В нашей компании руководителям советуют давать ежегодную оценку работы

Критерии и методы оценки персонала, с которыми работает HR-специалист в компании, зависят от множества факторов. Чтобы разработать эффективную систему, необходимо учитывать особенности характера человека и социально-экономические параметры — не стоит действовать по одинаковому алгоритму, работая с «синими» и «белыми воротничками».

Особая сложность в оценке появляется, когда стоит задача изучить не сотрудника, а кандидата на должность — необходимо досконально проработать базу вопросов, чтобы они позволили собрать достаточно данных для аналитики.

В этой статье мы постарались собрать все возможные критерии и методы оценки специалистов, чтобы вы смогли применять их на практике и повысили эффективность работы организации.

Зачем нужна оценка специалистов

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

  • Она помогает определить уровень специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать, а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.
  • Менеджеры понимают, какие кадровые перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.
  • На основе данных оценки совершенствуется система мотивации и KPI.
  • В организации становится больше порядка, пропадает хаос и неорганизованность.

Верно разработанные критерии и оценки работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать, насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Вот какие стратегические решения можно принять, изучая результаты оценки:

  • Разработать систему кадрового планирования — определиться с матрицей продвижения сотрудников.
  • Создать систему грейдов и чек-листов, основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний и навыков сотрудников в организации.
  • Продумать систему обучения — составить план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.
  • Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.
  • Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

Когда проводят оценку персонала

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

  • Плановая оценка — такую зачастую можно встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно заранее. Обычно раз в несколько лет.
  • При реорганизации — зачастую такая оценка является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.
  • Разовая — такую оценку проводят, когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую руководящую должность.

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных. Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов соискателя. Также сложно заранее оценить soft skills сотрудника, его лояльность и способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Способы оценки персонала

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов, но в любом случае все сводится к трем:

  • Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода — внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного фактора.
  • Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с формализованными обязанностями.
  • Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются индивидуальные особенности объекта оценки.

7 критериев оценки персонала

Основные проблемы в процессе оценки деятельности сотрудников появляются, когда HR-специалист пытается создать универсальную матрицу для проверки. Чтобы последующий анализ охватывал максимум данных, делайте матрицу, подходящую сразу по всем семи ключевым критериям. И помните, что соответствие профессиональным стандартам — это не все, что следует искать в сотрудниках, ведь даже исключительный специалист способен развалить все процессы, если не будет подходить по нужному для команды психологическому типу.

Профессиональные навыки и знания

Начните с hard skills — тех навыков, которые специалист использует для работы. Распределите таблицу навыков по частоте использования — какие-то знания используются ежедневно, другие же от случая к случаю, но все равно важны. Профессиональные знания удобно проверять автоматизированными методами, с помощью тестов.

Когда будете разрабатывать таблицу для результатов, используйте метод коэффициентов — оцените знания, присвойте каждому ответу свой уровень важности для работы. Например, если компания использует в маркетинге в основном digital-методы, то знания SMM и контекстной рекламы будут весомее, чем понимание принципов печатного дизайна.

Личностные характеристики

Изучайте психологические особенности специалистов. Здесь важно разделить оценку на две части:

  • Исследовать важные для работы качества — коммуникабельный ли сотрудник, или наоборот, склонен представлять себя интровертом. Насколько велики его лидерские качества, соответствует ли их наличие особенностям профессии? Развит ли эмоциональный интеллект, или наоборот, специалист предпочитает эмоциям армейскую дисциплину?
  • Насколько специалист в общем соответствует современной концепции постоянного развития? Важно ли это в его профессии, или она предполагает конвейерную работу? Подробнее о читайте в нашей статье про образование как стиль жизни.

Важно — оценка специалистов не должна быть просто сбором информации. Делайте тесты, направленные на практическую пользу. Задайте себе вопросы — сможете ли после оценки понять, что конкретный человек, исходя из его психологических особенностей, находится не на своем месте? Выявить потенциального лидера, которого компания развивает горизонтально?

KPI

Здесь все немного проще — такие данные нужно собирать постоянно и оценивать их, не отвлекая сотрудников. Критерий один — насколько специалист справляется с поставленной задачей. Результат анализа — выявить средневзвешенное число, повысить, понизить или оставить план таким же.

Оценка по KPI часто проводится в комплексе — сначала анализируются данные отдела, затем разбираются числовые показатели каждого специалиста. Изучение данных по KPI помогает скорректировать план, понять, почему прогнозные показатели не выполняются, и отладить бизнес-процессы.

Соответственно, в этой части можно утверждать, что объектом оценки через KPI является не только сотрудник, но и в принципе процессы в компании.

Лояльность

Задача такой оценки — выявить, насколько сотрудник мотивирован работать в конкретной компании. Бизнес, активно занимающийся продвижением внутреннего и внешнего HR-бренда, только выигрывает — получает поток мотивированных соискателей, причем намного дешевле, чем если бы аналогичный спрос на вакансии нужно было создавать размещением объявлений на порталах.

Оценка лояльности компании может проводиться как с помощью индивидуальных бесед, так и числовым методом. Например, в современных IT-компаниях есть практика выплат премий, если сотрудник посоветует своим друзьям и знакомым вакансии, и люди по его рекомендациям устроятся на работу и пройдут испытательный срок.

С числовыми критериями нужно быть аккуратнее — если в отделе все сотрудники получили по пять премий за рекомендации, а один не привел ни одного будущего коллегу, это не значит, что его лояльность ниже. Возможно, в его кругу знакомых нет подходящих людей, или он вовсе не очень общительный. Поэтому если и оценивать такой параметр, то только как один из коэффициентов общего показателя лояльности.

Способности к обучению и развитию

Для компании, нацеленной на рост, необходимо оценивать не только навыки специалистов, но и их способность в целом к обучению — если бизнес планирует развиваться, то часто выгоднее растить сотрудников, чем перекупать их извне.

Проверьте, насколько работники лояльны к процессу обучения и насколько они восприимчивы к новым знаниям. Разработайте программу повышения квалификации, возможно, начните с краткосрочных курсов и соберите мнения. Замотивированный на обучение и лояльный к компании специалист намного выгоднее для бизнеса, чем человек, готовый просто отсиживать рабочее время.

Специфические требования

Проблема любых критериев и методов оценки персонала в попытке разработать универсальную матрицу, свести все навыки и знания к формализованным пунктам в списке. Часто такой подход мешает оценить руководителей, специалистов с редкими знаниями и «звезд» в профессии. Именно поэтому кроме автоматизированных методов в компаниях применяют ручные способы оценки — например, собеседования.

Разрабатывая матрицы компетенций и навыков, стремитесь к балансу между эффективность и экономностью ресурсов компании для оценки.

Методы оценки

Способов оценить компетенции и навыки сотрудников множество. Мы предлагаем обратить внимание как на универсальные, которые применяются практически в любых компаниях и часто даже не требуют отдельных человеческих ресурсов на их проведение, так и на специфические. Учитывайте особенности вашего бизнеса перед внедрением практик.

Количественные методы

Такие способы прямо связаны с числовыми показателями, легко считаются. Данные обычно собираются на протяжении всего цикла работы — например, с помощью CRM или специалистами финансового-планового управления.

  • Рейтинговая система — когда рассчитывается эффективность каждого сотрудника и они выстраиваются по порядку. Например, на производстве можно ранжировать специалистов по количеству созданных деталей. Такой метод оценки можно использовать для повышения мотивации, сделав рейтинг публичным.
  • KPI — основной метод оценки эффективности персонала. Например, руководитель ставит конкретные задачи по действиям, каждому из них присваивается коэффициент важности. В конце периода рассчитывается общая оценка специалиста. В некоторых отраслях от оценки по KPI зависит оплата труда. Допустим, ставится задача — сделать 100 деталей. Если человек сделал 90 деталей, его зарплата составит 90% от общей суммы.
  • Совмещенная бальная система — за каждое выполненное действие назначается награда в виде определенного количества баллов. В конце периода баллы суммируются. Допустим, бальная система оценки для маркетолога — привести тысячу человек на сайт за 5 баллов, сделать 10 заявок на продажу еще за 5 баллов. Если на сайт пришло 5 тысяч человек, а заявок было 200, то общий рейтинг — 25+100, или 125 баллов.
  • Субъективная оценка — работает, если персонал могут оценить сразу несколько руководителей. Допустим, управление продаж контролирует топ-менеджер направления, руководитель отдела и два старших менеджера. Они составляют рейтинг самых эффективных, на их взгляд, сотрудников — по несколькими параметрам или по одному, в зависимости от специфики организации. Затем эти рейтинги сравниваются — те сотрудники, которые оказались в хвосте списка у большинства руководителей, становятся аутсайдерами. Это повод применить к ним дисциплинарные меры, усилить работу на мотивацией или вовсе принять управленческое решение.
  • Тестирование — метод напоминает проведение экзамена. Составляется список вопросов с однозначными ответами, по которому можно проверить компетенции специалиста.

Качественные методы

Такие методы подходят не только для оценки уже работающего персонала, но и соискателей. В основном речь идет о компетенциях, которые можно проверить тестами и как-то измерить.

Метод крайностей, или метод системы произвольных характеристик — руководитель выделяет самые сильные и самые слабые стороны специалиста, анализирует достижения и ошибки, а затем делает выводы.

Описательный метод — сотрудников также оценивает руководитель, но в этом способе он пишет на человека характеристику, стараясь выделить все его сильные и слабые стороны. В отличии от произвольной системы, этот метод стремится охватить максимум информации и быть объективным.

Метод матрицы — часто используется при оценке соискателей, но может применяться и для изучения уже действующего персонала. Составляется список из ключевых компетенций, которыми должен обладать замещающий должность. Они ранжируются по важности, каждой назначается определенный процент. Затем сотрудников сравнивают.

Например, вот так может выглядеть матрица для специалиста по маркетингу:

Компетенция  Важность  Специалист 1  Специалист 2
Использование каналов
продвижения 		 50%    
Веб-аналитика  30%    
PR-инструменты  20%    

Если это соискатель, то, сложив значения компетенций, можно принять решение о найме нужного человека.

Групповая оценка — метод, требующий ресурсов. Плох при оценке линейных должностей, но эффективен при оценке работника или соискателя топ-уровня. Подходит для изучения специалиста с редкими компетенциями. Например, сейчас такой метод применяется в небольших компаниях для найма IT-специалистов — когда такой сотрудник нужен для разработки сайта, а бизнес никак не связан с цифровой индустрией.

Вот как это работает — в диалоге участвуют руководитель, специалист и приглашенный эксперт. Работнику предлагается рассказать, как он будет действовать в рамках какого-то конкретного кейса. Ответы анализируются, учитывается резюме эксперта, во внимание берется не только уровень знаний, но и психологические аспекты поведения сотрудника.

Метод 360

Мы специально вынесли это и следующий методы в отдельные подразделы — это новые методики, которые стоит применять осторожно, только разобравшись в их специфике.

Метод «360 градусов» — это способ оценить сотрудника с помощью его окружения. Соответственно, его стоит применять не только для оценки компетенций, но и для изучения психологических особенностей специалиста, его коммуникативных и лидерских качеств. Массово применяется на западе после выхода одноименной книги Питера Уорда. В России упоминания об этой практике встречаются с нулевых годов.

В чем суть. Оценку специалиста проводят не только руководители, но и все его коллеги — начальство, подчиненные, работники из других отделов, с которыми взаимодействует человек. В результате должен получится рейтинг «свойств-характеристик», список которых составляется исходя из профессии — то есть для менеджера это будет уровень коммуникабельности, для логиста — способность быстро принимать решения и уметь выстраивать маршруты.

Анкетирование обычно проводится анонимно, выставляется только уровень отношений — коллега, подчиненный, руководитель. Оценка ведется в баллах, затем для каждой компетенции высчитывается среднее значение.

Иногда к методике привлекаются партнеры, клиенты и другие лица — тогда способ переименовывают в метод-540.

Ассессмент-центр

Это метод комплексной оценки персонала, в котором используются взаимодополняющие способы проверки сотрудников. Ориентирован как на изучение компетенций, так и на психологические и профессиональные особенности работников. В научной среде есть мнение, что этот метод является одним из наиболее точных и достоверных на сегодняшний день. Кроме того, данный метод представлен в Российском стандарте центра оценки и в международных нормативах.

Проводят оценку таким методом обычно или приглашенные организации, или внутренние HR-специалисты, прошедшие специальную подготовку. Причем если есть риск ангажированности, лучше пригласить людей со стороны. Если же специфика организации такова, что сотрудники должны обладать особыми компетенциями, то лучше доверить анализ собственной HR-службе, из-за сложности поиска внешних подрядчиков с нужной экспертизой.

Специалист, проводящий оценку персонала методом Ассессмент-центр, должен иметь соответствующие навыки — уметь наблюдать за поведение участников, описывать процессы максимально подробно, классифицировать поведение, оценивать компетенции и сопутствующие навыки, а также вовремя давать квалифицированную обратную связь участникам.

Чаще всего процедуры оценки состоят из трех этапов — деловые игры, интервью, тесты. Максимум данных получают из моделированных ситуаций, так как именно в них можно изучить не только компетенции сотрудника, но и его навыки командной деятельности, коммуникабельности, лидерских способностей. Кроме того, оценка дается в том числе и во время сеансов обратной связи — как специалист реагирует на критику, в какой форме лучше воспринимает данные от экспертов, как относится к мнению специалистов со стороны.

Все это позволяет не только разобраться в способностях сотрудника, но и составить его подробный психологический портрет. Данные оценки можно использовать при подготовке резюме о соответствии сотрудника должности.

Используйте комбинированные методы оценки

Ключевое во всех методах и критериях оценки персонала — узнать, соответствует ли сотрудник занимаемой должности, в каком направлении ему нужно расти, стоит ли рассматривать его повышение до руководящей должности.

Если вы хотите профессионально оценивать персонал, нужно не просто знать методы оценки, но и понимать, когда и какие эффективнее использовать. Разобраться, что нужно делать, несложно. Труднее понять, как правильно.

Источник

Мотивация ее
сущность. Теории мотивации

Содержательные
теории мотивации сущность, основные
представители (А.Маслоу, Д. Мак-Клелланд,
Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг) и их положения.
Преимущества и недостатки, и область
применения содержательных теорий
мотивации.

Процессуальные
теории мотивации, их сущность, основные
положения, преимущества и недостатки,
область применения.

Практическое занятие №4

Изучение достоинств
и недостатков содержательных и
процессуальных теорий мотивации. Выбор
мотивации для конкретной организации
(предприятия): учебного заведения, банка,
строительной организации торговой
точки, завода

Методические рекомендации

Изучение
темы необходимо начать с изучения
понятия мотивации. Мотивация
— это процесс побуждения человека к
определенной деятельности с помощью
внутриличностных и внешних факторов.
Затем рассмотреть содержательные и
процессуальные теории мотивации их
представителей и особенности каждой
из теории. К содержательным теориям
относиться:

1)
теория
мотивации, разработанная А. Маслоу.
Он считал, что поступками людей движут:

— физиологические
потребности, связанные с выживанием —
голод, жажда, секс, отдых, сон;

— потребности в
безопасности и уверенности в будущем
— потребности в защите от физических
и психологических опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том,
что физиологические потребности будут
удовлетворены в будущем;

— социальные
потребности — потребность в причастности
к какой-либо социальной группе: семье,
трудовому коллективу, кругу друзей и
знакомых, т.е. потребности в любви,
дружбе, чувства социального взаимодействия,
привязанности и поддержки;

— потребности в
уважении — потребности в самоуважении,
уважении со стороны окружающих, в
признании;

— потребности
самовыражения — потребности в росте
как личности, в личном самосовершенствовании,
исполнении желаний.

По этой теории
все потребности можно расположить в
виде строгой иерархической структуры
(в виде ступеней лестницы, которая ведёт
в комнату счастья). Этим автор хотел
показать, что на поведение человека
влияют сначала физиологические
потребности, затем потребности в
безопасности, далее — социальные и
только потом — потребности в уважении
и самовыражении.

2) Д.МакКлеланд
дополнил теорию Маслоу, введя три уровня
потребностей: потребность власти,
успеха и причастности.

3) Двухфакторная
теория Герцберга выделяет две группы
потребностей: гигиенические, связанные
с окружающей средой и собственно
мотивации, среди которых личный успех,
продвижение по службе, признание,
творческий рост, степень ответственности.

Процессуальные
теории включают теорию ожидания, теорию
справедливости, теорию Портера-Лоулера.

Согласно
теории
ожидания Врума,
подчинённые работают наиболее

продуктивно,
когда они уверены, что оправдаются
их ожидания в трёх областях:

1
ожидания в отношении «затраты труда
— результатов» (З-Р) — это соотношение
между затраченными усилиями и полученными
результатами;

2
ожидания в отношении «результатов-вознаграждений»
(Р-В) — эти ожидания определённого
вознаграждения или поощрения в ответ
на достигнутый уровень результатов;

3
третий фактор, определяющий мотивацию
в теории ожидания — ценность полученного
поощрения или вознаграждения.

Теория справедливости
дополняет теорию ожиданий, констатируя,
что люди не только определяют соотношение
полученного вознаграждения к затраченным
усилиям, но и соотносят собственное
вознаграждение с вознаграждением других
работников, выполняющих аналогичную
работу. Если возникает несправедливость,
т.е. разница между вознаграждениями
коллег, то мотивация также снижается.
Восстановить справедливость можно
двумя способами: — сократить или изменить
уровень затраченных усилий; либо
попытаться изменить уровень вознаграждения.

Комплексная
процессуальная теория мотивации,
известная как модель
Портера — Лоулера,
построена на основных элементах теории
ожидания и теории справедливости. Двое
исследователей Лайман Портер и
Эдвард Лоулер разработали модель,
включив в нее, пять переменных величин:

затраченные
усилия

восприятие

полученные
результаты

вознаграждение

уровень
удовлетворенности

Содержание
модели Портера — Лоулера сводится к
следующему: чтобы достичь определенных
результатов и получить достойное
вознаграждение, человек затрачивает
усилия, зависящие от его способностей,
опыта и квалификации. Усилия работника
определяются ценностью вознаграждения
и уверенностью в том, что оно будет
получено.

Изучение
теоретической части заканчивается
выполнением практической работы.
Учащиеся должны изучить содержательные
и процессуальные теории мотивации,
выявить их достоинства недостатки.
Разработать систему мотивации для
конкретного предприятия.

Обратите
внимание на то, что основными задачами
мотивации являются:

  1. Признание
    труда сотрудника, добившегося значительных
    результатов.

  2. Демонстрация
    отношения фирмы к высоким результатам
    труда.

  3. Популяризация
    результатов труда сотрудников, получивших
    признание.

  4. Применение
    различных форм признания заслуг.

  5. Поднятие
    морального состояния через соответствующую
    форму признания.

  6. Обеспечение
    процесса увеличения трудовой активности.

Формы
и средства мотивации:

  1. Материальное
    возмещение (компенсация) труда.

  2. Денежное
    вознаграждение (премия).

  3. Общественное
    признание.

    1. Продвижение
      по службе.

    2. Отдельный
      кабинет.

    3. Ценные
      подарки.

    4. Поездки
      на отдых и т.п.

  4. Общественное
    признание деятельности группы.

    1. Коллективные
      поездки.

    2. Вручение
      сувениров всем членам коллектива.

    3. Обед
      с руководителем.

  5. Личное
    признание руководителя.

    1. Благодарность.

    2. Письмо.

    3. Личное
      поздравление.

Стимулирование
– это дополнительная мотивация работника
на конкретный временной отрезок или
вид работы.

  1. Льготы
    и привилегии (оплата проезда – карточка,
    машина, бензин).

  2. Финансовое
    содействие, помощь, кредиты, помощь при
    покупке.

  3. Оплата личных
    потребностей (оплата обучения, выплата
    стипендий, консультации врачей и
    юристов, содействие оздоровлению и
    отдыху, оплата обучения детей).

  4. Личная безопасность
    (льготы, увеличение личной безопасности,
    медицинское страхование, страхование
    от несчастных случаев).

  5. Пенсионные схемы.

  6. Льготы, призванные
    повысить жизненный уровень работника,
    участие в привилегиях.

Морально
– психологические стимулы:

  1. Доверие (свобода
    планирования работы, гибкий график,
    самостоятельный выбор решения, свободный
    доступ к информации).

  2. Влияние (участие
    в оценке вкладов и успехов работников,
    участие в поощрении, участие в советах,
    предоставление свободы по реализации
    инициативы, включение в группы по
    подведению итогов).

Далее
рассмотрим конкретные примеры мотивации
и стимулирования работников.

Пример
1

В
нашей
компании руководителям советуют давать
еже­годную оценку работы своих
сотрудников. В какой форме это лучше
делать?

РЕШЕНИЕ

Делать
это раз в год недостаточно. Слишком
много взаимо­исключающих событий
произойдет за этот период, чтобы по ним
можно было правильно оценить работу.
Если людям нра­вится, когда им говорят
о результатах их работы и перспек­тивах,
делайте это постоянно. Лучшим способом
такой непре­рывной обратной связи
является сотрудничество руководства
с персоналом. Когда же работники привыкнут
к постоянной оценке своего труда, они
наберутся смелости высказать свою точку
зрения о вашем подходе и стилю руководства.

Нет
необходимости разрабатывать конкретную
процедуру такой постоянной оценки.
Просто выделите время, чтобы изучать
работу сотрудников, обсуждать ее
результаты с ними, выявлять проблемы и
определять новые цели.

Пример
2

Как
мне как менеджеру средней компании,
торгующей по каталогам, привлечь
компетентных людей, не затрачи­вая
при этом слишком много средств?

РЕШЕНИЕ

Ваш
выбор привлекательных стимулов должен
быть как можно теснее связан с продукцией
вашей фирмы. Почему бы вам ни предложить
заказы по каталогу вашим сотрудникам,
причем по обычным розничным ценам?

Некоторые
компании продают своим сотрудникам
брако­ванные товары со значительной
скидкой.

Вот
несколько видов стимулов, используемых
разными компаниями:

  • участие
    в прибылях;

  • опционы
    на покупку акций своей фирмы;

  • машина
    за счет фирмы;

  • оплата
    расходов;

  • медицинская
    страховка;

  • оплата
    сезонных билетов на транспорт;

  • бесплатный
    медицинский осмотр;

  • дотация
    на питание в столовой компании;

  • талоны
    на обеды, частично оплачиваемые
    компанией.

Пример
3

Мы
— маленькая фирма и только начинаем
дело. По­этому пока не можем оценивать
труд своих сотрудников по рыночной
цене. Как же привлечь нужных нам людей?

РЕШЕНИЕ

Единственный
способ — связать состояние вашей фирмы
с личным состоянием ее сотрудников.
Укажите в рекламе, что работа в вашей
компании предполагает участие в
при­былях, тем самым будете поощрять
своих работников посвя­щать все свои
силы успехам фирмы в надежде на свою
долю в прибыли.

Объясните
ситуацию вашим потенциальным сотрудникам
во время интервью (на этом этапе они
особенно восприимчи­вы и полны
энтузиазма).

Отметьте,
что вы пока не можете достойно оплатить
их услуги, но когда компания станет
прибыльной с их участи­ем, их доход
также возрастет. Если можете себе это
позво­лить, распределите часть акций
фирмы среди сотрудников в форме опционов.

Такое
сочетание соучастия, инициативы и
возможности увеличения заработков в
будущем обычно выглядят привле­кательно.

Вопросы для
самоконтроля

  1. Назовите виды
    теории мотивации.

  2. Раскройте
    сущность содержательных теорий
    мотиваций.

  3. Раскройте
    сущность иерархии потребностей по
    А.Маслоу, двухфакторной теории Ф.
    Герцберга, теории трех потребностей
    Мак — Клелланда .

  4. Охарактеризуйте
    процессуальные теории мотивации: теорию
    ожидания, теорию справедливости
    С.Адамса, комплексную теории Портера
    — Боулера.

Литература

[2, с.253-275]; [3, с.45-65];
[4, с.607-639]; [6, с.73-88]; [7, с. 147-158];[9, с.
167-190];[15, с. 142-156].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

Частное
профессиональное образовательное учреждение Тюменского областного союза
потребительских обществ «Тюменский колледж экономики, управления и права»

(ЧПОУ ТОСПО»ТюмКЭУП»)

УТВЕРЖДАЮ

Зам.
директора по учебно-методической работе

_________________________
И.В. Молодкина

«_________»________________________2017
г.

КОНТРОЛЬНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЕ
МАТЕРИАЛЫ

К
СРЕЗОВОЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЕ

на
1 семестр 2017  – 2018 учебного
года

по учебной дисциплине МДК 03.01. Управление структурным
подразделением

специальности Товароведение
и экспертиза потребительских товаров

для 3 курса, группы Тов 15-01

преподаватель Леденева Екатерина Владимировна

СОГЛАСОВАНО

Протокол заседания цикловой комиссии

дисциплин управления и права

от «_____»____________2017 г, №______

Председатель цикловой комиссии

________________________О.А. Божко

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

Контрольно-измерительные
материалы (КИМ) предназначены для контроля и оценки образовательных достижений
обучающихся по учебной дисциплине Управление структурным подразделением, а
также для проведения мониторинга успеваемости обучающихся по дисциплине.

Контрольно-измерительные
материалы разработаны на основании положений:

-основной
профессиональной образовательной программы по направлению подготовки
специальности;

-программы учебной
дисциплины

Время выполнения задания составляет – 45
минут.

Критерии оценки:

оценка 5 (отлично) ставится
за правильный подход к решению задачи-ситуации, аккуратное, последовательное и
грамотное оформление ответа на вопросы задачи, , умение увязать теоретический и
практический материал;

оценка 4 (хорошо) – за правильное
решение задачи-ситуации, незначительные ошибки в логике построения ответа,
излишне краткие выводы;

оценка 3
(удовлетворительно) – за неполное решение задачи-ситуации, существенные
ошибки в формулировании ответов;

оценка 2
(неудовлетворительно) – за невыполнение значительной части заданий
задачи-ситуации, серьезные ошибки в выводах.

Технология проведения контрольной работы: решение практических
ситуаций на бумажных носителях.

ЗАДАНИЯ

Вариант 1.

1. При принятии решений компанией что
первично — деньги или люди?

2. В нашей компании руководителям советуют
давать ежегодную оценку работы своих сотрудников. В какой форме это лучше
делать?

Вариант 2.

1. Я
подвергаюсь критике за интуитивно принимаемые решения. Но время вновь и вновь
подтверждает мою правоту. Нужно ли полагаться только на интуицию?

2. Работникам,
занимающимся реализацией товаров, мы платим небольшую зарплату и комиссионные.
Это лучше стимулирует, чем высокая зарплата без комиссионных?

Вариант 3.

1.Насколько важно принять решение в кризисный
момент, даже если оно неверное?

2. Один из лучших сотрудников сказал, что
ему предложили более высокооплачиваемую работу. Вы не уверенны, что сможете
что-либо противопоставить этому. Что делать?

Вариант 4.

1. Всегда отношусь с подозрением к людям, отвечающим,
что все будет сделано. Стремлюсь проверить, сделали ли они так, как я хотел.
Может я излишне придираюсь?

2. Профсоюз требует, чтобы для работников
после определенного количества лет работы в компании был установлен
дополнительный оплачиваемый отпуск. Для чего он предоставляется, что следует
делать, и какова выгода для компании?

ЭТАЛОНЫ ОТВЕТОВ

Вариант 1.

1. Очевидно,
что ни то и ни другое. Каждое решение — это синтез трех основных факторов:
работы, людей и ресурсов.

При
принятии решения возможны противоречия между ними, а именно:

—
затронуто несколько видов ресурсов организации;

— имеется
противоречие между разными сферами деятельности компании;

—
краткосрочные преимущества, которые дает один вариант решения, нужно соотнести
с долгосрочной перспективой.

Менеджерам
следует примирять эти противоречия, не забывая о достижении поставленной цели
при высокой эффективности работы

2. Делать
это раз в год недостаточно. Слишком много взаимоисключающих событий произойдет
за этот период, чтобы по ним можно было правильно оценить работу. Если людям
нравиться, когда им говорят о результатах их работы и перспективы, делайте это
постоянно. Лучшим способом такой непрерывной обратной связи является сотрудничество
руководства с персоналом. когда же работники привыкнут к постоянной оценке
своего труда, они наберутся смелости высказать свою точку зрения о вашем
подходе и стилю руководства.

Нет необходимости
разрабатывать конкретную процедуру такой постоянной оценки. Просто выделите
время, чтобы изучать работу сотрудников, обсуждать ее результаты с ними,
выявлять проблемы и определять новые цели.

Вариант 2.

1. Нет. Интуиция
далеко не надежна. Ваши неясные эмоциональные предчувствия, возможно, и
«подтверждались», но зачем пренебрегать объективностью?

Лучший способ
принятия решений — взвесить все факты и проанализировать все варианты.

При принятии
решения редко бывает единственно лучший вариант. Из нескольких вариантов нужно
выбрать лучший. Один вариант будет безопасным, другой — сверхосторожным, третий
— смелым, четвертый — безрассудным, пятый — великолепным, но рискованным,
шестой — разрушительным.

Перечислите все
варианты, сопоставьте действия и их ожидаемые последствия.

2. Система оплаты
оценивается с точки зрения финансовых возможностей компании и персонала.
Посмотрите, как скажется переход на высокую зарплату без комиссионных:

— на потоке
наличности;

— на прибыли;

— на текучести
персонала;

— на мотивации.

Вариант 3.

1. Это очень важно. В противном случае
кризис будет нарастать, а вы и ваши коллеги будите дрожать и нервничать.
Принять то или иное решение лучше, даже если далее возникнут проблемы. Сначала
убедитесь, что вы — именно тот человек, который должен принять это решение.
Жизненно важно, чтобы вы отдавали себе отчёт о границах своих обязанностей.

Если заметите сбой на производственной линии
и решите немедленно остановить процесс, вы тем самым сократите потери денег
своей компании. Но если вы примете решение, превышающее ваши полномочия, то
будьте готовы к тому что можете получить выговор, даже если принятое решение
верно.

 2. Следует прежде всего выяснить
действительную причину ухода. Если она состоит в том, что он хочет больше
получать, тогда сомнительна необходимость пытаться конкурировать со сделанным
ему предложением. Подобным образом нельзя купить преданность по отношению к
себе. Такой работник, видимо, ухватиться и за следующее предложение, которое
будет сулитьему еще большие деньги.

Однако сотрудник может увольняться и по
другим причинам, например из-за априобретения возможности испытать свои силы,
получить признание. Если Вам удасться это выяснить, то, вероятно, вы будите в
состоянии так перестроить его работу, чтобы он получал у вас то, чего ему
недостает. А также вы сумеете найти способы выразить ему большее признание ,
когда он заслужит это. Дайте ему понять, что при первой возможности вы повысите
ему зарплату. Тогда это не будет выглядеть так, будто вы поддались на шантаж.

Вариант 4.

1. Нет. Решения,
которые не воплощаются в жизнь, остаются лишь мыслями или идеями. Многие путают
намерения с действиями. И Вы правы, что хотите быть уверенным, что ваши желания
воплощаются. Менеджер вправе требовать выполнения своих решений. Когда выбрано
направление действий, делегируйте полномочия по их выполнению:

— выберите
человека, способного стать во главе;

— сообщите всем
сотрудникам, которые должны принять участие в работах;

— составьте план
выполняемых работ с указанием сроков ответственных;

— продумайте
систему контроля.

2. Этот отпуск позволяет работникам
расширить опыт и знание. Дополнительный оплачиваемый отпуск после каждых 5 лет,
предоставляемый на 4 недели:

— дает работнику заслуженную и оплачиваемую
«передышку»

— стимулирует более долгий срок работы в
данной компании;

— дает возможность путешествовать;

— увеличивает возможности профессиональной
подготовки.

К сожалению, не всегда дела складываются
удачно. Возможно:

— недовольные сотрудники будут использовать
это время для работы на конкурентов;

— в отдельных подразделениях не будет
хватать сотрудников; 

АНАЛИЗ СРЕЗОВОЙ КОНТРОЛЬНОЙ
РАБОТЫ

Преподаватель  Леденева Е.В.

Дисциплина Управление структурным подразделением

Курс 3,  группа Тов 15-01

ВЕДОМОСТЬ

№
п/п

Ф.И.О.
студента

Оценка

1.        
 

Бондарева
Анна

5
(отлично)

2.        
 

Булах
Анна

5
(отлично)

3.        
 

Волкова
Анна

5
(отлично)

4.        
 

Волкова
Екатерина

4
(хорошо)

5.        
 

Вязиков
Илья

3
(удовлетворительно)

6.        
 

Гришина
Наталья

—

7.        
 

Губайдулина
Гузель

—

8.        
 

Зайкова
Маша

5
(отлично)

9.        
 

Ирицян
Карен

3
(удовлетворительно)

10.    
 

Каримова
Даша

4
(хорошо)

11.    
 

Кокадеева
Маша

5
(отлично)

12.    
 

Коробейников
Демьян

—

13.    
 

Кудельская
Ира

5
(отлично)

14.    
 

Кухта
Евгений

3
(удовлетворительно)

15.    
 

Макарова
Татьяна

5
(отлично)

16.    
 

Малюгина
Ектерина

5
(отлично)

17.    
 

Рамазанова
Динара

—

18.    
 

Стародубцева
Анастасия

4
(хорошо)

19.    
 

Сурель
Роман

—

20.    
 

Южакова
Виктория

4
(хорошо)

РЕЗУЛЬТАТЫ

Число 
обучаю-щихся

в группе

Срезовая
контрольная работа (СКР)

Выполняли
СКР

Отлично

Хорошо

Удовлетворительно

Неудовлетворительно

абс.

%

абс.

%

абс.

%

абс.

%

абс.

%

20

15

75

8

53

4

27

3

20

—

—

Качественная
успеваемость 80 %

Средний
балл  4,3

Вопросы, вызвавшие
затруднения: принятие управленческих решений

Виды работ по ликвидации пробелов: консультация по вопросам,
вызвавшим затруднения

Преподаватель ______________

Источник
Содержание

Спрятать

  1. Оценка сотрудников 
    1. Понимание оценки сотрудников
  2. Шаблон оценки сотрудников
  3. Примеры оценки сотрудников 
    1. Творчество и инновации
    2. Приспособляемость
    3. Коммуникация
    4. Подотчетность
    5. Посещаемость и пунктуальность
    6. Производительность и качество работы
    7. Достижение
    8. Сотрудничество
    9. Коучинг и обучение
    10. Улучшения 
    11. Коммуникабельность
    12. Решение проблем
  4. Форма оценки сотрудников 
  5. Что является примером для оценки сотрудников?
  6. Из чего состоит хорошая оценка сотрудников?
  7. Что является ключевым моментом в оценке эффективности сотрудников?
  8. Каковы 5 критериев оценки?
  9. Каковы шесть 6 критериев в оценке источников?
  10. Заключение 
  11. Часто задаваемые вопросы
  12. Что такое оценка сотрудников?
  13. Как вы оцениваете своих сотрудников?
  14. Каковы 3 цели оценки сотрудников?
  16. Статьи по теме

Оценка сотрудника — это инструмент, используемый работодателем на рабочем месте для оценки сотрудника. Со временем оценка стала регулярной и частой во многих рабочих средах, поэтому для новых работодателей и сотрудников важно знать, что влечет за собой оценка. Между тем, из-за цифрового мира оценка сотрудников уже не такая утомительная, как раньше, потому что теперь вы можете найти хороший шаблон, форму и столько примеров, сколько вам нужно в Интернете. Тем не менее, найти их в Интернете не является полной задачей. Это потому, что когда вы их найдете, вам также нужно будет понять, как они работают. Читайте дальше, чтобы понять важные детали оценки сотрудников.

Оценка сотрудников 

Оценка сотрудников — это инструмент на рабочем месте, обычно используемый для проверки эффективности работы сотрудника. Обычно за оценку сотрудника отвечает его руководитель или даже старший менеджер. Для большинства предприятий оценка сотрудников проводится на закрытых конференциях.

Кроме того, оценка сотрудников является важной частью каждой компании. Это связано с тем, что сотрудники являются неотъемлемой частью бизнеса. Между тем, вы можете сказать, что они являются наиболее важной частью, потому что без них обычно ничего нельзя сделать. Именно из-за важности сотрудников у нас есть оценка сотрудников. Другими словами, вам нужно правильно оценивать своих сотрудников, чтобы иметь здоровый и активный бизнес. Процесс оценки сотрудников включает в себя следующее:

  • Оценка того, насколько хорошо работает сотрудник, может выражаться в оценке его сильных и слабых сторон в ключевых областях. В большинстве случаев именно руководитель и менеджер обсуждают ключевые области, в которых сотрудники нуждаются в оценке.
  • Оценка сотрудников осуществляется через цели. Например, иногда сотрудник может предложить цель добровольно, а иногда ее устанавливает его начальник. В этой ситуации, если есть значительно неэффективный сотрудник, ему / ей может быть предоставлен план повышения производительности, который включает в себя подробную информацию о конкретных целях, которые они должны достичь, чтобы сохранить свою работу.

Понимание оценки сотрудников

Третья оценка сотрудников, которой я поделюсь в этом посте, включает в себя отзывы коллег и руководителей работника. Сотрудник должен иметь возможность поделиться своими чувствами, опасениями и предложениями по поводу рабочего места. Кроме того, сведения о рабочем месте, а также критерии продвижения по службе и повышения заработной платы должны быть должным образом изложены сотрудниками. Часто, время от времени, большинство компаний серьезно относятся к оценке своих сотрудников, повышают заработную плату или даже продвигают сотрудников, которые показали очень хорошие результаты в своей последней оценке. Опять же, многие компании не понимают, что когда вы отказываете сотрудникам в повышении заработной платы или продвижении по службе, когда они того заслуживают, это обычно порождает плохие отзывы, которые, в свою очередь, влияют на экономический рост компании.

Диапазон, в котором эта оценка и политика в отношении сотрудников обычно различаются от одного рабочего места к другому, также различен. На некоторых предприятиях такая оценка дается новому работнику по истечении испытательного срока. В то время как другие компании дают эту оценку в то время, когда происходит оформление найма сотрудников. Эта оценка проводится на регулярной основе (например, каждый год). Обратите внимание, что, согласно опросу Performance Management, 96% работодателей проводят эту оценку ежегодно, а 44% работодателей проводят 90-дневную оценку эффективности новых сотрудников.

Шаблон оценки сотрудников

Несомненно, оценка сотрудников — это метод проверки сотрудников на рабочем месте. Оценка сотрудников не нова на рабочем месте. Это потому, что это происходило в серьезных организациях еще до того, как стало цифровым. 

В настоящее время вы можете найти в Интернете лучший шаблон оценки сотрудников для вашего бизнеса. Вы также можете найти качественный шаблон для оценки сотрудников. Если вы встретите тот, который лучше всего подходит и определяет ваш бизнес, вы, как правило, можете легко его использовать.

Хороший шаблон оценки сотрудников не только экономит время владельцев бизнеса, но и служит очень важной цели. Итак, ознакомьтесь с различными шаблонами оценки сотрудников как для оценки эффективности, так и для ежеквартальной проверки здесь; квантовое рабочее место. У вас есть широкий выбор шаблонов оценки сотрудников, а также организованный шаблон для вашего бизнеса.

Примеры оценки сотрудников 

Примеры оценки сотрудников в основном включают в себя навыки, которыми должен обладать сотрудник, чтобы получить хорошую оценку со стороны своих работодателей. Отзывы о многих выступлениях сотрудников относятся к категории оценки сотрудников.

Примеры или фразы, которые вы используете в обзоре эффективности, показывают его общую эффективность. Хорошая оценка сотрудников должна учитывать сильные стороны сотрудника. а также области улучшения конструктивным и мотивирующим образом. Вот список примеров фраз для оценки эффективности в зависимости от вашего бизнеса.

Творчество и инновации

Креативность является одним из примеров важного навыка оценки сотрудников на рабочем месте. особенно для творческого мышления и общего решения проблем. Некоторые из примеров, которые сотрудник может выразить в своей работе, включают:

  • Применение творческого мышления для реализации видения компании
  • Часто предлагает новые идеи. особенно на встречах или в проектах.
  • Инновационная разработка новых способов мышления для повышения эффективности компании

Приспособляемость

Адаптивность является важным примером оценки сотрудников. Это потому, что этот навык важен для серьезных изменений и принятия, а также соблюдения новых способов компании. Вот несколько примеров, когда сотрудник может проявить адаптивность:

  • Когда они будут готовы скорректировать свое расписание, чтобы быть доступными, особенно если они необходимы.
  • Где они Быстро адаптируются к изменениям в исполнении обязанностей.

Коммуникация

Эффективное общение, особенно с вашими руководителями, коллегами и клиентами, важно в каждой компании. Вот несколько примеров, которые вы можете использовать, когда даете оценку эффективности:

  • Сотрудники, которые эффективно общаются с коллегами, руководителями, партнерами и клиентами в дружеской и профессиональной манере.
  • Четкое изложение идей, мыслей и видений, особенно когда это необходимо на командных собраниях и конференциях.
  • Когда сотрудник является конструктивным коммуникатором. 

Подотчетность

Подотчетность является одним из основных примеров оценки сотрудников и может легко сойти за самый важный из них. Эта подотчетность также может быть выражена в управлении средствами предприятия. Вот почему сотрудники должны стремиться нести ответственность за свою работу, брать на себя ответственность за ошибки, которые они совершают, а также прилагать все усилия для их устранения. Простые преимущества подотчетности в бизнес-сфере заключаются в том, что она экономит время, а также демонстрирует честность сотрудника. Вот некоторые примеры оценки ответственности сотрудников:

  • Когда сотрудник берет на себя ответственность как за успех компании, так и за убытки, а также принимает на себя ответственность за себя и свой вклад в качестве члена команды.
  • Когда сотрудник принимает исправление ошибок и ошибок, а также инструктирует других, когда они не в состоянии выполнить обязательство.

Посещаемость и пунктуальность

Посещаемость и надежность являются важными факторами при оценке примеров работы сотрудника. Это требование на большинстве рабочих мест. При оценке посещаемости и пунктуальности сотрудника следует учитывать следующие примеры:

  • Приходит вовремя на работу, в том числе на встречи и конференции.
  • Когда сотрудник имеет хорошую посещаемость, а также соблюдает стандартную политику посещаемости.

Производительность и качество работы

Производительность важна, особенно в рабочее время. Это потому, что это способствует достижению целей компании. Вот несколько примеров, которые вы можете рассмотреть, когда даете обзор производительности и качества работы в вашей компании:

  • Любой сотрудник, который вносит свой вклад в общую производительность компании благодаря качественной работе
  • сотрудники, которые стремятся увеличить прибыль за счет общей производительности и целевых показателей эффективности.
  • Любой сотрудник, который демонстрирует сильные навыки тайм-менеджмента и организаторские способности

Достижение

Предоставление эффективной обратной связи по результатам оценки эффективности — это сектор, в котором упоминаются достижения сотрудников. Вот некоторые из примеров, которые помогут вам отметить достижения вашего сотрудника:

  • Постановка хорошо продуманных целей, а также стремление к их достижению.

Сотрудничество

Сотрудничество предполагает готовность сотрудника сотрудничать со своими коллегами, чтобы убедиться, что все командные проекты и ежедневные задачи организованы, выполнены и выполнены вовремя. Некоторые из примеров сотрудничества, которые вы должны рассмотреть, чтобы дать оценку эффективности, включают:

  • Когда сотрудник проявляет дух сотрудничества, выполняя задачи, способствующие росту компании или проекта.
  • Если сотрудник хорошо продвигает сотрудничество, чтобы его или ее коллеги работали как одна команда, особенно в соблюдении сроков или целей 

Коучинг и обучение

Среди примеров работника оценка — коучинг. В основном это означает помощь сотрудникам в целях повышения их производительности. Сотрудники, со своей стороны, также должны убедиться, что они поддаются обучению, чтобы тренерам было легче, а также достигать своей цели. Некоторые из примеров способности коучинга и обучения со стороны сотрудников включают:

  • Сотрудник, как правило, соглашается на обучение различным рабочим обязанностям, а также применяет обучение для улучшения своих навыков.
  • Сотрудник также попросит дополнительное обучение или вопросы, если процессы не ясны или непонятны.

Улучшения 

У сотрудников всегда есть возможности для совершенствования. Также обратите внимание, что важно давать обратную связь конкретным сотрудникам, особенно в отношении тех секторов их деятельности, которые нуждаются в улучшении. Некоторые навыки улучшения, которые делают его примером оценки сотрудников, включают:

  • Когда сотрудник прилагает усилия для эффективного преодоления новых вызовов. 
  • Когда сотрудники прилагают усилия, чтобы найти решения новых проблем в бизнесе 
  • Продолжение работы по развитию и поддержанию профессиональных отношений в бизнесе 

Коммуникабельность

Вот некоторые эффективные навыки межличностного общения, на которые следует обратить внимание, когда вы даете оценку сотруднику:

  • Если сотрудник эффективно работает в командной среде для достижения поставленных задач 
  • Если сотрудник обеспечивает конструктивные рабочие отношения с внутренними и внешними заинтересованными сторонами бизнеса 
  • Когда сотрудник является эффективным командным игроком, он всегда готов помочь и внести свой вклад, когда это необходимо.

Решение проблем

Решение проблем, особенно если речь идет о проблеме, определение ее причины, выявление возможных решений и, наконец, выбор наилучшего решения для решения проблемы. Некоторые примеры решения проблем включают в себя:

  • Когда сотрудник проявляет способность самостоятельно решать сложные задачи,
  • Если сотрудник знает, как работать с другими, чтобы найти решения сложных проблем, то у сотрудника есть навыки решения проблем.

Форма оценки сотрудников 

Форма оценки сотрудников в основном используется для проверки и документирования результатов работы сотрудника. Как правило, это важно для создания бумажного следа и упорядоченного учета для поддержки решений отдела кадров.

Однако форма оценки сотрудников отличается от базового шаблона. Между тем, у обоих есть шаблоны для любой цели, которую вы хотите заархивировать. Я обсудил шаблоны выше, а также где вы можете получить идеальный для своего бизнеса. хотя в Интернете также есть много шаблонов для оценки сотрудников. По-прежнему очень важно, чтобы вы исследовали и выбрали лучшую форму оценки сотрудников для вашего бизнеса. Вот простые шаги, которые вы должны выполнить, чтобы получить форму оценки сотрудников, которую они включают:

  • Сначала загрузите печатную и редактируемую форму оценки сотрудников в формате PDF.
  • Затем, если вы хотите создать свою собственную форму оценки, просто отредактируйте бесплатную форму оценки по своему усмотрению и используйте ее в качестве шаблона. 

Что является примером для оценки сотрудников?

У вас хорошие рабочие привычки во всех областях работы, и вы всегда приходите вовремя. «Остается до тех пор, пока все ежедневные задачи не будут выполнены, постоянно демонстрируя отличную трудовую этику. «Превышая свои квартальные цели, вы постоянно идете все выше и выше.

Из чего состоит хорошая оценка сотрудников?

Исследование Gallup высокоэффективных команд выявило три характеристики, повышающие эффективность оценки эффективности. Оценка эффективности должна быть целенаправленной, точной, справедливой и конструктивной. Оценка производительности слишком часто воспринимается как наказание, а не как помощь, что демотивирует работников.

Что является ключевым моментом в оценке эффективности сотрудников?

Одним из первых требований оценки эффективности является установление стандартов, которым должен соответствовать человек. У сотрудников должен быть точный и беспристрастный стандарт, по которому они могут оценивать свою работу в ходе проверки.

Каковы 5 критериев оценки?

Пять факторов составляют концепцию оценки DAC: актуальность, результативность, результативность, устойчивость и влияние.

Каковы шесть 6 критериев в оценке источников?

При оценке любого веб-сайта следует использовать следующие шесть факторов: авторитетность, точность, объективность, актуальность, охват и внешний вид. По каждому критерию следует задавать различные вопросы.

Заключение 

В заключение, каждый владелец бизнеса знает, значение сотрудников в ваш бизнес, потому что ваш бизнес обычно может существовать без них. Поэтому важно время от времени оценивать сотрудника, используя шаблон и форму, а также многочисленные примеры, которые вы найдете в этом посте.

Часто задаваемые вопросы

Что такое оценка сотрудников?

Оценка сотрудников, также известная как обзор производительности, представляет собой периодическую оценку работы сотрудника их менеджером. Это возможность оценить прогресс сотрудника, похвалить его достижения и совместно работать над достижением целей, чтобы повысить производительность и помочь в достижении целей компании.

Как вы оцениваете своих сотрудников?

Советы по оценке производительности

  1. Быть конкретной. Когда вы устанавливаете цели и стандарты для своих работников, точно объясните, что им придется делать для их достижения.
  2. Дайте сроки
  3. Будьте реалистичны.
  4. Убедитесь, что вы честны.
  5. Быть полным
  6. Оценивайте работу, а не личность
  7. Слушайте своих сотрудников

Каковы 3 цели оценки сотрудников?

У служебной аттестации есть три основные функции: (1) предоставление адекватной обратной связи каждому человеку о его или ее работе; (2) во-вторых, служить основой для модификации или изменения поведения в сторону более эффективных рабочих привычек; и (3) предоставить менеджерам данные, с помощью которых они могут судить о будущих рабочих заданиях.

Как правильно оценить сотрудника?

Вот несколько советов по выбору эффективных фраз для оценки производительности:

  1. Используйте определенный язык.
  2. Применить ориентированный на измерения язык
  3. Используйте сильные слова действия.
  4. Оставайтесь позитивными и конструктивными.
  5. Сосредоточьтесь на решении проблем.
  6. Хватайтесь за возможности для роста.
  7. Сосредоточьтесь на личности и избегайте предвзятости.
  8. Относитесь к хорошей работе с уважением

Статьи по теме

  1. УПРАВЛЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ ФИНАНСАМИ: все, что вам нужно знать (+Подробное руководство)
  2. Процесс управления рисками: 5 простых шагов в 2023 году и лучшие практики
  3. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В БИЗНЕСЕ
  4. ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ ДЛЯ РАБОТЫ: как установить цели личного развития
  5. Инвестиции в человеческий капитал: значение, управление и примеры
Источник

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Эффективный руководитель:

  • Не сопротивляется делегированию задач.
  • Не погружаются в работу, которую поручил другим.
  • Не отговаривает других от принятия решений.
  • Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
  • Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
  • Не игнорирует опыт и знания коллег.
  • Правильно расставляет приоритеты в делах.
  • Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.  

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят. 

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом. 

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

normativ

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

Узнать больше

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрирует ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

Ответственные люди:

  • извиняются за ошибки;
  • акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
  • не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
  • ценят время людей.

10. Проявляет эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

  • делать более точные бизнес-прогнозы;
  • совершенствовать стратегии работы;
  • повышать лояльность своих команд;
  • проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Источник

01.01.70

Диалог с сотрудником: что и как сказать

Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование — это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.

Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.

До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.

В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».

И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.

Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:

  • заставить — заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.

  • убедить — убедить работника в необходимости изменения.

  • привлечение работника к принятию решений — донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.

Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.

Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.

В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.

Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:

для сотрудника:

  • Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
  • Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
  • Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
  • Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
  • Донести до руководителя свою точку зрения.

для руководителя:

  • Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
  • Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
  • Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.

Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.

Шаг 1. Подготовка сотрудника.

Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:

1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?

Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.

Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.

Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.

Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью:

  • Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
  • Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
  • Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
  • Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
  • Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Такие рассылки делались каждому сотруднику примерно за неделю до диалога.

Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.

Шаг 2. Подготовка руководителя.

Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:

  • уметь находить психологический контакт с подчиненными;
  • уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
  • понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
  • знать стандарты и критерии выполнения работы;
  • собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.

Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.

С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.

Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.

По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.

С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).

Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.

Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).

Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.

Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.

Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:

1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?

Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.

При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.

Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.

Для того, чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:

1. Конкретными — формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми — при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной — техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения — цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными — если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) — цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.

Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.

Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.

Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.

Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).

Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.

Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».

1

По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.

Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:

  • Умение устанавливать психологический контакт
  • Владение методами активного слушания
  • Планирование и анализ работы
  • Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
  • Консультирование и развитие подчиненных

Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:

Подготовка руководителя:

  • Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
  • Знание стандартов и критериев выполнения работы
  • Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
  • Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника

Подготовка подчиненного:

  • Понимание целей работы/задания
  • Знание критериев и стандартов исполнения работы
  • Знание своих сильных и слабых сторон
  • Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры

Процесс проведения:

  • Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
  • Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам

Достижение согласия относительно содержания работы:

  • Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
  • Постановка целей работы на будущее
  • Определение параметров ожидаемых результатов
  • Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем

Контроль

  • Установление контрольных сроков
  • Установление контрольных показателей
  • Выбор формы контроля
  • Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.

Шаг 4. Завершение оценочного собеседования.

Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть. В целом же диалог с сотрудником оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Приложение 1

Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога

Непоседа Иван

23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.

По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.

Задание:

  • Проанализируйте сильные и слабые стороны сотрудника.
  • Сформулируйте цели по его профессиональному развитию.
  • Укажите способы реализации поставленных целей.
  • Решите, каким образом вы сможете проверить, достигнуты ли поставленные цели.

2

Автор: Надежда Шевченко

Источник: http://job.bl.by/articles/276058.php

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Аудит управляющей компании по инициативе жильцов многоквартирного дома
  • Бабушкинский районный суд реквизиты для оплаты государственной пошлины
  • Байкальская энергетическая компания личный кабинет для юридических лиц
  • Банк москвы реквизиты банка для перечисления на карту физического лица
  • Банк открытие личный кабинет вход в интернет банк интернет для бизнеса