ликвидация

Question39

Баллов: 1

В основе
матрицы БКГ лежит модель жизненного
цикла товара, в соответствие с которой
товар в своем развитии проходит следующие
стадии:

Выберите
правильные варианты ответа:

	выход на рынок (товар-«проблема»)
	медленный рост (товар для собственных нужд)
	спад (товар-«собака»)
	рост (товар-«звезда»)
	зрелость (товар -«дойная корова»)

Question40

Баллов: 1

Позиция в
матрице БКГ, характеризующая сочетанием
слабых конкурентных позиций с рынками,
находящимися в состоянии застоя:

Выберите
один ответ.

	«собака»
	«дойная корова»
	«знак вопроса»
	«звезда»

Конец
формы

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ГОРОДА МОСКВЫ

Государственное бюджетное профессиональное

образовательное учреждение города Москвы

«ЮРИДИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

(ГБПОУ Юридический колледж)

ПЛАН-КОНСПЕКТ учебного занятия

по __ОП.13____Менеджмент

учебная дисциплина/междисциплинарный курс

для обучающихся гр. __210____ курс _2

специальность __40.02.01 Право  и организация социального обеспечения_

код, наименование специальности

дата проведения занятия по расписанию

Вторник_                        09.03.2021______              пара____

день недели                 дата номер пары

форма проведения дистанционно

преподаватель ___Алифанова Е.И.

фио преподавателя

Раздел 1. Особенности современного менеджмента

ТЕМА :  1.2. «Структура организации.  Внутренняя и внешняя среда организации»

Занятие 5.  Характеристика внешней и внутренней среды организации . Методы анализа внешней и внутренней среды. Рассмотрение SWOT-анализа.

Задачи занятия:

Обучающая: Обеспечить усвоение обучающимися темы 1.2. «Структура организации.  Внутренняя и внешняя среда организации»

Воспитательная: Формировать понятие сущности и социальной значимости своей будущей профессии, проявление к ней устойчивого интереса

Развивающая: Формировать навыки самостоятельной подготовки к занятию  Информационно-справочное оснащение:

Источники (НПА, основная/дополнительная литература, интернет-ресурсы):

 [1] Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.(актуальная редакция).

 [2] Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ «Гражданский кодекс Российской Федерации» (ГК РФ), часть 1 (актуальная редакция).

 [3] Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» (актуальная редакция).

Основная литература:

[4]Виханский  О.С., Наумов  А.И. Менеджмент. Учебник для средних специальных учебных заведений.– М.: Магистр: ИНФРА-М, 2019.

[5] Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. — М.: ИД НИЦ ФОРУМ-ИНФРА-М, 2020.

[6] Репина Е.А., Чернышев М.А., Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2018.

Дополнительные источники:

Дополнительная литература:

[7] Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. М.: КНОРУС, 2019.

[8] Добрина Н.А., Щербаков Ю.В. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: Учебное пособие. М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2018.

[9] Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Практикум. М.: Издательский центр «Академия», 2020.

[10] Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. Практикум. М.: Издательский центр «Академия», 2019.

[11] Ломакин А.П., Буров В.П., Морошкин В.А. Управленческие решения: Учебное пособие. М.: Форум, 2018.

[12] Грибов В.Д. Менеджмент. М.: КНОРУС, 2019.

[13] Переверзев Н.А., Шайденко Н.А. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2018.

Электронные ресурсы:

 [14] Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». Форма доступа:  www.mevriz.ru

 [15] Правовая система «Гарант». Форма доступа: www.garant.tu

 [16] Правовая система «Кодекс». Форма доступа: www.kodeks.ru

 [17] Правовая система «Российское законодательство». Форма доступа: www.zakonrf.info

 [18] Электронный словарь. Форма доступа: http://slovari.yandex.ru

АКТУАЛИЗАЦИЯ РАНЕЕ ИЗУЧЕННОГО МАТЕРИАЛА УЧЕБНОГО КУРСА

Ответить на вопросы занятия № 8 (устно):

— Внутренняя среда организации

— Внешняя среда организации: факторы внешней среды прямого действия.

— Внешняя среда организации: факторы внешней среды организации косвенного воздействия.

ИЗЛОЖЕНИЕ НОВОГО МАТЕРИАЛА

Занятие 9. Методы анализа внешней и внутренней среды. Рассмотрение SWOT-анализа.

1. Анализ сильных и слабых сторон.
2. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

1. Анализ сильных и слабых сторон.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия — очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире, Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats), Качественный анализ перспектив предприятия проводится с целью выяснения названных выше сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость предприятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и затрудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот метод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. сильные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на успех его деятельности.

Внутренние факторы.

Сильные стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества;
• наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги;
• наличие преимуществ перед конкурентами;
• способность к инновациям и т. п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• отсталость в инновационных процессах;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж на рынке;
• низкие маркетинговые навыки у персонала;
• отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.

Внешние факторы.

Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• дифференцированность продукции;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников; быстрый рост рынка и т. п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т. п.

Резюмируя изложенное выше, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

На основании проведенного анализа на втором этапе составляется матрица SWOT, представленная на рис. 4.2.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования:

1) «СИВ» (сила и возможности);

2) «СИУ» (сила и угрозы);

3) «СЛВ» (слабость и возможности);

4) «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечисленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности существования предприятия открывает поле «СИВ», Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

1. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и <(Как мы попадем из точки, где находимся сейчас, в точку, где мы хотим быть?»

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия. Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование — эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход.

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

• определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде);
• технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности;
• тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);
• география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса).

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия.

Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую.

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии. М.Мескон, М, Альберт, Ф.Хедоури считают, что в распоряжении предприятия имеются четыре стратегические альтернативы; ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост. Данной стратегии придерживается большинство организаций. Отличительной чертой стратегии ограниченного роста является установление целей от достигнутого ранее результата. Эта стратегия обычно применяется в сложившихся отраслях промышленности с неизменной технологией производства. В этом случае организация в целом удовлетворена своим положением на рынке. Широкое распространение данная стратегия получила потому, что это самый удобный и наименее рискованный вариант действия,

Рост. Это — вторая по масштабам использования стратегия. Особенностью стратегии роста является ежегодное существенное повышение уровня целей над показателями предыдущего периода.

Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Отсутствие роста может привести предприятие к потере своего положения на рынке, отсутствию прибыли и даже к банкротству.

Различают рост внутренний и внешний. Внутренний рост можно осуществить через расширение ассортимента продукции. Внешний рост реализуется путем приобретения других предприятий в смежных отраслях.

Сокращение. Стратегия сокращения на практике используется достаточно редко. Уровень намеченных целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Основанием для выбора стратегии сокращения может являться необходимость рационализации производства или переориентации деятельности. Данная стратегия имеет несколько вариантов.

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После анализа имеющихся стратегических альтернатив необходимо выбрать конкретную стратегию. Стратегический выбор должен быть определенным и являться результатом тщательного исследования и оценки. Целью окончательного варианта стратегии является повышение долгосрочной эффективности деятельности предприятия.

Выбор общей стратегии развития является обязанностью высшего руководства предприятия, Однако руководители должны отдавать себе отчет в том, что стратегия оказывает существенное влияние на всю организацию. Поэтому выбранный вариант стратегии должен иметь определенную, разделяемую всеми работниками концепцию развития. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы.

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. При принятии решения фактор времени может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером.

Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

Известно несколько моделей выбора стратегической позиции. Все они основаны на оценке будущего состояния СЗХ по двум простым или комплексным параметрам (F, X ) и определении позиций на СЗХ основе распределения их параметров в ячейках матрицы 2×2, 3×3 и 4×4.

Наиболее распространенными являются модели оценки выбора стратегической позиции, представленные в табл. 4.1.

Российские компании до настоящего времени не имеют практики стратегической сегментации своего окружения и развития рыночной структуры компании.

Рассмотрим более подробно двухмерную матрицу БКГ «Темп роста — Доля на рынке».

Таблица 4.1.

Модель оценки выбора стратегической позиции
Модель оценки выбора стратегической позиции	Y	X
Матрица Бостонской консультативной группы БКГ 2×2	Рост объема спроса	Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента
Матрица «General Electric» — «McKinzy» 2×2 или 3×3	Привлекательность	Позиции фирмы в конкуренции

В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.

Она предполагает следующий набор стратегических решений или политик (рис. 4.3):

-«звезды» — оберегание и укрепление позиции;

-«собаки» — избавление от стратегических зон хозяйствования, если веские причины для их сохранения отсутствуют;

-«дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки подконтроль высшего руководства;

-«дикие кошки» — проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могуг называться по-разному, Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» — «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ двухмерная матрица General Electric— McKinzy (рис. 4.4) называется «Привлекательность СЗХ — позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

Управление реализацией стратегии. Управление стратегией — очень сложный вопрос. Менеджер, ответственный за стратегию, должен уметь исполнять множество ролей лидера и выступать в качестве предпринимателя и стратега, администратора и исполнителя стратегии, помощника, наставника, оратора, распределителя ресурсов, советчика, политика, ментора и любимого руководителя.

При реализации стратегии лидер должен:

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедрения инноваций;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формулировании политики, разработке и реализации стратегии;
• поддерживать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректируюпдие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Все большее значение приобретает метод управления реализацией стратегии на основе максимальных контактов с персоналом. Максимальный контакт с персоналом может осуществляться воздействием на него и ожиданием от него в результате такого воздействия нужных поступков следующими способами:

-посредством приказа и контроля за соблюдением исполнения этого приказа;

-через поиск, подбор людей, увлеченных идеей реализации данной стратегии и готовых на все, чтобы эта стратегия была реализована;

-через выявление у работника тех мотивов, которые двигают им при реализации определенной стратегии и целесообразности совершения действий по достижению целей.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
• мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
• создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Цель руководства предприятием состоит в создании системы; оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки такой системы определяет качество реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии.

Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, л также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

• необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;
• необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;
• менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;
• следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;
• необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;
• менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;
• пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;
• стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;
• выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе,

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Тест по теме 9.

1. В SWOT-анализе исследуются следующие потенциальные факторы:

Выберите правильные варианты ответа:

	внешние угрозы
	внешние риски
	внутренние сильные стороны
	внешние благоприятные возможности
	интересы заинтересованных лиц
	внутренние слабые стороны

1. SWOT — анализ — это …

Выберите один ответ.

	анализ возможностей, угроз внешней среды, сильных и слабых сторон организации
	функционально-стоимостной анализ
	группировка факторов среды на: политические, экономические,  социокультурные, технико-технологические
	метод экстраполяции тенденций
	анализ ключевых факторов успеха

1. SWOT — это аббревиатура английских слов:

Выберите правильные варианты ответа:

	Threats (Угрозы — факторы внешней среды, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке)
	Это не аббравиатура, а английское слово — «товарообмен»
	Strengths (Силы организации)
	Weaknesses (Слабости организации)
	Opportunities (Возможности- факторы внешней среды,  использование которых создаст преимущества организации на рынке)

1. Для комплексного исследования применяют несколько видов анализа, в том числе:

Выберите правильные варианты ответа:

	социально-экономический анализ
	SWOT-анализ
	PEST-анализ
	стратегический анализ издержек
	комплексная оценка конкурентоспособности компании
	анализ цепочки ценностей

1. Методика SWOT — анализа включает построение следующих матриц:

Выберите правильные варианты ответа:

	Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность»
	Матрица возможностей
	Матрица «темпы роста — доля рынка»
	Матрица сильных и слабых сторон
	Матрица угроз
	Сводная матрица SWOT — анализа

6.Выявленные в SWOT -анализе характеристики фирмы: хорошая репутация, расширение производственной линии, вертикальная интеграция, удовлетворение своим конкурентным положением — это …

Выберите один ответ.

	сильные стороны
	угрозы
	возможности
	слабые сторона

7. Идентифицируйте сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды

выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей, наличие современных технологий, преимущество в области издержек, наличие инновационных способностей и возможностей их реализации	S
выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, ускорение роста рынка	O
устаревшее оборудование, низкая прибыльность, внутренние производственные проблемы, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований, слабое представление о рынке, неспособность финансировать необходимые изменения и стратегии	W
рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, возрастающее конкурентное давление, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкусов потребителей	T

8. Для оценки эффективности применяемой стратегии наиболее очевидными индикаторами являются:

Выберите правильные варианты ответа:

	Мнения акционеров
	Скорость возврата инвестиций
	Темпы роста объема продаж организации в сравнении с конкурентами
	Динамика изменений объема прибыли организации и насколько она велика в сравнении с конкурентами.
	Публикации об организации
	Динамика изменения размера рынка, контролируемого организацией

9.Определите, что в предложенном списке является силами и слабостями, возможностями и угрозами.

рост продаж замещающего продукта
выдающаяся компетентность
преимущество в области издержек
расширение производственной линии
выход на новые рынки или сегменты рынка
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах
нет ясных стратегических направлений
адекватные финансовые ресурсы

10.Выявленные в SWOT -анализе характеристики положения фирмы: высокая инфляция, политическая нестабильнось, падение покупательского спроса — это …

Выберите один ответ.

	слабые сторона
	возможности
	сильные стороны
	угрозы

11.Определите, что в предложенном списке является силами и слабостями, возможностями и угрозами.

ухудшающаяся конкурентная позиция
высокая квалификация
самодовольство среди конкурирующих фирм
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности
возрастающее конкурентное давление
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков
возможность появления новых конкурентов
ускорение роста рынка

12.К факторам внешней среды косвенного воздействия относят…

Выберите правильные варианты ответа:

	правовую среду
	инфраструктуру отрасли
	предприятия-посредники
	политику государства

13. К элементам, составляющим среду прямого воздействия на предприятие, относятся…

Выберите правильные варианты ответа:

	Поставщики
	Политика, политические партии
	Потребители
	Традиции и социальные ценности

14. В процессе комплексного анализа положение компании исследуется по следующим параметрам:

Выберите правильные варианты ответа:

	устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками
	конкурентоспособность компании по ценам и издержкам
	эффективность действующей стратегии компании
	удовлетворенность потребителей
	показатели внешней среды
	стратегические проблемы компании
	сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы

15.SWOT- анализ направлен на …

Выберите один ответ.

	выявление узких мест в процессе формирования бюджета предприятия
	выявление сил и слабостей фирмы, их сопоставления с возможностями   и угрозами внешней среды, и разработку стратегии
	сведение воедино результатов анализа внутренней среды предприятия
	анализ эффективности стратегии предприятия, по сравнению с главным конкурентом на рынке

16. Форма представления отчета стратегического анализа включает:

Выберите правильные варианты ответа:

	Анализ конкурентной силы
	Внутренние сильные стороны — внутренние слабости, внешние благоприятные возможности — внешние угрозы
	Индикаторы стратегической деятельности
	Заключение относительно конкурентной позиции (улучшающая/ слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?)
	Главные стратегические действия/проблемы, которые фирма должна учесть.
	Публикации по проблемам организации
	Мнения специалистов

17.Факторы внешней и внутренней среды, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыль — это …

Выберите один ответ.

	движущие силы
	рыночная ниша
	конкурентный потенциал
	ключевые факторы успеха

18.Индикаторами результатов стратегической деятельности фирмы являются

Выберите правильные варианты ответа:

	рост объема продаж в сравнении с положением на рынке в целом.
	применяемые методы использования каналов товародвижения
	увеличивается ли уменьшается размер рынка
	уровень вертикальной интеграции
	тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций
	растет или нет объем прибыли и насколько она велика в сравнении с  соперниками

19.Комплексный ситуационный анализ включает следующие ступени:

Выберите правильные варианты ответа:

		оценка конкурентной позиции организации и ее конкурентной силы
		проведение SWOT-анализа
		разработка различных сценариев развития ситуации
		оценка стоимостной позиции организации относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость)
		анализ интересов и запросов заинтересованных лиц
		оценка, насколько хорошо работает существующая стратегия
		определение стратегических подходов и проблем организации
4.ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ НА СЛЕДУЮЩЕЕ ЗАНЯТИЕ Задание на дом: 1. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. — М.,  Глава 3, 3.1.-3.2 Внутренняя среда организации. Внешняя среда организации. с. 64 – 70. 2. Краткий конспект лекции письменно 4. Ответить на вопросы теста. Преподаватель               Е.И.Алифанова

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

– кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

– организация управления;

– производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

– финансы фирмы;

– маркетинг;

– организационная культура.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Доп. материал:

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон.

К сильным сторонам организации относят:

Хорошее знание рынка

Лидирующие позиции на рынке

Наличие инновационных разработок

Преимущества в области издержек

Адекватные финансовые ресурсы

Доступ к дешевым ресурсам

Высокий уровень техники и технологии

Высокая квалификация, компетентность кадров

Хорошая репутация фирмы

Конкурентные преимущества

К слабым сторонам организации относят:

Неразвитость маркетингового обеспечения

Слабое знание рынка

Отставание в области исследований и разработок

Устаревшая техника и технология

Недостаточные финансовые ресурсы

Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений деятельности

После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их попарное сравнение и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

Производство: Объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т. п.;

Персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников; организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

Маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

Финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

– эффективность действующей стратегии компании;

– сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

– конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

– устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

– стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

SWOT-анализ;

Анализ цепочки ценностей;

Стратегический анализ издержек;

Комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более “дешевых” вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

Сильные стороны (STrengths) — преимущества организации;

Слабости (WEaknesses) — недостатки организации;

Возможности (OPportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (THreats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

– Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

– Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

– Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

– Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

– Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).

– Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.