В начале 90 х молодая издательская компания

Задача В начале 90-х г. молодая издательская компания постепенно набирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для западного потребителя. Ее доход по российским меркам был стабилен. Фирма зарабатывала валюту и могла позволить себе многое. Издательский бизнес претерпевал серьезные изменения. Появление новых компьютерных технологий привлекло в эту отрасль людей, далеких от полиграфии. Основной штат компании составляли вчерашние физики, химики, ки, программисты, студенты технических вузов. Умение работать за компьютером было самым важным условием при подборе персонала. И, тем не менее, обучение новых сотрудников затягивалось на месяцы. Основной проблемой было отсутствие у сотрудников полиграфических знаний. Другим важным критерием при отборе была коммуникабельность кандидата. Вообще в эту компанию принимали только по рекомендации своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большая семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого президента и собственника компании Евгения, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе корпоративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными. Особую привлекательность придавала новая незабюрокраченная форма руководства. Любой сотрудник мог высказать мнение, которое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый сотрудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от тебя и от твоих способностей.Руководителем производственного отдела уже не первый год работал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного технического вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания считалось правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Отвечал всегда без запинки и уверенно. Сотрудников такого уровня компетенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе. Наступил период бурного роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться люди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Появилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности труда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о необходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необходимыми для этого средствами. В этой ситуации президент компании принял решение приостановить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пути первыми препятствиями стали руководители производственных отделов. Почему так? Вчера наш труд считался творческим, нескованным какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не существовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки? Кроме того, переход с повременной на сдельную форму оплаты вызвал неприятие у рядовых сотрудников. Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно пронормировать, но это незначительная часть работ. Остальные — — нормировать невозможно, т.к. в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживалобольшинство сотрудников производства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель значительное возрастание объемов производства. После чего указал на сопутствующие этим перспективам проблемы, главная из которых отсутствие роста производительности труда, и поделился международной практикой репения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказал свое мнение. А перед президентом компании встал вопрос: что делать дальше? Вопросы к ситуации: 1. Формулировка проблемы. 2. Альтернативные варианты решения проблемы. 3. План действий. Анализ ситуации 1. Формулировка проблемы: произвести организационное изменение компании при сопротивлении менеджера среднего звена и персонала.

Решение

2. Альтернативные варианты решения проблемы: Альтернатива 1 — не осуществлять организационных изменений, пустить все на самотек Плюсы Минусы Сохранение творческого коллектива Рост косвенных расходов. (возможно, но маловероятно) Альтернатива 2 — осуществить о административные методы (раст Решение задачи Плюсы Снижение косвенных расходов

Задача №537 (задача по идентификации конфликтной ситуации)

В коллективе отдела одного НИИ газовой промышленности за годы совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива. Отдел успешно справлялся с порученными заданиями.

В связи с переводом на другую работу старого начальника отдела на его должность был назначен молодой ученый, известный своими новаторскими разработками. Свою деятельность новый руководитель начал с укрепления трудовой дисциплины: была установлена регистрация времени прихода на работу и ухода с работы, внутренних командировок, установлено время приемов по личным вопросам. Он значительно расширил тематику научных исследований отдела, заключив договоры с производственными организациями в соответствии со своей научной специализацией. Задания подчиненным старался давать как можно более подробно, считая, что сотрудники недостаточно компетентны в данных вопросах и что они строго должны придерживаться инструкций.

Через некоторое время заказчики отметили ухудшение качества научных разработок отдела. В коллективе ухудшились взаимоотношения, повысилась раздражительность, начались конфликты.

Решив, что нужно оздоровить коллектив, начальник отдела предложил уйти на пенсию нескольким сотрудникам, взяв на их место молодых специалистов. Однако положение не улучшилось.

Ваше мнение относительно возникшей ситуации и направлений ее исправления?

Определите:

1. тип конфликта;
2. состав конфликтующих сторон;
3. поводы и истинные причины возникновения конфликтной ситуации;
4. методы и конкретные пути разрешения конфликта.

Решение задачи:

1. Конфликт – это столкновение интересов двух или более людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Описанный в условии конфликт относится к конфликтам между личностью и группой.

Как показал в свое время Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

2. Конфликтующими сторонами в данном случае являются, с одной стороны, начальник отдала, а с другой стороны, сотрудники отдела. Структура такого конфликта неоднородна. Субъектами конфликта выступают, с одной стороны – личность, а с другой – группа. Поэтому конфликтное взаимодействие происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены, соответственно в индивидуальных и групповых взглядах и оценках.

3. Рассмотрим истинные причины конфликта. До того, как данный пост занял новый начальник в этом отделе были установлены свои нормы поведения и общения. Каждый член такой группы должен был их соблюдать. Новый начальник оказался против установленных ранее норм поведения, поэтому отступление от принятых норм сотрудники отдела стали рассматривать как негативное явление. Таким образом, возник конфликт между личностью и группой. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства.

4. Рассмотрим основные этапы управления такими конфликтами и соответствующие им управленческие действия.

1. Этап прогнозирования конфликта. На этом этапе целесообразны следующие действия:
   • Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников.
   • Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей.
   • Анализ взаимоотношений в коллективе, выявление микрогрупп, установление лидеров и изгоев.
   • Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта:
     • актуализация личных интересов и потребностей конфликтующей личности;
     • критические высказывания в адрес конфликтующей личности;
     • ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью.
2. Этап предупреждения конфликта характеризуется принятием конкретных мер по нейтрализации конфликтного поведения. К ним можно отнести:
   • Применение педагогических мер:
     • беседа;
     • разъяснение;
     • формирование внутренней готовности (по принятию групповых норм);
   • Применение административных мер:
     – приведение в соответствие обязанностей и профессиональной подготовки потенциального конфликтанта; – перевод активных участников назревающего конфликта в другие подразделения.
3. Этап регулирования конфликта характеризуется работой по признанию его реальности конфликтующей личностью. Кроме того, на этом этапе дают результаты следующие действия:
4. разъяснение конфликтной личности причин сложившейся ситуации и последствий конфликта;
5. объяснение лидеру микрогруппы, в которой возник конфликт, путей возможного разрешения конфликта;
6. Этап разрешения конфликта обычно связан с активными действиями его участников. Можно выделить два основных способа разрешения конфликта:
   • первый, когда конфликтующая личность осознает и признает свои ошибки и недостатки и исправляет их;
   • второй, когда интересы и потребности конфликтующей личности не согласуются с интересами группы, необходимо кадровое решение (увольнение, перевод).

И с людьми, которые за ними стояли.

Предшественники из СССР

В СССР за печать и распространение молодёжной прессы отвечало государство. В середине 1970-х годов в Советском Союзе издавалось около 20 журналов для молодёжи: «Студенческий меридиан», «Пионер», «Костёр», «Молодой коммунист» и другие.

Они пользовались большим спросом, их тиражи исчислялись миллионами: к началу 1990-х годов тираж «Ровесника», выпускавшегося с 1962 года, доходил до 3 млн экземпляров.

После распада СССР многое изменилось. Например, на смену централизованной системе дистрибуции и продажи изданий («Союзпечать») пришла рыночная система.

Вслед за этим в Россию пришли и зарубежные издательские дома — Independent Media (Yes!), Burda (Cool), а чуть позже — Bauer (Bravo). Кроме того, в России появились собственные издательства: «Коммерсантъ» («Молоток»), «Ровесник» («Все звёзды») и другие.

И если при СССР перед издателями не стояла задача приносить прибыль, то с 1991 года они начали искать новые источники дохода. В первую очередь — за счёт продажи рекламы.

Для этого им требовалось увеличивать тиражи, и между изданиями возникла конкуренция за вкусы молодых людей — которые также изменились после появления в России зарубежной музыки, кино, брендов, фестивалей и свободы.

«Все звёзды»

Это журнал издательского дома «Ровесник», который в советские времена выпускал одноимённое издание.

После распада СССР издательский дом приватизировали сотрудники редакции, и руководителем компании стал Игорь Чернышков. В 1995 году у него возникла идея выпустить ещё один молодёжный журнал.

Он заметил, что иногда подростки хотят повесить на стену своей комнаты фотографии любимых звезд, но распечатать качественный плакат очень трудно и дорого.

Так Чернышкову пришла идея создать журнал «Все звёзды», который состоял бы только из постеров. Купить такой журнал было бы проще и дешевле, чем искать фотографии звёзд, увеличивать их и печатать в фотоателье самому.

Однако ожидания предпринимателя не оправдались: в течение четырёх лет ежемесячно продавалось около 20 тысяч экземпляров. «Журнал окупал себя, но не более того», — рассказывает vc.ru Игорь Чернышков.

Тогда он решил провести ребрендинг издания. В 1999 году журнал сменил логотип, а также добавил новый формат постеров — А2 (до этого были в формате A4 и А3). Кроме того, в журнале появились тексты.

Чернышков установил жёсткое правило, что материал должен быть коротким. По его словам, читателям «Всех звёзд» нужна лёгкая подача и возможность быстро уловить главное.

Чтобы продвинуть обновлённую версию журнала, издательский дом стал рекламировать его на телеканале MTV, который открылся в России в 1998 году.

По словам Чернышкова, он выбрал этот телеканал из-за невысокой цены рекламных слотов, а также из-за близости к целевой аудитории.

После рекламной кампании ежемесячные продажи журнала стали удваиваться каждый месяц.

Ещё с 1990-х годов Игорь Чернышков установил правило для редакции: героев постеров выбирают читатели, участвуя в опросах. В каждом номере был вкладыш с тремя полями ввода: первое, второе и третье места.

За первое место начислялся один балл, за второе — два, за третье — три. Читатели заполняли анкеты и отправляли по почте. Всё это считал вручную один из сотрудников редакции.

По словам Чернышкова, возраст аудитории журнала был 9–14 лет. При этом главный редактор издания всегда требовал от сотрудников, чтобы они общались с читателями уважительно, несмотря на разницу в возрасте или желание «позаигрывать», переходя на молодёжный сленг.

Сейчас «Все звёзды» продолжает существовать — только вместо постеров Prodigy и «На-На» публикуют постеры Билли Айлиш и BTS.

Тираж одного из майских выпусков составлял 100 тысяч экземпляров. Голосование за то, кто будет на постерах следующего выпуска, теперь проходит в группе во «ВКонтакте» (на неё подписано около 90 тысяч человек).

По словам Чернышкова, рынок печатных медиа не просто сжимается, а схлопывается, и тиражи продолжают падать «стремительно и совершенно обречённо».

Одной из проблем главный редактор называет дистрибьюторов, которые сами устанавливают отпускную цену и мешают мелким издателям попасть на прилавки. «Если им это всё же удаётся и их продажи даже неплохи, то дистрибьюторы могут просто не платить, например, год», — отмечает Чернышков.

Чернышков был бы рад увести проект в интернет и даже предпринимал попытки ранее. Однако он не видит модель монетизации, подходящую для аудитории «Всех звёзд».

Cool

В сентябре 1997 года в России вышел первый номер журнала Cool от немецкого издательского дома Burda.

Год спустя пост главного редактора издания занял Сергей Верейкин, который к тому моменту работал в Cool ответственным редактором.

«К тому моменту Burda уже запустил у нас первые нормальные женские журналы «Бурда» и «Лиза», первый развлекательный — «Отдохни». Было логично делать молодёжный проект, потому что издательский бизнес в России только формировался», — вспоминает он.

Главной особенностью российского рынка тогда, по словам Сергея Верейкина, было то, что музыкальная культура и индустрия только начали развиваться. Молодые люди узнавали о трендах и воспитывали в себе вкус, когда читали журналы.

В то время интернет только развивался, брать готовую информацию было неоткуда. Если журналист хотел написать какой-либо материал об исполнителе, ему приходилось звонить и говорить с артистом или его пресс-службой.

Верейкин говорит, что для журналистов Cool это было весельем и уникальной возможностью пообщаться со знаменитостями.

В самом начале и до завершения проекта журналисты не боялись писать на темы, которые могут кого-то задеть. Сергей Верейкин приводит в пример историю с материалом о Томе Крузе.

Редакция выпустила материал, где рассказала о том, что Том Круз саентолог и из-за этого в Германии, где запрещена саентология, возникли проблемы с показом его фильмов. Из-за материала на издание обиделись саентологи. «Мы ответили, что вопросы не к нам, а к немецкому законодательству», — поясняет Верейкин.

По мнению главного редактора, сейчас бы это превратилось в большой спор в социальных сетях, юристы бы отнеслись к этому серьёзно и попросили бы журналистов не писать на темы, на которые люди могут обидеться.

Позиция журнала вызывала недовольство не только саентологов: на Cool обратили внимание правоохранительные органы. Они обвиняли издание в публикации откровенных рекламных материалов, которые «эксплуатируют интерес несовершеннолетних к сексу». В итоге летом 2006 года Генпрокуратура потребовала закрыть издание, а также журналы Cool Girl и «Молоток».

Через девять дней после обнародования этих претензий Burda закрыл проект Cool, а журнал Cool Girl переименовал в Girl.

Верейкин не помнит о претензиях к журналу в 2006 году. Основной причиной закрытия он называет падение интереса со стороны целевой аудитории, которая переставала читать печатные медиа и уходила в интернет, где за контент платить не нужно. Но отмечает, что журнал до конца оставался прибыльным, несмотря на падение тиражей.

Сейчас Сергей Верейкин руководит коммуникационным агентством Mint (входит в группу BBDO). Он допускает, что может вернуться в журналистику, но, по его мнению, сейчас на рынке не самые удачные условия.

Во первых, в 2000-е годы законодательство в сфере СМИ было мягче: молодёжные издания могли писать о темах, о которых в 2019 году нельзя писать даже в негативном ключе. Например, о подростковом сексе или алкоголизме.

«И хотя в некоторых случаях мы советовались с нашими юристами, не переходим ли мы грань, эта грань была дальше, чем сейчас. Сейчас она под нашим носом», — рассуждает он.

Во-вторых, по мнению Верейкина, ключевая проблема современного российского медиарынка заключается в том, что пользователи не готовы платить за текстовый контент так же охотно, как за музыку и сериалы на Netflix — не в последнюю очередь из-за качества контента.

«Просто мы пока, наверное, не придумали, как в медиа заработать на жизнь — чтобы бизнес был доволен и позволял сохранить стандарты профессии, а не биться за трафик», — считает Сергей Верейкин.

Yes!

Молодёжный журнал Yes! с 1998 года выпускал издательский дом Independent Media, первый издатель Cosmopolitan и Playboy в России.

Бывший главный редактор журнала Ирина Ильина рассказвает, что идея Yes! возникла у арт-директора российского Playboy Игоря Шеина.

Однажды он с семьёй отдыхал на Средиземноморье и обратил внимание на европейские журналы для подростков. Ему показалось, что в России эта ниша не развита. Вернувшись из отпуска, он предложил основателю и владельцу Independent Media Дерку Сауэру выпустить свой молодёжный журнал.

Ильина начала работать в Yes! редактором отдела красоты. Она называет конец 1990-х годов переломным моментом. По её мнению, дети были как потерянное поколение — с потерянными ориентирами, надломленными ценностями и без положительных примеров.

А для неё эта работа была важна ещё и потому, что в тот момент её дочь была того же возраста, что и читатели журнала. И с его помощью Ильина хотела говорить с близкими ей людьми.

В журнале писали про формирование отношений между полами, общее мировоззрение и расстановку приоритетов.

В 2005 году Дерк Сауэр продал издательский дом Independent Media финскому холдингу Sanoma: сумма сделки составила €142 млн.

По мнению Ильиной, после середины 2000-х годов редакционная политика изменилась в пользу коммерциализации, а реклама стала преобладать над редакционными материалами.

В 2015 году издательский дом Sanoma Independent Media принял решение закрыть журнал.

Точная причина неизвестна, однако незадолго до этого замминистра связи и массовых коммуникаций Алексей Волин сообщил, что объём рекламы в российских журналах упал на 35%. Из-за этого Sanoma Independent Media закрыла два других издания: Collezioni и «Cosmopolitan Психология».

При этом онлайн-версия журнала и группы в социальных сетях продолжают существовать и регулярно обновляются. Только вместо Sanoma Independent Media они принадлежат некоему ИП Сокол.

Ещё работая в журнале, Ильина вышла замуж за участника группы «Динамит» Илью Дурова, с которым познакомилась на фотосессии для Yes!. Из журнала она ушла по семейным обстоятельствам и сейчас живёт за городом с семьёй и занимается творчеством.

«Молоток»

Журнал «Молоток» появился в 1999 году в издательском доме «Коммерсантъ». Автором идеи стал телеведущий Фёдор Павлов-Андреевич.

В журнале он занимал должность «главный»: с ним обсуждалась концепция каждого номера и ключевые материалы. Кроме того, он придумывал обложку и всегда сам писал письмо редактора.

При этом должность главного редактора занимала Екатерина Миль, которая вместе с Павлов-Андреевичем вела телепрограмму «До 16 и старше» на телеканале ОРТ.

Темы, о которых писали в журнале, бывали откровенными, а подача отличалась смелостью. В одном номере могла уживаться подборка заблуждений про женский оргазм, а также монолог парня, который вернулся с Чеченской войны.

«Публика могла назвать журнал слишком разнузданным», — вспоминает Арсений Виноградов, который в 2000-е годы работал литературным редактором в журнале, а позже стал заместителем главного редактора «Молотка».

Виноградов рассказывает, что реакция на журнал была бурной в самом начале, когда он только запустился. Люди не были готовы к откровенным темам. Позже журнал стал мягче.

Возраст аудитории журнала не превышал 20 лет. Виноградов отмечает: «Я бы удивился, если бы этот журнал читал кто-то старше. Думаю, читателями были средние и старшие классы школы».

Он считает, что в подростковом возрасте человек хочет чувствовать себя взрослым, быть похожим на него, чтобы у него было что-то своё. «Молоток» был журналом, где контент рассчитывался и адаптировался на молодую аудиторию, говорил с ней на одном языке.

По словам Виноградова, сотрудники редакции мало задумывались о том, какое именно влияние на аудиторию они оказывают: в первую очередь они хотели делать весёлый журнал.

Но если возникали спорные моменты, то редакторы советовались между собой. «В одном случае решали, что да, это чересчур, в другом — давайте публиковать, всё равно они это обсуждают между собой, уж лучше мы им это расскажем, может, чуть более правильно, чем они сами себе могут представить».

«Молоток» закрылся в 2008 году. К тому времени тираж издания составлял 215 тысяч экземпляров.

Причин для закрытия журнала, рассказывает Виноградов, было две. В 2008 году из-за экономического кризиса начались проблемы с рекламой, а издавать журнал на свои деньги никто не планировал.

Второй проблемой для журнала стало развитие интернета. Весь контент о звёздах, отношениях, любви стал доступен по запросу в поисковике.

«Главный» из Молотка нашёл себя в искусстве. С 2008 года Фёдор Павлов-Андреевич занимается инсталляциями и перформансами по всему миру. Например, в 2018 году участвовал в выставках в Париже и Лондоне.

А Арсений Виноградов сейчас работает шеф-редактором журнала Glamour.

Bravo

В Германии Bravo издавался с 1956 года. В 2002 году он появился в России — его выпускал издательский дом «Логос-медиа». А через два года «Логос-медиа» выкупил владелец Bravo — немецкий издательский дом Bauer Media Group.

Одним из первых главных редакторов российского Bravo был Глеб Давыдов. По его словам, команде журнала хотелось сделать «адекватную репрезентацию» оригинального Bravo.

Давыдов рассказывает, что до появления Bravo в России существовали его копии — «Молоток» и Cool. «Они пытались сделать кальку с Bravo, немного адаптированную под российских читателей. Но делали они это довольно некачественно и неадекватно».

После появления издания в России конкуренты выпустили журнал «Круто» — с похожим оформлением, шрифтом и логотипом, рассказывает бывший редактор Bravo по имени Дмитрий (имя изменено по его просьбе).

«Они пригласили каких-то ребят с очень негативным настроем и попросили их сделать самый чернушный и неприятный молодёжный журнал, какой только можно себе вообразить», — вспоминает он.

По мнению Дмитрия, конкуренты рассчитывали, что покупатели будут путать журналы, а содержание «Круто» нанесёт ущерб репутации Bravo: «И действительно — читатели, судя по письмам, какое-то время нас путали. Потом “Круто” прикрыли».

Также Дмитрий рассказывает, что Bravo и «Молоток» периодически подкалывали друг друга. Например, в Bravo выходила колонка под названием «Molotok».

«Эти колонки писал наш литературный редактор. Он очень точно подделывал стилистику Фёдора Павлова-Андреевича — «главного» в журнале «Молоток», — со всеми его пошлостями».

Бывший главный редактор Bravo Глеб Давыдов вспоминает, как однажды, чтобы подогреть интерес к журналу, он написал шутливую колонку о том, что ищет девушку. Он изложил в ней параметры, которым она должна соответствовать, и призвал читательниц написать о себе в редакцию.

«Пришло много писем, но я не обращал на них особого внимания, так как колонка уже сделала своё дело — слухи среди читательниц сразу увеличили продажи журнала. Игра с читателями удалась. Но в какой-то момент я получил письмо от девушки, которое было не похоже на другие. И сразу почувствовал в нём что-то родное».

После Давыдова пост главного редактора Bravo в 2005 году заняла Наталья Мостакова. Одной из самых популярных постоянных рубрик журнала она называет «Клуб Bravo» — в которой они вместе со старшим редактором Даней Шеповаловым отвечали на вопросы читателей.

«Отвечали иногда цинично, иронично, но почти всегда очень смешно. Это культовая рубрика, она точно была особенной, главной в журнале, и в какой-то степени отражением духа редакции», — вспоминает Мостакова.

К 2006 году на молодёжный сегмент и медиа в целом стало значительно влиять развитие интернета. Наталья Мостакова считает, что проблема заключалась в том, что многие молодёжные издания не смогли вовремя уйти в онлайн и увести туда свою публику.

Второй проблемой для молодёжных журналов Мостакова называет отсутствие рекламодателей для этого сегмента из-за кризиса и недостаточно развитый потребительский рынок.

К 2012 году издательский дом Bauer, который владел журналом после покупки «Логос-медиа», признал молодёжный сегмент «непривлекательным» и закрыл Bravo. Сейчас компания издаёт журналы «Всё для женщины», «Тайны звёзд», «Оракул» и другие.

Главный редактор Bravo Глеб Давыдов ушёл из издания в 2005 году, потеряв к журналу интерес. Он занялся веб-журналом об искусстве, путешествиях и религиях «Перемены» и сейчас дополнительно переводит книги.

Наталья Мостакова сейчас работает PR-директором музыкального лейбла Gazgolder и Полины Гагариной.

После Bravo старший редактор Даня Шеповалов стал продюсером проекта «Спасибо, Ева», затем — PR-консультантом сервиса Rutube, а сейчас занимается развитием своего креативного агентства Viewerest.