В основе матрицы бкг лежит предположение что компания

1. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

  В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

• лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.
• для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Основной смысл модели в 1 предложении: матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Какие продукты (товары) можно анализировать в модели БКГ?

• Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков;
• Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.;
• Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Основные показатели матрицы

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Расчет относительной доли рынка

Рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте. Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособноститовара компании в отрасли.

Если значение относительной доли рынка товара компании больше единицы, то товар компании занимает сильное положение на рынке и имеет высокую относительную долю рынка. Если значение относительной доли рынка меньше единицы, то товар компании имеет более слабые позиции на рынке в сравнении с ведущим конкурентом и его относительная доля считается низкой.

Пример расчета относительной доли рынка:

Компания оперирует в двух сегментах : завтраки и приправы. В сегменте » завтраки» доля компании 40%, а доля ключевого конкурента 20%. В сегменте «приправы» доля компании составляет 10%, а доля ключевого конкурента 30%.

Относительная доля рынка компании в сегменте «завтраки» будет составлять 40%/20% = 2, что больше 1, а значит показатель высокий.

Относительная доля рынка в сегменте » приправы» будет составлять 10%/30%=0,33, что меньше единицы, а значит показатель низкий.

Расчет темпов роста рынка

Откладывается по вертикальной оси матрицы БКГ и является показателем зрелости, насыщенности и привлекательности рынка, на котором компания реализует свои товары или услуги. Рассчитывается как средне взвешенное значение среди всех сегментов рынка, на которых действует компания.

Если показатель темпа роста рынка больше 10% — рынок быстрорастущий или рынок с высоким темпом роста. Если показатель роста рынка меньше 10% — рынок медленно растущий или рынок с низким темпом роста.

Пример расчета темпа роста рынка:

• Исходная информация: 3 рыночный сегмента А, В, С.
• Средневзвешенный темп роста рынка А = (годовой темп роста рынка А в % * годовая емкость рынка А, руб)/ (Сумму емкостей рынка А+В+С, в руб)

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж показывается в матрице через размер окружности. Чем больше размер, тем выше объем продаж. Информация собирается на основе имеющейся внутренней статистики компании и представляет наглядно, на каких рынках концентрируются основные денежные средства компании.

Рис.2 Пример заполненной матрицы БКГ предприятия:

Подробное описание четырех квадрантов матрицы

В результате построения матрицы БКГ все товарные группы или отдельные продукты компании разбиваются на 4 квадранта. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадранте находится товар. Каждый квадрант имеет отдельные рекомендации.

Рис.3 Описание четырех квадрантов матрицы БКГ

Первый квадрант: «вопросительные знаки» или «трудные дети»

В первом квадранте матрицы БКГ находятся такие направления бизнеса компании, которые представлены в быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или, другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.

При попадании направления бизнеса в данный квадрант матрицы БКГ предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках — товары не развиваются.

Второй квадрант: «звезды»

Во втором квадранте матрицы БКГ находятся направления бизнеса компании, которые являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании( персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании.

Третий квадрант: «дойные коровы»

Представляет собой направления бизнеса с высокой относительной долей рынка на медленно растущих или даже стагнирующих рынках. Товары и услуги компании, представленные в данном квадранте матрицы БКГ являются основными генераторами прибылей и денежных средств.

Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или » вопросительных знаков».

Четвертый квадрант: «собаки»

В данном квадранте матрицы БКГ сосредоточены направления бизнеса с низкой относительной долей рынка в медленно растущих или стагнирующих рынках. Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие бизнеса или его продажа.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

Идеальный портфель должен состоять из 2 групп товаров:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для возможности инвестирования в развитие бизнеса. (звезды и дойные коровы)
• Товаров, находящихся на стадии внедрения на рынок и на стадии роста, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость компании (вопросительные знаки)

Другими словами, товары первой группы обеспечивают текущее существование компании, товары второй группы обеспечивают будущие доходы компании.

Какие формулировать выводы при анализе матрицы

Решения, которые должны быть приняты при анализе:

1. Для каждого товара в матрице БКГ должна быть принята стратегия развития. Верную стратегию помогает определить положение товаров внутри матрицы:

• Для «звезд» — сохранение лидерства
• Для «собак» — уход с рынка или снижение активности
• Для «знаков вопроса» — инвестирование или селективное развитие
• Для «дойных коров» — получение максимальной прибыли.

2. Товары, попавшие в группу «собаки» должны быть исключены из портфеля в максимально быстрые сроки. Эта группа тянет компанию вниз, лишает свободных денежных средств, съедает ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление и репозиционирование продукта.

3. При недостатке текущих свободных средств должны быть разработаны программы по увеличению количества «дойных коров» или «звезд» в долгосрочной перспективе, а в краткосрочной перспективе сокращен выпуск новых товаров (так как компания не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок)

4. При недостатке будущих средств необходимо вводить в портфель большее количество новых продуктов, способных стать «звездами» или «дойными коровами» в будущем

Ограничения и недостатки матрицы БКГ

• Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит о том, насколько тренд будет долгосрочным.
• Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.
• Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

2. Бэнчмаркинг и его роль в разработке стратегии компании

Бенчмаркинг — это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

Также бенчмаркинг можно рассматривать как непрерывный процесс, открывающий, изучающий, и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования знаний в своей организации.

Понятие бенчмаркинга было известно в Китае еще в IV в. до н.э. В книге «Искусство войны» Сунь Цзы писал: «Если вы знаете своего врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению». И действительно, на протяжении веков человечество оценивало силу и слабость других, чтобы выяснить решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам.

На западе бенчмаркинг в его современной трактовке впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году для преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофическим уменьшением рыночной доли корпорации. У компании не было выбора. Конкуренты предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Решение было найдено незамедлительно: для определения причин сложившейся ситуации провели сравнительный анализ товаров конкурентов, выявили и оценили их технические характеристики и на этой основе разработали уникальное предложение.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга:

а) Глобальная конкуренция. В эпоху глобализации бизнеса компании сознают необходимость всестороннего и детального изучения лучших достижений конкурентов и последующего использования полученной информации в целях собственного выживания.

б) Вознаграждение за качество. Все большее распространение получают проходящие на национальном уровне конкурсы на звание лидера в области качества. Обязательным условием участия в них помимо демонстрации компаниям-участникам конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов является применение концепции бенчмаркинга.

в) Необходимость адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

г) Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Оно дает возможность получить ответы на вопросы, которые ставит практика деятельности организации, и несет неоспоримые преимущества.

Бенчмаркинг организации:

1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел.

2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в стремление к улучшению.

3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны быть преодолены.

4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании.

5. Ставит трудные, но реальные цели.

6. Помогает определить приоритеты кадровой стратегии.

7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.

9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.

10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.

11. Сводит вместе стратегический план и усилия организации, направленные на ее совершенствование.

12. Открывает новые технологии и методы управления организацией.

13. Концентрирует внимание на основных факторах успеха организации.

14. Позволяет осуществить крупномасштабные улучшения.

15. Помогает организации обучаться на опыте других. Ни у одной организации не может быть достаточно времени и ресурсов, чтобы допустить все ошибки самостоятельно.

16. Создает культуру непрерывного усовершенствования.

17. Сокращает затраты на процесс улучшения.

18. Ведет к быстрому внедрению подходов при меньшем риске.

19. Улучшает главные финансовые показатели.

Классификация видов бенчмаркинга

В науке и практике бизнеса выделяют различные виды бенчмаркинга.

1. По уровню применения можно выделить три вида бенчмаркинга:

· структурный, который проводится применительно к элементам инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.);

· отраслевой, в этом случае на международном уровне сравниваются различные секторы экономики;

· бенчмаркинг отдельных компаний, целью которого является изучение отдельных факторов, определяющих сущность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.

2. По местоположению эталона можно выделить:

· внутренний бенчмаркинг, который предполагает сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. К достоинствам данного вида можно отнести простоту обмена информацией;

· внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находится на передовом рубеже.

· глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других странах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.

3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга.

· Конкурентный бенчмаркинг предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.

· Ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

· Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается («партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность организации.

· Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга.

· Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурента с целью сравнения со своей продукцией.

· Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.

· Бенчмаркинг процесса — деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное сопоставление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.

· Функциональный (общий) бенчмаркинг — бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный вид может быть наиболее эффективным, так как компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.

· Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Матрица БКГ: понятие и сущность

Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

Следующий шаг – вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

И заключительное действие – построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения,
особенности развития, рыночная стратегия и т.д.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают большую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же “Денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”. ДИКИЕ КОШКИ (известные также как “Темные лошадки”, “Трудные дети”, “Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или “Хромые утки”, “Мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).

Стратегии по матрице БКГ

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов.

1. Следует принять управленческие и коммерческие решения в отношении следующих групп матрицы БКГ:
   • Звезды – сохранение лидирующих позиций;
   • Дойные коровы – получение максимально возможной прибыли, в течение как можно более длительного периода времени;
   • Дикие кошки – для перспективных продуктов инвестирование и развитие;
   • Дохлые собаки – прекращение их поддержки и/или уход с рынка (снятие с производства).

   

   Матрица БКГ. Оранжевая стрелка показывает жизненный цикл товара,
   последовательно проходящего все стадии, от пребывания в статусе “Диких кошек”, до превращения в “Дохлых собак”.
   Фиолетовые стрелки изображают типичные потоки инвестиций.

2. Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:
   • Товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это “Дойные коровы” и “Звезды”. Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от “Дойных коров”) можно вкладывать в развитие компании.
   • Товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные “Дикие кошки”. В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти “Дикие кошки” станут “Дойными коровами” или “Звездами” и начнут приносить хороший доход. Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.

Перечислим некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: Галяутдинов Р.Р., материалы сайта galyautdinov.ru

Матрица
Бостонской консультативной группы
(БКГ)

Матрица
Бостонской консультативной группы
(англ.
—
The
Boston Consulting
Group, BCG )
считается первой успешной попыткой
применения стратегического подхода к
анализу и формированию продуктовой и
конкурентной стратегии предприятия.
Впервые
она была
представлена в конце 1960-х годов основателем
БКГ
Брюсом Хендерсоном как инструмент
для
анализа положения продуктов компании
на рынке.

Из всего многообразия
характеризующих его факторов для
построения матрицы выбрано только два
основных: рост продаж (прибыльность) продукта
и его доля на рынке относительно основных
конкурентов. Авторы исходили из
предположения, что по этим признакам
можно классифицировать всю продукцию
предприятия и выработать на базе такого
анализа предложения по стратегиям
бизнеса.

Графически (рис.
1) матрица БКГ представляет собой четыре
квадрата, построенные в двухмерной
системе координат «темпы роста продаж»
(вертикальная ось) и «относительная
доля рынка» (горизонтальная ось).

При
ее построении темпы роста объемов продаж
товара делят на «высокие» и «низкие»
условной линией на уровне, например, 5
или 10%. Практически эта
граница может быть установлена на любом
приемлемом для анализа уровне и
определяется самим предприятием. Не
рекомендуется ее устанавливать ниже 5
% или ниже темпов роста экономики
(отрасли) в целом. В первоначальном
варианте такая граница проводилась на
уровне удвоенного прироста валового
внутреннего продукта страны с увеличением
его на коэффициент инфляции.

Рис.
1. Матрица
Бостонской консультативной группы

Относительной
долей рынка считается
отношение доли рынка продукции (вида
деятельности) данного предприятия к
доле рынка, занимаемой ведущим
конкурентом. Например,
если продукт А занимает 10% рынка, а
основной конкурент 25%, то относительная
доля рынка для продукта А составит 0, 4.
Если продажи предприятия по продукту
Б имеют самую большую долю на рынке —
40%, а у главного конкурента – 20%, то
относительная доля рынка для Б составит
2, 0. Число конкурентов при такой методологии
построения матрицы не учитывается.
Если бизнес-единице принадлежит 10%
рынка, на котором самый крупный конкурент
владеет долей 20%, то относительная доля
данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

Относительная
доля рынка также делится на «высокую»
и «низкую», причем границей между ними
является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает,
что предприятие близко к лидерству: его
доля близка к доле сильнейшего конкурента.
Коэффициент выше 1
свидетельствует о лидирующей позиции
продукта предприятия в отрасли. С этой
точки зрения левая сторона матрицы
выделяет лидирующие в отрасли виды
продукции предприятия, правая –
отстающие.

В основе матрицы
БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий
   существенную долю рынка, приобретает
   в результате действия эффекта опыта
   конкурентное преимущество в отношении
   издержек производства. Отсюда следует,
   что самый крупный конкурент имеет
   наибольшую рентабельность при продаже
   по рыночным ценам и для него финансовые
   потоки максимальны.

2. Присутствие на
   растущем рынке означает повышенную
   потребность в финансовых средствах
   для своего развития, т.е. обновления и
   расширения производства, проведения
   интенсивной рекламы и т.д. Если темп
   роста рынка невелик, например зрелый
   рынок, то товар не нуждается в значительном
   финансировании.

В зависимости
от места, занимаемого в матрице продукты
(или продукт) имеют различные названия.

Продукты, на
которые приходится значительная часть
быстро развивающегося рынка, помещаются
в ее наиболее благоприятную верхнюю
левую зону. Такие продукты получили
образное название «звезды».

Продукты
со значительной долей слабо растущего
рынка стали именоваться «дойными
коровами».

Если
же рыночная доля товара мала, но его
продажи растут, то продукты относятся
к категории «трудных детей» («телят»
или «знаков вопроса»).

Продукты, которые
смогли обеспечить себе лишь небольшую
долю рынка при его слабом развитии,
названы «собаки».

Матрица
БКГ
составляется на всю выпускаемую
предприятием продукцию, или, как сейчас
принято говорить, на весь портфель его
продуктов или услуг. В этом смысле ее
можно рассматривать как пример
портфельного анализа. Для ее составления
по
каждому продукту должна
иметься следующая информация:

• объем продаж в
  стоимостном выражении, он представляется
  на матрице площадью круга;

• доля продукта на
  рынке относительно крупнейшего
  конкурента, которая определяет
  горизонтальное положение круга в
  матрице;

• темпы роста рынка,
  на котором действует предприятие со
  своей продукцией, они определяют
  вертикальное положение круга в матрице.

На
основе матриц БКГ, охватывающих различные
периоды време­ни, можно построить
своеобразный динамический ряд,
который даст наглядное представление
о закономерностях, направлениях и темпах
продвижения на рынке каж­дого продукта.

Анализ
матриц дает возможность определить,
какие продукты
или услуги предприятия занимают по
сравнению с конкурентами ведущие
позиции, какие – отстающие, а также
оценить предварительно целесообразность
и направления распределения стратегических
ресурсов между ними.

По
такой форме представления результатов
изучения положения продукции предприятия
на рынке можно сказать, что это
относительно простой, наглядный и
остроумный инструмент стратегического
анализа.

В
основе построения и последующей
интерпретации данных матрицы БКГ лежат
следующие предпосылки:

• возрастание
  доли товара на рынке (следовательно,
  увеличение объем производства и продаж)
  снижает удельные из­держки на единицу
  продукции и увеличивает прибыль в
  результате относи­тельной экономии
  от увеличения объемов производства.

• валовая
  прибыль и общие доходы предприятия
  уве­личиваются пропорционально росту
  доли рынка предприятия;

• потребность в
  дополнительных средствах при поддержке
  предприятием достигнутой доли рынка
  растет пропорциональ­но темпу роста
  рынка;

• поскольку рост
  рынка каждого продукта в конечном счете
  сни­жается при приближении его к
  стадии зрелости жизненного цикла, для
  того, чтобы не потерять общих позиций
  на рынке, полученную предприятием
  прибыль следует на­правлять на
  производство продуктов, у которых есть
  тен­денции к росту.

Ниже приведены
основные классификационные характеристики
типов продуктов в соответствующих
стратегических зо­нах матрицы БКГ в
зависимости от их прибыльности и доли
на рынке с возможными стратегиями
предприятия по отношению к ним:

«Звезды»
— бизнес-области,
продукты, занимающие лидирующее положение
в бы­стро развивающейся отрасли. Они
приносят значительные прибыли, но
одновременно требуют значительных
объемов ресурсов для финан­сирования
продолжающегося роста, а также жесткого
контроля за эти­ми ресурсами со стороны
руководства. Стратегически важно их
обе­регать и укреплять с целью
поддержания быстрого роста.

«Дойная
корова» — бизнес-области,
продукты, занимающие лидирующее положение
в относительно стабильной или сокращающейся
отрасли. Поскольку сбыт относительно
стабилен без каких-либо дополнительных
затрат, то этот продукт приносит прибыли
больше, чем требуется для поддер­жания
его доли на рынке. Таким образом,
производство продукции такого типа
является своеобразным генератором
наличных средств для всего предприятия,
т. е. для оказания финансовой поддержки
раз­вивающимся продуктам.

«Собаки»
— бизнес-области,
продукты с ограниченным объемом сбыта
в сложив­шейся или сокращающейся
отрасли. За длительное время пребывания
на рынке этим продуктам не удалось
завоевать симпатии потребите­лей, и
они существенно уступают конкурентам
по всем показателям (доле рынка, величине
и структуре издержек, имиджу и т. д.),
иначе говоря, они не производят и не
нуждаются в значительных объе­мах
финансовых средств. Организация, имеющая
такие продукты, мо­жет попытаться
временно увеличить прибыль путем
проникновения на специальные рынки и
сокращения затрат на их обслужива­ние
или уйти с рынка.

«Трудные
дети» («знаки вопроса»,
«телята») — бизнес-области, про­дукты,
имеющие слабое воздействие на рынок
(малая доля на рынке) в развивающейся
отрасли. Как правило, для них характерны
слабая поддержка покупателями и неясные
конкурентные преимущества. Ведущее
положение на рынке занимают конкуренты.
Поскольку низ­кая доля рынка, как
правило, означает небольшую прибыль и
ограни­ченный доход, то эти продукты,
находясь на быстрорастущих рынках,
требуют больших средств для поддержания
доли рынка и, естествен­но, еще больших
средств для дальнейшего увеличения
этой доли.

При
стратегическом анализе положения
отдельных товарных групп или товаров
на рынке следует учитывать, что «трудные
дети» при определенных
условиях могут стать «звездами», а
«звезды» с прихо­дом зрелости
превратятся сначала в «дойных коров»,
а затем в «собак». Опираясь на данные
матрицы БКГ, можно выбрать следующие
основные варианты маркетинговых
стратегий предприятия:

• рост
  и увеличение доли рынка
  — превращение «знака вопроса» в
  «звезду»;

• сохранение
  доли рынка — стратегия
  для «дойных коров», доходы которых
  важны для растущих видов продуктов и
  финансовых инноваций;

• «сбор
  урожая», т. е. получение
  краткосрочной прибыли в максимально
  возможных размерах, даже за счет
  сокращения доли рынка — стратегия для
  слабых «дойных коров», лишенных
  будуще­го, неудачливых «знаков
  вопроса» и «собак»;

• ликвидация
бизнеса или отказ от него и использование
полученных вследствие этого средств в
других отраслях —
стратегия для «собак» и «знаков вопроса»,
не имеющих больше возможностей
инвестировать
для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может
быть использована:

• для определения
  перспектив отдельных видов продукции
  или услуг, направлений деятельности
  или подразделений предприятия и принятия
  по ним стратегических решений,

• для формирования
  делового портфеля предприятия и его
  оптимизации;

• для обоснования
  стратегических решений о распределении
  или перераспределении ресурсов
  предприятия, направляемых на различные
  виды деятельности;

• для
  проведения переговоров между высшими
  руководителями предприятия и
  руководителями подразделений и принятия
  решений о размерах инвестиций в ту или
  иную область деятельности.

К
достоинствам матрицы БКГ с
точки зрения использования ее как
инструмента стратегического анализа
внутренней среды предприятия можно
отнести следующее:

• заостряет
  внимание на потребителе,
  ключевых конечных результатах работы
  предприятия – продукте (продуктовой
  корзине предприятия), объемах его
  производства и продаж и его доходности,
  отталкиваясь от которых можно
  проанализировать все предпринимаемые
  для этого шаги внутри организации;

• дает возможность
  наглядно представить и детально
  проанализировать результаты использования
  принятых маркетинговых стратегий
  предприятия, положение на рынке и вклад
  каждого продукта (вида деятельности)
  в общие результаты деятельности
  предприятия;

• показывает на
  возможные приоритеты при выборе
  вариантов маркетинговых, производственных
  и финансовых решений по различным
  видам деятельности, стратегиям
  конкуренции, формированию делового
  портфеля предприятия;

• дает определенную
  обобщающую картину о спросе и
  конкурентоспособности продукции
  предприятия;

• помогает обосновать
  различные варианты маркетинговых
  стратегий;

• представляет
  собой простой, доступный для понимания
  и использования подход к стратегическому
  анализу продуктовой корзины предприятия.

К
основным недостаткам
матрицы БКГ
могут быть отнесены:

• она основана на
  анализе и констатации достигнутого и
  не может без дополнительных исследований
  дать аналогичную картину для будущего,
  учесть влияние изменений во внешней и
  внутренней среде предприятия;

• в большей мере
  ориентирована на предприятия – лидеров
  или стремящихся к лидерству;

• при многономенклатурном
  производстве теряет такое свое
  преимущество как наглядность или
  требует раздельного рассмотрения
  отдельных товарных групп;

• не дает ответа о
  стратегическом потенциале, возможностях
  предприятия и эффективности использования
  его ресурсов. Такое важнейшее направление
  стратегического анализа как анализ
  ресурсов предприятия остается за
  рамками матрицы;

• не дает ответа на
  вопросы, что будет с «трудными детьми»:
  вырастут из них лидеры или неудачники,
  как долго будут гореть «звезды» и давать
  высокие удои «коровы»;

• при подготовке
  матрицы могут возникнуть сложности с
  поиском соответствующей информации
  по продукции конкурентов, например, ее
  себестоимости, которая не включается
  в статистическую отчетность, а также
  в балансы и в годовые отчеты предприятий,
  с которыми можно ознакомиться в регистре
  предприятий. Для успешного применения
  матрица требует хорошего знания
  конкурентов, рынка, достаточно точного
  позиционирования на нем продукции
  предприятия, но не дает пригодных для
  этого инструментов анализа;

• матрица сосредоточена
  на финансовых потоках и продуктовых
  стратегиях предприятия, в то время как
  для него не менее важными являются
  стратегии и в других областях
  деятельности: в производстве, технологиях,
  кадрах, управлении, инвестициях и т.
  д.;

• не учитывает
  характера рынка, числа конкурентов и
  других рыночных факторов, что без
  дополнительного анализа может привести
  к принятию неверных или менее выгодных
  стратегий действий.

Несмотря
на отмеченные недостатки, она до сих
пор остается полезным инструментом при
планировании продаж, определении
продуктовых стратегий предприятия. 

В идеале
сбалансированный номенклатурный
портфель предприятия должен включать
2–3 товара – «коровы», 1–2 – «Звезды»,
несколько «проблем» в качестве
задела на будущее и, возможно, небольшое
число товаров – «собак». Избыток
стареющих товаров («собак») указывает
на опасность спада, даже если текущие
результаты деятельности предприятия
относительно хорошие. Избыток новых
товаров может привести к финансовым
затруднениям.

В динамичном
корпоративном портфеле выделяют
следующие траектории (сценарии) развития:

1. «Траектория
   товара». Инвестируя в НИОКР средства,
   получаемые от «дойных коров»,
   предприятие выходит на рынок с
   принципиально новым товаром, который
   занимает место звезды.

2. «Траектория
   последователя». Средства от «дойных
   коров» инвестируются в товар-«проблему»,
   на рынке которого доминирует лидер.
   Предприятие придерживается агрессивной
   стратегии наращивания доли рынка, и
   товар-«проблема» превращается в
   «звезду».

3. «Траектория
   неудачи». Вследствие недостаточного
   инвестирования товар-звезда, утрачивает
   лидирующие позиции на рынке и становится
   товаром – «проблемой».

4. «Траектория
   посредственности». Товару-«проблеме»
   не удается увеличить свою долю рынка,
   и он вступает в следующую стадию
   (товар-«собака»).

Основные рекомендации
Бостонской консультационной группы по
корпоративному портфелю представлены
в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации
Бостонской матрицы

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звезды», «Проблемы»
Удерживание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»
Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками: все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла; внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании. Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2. Таблица 2. Показатели оценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ. № объект оценки показатель 1 отрасль темпы роста спроса 2 темпы роста рынка 3 оценка привлекательности СЗХ 4 компания доля компании на рынке по отношению к доле ведущего конкурента 5 относительная доля компании на рынке 6 будущая конкурентная позиция компании на рынке Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.  В общем случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT, где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), G – перспективы роста рынка, P – перспективы рентабельности на рынке, O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды. В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая. Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 1). Таблица 1. Характеристика бизнес-областей организации Ренди на рынке чая Бизнес-область организации Ренди Объем продаж / размер области, привод, к среднему Годовые темпы прироста рынка (за 2000-2004 год) Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области Объем продаж у крупнейших конкурентов Относительная доля организации Ренди на рынке соотв. Сегмента Сортовой чай. США $200т/2.5 5% United Foods $150т 1.33 Сортовой чай. Канада $23.7т/0.3 1% Canadian Tea $25т 0.95 Сортовой чай. Европа $45т/0.6 3% United Foods $200т 0.22 Сортовой чай. Третьи страны $4В.5т/0.6 5% United Foods $15т 3.2 Чай марки «Биг Бой» $355т/4.4 12% Cheapco $490т 0.72 Чай марки «СмолФрай» $36т/0.4 12% George’sContracts $45т 0.8 Травяной чай. США $55.5т/0.7 17% Herbal Health $20т 2.8 Травяной чай. Экспорт $11т/0.1 17,5% Auntie Dot’s $20т 0.55 Фруктовый чай. США $23.2т/0.3 18% Fruit-Tea Fun $8.5т 2.7 Фруктовый чай. Экспорт $4.7т/0.06 18,5% Auntie Dot’s $10т 0.47 Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом (рис.3) Рис. 3. Матрица БКГ бизнесов организации Ренди на рынке чая Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как «чай частных марок США». Эта область относится к категории «собак» и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Если в отношении будущего такой бизнес-области, как «чай частных марок США», можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении «сортового чая из Европы», «сортового чая из Канадны» и «сортового чая из США» все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка «фруктового чая США» и «травяного чая США». Эти области бизнеса — явные «звезды». Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

В процессе функционирования фирмы перед ее руководством возникает множество стратегических задач, требующих оперативного решения.

Руководству компании необходимо ответить на вопрос: каким товарам отдать предпочтение, какие рынки сбыта выбрать, от каких видов деятельности необходимо отказаться, в какие направления деятельности можно инвестировать с большей эффективностью и др.

Одним из инструментов, позволяющим наглядно оценить перспективы фирмы по каждому конкретному товару, подразделению, рынку или виду бизнеса, является «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы», известной также как Матрица БКГ.

Что такое матрица БКГ

Данный инструмент анализа был разработан в конце 1960-х годов экспертами Бостонской Консалтинговой Группы, занимающейся управленческим консалтингом.

В общем понимании матрица БКГ представляет собой инструмент для проведения  анализа отдельных видов продукции компании на основании всего двух критериев: темпа роста отраслевого рынка и относительной доли рынка.

Матрица БКГ позволяет разделить продукцию компании на 4 группы и подобрать для каждой них свою стратегию. Именно из-за своей простоты и наглядности матрица БКГ получила такую популярность и широкое распространение.

Однако как и любая теоретическая модель матрица БКГ строится на определенных допущениях:

1. Лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке,
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития (обновление и расширение производства, проведение масштабных рекламных кампаний и др.). С другой стороны, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта.

Если показатель темпа роста рынка более 10%, то рынок считается быстрорастущим, если показатель роста рынка менее 10%, то рынок — медленнорастущий (с низким темпом роста).

Данный показатель откладывается по вертикальной оси и является показателем привлекательности рынка, на котором компания реализует свои продукты или услуги.

Показатель относительной доли рынка рассчитывается делением абсолютной доли рынка товара компании на анализируемом сегменте на долю рынка ведущего конкурента в анализируемом сегменте.

Относительная доля рынка откладывается по горизонтальной оси матрицы и является показателем конкурентоспособности товара компании в отрасли.

Если показатель больше единицы, то доля считается большой, если меньше – низкой. Также необходимо иметь в виду, что иногда доля рынка откладывается не слева направо, как многие привыкли, а справа налево. В статье мы будем рассматривать более привычный вариант.

Кроме двух вышеперечисленных показателей, матрица БКГ позволяет отразить еще несколько показателей. Например, объем продаж или прибыльность по каждому отдельному товару или услуге.

Это достигается за счет различного размера окружности анализируемых товаров (услуг), однако этот показатель не является определяющим и нужен, скорее, для большей наглядности. Пример построения матрицы мы можем увидеть на рисунке 1.

Типы компаний в матрице БКГ

После расчета вышеперечисленных показателей мы сможем разделить анализируемые товары на 4 категории:

• Дойные коровы (денежные мешки) – товары с высокой относительной долей рынка, но с низким темпом роста,
• Звезды — товары с высокой относительной долей и с высоким темпом роста,
• Проблемы (Или знаки вопроса, трудные дети, дикие кошки) – товары с низкой относительной долей рынка при высоких темпах роста,
• Дохлые Собаки — товары, у которых низкая как относительная доля, так и темпы роста.

Для каждой из этих групп мы сможем выделить собственные стратегии финансирования и управления товаром для максимизации прибыли компании и роста ее эффективности. Рассмотрим характеристики этих групп подробнее.

Дойные коровы

Дойные коровы обладают высокой прибыльностью, большей, чем необходимо для их роста, поэтому они не нуждаются в дополнительных инвестициях. У Дойных коров стабильны каналы сбыта продукции, отсутствуют значительные затраты на рекламу и продвижение, отсутствуют затраты на новые разработки.

В связи с тем, что дальнейший рост и развитие таких продуктов ограничены, они являются источником денежных средств на научные разработки и развитие других, более перспективных товаров и направлений. Поэтому основная стратегия для таких товаров — «снятие сливок» («сбор урожая»), иными словами, — максимизация прибыли.

Звезды

К товарам-звездам относятся востребованные и конкурентоспособные товары, которые приносят ощутимую прибыль, но требуют дополнительных инвестиций для своего развития и поддержания высокой доли рынка.

В качестве стратегий для этой группы товара можно предложить поиск новых рынков сбыта, инвесторов или сокращение издержек. Со временем, если эти товары сохранят высокую прибыльность при замедлении темпов рыночного роста, то они перейдут в категорию дойных коров.

Проблемы

К этой группе относятся товары, которые представлены в быстрорастущих отраслях, но имеют небольшую прибыльность и долю рынка. Дальнейшее развитие данных товарных групп связано со значительными инвестициями для увеличения их рыночной доли.

Это могут быть дополнительные вложения в разработку товара, в расширение каналов сбыта или масштабную рекламную кампанию. При попадании товара в данный квадрант матрицы БКГ, предприятие должно оценить, насколько перспективным может быть этот товар, и решить, имеются ли сейчас достаточные ресурсы для его развития.

Если возможности есть, то товары этой группы через некоторое время могут перейти в категорию «звезды», если нет, то они либо сохранят свои позиции, либо перейдут в группу «собаки».

Собаки

К этой группе относятся товары, которые убыточны или имеют низкую норму прибыли. Они могут самоокупаться, но не более того. При этом у них практически отсутствуют возможности для роста продаж и прибыльности. Это могут быть как новые товары, потерпевшие неудачу на рынке, так и товары падающего рынка, которые перестали быть востребованными потребителями.

Приоритетная стратегия для данных групп товаров: сокращение инвестиций, закрытие данного направления бизнеса или его продажа. В редких случаях, возможен ребрендинг товаров данного вида, переориентация на другие сегменты и рынки.

Стратегии матрицы БКГ

В зависимости от типа компании можно выделить 3 основные стратегии для товарных групп из матрицы БКГ:

• Инвестирование и рост доли рынка — для перспективных товаров из групп «звезды» и «проблемы»,
• Максимизация прибыли и сохранение рыночной доли — для «дойных коров»,
• Сокращение инвестирования и рыночной доли — для групп «собаки» и «проблемы», которые не имеют перспектив развития,
• Продажа или ликвидация бизнеса.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что идеальный портфель товаров (услуг) компании должен состоять из 2 групп:

• Товаров, способных обеспечивать компанию свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие бизнеса (звезды и дойные коровы);
• Товаров, находящихся на стадии роста и способных обеспечить будущую стабильность и прибыльность компании (проблемы и звезды).

Необходимо также учитывать, что избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия хорошие. С другой стороны, избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Преимущества и недостатки матрицы БКГ

Как мы уже говорили в начале, матрица Бостонской Консалтинговой Группы имеет определенные преимущества. Во-первых, за основу матрицы берутся два объективных показателя: темп роста и относительная доля рынка, при этом получаемые результаты являются наглядными и удобными для анализа.

Во-вторых, эта модель позволяет связать между собой показатели жизненного цикла товара и инвестиционной деятельности. То есть с ее помощью мы сможем определить инвестирование в какие товары будет более перспективным.

После этого мы можем разработать более взвешенную ассортиментную и инвестиционную стратегию фирмы. Однако эта модель имеет и некоторые недостатки, которые необходимо учитывать при ее использовании:

• Сильное упрощение ситуации: высокие темпы роста не всегда являются признаком прибыльности и привлекательности рынка, так как не учитывается, насколько долгосрочным будет тренд и игнорируются другие макро- и микроэкономические факторы;
• Относительная доля рынка также не всегда может говорить о конкурентоспособности товара. Это скорее результат предыдущих решений и действий в компании, что не гарантирует успех и лидерство продукта в будущем;
• Сложность сбора объективных данных о темпах роста рынка и относительной рыночной доли. Взять примерные данные, исходя из результатов деятельности компании, не составит труда, но где взять данные для новых рынков и насколько достоверные данные мы сможем получить из внешних источников?
• Снижение темпов роста рынка не всегда говорит об окончании жизненного цикла товара. Бывают и другие ситуации, например, экономический кризис, когда во многих отраслях наблюдается спад;
• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно;
• Данная модель едва ли может предсказать появление товаров-заменителей из других отраслей, также она не очень эффективна для отраслей со слишком высоким или слишком низким уровнем конкуренции;

Таким образом, мы можем сделать вывод, что деление ассортимента компании на 4 группы помогает определить приоритетные и перспективные направления для инвестирования, отказаться от менее прибыльных товаров и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Несмотря на то, что данная модель имеет определенные ограничения и недостатки, она может быть очень полезна для анализа рыночной ситуации, благодаря своей наглядности, что даст возможность любой компании более эффективно выстроить свою инвестиционную и ассортиментную стратегию.

В следующих статьях мы поговорим о других способах анализа ассортимента, таких как ABC-анализ и XYZ-анализ, а также других маркетинговых инструментах, например, позиционирование, концепции маркетинга, программы лояльности, скрытую рекламу и многое другое.

Появление модели БКГ (матрицы BCG) стало логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время сотрудниками Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). Матрица БКГ основывается на модели жизненного цикла товара. В соответствии с этой моделью, товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»); рост (товар-«звезда»); зрелость (товар-«дойная корова»); спад (товар-«собака»).

В целях оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются 2 критерия: темп роста рынка отрасли и относительная доля рынка вида бизнеса. «Темп роста рынка» определяется как средневзвешенное значение темпов роста сегментов данного рынка, в которых действует компания. Или он может приниматься равным темпу роста валового национального продукта (ВНП). Темпы роста отрасли в 10% и более рассматриваются здесь как высокие. Относительная доля рынка компании рассчитывается посредством деления доли рынка данного бизнеса на долю рынка крупнейшего из конкурентов.

Значение доли рынка, равное единице, отделяет продукты-лидеры рынка от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (продуктов компании) на 4 группы:

Пример 1. Если бизнес-единица занимает 10% рынка, на котором крупнейший конкурент занимает долю 20%, то относительная доля этого бизнеса составит 0,5 (10/20).

В основу матрицы БКГ заложены 2 предположения:

1. Бизнес, занимающий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта накопления опыта конкурентное преимущество в части издержек производства. Как следствие, самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже продукции по рыночным ценам и его финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в денежных средствах для развития компании, то есть обновления и расширения производства, проведения активной рекламы и т.п. Если же темп роста рынка невелик, то нет необходимости в значительном финансировании.

В тех случаях, когда оба предположения выполняются, можно выделить 4 группы рынков товара, соответствующие приоритетным целям стратегии и финансовым потребностям:

1. «Проблемы» (быстрый рост/ малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок растет, но требуют значительных ресурсов для поддержания роста. В отношении этой группы товаров следует решить, увеличить долю рынка этих товаров или же прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/ высокая доля) — это лидеры рынка. Они генерируют значительную прибыль благодаря своей высокой конкурентоспособности, но тоже нуждаются в финансировании для сохранения высокой доли динамично растущего рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/ высокая доля): виды продукции, способные принести прибыли больше, чем нужно для поддержания их роста. Данные виды продукции — основной источник финансовых средств для диверсификации и научно-исследовательских разработок. Приоритетная цель для данной группы — «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/ малая доля) — это виды продукции, которые находятся в невыгодном положении по уровню издержек и не имеют возможностей для роста. Сохранение таких видов продукции связано со значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на улучшение ситуации. Приоритетная стратегия — прекращение инвестирования и поддержание скромного существования.

Сбалансированный номенклатурный портфель компании в идеале должен включать 2-3 вида продукции -«коров», 1-2 — «Звезд», несколько «проблем» в качестве задела на будущее, а также возможно небольшое количество видов продукции — «собак». Избыток стареющих видов продукции («собак») сигнализирует об опасности спада, даже если текущие результаты деятельности компании достаточно хорошие. Избыток новых видов продукции, в свою очередь, может привести к финансовым затруднениям.

В динамично управляемом корпоративном портфеле выделяют следующие сценарии («траектории») развития:

1. «Траектория товара»: инвестируя в научно-исследовательские разработки средства, получаемые от «дойных коров», компания выводит на рынок принципиально новый товар, который занимает позицию «звезды».
2. «Траектория последователя»: средства от «дойных коров» инвестируются в такой вид продукции-«проблему», на рынке которого доминирует явный лидер. Компании за счет агрессивной стратегии увеличения доли рынкаудается превратить вид продукции-«проблему» в «звезду».
3. «Траектория неудачи»: из-за недостаточного инвестирования вид продукции-«звезда» теряет лидирующую позицию на рынке и становится видом продукции-«проблемой».
4. «Траектория посредственности»: виду продукции-«проблеме» не удается увеличить долю рынка и он переходит в следующую стадию развития (вид продукции-«собака»).

Ключевые рекомендации BCG по управлению корпоративным портфелем бизнесов представлены в таблице 1

Таблица 1. Рекомендации матрицы БКГ

Данная матрица помогает выполнению 2-х управленческих функций: 1. принятию решений о занятии целевых позиций на рынке; 2. распределению стратегических ресурсов между разными стратегическими зонами хозяйствования в планируемом будущем.

Среди достоинств Бостонской матрицы следует отметить ее простоту. Матрица вполне полезна при выборе между рассматриваемыми компанией СЗХ, стратегическом позиционировании, а также при распределении инвестиционных ресурсов.

Впрочем, как раз из-за простоты данная матрица имеет два существенных недостатка:

• все анализируемые стратегические зоны хозяйствования должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла
• внутри стратегической зоны хозяйствования конкуренция должна происходить таким образом, чтобы применяемых показателей было бы достаточно для определения силы конкурентной позиции компании

Если 1-й недостаток является неисправимым, и стратегические зоны хозяйствования, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не получится проанализировать с помощью матрицы БКГ, то со 2-м недостатком справиться легче. В ходе усовершенствования данной матрицы авторами был предложен ряд показателей. Основные из этих показателей представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели оценки стратегической позиции с использованием матрицы БКГ.

Показатель будущей конкурентной позиции компании на рынке определяется в данном случае как отношение ожидаемого дохода на капитал и оптимального дохода на капитал. Можно сказать, что это прогнозируемая рентабельность капитала либо анализируемая тенденция изменения данного показателя за последние годы. В целом привлекательность стратегической зоны хозяйствования может быть рассчитана следующем образом:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO — dT,

где
a, b, c и d — коэффициенты относительного вклада каждого рассматриваемого фактора (в сумме они составляют 1)
G — перспективы рыночного роста
P — перспективы рыночной рентабельности
O — положительное воздействие бизнес-окружения
T — отрицательное воздействие бизнес-окружения

Рассмотрим пример анализа на базе данной матрицы стратегической позиции условной компании Ренди в ряде бизнес-сегментов рынка чая.

Анализ бизнеса компании выявил, что фактически она конкурирует в десяти сегментах рынка чая (таблица 1).

Таблица 1. Характеристика бизнес-сегментов компании Ренди на рынке чая

В результате матрица БКГ для данных бизнес-сегментов компании Ренди выглядит так (рисунок 3):

Рис. 3. Бизнесы компании Ренди на матрице БКГ

Даже беглый взгляд на полученные результаты показывает, что компания Ренди придает излишне большое значение сегменту чая частных марок в США. Этот сегмент относится к группе «собак» и, не смотря на то, что темпы роста этого сегмента вполне высоки (12%), у компании Ренди имеется сильный конкурент в лице компании Cheapco, рыночная доля которой в 1,4 раза больше. В связи с этим норма прибыли в этом сегменте не станет высокой.

Тем не менее, в отношении развития сегмента чая частных марок в США имеет смысл подумать, стоит ли продолжать в него инвестировть для поддержания его рыночной доли. А вот в том, что касается сегментов сортового чая в Европе, сортового чая в Канаде и сортового чая в США все намного понятнее. От бизнеса в данных сегментах надо избавляться без промедления. Инвестиции, вкладываемые Ренди в эти сегменты, не ведут к росту рыночной доли или прибыли. При этом данный сегмент демонстрирует тенденцию к стагнации.

По видимому компания Ренди не видит перспектив, связанных с развитием сегмента фруктового чая в США, а также сегмента травяного чая в США. Данные сегменты являются очевидными «звездами». Поэтому инвестиции в наращивание доли в этих сегментах могут принести значительную прибыль.

Содержание

Построение матрицы БКГ – это один из способов анализа рынка товаров, который позволяет выбрать стратегию по дальнейшему продвижению предприятия. Этот инструмент зарекомендовал себя как надежный помощник экономиста.

Что такое БКГ

Матрица БКГ – это программа, созданная для анализа стратегии и планирования в системе продвижения продукта. Ее разработал в 1970 году американский бизнесмен и предприниматель Брюс Хендерсон для упрощения работы своей компании – Бостонской консалтинговой группы.

Инструмент представляет собой график с полем, поделенным на 4 сектора с запоминающимися названиями: звезды, собаки, трудные дети, дойные коровы. Поле расположено на двух осях: горизонтальная – относительная доля рынка и вертикальная – темп роста рынка. Внутри каждого прямоугольного сектора расположена окружность, радиус которой свидетельствует об объеме продаж.

БКГ — это только один из инструментов аналитика. Какими еще скилами нужно обладать, чтобы стать звездой веб-анализа, читайте в статье.

Использование матрицы БКГ в маркетинге

Построив матрицу БКГ, пользователь может проследить успешность отдельных категорий товаров.

Матрица применяется в любом экономическом деле, служа инструментом для анализа прибыли и убытков.

Преимущества матрицы БКГ

Модель БКГ обладает преимуществами:

• Простая форма. Изначально матрица кажется чем-то непонятным, но понять устройство графика и научиться читать его легко.
• Объективность. Все выводы, которые можно сделать, анализируя график, будут основаны на чистых цифрах и лишены субъективизма и предположений.
• Направленность на денежные потоки. При анализе графика внимание направлено на возможного клиента и товар.

Недостатки матрицы БКГ

К недостаткам работы с матрицей БКГ относятся:

• Единичный критерий. Единственный фактор, влияющий на анализ ситуации, – темп роста рынка. 
• Отсутствие указаний. Модель не дает конкретных шагов для дальнейших действий.
• Двоякость выводов. Снижение доли рынка не всегда говорит о том, что товар закончил свой цикл.

Основные показатели матрицы

Перед построением матрицы нужно вычислить три показателя, необходимых для анализа: относительную долю рынка, темп роста рынка и объем продаж.

Расчет относительной доли рынка

Относительная доля рынка (D) – это отношение части рынка, которую занимает определенный товар (dt) к части рынка, принадлежащей наиболее сильному конкуренту (dk). D=dt/dk.

Если значение D превышает единицу, то оно считается нормальным. Этот показатель отмечается на матрице как горизонтальная ось.

Расчет темпов роста рынка

Для того, чтобы рассчитать темп роста Тр, нужно знать объем рынка в текущем периоде (V1), объем рынка в предыдущем периоде (V0), период (t). Формула расчета: Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1.

Хороший темп роста имеет значение больше 10%. Этот показатель отмечается на матрице как вертикальная ось.

Объем продаж в модели БКГ

Объем продаж определяется исходя из внутренних документов компании. Этот показатель отмечается на графике в виде окружности. Чем выше продажи, тем больше радиус круга на графике.

Конкуренция в онлайн-пространстве постоянно растет и бизнесу все сложнее выполнять нужный объем продаж, используя привычные методы. С помощью виджетов Calltouch вы используете возможности сайта как канала продаж по-максимуму. Попробуйте один из виджетов — умную заявку. Она показывается посетителю в нужный момент и собирает адреса почты тех будущих клиентов, кто не хочет звонить.

Типы компаний в матрице БКГ

После построения графика из двух осей, можно приступить к секторам, каждый из которых отвечает за свой тип товара (бренда, компании).

«Трудные дети» 

«Трудные дети» (также «вопросительные знаки», «дохлые кошки», «темные лошадки») – это объекты, работающие в условиях быстрого развития, но не занимающие большие доли продаж. Они нуждаются в инвестициях для повышения прибыли. Товары преимущественно новые и находятся на стадии внедрения.

«Звезды» 

Это наиболее успешные объекты, для них характерен высокий темп роста и уровень продаж. Именно они забирают больше всего инвестиций и денежных средств. В категории «Звезд» находиться долго нельзя и рано или поздно объекты попадают в категорию «Дойных коров».

«Дойные коровы» 

Сюда входят объекты-лидеры, но работающие при слишком высоком уровне предложения. Они находятся на пике своего развития, однако темпы роста не прослеживаются. Также они занимают большую часть рынка.

«Собаки» 

Эта категория наиболее бесперспективных товаров, у которых нет возможности выйти на другой уровень. Для них характерны низкий уровень продаж и прибыли.

Стратегии матрицы БКГ

После построения матрицы БКГ на примере предприятия или товара возникает вопрос: что делать с этими данными для улучшения производительности и увеличения прибыли? Ответ: придерживаться выбранной стратегии.

Увеличение доли рынка

Эта стратегия создана для того, чтобы перевести «трудных детей» в категорию «звезд», увеличив их продажи.

Для этого необходимо: расширить область продаж, найти каналы для дополнительных продаж, внедрить новую рекламу.

Сохранение текущего положения на рынке

Стратегия создана, чтобы сохранить темпы продаж на уровне «Звезд». Эта категория может со временем превратиться в «дойных коров», поэтому им нужна стабилизация результатов. Для этого необходимо: дополнительное инвестирование, модернизация продукта, новые рекламные стратегии.

Максимизация прибыли

Когда процесс снижения прибыли необратим, и «дойные коровы» вот-вот начнут терять свои места, необходимо выжать максимальную прибыль из них. В этом поможет дополнительный сбыт по сниженной цене.

Уход с рынка или снижение активности

Стратегия реализуема в отношении «собак». Товары, которые совсем не приносят прибыли, и у которых нет перспектив по росту в будущем, лучше убрать с рынка продаж или максимально снизить уровень инвестирования.

Сбалансированный портфель по матрице БКГ

После анализа графика необходимо сбалансировать категории для повышения продаж и прибыли. Нормальным считается, когда высшие позиции занимают «Звезды» и «Дойные коровы», так как они приносят больше всего капитала. Допустимо наличие «трудных детей» как будущей замены для высших товаров. Для сбалансированного портфеля не характерно наличие «собак».

Пример построения в Excel

Построение матрицы БКГ в Excel – это способ графической визуализации анализа. Для построения графика в Excel необходимо придерживаться следующего порядка действий:

1. Создать таблицу с наименованием товара, ввести показатели объема продаж за текущий и предыдущий периоды, а также объем продаж самого успешного конкурента.

1. Внести в таблицу показатели темпа роста и относительной доли рынка. Применимы формулы расчета, о которых говорилось ранее. Сделать это можно через строку подсчета через формулы;

1. Зайти во вкладку «Диаграмма» и выбрать тип «Пузырьковая». Нажать правую кнопку мыши на всплывшем пустом поле. Появится окно ввода данных. Каждый ряд – отдельный товар. Имя ряда – ячейка с названием товара, Ось Х – ячейка с относительной долей рынка, Ось Y – ячейка с темпом роста рынка, размер круга – ячейка с выручкой за текущий период. И так для каждого товара;

1. Чтобы разбить график на сектора, необходимо изменить настройки осей. Кликаем на ось и выбираем «Формат», «Формат выделенного». Для вертикальной оси заполняем: минимальное значение – 0, максимальное значение – складываем все значения относительной доли рынка, делим на их количество и умножаем на два. Основные и промежуточные деления – складываем все значения относительной доли рынка и делим на их количество;

1. Меняем показатели горизонтальной оси: минимальное значение – 0, максимальное значение – 2, остальное – 1.

• Получается матрица БКГ. 

Формулирование выводов при анализе матрицы

Выводы при анализе матрицы БКГ для отдельных секторов выглядят так:

• «Звезды» должны стремиться удержать позицию лидеров;
• «Дойные коровы» должны выжать из себя максимум пользы перед спадом продаж;
• «Трудные дети» должны быть проинвестированы для перехода в статус «Звезд»;
• «Собаки» должны быть исключены из товаров, покинуть рынок.

Заключение

Матрица БКГ – надежный способ проанализировать рынок продаж, выработать стратегию по увеличению прибыли и доходов отдельных категорий товаров, компаний, предприятий.

Для подсчета и контроля расходов на рекламу тоже есть удобный инструмент — сквозная аналитика Calltouch. Самостоятельно делать отчеты в Excel — довольно трудозатратно. Избавьтесь от рутинных задач по аналитике и получайте данные по сделкам, лидам и выручке в одном окне.