В любой компании должен быть такой человек

8 способов заставить уважать себя на рабочем месте

Причин, почему тебя не уважают коллеги, может быть много. А ведь работа — это место, в котором мы проводим большую часть своего времени, и нам хочется чувствовать себя как минимум комфортно. Как научиться ладить с коллегами и даже заслужить их уважение — полное руководство в следующих пунктах.

1. Следи за манерой общения

Это первостепенная задача любого человека, который работает в коллективе. Каким бы хорошим специалистом ты ни был, неумение общаться с окружающими обесценивает тебя. Если ты избегаешь разговоров с коллегами, в момент, когда тебе что-то рассказывают, отвлекаешься на работу, используешь в речи много слов-паразитов и не умеешь поддержать беседу — неудивительно, что к тебе относятся «прохладно». Коллеги — это люди, с которыми ты по иронии судьбы видишься гораздо чаще, чем с родными и друзьями. Так делай эти встречи приятными для всех вас.

Улыбайся, интересуйся состоянием их дел, постарайся узнать, кто и чем увлекается. Если тебя зовут посидеть где-нибудь после работы — не отказывайся. Это отличный шанс познакомиться поближе и чувствовать себя комфортно на рабочем месте. В общем, прокачивай навыки общения и будь чуточку приветливее и дружелюбнее.

2. Старайся быть отзывчивым

Больше всего людей бесит равнодушие к их проблемам. Так что, чтобы заслужить уважение коллег, тебе придется быть более отзывчивым. Никаких «обратись к кому-нибудь другому» или «я слишком занят» — найди минутку, чтобы выслушать человека и дать ему совет. Будь внимателен к просьбам других, и это стопроцентно окупится.

3. Всегда помни о цифровом этикете

Зависаешь в телефоне, в то время когда к тебе обращаются с просьбой? Прерываешь встречу из-за внезапного звонка? Молчишь в рабочем чате, когда тебя о чём-либо спрашивают? Это неуважение, и карается оно ответным неуважением со стороны коллег или, того хуже, начальства.

4. Не сокращай дистанцию

Да, работа — это второй дом, но всё же не спеши переносить свои домашние привычки на рабочее место. Не будь неряхой, не чавкай за обедом, не ковыряйся при коллегах зубочисткой во рту, не нагружай окружающих рассказами о своей семье и своих проблемах.

Поверь, это неинтересно, даже если коллеги реагируют на такие беседы (монологи) с притворной вежливостью. Работа объединяет вас всех, но не стоит вести себя так, будто ты дома. Не сокращай дистанцию: многие твои привычки отталкивают.

5. Не поддавайся на провокации

Практически в любом коллективе есть те, кто любит устраивать скандалы на пустом месте, при этом сохраняя свою непричастность. Такой тип людей называют пассивно-агрессивным. К примеру, ты можешь разговаривать с коллегой, пытаясь убедить его в чём-либо, а он лишь сохраняет режим непробиваемости (начинает переспрашивать тебя, задавать глупые вопросы, усложнять диалог). Конечно же, это тебя раздражает, и ты теряешь контроль над собой, понимая, что вот-вот скажешь ему что-то резкое. Но в такой момент в скандале будешь обвинен ты, ведь твой собеседник не хотел ничего плохого. Он просто уточнил, а ты взорвался.

Разумеется, доказать, что тебя спровоцировали, не так-то просто. Поэтому вот тебе совет: любой ценой сохраняй невозмутимость. В таком диалоге от тебя ждут не участия, а негативных эмоций — так не давай окружающим повода решить, что ты агрессор, а твой собеседник — святой человек.

6. Цени возможность работы в команде

Любые успехи, которых вы добиваетесь командой, — это ваш коллективный результат. Так же как и любые неудачи. Плохие результаты говорят о вашем неумении договориться и вашей безответственности.

Не будь индивидуальным игроком. Не перетягивай на себя внимание в случае победы и не пытайся уклониться от ответственности в случае поражения.

7. Адекватно реагируй на критику

Если тебя критикуют — это не значит, что тебя хотят задеть. Критика — это хорошо, особенно когда ты адекватно ее воспринимаешь. Это значит, что ты можешь исправить все свои косяки и недостатки и использовать критику как пинок для роста.

Согласись, гораздо комфортнее работать в коллективе, который может указать тебе на твои ошибки или просчеты, нежели быть окруженным коллегами, которые притворно улыбаются тебе в лицо, а за спиной обсуждают твою работу.

8. Имей свое мнение

Старайся отстаивать свою позицию и убеждения в важных вопросах, но делай это не агрессивно, а вежливо и аргументированно. Тебе нужно уважать чужое мнение, при этом не отказываясь от своего. Так твои коллеги поймут, что тобой не так-то просто манипулировать.

К человеку, которым можно помыкать, вряд ли будут относиться с уважением. А если ты еще не до конца определился со своей точкой зрения, лучше не встревать в спор и обсуждения.

Источник

Герои, харассеры и шутники: 11 типов токсичных коллег и советы по их нейтрализации

Многие из нас проводят со своими коллегами больше времени, чем с близкими, партнерами и даже с детьми. Так что атмосфера на рабочем месте может влиять на нашу жизнь сильнее, чем «погода в доме». Как быть, если эта атмосфера сильно страдает из-за токсичного поведения сотрудников? Клинический психолог и писательница Маша Пушкина — об 11 самых распространенных типах вредных коллег и способах их нейтрализации.

Герой труда

Героя труда часто ставят другим в пример. Ведь это реально существующий «идеальный сотрудник»: приходит на работу раньше всех и задерживается допоздна, на связи 24/7, без праздников и выходных — горит, живет и дышит делом компании.

При этом он совсем не жалуется, а если и жалуется, то с явным оттенком гордости: «Да, я не спал три дня, зато вовремя сдал отчет!», «Да, я четыре года не был в отпуске, потому что не могу себе позволить так неэффективно тратить время».

Опознать героя можно не только по горящим глазам, но и по неважному внешнему виду: когда столько дел, не до сна или отглаживания рубашек. Таких энтузиастов много в помогающих профессиях и общественных организациях.

Чем опасен. Герой предъявляет завышенные требования не только к самому себе, но и к каждому в своей команде. Если вы не готовы вкалывать наравне с ним или хотя бы стремиться к этому, вас будут окатывать презрением и осыпать ехидными ремарками.

Если герой труда — ваш руководитель, он постарается выжить из команды любого «недостаточно трудолюбивого» или, по крайней мере, никогда его не повысит. Сотрудники с активной личной жизнью, хобби и особенно с маленькими детьми рискуют попасть в немилость.

С героем приходится не просто вкалывать, но и разделять его специфическую личную философию. Обычно это что-то из серии «не замучился — не поработал», «фиксированные рабочие часы — для лентяев».

Для своей организации герои опасны тем, что культивируют нездоровую атмосферу вечных авралов и необходимости трудовых подвигов, которая приводит к выгоранию и нервным срывам.

Почему так себя ведет. Причина на поверхности: у героя труда в жизни нет ничего более значимого. Он работает постоянно просто потому, что у него практически нет других дел. Даже если у него есть семья, то видит он ее чуть чаще, чем по праздникам.

Если копнуть глубже, мы увидим человека либо с огромными амбициями, либо с непомерным чувством долга. Первый вид трудоголиков стремится стать лучшим в своей сфере. Второй чрезмерно старается быть правильным, хорошим и полезным человеком.

Как нейтрализовать. Если вы не готовы пахать наравне с героем труда, его симпатии можно завоевать уважением к его подвигам. Он, скорее всего, действительно отличный спец. А еще герой может стать прекрасным учителем для начинающего: ему нравится делиться знаниями и чувствовать себя значимым — но обозначать границы допустимого всё равно придется. Если вы достойно трудитесь в офисные часы, герой наверняка простит вам такую слабость, как отключение рабочего телефона по ночам и выходным.

Человек в футляре

Помните чеховского персонажа Беликова, который вечно причитал: «Как бы чего не вышло». В реальной жизни такой типаж встречается не так уж редко.

Это человек, который, кажется, больше всего на свете любит запрещать и ограничивать. Правила и нормы для него по умолчанию значат больше, чем живые люди.

Человека в футляре можно встретить в юридическом или финансовом отделе. Среди таблиц и отчетов он чувствует себя как рыба в воде. Но вмешательство в этот порядок человеческого фактора — эмоций, неточностей, ошибок — может серьезно вывести его из равновесия.

Чем опасен. Такой человек из-за своего занудства — главный кайфолом в неформальной компании. А в рабочей среде он рубит на корню любые слишком смелые и рискованные, с его консервативной точки зрения, начинания. Он измучает вас дотошными требованиями к отчетности и не простит ни одного неаккуратно оформленного чека.

Почему так себя ведет. Человек в футляре — не просто ответственный, педантичный и консервативный. Он еще и очень тревожный. Запрещает, ограничивает и перестраховывается он из боязни, что действительно что-то пойдет не так — и у организации (а значит, и у него самого) будут проблемы.

Этот страх в какой-то степени адекватен, ведь легкомысленному человеку не поручили бы работу с финансами. Но тревога может быть очень сильно преувеличенной, из-за чего под запрет может попасть что угодно — просто на всякий случай.

Как нейтрализовать. Наверное, самая простая стратегия — вежливо выслушать его мнение, возможно, даже согласиться с ним на словах — и сделать по-своему. Или поискать в организации других сторонников ваших идей. Играть на территории человека в футляре бесполезно: ваше сопротивление его требованиям только укрепит его во мнении, что ваши затеи опасны и должны быть подавлены.

Злой шутник

Злой шутник считает себя компанейским и веселым парнем, но на деле его юмор ядовит. От виртуозно умеет высмеять, унизить и обесценить — всё под прикрытием шуточек. В жертвы выбирает только тех, кого считает ниже себя — обычно молодых и неуверенных в себе сотрудников и в особенности девушек. Мужчины-шутники часто бывают мизогинами.

Чем опасны. Страдает от шутника не только жертва, но и атмосфера в коллективе в целом. При попустительстве начальства ему нередко удается расколоть сообщество на два лагеря: на тех, кто насмехается, и тех, кому от них достается.

Почему так себя ведет. Даже если шутник — отец семейства с седыми висками, в душе он остается школяром. Как и многие задиры, он не слишком уверен в себе и нуждается в подкреплении самооценки за счет постоянного самоутверждения в социальной иерархии.

Его логика примитивна, как у школьного хулигана: либо я унижаю, либо меня. «Опуская» кого-то, он чувствует себя круче и сильнее. А поскольку делает это он это как бы не всерьез, то ничем не рискует.

Как нейтрализовать. В идеале весь коллектив не должен поощрять подобное поведение. Ведь без громкого (или молчаливого) одобрения зрителями его проделок шутник теряет свою главную мотивацию.

Подружиться с ним можно, если вы покажете, что считаете его остроумным и готовы слушать его байки (но при этом непросто не участвовать в буллинге). Если вас сильно достают нападки юмориста, попробуйте заручиться поддержкой кого-то, с чьим мнением он считается.

А если ваша карьера не зависит от шутника, можно пойти на конфронтацию с ним. Больше всего он боится того же, что проделывает сам, — публичного унижения. Если вам удастся сильно задеть его, скорее всего, он сделает вывод, что с вами лучше не связываться.

Инфантил

Инфантильные сотрудники безынициативны и навязчивы. Они ищут в офисе статусного покровителя и в любых непонятных ситуациях прячутся за его/ее мощную спину — как будто «усыновляются» к более опытным коллегам, незаметно перекладывая на них часть своей ответственности. Иногда они злоупотребляют своей внешней привлекательностью, чтобы мотивировать других делать работу за них.

Кроме того, инфантилы образуют суперлояльную свиту формальных и неформальных лидеров и поддакивают всем их решениям или «кусают» тех, кто лидером недоволен.

Почему так себя ведет. Инфантильные люди, скорее всего, были воспитаны гиперопекающими или авторитарными родителями. Они не ощущают себя полноценными взрослыми и остро нуждаются в покровителях, которые бы заменили им всезнающую маму. В серьезном деловом обществе они испытывают растерянность. Но как только находится старший человек, на которого можно спроецировать образ родителя, смелеют вплоть до того, что могут сесть на шею.

Как нейтрализовать. Если инфантил молод и неглуп, велики шансы, что он/она все-таки повзрослеет. Не мешайте этому, то есть не решайте задачи за него/нее. Здесь отлично действует принцип «дать удочку, а не готовую рыбу», то есть показать 1–2 раза, как что нужно делать, и устраниться.

Если же инфантильный коллега выбрал вас своим покровителем, не обольщайтесь: это не искренняя дружба, а использование ваших ресурсов, пока они у вас есть. Так что держите официальную дистанцию и не позволяйте лишнего.

Читайте также

Священная корова (или просто хороший человек)

Всем известно, что хороший человек — не профессия. Однако почти в каждой крупной организации есть люди, не выполняющие никаких особых функций, кроме того, что они чем-то дороги руководству. Не обязательно это пристроенные родственники. Чаще встречаются «ветераны», которые сделали массу полезного для компании… лет 20 назад. И у лидеров просто не хватает духу с ними расстаться.

Чем опасны. В общении «священные коровы» могут быть какими угодно — как повезет. Но они явно не справляются со своими повседневными обязанностями. А это значит, что их работу регулярно приходится выполнять остальным, а также разгребать последствия их косяков. Их безделье нередко деморализует коллектив, ведь какой смысл стараться «за того парня»?

Как нейтрализовать. Как бы вас ни терзал праведный гнев, вряд ли вам удастся избавиться от этого коллеги (раз это ни у кого не получилось за предыдущие 20 лет). Прямая конфронтация повредит вам, а не ему. Скорее всего, придется смириться с таким положением дел и стараться не оказываться со «священной коровой» в одной команде.

Drama Queen

Возможно, вам встречались люди, у которых вечно «всё сложно»: они балансируют между грандиозным успехами и эпичными провалами (с их слов), находясь при этом на грани нервного срыва.

Сначала вы им сопереживаете, а потом замечаете, что это их обычное состояние. На работе у таких людей всегда «дедлайн был вчера», а каждый второй клиент «труднейший в жизни».

Если такой человек возглавляет проект, то рутинный рабочий процесс превращается в остросюжетную драму: задачи возникают внезапно, решаются в последний момент, и всё это под эмоциональные восклицания главного актера.

Почему так себя ведет. У каждого есть два способа мыслить: рациональный и эмоциональный, которые в норме более-менее сбалансированы. У королев и королей драмы эмоциональное всегда преобладает. Они впечатлительны и чувствительны и часто сначала реагируют, а потом подключают разум.

Чем опасны. Королевы драмы умеют создать в офисе атмосферу хаоса и нервного напряжения. Их преувеличенные эмоции заразительны: вы не заметите, как сами начнете паниковать из-за дедлайнов и вполне рядовых задач.

Как нейтрализовать. Королева драмы не худшая коллега, если относиться к ней правильно. А именно — делить в уме каждую «катастрофу» на два (а то и на пять) и не заражаться бурлящими эмоциями. Старайтесь сохранять спокойствие и строго придерживаться фактов. Если вы сможете уравновесить эмоции рациональным и взвешенным мнением, королева драмы сбавит накал страстей и проникнется к вам уважением.

Сплетник

Какой бы напряженной ни была работа, сплетник всегда найдет возможность поболтать на сторонние темы. Она/он всё знает (или думает, что знает) о семейных передрягах коллег, их личных взаимоотношениях, а новости внутренней кухни компании схватывает еще на стадии первых слухов.

Почему так себя ведет. Мотивация у сплетников бывает разной. Нередко это просто очень социальный, болтливый человек, которому скучно в рабочих рамках. Его треп часто идет ему же во вред. Другим сплетникам неоднозначная информация о коллегах нужна, чтобы не чувствовать себя хуже других. Их успокаивает мысль, что у каждого есть свои грехи.

Самый опасный типаж целенаправленно собирает компромат, чтобы использовать его с выгодой для себя. Но это уже не сплетник в чистом виде — это интриган, о котором мы поговорим позже.

Чем опасен. Сплетник не просто расскажет лишнее тем, кому не стоило бы, да еще и не вовремя, но и приукрасит слухи своими домыслами — так, что вы их не узнаете.

Как нейтрализовать. Не стоит откровенничать — ни о себе, ни о внутренних делах компании, ни о других коллегах. Хранить информацию в себе выше его/ее сил, просто смиритесь с этим. В остальном это может быть прекрасный человек.

Манипулятор

В ответ на невинный вопрос манипулятор восклицает: «Как можно было об этом не знать, я не понимаю!» или «Могла бы и догадаться». А на критическое замечание, даже вежливое и объективное, отвечает плохо завуалированным наездом. Общение с таким человеком всегда оставляет неприятный осадок: вас накрывает ощущение вины, стыда, неловкости, хотя вы не сделали ничего предосудительного.

Манипулируют в той или иной мере практически все. Но у настоящих манипуляторов это главный способ коммуникации — и рабочей, и личной.

Почему так себя ведет. Причина манипуляций — неумение или нежелание говорить о своих намерениях и потребностях открыто. Скорее всего, голова такого человека забита токсичными стереотипами вроде «Если я признаю свою ошибку, значит, я лузер», «Просят о помощи только слабаки» или «Нужно быть лучшим из лучших либо вообще не соваться в бизнес». Манипулятор может специально мутить воду, чтобы сбить собеседника с толку или уйти от ответственности за свои ошибки. Женщины часто манипулируют из-за негласного запрета на проявление власти.

Чем опасны. Это, конечно, насильственное общение (а про ненасильственное можно почитать тут). Манипулятор ищет уязвимые места собеседника и бесцеремонно давит на них, чтобы сделать его более удобным. Для коллег, не отрастивших толстую броню, это довольно болезненно. А когда такой человек руководит коллективом, в офисе процветает дедовщина и разрастается теневая власть, основанная на негласных правилах и неформальных отношениях.

Как нейтрализовать. Для начала нужно научиться видеть манипуляции и отфильтровывать их, как шумовой фон. Прямая открытая коммуникация — ваше всё. Спокойно и нейтрально уточняйте кривые и завуалированные просьбы и упреки: «Что именно ты хочешь сказать? Какие ошибки я допустил и как именно их нужно исправить?»

Будьте правильным и честным занудой. На манипуляторов это действует отрезвляюще.

Говорить с манипулятором на его же языке стоит, только если вы сами не менее ловкий манипулятор, иначе он/она быстро положит вас на лопатки.

Человек с тяжелым характером

У вас третий день не работает нормально рабочая почта, но вы всё собираетесь с духом заглянуть к сисадмину. Вы уже знаете, что, прежде чем получить помощь, вам придется выслушать поток критики и издевок: «Я неделю назад рассказывал, как настраивать почту, ты, как всегда, прослушала?» или «Значит, за три дня ты никакой работой не озадачился»?

Чем опасны. В каждом коллективе есть люди, которых мало кто решится лишний раз побеспокоить. Они надменны, саркастичны и не упускают случая указать другим на их недостатки. Из-за этого работа может сильно стопориться, а чувствительные сотрудники теряют мотивацию.

Делать замечания таким коллегам иногда боится даже начальство: этот тип всегда сумеет огрызнуться так, что пожалеешь, что вообще с ним связался.

Почему так себя ведет. Важно понимать, что у этого человека серьезные проблемы с самооценкой. Она нуждается в ежедневной подпитке за счет унижения других. Возможно, причина в комплексе самозванца: человек не чувствует себя достаточно компетентным для своей должности. Или, наоборот, его эго и ощущение собственной значимости настолько раздуты, что его оскорбляет тупость коллег и их нежелание внимать его мудрости.

Как нейтрализовать. Держите в уме, что ваш вопрос для человека с трудным характером — это просто возможность выпендриться, ничего личного. Четко придерживайтесь рабочих задач и не позволяйте сбить себя с толку: вежливо просите необходимое и не оправдывайтесь. Иногда такому персонажу можно подыграть: если вы изобразите простачка, пришедшего за помощью к «гуру», он будет польщен.

Может быть интересно

Интриган/ка

У каждого его шага есть скрытый прагматичный смысл: дружить с теми, кто у власти, или против того, кто ему мешает; блистать знаниями перед важными людьми; унижать тех, кто попал в немилость.

Чем опасен. Это человек расчетливый и неискренний, который легко вас подставит, если ему это покажется выгодным: например, украдет вашу идею и выдаст за свою или опозорит вас перед начальством.

Почему так себя ведет. Потому что может. Интриганы эгоцентричны, не эмпатичны и настроены на жесткую конкуренцию. Скорее всего, они не считают свои поступки чем-то плохим, «ведь это всего лишь бизнес».

Как нейтрализовать. Прежде всего, надо понимать, с кем вы имеете дело. Не стоит расслабляться, подставляться и тем более сближаться в надежде, что к друзьям он будет добрее.

Серийный харассер

Офисный харассер делит коллег на две категории: просто коллеги и привлекательные женщины. С первыми он общается совершенно нормально, они могут и не догадываться о его темной стороне. Женщинам же достается по полной.

Репертуар харассера варьируется от сальных шуточек до прямого принуждения к сексу. Некоторые из таких типов не пропустят ни одной юбки, а другие выбирают конкретную жертву и домогаются ее без свидетелей.

Чем опасны. Начальство часто считает харассеров безобидными, а потому их проделки продолжаются годами.

Они отлично умеют выбирать максимально беззащитных жертв и не покушаются на кого-либо, наделенного силой и властью. Непрошенное внимание достается юным неопытным девушкам или тихим застенчивым женщинам, которые не смогут дать резкий отпор.

Харассеры чаще всего действуют серийно: жертв на каждом их месте работы обычно несколько, по очереди или даже одновременно.

Почему так себя ведет. Причина не только в недостатке «добровольного» женского внимания (что сам харассер считает своим оправданием). Она глубже: такие люди не уважают женщин, не считают их полноценными личностями, которые имеют право на отказ. Сопротивление для них — это знак, что нужно надавить сильнее.

Как нейтрализовать. Вне зависимости от вашего пола — не молчите.

Если в каком-то из описаний вы узнали себя — хорошая новость: у вас отлично развита самокритика! Задумайтесь, действительно ли ваша стратегия поведения помогает вам в карьере — или пора ее изменить?

Источник

Как управлять токсичными сотрудниками

Результаты исследования Гарвардской бизнес-школы показывают, что токсичные сотрудники наносят урон бизнесу. Добросовестные и спокойные люди в компаниях с таким персоналом работают заметно хуже, а некоторые (12 %) и вовсе увольняются из-за неприятной атмосферы в коллективе.

Респонденты заявили, что из-за токсичных коллег нарушаются их отношения с клиентами, большинство теряют вовлеченность и инициативу, опасаясь грубой и непоследовательной обратной связи. Все это указывает на то, что токсичные сотрудники разрушают коллектив, и игнорирование их чревато снижением эффективности команды.

Кто такие токсичные сотрудники

Термин «токсичность», применимый к общению и людям, появился не так давно. В 2018 году его назвали словом года в Оксфордском словаре. Четкой трактовки термина нет, но обычно предлагается лишь перечисление признаков характера и поведения людей, которых другие называют токсичными.

Токсичность — синоним «ядовитости», поэтому токсичными называют тех людей, которые могут «отравить» атмосферу в коллективе или настроение собеседника, причем без какой-то особой причины и цели, а своим привычным поведением.

Также под токсичным поведение может скрываться подсознательное желание самоутвердиться и подчинить себе других людей.

Токсичность — это просто новое модное слово, которым обернули старое доброе авторитарное поведение. Авторитаризм — социальная установка или черта личности, характеризующаяся уверенностью в том, что в обществе должна существовать строгая и безусловная преданность правителю, беспрекословное подчинение людей авторитетам и властям.

Признаки и особенности поведения токсичных сотрудников

Отличительными особенностями токсичных сотрудников обычно называют немотивированную агрессию, непоследовательность в реакциях, следование за личной выгодой.

Такие люди не уважают коллег и не пытаются быть этичными, не считают руководителя авторитетом и не хотят следовать указаниям. Вот еще несколько признаков, что перед вами токсичный человек.

Игнорирует корпоративные ценности

Опрошенные для статьи руководители компаний разных уровней сходятся во мнении, что токсичные сотрудники, как правило, игнорируют корпоративные ценности. Они не обращают внимание на принятые правила, субординацию, атмосферу в коллективе. Вместо того чтобы или принять стиль работы, или не соглашаться на вакансию, они пытаются навязать коллегам и руководству свои представления об алгоритмах работы и стиле управления.

Токсичными могут быть не только рядовые работники, но и управленцы. При этом они не всегда открыто демонстрируют токсичное поведение, скандалистов среди них немного. Обычно они неплохо выполняют свою работу, у них хорошие отношения с коллегами. Токсичные сотрудники преследуют личные цели — им нужны власть, статус, выгода.

Обратите внимание: порой такое поведение является своеобразной обороной, так как сотрудник не обладает необходимыми для занимаемой должности знаниями и компетенциями. Или это попытка выразить несогласие с работой системы, правилами и порядками в компании.

В идеальном мире с токсичными сотрудниками нужно прощаться. В реальности поддерживайте специалистов, которые могут стать жертвами токсичных коллег, иначе компания потеряет хороших работников.

Екатерина Нистратова
HR-директор компании BSA

Считает себя лучшим

Человек уверен, что никто лучше него не справится с любой задачей. Подобное мышление проявляется и в отношении к коллегам — зачастую «лучший» пренебрежительно отзывается о результатах чужой работы, видит в них ошибки, постоянно критикует деятельность окружающих. Дождаться от него похвалы сложно. Даже если он и заметит что-то хорошее, то в оценке все равно сделает акцент на плохом.

Такие сотрудники искренне считают, что лучше них никто не справится с поставленными задачами. Поэтому вместо грамотного делегирования будут сидеть сутками и выполнять все самостоятельно. А если вдруг попробуют что-то перепоручить, то будут контролировать досконально каждый шаг и вздох исполнителя, задавать миллион вопросов и обвинять людей в некомпетентности. В командах, которыми руководят такие специалисты, нет согласованности и организованности, сильная «внутренняя бюрократия».

Мы столкнулись однажды с таким случаем. Находить общий язык с коллективом и руководством человек отказался, предпочитая делать акцент на своем мнении. С сотрудником пришлось расстаться».

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

У него негативное отношение ко всему

Отличительной особенностью некоторых токсичных сотрудников является негативное отношение к любым нововведениям, работе и вообще к жизни. Здесь речь не про сложные ситуации, когда нам хочется выпустить пар, немного поныть и пожалеть себя. Нет, это постоянное состояние человека.

Токсичные люди, как правило, склонны драматизировать любую мелочь. На проблемы они реагируют не попыткой их решить, а опускают руки и сразу же сдаются. Подобное отношение к жизни и работе передается в коллектив.

Кто-то будет жалеть токсичных сотрудников и пытаться им помочь. В итоге вместо двух полноценных работников руководитель получает одного бесполезного и еще одного, работающего вполсилы, потому что время и ресурсы будут уходить на поддерживающие разговоры.

Часть коллектива поддается негативным настроениям. Люди могут задуматься, вдруг токсичный сотрудник действительно прав и вокруг все так плохо. Это демотивирует.

Он постоянно все критикует

Вместе с негативным отношением к жизни у токсичных сотрудников проявляется страсть к критике. Почему-то они считают, что знают все лучше всех, и никогда не верят в успех нового проекта.

Такое отношение можно использовать в мозговых штурмах. Токсичный сотрудник, если он умеет использовать аргументы, а не просто эмоциональные оценки, будет полезен — увидит потенциальные проблемы, о которых не подумали работники с позитивным отношением к проекту.

Но постоянно работать рядом с человеком, который критикует и обесценивает вашу деятельность, невозможно — даже крепкая психика не выдержит постоянного давления. Результатом станет или потеря уверенности в себе, или открытый конфликт.

У него есть склонность к интригам

В токсичных коллективах энергию принято использовать не для решения рабочих задач, а для сбора информации о коллегах, создания и распространения сплетен. Постепенно все время на работе тратится на интриги — сотрудники обсуждают, кто и что сказал, зачем это было нужно, какие выводы можно из этого сделать и как с помощью манипуляций добиться своего.

Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые и больничные листы.

Коммуникации в подобных коллективах отравлены: от коллег невозможно добиться даже элементарных действий по работе, потому что любые просьбы воспринимаются как элемент интриги. Люди, которые просто хотят работать, рядом с такими сотрудниками не задерживаются. Проще уволиться и найти подходящую вакансию, чем разбираться в хитросплетениях отношений между условным начальником, бухгалтером и парой менеджеров.

У него много активности, но мало результатов работы

Еще один признак токсичного сотрудника — это отсутствие реальных результатов работы. Подобные люди могут быть отличными собеседниками, постоянно принимать участие в социальных активностях, дружить с коллегами. Но когда наступает время анализа результатов, именно у них меньше всего сделанной работы. Это демотивирует других сотрудников: люди начинают сомневаться в том, что нужно трудиться, ведь они работают, а токсичному коллеге платят, по сути, за присутствие на рабочем месте.

Или другой пример: результаты работы есть, но сделана она чужими руками. Коллег это может задеть, ведь делают они, а похвалу от руководства получает токсичный специалист.

Мы называем таких сотрудников душой компании. Это может быть веселый, активный и в целом довольно приятный в общении человек. Для него не проблема найти общую тему для разговора, дать совет, поделиться историей из жизни, даже если не просят, помочь в организации праздника, таскать бутылки с водой и еще много-много чего. Только на выполнение непосредственных рабочих задач времени у него не остается.

Такие люди есть в каждом коллективе, независимо от размера компании и ее специфики. Я знаком с подобной ситуацией. Анализ загруженности отдела крупной проектной организации показал, что у одного сотрудника продуктивность составила 13 %! Практически все свое свободное время он тратил на выполнение «левых» заказов, общение в соцсетях и чтение новостных лент, предпочитая решать свои задачи чужими руками.

Александр Бочкин
генеральный директор «Инфомаксимум»

Он не принимает ответственность

В ошибках токсичных сотрудников, как им кажется, всегда виноват кто-то другой. Им свойственно убегать от ответственности, подставлять окружающих, переиначивать ситуацию.

Причем с умением манипулировать логикой у токсичных работников все хорошо. Постепенно это провоцирует конфликт, добросовестным исполнителям надоедает, что им приходится исправлять чужие ошибки.

Как бороться с токсичными сотрудниками

Расстаться с токсичным коллегой не всегда возможно. Порой задач слишком много и нет возможности выделять ресурсы на поиск нового сотрудника. Поэтому руководителю приходится учиться управлять такими работниками. Ключевое в этом процессе — снизить ущерб для компании и попытаться направить токсичного сотрудника в продуктивное русло.

Ищите причины токсичного поведения

Начните с поиска настоящих причин ядовитого поведения. Обычно с токсичными коллегами сложно выстраивать коммуникацию — они все воспринимают в штыки, ищут сложности и проблемы там, где их нет. Но если абстрагироваться от эмоций, можно попробовать выяснить, почему они так себя ведут.

Начать стоит с разговора, лучше тет-а-тет и в обстановке, когда от беседы ничего не будет отвлекать. Разговаривать при других сотрудниках не стоит, токсичный работник может начать «играть на публику», и коммуникация не будет эффективной.

Важно понять, токсичен ли сотрудник всегда, сам по себе, или есть какой-то триггер для проявления неприятных сторон характера. Кто-то, например, в условиях аврала начинает паниковать и демотивировать команду. Другие, наоборот, расслабляются, если им не хватает загрузки, и тянут за собой коллектив. Зная сильные и слабые стороны сотрудника, можно планировать его загрузку с их учетом и таким образом минимизировать спорные ситуации.

Помните, сотрудник ведет себя тем или иным образом чаще всего неосознанно. Старайтесь не поддаваться эмоциям, не становитесь сами токсичным руководителем. Не стоит отчитывать человека при коллективе, это только усугубит ситуацию. Обсудите проблему тет-а-тет, прямо скажите о том, какие реакции или поступки вам не нравятся и вместе поищите возможные пути решения.

Кристина Петрова
основатель агентства PR Perfect

Узнайте, что беспокоит сотрудника, что ему не нравится. Если получится, спросите, что ему хотелось бы изменить в его работе. Может быть, он беспокоится из-за недостатка компетенций? Или ему нужно больше времени на выполнение задач? Как правило, у токсичных людей отношения с руководителями напряженные, от разговора с начальником они ждут давления, проблем и конфликта. Поэтому доброжелательная беседа может сбить их конфликтный настрой, они расскажут, в чем на самом деле проблема.

Два года назад к нам устроился отличный программист. Спустя полгода он проявил свой характер: стал открыто обсуждать работу других сотрудников, причем с негативной стороны, говорил о том, что не команда, а только он вносит посильный вклад в развитие проекта.

Мы выяснили, в чем причина такого поведения. Оказывается, ему не хватало времени на его хобби. Я сделал ему гибкий график при условии выполнения KPI, проблема решилась. Еще я расширил зону его ответственности — поручил вести корпоративный блог. И предупредил, что мы будем участвовать в конкурсе блогов, от его работы будет зависеть результат. Эффект был потрясающий.

Появление токсичного сотрудника в коллективе — проверка на прочность руководителя. Сдаваться сразу не нужно, но и не затягивайте: если не удалось перевоспитать сотрудника, лучше попрощаться с человеком, каким бы профи он ни был.

Борис Сысоев
основатель HR-стартапа TestWork.io

Дайте обратную связь

Токсичные сотрудники не всегда понимают, какой негатив своими действиями приносят в компанию. Порой проблема может решиться благодаря спокойной обратной связи. Расскажите сотруднику, что не так с его поведением, почему оно негативно влияет на атмосферу в коллективе. Лучше, если коммуникация будет строиться без эмоций, логично и рационально. Как вариант, можно дать обратную связь письменно.

Используйте конкретные примеры, чтобы обратная связь не выглядела как агрессия или необоснованное нападение. Задача коммуникации — решить проблему с токсичностью, а не вызвать защитную реакцию.

Полезным будет объяснить последствия токсичного поведения. Например, выстроить логическую цепочку. Если сотрудник постоянно всех критикует, отношение к работе ухудшается, творческая энергия и позитивный настрой пропадает, люди не хотят работать, сроки срываются. В итоге компания не получит оплату за заказ и ей придется закрыться. Это негативно скажется и на токсичном сотруднике — останется без зарплаты, придется искать новую работу, о нем будут плохие отзывы.

Будьте аккуратнее с ярлыками

Не всегда человек, работающий иначе, чем принято в коллективе, токсичный. Это может быть сотрудник с творческим мышлением, нестандартной логикой. Задача руководителя — вовремя понять, кто перед ним, и использовать эту неординарность на благо бизнеса, ведь именно такие люди могут креативно подходить к решению сложных задач.

Александр Хмыль, руководитель проекта HostFly, уверен: когда в коллектив попадают люди с нестандартным мышлением, более активные, чем их коллеги, возникают напряжение и конфликт. Но управленцы в природу таких конфликтов не вникают, в итоге прогрессивные сотрудники, которые могут принести бизнесу пользу, оказываются в позиции токсичных. Это большая ошибка.

Руководителю в такой ситуации стоит думать не над управлением токсичными сотрудниками, а над нормализацией ситуации в коллективе, с учетом способностей всех работников. Важно понимать, что токсичные сотрудники в компанию при нормальном отборе кадров не попадают. Значит, они стали такими внутри коллектива.

Изучите рабочие процессы, отношение к обязанностям всех членов коллектива. В нашей практике токсичными становились люди, которые хотели проявить себя, но сдерживались менее инициативными коллегами. Поэтому не принимайте поспешных решений.

Александр Хмыль
руководитель проекта HostFly

Если не получается — расставайтесь

Часть опрошенных нами экспертов считает, что токсичных сотрудников не переделать. Управлять ими тоже невозможно — они довольно деспотичны, если руководитель говорит что-то против, это воспринимается не как конструктивная критика, а как нападение. Поэтому единственным верным, пусть и тяжелым, будет решение расстаться.

Токсичные люди обычно считают, что действуют абсолютно правильно и во благо других. Такие сотрудники могут быть продуктивными и приносить хороший доход, но их влияние на атмосферу внутри команды в итоге нанесет значительно больше вреда, чем пользы. Оно снижает эффективность других сотрудников, которые работают в непосредственном контакте с ним.

Если вы столкнулись с токсичным сотрудником, нужно принимать решение о расставании, даже если вы не являетесь его непосредственным руководителем, а стоите выше. Главное, действовать методично и последовательно, без лишних эмоций и с четкой позицией. Иногда процесс расставания может затянуться на несколько месяцев, но зато потом весь коллектив сможет вздохнуть свободно.

Анастасия Боровская
директор «Русской Школы Управления»

Вкратце о том, что делать, если у вас в команде появился токсичный сотрудник

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Компании, как впрочем, и люди, уникальны и каждая компания предъявляет свои требования к сотрудникам, которые в ней работают. Есть ли в этих требованиях что-то общее? В этой статье мы попробуем структурировать требования компаний к личным качествам сотрудников, которых они хотят видеть в своих рядах.

Пообщавшись с представителями различных компаний, активно привлекающих молодых специалистов, мы смогли выделить шесть, наиболее значимых личных качеств, которыми должны обладать успешные кандидаты.

Первое качество – мотивация на достижения

Вы должны осознавать и понимать свои жизненные и карьерные цели и видеть пути их достижения. Мотивация на достижения предполагает и наличие потенциала к развитию, жизненной воли и энергии, то, что еще называют «драйвом». Это качество внутри компании трансформируется в четкое понимание поставленной цели и стремление сотрудника к ее достижению, а не просто к формальному выполнению перечня оговоренных работ. Особенно ярко это качество проявляется в ситуации, когда обстоятельства резко меняются и для достижения цели необходимо делать совсем другие шаги, не те, которые были намечены изначально. Здесь важно умение оперативно отреагировать на изменения и добиться поставленной цели в новых условиях.

Бизнес любой компании построен на оказании качественного сервиса клиентам, а это, в свою очередь, предполагает слаженную работу всех участников процесса, не только тех, кто непосредственно работает с клиентами. Для выполнения этой задачи сотрудники компании должны быть способны понимать свою роль в общем результате, не тянуть одеяло на себя, а уметь сотрудничать с разными людьми, в разных обстоятельствах, не всегда простых и позитивных. Способность работать в команде может принимать различные формы – вы можете проявлять лидерские качества и руководить успешными командами или четко понимать свою роль «эксперта» в команде и приносить в нее именно тот уникальный вклад, который способны принести в нее только вы.

Третье качество – желание и способность учиться и развиваться

Сегодня успешен тот, кто обладает нужной информацией в нужное время. Объемы информации и знаний, необходимых для достижения поставленных целей, растут очень быстро. Именно поэтому, желание и способность сотрудников учиться и развиваться так важны для компаний. Преподаватели в ВУЗах не зря повторяют – мы не сможем научить вас всему, что необходимо для вашей будущей профессии, но у нас вы сможете научиться тому, как и где найти нужную информацию и как быстро ее усвоить. Когда вы попадете в вашу первую компанию (да и во вторую, третью и так далее), вашей первой задачей будет изучить и понять за короткий срок огромный объем информации о продуктах, специфике работы, клиентах, бизнес-процессах и технологиях работы. Вот здесь и настанет время использовать то, чему вас научили в университете. Чтобы стать успешным сотрудником вы должны будете не только справиться с этой задачей, но и постоянно учиться внутри компании. Карьерный рост в любой организации непосредственно связан с овладением новыми знаниями, навыками и личностным развитием и лучшие работодатели предоставляют своим сотрудникам много возможностей и поддержку в развитии. Но не забудьте, инициатива в овладении новыми знаниями и навыками должна исходить от вас самих.

Пятое качество — стрессоустойчивость

Это качество можно описать, как способность человека работать под давлением. Компании ожидают от своих сотрудников умения продуктивно работать в сложных, стрессовых ситуациях, работать над несколькими задачами одновременно, способность не провоцировать и развивать конфликтные ситуации, а находить конструктивные решения и сотрудничать для достижения целей.

Стрессоустойчивость тесно связана с оптимистичным взглядом на жизнь и свою роль в ней, а также физическим и психологическим здоровьем человека.

Возвращаясь к тому, с чего мы начали эту статью, еще раз напомним: каждая компания уникальна и по-своему видит идеального кандидата. Но если вы сумели развить в себе эти шесть качеств – считайте, вы двигаетесь в направлении успеха.

И еще. Задумайтесь, о том, что вы написали в своем резюме в разделе личные качества? Какими из тех качеств, что описаны в этой статье, вы обладаете, а над чем еще стоит поработать? Сегодня, на Дне Карьеры «Недостающее звено», с вами общаются лучшие работодатели, но ведь и им нужны лучшие сотрудники.
Вы готовы быть лучшими?

Вставка: Ведущий специалист отдела персонала Компании Reuters Татьяна Семенова, так ответила нам на вопрос о том, какие люди нужны в ее Компании: «Любой специалист, приходящий в Reuters, должен быть заинтересованным в работе именно в нашей компании, быть информированным о продуктах и услугах Reuters. Он должен быть «командным игроком», способным оказать поддержку коллегам, не терять самообладание и работоспособность в стрессовых ситуациях. Кроме того, мы ожидаем, что наш новый коллега будет способным одновременно работать над несколькими задачами и проектами. Поскольку Reuters развивает и внедряет новые продукты, особое внимание уделяется обучению персонала и профессиональной сертификации. А это значит, что приходящий к нам специалист должен быть готов, и, главное, способен к получению новых знаний и навыков».

Екатерина Шуберт

Источник: Futuretoday.ru

Мнение Александра Семёнова, председателя совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг».

---

Что заставляет людей работать именно в вашей компании? Этот вопрос стоит сегодня довольно остро – многие компании похожи друг на друга и не выделяются яркими преимуществами. Привлекать и удерживать сотрудникам приходится в условиях жесткой конкуренции на рынке и постоянно меняющихся условий, таких как sharing economy, неограниченный доступ к информации, отсутствие географической привязки к рабочему месту или изменение потребительских паттернов.

Мотивация для поколения Z

Необходимо искать инструмент, который будет мотивировать сотрудников долгосрочно связывать свою жизнь с работой в конкретной организации. И это точно не деньги. Все чаще на работу приходят представители Поколения Z: люди, родившиеся в 2000-ые, переворачивают привычные работодателям ценности с ног на голову. «Подключенные» с детства к Сети индивидуалисты, предпочитающие онлайн-коммуникации, избегающие конфликтов и не нуждающиеся в семье – что могут предложить им компании, помимо зарплаты и стандартного социального пакета?

Вот здесь на первый план выходит стратегия бизнеса и его долгосрочные цели — близкие, понятные, вдохновляющие, те, что проявляются в ежедневных взаимодействиях. И если они совпадают с личными ценностями сотрудника, то эффект будет колоссальный.

Люди рождены для того, чтобы максимально реализовывать свой потенциал, поэтому компания может и должна давать человеку инструменты для его раскрытия. Многие люди не вполне осознают, в каком направлении хотят развиваться.

Если работодатель дает человеку ответ на вопрос «Куда и как мы идем?», показывает план развития, дает прогноз на будущее, ставит понятные цели, которые расширяют картину мира человека, то сотрудник чувствует себя в такой компании эффективным, счастливым, полезным, и для него компания действительно становится инструментом для достижения личных целей.

Понятная и четкая концепция

Но для того, чтобы взаимодействовать с сотрудниками на таком уровне, руководство само должно знать ответы на вопросы «Как?», «Почему?», «Зачем?» мы строим бизнес.

Например, основатель ретейл-сети «Вкусвилл» нашел свою нишу, потому что хотел покупать своим детям качественные и вкусные молочные продукты. Петербургская сеть пекарен «Булочные Вольчека», помимо срока годности, установила для своей продукции внутренний стандарт – «Срок вкусности»: для основателей предприятия важно, чтобы каждая булочка дошла до покупателя именно в пределах этого периода.

Девиз авиакомпании AirAsia – Everyone can fly. И действительно, сейчас перелет из одной страны в другую самолетом AirAsia может стоить $10. Сравните со стратегией «Скандинавских авиалиний»: стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют. Концептуально разные подходы делают понятными все дальнейшие шаги бизнеса.

Именно для того, чтобы ответить себя и сотрудникам на вопрос «Зачем мы делаем бизнес?», компании должны разрабатывать стратегию и использовать стратегическое управление.

Стратегия объединяет ресурсы компании и выступает в роли основного элемента управления целями и инициативами.

При разработке стратегии компании важно учитывать положение компании на рынке, цели, возможности для развития, тренды, а также стратегии конкурентов. Но не менее важным является определение роли сотрудников в достижении стратегических целей компании, ведь любой бизнес – это, в первую очередь, люди. И именно сейчас переосмысление роли сотрудников в бизнес-процессах происходит довольно активно. Компании переходят к использованию других измерений деятельности, нежели те, что применялись в последние десятилетия.

Так, например, в компании «1С-Битрикс», российском лидере в области разработки систем управления веб-проектами и корпоративными порталами, считают, что многие бизнес-задачи не всегда решаются бизнес-методами. Еще никому не удалось доказать и посчитать влияние на показатели бизнеса комфортной среды и атмосферы в офисе или веселых корпоративов. Зато в компании точно знают, что они помогают людям лучше узнать друг друга, общаться, повысить доверие и выстроить эмоциональный баланс в коллективе. Ведь для того, чтобы вместе заниматься бизнесом, очень важно понимать соседа.

Ценности: на одной волне с сотрудниками

Стратегия сегодня – это больше про ценности, чем про конкретный бизнес-план.

Все чаще в успешных компаниях говорят о совместимости культурного кода — основателей и руководителей бизнеса, сотрудников и клиентов. Насыщение рынка товарами и услугами привело к тому, что сами понятия «продукт», «покупка» уходят в прошлое. На смену им приходят понятия «опыт», «эмоции», желание контактировать с тем брендом, который отвечает внутренним установкам человека. Эко-активист купит рюкзак не раскрученной марки, а из recycle-материалов; сотрудник, увлекающийся спортом, оценит ЗОЖ-инициативы компании; профессионал, уставший от корпоративной иерархии, может стать драйвером в крохотном инновационном стартапе.

В этих условиях важными становятся не только знания, профессионализм, но и доверие, вовлеченность людей в работу. Именно вовлеченность показывает, насколько сотрудники готовы и хотят выполнять что-либо, выходящее за рамки своих прямых обязанностей, а также прилагать дополнительные усилия для достижения целей компании. А возникает она только в том случае, если люди, работая над успехом всего бизнеса, одновременно добиваются и своих личных целей.

Возьмем, к примеру, такую бизнес-цель, как выход на международный рынок. Как думаете, какая будет отдача у сотрудника, который стремиться идеально выучить английский и переехать в другую страну? Правильно, как только сотрудник поймет, что всё это можно реализовать в рамках компании, в которой он работает, результаты работы могут быть ошеломительными.

Мотивация человека – это комплекс внутренних процессов, формирование которых происходит по сложной психофизиологической цепочке под влиянием исключительно внутренних аспектов – предпочтений, ценностей, убеждений, идеалов, установок.

Внешние стимулы или не могут скорректировать эти процессы совсем, или потребуют значительного периода времени для изменений, так как касаются устойчивых психологических норм человека. Единственный способ получить мотивированного сотрудника, действия которого направлены на пользу компании, – согласование его личных жизненных целей с целями компании. И, что немаловажно, замотивированных таким образом сотрудников сложно «перекупить», так как сделать это можно только согласовав их жизненные цели с целями новой организации.

Разумеется, личные цели людей не могут быть постоянными, так же, как и условия и цели ведения бизнеса. Поэтому и согласование целей сотрудников, и актуализацию бизнес-стратегии надо проводить на постоянной основе.

В центре любого бизнеса всегда стоит человек, и именно инвестиции в людей всегда будут определять рост и развитие компании.

Стратегическое развитие бизнеса ограничивается только мотивацией людей и сонаправленностью ценностей. И первый важный шаг к успеху — даже не столько наличие стратегии развития на ближайшие 5-10 лет, а то, насколько ясно и четко она сформулирована, знают ли о ней сотрудники, и откликается ли она в их сердцах.

Как любая постройка начинается с возведения фундамента, надежного и прочного, так на этапе становления бизнеса в стремлении сделать его перспективным и успешным, необходима не только тщательная и всесторонняя подготовка к преодолению всевозможных трудностей, но и слаженная работа команды единомышленников, когда сотрудники становятся надежной основой компании, гарантией динамичного развития и долгосрочного финансового успеха. Аксиому, что успешное развитие компании во многом зависит от эффективности работы персонала, ярко иллюстрирует история империи Bloomberg, основателем и идейным вдохновителем которой является медиамагнат, миллиардер, трижды баллотирующийся и побеждавший в выборах на пост мэра Нью-Йорка, Майкл Блумберг.

«Компания — это люди, которые в ней работают», — утверждает Блумберг. Таким высоким уровнем лояльности к сотрудникам, как в Bloomberg LP могут похвастаться далеко не многие фирмы.

На заре создания своего инфобизнеса, в начале 1980-х, Майкл Блумберг делал основную ставку на формирование «правильного» кадрового ресурса, пытаясь определить в сотрудниках не столько профессионализм, сколько совокупность эксклюзивных способностей и возможностей. Презумпция значимости вклада в общее дело каждого конкретного члена команды определяла особый подход в рекрутменте, который довольно скоро принес свои плоды. Как говорили недоброжелатели, Блумберг «в основном скупал все таланты»; без претензии на опытность и квалифицированность, будущий миллионер делал ставку на стремление каждого работника быть полезным в процессе формирования будущего компании.

Как вспоминает сам основатель Bloomberg LP, «в то время наш стиль работы был примерно такой же, как и сейчас. Мы брали проблему и раскладывали ее на маленькие, разрешимые, удобоваримые кусочки. Затем каждый из нас брал на себя наиболее подходящий ему кусок». Успешность подобной схемы организации бизнеса заключается в повышении совокупной продуктивности за счет эффективности каждого отдельного сотрудника как незаменимого звена производственной цепи. Наличие прямой зависимости между процветанием компании и результативностью каждого работника обусловливает не столько личный трудовой энтузиазм, сколько особая, мотивирующая на труд с полной самоотдачей атмосфера Bloomberg LP — демократичная, творческая, исполненная уважением, как в прямом, так и в обратном направлении кадровой вертикали.

Отношения «руководитель-подчиненный» в концерне Блумберга всегда складывались очень гармонично; изначально определив приоритетными взаимное доверие и взаимное уважение, основатель Bloomberg LP разработал особый эффективный стиль управления. Ключевым моментом в формировании этого стиля был эпизод, о котором Майкл Блумберг вспоминает довольно часто: «Однажды я сильно рассердился, потому что они (сотрудники) сделали что-то, что могло привести к серьезным проблемам, правда, я уже не помню — к каким именно. Это настолько вывело меня из себя, что я бросился в одну из наших комнат и так сильно хлопнул дверью, что замок сломался. Я оказался заперт внутри. После такой безобразной выходки я смирил гордыню…»

Став поистине виртуозом в управлении коллективом, Майкл Блумберг никогда не злоупотреблял субординацией, не дистанцировался от своих подчиненных, охотно делегировал полномочия, исключая только личную компетентность в решении вопросов различного уровня важности, и охотно брался за любую работу, «не боясь испачкать руки», и «больше ценил тех, кто при необходимости может сказать: «А король-то голый».

«Ничто так не мешает человеку быть в ладу с другими, как неумение быть в ладу с собой». Эти замечательные слова Оноре де Бальзака очень ярко характеризуют основателя Bloomberg LP. Являясь абсолютно самодостаточным и довольным жизнью человеком, получая безмерное удовольствие от своего «непрерывного и самозабвенного труда», Майкл Блумберг отрекся от предрассудков и традиций общепринятой схемы управления персоналом и доказал эффективность собственной системы.

Эксклюзивный продукт компании Bloomberg — терминал с одноименным названием, в минимальные сроки получивший статус безоговорочного лидера на рынке финансовой информации, став своеобразным показателем успешности компаний, эти устройства использующих. В настоящее время количество терминалов Bloomberg достигло 315 тысяч единиц по всему миру, и возможности этих машин поистине уникальны. В режиме реального времени 24 часа в сутки 7 дней в неделю терминалы позволяют следить за мировыми финансовыми новостями, сводками по ценным бумагам, акциям, валютам и различным товарам: от золота до плюшевых игрушек, пользоваться интерактивными картами, делать спортивные ставки, искать работу, уточнять расписание авиарейсов и даже узнавать финансовые слухи.

С целью обеспечения бесперебойного функционирования информационной системы такого масштаба, Майклу Блумбергу потребовалось создание дополнительных структурных единиц, обеспечивающих всестороннюю медиаподдержку проекта: так появились Bloomberg Business News, Bloomberg TV и радиослужба, огромный штат журналистов которых Блумберг снова формировал из молодых талантливых специалистов. «Именно такие люди, любящие свое дело, и требуются нашей компании», — утверждал основатель империи Bloomberg, предпочитая «растить» собственных специалистов высокого уровня; инвестируя в повышение квалификации сотрудников — инвестируя в будущее своей компании.

В настоящее время штат корпорации Блумберга расширился до 13 тысяч сотрудников в 126 странах мира. И причиной невероятного успеха своего бизнеса Майкл Блумберг считает отнюдь не эффективность системы управления, а эффективность работы персонала, причисляя его к «важным активам компании», утверждая: «Люди — лучшее, что есть в моей компании».

Сосредотачиваясь на основной цели, успешном ведении бизнеса, Майкл Блумберг предпочитал не акцентироваться на деталях. Так, основателя корпорации Bloomberg никогда не заботил вопрос создания собственного имиджа руководителя. У него даже не было собственного кабинета: ни во времена управления своей компанией, ни будучи мэром Нью-Йорка. Разрушив почти двухсотлетние традиции, Блумберг организовал размещение рабочих мест в мэрии так же, как в Bloomberg LP, по типу «office station», когда и высокопоставленные персоны, и подчиненные работают в одном большом зале, разделенном лишь офисными перегородками. Результаты «прозрачности» деятельности чиновников — в прямом и переносном смысле не заставили себя долго ждать. «Люди оглянулись кругом и осознали, что неповоротливое нью-йоркское правительство заработало», — напечатали тогда в известнейшем американском журнале New Yorker.

Сам Майкл Блумберг, иллюстрируя народную мудрость, что не место красит человека, а человек место, работает в общем зале — без отдельного кабинета, без мебели с вензелями, без роскошного кресла, без малахитовых пресс-папье, ставших символами власть имущих. Управление городом с бюджетом 70 миллиардов долларов (по состоянию на 2014 год) производится со стандартного рабочего места, отделяющего Блумберга от других сотрудников лишь офисной перегородкой до уровня глаз; это место сам мэр и его соратники шутливо называют «bullpen» (дословно непереводимо, примерно означает что-то вроде «загончика»).

Не переоценивая значение самоличного руководства компанией, у Майкла Блумберга сформировался собственный стиль управления своей медиаимперией, включающий собственное видение системы подбора персонала, демократичный стиль руководства, активное участие в производственном процессе, создание творческой обстановки в компании и поощрение инициативности сотрудников. Насколько эффективной стала данная схема управления можно судить по многим параметрам. Например, по списку Forbes, где Майкл Блумберг занимает 13 место в мире, обладая состоянием 31 миллиард долларов.

Подготовила Марина Чичурина

( 79 оценок, среднее 4.57 из 5 )

ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ: правила, нормы и основные принципы

Деловое общение, как любое другое, нуждается в регламентации. Этикет делового общения – свод гласных и негласных правил для тех, кому приходится работать вместе каждый будний день.

Без регламентированных норм деловое общение превращается в беспорядочный обмен информацией. Каждый человек по-своему воспринимает окружающий мир, своих коллег, руководителей и подчинённых.

Чтобы различное мировосприятие не мешало работе и не заставляло всех говорить на разных языках, важно соблюдать этикет и культуру делового общения. Это касается как отношений внутри одного коллектива, так и внешних контактов (между сотрудниками разных отделов или филиалов, между сотрудником и клиентом).

Этика делового общения имеет в первую очередь практическую цель. Её соблюдение сильно упрощает работу всего коллектива в целом и каждого сотрудника в частности, так как действовать согласно общепринятым паттернам проще и быстрее. При этом сотрудники будут знать, чего ожидать друг от друга. Такой шаг помогает поднять общую производительность, избавляя сотрудников от мыслей вроде «А что же он имел в виду?».

Вторая задача деловой этики – создать в коллективе рабочую атмосферу, в которой делу посвящается все время, а потехе отводится положенный час. Моральный комфорт играет в жизни большую роль, чем физический, а благодаря соблюдению деловой этики сотрудники в плане удовлетворения работой всегда будут чувствовать себя комфортно.

Более того, моральная сторона действия деловой этики также влияет на производительность: сотрудник, который чувствует себя комфортно на рабочем месте, будет более предан компании, будет стремиться сделать свою работу лучше. Приятная атмосфера, достигнутая благодаря соблюдению этических принципов делового общения, заставляет работников стремиться к совершенству в работе.

1. «Сверху вниз»;
2. «Снизу вверх»;
3. «По горизонтали».

Для этих трёх категорий существуют различные этические нормы делового общения, хотя есть и общие принципы. В первую очередь, к общим принципам относится уважение к сотруднику, в независимости от роли последнего в компании.

Важно быть корректным по отношению к сотрудникам, коллегам из других компаний и клиентам, с которыми вы работаете. Это, например, подразумевает, что неэтично будет расспрашивать собеседника о его личных делах, тем более о проблемах, только потому, что это вам интересно.

Общие для всех правила касаются и этикета делового общения по телефону. «Алло» или «да» — неподходящее приветствие для делового человека. Следует вежливо представляться, называть свою должность, название компании, отдела.

При телефонном разговоре нужно быть внимательным, если вы впервые говорите с человеком – обязательно запомните его имя и отчество и обращайтесь по ним. Свои мысли всегда нужно излагать ясно, лаконично. Если же по уважительным причинам вы не можете поддерживать разговор, необходимо извиниться перед собеседником и предложить связаться с ним позже.

Начальник «выше» подчиненного

Или «сверху вниз». Любой хороший руководитель должен стараться создать в коллективе комфортную атмосферу. Именно самодисциплина руководителя является самым мощным мотиватором и примером для подчинённых.

Поэтому людям, занимающим руководящие должности в первую очередь важно соблюдать этические правила делового общения.

Совет: С самодисциплины руководителя начинается эффективная работа всей компании. Только научившись управлять собой, можно управлять другими людьми. Из привычек должны исчезнуть фамильярность, опоздание, откладывание решений «на потом». Все это поможет укрепить ваш авторитет, завоевать расположение сотрудников – всем хочется стремиться к светлому будущему за идеальным руководителем.

Руководитель – это тот, кто управляет рабочим процессом и отдаёт распоряжения.
Можно это делать несколькими способами, среди которых:

• Приказ;
• Просьба;
• Вопрос или запрос;
• Вызов добровольца.

Приказ – строгая форма распоряжения. Приказами не стоит злоупотреблять, а по-хорошему – их вообще стоит избегать. Чаще всего прямые приказы применяют по отношению к недобросовестным сотрудникам в критических ситуациях. Но если дело дошло до проблем и приказов – задумайтесь, что хорошего может принести компании такой, явно конфликтный сотрудник?

Просьба – наиболее распространённая форма распоряжения, особенно если в коллективе уже сложились достаточно доверительные рабочие отношения. В ответ на просьбу сотрудник при необходимости может дать свой комментарий. Руководитель также может преподнести просьбу таким образом, что она будет равнозначна приказу, при этом тон останется доброжелательным.

Вопрос обычно задаётся тем сотрудникам, которые показали себя как люди компетентные и инициативные, то же касается вызова добровольца.

Совет руководителю: совсем нелишним будет изучить своих подчинённых, чтобы выяснить, кто из них адекватно воспринимает вопросы. Например, квалифицированный подчинённый, с энтузиазмом выполняющий свою работу и заслуживший доверие руководителя, может дать дельные советы по вопросу того, как решить ту или иную задачу. Сотрудник же неинициативный и недобросовестный скорее увидит в вопросе слабость руководителя и повод отлынивать от работы.

Также подчинённые всегда ценят справедливость. Так что награда всегда должна быть адекватна заслуге, точно так же как наказание – адекватно промаху. При этом нельзя оставлять промахи сотрудников совсем без внимания – такое поведение может показать руководителя как невнимательного или же говорить сотруднику о том, что он может работать спустя рукава, отлынивать и оставаться безнаказанным.

Помимо прочего, начальник должен показывать подчинённым, что он уважает и ценит их мнение и вклад в общее дело, и в этом случае он добьётся ответной преданности.

Подчиненный и начальник

Разумеется, правила делового общения должны соблюдать и все подчинённые. Хороший сотрудник, как и руководитель, заинтересован в том, чтобы в коллективе установилась и сохранялась комфортная атмосфера, поэтому в рамках этики делового общения одна из задач подчинённого – помогать руководителю поддерживать её.

Подчинённый ни в коем случае не должен пытаться управлять своим руководителем, это проявление неуважения, несоблюдение иерархии и, соответственно, нарушение норм этики делового общения. Субординация всегда должна иметь место: вы можете в корректной форме высказать своё мнение, но указывать начальнику нельзя. Кстати, в этом случае этика сетевого общения не является исключением. Может показаться, что в интернет-переписке какими-то из правил этики можно пренебречь, но это не так. По ту сторону экрана все ещё находится начальник, и вести себя с ним нужно соответственно.

Не рекомендуется быть категоричным с начальником. Необязательно всегда с ним соглашаться, иначе можно показаться льстецом. Но и постоянно спорить с руководством не стоит. Здесь важно нащупать тонкую грань и показать, что подчинённый уважает руководителя, имеет внутренний стержень, сильный характер. Такие сотрудники ценятся, им доверяют как людям преданным и надёжным.

Если в компании существует высшее руководство, то обращаться к нему, минуя непосредственного начальника, не стоит. Это прямая демонстрация неуважения к руководителю, так можно поставить под сомнение компетентность руководителя, что может негативно повлиять на отношения внутри всего коллектива.

Было бы опрометчиво не упомянуть про главное оружие некоторых сотрудников – ложь. Если сотрудник позволяет себе лгать на рабочем месте, обещать выполнение всех задач (с последующим провалом), рассказывать о том, как он сделал то, чего на самом деле не делал – редкий руководитель откажет себе в удовольствии избавиться от такого помощника. Честность и доверие – основа делового общения. Придерживаясь этих принципов, сотрудник может пойти даже дальше, чем планировал, но если пытаться хитрить – винить потом стоит только себя.

Офисные сотрудники всегда учтивы

В этом случае в первую очередь нужно обратить внимание на то, что, по сути, определяет отношения между сотрудниками: на их права и обязанности. Они должны быть чётко распределены между коллегами, так как иначе неминуемо возникнет конфликт. Каждый должен заниматься своим делом, даже если по работе он пересекается с остальными сотрудниками.

Нередко между сотрудниками происходит деловое соперничество или соревнование, во время которого они стараются добиться, к примеру, повышения. Здесь необходимо понимать, что переход на личности неприемлем. Уважение должно цениться превыше всего. Этикет делового общения при презентации, в частности, предполагает, что коллегу нельзя прерывать, перебивать. Все вопросы и возражения можно высказать в корректной форме после презентации или во время специально отведённого для вопросов.

Также не следует брать на себя больше, чем возможно выполнить, не нужно давать обещаний, которые не будут сдержаны. Нужно адекватно оценивать себя, свои возможности, а также возможности сотрудников.