В модели 5 сил конкуренции в зависимости от цели деятельности компании на рынке выделяются стратегии

Анализ конкуренции, конкурентов и движущих сил в отрасли

Фото Василия Смирного, Кублог

В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

  1. Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства?
  2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?
  3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
  4. Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность?
  5. Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?
  6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
  7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Анализ конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Отрасль производства — это группа фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:

  • размер рынка;
  • размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный);
  • темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль;
  • число конкурентов и их относительный размер;
  • число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад;
  • легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
  • темп технологических изменений;
  • являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
  • степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте;
  • является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства;
  • можно ли построить для отрасли кривую опыта;
  • потребности капитала;
  • рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Выделенные экономические особенности дают представление о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне природу происходящих в отрасли изменений. Ведь любая отрасль может быть описана при помощи тенденций и закономерностей, которые спустя некоторое время или почти мгновенно могут вызвать столь значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих корректив в стратегию фирмы.

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

  1. Определение типа движущих сил.
  2. Оценка их воздействия на отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся следующие.

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на определенный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они воздействуют на следующие факторы:

  • баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;
  • структура рынка;
  • интенсивность конкуренции.

Изменения состава покупателей и способов употребления изучаемого продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

Приход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли также приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.

Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.

Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

  • базирующихся на природном сырье;
  • для которых низкий уровень издержек производства — решающий момент конкурентной борьбы;
  • в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

Изменения затрат и эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям «формирования роста». Аналогично резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.

Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот — на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

  • Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.
  • Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании — другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.
  • В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

Ключевым этапом анализа является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции — особенностей конкурентной борьбы и «правил ведения игры» — руководство фирмы не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.

Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:

  1. соперничество среди конкурирующих продавцов товаров отрасли;
  2. потенциальное вхождение новых конкурентов;
  3. попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей;
  4. торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов производства;
  5. торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов отрасли.

Модель пяти сил конкуренции, представленная ниже, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широко распространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.

Таблица 1. Модель пяти сил конкуренции (основное средство анализа). 1 — силы конкуренции, вызванные угрозой прихода на рынок новых конкурентов, 2 — силы конкуренции, вызванные влиянием покупателей, 3 — силы конкуренции, вызванные попытками компании других отраслей расширить круг потребителей своих продуктов-заменителей, 4 — силы конкуренции, вызванные влиянием поставщиков

  1. Потенциальные новые компании отрасли  
3.Поставщики основных факторов производства Соперничество среди конкурирующих продавцов. Силы конкуренции, вызванные попытками соперников всеми средствами завоевать лучшую позицию на рынке и конкурентное преимущество 2. Покупатели
  4. Фирмы других отраслей, производящие продукты-заменители  

Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит:

  • из подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке;
  • наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками;
  • оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос: каким образом компания может добиться преимущества над соперниками? Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях, приближенных к боевым.

Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Исключительное значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:

  1. использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;
  2. способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции в отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов.

  1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.
  2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.
  3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.
  4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.
  5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.
  6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.
  7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы.
  8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.
  9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.

Сила конкуренции потенциальных новичков. Новички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

  1. входных барьеров;
  2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров:
  3. экономия масштаба;
  4. невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау;
  5. наличие эффекта кривой опыта;
  6. преданность покупателя торговой марке;
  7. потребности капитала;
  8. невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;
  9. доступ к распределительным каналам;
  10. регулирующие положения;
  11. тарифы и международные торговые ограничения.

Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях:

  • Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
  • Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
  • В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

Сила поставщиков. Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает, если:

  • поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;
  • если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;
  • благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление поставщиков на потребителей возрастает, если:

  • последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг;
  • предлагаемая ими продукция: составляет значительную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной продукции;
  • потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;
  • поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства;
  • по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

Сила покупателей. Сила покупателей также может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:

  • от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;
  • затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;
  • величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.

Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:

  1. изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции;
  2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании;
  3. занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции.

Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.

Источник

  • Стратегия
    деятельности отдельного завода компании
    называется

    1. деловой

    2. корпоративной

    3. функциональной

    4. операционной

  • В
    пирамиде создания стратегии миссия
    операционной единицы непосредственно
    связана с

    1. миссией
      хозяйственного подразделения и
      корпоративной стратегией

    2. стратегией
      функциональных единиц и целями
      функциональных единиц

    3. миссией
      функциональной единицы и целями ее
      отделов

    4. целями
      функциональных единиц и операционной
      стратегией

  • Стратегия
    в отношении производства по отдельному
    виду деятельности компании называется

    1. операционной

    2. функциональной

    3. корпоративной

    4. деловой

  • Действия
    по сохранению конкурентных преимуществ
    в одной отрасли – это часть стратегии

    1. операционной

    2. корпоративной

    3. функциональной

    4. деловой

  • К
    числу деловых стратегий можно отнести
    стратегии в области

    1. одной
      сферы деятельности

    2. маркетинга

    3. НИОКР

    4. диверсификации

  • Стратегия
    по каждому из направлений определенного
    вида деятельности организации – это

    1. функциональная
      стратегия

    2. корпоративная
      стратегия

    3. деловая
      стратегия

    4. стратегия
      структурных единиц

  • Ассортиментный
    набор, предлагаемый в рамках стратегии
    фокусировки, –

    1. много
      разновидностей товара

    2. качественный
      базовый продукт без излишеств

    3. большое
      число ассортиментных линий

    4. удовлетворение
      особых нужд целевого сегмента

  • Стратегия
    в отношении управления запасами внутри
    функционального направления компании
    называется

    1. деловой

    2. корпоративной

    3. операционной

    4. функциональной

  • Темп
    роста рынка является стратегически
    важной характеристикой отрасли, так
    как

    1. медленный
      рост сокращает число новых компаний

    2. быстрый
      рост приводит к уходу слабых фирм

    3. быстрый
      рост снижает барьеры проникновения

    4. медленный
      рост повышает риск

  • Задачи
    производства при выборе стратегии
    лидерства по издержкам – это

    1. поиск
      путей снижения издержек

    2. внедрение
      особых качеств при низких издержках

    3. поиск
      путей создания стоимости для покупателя

    4. изготовление
      товара, соответствующего нише

  • Задачи
    производства при выборе сфокусированной
    стратегии –

    1. внедрение
      особых качеств товара, при низких
      затратах

    2. Изготовление товара, соответствующего нише

    3. Поиск путей снижения издержек

    4. Поиск путей создания стоимости для покупателя

  • В
    пирамиде создания стратегии цели
    функциональных единиц непосредственно
    связаны с

    1. миссией
      функциональных единиц и целями
      корпорации

    2. миссией
      операционных единиц и целями хозяйственных
      подразделений

    3. миссией
      функциональных единиц и целями
      хозяйственных подразделений

    4. миссией
      хозяйственных подразделений и целями
      корпорации

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) потребности
    покупателя; 2) установление целей; 3)
    определение целевого сегмента; 4)
    диверсификация; 5) технологическое
    исполнение (удовлетворение) потребности;
    6) интеграция, — к аспектам проработки
    миссии относятся

    1. 1,
      3, 5

    2. 1,
      3. 6

    3. 2,
      4, 6

    4. 1,
      4, 6

  • Процесс
    постановки целей в стратегическом
    менеджменте происходит

    1. снизу
      вверх

    2. сверху
      вниз и по горизонтали

    3. сверху
      вниз и снизу вверх

    4. сверху
      вниз

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) создание
    товарного портфеля бизнес-подразделения;
    2) обеспечение синергизма среди
    бизнес-подразделений; 3) проведение
    НИОКР; 4) развитие производства; 5)
    региональная политика; 6) приобретение
    компаний, — корпоративная стратегия
    диверсифицированной компании включает

    1. 2,
      6

    2. 4,
      5

    3. 1,
      3

    4. 2,
      4

  • В
    пирамиде создания стратегии операционная
    стратегия непосредственно связана с

    1. целями
      корпорации и стратегией хозяйственных
      подразделений

    2. целями
      хозяйственных подразделений и стратегией
      операционных единиц

    3. целями
      отделов функциональных единиц и
      стратегией функциональных единиц

    4. целями
      функциональных единиц и корпоративной
      стратегией

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) главный
    стратегический подход; 2) подход
    делегирования полномочий; 3) совместный
    подход; 4) инициативный подход, — для
    диверсифицированной компании подходят

    1. 2,
      3

    2. 3,
      4

    3. 1,
      2

    4. 1,
      3

  • В
    пирамиде создания стратегии миссия
    корпорации непосредственно связана с

    1. миссией
      хозяйственных подразделений и миссией
      функциональных единиц

    2. корпоративными
      целями и миссией хозяйственных
      подразделений

    3. корпоративными
      целями и корпоративной стратегией

    4. корпоративной
      стратегией

  • Фокусирование
    оправдано, если

    1. нет
      конкурентов, пытающихся специализироваться
      на данном сегменте

    2. сегменты
      мало отличаются по размеру

    3. сегменты
      мало отличаются по влиянию пяти сил
      конкуренции

    4. требования
      покупателей к товару однородны

  • Из
    перечисленных целей: 1) стратегические;
    2) финансовые; 3) долгосрочные; 4)
    краткосрочные, — приоритетными являются

    1. 3
      и 4

    2. 1
      и 2

    3. 2
      и 4

    4. 1
      и 3

  • В
    пирамиде создания стратегии, цели
    отделов функциональных единиц
    непосредственно связаны с

    1. Миссией функциональных единиц и целями хозяйственных подразделений

    2. миссией
      операционных единиц и целями
      функциональных единиц

    3. миссией
      операционных единиц и стратегиями
      функциональных единиц

    4. Миссией хозяйственных подразделений и целями корпорации

  • Основа
    конкурентного преимущества стратегии
    оптимальных издержек – это

    1. издержки
      производства ниже, чем у конкурентов

    2. оптимизация
      затрат и результатов компании

    3. предоставление
      покупателям большей ценности за их
      деньги

    4. понимающий
      ценности покупатель

  • Стратегия
    в отношении мероприятий отдела продаж
    внутри определенного функционального
    управления называется

    1. функциональной

    2. деловой

    3. корпоративной

    4. операционной

  • Выбор
    основного конкурентного подхода (низкие
    издержки, дифференциация, фокусирование)
    внутри одной отрасли – это часть
    стратегии

    1. операционной

    2. функциональной

    3. деловой

    4. корпоративной

  • В
    модели пяти сил конкуренции в зависимости
    от типа конкурентного преимущества
    выделяются стратегии

    1. диверсификация,
      фокусирование

    2. лидерство
      по издержкам, фокусирование

    3. низкие
      издержки, фокусирование

    4. лидерство
      по издержкам, дифференциация

  • Вертикальная
    интеграция

    1. приводит
      к согласованности производственных
      мощностей в технологической цепочке

    2. увеличивает
      риск за счет направления капитальных
      вложений в те же отрасли

    3. позволяет
      использовать опыт фирмы в разных сферах
      бизнеса (производстве, оптовой торговле
      и т.д.)

    4. обеспечивает
      свободу выбора поставщиков

  • Основа
    конкурентного преимущества стратегии
    широкой дифференциации –

    1. предложение
      товара со свойствами, соответствующими
      нише

    2. способность
      предложить покупателю что-либо, отличное
      от конкурентов

    3. ориентация
      на весь рынок

    4. более
      низкие издержки, чем у конкурентов

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) стратегический
    анализ положения в отрасли; 2) разработка
    корпоративной стратегии; 3) анализ
    стратегического положения компании;
    4) анализ масштаба конкуренции; 5)
    выделение ключевых факторов; 6) анализ
    цепочки ценностей, — для оценки
    стратегических возможностей компании
    необходимы

    1. 2,
      5

    2. 1,
      4

    3. 2,
      6

    4. 1,
      3

  • Стратегия
    действий по разработке рекламной
    компании внутри функционального
    направления компании называется

    1. операционной

    2. деловой

    3. функциональной

    4. корпоративной

  • Стратегия
    в отношении организации транспортных
    перевозок продукции внутри определенного
    функционального направления компании
    называется

    1. деловой

    2. функциональной

    3. корпоративной

    4. операционной

  • Стратегия
    в отношении НИОКР по отдельному виду
    деятельности компании называется

    1. операционной

    2. функциональной

    3. деловой

    4. корпоративной

  • Стратегическая
    цель конкурентной стратегии лидерства
    по издержкам – это

    1. ориентация
      на несколько сегментов

    2. работа
      на узкую рыночную нишу

    3. ориентация
      на весь рынок

    4. удовлетворение
      понимающего ценности потребителя

  • Увеличение
    доли рынка – это

    1. финансовая
      задача

    2. стратегическая
      цель

    3. миссия
      компании

    4. финансовая
      цель

  • Стратегия
    в отношении диверсификации компании
    называется

    1. деловой

    2. функциональной

    3. операционной

    4. корпоративной

  • В
    пирамиде создания стратегии цели
    корпорации непосредственно связаны с

    1. миссией
      корпорации и целями хозяйственных
      подразделений

    2. миссией
      операционных единиц и целями корпорации

    3. миссией
      функциональных единиц и целями
      функциональных единиц

    4. миссией
      хозяйственных подразделений и целями
      нижестоящих отделов

  • Цепочка
    ценностей является инструментом анализа

    1. структуры
      издержек фирмы

    2. основной
      деятельности

    3. вспомогательной
      деятельности

    4. структуры
      поставщиков

  • Стратегия
    лидерства по издержкам оправдана, если

    1. существует
      много способов дифференциации продукции

    2. различия
      товарных мерок значительны

    3. различия
      товарных марок незначительны

    4. покупателей
      немного

  • Ключевыми
    факторами успеха в отрасли называются

    1. внешние
      возможности среды

    2. стратегии,
      используя которые можно уменьшить
      влияние слабых сторон компании

    3. действия
      по реализации стратегии, обеспечивающие
      фирме конкурентоспособность и финансовый
      успех

    4. сильные
      стороны компании

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) главный
    стратегический подход; 2) подход
    делегирования полномочий; 3) совместный
    подход; 4) инициативный подход, — подходами,
    при которых стратегия разрабатывается
    сверху вниз, являются

    1. 2,
      3, 4

    2. 1,
      2, 4

    3. 1,
      3, 4

    4. 1,
      2, 3

  • Стратегия
    дифференциации оправдана, если

    1. потребности
      покупателей однородны

    2. число
      покупателей невелико

    3. существует
      много способов изменения товара

    4. большое
      число конкурентов применяют аналогичный
      подход к дифференциации

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) сила позиции
    поставщиков; 2) сила позиции потребителей;
    3) движущие силы; 4) сильные стороны
    фирмы; 5) конкуренция внутри отрасли;
    6) угроза появления новых конкурентов,
    — в модели пяти сил М. Портера представлены

    1. 1,
      3, 4, 5

    2. твет №21,
      2, 3, 4

    3. 1,
      2, 5, 6

    4. 1,
      3, 5, 6

  • Влияющими
    на выбор стратегии компании внутренними
    факторами являются

    1. привлекательность
      отрасли

    2. возможности
      компании и угрозы

    3. уровень
      конкуренции

    4. сила
      и слабость компании, конкурентные
      возможности

  • Задача
    маркетинга при выборе стратегии
    фокусирования – это

    1. выделение
      тех характеристик, которые ведут к
      снижению затрат на обслуживание
      сегмента

    2. увязка
      уникальных возможностей с удовлетворением
      специфических требований покупателя

    3. предложение
      товаров, аналогичных товарам конкурентов,
      по более низким ценам

    4. установление
      повышенной цены, покрывающей затраты
      на фокусирование

  • Задачи
    производства при выборе стратегии
    оптимальных издержек –

    1. изготовление
      товара, соответствующего нише

    2. внедрение
      особых качеств при низких издержках

    3. поиск
      путей создания стоимости для покупателя

    4. поиск
      путей снижения издержек

  • Стратегия
    деятельности в отношении отдельных
    районов и регионов называется

    1. операционной

    2. корпоративной

    3. деловой

    4. функциональной

  • Карта
    стратегических групп является
    инструментом анализа

    1. бизнес-подразделений
      компании

    2. конкурентных
      позиций соперничающих в отрасли фирм

    3. затрат
      на производство по группам элементов

    4. движущих
      сил отрасли

  • К
    числу операционных стратегий можно
    отнести стратегии

    1. маркетинга

    2. диверсификации

    3. низких
      цен

    4. отдела
      продаж

  • Миссия
    корпорации и миссия хозяйственного
    подразделения совпадают в компании

    1. неконкурентоспособной

    2. диверсифицированной

    3. конкурентоспособной

    4. недиверсифицированной

  • Из
    перечисленного: 1) определение миссии
    компании; 2) постановка стратегических
    целей и задач; 3) разработка стратегических
    планов и программ; 4) проведение НИОКР;
    5) реализация планов и программ; 6)
    контроль и оценка результатов деятельности
    – к числу задач стратегического
    менеджмента относятся

    1. 1,
      2, 3, 4, 5, 6

    2. 1,
      2, 3, 5

    3. 1,
      2, 3, 5, 6

    4. 1,
      2, 3

  • Стратегия
    в отношении размещения инвестиций в
    сферах деятельности компании называется

    1. корпоративной

    2. функциональной

    3. деловой

    4. операционной

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) создание
    портфеля бизнес-подразделений; 2)
    создание товарного портфеля
    бизнес-подразделения; 3) НИОКР; 4)
    производство; 5) маркетинг; 6) достижение
    синергизма среди бизнес-подразделений,
    — функциональная стратегия компании
    включает

    1. 2,
      4, 6

    2. 3,
      5, 6

    3. 1,
      3, 5

    4. 3,
      4, 5

  • Основа
    конкурентного преимущества стратегии
    лидерства по издержкам –

    1. анализ
      издержек с использованием цепочки
      ценностей

    2. издержки
      производства ниже, чем у конкурентов

    3. использование
      SWOT-анализа, позволяющего выявить
      сильные стороны компании

    4. низкие
      издержки и широкая дифференциация

  • Стратегическая
    цель сфокусированной конкурентной
    стратегии (низких издержек и дифференциации)
    – это

    1. ориентация
      на весь рынок

    2. удовлетворение
      понимающего ценности покупателя

    3. работа
      на узкую рыночную нишу

    4. ориентация
      на несколько сегментов

  • SWOT-анализ
    позволяет провести анализ

    1. ключевых
      факторов успеха

    2. стратегических
      групп

    3. состояния
      компании

    4. конкурентной
      среды

  • Модель
    пяти конкурентных сил позволяет провести

    1. провести
      анализ конкурентов

    2. анализ
      конкурентной среды

    3. оценить
      конкурентоспособность фирмы

    4. оценить
      конкурентную позицию фирмы

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) разработка
    стратегии; 2) интеграция; 3) разработка
    миссии; 4) диверсификация; 5) установление
    целей; 6) географическое распространение,
    — к задачам стратегического менеджмента
    относятся

    1. 3,
      4, 5

    2. 1,
      2, 3

    3. 2,
      4, 6

    4. 1,
      3, 5

  • Ассортиментный
    набор, предлагаемый в рамках стратегии
    лидерства по издержкам, – это

    1. гармоничная
      номенклатура

    2. удовлетворение
      особых нужд сегмента

    3. много
      разновидностей товаров

    4. Качественный базовый продукт без излишеств

  • Создание
    инвестиционных приоритетов и перелив
    ресурсов корпорации в наиболее
    перспективные области является элементом
    разработки стратегии компании

    1. недиверсифицированной

    2. диверсифицированной

    3. одноотраслевой

    4. холдинговой

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) главный
    стратегический подход; 2) подход
    делегирования полномочий; 3) совместный
    подход; 4) инициативный подход, — подходами,
    при которых стратегия разрабатывается
    снизу вверх, являются

    1. 2,
      3

    2. 1,
      3

    3. 3,
      4

    4. 1,
      2

  • Задачи
    производства при выборе стратегии
    широкой дифференциации –

    1. внедрение
      особых качеств при низких издержках

    2. поиск
      путей создания стоимости для покупателя

    3. изготовление
      товара, соответствующего нише

    4. поиск
      путей снижения издержек

  • Стратегия
    действий по закупке сырья внутри
    функционального направления компании
    называется

    1. функциональной

    2. деловой

    3. корпоративной

    4. операционной

  • Миссия
    компании определяет

    1. получаемую
      прибыль

    2. товарный
      портфель

    3. характер
      диверсификации

    4. сферу
      ее бизнеса и целевую группу

  • В
    одноотраслевой (недиверсифицированной)
    компании разрабатываются стратегии

    1. деловая,
      функциональная, операционная

    2. корпоративная,
      деловая, операционная

    3. производственная,
      маркетинговая, функциональная

    4. корпоративная,
      функциональная, операционная

  • Стратегия
    маркетинга по отдельному виду деятельности
    компании называется

    1. операционной

    2. функциональной

    3. деловой

    4. корпоративной

  • Степень
    детализации формулировки миссии
    диверсифицированной компании по
    сравнению с одноотраслевой

    1. больше

    2. та
      же

    3. меньше

    4. больше
      или меньше в зависимости от отраслевой
      специфики

  • Стратегический
    анализ издержек включает

    1. оценку
      возможности реализации стратегии
      лидерства по издержкам

    2. исследование
      издержек фирмы по основным видам
      деятельности

    3. сравнение
      издержек с конкурентами по цепочке
      ценностей

    4. изучение
      издержек фирмы по вспомогательным
      видам деятельности

  • Стратегия
    в отношении создания новых позиций в
    привлекательных отраслях называется

    1. корпоративной

    2. деловой

    3. операционной

    4. функциональной

  • Перечисленные
    пункты: 1) усиливает способность компании
    находить рыночные возможности; 2)
    обеспечивает компании конкурентные
    преимущества; 3) может быть основой
    стратегии; 4) то, что компания делает
    лучше конкурентов, — определяют

    1. ключевые
      факторы успеха

    2. сильные
      стороны компании

    3. главные
      достоинства

    4. внешние
      возможности

  • Стратегия
    компании в целом и в отношении сфер ее
    деятельности – есть

    1. деловая
      стратегия

    2. операционная
      стратегия

    3. корпоративная
      стратегия

    4. функциональная
      стратегия

  • Стратегия
    в отношении отдельного вида деятельности
    компании называется

    1. функциональной

    2. корпоративной

    3. деловой

    4. операционной

  • Стратегия,
    которая может быть основана как на
    низких издержках, так и на дифференциации,
    – это стратегия

    1. фокусирования

    2. наступления

    3. обороны

    4. оптимальных
      издержек

  • Деловые
    стратегические решения принимает

    1. глава
      подразделения

    2. руководители
      служб и отделов

    3. совет
      директоров

    4. корпоративное
      руководство

  • Основа
    конкурентного преимущества стратегии
    лидерства по издержкам – это

    1. анализ
      издержек с использованием цепочки
      ценностей

    2. издержки
      производства ниже, чем у конкурентов

    3. низкие
      издержки и широкая дифференциация

    4. использование
      SWOT-анализа, позволяющего выявить
      сильные стороны компании

  • Корпоративные
    цели и цели хозяйственного подразделения
    совпадают в компании

    1. недиверсифицированной

    2. диверсифицированной

    3. конкурентоспособной

    4. неконкурентоспособной

  • Увеличение
    притока денежных средств – это

    1. стратегическая
      задача

    2. стратегическая
      цель

    3. миссия
      компании

    4. финансовая
      цель

  • Стратегия
    вертикальной интеграции внутри отрасли,
    усиливающая конкурентные позиции
    компании, входит в состав стратегии

    1. корпоративной

    2. деловой

    3. функциональной

    4. операционной

  • Перечисленные
    задачи стратегического менеджмента:
    1) постановка целей и задач; 2) реализация
    стратегии; 3) определение миссии; 4)
    разработка стратегии; 5) оценка результатов
    и изменение стратегии, должны решаться
    в последовательности

    1. 1,
      4, 3, 2, 5

    2. 5,
      1, 4, 2, 3

    3. 3,
      1, 4, 2, 5

    4. 4,
      2, 5, 3, 1

  • Стратегическая
    цель конкурентной стратегии широкой
    дифференциации – это

    1. ориентация
      на весь рынок

    2. работа
      на узкую рыночную нишу

    3. ориентация
      на несколько сегментов

    4. удовлетворение
      понимающего ценности потребителя

  • Корпоративная
    стратегия – это совокупность стратегий

    1. деловых

    2. функциональных

    3. компании
      в целом и в отношении сфер ее деятельности

    4. операционных

  • Совокупность
    направленной и адаптированной стратегии
    – это

    1. проактивная
      стратегия

    2. реальная
      стратегия

    3. реактивная
      стратегия

    4. возникающая
      стратегия

  • Стратегия,
    включающая меры, связанные с изменениями
    в отрасли называется

    1. функциональной

    2. деловой

    3. корпоративной

    4. операционной

  • Задачи
    маркетинга при выборе стратегии
    оптимальных издержек –

    1. выделение
      характеристик товара в зависимости
      от снижения издержек

    2. установление
      повышенной цены, покрывающей затраты
      на оптимизацию издержек

    3. создание
      качеств товара, за которые покупатель
      будет платить

    4. предложение
      товаров, аналогичных товарам конкурентов,
      по более низким ценам

  • В
    диверсифицированных компаниях можно
    выделить

    1. три
      уровня менеджеров по стратегии

    2. пять
      уровней менеджеров по стратегии

    3. четыре
      уровня менеджеров по стратегии

    4. два
      уровня менеджеров по стратегии

  • Перечисленные
    пункты: 1) способ определения основных
    и вспомогательных видов деятельности;
    2) средство стратегической оценки связи
    видов деятельности; 3) инструмент анализа
    структуры издержек фирмы, — определяют
    понятие

    1. стратегического
      анализа издержек

    2. экономического
      анализа

    3. стратегического
      планирования

    4. цепочки
      ценностей

  • Миссия
    компании должна определять

    1. стратегию
      компании

    2. сферу
      бизнеса компании и целевую группу

    3. стратегические
      и финансовые цели

    4. ожидаемые
      издержки и прибыль

  • Стратегия
    в отношении финансов по отдельному
    виду деятельности компании называется

    1. деловой

    2. операционной

    3. корпоративной

    4. функциональной

  • Стратегия
    в отношении проведения профилактического
    ремонта оборудования внутри определенного
    функционального направления компании
    называется

    1. корпоративной

    2. функциональной

    3. деловой

    4. операционной

  • Стратегия
    в области диверсификации, стратегия
    действий против конкурентов относятся
    к

    1. четвертому
      основанию классификации стратегий

    2. второму
      основанию классификации стратегий

    3. третьему
      основанию классификации стратегий

    4. первому
      основанию классификации стратегий

  • Диверсифицированные
    компании по сравнению с одноотраслевыми
    формулируют свою миссию

    1. с
      разной степенью детализации в зависимости
      от отрасли

    2. более
      детально

    3. в
      более общем виде

    4. так
      же

  • Ассортиментный
    набор, предлагаемый в рамках стратегии
    широкой дифференциации, – это

    1. много
      разновидностей товаров

    2. качественный
      базовый продукт без излишеств

    3. удовлетворение
      особых нужд сегмента

    4. много
      разновидностей товара

  • 1К
    числу функциональных стратегий можно
    отнести стратегии в области

    1. характера
      диверсификации

    2. размещения
      инвестиций

    3. маркетинга

    4. диверсификации

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) рост денежных
    поступлений; 2) повышение конкурентоспособности;
    3) стабилизация дохода; 4) улучшение
    обслуживания клиентов; 5) повышение
    цены акций; 6) изменение имиджа, — к числу
    стратегических относятся цели

    1. 1,
      3, 5

    2. 2,
      4, 6

    3. 1,
      4, 6

    4. 1,
      2, 6

  • Размеры
    рынка являются стратегически важной
    характеристикой отрасли, так как

    1. небольшие
      рынки не привлекают новых конкурентов

    2. большие
      рынки связаны с низкими ценами

    3. 3быстрый
      рост рынка облегчает проникновение

    4. медленный
      рост затрудняет проникновение

  • Из
    перечисленного: 1) степень гибкости; 2)
    направленность; 3) характер элементов;
    4) степень открытости; 5) уровень
    обоснованности; 6) своевременность –
    к признакам классификации стратегий
    относятся

    1. 1,
      2, 3, 4

    2. 1,
      2, 5, 6

    3. 2,
      4, 5, 6

    4. 1,
      2

  • Автором
    схемы анализа пяти основных конкурентных
    сил, влияющих на рынок, является

    1. И.
      Ансофф

    2. А.
      Томпсон

    3. М.
      Портер

    4. М.
      Мескон

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) анализ
    экономических характеристик отрасли;
    2) анализ конкурентной среды; 3) анализ
    движущих сил; 4) оценка издержек; 5)
    формулировка миссии; 6) диверсификация,
    — входят в состав анализа положения в
    отрасли и конкурентной среды

    1. 1,
      2, 3

    2. 1,
      2, 4

    3. 1,
      3, 5

    4. 2,
      4, 6

  • В
    модели пяти сил конкуренции в зависимости
    от цели деятельности компании на рынке
    выделяются стратегии

    1. дифференциации,
      фокусирования

    2. рассчитанные
      на широкий круг покупателей и отдельный
      сегмент

    3. лидерство
      по издержкам, диверсификации

    4. лидерство
      по издержкам, фокусирование

  • ос 2Из
    перечисленных пунктов: 1) сильные стороны
    компании; 2) ключевые факторы успеха;
    3) привлекательность отрасли; 4) слабые
    стороны компании; 5) внешние возможности;
    6) внешние угрозы, — SWOT-анализ включает

    1. 1,
      2, 3, 4

    2. 1,
      3, 4, 6

    3. 1,
      4, 5, 6

    4. 1,
      3, 5, 6

  • Корпоративная
    и деловая стратегия совпадают в компании

    1. многоотраслевой

    2. диверсифицированной

    3. конкурентоспособной

    4. недиверсифицированной

  • В
    пирамиде создания стратегии миссия
    функциональной единицы непосредственно
    связана с

    1. корпоративными
      целями и стратегией хозяйственных
      подразделений

    2. миссией
      корпорации и целями функциональных
      подразделений

    3. стратегией
      функциональной единицы и операционной
      стратегией

    4. миссией
      хозяйственного подразделения и целью
      функциональных единиц

  • Задачи
    маркетинга при выборе стратегии
    лидерства по издержкам –

    1. предложение
      товаров, аналогичных товарам конкурентов,
      по более низким ценам

    2. создание
      таких качеств товара, за которые
      покупатель будет платить

    3. увязка
      сфокусированных возможностей с
      удовлетворением специфических
      требований покупателя

    4. выделение
      характеристик, ведущих к снижению
      издержек

  • Стратегия,
    которая заключается в стремлении к
    уникальности товара в каком-либо
    отношении, – это стратегия

    1. обороны

    2. наступления

    3. дифференциации

    4. фокусирования

  • Задачи
    маркетинга при выборе стратегии широкой
    дифференциации –

    1. предложение
      товаров, аналогичных товарам конкурентов,
      по более низким дифференцированным
      ценам

    2. дифференциация
      характеристик товара в зависимости
      от снижения издержек

    3. создание
      качеств товара, за которые покупатель
      будет платить

    4. увязка
      сфокусированных возможностей с
      удовлетворением специфических
      требований покупателя

  • В
    пирамиде создания стратегии стратегии
    функциональных единиц непосредственно
    связаны с

    1. целями
      операционных единиц и стратегией
      хозяйственных подразделений

    2. целями
      функциональных единиц и стратегией
      хозяйственных подразделений

    3. целями
      хозяйственных подразделений и стратегий
      функциональных единиц

    4. целями
      корпорации и операционной стратегией

  • Стратегия
    в отношении усиления конкурентных
    позиций в существующих сферах деятельности
    компании называется

    1. функциональной

    2. операционной

    3. корпоративной

    4. деловой

  • Поиск
    синергетического эффекта хозяйственных
    подразделений является элементом
    разработки стратегии компании

    1. холдинговой

    2. недиверсифицированной

    3. диверсифицированной

    4. одноотраслевой

  • Диверсификация
    в родственные отрасли привлекательна
    по причине наличия соответствия

    1. производственного

    2. управленческого

    3. стратегического

    4. рыночного

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) международная
    экспансия; 2) вертикальная интеграция;
    3) поглощение; 4) уход с рынка; 5) создание
    совместного предприятия; 6) создание
    новой компании – к числу форм вхождения
    в новую отрасль относятся

    1. 3,
      4, 5

    2. 3,
      5, 6

    3. 4,
      5, 6

    4. 1,
      2, 4

  • Из
    перечисленных показателей: 1) относительная
    доля рынка; 2) абсолютная доля рынка; 3)
    доля подразделения в прибыли компании;
    4) темп роста доли рынка – матрица «рост
    – доля» предполагает сравнение по

    1. 3

    2. 4

    3. 1

    4. 2

  • Хозяйственные
    подразделения, попавшие в квадрант
    матрицы «рост – доля» с низким темпом
    роста и высокой относительной долей,
    называются

    1. «звезды»

    2. «дойные
      коровы»

    3. «вопросительные
      знаки»

    4. «собаки»

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    организация по географическому принципу;
    3) децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 4) стратегические
    бизнес-единицы – мешают развитию у
    менеджеров навыков системного подхода
    к проблеме

    1. 4

    2. 1

    3. 2

    4. 3

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 3) стратегические
    бизнес-группы; 4) матричные структуры
    – дает возможность реализовать принцип
    организации по двум поддерживающим
    стратегию направлениям одновременно

    1. 4

    2. 3

    3. 2

    4. 1

  • Организационной
    структурой, наиболее эффективной для
    использования в широко диверсифицированных
    компаниях, является структура, основанная
    на

    1. географическом
      принципе

    2. функциональной
      специализации

    3. децентрализованных
      хозяйственных подразделениях

    4. стратегических
      бизнес-группах

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    организация по географическому принципу;
    3) децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 4) стратегические
    бизнес-группы – может привести к
    дублированию на корпоративном уровне
    и на уровне бизнес-единиц

    1. 1

    2. 4

    3. 2

    4. 3

  • Для
    стратегических альянсов характерно
    заключение соглашения о

    1. совместном
      изготовлении продукции

    2. совместном
      проведении исследований компаниями

    3. сотрудничестве
      между компаниями без их слияния

    4. сотрудничестве
      в области производства продукции

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    организация по географическому принципу;
    3) децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 4) стратегические
    бизнес-единицы – известные трудности
    создания единого корпоративного имиджа
    в разных регионах характерны для

    1. 1

    2. 3

    3. 4

    4. 2

  • Схема
    движения денежных потоков между
    перечисленными группами хозяйственных
    подразделений 1) «вопросительные знаки»;
    2) «звезды»; 3) «дойные коровы»; 4) «собаки»
    – имеет следующий вид

    1. от
      3 к 1 и к 4

    2. от
      1 к 2 и к 3

    3. от
      2 к 1 и к 4

    4. от
      3 к 1 и к 2

  • Из
    перечисленных стратегий: 1) вакантной
    ниши; 2) специалиста; 3) фокусирования;
    4) характерного имиджа – соответствует
    концентрации на клиенте или конечных
    потребителях, не замеченных крупными
    фирмами,

    1. 3

    2. 2

    3. 1

    4. 4

  • Международная
    стратегия может быть : 1) многонациональной,
    2)равновесной, 3) глобальной, 4) парциальной

    1. 1,
      3, 4

    2. 1,
      3

    3. 1,
      2, 3, 4

    4. 3,
      4

  • Хозяйственные
    подразделения, попавшие в квадрант
    матрицы «рост – доля» с низким темпом
    роста и низкой относительной долей,
    называются

    1. «звезды»

    2. «собаки»

    3. «вопросительные
      знаки»

    4. «дойные
      коровы»

  • Типовая
    схема движения бизнеса

    1. «вопросительные
      знаки» – «дойные коровы» – «собаки»

    2. «звезды»
      – «вопросительные знаки» – «дойные
      коровы»

    3. «вопросительные
      знаки» – «звезды» – «дойные коровы»

    4. «дойные
      коровы» – «вопросительные знаки» –
      «звезды»

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) низкие барьеры
    для выхода на рынок; 2) падение
    потребительского спроса; 3) широкие
    возможности снижения издержек; 4)
    ужесточение конкуренции, приводящие
    к слияниям; 5) сокращение параметрического
    ряда; 6) ожидание потребителем больших
    выгод при осуществлении повторных
    покупок – к числу характерных для
    конкуренции в новых отраслях относятся

    1. 1,
      3

    2. 2,
      6

    3. 1,
      5

    4. 4,
      6

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) сокращение
    числа продуктов; 2) рост объема продаж;
    3) совершенствование цепочки ценностей;
    4) усилия по продвижению товара; 5) продажа
    активов; 6) слияние с другой компанией
    – к числу мер, позволяющих увеличить
    доходы в рамках стратегии восстановления,
    относятся

    1. 1,
      3, 4

    2. 2,
      4, 6

    3. 1,
      2, 4

    4. 2,
      5, 6

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) формирование
    системы показателей оценки; 2) оценка
    правильности осуществления стратегии;
    3) система измерения и отслеживания
    состояния показателей; 4) создание
    целевой группы; 5) сравнение реального
    состояния и желаемого; 6) оценка
    результатов сравнения и принятие
    решения – стратегический контроль
    включает

    1. 1,
      2, 3, 4

    2. 1,
      4, 5, 6

    3. 1,
      3, 5, 6

    4. 2,
      4, 1, 6

  • В
    матрице хозяйственного портфеля
    «привлекательность отрасли – позиция
    в конкуренции» высокий приоритет
    инвестирования соответствует области

    1. со
      средними значениями размеров

    2. с
      высоким значением долгосрочной
      привлекательности отрасли и сильной
      позиции в конкуренции

    3. с
      низкими значениями размеров

    4. расположенной
      по диагонали матрицы

  • Из
    перечисленных стратегических
    возможностей: 1) перевод на «снятие
    урожая» и постепенное сокращение; 2)
    ликвидация; 3) выращивание «дойной
    коровы»; 4) поддержка подразделения; 5)
    агрессивная стратегия инвестиций; 6)
    выращивание «звезды» – для хозяйственного
    подразделения группы «дойные коровы»
    подходят

    1. 3,
      6

    2. 1,
      4

    3. 2,
      6

    4. 2,
      5

  • К
    числу мер по пересмотру текущей стратегии
    (восстановления) относится

    1. снижение
      объема продаж

    2. сокращение
      деятельности

    3. рост
      объема продаж

    4. совершенствование
      цепочки ценностей

  • К
    числу стратегий, позволяющих усилить
    позиции диверсифицированной компании,
    относится стратегия

    1. многонациональной
      диверсификации

    2. диверсификации
      в неродственные отрасли

    3. диверсификации
      в родственные отрасли

    4. поглощения

  • Долгосрочная
    привлекательность отрасли определяется
    с учетом

    1. знания
      потребителя и рынка

    2. относительной
      доли рынка

    3. размера
      рынка и темпов его роста

    4. относительной
      прибыльности

  • К
    числу стратегий фирм, работающих в
    раздробленных отраслях, относится

    1. глобальная
      стратегия низких издержек

    2. укрепление
      национального производства и вывоз
      товара

    3. увеличение
      выгод путем интеграции

    4. стратегия
      дифференциации

  • Из
    перечисленных типов хозяйственных
    подразделений, выделенных с помощью
    матрицы «рост – доля»: 1) «звезды»; 2)
    «вопросительные знаки»; 3) «собаки»; 4)
    «дойные коровы» – в квадранте с высоким
    темпом роста и высокой относительной
    долей находится

    1. 3

    2. 2

    3. 4

    4. 1

  • Из
    перечисленных типов хозяйственных
    подразделений, выделенных с помощью
    матрицы «рост – доля»: 1) «дойные коровы»;
    2) «собаки»; 3) «вопросительные знаки»;
    4) «звезды» – в квадранте с низким темпом
    роста и высокой относительной долей
    находится

    1. 2

    2. 4

    3. 1

    4. 3

  • К
    числу стратегий, характерных для
    конкуренции в отраслях, находящихся
    на стадии спада, относится стратегия

    1. лидерства
      по издержкам

    2. фокусирования

    3. международной
      конкуренции

    4. приобретения
      фирм-конкурентов по низкой цене

  • Система
    поощрения, поддерживающая стратегию,
    должна использовать в качестве основных
    характеристик

    1. степень
      загруженности работника

    2. обязанности
      и сферу приложения усилий

    3. обязанности
      и функции, вытекающие из должностной
      инструкции

    4. достижение
      поставленных целей

  • К
    числу стратегий слабого бизнеса
    относится стратегия

    1. характерного
      имиджа

    2. обороны
      и укрепления

    3. вакантной
      ниши

    4. постоянного
      наступления

  • Привлекательность
    стратегии узкой специализации связана
    с возможностью

    1. многонациональной
      диверсификации

    2. обеспечения
      стратегического соответствия
      бизнес-единиц

    3. укрепления
      конкурентных позиций в отрасли в
      расчете на перспективу

    4. диверсификации
      в связанные отрасли

  • Подходом
    диверсификации, позволяющим использовать
    стратегические соответствия как
    источник конкурентных преимуществ,
    является

    1. вертикальная
      интеграция

    2. несвязанная
      диверсификация

    3. диверсификация
      в неродственные отрасли

    4. связанная
      диверсификация

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    организация по географическому принципу;
    3) децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 4) стратегические
    бизнес-единицы – дает возможность
    каждой бизнес-единице создавать
    собственные цепочки ценностей, ключевые
    виды деятельности

    1. 2

    2. 1

    3. 4

    4. 3

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) приобретение
    фирм-конкурентов по низкой цене; 2)
    ожидание потребителями больших выгод
    при повторных покупках; 3) высокие
    барьеры для выхода на рынок; 4) усиление
    международной конкуренции; 5) эффективные
    стратегии фокусирования; 6) эффективная
    стратегия «сбора урожая» – к числу
    характерных для конкуренции в отраслях
    на стадии спада относятся

    1. 5,
      6

    2. 1,
      3

    3. 1,
      2

    4. 2,
      4

  • Актуальность
    диверсификации зависит от

    1. привлекательности
      отрасли, затрат на вхождение

    2. конкурентных
      позиций компании и темпа роста рынка

    3. стратегического
      соответствия видов деятельности,
      дополнительных выгод

    4. благоприятности
      условий для конкуренции, дополнительных
      выгод

  • Организационной
    структурой, хорошо приспособленной
    для ведения одного вида деятельности,
    является структура, основанная на

    1. децентрализованных
      хозяйственных подразделениях

    2. стратегических
      бизнес-группах

    3. геофизическом
      принципе

    4. функциональной
      специализации

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) фокусирование;
    2) дифференциация; 3) лидерство по
    издержкам; 4) стратегия оптимальных
    издержек; 5) специализация; 6) стратегия
    экспорта – существо стратегии вакантной
    ниши отражают

    1. 3,
      6

    2. 2,
      6

    3. 2,
      4

    4. 1,
      5

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) конкурентная
    позиция компании; 2) привлекательность
    отрасли; 3) затраты на вхождение; 4)
    стратегические соответствия; 5)
    дополнительные выгоды; 6) темп роста
    рынка – актуальность диверсификации
    определяют

    1. 1,
      6

    2. 1,
      4

    3. 3,
      5

    4. 2,
      4

  • Характерной
    схемой движения денежных потоков между
    группами хозяйственных подразделений,
    выделенных с помощью матрицы «рост –
    доля», является

    1. от
      «собак» к «вопросительным знакам» и
      «звездам»

    2. от
      «дойных коров» к «вопросительным
      знакам» и «звездам»

    3. от
      «вопросительных знаков» к «звездам»
      и «собакам»

    4. от
      «звезд» к «вопросительным знакам» и
      «собакам»

  • Позиция
    в конкуренции определяется с учетом

    1. входных
      барьеров

    2. интенсивности
      конкуренции

    3. размера
      рынка и темпов его роста

    4. относительной
      доли рынка

  • Связанная
    диверсификация представляет собой
    подход

    1. основанный
      на специализации

    2. финансовый

    3. финансово-образующий

    4. стратегический

  • К
    числу стратегий лидеров отрасли
    относятся стратегии

    1. специалиста

    2. постоянного
      наступления

    3. характерного
      имиджа

    4. сокращения
      параметрического ряда

  • Из
    перечисленных показателей темпа роста:
    1) отрасли; 2) продаж компании; 3) мощности
    компании; 4) числа хозяйственных
    подразделений – матрица «рост – доля»
    предполагает сравнение по

    1. 3

    2. 4

    3. 1

    4. 2

  • Из
    перечисленных типов хозяйственных
    подразделений, выделенных с помощью
    матрицы «рост – доля»: 1) «собаки»; 2)
    «дойные коровы»; 3) «звезды»; 4)
    «вопросительные знаки» – в квадранте
    с низким темпом роста отрасли и низкой
    относительной долей находится

    1. 1

    2. 3

    3. 4

    4. 2

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) увеличение
    выгод потребителя путем специализации;
    2) глобальная стратегия низких издержек;
    3) специализация на виде потребителя;
    4) укрепление национального производства
    и вывоз товара; 5) специализация на виде
    товара; 6) фокусирование на ограниченных
    географических районах – к числу
    стратегий фирм в раздробленных отраслях
    относятся

    1. 3,
      4, 5, 6

    2. 1,
      3, 5, 6

    3. 1,
      2, 3, 6

    4. 2,
      3, 4, 5

  • Достоинством
    диверсификации в не родственные отрасли
    является возможность

    1. снижения
      затрат на вхождение в отрасль

    2. использования
      стратегического соответствия

    3. распределения
      финансовых рисков

    4. создания
      совместного учреждения

  • Из
    перечисленных стратегических
    возможностей: 1) выращивание «звезды»;
    2) выращивание «дойной коровы»; 3) перевод
    на «снятие урожая»; 4) инвестиции для
    расширения возможностей; 5) использование
    как источника средств; 6) кандидат на
    сокращение – для хозяйственного
    подразделения группы «звезды» подходят

    1. 2,
      6

    2. 3,
      6

    3. 2,
      4

    4. 1,
      5

  • К
    числу форм вхождения в новую отрасль
    относятся

    1. поглощение,
      создание совместного предприятия,
      создание новой компании

    2. создание
      совместного предприятия, организация
      вертикальной маркетинговой системы

    3. горизонтальная
      интеграция, создание новой компании

    4. международная
      экспансия, вертикальная интеграция

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) определение
    степени диверсификации; 2) анализ
    делового портфеля; 3) определение
    характера диверсификации; 4) анализ
    стратегического соответствия; 5)
    оценивание масштабов диверсификации;
    6) сравнение конкурентной силы
    хозяйственных подразделений – к числу
    мер по определению стратегии
    диверсифицированной компании относятся

    1. 1,
      3, 5

    2. 3,
      4, 5

    3. 1,
      4, 6

    4. 1,
      2, 3

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) стратегия
    фокусирования; 2) стратегия вакантной
    ниши; 3) стратегия обороны и укрепления;
    4) стратегия постоянного наступления;
    5) стратегия «сбора урожая»; 6) стратегия
    характерного имиджа – к числу стратегий
    слабого бизнеса относятся

    1. 1,
      3

    2. 2,
      4

    3. 3,
      5

    4. 3,
      6

  • Концентрация
    на клиенте или конечных потребителях,
    не замеченных крупными фирмами, получила
    название стратегии

    1. фокусирования

    2. вакантной
      ниши

    3. характерного
      имиджа

    4. специалиста

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 3) стратегические
    бизнес-группы; 4) матричные структуры
    – эффективна, когда хотя бы две из
    переменных ( товаропотребитель,
    технология, регион, функция, процесс,
    сегмент рынка) имеют примерно равные
    приоритеты

    1. 2

    2. 1

    3. 4

    4. 3

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) изменение
    конкурентного подхода; 2) рост объема
    продаж; 3) слияние с другой компанией;
    4) совершенствование цепочки ценностей;
    5) сокращение деятельности с целью
    получения наличности; 6) сокращение
    числа продуктов – к мерам по пересмотру
    текущей стратегии (восстановления)
    относятся

    1. 2,
      3, 4, 5

    2. 1,
      3, 4, 6

    3. 1,
      2, 3, 5

    4. 2,
      4, 5, 6

  • Из
    перечисленных стратегических
    возможностей: 1) выращивание «дойной
    коровы»; 2) стратегия «сбора урожая»;
    3) поддержка подразделения; 4) допускается
    существование или условия обеспечения
    прибыли; 5) агрессивная стратегия
    инвестиций; 6) выращивание «дойной
    коровы» – для хозяйственного подразделения
    группы «собаки» подходят

    1. 1,
      3

    2. 2,
      5

    3. 3,
      6

    4. 2,
      4

  • Из
    перечисленных групп хозяйственных
    подразделений, выделенных с помощью
    матрицы «рост – доля»: 1) «дойные коровы»;
    2) «вопросительные знаки»; 3) «звезды»;
    4) «собаки» – можно выстроить типовую
    схему движения бизнеса

    1. 2
      – 3 – 1

    2. 3
      – 2 – 1

    3. 1
      – 2 – 3

    4. 2
      – 1 – 4

  • Управление
    по слабым сигналам основано на правиле,
    гласящем, что

    1. слабый
      сигнал требует решительных действий

    2. реакция
      должна опережать наращивание силы
      сигнала

    3. наращивание
      силы реакции должно запаздывать по
      отношению к сигналу

    4. сила
      ответной реакции должна соответствовать
      силе сигнале

  • Организационной
    структурой, обеспечивающей каждой
    бизнес-единице возможность создания
    собственных цепочек ценностей, ключевых
    видов деятельности, является структура,
    основанная на

    1. географическом
      принципе

    2. стратегических
      бизнес-группах

    3. децентрализованных
      хозяйственных подразделениях

    4. функциональной
      специализации

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) финансовый
    подход; 2) стратегический подход; 3)
    подход, основанный на цепочке ценностей;
    4) подход, использующий стратегические
    соответствия – отражает существо
    несвязанной диверсификации

    1. 4

    2. 2

    3. 1

    4. 3

  • Матрица
    «рост – доля» предполагает сравнение
    позиций хозяйственных подразделений
    диверсифицированной компании по темпу
    роста

    1. отрасли

    2. продаж
      компании

    3. мощности
      компании

    4. числа
      хозяйственных подразделений

  • К
    числу критериев оценки целесообразности
    диверсификации относятся

    1. благоприятные
      условия для конкуренции, затраты на
      вхождение, затраты на уход с рынка

    2. темп
      роста, конкурентная позиция

    3. привлекательность
      отрасли, затраты на вхождение,
      дополнительные выгоды

    4. стратегическое
      соответствие видов деятельности

  • Конкуренция,
    при которой конкурентная позиция
    компании в одной стране не влияет на
    ее позиции в других странах, носит
    название

    1. глобальной

    2. равновесной

    3. парциальной

    4. многонациональной

  • Под
    относительной долей рынка, которая
    используется при построении матрицы
    «рост – доля», подразумевается отношение
    доли рынка данной хозяйственной единицы
    к доле рынка

    1. хозяйственной
      единицы за действующий период

    2. контролируемой
      основным конкурентом

    3. которая
      обслуживается в настоящее время всеми
      компаниями

    4. которую
      данная хозяйственная единица хочет
      получить

  • К
    числу особенностей, характерных для
    конкуренции в отраслях, находящихся в
    стадии зрелости, относятся

    1. слияние
      в результате ужесточения конкуренции

    2. усиление
      международной конкуренции

    3. низкие
      барьеры для выхода на рынок

    4. эффективность
      опыта, позволяющая снизить издержки

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    организация по географическому принципу;
    3) децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 4) стратегические
    бизнес-единицы – хорошо подходит для
    проведения разных стратегий в разных
    регионах

    1. 1

    2. 4

    3. 3

    4. 2

  • Для
    хозяйственных подразделений, выделенных
    с помощью матрицы «рост – доля» типа
    «вопросительные знаки», подходят
    стратегические возможности

    1. ликвидация,
      выращивание «дойной коровы»

    2. выращивание
      «дойной коровы», «сбор урожая»

    3. агрессивная
      стратегия инвестиций, свертывание

    4. агрессивная
      стратегия инвестиций, поддержка

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) стратегия
    постоянного наступления; 2) стратегия
    вакантной ниши; 3) «сбор урожая»; 4)
    стратегия послушного последователя;
    5) пересмотр стратегии; 6) конкурентные
    стратегии – к числу стратегий фирм,
    находящихся на вторых ролях, относятся

    1. 1,
      3, 5

    2. 2,
      4, 6

    3. 1,
      2, 5

    4. 2,
      3, 4

  • Из
    перечисленных вариантов структур: 1)
    функциональная специализация; 2)
    организация по географическому принципу;
    3) децентрализованные хозяйственные
    подразделения; 4) стратегические
    бизнес-единицы – хорошо подходит для
    ведения одного вида деятельности

    1. 4

    2. 3

    3. 2

    4. 1

  • Несвязанная
    диверсификация представляет собой
    подход

    1. основанный
      на использовании связей цепочки
      ценностей

    2. позволяющий
      использовать стратегическое соответствие
      как источник конкурентного преимущества

    3. финансовый

    4. стратегический

  • К
    числу стратегий фирм на вторых ролях
    относится стратегия

    1. постоянного
      наступления

    2. немедленного
      отступления

    3. «сбора
      урожая»

    4. вакантной
      ниши

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) разработка
    стратегии компании; 2) определение
    текущей стратегии; 3) анализ стратегического
    соответствия; 4) сравнение конкурентной
    силы хозяйственных подразделений; 5)
    анализ делового портфеля; 6) сравнение
    долгосрочной привлекательности
    отраслей; 7) ранжирование хозяйственных
    единиц по результатам прошлой
    деятельности и перспективам развития;
    8) ранжирование хозяйственных подразделений
    по приоритетности финансирования –
    оценка стратегии диверсифицированной
    компании проводится в следующей
    последовательности

    1. 2,
      5, 6, 4, 7, 3, 8, 1

    2. 2,
      1, 3, 6, 5, 4, 8, 7

    3. 5,
      4, 7, 8, 1, 3, 2, 6

    4. 4,
      7, 8, 1, 2, 3, 6, 5

  • Из
    перечисленных стратегий: 1) специалиста;
    2) вакантной ниши; 3) фокусирования; 4)
    характерного имиджа – предполагает
    направление конкурентных усилий на
    один рыночный сегмент, определенный
    продукт, группу потребителей с особыми
    потребностями

    1. 4

    2. 3

    3. 1

    4. 2

  • Оценка
    стратегии диверсифицированной компании
    должна начинаться с

    1. сравнивания
      конкурентной силы хозяйственных
      подразделений

    2. анализа
      стратегического соответствия

    3. анализа
      делового портфеля

    4. определения
      текущей стратегии

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) эффект кривой
    опыта позволяет снизить издержки; 2)
    ужесточение конкуренции порождает
    слияния; 3) барьеры для выхода на рынок
    относительно низки; 4) большинство
    покупателей ждут новых модернизаций
    товара; 5) усиление международной
    конкуренции; 6) эффективная ориентация
    на стратегию фокусирования – к числу
    характерных для конкуренции в отраслях
    на стадии зрелости относятся

    1. 2,
      4

    2. 3,
      5

    3. 1,
      6

    4. 2,
      5

  • К
    числу мер, позволяющих увеличить доходы
    в рамках стратегии восстановления,
    относится

    1. рост
      объема продаж

    2. слияние
      с другой компанией

    3. продажа
      активов

    4. сокращение
      числа продуктов

  • Для
    хозяйственных подразделений, выделенных
    с помощью матрицы «рост – доля» типа
    «дойная корова», подходят стратегические
    возможности

    1. ликвидация,
      агрессивная стратегия инвестиций

    2. перевод
      на «снятие урожая», поддержка
      подразделения

    3. выращивание
      «дойной коровы», выращивание «звезды»

    4. выращивание
      «звезды», «сбор урожая»

  • Направление
    конкурентных усилий на один рыночный
    сегмент, определенный продукт, группу
    потребителей с особыми потребностями
    получило название стратегии

    1. фокусирования

    2. характерного
      имиджа

    3. специалиста

    4. вакантной
      ниши

  • Стратегия
    вакантной ниши является версией
    стратегии

    1. дифференцирования

    2. оптимальных
      издержек

    3. лидерства
      по издержкам

    4. фокусирования

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) распределение
    финансовых рисков; 2) возможность
    использования стратегического
    соответствия; 3) повышение эффективности
    использования финансовых ресурсов; 4)
    возможность создания совместного
    предприятия; 5) снижение затрат на
    вхождение; 6) возможность вертикальной
    интеграции – к числу достоинств
    диверсификации в неродственные отрасли
    относятся

    1. 1,
      3

    2. 2,
      4

    3. 4,
      6

    4. 3,
      5

  • Выбор
    фирмой, работающей на мировом рынке
    единой общей стратегии конкуренции
    характерен для ___________ международной
    стратегии

    1. многонациональной

    2. глобальной

    3. парциальной

    4. монопольной

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) неопределенность
    миссии; 2) обеспечение стратегического
    соответствия бизнес-единиц; 3) обеспечение
    соответствия изменениям отрасли; 4)
    относительная легкость выявления
    конкурентных преимуществ; 5) появление
    товаров-заместителей, изменение
    потребностей; 6) обеспечение долгосрочной
    рентабельности – к числу достоинств
    стратегии узкой специализации относятся

    1. 3,
      6

    2. 3,
      4

    3. 2,
      4

    4. 1,
      5

  • Организационной
    структурой, наиболее эффективной, когда
    две из таких переменных, как товар,
    потребитель, технология, регионы,
    функция, процесс, сегмент рынка, имеют
    примерно одинаковые стратегические
    приоритеты, является структура

    1. включающая
      стратегические бизнес-группы

    2. основанная
      на географическом принципе

    3. матричная

    4. основанная
      на функциональной специализации

  • В
    матрице хозяйственного портфеля
    «привлекательность отрасли – позиция
    в конкуренции» низкий приоритет
    инвестирования соответствует области,
    расположенной

    1. по
      диагонали из левого нижнего в правый
      верхний угол матрицы

    2. по
      диагонали из правого нижнего в левый
      верхний угол матрицы

    3. в
      правом нижнем углу матрицы

    4. в
      верхнем левом углу матрицы

  • К
    числу особенностей, характерных для
    конкуренции в новых отраслях, относятся

    1. слияние
      в результате ужесточения конкуренции

    2. низкие
      возможности снижения издержек

    3. усиление
      международной конкуренции

    4. низкие
      барьеры для выхода на рынок

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) сокращение
    параметрического ряда; 2) стратегия
    постоянного наступления; 3) «сбор
    урожая»; 4) стратегия обороны и укрепления;
    5) стратегия специалиста; 6) стратегия
    характерного имиджа – к числу стратегий
    лидеров отрасли относятся

    1. 2,
      3

    2. 1,
      2

    3. 5,
      6

    4. 2,
      4

  • Из
    перечисленных пунктов: 1) создание
    портфеля бизнес-подразделений; 2) НИОКР;
    3) приобретение материалов; 4) управление
    запасами; 5) создание товарного портфеля
    бизнес-подразделения; 6) достижение
    синергизма бизнес-подразделений, — к
    функциональной стратегии относятся

    1. 3,
      4

    2. 1,
      2

    3. 2,
      6

    4. 4,
      5

    • Источник

    SWOT-анализ позволяет провести анализ
    Автором схемы анализа пяти основных конкурентных сил, влияющих на рынок, является
    Ассортиментный набор, предлагаемый в рамках стратегии лидерства по издержкам, — это
    Ассортиментный набор, предлагаемый в рамках стратегии фокусировки, —
    Ассортиментный набор, предлагаемый в рамках стратегии широкой дифференциации, — это
    В диверсифицированных компаниях можно выделить
    В модели пяти сил конкуренции в зависимости от типа конкурентного преимущества выделяются стратегии
    В модели пяти сил конкуренции в зависимости от цели деятельности компании на рынке выделяются стратегии
    В одноотраслевой (недиверсифицированной) компании разрабатываются стратегии
    В основу различия стратегии в модели пяти сил конкуренции положен(ы)
    В пирамиде создания стратегии корпоративная стратегия непосредственно связана с
    В пирамиде создания стратегии миссия корпорации непосредственно связана с
    В пирамиде создания стратегии миссия операционной единицы непосредственно связана с
    В пирамиде создания стратегии миссия функциональной единицы непосредственно связана с
    В пирамиде создания стратегии миссия хозяйственного подразделения непосредственно связана с
    В пирамиде создания стратегии операционная стратегия непосредственно связана с
    В пирамиде создания стратегии стратегии функциональных единиц непосредственно связаны с
    В пирамиде создания стратегии стратегии хозяйственных подразделений непосредственно связаны с
    В пирамиде создания стратегии цели корпорации непосредственно связаны с
    В пирамиде создания стратегии цели функциональных единиц непосредственно связаны с
    В пирамиде создания стратегии цели хозяйственных подразделений непосредственно связаны с
    В пирамиде создания стратегии, цели отделов функциональных единиц непосредственно связаны с
    Вертикальная интеграция
    Влияющими на выбор стратегии компании внешними факторами являются
    Влияющими на выбор стратегии компании внутренними факторами являются
    Выбор основного конкурентного подхода (низкие издержки, дифференциация, фокусирование) внутри одной отрасли — это часть стратегии
    Движущими силами называются
    Действия по сохранению конкурентных преимуществ в одной отрасли — это часть стратегии
    Деловая стратегия — это совокупность
    Деловые стратегические решения принимает
    Диверсифицированные компании по сравнению с одноотраслевыми формулируют свою миссию
    Задача маркетинга при выборе стратегии фокусирования — это
    Задачи маркетинга при выборе стратегии лидерства по издержкам —
    Задачи маркетинга при выборе стратегии оптимальных издержек —
    Задачи маркетинга при выборе стратегии широкой дифференциации —
    Задачи производства при выборе стратегии лидерства по издержкам — это
    Задачи производства при выборе стратегии оптимальных издержек —
    Задачи производства при выборе стратегии широкой дифференциации —
    Задачи производства при выборе сфокусированной стратегии —
    К числу деловых стратегий можно отнести стратегии в области
    К числу операционных стратегий можно отнести стратегии
    К числу функциональных стратегий можно отнести стратегии в области
    Карта стратегических групп является инструментом анализа
    Ключевыми факторами успеха в отрасли называются
    Корпоративная и деловая стратегия совпадают в компании
    Корпоративная стратегия — это совокупность стратегий
    Корпоративные цели и цели хозяйственного подразделения совпадают в компании
    Миссия компании должна определять
    Миссия компании определяет
    Миссия корпорации и миссия хозяйственного подразделения совпадают в компании
    Модель пяти конкурентных сил позволяет провести
    Операционная стратегия — это стратегия
    Определение сферы деятельности, целей и задач компании, а также причин ее существования — это
    Основа конкурентного преимущества стратегии лидерства по издержкам —
    Основа конкурентного преимущества стратегии лидерства по издержкам — это
    Основа конкурентного преимущества стратегии оптимальных издержек — это
    Основа конкурентного преимущества стратегии широкой дифференциации —
    Основа конкурентного преимущества сфокусированных стратегий —
    Перечисленные пункты: 1) способ определения основных и вспомогательных видов деятельности; 2) средство стратегической оценки связи видов деятельности; 3) инструмент анализа структуры издержек фирмы, — определяют понятие
    Перечисленные пункты: 1) усиливает способность компании находить рыночные возможности; 2) обеспечивает компании конкурентные преимущества; 3) может быть основой стратегии; 4) то, что компания делает лучше конкурентов, — определяют
    Поиск синергетического эффекта хозяйственных подразделений является элементом разработки стратегии компании
    При определении сферы деятельности организации во внимание следует принимать
    Процесс постановки целей в стратегическом менеджменте происходит
    Размеры рынка являются стратегически важной характеристикой отрасли, так как
    Совокупность направленной и адаптированной стратегии — это
    Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области является элементом разработки стратегии компании
    Степень детализации формулировки миссии диверсифицированной компании по сравнению с одноотраслевой
    Стратегическая цель конкурентной стратегии лидерства по издержкам — это
    Стратегическая цель конкурентной стратегии оптимальных издержек — это
    Стратегическая цель конкурентной стратегии широкой дифференциации — это
    Стратегическая цель сфокусированной конкурентной стратегии (низких издержек и дифференциации) — это
    Стратегические цели компании заключаются в
    Стратегический анализ издержек включает
    Стратегия в области диверсификации, стратегия действий против конкурентов относятся к
    Стратегия в отношении диверсификации компании называется
    Стратегия в отношении мероприятий отдела продаж внутри определенного функционального управления называется
    Стратегия в отношении НИОКР по отдельному виду деятельности компании называется
    Стратегия в отношении организации транспортных перевозок продукции внутри определенного функционального направления компании называется
    Стратегия в отношении отдельного вида деятельности компании называется
    Стратегия в отношении персонала по отдельному виду деятельности компании называется
    Стратегия в отношении проведения профилактического ремонта оборудования внутри определенного функционального направления компании называется
    Стратегия в отношении производства по отдельному виду деятельности компании называется
    Стратегия в отношении размещения инвестиций в сферах деятельности компании называется
    Стратегия в отношении создания новых позиций в привлекательных отраслях называется
    Стратегия в отношении управления запасами внутри функционального направления компании называется
    Стратегия в отношении усиления конкурентных позиций в существующих сферах деятельности компании называется
    Стратегия в отношении финансов по отдельному виду деятельности компании называется
    Стратегия вертикальной интеграции внутри отрасли, усиливающая конкурентные позиции компании, входит в состав стратегии
    Стратегия действий по закупке сырья внутри функционального направления компании называется
    Стратегия действий по разработке рекламной компании внутри функционального направления компании называется
    Стратегия деятельности в отношении отдельных районов и регионов называется
    Стратегия деятельности отдела внутри функционального направления компании называется
    Стратегия деятельности отдельного завода компании называется
    Стратегия дифференциации оправдана, если
    Стратегия компании в целом и в отношении сфер ее деятельности — есть
    Стратегия лидерства по издержкам оправдана, если
    Стратегия маркетинга по отдельному виду деятельности компании называется
    Стратегия по каждому из направлений определенного вида деятельности организации — это
    Стратегия, включающая меры, связанные с изменениями в отрасли называется
    Стратегия, которая заключается в стремлении к уникальности товара в каком-либо отношении, — это стратегия
    Стратегия, которая может быть основана как на низких издержках, так и на дифференциации, — это стратегия
    Стратегия, которая состоит из одновременного снижения себестоимости единицы продукции и внесения соответствующих изменений в товар, — это стратегия
    Темп роста рынка является стратегически важной характеристикой отрасли, так как
    Увеличение доли рынка — это
    Увеличение притока денежных средств — это
    Факторы, определяющие стратегию организации, подразделяются на
    Фокусирование оправдано, если
    Цепочка ценностей является инструментом анализа
    Цепочка ценностей является инструментом анализа

    Источник

    author__photo

    Содержание

    Модель пяти сил Портера – один из основных аналитических инструментов, позволяющих оценить степень опасности конкуренции для бизнеса. Конкуренция присутствует как в крупных компаниях, так и среди начинающих стартапов. Поэтому важно понимать, кто предлагает аналогичные товары или услуги на рынке, как они действуют и что сделать, чтобы не проиграть сражение за внимание покупателей. 

    Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

    Узнать подробнее

    Что такое 5 сил Портера

    Модель пяти конкурентных сил Портера – способ изучения позиций компании с точки зрения коммерческого успеха и влияния конкуренции на бизнес. Она была разработана и описана американским экономистом Майклом Портером в 1979 г. За основу он взял пять структурных элементов, неизменно присутствующих в каждой отрасли. С их помощью Портер описал возникновение конкурентного преимущества, способы сохранения прибыли для компании и удержания лидерства при высокой конкуренции.

    Главная цель модели – дать бизнесу аналитический инструмент для адаптации к условиям высокой конкуренции.

    Модель Портера

    Для чего нужна модель Портера

    Чем меньше конкуренция влияет на компанию, тем больше прибыли можно получить в своей отрасли, а при высокой конкуренции продвигать продукцию сложнее. Чтобы принять рациональное решение, модель пяти сил Майкла Портера используют для:

    • анализа существующих угроз, мешающих росту компании;
    • прогнозирования роста конкуренции при выборе направления;
    • планирования стратегии развития.

    Преимущества и недостатки методики

    Модель 5 сил Портера отличается универсальностью при планировании перспектив и характеризуется следующими преимуществами:

    • Возможность прогнозировать риски. Методика указывает на опасные факторы, которые могут тормозить развитие компании.
    • Оценка текущего состояния бизнеса. Модель позволяет понять, какие действия способствуют продвижению и развитию, а какие становятся неэффективными и отнимают время.
    • Планирование будущей стратегии. Предприниматель видит слабые места компании, благодаря чему может грамотно разработать стратегию развития.
    • Возможность прогнозировать результаты при запуске коммерческой стратегии, выпуске новой продукции. Владельцы бизнеса смогут оценить будущее компании в любом заданном промежутке: 5, 10 лет и даже больше. А инвесторы – оценить перспективность вложений в ту или иную нишу.

    Среди недостатков модели можно отметить долгосрочность ее планирования. Расчеты ориентируются на далекую перспективу и не позволяют мгновенно прийти к нужному результату.

    Описание пяти конкурентных сил

    Силы в этой модели – это внешние элементы, влияющие на развитие бизнеса. В большей степени модель применима к малому бизнесу, так как крупные бренды устойчивы к воздействиям внешних факторов. Однако для них модель также может быть полезна при прогнозировании результатов деятельности компании.

    Покупатели

    Это потребители продукции, оказывающие непосредственное влияние на прибыль компании. Покупатели формируют соперничество между производителями, предъявляя определенные требования к качеству продукции, уровню обслуживания, ценообразованию. 

    Поставщики

    Эта категория владеет ресурсами, необходимыми для производства. Они определяют конкуренцию через стоимость сырья. Невыгодные условия закупки увеличивают себестоимость продукции, из-за чего растут издержки производства. 

    Поставщики влияют на прибыль организации в случаях, когда ограничены объемы ресурсов и количество самих поставщиков.

    Действующие конкуренты

    Соперники стремятся всеми силами укрепить позиции и завоевать покупателей. Анализ Портера показывает, что число действующих конкурентов растет в следующих ситуациях:

    • небольшой рост рынка, позволяющий часто менять занимаемые позиции;
    • значительное число игроков, в равной степени разделяющих объемы продаж;
    • высокий барьер выхода из отрасли, приводящий к переизбытку производственных мощностей.

    Новые конкуренты

    Новички приходят на рынок с новыми технологиями, что способно повлиять на выбор покупателей и задавать новые тренды. 

    Выделяют несколько факторов, устанавливающих планку для входа на рынок:

    • Экономия на масштабе. Высокий объем производства снижает затраты. Этот фактор становится значительным препятствием в достижении рентабельности для нового игрока. 
    • Разнообразие брендов. Торговые марки предоставляют огромный ассортимент продукции для покупателей, из-за чего новым компаниям сложнее показать себя.
    • Необходимость стартового капитала. Начальные инвестиции очень важны на первом этапе работы, так как позволяют закупить оборудование, арендовать помещение, нанять персонал.
    • Постоянные издержки. Чем больше постоянные затраты, тем сложнее новичкам получить прибыль на начальном этапе.

    caltouch-platform

    Сквозная аналитика Calltouch

    • Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
    • Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

    Узнать подробнее

    platform

    Товары-заменители

    Такой тип товаров сдерживает верхнюю границу цен, что не позволяет рынку расти дальше определенной планки. Если бренды не улучшат качество выпускаемого продукта и не отделят его от товаров-субститутов – их прибыль останется небольшой, так как покупатели всегда смогут приобрести схожий товар на более выгодных условиях.

    Как сделать анализ

    Анализ пяти сил Портера можно сделать быстро или углубленно. Первый способ позволяет увидеть общую картину, в то время как второй последовательно объясняет позиции бизнеса в конкурентной среде. 

    Анализ проводится в несколько шагов:

    1. Оценка конкурентоспособности продукции и степени конкуренции на рынке. Для этого анализируют возможные угрозы со стороны отраслевой конкуренции, новых игроков и товаров-субститутов.
    2. Оценка степени влияния покупателей. Для этого анализируют их склонность к переключению на товары-заменители, чувствительность к изменению стоимости продукции, удовлетворение ее качеством.
    3. Оценка угрозы со стороны поставщиков. Этот фактор анализируют с точки зрения надежности и стабильности в повышении стоимости сырья.
    4. Объединение результатов и разработка новой стратегии с учетом проведенного анализа.

    Экспресс-анализ

    Для этого анализа составляют таблицу, куда вносят каждый элемент модели. Их следует выписать в столбик, а в верхнюю строку поместить рассматриваемые критерии оценки:

    • степень выраженности проблемы;
    • сила негативного воздействия;
    • возможность решения проблемы.

    Итоговый результат – графа с конечной оценкой, которая складывается из: 

    выраженность проблемы + сила влияния – возможность парирования = результат.

    Все расчеты производят по 10-балльной шкале. 

    Полный анализ

    Этот тип анализа устанавливает критерии для каждой действующей силы. Модель подразумевает три категории оценки: слабая степень выраженности (1 балл), средняя (2 балла) и высокая (3 балла).

    Полный анализ по модели Портера

    В таблице отмечают знаком «+» то, что соответствует актуальному положению дел.

    В результате получается таблица с описанием каждой действующей силы, степени выраженности ее угрозы, а также ситуации, с которой это связано. После необходимо описать, какие шаги будут предприниматься для решения проблемы или поддержания стабильности процесса в безопасных сферах.

    Пример анализа 5 сил Портера

    Рассмотрим экспресс-анализ на примере магазина, продающего в торговом центре постельное белье. На его территории располагаются еще два конкурента, из-за чего в соответствующей графе можно поставить четыре. При этом оценка негативного влияния будет восемь, так как магазин располагается далеко от входа и многие покупатели не доходят. В графе «Возможность парирования» укажем пять, так как магазин может перебраться поближе или запустить рекламную кампанию для привлечения внимания.

    Пример анализа 5 сил Портера

    В результате выходит итоговый рейтинг в виде семи. По 10-балльной шкале получается довольно много, а значит, необходимо выработать новую стратегию работы или подумать о новом направлении в бизнесе.

    Как оценить результат

    Модель пяти сил конкуренции Портера дает не только краткое описание проблемы, но и определяет направление, которое предстоит выбрать в будущем для изменения стратегии. Например, если товары-субституты не представляют угрозы из-за уникальности продукции компании, нужно это поддерживать и совершенствовать. При высокой опасности из-за новых участников рынка нужно постоянно изучать предложения конкурентов, чтобы не пропустить важные изменения в этой нише.

    Оценка результатов модели Портера

    Стратегии успеха, основанные на модели Портера

    Смысл проведения анализа – построение эффективной стратегии, основанной на конкурентном преимуществе продукции бренда. Для этого существуют три стратегии, универсальные для любой отрасли и компании.

    Управление затратами

    Главная задача бизнеса – уменьшить издержки, сохраняя стоимость продукта, характерную для отрасли. Также можно работать в направлении увеличения доли на рынке через снижение цен. Стратегия должна помочь сохранить и увеличить прибыль.

    caltouch-platform

    Антифрод

    Автоматически выявляет некачественные звонки, которые не приводят к продажам, а просто расходуют бюджет.

    • Выявляет и тегирует сомнительные звонки от недобросовестных рекламных подрядчиков или спам
    • Позволяет учитывать в отчетах только качественные обращения
    • Упрощает контроль подрядчиков

    Узнать подробнее

    platform

    Дифференцирование бренда

    Продукция должна иметь выраженные отличия от конкурентов, что увеличит ее востребованность и ценность в глазах аудитории.

    Фокусирование

    Нужно выбирать небольшие ниши для продвижения. Это снизит конкуренцию, а в дальнейшем поможет расширению бизнеса за счет использования вырученных средств.

    Заключение

    Методика Портера – важный инструмент в аналитическом маркетинге, позволяющий рассчитывать стратегию развития бизнеса на годы вперед. Использование модели поможет спрогнозировать риски со стороны конкурентов, оценить устойчивость бизнеса на рынке и выбрать оптимальный способ продвижения продукции. А для того, чтобы быть на шаг впереди используйте не только эффективные методики, но и эффективные инструменты для бизнеса. С бонусами и скидками их можно найти на Маркетплейсе Callday.

    Предложения от наших партнеров

    Источник

    Пять сил конкуренции - стратегии, концепция и модель

    Содержание:

    Конкуренция является одной из важнейших особенностей рыночной экономики. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для самореализации в сфере экономики через разработку и создание новых конкурентоспособных товаров и услуг.

    В связи с нарастающим процессом глобализации и интернационализации на передний план выходят проблемы международной конкуренции. В большинстве стран мира, включая страны с формирующейся рыночной экономикой, приняты законы о конкуренции и созданы национальные органы по вопросам конкуренции.

    Конкурентное преимущество — это многомерная экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких уровнях. Это конкурентные преимущества товаров, производителей, отраслей промышленности, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная связь: Конкурентное преимущество страны складывается из конкурентных преимуществ регионов, секторов, отраслей промышленности и т.д.

    Ни одна страна и ни одна компания не может позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны попытаться понять и овладеть искусством конкуренции.

    Структура и эволюция экономики, а также способ, которым фирмы достигают конкурентных преимуществ, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание этого формирует фундамент, на котором строится конкурентная стратегия компании.

    Признанным лидером в разработке конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор наиболее важных моделей определения основных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии.

    Конкурентная стратегия. Типичные стратегии М. Портера

    Одной из основных целей многих организаций является достижение преимущества перед своими прямыми конкурентами. Ключевой вопрос заключается в том, как организация достигнет этого преимущества? Портер (1985) отвечает на этот важный вопрос, определяя три ключевые общие стратегии: Лидерство по затратам, индивидуализация и фокус.

    Давайте рассмотрим их по очереди.

    Лидерство по затратам.

    Эта стратегия направлена на достижение лидерства в области затрат в отрасли с помощью ряда функциональных действий для достижения этой цели. Как стратегия, она подразумевает строгий контроль затрат и накладных расходов, минимизацию затрат в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

    Низкая стоимость дает организации хорошие шансы в своей отрасли, даже при жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где уже установлена жесткая конкуренция в других формах.

    Адаптация.

    Эта стратегия предполагает дифференциацию продукции или услуг фирмы от продукции или услуг конкурентов в отрасли. Как показывает Портер, подход к настройке может принимать различные формы, такие как имидж, брендинг, технология, дифференциаторы, специальные услуги для клиентов и т.д. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого маркетинга. Это также требует от покупателей проявления симпатии к продукту как к чему-то уникальному. Потенциальный риск этой стратегии заключается в изменении рынка или освобождении контрагентов, инициируемых конкурентами и разрушающих приобретенное конкурентное преимущество.

    Сосредоточься.

    Целью данной стратегии является фокусирование на определенной группе клиентов, сегменте рынка или географически изолированном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что это позволит организации обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Эта позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокус также может быть совмещен с лидерством по затратам или настройкой продукта (услуги).

    Концепция конкуренции и рынка

    Экономические отношения в обществе современного мира основаны на рыночном механизме. В свою очередь, она формировалась постепенно в процессе развития человечества и усложнения экономических отношений. Основными условиями формирования рынка были следующие положения:

    • Автономность хозяйствующих субъектов позволяет им действовать самостоятельно. Например, предприятия или предприниматели определяют характер своей деятельности, создаваемый продукт или услугу, способ получения прибыли и методы продажи.
    • Обмен между сторонами договора купли-продажи всегда взаимовыгоден. Обслуживание осуществляется с помощью денежных средств и других финансовых инструментов. Продавец получает доход или выгоду, а покупатель приобретает выгоду.
    • Роль государства в регулировании экономики резко ограничена. Она может оказывать свое влияние только через законодательство, налоговую политику, государственные закупки и трансферты. Такой подход доказал свою эффективность и создает условия для гибкой системы экономических отношений.

    Конкуренция между субъектами возникает в результате их независимой деятельности и изоляции. Она основана на пересечении интересов производителей по отношению к потребительскому спросу. Конкуренция и рынок взаимосвязаны. Благодаря им происходит саморегулирование экономических отношений, устанавливается равновесная цена, которая может удовлетворить потребности продавца и потребителя.

    Конкуренция имеет различные виды и методы классификации. Наиболее распространенный метод — деление по шкале. Таким образом, существует индивидуальная, межотраслевая, промышленная, национальная, международная и глобальная конкуренция. Стоит отметить, что она может возникать не только между продавцами, но и между покупателями. Наиболее известными моделями покупательского конкурса являются монопсония и олигопсония. Монополии, олигополии, монополистический конкурентный рынок чаще всего рассматриваются в контексте конкуренции между производителями. Для теоретического изучения механизма конкуренции рассматривается его совершенная модель.

    Модель Портера

    Особенностью модели Портера является ее статистический характер, поэтому она не используется для оценки динамики развития рынка. Однако он часто используется для SWOT- и PEST-анализа. Основным параметром модели является конкуренция между фирмами. Она описывается следующими принципами:

    • Увеличение числа конкурентов и выравнивание их возможностей;
    • Медленный рост спроса;
    • Склонность к снижению цен;
    • Изменение потребительских предпочтений;
    • Уровень затрат на выход из отрасли;
    • Большое количество продуктов-заменителей, Минимизация конкурентных преимуществ;
    • Различия между стратегиями конкурентов.

    Все эти принципы снижают итоговый результат отдельной фирмы, поскольку львиная доля ресурсов расходуется на неценовые методы повышения конкурентоспособности. Задача специалиста по стратегии компании — найти рыночную позицию, обеспечивающую рентабельность и долгосрочную конкурентоспособность продукта.

    Замещающие товары в первую очередь влияют на предельные цены в отрасли. В зависимости от цен на подобную продукцию компании должны корректировать свою собственную ценовую политику. В то же время им необходимо установить такую цену, которая позволит им не только выжить на рынке, но и получить необходимый доход.

    Отдельное внимание уделяется барьерам для входа. Чем ниже они, тем больше конкурентов может занять нишу и тем выше интенсивность конкуренции. Высокие барьеры, с другой стороны, защищают производителей от конкурентов. Например, на олигополистическом рынке фирмы могут варьировать цены, чтобы исключить новых участников. Кроме того, на уровне входных барьеров сказывается экономия за счет эффекта масштаба, поскольку существующие фирмы могут ограничивать доступ к ресурсам и вводимым ресурсам для новых фирм.

    Роль поставщиков рассматривается с точки зрения их влияния на отрасль. Обычно это происходит тогда, когда поставщики предоставляют уникальный и высококачественный продукт и переход с одного поставщика на другого обходится очень дорого. Кроме того, рыночная модель экономики основана на потребительских предпочтениях. Во многом они определяют тенденции производства и развития сырьевого сектора. Рыночная власть покупателя обратно пропорциональна степени дифференциации продукции в отрасли.

    Пять конкурентных сил

    Деятельность производителей является основой любой национальной экономической системы. Конкуренция между ними стимулирует экономические процессы, взаимодействие продавцов и покупателей, является основой экономического роста и развития. Управление любым предприятием включает в свою стратегическую деятельность долгосрочное сохранение конкурентоспособности. Такой подход позволяет не только поддерживать стабильный приток средств и увеличивать прибыль, но и обеспечивать инвестиционную привлекательность объекта бизнеса.

    Стратегия развития компании основана на комплексном анализе экологических факторов. Одним из них является степень конкуренции в определенном сегменте рынка или отрасли. Успех текущих и будущих управленческих решений зависит от того, насколько точно выполняется аналитическая работа. Для этой цели модель Портера используется для оценки пяти сил соперничества, которые делятся на разные группы. По его теории, интенсивность конкуренции в отрасли зависит от следующих параметров.

    • Желание производителей расширить свои рынки сбыта товарами-заменителями.
    • Степень конкуренции между фирмами в отрасли.
    • Вероятность появления новых конкурентов.
    • Степень власти поставщиков и их деловая практика.
    • Степень влияния потребителей на рынке.

    По словам Портера, именно эти пять показателей влияют на цену продукта и, таким образом, во многом определяют способность отдельной фирмы успешно работать на рынке в определенной отрасли. Более того, они в равной степени влияют на интенсивность конкуренции.

    • Альтернативная стоимость денег — история, концепция, суть и характеристики
    • Признаки и источники предпринимательских рисков — характеристики, факторы и источники
    • Планирование инвестиционно-строительного проекта и оценка его эффективности — концепция, сущность и особенности
    • Изменение потребительского спроса — концепция, анализ и законы развития
    • Экономические проблемы банков — концепция, структура и особенности
    • Транснационализация — концепция, причины возникновения и теории
    • Городские облигации — история развития, концепция, виды и особенности
    • Промышленность Нигерии — отрасль, положение и структура
    Источник

    Like this post? Please share to your friends:
  • В плане бизнес плана создания предприятия содержится программа последовательных действий по созданию
  • В плановый годовой фонд времени работы оборудования прерывного действия входят для планового периода
  • В понедельник акции компании подорожали на некоторое число процентов а во вторник еще раз подорожали
  • В понедельник акции компании подорожали на некоторое число процентов а во вторник подешевели на тоже
  • В правом верхнем углу на формате а4 углового бланка располагаются следующие реквизиты документа тест