В перечень заинтересованных сторон компании входят

Представьте, что ваш проект — это фильм, претендующий на «Оскар». Вы победили и теперь должны подняться на сцену и произнести торжественную речь. Кого вы будете благодарить?

В управлении проектами этих людей называют заинтересованными лицами — они участвовали в вашем проекте и тем или иным образом помогли его завершить. Участники проекта могут быть самыми разными: от тех, кто выполняет работу, до тех, кто её утверждает, и тех, для кого эта работа ведётся, — и все они важны.

Хотите верьте, хотите нет, но сформировать список заинтересованных лиц проекта зачастую бывает сложнее, чем подготовить речь для церемонии вручения «Оскаров». В этом вам поможет матрица анализа заинтересованных лиц, с помощью которой вы сможете с лёгкостью определить круг участников проекта и управлять ими. В этой статье мы расскажем вам о процессе создания матрицы анализа заинтересованных лиц и повышении эффективности вашего проекта. Вот как это делается.

Кого относят к заинтересованным лицам в сфере управления проектами?

Заинтересованные лица проекта — это люди, способные повлиять на проект, над которым вы работаете, или те, кого может затронуть этот проект. Они могут находиться на самых разных уровнях организации — от индивидуальных исполнителей до высшего руководства. Однако если они участвуют в вашем проекте, все они важны. Даже если эти люди непосредственно не вовлечены в повседневные работы по проекту, на них может повлиять его результат.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Что такое матрица анализа заинтересованных лиц?

Матрица анализа заинтересованных лиц — это способ определить круг людей, так или иначе участвующих в проекте, а также воздействие, которое они могут на него оказывать, по двум ключевым факторам: влияние и заинтересованность. Матрица заинтересованных лиц поможет вам понять, кто и в какой степени влияет на проект, а также кто и насколько заинтересован в вашей работе. Это позволит эффективно обмениваться информацией со всеми заинтересованными лицами проекта самым подходящим способом.

Что такое управление заинтересованными лицами?

После создания описанной выше матрицы управление заинтересованными лицами станет процессом обмена информацией с участниками вашего проекта. Такое управление позволяет предоставлять всем информацию нужного уровня в надлежащее время. Речь может идти об актуальных сведениях о задачах, регулярных отчётах о ходе работ по проекту или глобальных обзорах программ.

Важной частью управления заинтересованными лицами проекта является создание плана обмена информацией, в котором поясняется, какой канал (электронная почта, сообщения, платформа для управления работами) и когда должны использовать участники, насколько часто следует обсуждать те или иные сведения и кто отвечает за каждый из этих каналов.

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

Как определить заинтересованных лиц проекта

В широком понимании результат вашего проекта может повлиять на кого угодно. Однако в управлении проектами участниками проекта считаются люди, которые — до некоторой степени — вовлечены в процесс принятия решений по нему. К их числу могут относиться важные специалисты, которые утверждают результаты проекта, а также коллеги по группе, выполняющие работу от точки А до точки Б. Члены вашей целевой аудитории также являются заинтересованными лицами проекта, так как принимаемые вами решения оказывают на них наибольшее влияние.

По сути, определить, является ли человек заинтересованным лицом проекта, можно, задав себе один простой вопрос: «Повлияет ли на него выполняемая мной работа?» Если ответ будет утвердительным, этот человек, по всей вероятности, является заинтересованным лицом проекта.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Важно отметить, что не каждый, на кого может повлиять ваш проект, имеет право голоса в его реализации. Ключевые заинтересованные лица, о которых речь пойдёт далее в этой статье, — это те, работа которых может сказаться на результате проекта. Зная ключевых участников, вы можете улучшать отношения с заинтересованными лицами и добиться поддержки наиболее значимых фигур.

Два типа заинтересованных лиц, которые могут встретиться вам в проекте

В общем случае выделяют два типа заинтересованных лиц проекта: внутренние и внешние. Внутренние заинтересованные лица — это те, которых вы обычно считаете участниками проекта. В эту категорию входят все сотрудники вашей компании, занятые в проекте, — от ваших непосредственных подчинённых до высшего руководства. С другой стороны, внешние заинтересованные лица не входят в вашу организацию. Это могут быть клиенты, агентство или подрядчик, пользователи, инвесторы, поставщики и прочие внешние контрагенты.

Примеры внутренних заинтересованных лиц

• Менеджер проекта

• Члены проектной группы

• Менеджер портфеля проектов и/или менеджер программы

• Спонсор проекта при его наличии

• Высшее руководство

• Прочие внутренние группы других направлений

Примеры внешних заинтересованных лиц

• Клиенты

• Подрядчики

• Субподрядчики

• Пользователи

• Инвесторы

• Поставщики

Преимущества проведения анализа заинтересованных лиц

Хорошие заинтересованные лица многое дают вашему проекту. На стадии планирования они будут вашими проводниками к пониманию того, в каком направлении должен двигаться проект. Внутренние участники могут поддерживать вас при разработке бюджета или плана управления ресурсами проекта. Знание внешних заинтересованных лиц поможет вам определить масштаб и цели проекта. Затем, когда начнутся работы по проекту, хорошие заинтересованные лица могут обеспечивать поддержку, помогать в трудных ситуациях и повышать мотивацию команды.

Чёткое понимание того, кто является заинтересованными лицами проекта, поможет вам получить поддержку и более эффективно выполнить проект. Анализ заинтересованных лиц также поможет вам:

• получить дополнительную поддержку и ресурсы;

• улучшить прозрачность проекта, особенно для заинтересованных лиц из высшего руководства;

• впоследствии предотвращать дорогостоящие препятствия, возникающие в ходе цикле;

• обмениваться информацией по нужным каналам в соответствующее время;

• делиться информацией нужного уровня с заинтересованными лицами.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Четыре шага к созданию матрицы анализа заинтересованных лиц

Определение заинтересованных лиц проекта и управление ими — это отличный способ успешно реализовать свой проект. Когда к проекту привлекаются люди, для которых он имеет большое значение, они оказывают поддержку, которая может быть чрезвычайно важной в ходе проекта. И наоборот, без таких участников вам, возможно, придётся определять ожидания заинтересованных лиц по ходу проекта, что может привести к изменениям и ненужным рискам. Чтобы этого избежать, необходимо создать эффективную матрицу заинтересованных лиц, выполнив четыре простых шага.

Шаг 1. Определите заинтересованные стороны

Чтобы иметь возможность управлять ожиданиями заинтересованных лиц, сначала нужно понять, кто они. Не забудьте включить в список как внутренних, так и внешних участников. Чтобы определить их круг, спросите себя:

• Для кого важен этот проект?

• На кого повлияет этот проект?

• Кто может повлиять на этот проект?

• Кто может одобрить/отвергнуть этот проект?

Если вам сложно отследить заинтересованных лиц, подумайте о создании матрицы RACI или реестра участников, чтобы знать, кто есть кто, почему тот или иной человек важен и каково его влияние на проект. Прежде чем переходить ко второму шагу, проведите ещё одну проверку. Спросите себя:

• Существуют ли другие заинтересованные лица, о которых мне следует знать (например, менеджеры ресурсов или менеджеры портфеля проектов)?

• Включены ли в список все ключевые лидеры и руководители?

• Не упущены ли из вида внешние заинтересованные лица, на которых может повлиять результат проекта?

Читать руководство по матрицам RACI с примерами

Шаг 2. Определите уровни влияния/заинтересованности участников

Высокая вовлечённость заинтересованных лиц действительно способна вывести ваш проект на новый уровень. Лучший способ обеспечить хороший уровень вовлечённости — создать понятную матрицу заинтересованных лиц, в которой будет указан уровень влияния/заинтересованности каждого участника. Такая сетка, которую иногда называют «таблицей влияния/интересов» или матрицей интересов, является наилучшим способом наглядного представления четырёх основных групп заинтересованных лиц.

Четыре основные группы заинтересованных лиц:

• Высокое влияние и высокая заинтересованность. В эту группу чаще всего входят лица, согласующие ваш проект, и спонсоры. С внешней стороны это также могут быть ключевые партнёры или клиенты. Регулярно сверяйте ожидания друг друга с заинтересованными лицами из этой категории. По ходу проекта активно взаимодействуйте с этими участниками — считайте их ключевыми игроками своей команды заинтересованных лиц.

• Высокое влияние и низкая заинтересованность. Эти люди могут заблокировать или поддержать ваш проект, но у них нет к нему особого интереса. Это могут быть партнёры из других подразделений компании или её высшее руководство. Регулярно предоставляйте таким заинтересованным лицам общую актуальную информацию о вашем проекте и при необходимости просите участников с высоким влиянием и высокой заинтересованностью помогать вам налаживать взаимоотношения с ними. Имейте в виду, что даже при низкой заинтересованности ваша работа может влиять на их работу, и подобные факты не должны быть для вас неожиданностью. В общих чертах информируйте этих заинтересованных лиц о проекте на всём его протяжении и стремитесь к тому, чтобы они были довольны его ходом.

• Низкое влияние и высокая заинтересованность. Вам, скорее всего, не понадобится одобрение этой группы участников, особенно на ранних стадиях проекта. Важнее всего будет их вовлечение при выполнении шага 4. Информируйте этих заинтересованных лиц о ходе проекта.

• Низкое влияние и низкая заинтересованность. Это второстепенные участники. В зависимости от масштаба и сложности работы вам, возможно, нужно будет время от времени взаимодействовать с ними по поводу отчётов о статусе проекта или же их вовсе не придётся привлекать к работе до её завершения. Однако не забывайте по ходу проекта контактировать с этими участниками, на случай если они захотят повысить уровень своей вовлечённости.

Шаг 3. Поймите потребности заинтересованных сторон

В жизни бывает так, что некоторых заинтересованных лиц могут не устраивать определённые части проекта. Как менеджер проекта вы несёте ответственность за понимание их нужд и точек зрения, а также за подбор решения, которое не навредит успеху проекта. Вы не обязаны делать всё, о чём просят заинтересованные лица проекта, но вы должны выслушать их и понять, чего они хотят.

Иногда заинтересованное лицо, которого вы считаете «трудным», это просто человек, приоритеты которого отличаются от ваших. Возможно то, что вы делаете, даже мешает его работе. Если вы попробуете взглянуть на проблему с его точки зрения, то сможете найти оптимальное решение и превратить ситуацию во взаимовыгодное сотрудничество.

В случае сомнений поставьте себя на место другого человека. Спросите себя:

• Что ему нужно?

• Какой уровень обмена информацией ему необходим?

• Какова наиболее эффективная стратегия обмена информацией?

• Что и кто может влиять на этих заинтересованных лиц?

• Каким образом можно точно определять интересы участников?

Шаг 4. Держите заинтересованные стороны в курсе дел

Определив заинтересованных лиц и учтя их потребности, не забудьте пригласить их на свои совещания по планированию и началу проекта (если вы их проводите). Ключевые участники также должны завизировать основные положения проекта, план проекта, цели проекта и объём проекта.

Не забывайте по ходу проекта информировать соответствующих участников об изменениях и ходе работ. В дополнение к повышенной прозрачности раннее документирование процессов сокращает риск недопонимания в будущем.

Несмотря на то, что следует приглашать к участию в проекте широкий круг заинтересованных лиц, всегда ставьте в приоритет самых главных участников. Вам не нужно одобрение всего и всех. В случае сомнений возвращайтесь к матрице заинтересованных лиц, чтобы определить тех, кого следует ввести в курс дела.

Вы можете лично и на регулярной основе общаться с отдельными заинтересованными лицами — например, обладающими высоким влиянием и высокой заинтересованностью — для обсуждения проекта и устранения непредвиденных проблем. Однако для информирования остальных участников организуйте регулярную рассылку обновлений статуса проекта с указанием недавно достигнутых вех, препятствий и дальнейших шагов. Мы рекомендуем делать такую рассылку раз в две недели или чаще, если вы управляете сложной инициативой.

Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта

Подводные камни при составлении матриц заинтересованных лиц

Идеальных решений для обмена информацией с заинтересованными лицами не существует. Однако вам следует знать о самых распространённых подводных камнях и способах их обхода:

Отсутствие границ

• Проблема. Излишне активные участники вызывают разрастание объёма.

• Решение. Введите процедуру контроля изменений.

Иногда излишне активные заинтересованные лица могут вызывать проблемы. Вы потратили много времени на планирование своего проекта и определение желаемых результатов — однако если у слишком большого числа участников есть идеи по новым результатам, обновлению хронологий и корректировке бюджета, ваш проект может быстро сбиться с курса.

Лучший способ установления границ для заинтересованных лиц — внедрение процедуры контроля изменений. Создав процесс внесения предложений, рассмотрения и одобрения изменений, вы обеспечите своему проекту необходимую динамику и актуальность, не беспокоясь о разрастании объёма. Процедура контроля изменений включает в себя четыре этапа:

1. Участники проекта подают запрос на изменение.

2. Этот запрос рассматривают главные заинтересованные лица.

3. Изменение одобряется, отклоняется или откладывается.

4. В цели и масштаб проекта вносятся соответствующие коррективы.

Читать о семи распространённых причинах разрастания объёма и о том, как их избежать

Если мы забыли подключить заинтересованных лиц

• Проблема. При определении заинтересованных лиц вы забыли об участнике, который очень заинтересован в этой инициативе.

• Решение. Подключить проектную группу на стадии определения заинтересованных лиц.

Вы неизбежно будете забывать об участниках из других подразделений, либо вы о них вспомните, но забудете внести их в список заинтересованных лиц или неверно определите их уровень влияния/заинтересованности. Подобные ошибки легко допустить, но вам по возможности следует их избегать, особенно в случае с заинтересованными лицами, обладающими высоким уровнем влияния или заинтересованности.

Лучший способ этого не допустить — подключить проектную группу на стадии определения заинтересованных лиц. Запланируйте собрание по обмену мнениями между членами группы, на котором определите заинтересованных лиц и разбейте их на группы, чтобы никто не остался за пределами списка. Если у вас остаются сомнения, покажите список менеджеру или спонсору проекта, чтобы не упустить из виду важных участников. Есть сомнения — спрашивайте!

Если мы не определили заинтересованных лиц на ранних этапах

• Проблема. Вы уже запустили проект и только теперь начинаете анализ заинтересованных лиц.

• Решение. В следующий раз создайте матрицу анализа заинтересованных лиц заранее.

Это довольно очевидно, но достойно отдельного упоминания. Если вы забыли заинтересованное лицо, примите это как ценный опыт для своего следующего проекта. Например, если вы забыли создать матрицу анализа заинтересованных лиц до запуска проекта, отметьте для себя, что в следующий раз всё должно быть наоборот.

Прозрачность — ключ к управлению заинтересованными лицами

В целях безукоризненного выполнения проекта необходимо, чтобы ожидания заинтересованных лиц совпадали с его запланированными результатами. Иными словами, вам нужно повышать прозрачность своего проекта.

Лучший способ добиться этого — инструмент управления работами наподобие Asana. Средства управления работами помогают объединять людей и координировать их работу на всех уровнях организации. Чтобы узнать больше, прочитайте статью Введение в управление работами.

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Если спросить собственника какие у него есть ожидания в отношении своего бизнеса на ближайшие 2-3 года, то можно услышать разные ответы.

Например:

Возможны и другие варианты ответов.

Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.

Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?

Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.

Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.

Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.

Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.

С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.

Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.

В качестве наиболее распространенных типовых ожиданий сотрудников можно услышать следующие:

Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.

И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?

Что можно отнести к вкладам, которыми обладает сотрудник:

Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

И снова вопрос:

Казалось бы, ответ очевиден. От степени реализации ожиданий. Только вот вопрос с ожиданиями сложнее, чем может быть на первый взгляд.

В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.

Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.

К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:

Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.

Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.

Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью. (Кейс)

Суть проекта:

Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.

В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:

Ожидания владельцев:

Ожидания топ-менеджмента:

Ожидания сотрудников:

Ожидания целевых клиентов:

Вопрос, который появился у владельцев компании после проведенного анализа:

Следующие шаги в этом проекте включали в себя:

Вопросы:

Разберем на условном примере как влияет на реализацию ожиданий одной заинтересованной стороны степень реализации ожиданий другой заинтересованной стороны

Представим, что у владельца компании есть 2 ожидания:

Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.

Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.

То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.

Выводы

A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.

B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.

C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.

D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.

E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.

F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.

Читайте также:

Концепция управления заинтересованными сторонами родилась не одновременно с управлением продуктом: на самом деле, она существует, вероятно, столько же лет, сколько существуют социальные взаимоотношения.

Продакт менеджмент – далеко не единственная дисциплина, которая признает важность влияния. В технологической индустрии, однако, очень долгое время первостепенное значение придавалось жестким навыкам (таким как программирование), а не мягким навыкам. Это может в значительной степени объяснить, почему менеджменту продукта потребовалось некоторое время для официального признания этого конкретного навыка.

Что такое управление заинтересованными сторонами?

Проще говоря, управление заинтересованными сторонами – это процесс выявления, определения приоритетов и вовлечения заинтересованных сторон в вашу работу.

Как видите, это концепция, которая может быть применена к огромному количеству профессий, а не только к управлению продуктами. Одним из самых известных сторонников управления заинтересованными сторонами как бизнес-навыка был Дейл Карнеги. Его книга-бестселлер «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» может быть вам знакома: она считается одной из самых популярных книг всех времен. Она также регулярно появляется в списках рекомендованных книг для менеджеров по управлению продуктами, несмотря на то, что она не относится конкретно к управлению продуктами.

Почему управление заинтересованными сторонами важно для продакт-менеджеров

Важность управления заинтересованными сторонами для менеджера по продукту нельзя недооценивать или считать второсортным навыком. При правильном использовании управление заинтересованными сторонами способно устранить блокирующие факторы и гарантировать, что продакт-менеджер сможет получить необходимую помощь от своих различных коллег в нужное время.

И наоборот, плохое управление заинтересованными сторонами может означать, что время и энергия руководителя тратятся на междоусобицы, а не на создание ценности.

Подумайте об этом с практической точки зрения: менеджер продукта обычно испытывает нехватку хотя бы одного из следующих факторов: времени, денег или ресурсов. Наличие нужных связей и влияния в организации может стать разницей между возможностью построить что-то или обнаружить, что приоритеты вашего продукта не находят отклика в организации и поэтому были отменены.

Если вы заинтересованы в изучении продакт-менеджмента, то мы советуем вам обратить свое внимание на курс от образовательной платформы Skillbox «Продакт-менеджмент». На данном курсе вы научитесь оценивать рынок, тестировать гипотезы и создавать продукты, поймёте, как рассчитывать юнит-экономику и управлять командой, а также сможете составить план своего профессионального развития.

Что такое план управления заинтересованными сторонами?

План управления заинтересованными сторонами – это стратегия и обязательство использовать и оптимизировать отношения с ключевыми людьми на вашей работе. Хотя это может звучать очень по-деловому, все сводится к решению лучше узнать свою организацию, наладить лучшие отношения с несколькими ключевыми людьми в ней и сделать это организованно, отслеживаемым образом. Как именно этого можно добиться на практике?

Каковы три этапа управления заинтересованными сторонами?

Если вы столкнулись с процессом оценки ваших заинтересованных сторон, то поэтапная работа может оказаться весьма полезной. Давайте посмотрим, как это может работать на практике.

Первый этап: определение ключевых заинтересованных сторон

Прежде чем вы решите, как обращаться к ключевым заинтересованным сторонам, вам необходимо определить их. Если вы впервые вступаете в должность руководителя или собираетесь сменить компанию, то вам будет полезно использовать эту возможность, чтобы узнать из первых рук, как определить ключевых людей. Помните, что одно дело – выучить наизусть различные роли и названия в компании; совсем другое – понять, кто действительно выполняет работу, кто имеет влияние, кто контролирует кошелек, и кто может облегчить или усложнить вашу работу в качестве продакт-менеджера.

Совет: начните с базового списка всех отделов, с которыми вы общаетесь ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. Затем добавьте имена всех людей, с которыми вы взаимодействуете в каждом отделе.

Второй этап: понимание заинтересованных сторон

После завершения идентификации следующим шагом в этом анализе будет более глубокое понимание их целей и болевых точек. Эти два фактора почти неизбежно повлияют на то, как они воспринимают функцию продукта и, соответственно, вашу собственную работу.

В зависимости от типа организации, к которой вы принадлежите, вы можете столкнуться с заинтересованными сторонами, которые очень хорошо разбираются в продукте (возможно, они сами бывшие продакт-менеджеры!), или, на противоположном конце шкалы, с заинтересованными сторонами, которые понятия не имеют, что такое управление продуктом.

Совет: Если ваша организация внедрила использование метрик на уровне отделов, очень полезно рассмотреть, как измеряется работа ваших заинтересованных сторон. По всей вероятности, именно здесь сосредоточено большинство их усилий и проблем.

Третий этап: Определение приоритетов заинтересованных сторон

Вооружившись информацией о заинтересованных сторонах, которую вы только что собрали, пришло время оценить и классифицировать их.

Хотя постоянное и активное выслушивание заинтересованных сторон очень рекомендуется, дело в том, что разные люди хотят от PM разных вещей. Умение говорить «нет» само по себе является ключевым навыком управления продуктом, но не менее важно знать, на что говорить «да». Вам нужен бэклог и система приоритетов для ваших «нет» и «да», и именно это мы рассмотрим далее.

Что такое сетка «власть-интерес»?

После прохождения пошагового процесса определения и расстановки приоритетов заинтересованных сторон, помогает визуализация результатов в виде схемы или модели. Одной из наиболее распространенных является сетка интересов власти.

Модель сетки «власть-интерес» работает по двум различным осям. Она предполагает, что два ключевых измерения управления заинтересованными сторонами – это интерес и власть. В зависимости от того, как вы оцениваете каждую из заинтересованных сторон по этим двум измерениям, они попадают в определенный квадрант, при этом предлагаются некоторые отличительные базовые подходы.

Субъекты

Заинтересованные стороны, имеющие интерес к продукту, но обладающие сравнительно небольшой властью. Это могут быть отдельные сотрудники ключевых отделов, которые не управляют другими и не могут считаться лицами, принимающими ключевые решения. В качестве примера можно привести мотивированных менеджеров по работе с клиентами или технически подкованных руководителей отдела продаж.

Советы: Делайте так, чтобы они были довольны. Выслушивайте их заботы, надежды и мечты. Сделайте так, чтобы они чувствовали себя вовлеченными. Не берите на себя обязательство создать что-то только потому, что они вас об этом просят.

Толпа

Это не анонимная толпа – это ваши коллеги. Их много, и они могут знать очень мало о вашем конкретном продукте. В качестве примера можно привести людей, с которыми вы почти никогда не работаете и не проводите встреч, но которые являются частью организации.

Советы: Наблюдайте. Сила членов толпы – в их количестве. Возможно, вы можете позволить себе игнорировать отдельные случаи недовольства, но обратите внимание, если возникнут организованные силы оппозиции.

Создатели контекста

Потенциальные игроки. Они обладают значительной властью, но помощь проджект-менеджерам не является их главным приоритетом. Они могут быть руководителями, отвечающими за другие продукты, техническими разработчиками или высококлассными аналитиками данных. В любом случае, они обладают набором навыков, дополняющих ваши.

Советы: Будьте в курсе событий. Практикуйте активное слушание. При любой возможности учитесь у них.

Игроки

Это ваш квадрант заинтересованных сторон, от которых зависит все или почти все. Заинтересованные стороны, расположенные здесь, могут иметь возможность закрыть ваш продукт. Они также могут дать вам все ресурсы, о которых вы мечтаете. Релевантными примерами могут быть некоторые люди, например, генеральный директор, операционный директор, исполнительный директор и так далее и тому подобное.

Советы: Привлекайте и консультируйтесь. Тщательно подбирайте кандидатуры. Ищите взаимовыгодные компромиссы. Евангелизируйте, лоббируйте их столько, сколько необходимо.

Подведение итогов

Одна из немногих определенностей в жизни продакт-менеджера заключается в том, что до тех пор, пока вы остаетесь менеджером, вам придется иметь дело с заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны способны сделать вашу работу значительно легче или невыносимо труднее, поэтому искусство управления заинтересованными сторонами имеет решающее значение.

Заинтересованная
сторона
(interested
party):
Лицо
или
группа
лиц,
заинтересованных
в
деятельности
или
успехе
организации

Ёе основным
свойством можно считать не то, что она
отвечает сразу двум стандартам, а то,
что она направлена на сбалансированное
удовлетворение нужд и потребителей, и
общества. В частности, такая система
должна содержать механизмы решения
конфликтов, когда нужды этих двух
заинтересованных сторон противоречат
друг другу. Сразу замечу, что не обязательно
речь идет о традиционных пяти группах
заинтересованных сторон (потребители,
поставщики, персонал, владельцы,
общество). На самом деле каждая организация
должна самостоятельно определить свой
перечень заинтересованных сторон,
который отражает ее миссию и систему
ценностей. Возможным алгоритмом для
построения перечня заинтересованных
сторон является такой: сперва найти
ответ на вопрос „для удовлетворения
чьих ожиданий организация была создана,
кому должно принести пользу существование
организации?” Ответ будет определять
перечень целевых заинтересованных
сторон организации. На следующем этапе
ищут ответ на вопрос: „чьи ожидания
организация вынуждена удовлетворять,
чтобы обеспечить свое развитие и
возможность стабильно удовлетворять
целевые заинтересованные стороны?” В
этом случае ответ будет определять
„ресурсные” заинтересованные стороны.
Желательно, чтобы оба вопроса были
рассмотрены командой высшего руководства
организации, ведь ответ на них существенно
влияет на стратегию организации (в том
числе – на стратегию развития системы
менеджмента и интеграции в нее новых
составляющих).

При таком
подходе может оказаться, что индивидуальный
перечень заинтересованных сторон может
существенно отличаться от традиционного
перечня из пяти групп. В частности:

·         
некоторые из традиционных заинтересованных
сторон могут делиться в индивидуальном
перечне на несколько разных заинтересованных
сторон с принципиально различными
ожиданиями, которые удобнее рассматривать
отдельно (например, для редакции журнала
заинтересованная сторона „потребители”
может делиться на читателей и
рекламодателей; для высшего учебного
заведения потребители могут делиться
на студентов, родителей студентов и
работодателей);

·         
могут появляться новые заинтересованные
стороны, которые объединяют признаки
нескольких традиционных заинтересованных
сторон (например, дилеры имеют признаки,
как потребителей, так и поставщиков;
аспиранты в вузе — как сотрудников, так
и потребителей);

·         
могут появляться принципиально новые
заинтересованные стороны, которые
сложно отнести к любой из традиционных
групп (например, франчайзинговые
организации, дочерние предприятия,
производители сопутствующей продукции
и т.п.).

Разработав
перечень основных заинтересованных
сторон организации, можно для каждой
из них определить важнейшие группы ее
ожиданий, которые влияют на ее
удовлетворенность и на решение
относительно продолжения сотрудничества
с организацией. В результате, организация
получает таблицу, подобную приведенной
ниже (еще раз подчеркнем, что такая
таблица будет индивидуальной для каждой
организации).

Заинтересованная сторона	Основные ожидания
Акционеры	Стоимость акций
Дивиденды на акцию
Сохранение имущества
Возможность получения информации о деятельности организации
Потребители	Качество продукции и услуг
Соблюдение сроков
Цена
Развитие партнерских отношений
Поставщики	Объемы и прогнозированность заказов
Цена и порядок расчетов
Развитие партнерских отношений
Персонал	Социальная защищенность
Безопасность работы
Возможность личного развития
Интересная работа, возможность привлечения
Психологический климат
Население города, в котором размещено предприятие	Уплата налогов
Отсутствие отрицательных влияний на окружающую среду
Благотворительная и социальная деятельность
Открытость, доступность информации

Наличие
такой таблицы помогает лучше понять
место организации в мире, определить
ее стратегию, в частности – определить
последовательность шагов по расширению
сферы применения документированной
системы управления. Что интегрируем:
последовательность расширения
интегрированной системы управления

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стейкхолдеры — это заинтересованные стороны: люди, группы или организации, которые могут влиять или которые могут воспринимать себя подвергнутыми влиянию решения, операции или результата проекта, программы или портфеля.

Это могут быть инвесторы, различные команды в организации, клиенты, поставщики, производители и регулирующие органы — все, кого негативно или позитивно затрагивает проект.

Стейкхолдеры могут появляться и уходить в течение всего жизненного цикла проекта, влиять на него только на определенных этапах, и степень их интереса может меняться со временем и развитием проекта.

Согласно теории стейкхолдеров, которая вошла в массы благодаря Эдварду Фримену, устойчивое развитие организации зависит от взаимоотношений с разными группами заинтересованных сторон. Внимание к ним помогает оптимально выстроить работу с проектом. Эффективность проекта, в свою очередь, приравнивается к созданию максимального объема ценностей для как можно большего числа стейкхолдеров. В результате он становится успешным и нужным своим пользователям.

Взаимосвязь стейкхолдеров с проектом

Стейкхолдеры могут быть затронуты проектом или могут сами влиять на проект. Соответственно, степень важности для проекта у каждого из них разная. Поэтому еще в самом начале проекта стейкхолдеров нужно идентифицировать и зафиксировать полученные данные.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

• активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
• будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
• не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно —  инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

• Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
• Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
• Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
• Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
• Пользователь. Получает пользу от использования системы.
• Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
• Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
• Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
• Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
• Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
• Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

1. Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
2. Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
3. Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
4. Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
5. Внедрение и реализация мероприятий.
6. Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

• Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
• В чём состоят интересы заинтересованного лица?
• Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	…
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

• Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
• Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
• Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

1. Степень поддержки/противодействия. Оценивают  от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
2. Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

• «Важность» отображает уровень интереса стейкхолдера к проекту.
• «Влияние» обозначает силу его воздействия на проект.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

• «Мониторинг». Низкая важность/высокое влияние. Сюда попадают стейкхолдеры, которые могут существенно влиять на проект, но не заинтересованы в нем. Они могут стать источником риска, поэтому нуждаются в тщательном наблюдении и грамотном менеджменте.
• «Низкий приоритет». Низкая важность/низкое влияние. Эти лица частично вовлечены и относительно заинтересованы в проекте, но фактически ничего не решают. Внимание менеджеров к ним должно быть минимальным.
• «Защита». Высокая важность/низкое влияние. Стейкхолдеры, для которых проект достаточно важен, но на его  результат они не влияют. Необходимо информировать их о ходе проекта и постараться защитить их интересы, поскольку сами они ничего сделать не могут.
• «Хорошие отношения». Высокая важность/высокое влияние. Для этих людей очень важен проект, они вовлечены в его реализацию и активно влияют на результаты. Следует установить с ними тесные рабочие отношения и следить за тем, чтобы они не потеряли интерес к проекту.

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом  С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Главные мысли