В контексте новой парадигмы менеджмента бизнес это

Любая
искусственная организация, созданная человеком, предполагает наличие
некоего управляющего звена. При этом важным является то, что
управление – это процесс нелинейный, которому на протяжении
более ста лет старались придать линейный характер.[1] Линейность
имеет лимитированное пространство для действий, так как
ограничивается рамками конкретной последовательности действий и
процедур, в то время как функциональный подход позволяет организовать
работу наиболее действенным и соответствующим времени и месту
способом.

С
началом исследований американского инженера Фредерика
Уинслоу Тейлора
бизнес начал меняться, в первую очередь изменения произошли в
сознании людей. Его
идеи в дальнейшем воплотились в теории научной организации труда и
научного менеджмента [2]. По выражению Сэмьюэля Гомперса из
Американской федерации труда, Тейлор свел роль рабочего до роли
«винтика в механизме». Менеджерам же Тейлор отвел роль
силы, которая способна организовать движения «винтиков»,
и за которой закреплена вся власть, инициатива и ответственность.
Таким образом, Тейлор на практике ввел способ действия через
отделение процесса мышления от процесса действия. [3, с.74] Несмотря
на то, что подход Тейлора к ведению управленческой деятельности давно
показал свою неэффективность и узость видения, практика показывает,
что подавляющее большинство руководителей
все
еще продолжают использовать метод кнута и пряника в управлении своими
подчиненными. Автор книги «Нейроменеджмент» Чарльз С.
Джейкобс пишет, что инициатива по изменениям сработает только в том
случае, если мы изменим
способ мышления.[3,
с.148]. И только после этого сможет измениться и управленческая
парадигма. Как показывает массив исследований по феномену «парадигма»
— это достаточно сложное для понимания явление. Уиллис Хармон,
один из ведущих специалистов Стэнфордского исследовательского
института, определяет парадигму, как «основной способ
восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с определенным
видением реальности»[4, с. 32]. Автор книги «Парадигмы
мышления» Джоэл Баркер приводит свое, на наш взгляд, весьма
удачное, определение парадигмы: «Парадигма – это набор
норм и правил (письменных или устных), который выполняет две функции:
устанавливает границы; и говорит, как действовать в пределах заданных
границ, чтобы добиться успеха».[4, с.32] Итак, согласно Джоэлу
Баркеру, парадигма – это правила игры; меняя парадигму –
мы меняем правила и наоборот. На наш взгляд, парадигма не является
величиной постоянной и не должна ограничивать развитие бизнеса. Если
управленческая парадигма показала свою неэффективность, то, как мы
считаем, необходимо действовать в рамках новой, более подходящей
Вашей организации парадигмы. Как утверждает Питер Сенге, автор книги
«Пятая дисциплина», будущее за постоянно обучающейся
организацией.[5] Но обучение и развитие возможно только при
заинтересованности и инициативности людей, работающих на данном
предприятии. Как говорил Питер Сенге в своем интервью журналу
«Headhunter»:
« тот
тип человека, который соответствует самообучающейся организации, –
это как бы заново открытая концепция человечности, существовавшая до
формирования современной западной культуры. Прежде всего, это
проявляется в преодолении отчуждения между духом и телом, между
сознанием и подсознанием».[6]

Как
говорится в пословице: «врага нужно знать в лицо»,
поэтому мы предлагаем выделить следующие управленческие
стереотипы поведения
и мышления в рамках существующей «устаревшей» парадигмы
ведения бизнеса:

1.Метод
кнута и пряника мотивирует подчиненных работать лучше и с большей
продуктивностью;

2.Степень
продуктивности и удовлетворенности напрямую зависит от вознаграждения
(материального либо морального);

3.
Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые
«континенты», ведь так значительно сокращаются риски;

4.Задача
сотрудников – выполнять строго очерченные должностными
инструкциями действия;

5.
Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться
(либо игнорироваться) в рядах сотрудников;

6.
Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они
очевидны;

7.
Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых
больше не повторялось.

8.
Над внедрением корпоративной культуры в организационную среду не
нужно трудиться – это процесс, который произойдет сам собой.

9.Стратегические
цели организации касаются только начальства и не обязательно
посвящать в них подчиненных.*

*Данные
тезисы основываются на результатах опроса сотрудников десяти
организаций среднего бизнеса в городе Днепропетровске, Украина. Опрос
был проведен Бондаренко О.И. в рамках исследования управленческих
стереотипов поведения.

В
результате такого подхода к управлению, у опрошенных сотрудников
совершенно не было мотивации улучшать деятельность организации,
развиваться, проявлять инициативу. Работа воспринимается как рутина и
совершенно не приносит радости. При этом ключевым является то, что
каждый сотрудник является дипломированным специалистом в той или иной
области и может сделать значительный вклад в деятельность
организации. Для руководства совокупность всех «умов»
предприятия, их активное участие в дискуссиях и мозговых штурмах,
проявление инициативы и заинтересованность в профессиональном росте
может стать «золотой жилой». Так как, по нашему
мнению,
нет ничего мощнее в бизнесе, чем сплоченная целенаправленная работа
профессионалов своего дела, которые заинтересованы в развитии
настоящей деятельности, как в своем собственном, и вот как раз это и
необходимо понять человеку, который осуществляет руководство.

Возвращаясь
к вышеперечисленным управленческим стереотипам, необходимо заметить,
что новая парадигма управления предполагает исполнение всех данных
тезисов с точностью наоборот.

Итак,
организация эффективного управления, это такая, в которой основная
мотивация сотрудников – это общие ценности внутри компании и их
соответствие с личностными ценностями и устремлениями каждого
человека. Эти же ценностные ориентиры должны также приниматься и
разделяться (а в идеале и создаваться) руководством. Для наглядности
предлагаем пересмотреть все стереотипы в рамках новой, более
эффективной, управленческой парадигмы:

1. Создание
   общих
   ценностей
   или коллективной
   мечты,
   которые и будут основной мотивацией сотрудников. Питер Сенге пишет
   по этому поводу: «Общая
   мечта — это не просто идея. Она даже выше идеи свободы. В
   жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты».
   [5]
2. Степень продуктивности и
   удовлетворенности напрямую зависит от внутренней
   мотивации сотрудников.
   [3]
3. Необходимо всегда
   стараться смотреть на вещи вне
   рамок существующей парадигмы,
   постараться выйти за ее границы. Как пишет Джоэл Баркер, если нет
   решения в рамках существующей парадигмы, то есть смысл создать новые
   правила.[4] Заимствование чужого опыта не способствует улучшению
   продукции и рабочих процессов.[7, c.62]
4. «Каждый служащий
   вправе принимать любые решения, помня лишь об одном конечном
   результате – удовлетворенные
   запросы клиента»
   Это текст должностной инструкции компании Hewitt
   Associates,
   которая в апреле 2003 года вошла в список «Лучшие работодатели
   Азии».[7, 144]
5. Инициативность и
   заинтересованность
   сотрудников – путь к поиску и нахождению наиболее эффективных
   моделей решения проблем и стратегий развития.
6. Все люди ошибаются. И, как
   нам кажется, с
   помощью
   ошибок
   как раз мы
   учимся,
   развиваемся и стараемся по-новому увидеть проблему. Отрицая
   возможность неправильного ответа либо решения, руководители
   существенно сужают своё видение. Также искажается трактовка фактов,
   так как создается барьер между сотрудниками и руководством, при этом
   отсутствует обратная связь, что способствует недопониманию.[8, с.44]
7. Согласно новому подходу к
   управлению, не сотрудники работают на менеджера, а он работает на
   них, устанавливая саморефлексию и ответственность за действия.[3,
   с.87]
8. От
   корпоративной культуры зависит степень мотивации сотрудников,
   поэтому к ее внедрению необходимо подходить серьезно и качественно.
   Значение внедрения корпоративной культуры можно увидеть на примере
   автомобильного гиганта «Toyota».
   [9]
9. Необходимо, чтобы у
   сотрудников и руководства было одинаковое
   видение развития и
   будущего организации. Видение сотрудников и руководства относительно
   стратегического развития предприятия должны совпадать, иначе может
   иметь место разрыв коммуникаций. Ли Якокка, бывший председатель
   автомобильного завода «Крайслер», ввел следующую
   обратную
   связь:
   раз в три месяца каждый менеджер «Крайслер» со своим
   непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал
   намеченные цели на следующий квартал. [10, с 64] Такой подход помог
   достичь взаимопонимания между руководством и подчиненными,
   относительно характера развития предприятия.

Итак,
для настоящего перехода к новой управленческой парадигме требуется
изменение образа мышления, а это процесс очень длительный и
трудоемкий. Петер Сенге называет основным препятствием — базовые
свойства нашего сознания, языка, культуры. Он пишет: «Мы
привыкли рассматривать все процессы линейно, и замечаем только
причинно-следственные связи. Системное мышление требует принципиально
другого подхода – рассмотрения вещей в их циклической
взаимосвязи, а не в линейной зависимости типа «А произошло
потому, что ранее случилось Б». Многие кризисы в компаниях
происходят как раз из-за того, что менеджеры обращают внимание на эти
поверхностные связи, не учитывая более глубокие системные
отношения».[6]
Что касается неэффективности узости мышления, существует суфийская
притча, которая очень хорошо передает необходимость системно мыслить.
Звучит притча следующим образом: ночной
прохожий видит под уличным фонарем пьяного, который ползает на
четвереньках и что-то ищет. Он предлагает помощь и узнает, что тот
потерял ключи от дома. «А где ты их потерял?»—
спрашивает прохожий. Человек отвечает, что перед дверью. «А
почему же ты ищешь их здесь?» — изумляется прохожий. «А
потому, — отвечает тот, — что у моей двери нет фонаря и
там темно».[5] С одной стороны звучит смешно, но с другой, в
таких «потемках» находятся многие компании по всему миру,
которые, к примеру, ищут потребителя не там, где он их сам ждет, либо
выбрали не тот рынок сбыта, в то время, как для них есть свободная
рыночная ниша и т.п. Многие руководители только осознали значимость
предварительного маркетингового анализа. Однако на смену данной
парадигме уже успела подойти новая. Мартин Линдстром, автор
бестселлера «Buyology»,
говорит об MSP-брендинге (Me – Selling – Proposition, Я
– Продажи – Предложение). В одном из своих интервью,
Мартин Линдстром говорит: «потребители все больше и больше
контролируют судьбу бренда: за один день они могут сделать его хитом
продаж или похоронить. Управление MSP-брендами полностью перейдет в
руки покупателей, бренд-менеджеры будут лишь искать инструменты
продвижения».[11] Таким образом, с помощью анализа
потребительских предпочтений и составления адекватного прогноза (СЕМ)
у фирмы появляется возможность не попадать в ситуацию человека,
который искал ключи под фонарем, так как только там имел возможность
увидеть что-то.

Мы
зачастую привыкли подходить к делу так, как это принято, т.е.
применяя общепринятые парадигмы мышления, даже не допуская мысли, что
есть иной подход. Ведь все в мире постоянно меняется,
совершенствуется, развивается, и подходы к взаимодействию с внешним
миром, соответственно, тоже должны меняться. Иначе они устаревают и
только тормозят развитие организации, так как основываются на тех
реалиях, которые уже давно изменились. Отсутствие постоянной
парадигмы – тоже парадигма. Руководителю необходимо быть
гибким, относительно использования новых подходов, однако твердым при
их непосредственном воплощении. Джо Хойер, автор книги «Война
за клиента. Лояльность раз и навсегда», говорит о том, что не
обязательно действовать в рамках существующих клише. Чрезвычайно
важно, в рамках новой управленческой парадигмы, чтобы сотрудники
(равно как и начальство) постоянно развивались и обучались чему-то
новому, не боялись рушить устаревшие устои и уступать дорогу новым,
более эффективным методам постановки и решения задач. [12] Однако все
вышеперечисленные действия могут быть анимированы только на принципах
доверия, при наличии благоприятной для развития творческого видения
атмосферы и коллектива единомышленников. Все данные элементы являются
частью понятия «корпоративной культуры», которая как раз
и есть рычагом влияния на способ мышления и поведения людей, что в
свою очередь, лежит в области формирования «парадигм
управления».

Итак,
мы рассмотрели понятие управленческой парадигмы в контексте новых
подходов к менеджменту, и пришли к выводу, что для внедрения новых
парадигм управления необходимо, в первую очередь, изменить сознание
людей, делая его восприимчивым к изменениям. Если существующая
парадигма показала свою неэффективность, то руководителям необходимо
пересмотреть правила игры, расширяя границы своего сознания и
создавая при этом новые. Однако, согласно исследованиям ряда ученых,
в частности Ч. Джейкобса, Дж. Баркера, К. Бланшара, парадигма всегда
должна создаваться, либо приниматься, в рамках внедрения
корпоративной культуры, которая бы соответствовала принципам
честности, доверия, поощрения инициативности, постоянного развития и
обучения новому.

Литература:

1. Иванова С.А. Курс
лекций «История менеджмента», Днепропетровск, ДНУ,
2011.

2.Электронный ресурс:
http://ru.wikipedia.org/wiki/Тейлор,_Фредерик_Уинслоу

3. Джейкобс С. Чарльз
Нейроменеджмент. Пер с англ. – К.: Сompanion
Group,
2010. – 208 с.

4.Баркер Дж. Парадигмы
мышления: Как увидеть новое и преуспеть в меняющемся мире/ Джоэл
Баркер; Пер. с англ – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. –
187 с.

5.Питер Сенге Пятая
дисциплина: теория и практика самообучающихся организаций; Харьков,
2006. – 384 с.

6. Электронный ресурс:
http://planetahr.ru/publication/617

7. Го Санни Т.Х. Простота
– секрет эффективного маркетинга/ Пер. с англ; Днепропетровск:
Баланс Бизнес
Букс, 2006. – 176 с.

8.Бланшар,
К., Пил, Н.В. Обыграть по-честному: бизнес в стиле fair
play/
К. Бланшар, Н.В. Пил; пер с англ. Л.М. Щукин – Минск:
«Поппурри», 2010. – 128 с.

9.
Лайкр
Дж., Хосеус М. Корпоративная культура TOYOTA. Уроки для других
компаний; Альпина Бизнес Букс, 2011. – 354 с.

10. Якокка Л., Новак У.
Карьера менеджера/ Пер с англ; Худ. Обл. М.В. Драко. – 2-е
изд. – Мн.: ООО «Попурри», 2002. – 416 с.

11.Электронный ресурс:
http://www.e-xecutive.ru/marketing/branding/1461461/

12. Хойер Д. Война за
клиента. Лояльность раз и навсегда/ Д. Хойер; пер с англ И.В.
Гродель. – Минск: «Попурри», 2010. – 112 с.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческая парадигма, корпоративная культура, автор книги, парадигма, рамка новой, руководство, сотрудник, существующая парадигма, обратная связь, общая мечта.

Похожие статьи

О значении ключевых представлений

Парадигма любой общественной науки, и в частности менеджмента, основывается на представлениях о реальности. Их формируют ученые, писатели, преподаватели и практики. Но и сами представления оказывают определяющее влияние на то, что в данной отрасли знания считается реальностью, – точнее, что подразумевают под реальностью ученые, писатели, преподаватели и практики.

Представления о реальности, существующие в рамках данной дисциплины, определяют ее содержание. Они определяют то, что данная дисциплина считает “фактами”, и то, как данная дисциплина трактует самое себя. К тому же представления о реальности в значительной степени определяют то, на что данная дисциплина обращает внимание, а что игнорирует или отвергает как “досадные исключения”.

В качестве примера уместно вспомнить, что произошло с одним из первых (и наиболее неординарных) специалистов по менеджменту – Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Поскольку ее представления о реальности не соответствовали представлениям, господствующим в науке менеджмента, только нарождающейся в 30-40-х годах, Мэри Паркер Фоллет стала “никем” еще до своей смерти, а о ее работах четверть века практически не вспоминали. Но сейчас мы понимаем, что многие ее взгляды на общество, человека и менеджмент более гораздо ближе к действительности, нежели те, на которые опирались – и в большинстве своем опираются сегодня – сами деятели менеджмента.

Несмотря на всю свою значимость, представления о действительности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру – редко даже получают четкие формулировки.

Для общественной науки, каковой является менеджмент, представления о действительности гораздо важнее, чем для естественных наук. Парадигма – другими словами, принятая в данной науке система понятий, – не влияет на объективный физический мир. Какую теорию мы бы ни приняли, например, что Солнце вращается вокруг Земли или, наоборот, что Земля вращается вокруг Солнца, это никак не повлияет ни на Солнце, ни на Землю. Естественные науки изучают поведение объектов окружающего мира. А общественные науки, такие как менеджмент, имеют дело с поведением человека и общественных институтов. Следовательно, практики от менеджмента действуют так, как им подсказывают представления о действительности, лежащие в основе теории менеджменте. Еще важнее то, что реальность, на которую опираются естественные науки – физический мир и его законы, – неизменна (точнее, для ее изменения требуются эпохи, а никак не столетия, не говоря уже о десятилетиях). В социальном мире нет аналогичных “естественных законов”. Предмет изучения меняется непрерывно. А это означает, что представления, которые были справедливы вчера, могут буквально в один момент стать несостоятельными и, более того, ложными.

Сегодня все проповедуют коллективный труд как единственно “правильный” принцип организации для выполнения любого задания. (Я и сам пропагандировал коллективный труд, начиная с 1954 года и особенно в своей книге Management: Tasks, Responsibilities, Practices, вышедшей в 1973 году.) В основе всеобщей приверженности идее коллективного труда лежит ключевое представление, разделяемое практически всеми теоретиками менеджмента и большинством практиков, а именно: есть – или, по крайней мере, должен быть, – некий один правильный вид организационной структуры. Это представление существует с первых лет появления теории менеджмента примерно в 1900 году, когда Анри Файоль (1841-1925) во Франции и Вальтер Ратенау (1867-1922) в Германии впервые задумались над вопросами организации труда. Сегодня проблема не в соответствии коллективного труда требованиям “правильной” организации (пока что доказательств такого соответствия немного), но, как будет показано ниже, в том, что сама теория о существовании одного “правильного” типа организации стала несостоятельной. Поэтому в общественных дисциплинах, к каковым мы причисляем и менеджмент, самым важным следует считать систему общих представлений. Не менее важны изменения в этих представлениях.

С тех пор, как началось серьезное изучение теории менеджмента, – а это событие следует отнести к началу 30-х годов, – большинство ученых, писателей и практиков придерживались двух систем представлений о реалиях менеджмента.

Первая система основывается на науке менеджмента и опирается на следующие представления.

1. Менеджмент – это менеджмент бизнеса.
2. Существует – или должна существовать – одна правильная организационная структура.
3. Существует – или должен существовать – один правильный способ управления персоналом.

Вторая система основывается на практике менеджмента, и в ее основе лежат следующие представления.

1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.
2. Область деятельности менеджмента определена юридически.
3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации.
4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет “естественную экологическую среду” предпринимательства и менеджмента.

Достаточно долго – как минимум до начала 80-х годов – почти все эти представления не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на них в практической деятельности – вести исследования, создавать научные труды, заниматься обучением и управлять различными организационными структурами. К настоящему времени они полностью исчерпали себя и вызывают скорее насмешку, чем уважение. Сегодня они так далеки от реальности, что тормозят развитие теории менеджмента и, что еще хуже, мешают практике. Дело в том, что реальность стремительно меняется, становясь все менее похожей на те представления о ней, которые сложились в менеджменте. Следовательно, пришло время пересмотреть их и попытаться сформулировать новые представления, которые оживили бы и науку, и практику менеджмента.

Менеджмент – это менеджмент бизнеса

Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто знакомы с ним только понаслышке, считают это утверждение само собой разумеющимся. Более того, теоретики и практики менеджмента, не говоря уже об обычных людях, просто не в состоянии воспринять слово “менеджмент”; в этом слове они непроизвольно слышат “менеджмент бизнеса”.

Это представление, охватывающее все сферы менеджмента, имеет явно современное происхождение. До 30-х годов те немногие авторы и философы, которые посвятили себя этой науке, – начиная от Фредерика Уинслоу Тейлора (1956-1915) на рубеже веков и заканчивая Честером Барнардом (1886-1961) в середине нашего столетия, – полагали, что менеджмент бизнеса является всего лишь подвидом общего менеджмента и в своей основе отличается от любого вида менеджмента не больше, чем одна порода собак от другой.

Начало практическому применению теории менеджмента было положено отнюдь не в коммерческих, а в общественных и государственных организациях. Фредерик У. Тейлор, родоначальник “научного менеджмента”, видимо, был первым, кто использовал термины “менеджмент” и “менеджер” в их современном значении. На своей визитной карточке он обозначил свою должность как “Консультант по вопросам менеджмента”; он объяснял, что нарочно избрал этот новый и странный термин, чтобы подтолкнуть потенциальных клиентов к осознанию того, что им предлагается нечто абсолютно новое. И в своем докладе Конгрессу США в 1912 году Тейлор в качестве “опытного примера” применения “научного менеджмента” привел не коммерческое предприятие, а некоммерческую организацию – клинику Мейо; именно после этого доклада в Соединенных Штатах Америки всерьез задумались о менеджменте. Самое известное применение “научного менеджмента” Тейлора (хотя и прекращенное под давлением профсоюзов) также имело место не в коммерческой организации, а в Уотертаунском Арсенале армии США, принадлежащем государству и находящемся в государственном управлении. Первая должность, которая соответствовала термину “менеджер” в его современном понимании, также появилась не в” бизнесе. Это был “управляющий городом” (невыборное должностное лицо. – Прим. ред.) – американское изобретение начала века. И первое осознанное и целенаправленное применение “принципов управления Тейлора” произошло не в коммерческой сфере, а в процессе реорганизации армии США в 1901 году, проведенной Элиу Рутом (1845-1937), министром обороны при Теодоре Рузвельте.

Первый Конгресс по менеджменту, состоявшийся в Праге в 1922 году, организовали не бизнесмены, а Герберт Кларк Гувер (1874-1964), бывший в то время министром торговли США, и Томаш Масарик (1850-1937), историк и президент Чехословакии в 1918-1935 годах. Мэри Паркер Фоллет, чья деятельность в сфере менеджмента началась примерно в то же время, не делала различий между коммерческим и некоммерческим менеджментом. Она говорила о менеджменте организаций, опирающемся на одни и те же принципы. Толчком к отождествлению менеджмента вообще с менеджментом бизнеса стала Великая депрессия с ее враждебным отношением к коммерции и презрением к капитанам бизнеса. Чтобы его не путали с менеджментом бизнеса, менеджмент в общественном секторе был переименован в “государственное управление” и объявлен отдельной дисциплиной – самостоятельно изучаемой в университетах, с собственными терминологией и карьерной лестницей. Одновременно – и по тем же причинам – исследование особенностей менеджмента перспективной клиники (чем занимался, в частности, Раймонд Слоун, младший брат Альфреда Слоуна (1875-1966) из General Motors), было выделено в самостоятельную дисциплину и получило название “менеджмент больниц”.

Другими словами, “политическая корректность” времен Депрессии требовала отказа от слова “менеджмент”.

Однако в послевоенный период мода изменилась. К 50-м годам слово бизнес стало “пристойным” – в значительной степени благодаря успехам менеджмента бизнеса в США в период Второй мировой войны. Термин “менеджмент бизнеса” очень скоро стал “политически корректным”, прежде всего как отрасль науки. И с той поры менеджмент как в общественном сознании, так и в научном мире отождествляется исключительно с “менеджментом бизнеса”.

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих “бизнес-школ” в “школы менеджмента”, растущее число кадровых предложений этих школ “некоммерческому менеджменту”, появление “программ подготовки специалистов топ-менеджмента” для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций, и появление отделений “менеджмента церкви” на факультетах богословия.

Но представление о том, что менеджмент – это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не есть менеджмент бизнеса – так же, как, скажем, медицина не есть акушерство.

Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (хотя не так сильно, как полагают работники магазина и священнослужители), от руководства авиабазой, больницей или компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения. Но все-таки различия наблюдаются в основном в терминологии, принятой в разных организациях; другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи. Например, руководители всех организаций на решение личных проблем своих работников выделяют примерно одинаковое количество времени, и личные проблемы работников разных организаций тоже мало различаются между собой. Вообще говоря, 90% или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10%, то различий между коммерческими и некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными отраслями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации – все равно, коммерческой или некоммерческой – менеджмент только в этих 10% отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию. Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, т.е. в “бизнесе”, участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад. В то время практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью (например, земледелием). В XX веке сектор роста в развитых странах приходится на “некоммерческие” сферы – работу в государственном секторе, здравоохранение, образование. На протяжении последних ста лет (или, по крайней мере, со времен Первой мировой войны) бизнес неуклонно сдавал свои позиции в качестве источника рабочих мест и средств к существованию. И мы с полным основанием можем предсказать, в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не “бизнес”, т.е. не организованная экономическая деятельность, а – вероятнее всего – некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наиболее востребован; именно тем практическое применение менеджмента, построенного на прочных принципах, опирающегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты.

Таковы, вкратце, представления, которые должны быть положены в основу менеджмента, если мы хотим сделать продуктивными и его изучение, и практическое применение. На их основании можно сделать вывод о том, что менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций.

Единственно правильный тип организационной структуры

Интерес к менеджменту и его изучение начались после появления крупных организаций- коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли в конце XIX века.

С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление. Существует – или должен существовать – некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о “единственно правильной организационной структуре” неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.

Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств – горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. (Правда, из-за событий Первой мировой войны книга Файоля “Общее и промышленное управление” была опубликована только в 1916 году.) Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Чуть позже, как уже было сказано, Элиу Рут применил теорию организации в армии США – и то, что г-н Рут консультировал Эндрю Карнеги по юридическим вопросам, вряд ли можно считать совпадением. Примерно в 1895 году Георг Сименс (1839-1901), основатель (в 1870 году) Deutsche Bank, с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric, основанную его двоюродным братом, электротехником и промышленником Эрнстом Вернером Сименсом (1816-1892) и пришедшую в упадок после смерти последнего.

Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной.

Впрочем, Фредерик Уинслоу Тейлор сомневался в ее необходимости. Он все время писал и говорил о “владельцах и их помощниках”. И именно на основании этой концепции, т.е. концепции отсутствия структуры, Генри Форд (1863-1947) до самой своей смерти пытался руководить собственной компанией, которая долгое время (до конца 20-х годов) была крупнейшим в мире промышленным предприятием. Первая мировая война показала необходимость формальной организационной структуры. Но Первая мировая война показала еще и то, что функциональная структура Файоля (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон (1870-1954), а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И тем не менее в последние несколько лет мы снова вернулись к превознесению “команды” как единственно правильного типа организации всех и вся.

Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура – не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Сейчас много говорят о “конце иерархии”. Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, “босс”, – тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, – а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, – от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. “Иерархия” и ее абсолютное признание каждым членом организации – единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.

Другая ситуация в той же организации требует обсуждения, третья – коллективного труда (“работы в команде”) и т.д.

Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы.

Г-н Файоль исходил из представления о существовании некоего “типичного производственного предприятия”. Альфред Слоун в 20-х годах организовал все самостоятельные подразделения General Motors по одному принципу. Тридцать лет спустя, в начале 50-х годов, в период крупной реорганизации американской компании General Electric, идея создания нескольких самостоятельных исследовательских отделов, работающих исключительно над техническими проектами для ВВС США, была воспринята как “еретическая”. Эти отделы, в каждом из которых трудилось лишь несколько десятков ученых, должны были бы разительно отличаться от типичных подразделений компании, производящих стандартную продукцию (например, бытовые тостеры) и насчитывающих по несколько тысяч работников. Однако организованы они были так же, как остальные подразделения. В результате работа в исследовательских отделах просто стояла на месте из-за огромного количества менеджеров – по производству, по работе с кадрами, по финансам и даже по связям с общественностью.

Всякому самостоятельному предприятию – наверное, даже “типичному производственному предприятию” г-на Файоля, – требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.

Компаниям в разных странах мира становится все труднее решать вопросы управления резервами иностранной валюты, хотя этот вид финансовой деятельности начинает играть все более важную роль. Управление иностранной валютой требует полной централизации. Ни одному из подразделений предприятия нельзя предоставлять возможность самостоятельно управлять своими валютными ресурсами. Но при этом некоторым компаниям, обслуживающим конечного потребителя (особенно в области высоких технологий), требуется почти полная – превосходящая традиционный уровень децентрализации – автономия на местном уровне. Каждый из работников, обслуживающих индивидуальных клиентов, должен быть “боссом”, а все остальные служащие организации должны работать под его руководством. Некоторые виды исследовательских работ требуют строго функциональной организации, при которой каждый специалист трудится “сам по себе”. Другие виды исследовательских работ, в особенности те из них, в которых важнейшие решения принимаются на ранних стадиях разработки продукции (например, некоторые исследования в фармацевтике), настоятельно требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в некоторых научно-исследовательских учреждениях оба вида организации существуют параллельно.

Мнение, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент – это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры организаций во многом различны, что обусловлено различиями в характере стоящих перед этими организациями задач. Организация католической епархии существенно отличается от организации оперного театра. Современная армия организована совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных учреждениях обнаруживается одновременно по несколько организационных структур. В католической церкви, например, католический епископ в каких-то случаях представляет абсолютную власть, в других – власть ограниченную, сравнимую с властью государя в конституционной монархии (в частности, весьма ограничены права епископа в определении наказания духовенству), а в третьих – вовсе никакой власти не имеет (например, без приглашения приходского священника епископ не может посетить его приход). Епископ назначает членов приходского совета – но выбор духовных лиц, подходящих для этой деятельности, в значительной мере предопределен традицией. А после того, как приходской совет сформирован, его власть во многих сферах превышает власть епископа; есть сферы, в которых совет обладает исключительными правами.

При всем том существуют кое-какие “принципы” организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и военные).

Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном: объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного “хозяина”. Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, – уже не раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу человеческих отношений, никто не должен “служить двум господам”, а наличие нескольких начальников – это и есть “работа на нескольких господ” (в этом, кстати, и кроется причина больших сложностей в работе столь популярных ныне “комплексных бригад”: у каждого из ее членов два начальника – начальник-специалист, например, заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еше один важный структурный принцип: количество уровней должно быть минимальным; другими словами, организация должна быть как можно более “плоской”, – хотя бы потому, что, согласно теории информации, “каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения”.

Но все эти принципы не указывают, что надо делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают ограничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.

Еще одно существенное дополнение: каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое – параллельно первому – в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который является “боссом” в своем подразделении, может выступать в роли “партнера” в союзе, объединении и пр. Организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.

И вот еще что важно: настала пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?

Этот анализ больше всего необходим, пожалуй, самой “политически корректной” на сегодня организационной структуре – коллективу.

Сегодня широко распространено представление о том, что существует один вид коллектива – назовем его “комплексной бригадой”, – который годится для выполнения любого задания. На самом же деле существует не меньше десятка очень разных типов коллектива, у каждого из которых своя область применения, свои сильные и слабые места, и каждому требуется свой тип менеджмента. Можно утверждать, что наиболее популярный сегодня тип коллектива – “комплексная бригада” – довольно неудачен: он максимально затрудняет выполнение работы и отличается самыми серьезными ограничениями. Если мы не решим, и как можно скорее, для чего данный тип коллектива подходит, а для чего нет, сама идея коллективного труда будет дискредитирована как очередная “мода”, и произойдет это уже в ближайшие несколько лет. А между тем коллектив – важнейший и необходимейший инструмент. Там, где его использование оправданно и уместно, эта организационная структура отличается максимальной эффективностью. Без сомнения, следует изучать и использовать структуры “смешанного типа” – вместо того, чтобы сосредоточиваться на “чистых” структурах и “единственном правильном типе организационной структуры”, в которые по-прежнему верит теория организации (а в значительной степени – и практика).

Вот один пример: 10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце – скажем, коронарное шунтирование. Этот коллектив можно рассматривать как классический – даже несколько утрированный – пример “функциональной организации” Файоля, в которой каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты “искусственное сердце” и “искусственные легкие”, три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя “командой”, и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно “команда”, каждый член которой – мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег – корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.

Есть область, в которой исследования особенно необходимы, – это организация работы топ-менеджмента.

Фактически забота об организационной структуре началась с первой сознательной попытки систематизировать работу высшего руководства – с создания американской Конституции. В этом проекте впервые была решена та проблема политического общества, которую не могла решить ни одна из прежде существовавших политических систем, – проблема преемственности. Конституция США гарантировала постоянное наличие высшего должностного лица, облеченного законной властью, наделенного властными полномочиями и (будем надеяться) способного к работе – и при этом не представляющего для своего соперника (следующего кандидата на эту должность) опасности, в былые времена грозящей наследникам единоличных правителей. Что касается структуры высшего руководства в неполитических организациях, то и здесь формальной теории организации предшествует практическая деятельность. Мы уже говорили о Георге Сименсе, основателе Deutsche Bank, который с помощью правильно выбранной организационной структуры смог спасти компанию своего двоюродного брата, Siemens Electric. (И Deutsche Bank, и Siemens по сей день занимают лидирующие позиции в своих отраслях.) Так вот, Георг Сименс создал то, что и сегодня остается принятой организационной структурой высшего руководства в Германии (а также в Центральной и Северной Европе – с небольшими изменениями): команду равноправных партнеров, каждый из которых является экспертом в своей области и практически самостоятельно работает в рамках определенной ему функции; вся группа вместе выбирает спикера, который выполняет роль не “босса”, а “лидера”.

И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все о правильной организации работы топ-менеджмента, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви.

Одно из ярких подтверждений – растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о “работе в команде” – и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы там и сям наблюдаем – и не только в промышленности – “культ личности” высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим “гигантам мысли и титанам промышленности” наводит на мысль об их бессмертии – во всяком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения. Другими словами, и в теории организации, и на практике нам предстоит еще очень много работы, несмотря на то, что это два старейших направления в науке менеджмента.

Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном. Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие – будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение, – так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом – в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. Как существует огромное множество разных видов организации живой материй так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.

Единственно правильный способ управления персоналом

Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. Ни в какой другой области менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродуктивными.

Существует – или, по крайней мере, должен существовать – только один правильный способ управления работниками. Этот принцип лежит в основе практически всех книг и статей, посвященных управлению персоналом.

Одна из наиболее цитируемых работ – книга Дугласа Мак-Грегора (1906-1964) The Human Side of Enterprise (1960), в которой утверждается, что руководству приходится выбирать один из двух – поскольку их всего только два! – способов управления персоналом, которым соответствуют две подкрепляющие их теории, “теория X” и “теория Y”, причем правильной является только теория Y. (Несколько раньше г-на Мак-Грегора, в 1954 году, я говорил примерно то же самое в своей книге The Practice of Management (Практика менеджмента. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000.)). Через несколько лет Абрахам Маслоу (1908- 1970) в своей книге Eupsychian Management (1962 год, новое издание вышло в 1995 году под названием Maslow on Management) высказал мнение о том, что мы оба, г-н Мак-Грегор и я, глубоко заблуждаемся. Он со всей убедительностью доказал, что разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления. Я немедленно согласился с автором, поскольку г-н Маслоу чрезвычайно убедительно аргументировал свою точку зрения. Но пока, к сожалению, мало кто обращает внимание на теорию Маслоу.

На фундаментальном представлении о том, что существует – или, по крайней мере, должен существовать, – один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими.

Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками; они трудятся полный рабочий день и зависят от места работы, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, – это подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную им работу.

Когда эти представления были сформулированы впервые, – а это произошло почти 80 лет назад, во время Первой мировой войны, – они были довольно близки к реальности и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организацию, действительно являются работниками этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой фирмой, которая осуществляет техническое обслуживание данного учреждения – больницы или производственного предприятия), или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или частной компании. Это “временно работающие” или “работники, занятые неполный рабочий день”. Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.

Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются “подчиненными” или “неквалифицированными”, даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний – никак не подчиненные, а скорее “помощники”. Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации.

Автор: Питер Друкер
Источник: глава из книги “Задачи менеджмента в XXI веке“

Зачем менять подход к управлению?

Мир меняется, и чем дальше — тем быстрее. За последние 10 лет появилось больше изобретений и было совершено больше открытий, чем за предшествовавшие 100 лет. Сегодня наш образ жизни совершенно не похож на тот, который мы вели 10 лет назад.

Технологии меняют наш мир и образ жизни. И это, естественно, отражается на бизнесе. Современные условия таковы, что бизнес либо учится работать по-новому, либо умирает. Средний возраст компаний из рейтинга S&P 500 уменьшился с 60 лет в 1960м году до менее 20 лет сегодня. 57 из 100 компаний, составлявших рейтинг Fortune 100 в 1983м году, больше уже не существуют. Часть из них обанкротилась, часть были поглощены.

Есть одна сфера, инновации в которой всегда были и остаются главным конкурентным преимуществом самых передовых компаний. Это менеджмент, система управления. Успех таких компаний как Google, Toyota, и многих других, неразрывно связан с тем, что эти компании первыми стали осваивать радикально новые подходы к управлению и организации труда.

Почему инновации в управлении дают сильное конкурентное преимущество? Одна из причин в том, что систему управления нельзя просто взять и скопировать. 20 лет конкуренты Toyota пытались воспроизвести ее успех. И безуспешно. Модель управления — это то, чего не видно. Если прийти в офис и понаблюдать, как происходит работа, в разных компаниях видно примерно одно и то же — люди делают что-то за компьютерами, разговаривают, обсуждают что-то, принимают решения… Система управления — это невидимый элемент, которому подчиняется всё, что здесь происходит. Её не видно. Но она есть, и, как показывает история, модель управления определяет долгосрочный успех бизнеса.

То, что систему управления не видно, не означает, что с ней нельзя работать. Именно построение системы управления и является главной задачей руководства. Когда у директоров Тойоты спросили, как им удается так успешно производить машины, они ответили: “Мы делаем не машины, а производственную систему, которая делает машины”.

Спиральное развитие

Возникновение новых управленческих практик и подходов происходит волнами. Любая парадигма управления существует некоторое время. Затем люди замечают в ней всё больше недостатков и ограничений. Затем возникает одна или несколько прорывных идей, которые меняют парадигму — что-то меняется радикально. Затем мы учимся достигать максимума в новой парадигме. Затем процесс повторяется снова, но уже на другом уровне.

Такое волнообразное развитие является предметом изучения ряда теорий, рассматривающих развитие человека, общества и управляющих систем. К таким теориям можно отнести спиральную динамику Грейвза, интегральную теорию Уилбера, и ряд других теорий и моделей.

В большинстве таких теорий можно выделить несколько основных уровней, которые представляют наибольший интерес для понимания изменений в современном бизнесе. Давайте рассмотрим эти основные уровни.

Рационалистический, научный менеджмент

Рационалистический менеджмент возник в начале 20го века, когда теоретики управления задались вопросом, как оптимизировать фабрики и производство, в которых задействовано много низко квалифицированных людей. С тех пор научный менеджмент доминирует в умах управленцев.

Основные принципы, на которые опирается научный менеджмент:

Такой взгляд на менеджмент со временем привел к появлению таких управленческих практик как

Сильная сторона такого подхода к управлению в том, что она даёт мотивацию людям, которые любят чего-то достигать. Возникает то, что можно назвать культурой достижений. Компании с такой культурой ценят индивидуальные достижения, и всячески их поощряют.

Но как и любая парадигма управления, рационалистический подход несет в себе и темную сторону, которая не сразу становится очевидна. Тёмная сторона рационалистического менеджмента и культуры достижений — это разобщенность и внутренняя конкуренция.

Рационалистический менеджмент рассматривает организацию как механизм, в котором люди — это просто функции. Должностные инструкции описаны, цели поставлены, контроль обеспечен, и… Ожидается, что взаимодействие людей в рамках такой системы как раз и приводит к эффективному достижению целей бизнеса.

На деле всё несколько сложнее. Люди остаются людьми, и как бы система ни была тщательно выверена, человеческий фактор берет верх. Появляется внутренняя конкуренция, каждый стремится оптимизировать свой собственный, персональный успех, и свою личную выгоду. Это приводит к тому, что общая цель теряется из виду, и сотрудники начинают выполнять работу чисто механически. Часто в таких компаниях можно видеть, что все индивидуальные цели выполнены, но в целом бизнес своих целей не достигает, или если даже достигает — клиенты не счастливы.

Плюралистический менеджмент

Следующая парадигма управления, возникшая вслед за научным менеджментом — это плюралистическая модель. Именно к этому классу можно отнести практики Бережливого Производства, Agile, Скрам или Канбан.

Основные принципы, лежащие в основе плюралистического менеджмента:

Этот виток спирали развития организационных практик принёс такие идеи как:

Эволюционный менеджмент

Следующий виток развития управленческой парадигмы — это эволюционный или интегральный менеджмент. Это как раз те самые “бирюзовые” или “живые” компании, о которых сейчас много разговоров. К методам, работающим с этим уровнем, можно отнести набирающие нынче популярность Холакратию и Социократию 3.0. И если в парадигме плюралистического управления сейчас уже работает пусть и небольшая, но существенная доля компаний, то эволюционный или интегральный подход — пока что удел отдельных смельчаков.

Основной принцип, который определяет всё управление бизнесом на этом уровне — это рассматривать любые отношения между людьми как часть живой системы, или экосистемы. Что этот означает практически? Две вещи:

Эволюционный подход приводит к тому, что уже на уровне организационной структуры и процессов начинает действовать эволюционный принцип — развитие определяется актуальными нуждами и потребностями. Это означает, что такая организация как бы начинает жить своей собственной жизнью, и уже не поддается прямому контролю основателей и руководителей.

Один из сложных вопросов, которые встают перед компаниями, решившимся на такое управление — это вопрос собственности. Эволюционная компания — это живое существо. Владение живым существом — это рабство. Его уже давно отменили. Получается, что самая естественная форма собственности для такой компании — это когда она принадлежит сама себе, своим сотрудникам. Такой опыт у человечества есть, но относительно всех других форм владения бизнесом, его пока что крайне мало. Эволюционной управление — это пока что слабо изученное явление.

Заключение

Каждый следующий уровень не отменяет достижений предыдущего и не отправляет в утиль изобретенные ранее управленческие инструменты. Вместо этого, новая парадигма создаёт новый контекст, в котором все предыдущие управленческие практики обретают новый смысл.

Общая тенденция при движении по этим уровням в том, что на каждом следующем витке спирали, рядовой сотрудник наделяется всё большим уровнем автономии, и прямой контроль руководства уменьшается. Таким образом происходит постепенная децентрализация контроля. Мы уходим от систем с контролем через центр или центры, к распределенным системам. Математически, такие системы обладают большей гибкостью, то есть могут обрабатывать большее количество информации, принимать больше решений, сами эти решения более качественные, и такие системы более динамичны — они производят внутри себя больше изменений на единицу времени.

Я думаю, что именно поэтому в ближайшие годы мы увидим постепенный рост доли компаний, работающих в плюралистической и эволюционной моделях. Эти модели управления лучше приспособлены к условиям, когда скорость изменений возрастает, и в одной голове вся сложность происходящего уже не помещается, но при этом от бизнеса по прежнему требуется быстрая скорость реакции.

Компании, которые сегодня пытаются применять эти инновационные подходы, вероятно станут драйвером развития глобального сообщества в ближайшие 5-10 лет. Лично мне это даёт повод надеяться, что нашу цивилизацию ждёт более светлое, экологичное и справедливое будущее, чем мы когда-либо знали.

Парадигма
любой общественной науки, в частности
менеджмента, основывается на представлениях
о реальности. Их
формируют ученые, писатели, преподаватели
и практики, и эти представления составляют
основу дисциплины. Но и сами представления
оказывают определяющее влияние на то,
что в той или иной отрасли считается
реальностью,
— точнее,
что подразумевают под реальностью
ученые, писатели, преподаватели и
практики.

Представления
о реальности, существующие в рамках
дисциплины, определяют ее предмет. Они
определяют то, что данная дисциплина
считает «фактами», и то, как данная
дисциплина трактует самое себя. К тому
же, представления о реальности в
значительной степени определяют то,
что дисциплина игнорирует или отвергает
как «досадные исключения».

Но
несмотря на всю свою значимость,
представления о реальности редко
подвергаются анализу, изучению и
пересмотру — они даже редко получают
четкие формулировки.

Для
общественной науки, такой как менеджмент,
представления о реальности гораздо
важнее, чем даже парадигма для естественных
наук. Парадигма — иными словами, принятая
в данной науке система понятий, — не
влияет на объективный физический мир.
Какую бы теорию мы ни приняли, например,
что Солнце вращается вокруг Земли или,
наоборот, Земля вращается вокруг Солнца,
это никак не повлияет на поведение
Солнце или Земли. Естественные науки
изучают поведение объектов
окружающего
мира. А общественные науки, в частности
менеджмент, имеют дело с поведением
человека
и
общественных
институтов. Следовательно,
практики от менеджмента действуют так,
как им подсказывают представления о
реальности, лежащие в основе теории
менеджмента. Кроме того, реальность, на
которую опираются естественные науки
— физический мир и его законы, — неизменна
(точнее, для ее изменения требуются
эпохи, а никак не столетия, не говоря
уже о десятилетиях). А в социальном мире
нет аналогичных «естественных
законов». Предмет изучения меняется
непрерывно. Это означает, что представления,
которые были справедливы вчера, в один
момент становятся несостоятельными и,
более того, ложными сегодня.

Поэтому
в общественных дисциплинах, к каковым
мы причисляем и
менеджмент,
самым важным следует считать систему
общих представлений. Но не менее важны
изменения
в
этих представлениях.

С
тех пор как началось серьезное изучение
менеджмента, — а это следует отнести к
началу 1930-х годов, — большинство ученых,
писателей и практиков придерживались
двух
систем
представлений о реалиях
менеджмента.

Первая
система лежит в основе науки
менеджмента
и опирается на следующие представления.

1. Менеджмент
   — это менеджмент
   бизнеса.

2. Существует
   — или должна существовать — единственно
   правильная организационная структура.

3. Существует
   — или должен существовать — один
   правильный способ управления персоналом.

Вторая
система лежит в основе практики
менеджмента
и включает следующие предположения.

1. Технологии,
   рынки и конечное использование заданы.

2. Область
   деятельности менеджмента определена
   юридически.

3. Менеджмент
   сфокусирован на внутренней
   сфере
   деятельности организации.

4. Экономика,
   существующая в пределах государственных
   границ, составляет «естественную
   экологическую среду» предпринимательства
   и
   менеджмента.

Менеджмент
— это менеджмент бизнеса

Большинство
тех, кто занимаются менеджментом, и тех,
кто знаком с ним только понаслышке,
считают это утверждение само собой
разумеющимся.

Более
того, теоретики и практики менеджмента,
не говоря уже об обычных людях, просто
не в состоянии воспринять слово
«менеджмент»; в этом слове они
непроизвольно слышат «менеджмент
бизнеса».

Это
представление, охватывающее все сферы
менеджмента, имеет явно современное
происхождение. До 1930-х годов те немногие
авторы и философы, которые посвятили
себя этой науке, — начиная от Фредерика
Уинс-лоу Тейлора на рубеже XIX и XX веков
и заканчивая Честером Барнардом в
середине XX столетия, — полагали, что
менеджмент бизнеса является всего лишь
подвидом общего менеджмента и в своей
основе отличается от любого вида
менеджмента не больше, чем одна порода
собак от другой.

Толчком
к отождествлению менеджмента вообще с
менеджментом бизнеса в частности стала
Великая депрессия с ее враждебным
отношением к коммерции и неприязнью к
высшему руководству коммерческих
компаний. Чтобы его не путали с менеджментом
бизнеса, менеджмент в общественном
секторе был переименован в «государственное
управление» и объявлен отдельной
дисциплиной — самостоятельно изучаемой
в университетах, с собственной
терминологией и карьерной лестницей.
Одновременно — и по тем же причинам —
исследование особенностей менеджмента
перспективной клиники (чем занимался,
в частности, Раймонд Слоун, младший брат
Альфреда Слоуна, директора корпорации
General
Motors)
было
выделено в самостоятельную дисциплину
и получило название «менеджмент
больниц».

Другими
словами, «политическая корректность»
времен Депрессии требовала отказа от
слова «менеджмент».

Однако
в послевоенный период мода изменилась.
К 1950-м годам слово бизнес
стало
«приличным» — в значительной
степени благодаря успехам менеджмента
бизнеса в
США в период Второй мировой войны. Термин
«менеджмент бизнеса» очень скоро
стал «приемлемым», прежде всего в
научном смысле. И с той поры менеджмент
как в общественном сознании, так и в
научном мире отождествляется исключительно
с «менеджментом бизнеса».

Сегодня,
однако, мы начинаем исправлять эту
ошибку более чем полувековой давности.
В качестве доказательства можно привести
переименование многих «бизнес-школ»
в «школы менеджмента», растущее
количество кадровых предложений этих
школ «некоммерческому сектору»,
появление «программ подготовки
специалистов топ-менеджмента» для
руководителей как коммерческих, так и
некоммерческих организаций и появление
отделений «менеджмента церкви» на
факультетах богословия.

Но
представление о том, что менеджмент —
это менеджмент бизнеса, по-прежнему
существует. Поэтому важно заявить,
причем как можно громче, что менеджмент
не ограничивается менеджментом бизнеса
—
так же как, скажем, медицина не сводится
к акушерству.

Конечно,
существуют различия в менеджменте
различных организаций, поскольку миссия
организации
определяет стратегию,
а
стратегия
определяет
организационную структуру.
Несомненно,
управление сетью розничных магазинов
отличается от управления католической
епархией (хотя не так сильно, как полагают
продавцы и священнослужители), от
руководства авиабазой, больницей или
компанией, занимающейся разработкой
программного обеспечения. Но все-таки
наибольшие различия наблюдаются в
терминологии, принятой в разных
организациях; другими словами, различия
носят скорее прикладной, нежели
принципиальный характер. Задачи и
проблемы тоже во многом схожи.

Таким
образом, первый вывод из проведенного
нами анализа предположений,
которые
должны составлять основу управления,
обеспечивая эффективность его изучения
и практического использования, заключается
в том, что менеджмент
— это специфическая и определяющая
структура каждой организации.

Единственно
правильный тип организационной структуры

Интерес
к менеджменту возник, и его изучение
началось после появления крупных
организаций — коммерческих компаний,
государственных учреждений и большой
регулярной армии. Все они возникли в
конце XIX века.

С
самого начала (более чем столетие назад)
и до сих пор изучение принципов организации
опиралось на одно важное представление.

Существует
— или должен существовать — некий
единственно правильный тип организационной
структуры.

Представление
о «единственно правильной организационной
структуре» неоднократно менялось,
но ее поиски продолжаются по сей день.

Впервые
необходимость формальной организационной
структуры проявилась в годы Первой
мировой войны. Но тогда же оказалось,
что функциональная структура Файоля
(Анри
Файоль — крупный французский промышленник,
который обосновал подход к управлению
как универсальному процессу, состоящему
из нескольких взаимосвязанных функций
(планирование, организация, руководство,
координация и контроль), сформулировал
общие принципы управления (впервые
опубликовал свои идеи в 1914 году). Он
утверждал, что принципы управления
универсальны и могут использоваться
во всех типах организаций. — Прим.
ред.)
(и Эндрю Карнеги) не была единственно
правильным типом организации. Сразу
после окончания Первой мировой войны
сначала Пьер Дюпон, а затем и Альфред
Слоун пришли к идее децентрализации.
И
тем не менее, в течение последних лет
«команда» снова превозносится как
единственно правильный тип организации
всего и вся.

Сегодня,
наконец, стало ясно, что такого явления,
как единственно правильная организационная
структура, не существует. Есть просто
разные виды структур, каждая из которых
имеет свои сильные и слабые стороны.
Стало очевидным, что организационная
структура — не самоцель. Это инструмент,
с
помощью которого можно повысить
производительность совместного труда
работников. В этом качестве любая
организационная структура подходит
для решения определенных задач в
определенных условиях и в определенное
время.

Сейчас
много говорят о «конце иерархии».
Но это же вопиющий нонсенс! В любой
организации должен существовать
непререкаемый авторитет, «босс»,
— тот, кто принимает окончательное
решение, которому беспрекословно
подчиняются остальные сотрудники. В
ситуации повышенного риска, — а с такой
ситуацией рано или поздно сталкивается
любая организация, — от четкого
руководства зависит само существование
организации. Когда корабль тонет, капитан
не созывает собрание, а отдает приказы.
И во имя спасения корабля каждый должен
подчиняться приказам и точно знать,
куда бежать и что делать, причем без
препирательств и рассуждений о степени
своего участия. «Иерархия» и ее
абсолютное признание каждым членом
организации — единственная надежда на
спасение в кризисной ситуации.

Но
другие ситуации в той же организации
требуют обсуждения, третьи — командной
работы и т.д.

Классическая
теория организации строится на
представлении о том, что все учреждения
по своей сути одинаковы, а следовательно,
и все коммерческие предприятия должны
быть одинаково организованы.

Но
любому самостоятельному предприятию
— наверное, даже «типичному
производственному
предприятию» г-на Файоля, — требуется
несколько типов организационных
структур, существующих параллельно.

Для
компаний во всем мире все более важной
и сложной становится задача эффективного
управления расходованием иностранной
валюты. Решение этой задачи предполагает
тотальную централизацию. Ни одному
подразделению предприятия не может
быть позволено по своему собственному
усмотрению расходовать валюту. Однако
на том же предприятии обслуживание
клиентов, особенно в высокотехнологичных
областях, предполагает практически
полную автономию местных подразделений,
выходящую далеко за рамки традиционной
децентрализации. Каждый из сотрудников
сервисного отдела является «начальником»,
тогда как остальные работники организации
должны подчиняться его рекомендациям.

Некоторые
виды научно-исследовательских работ
требуют строгой функциональной
организации, при которой каждый специалист
выполняет свою работу как бы «сам по
себе». Однако другие виды работ,
особенно те из них, где важнейшие решения
принимаются на начальной стадии
разработок (например, некоторые
исследования в фармацевтике), требуют
коллективного принципа организации.
Неудивительно, что в некоторых
научно-исследовательских учреждениях
эти два вида организации существуют
параллельно.

Мнение
о том, что должен существовать единственно
правильный тип организации, тесно
связано с заблуждением, что менеджмент
— это менеджмент бизнеса. Если
бы первые теоретики менеджмента с самого
начала не впали в это заблуждение и
обратили внимание на менеджмент
некоммерческих организаций, то вскоре
обнаружили бы, что существует много
разных видов организационных структур,
а это обусловлено различиями в характере
решаемых задач.

Католическая
епархия организована совсем не так, как
оперный театр. Организация современной
армии существенно отличается от
организации больницы.

Но
при этом существуют некоторые общие
«принципы» организации.

Принцип
первый: организация, несомненно, должна
быть прозрачной. Служащие должны знать
и понимать структуру учреждения, в
котором они работают. Это утверждение
звучит банально, и тем не менее сплошь
и рядом принцип прозрачности нарушается
во многих учреждениях (в том числе и в
армии).

Второй
принцип уже обсуждался: в организации
обязательно должно быть лицо, принимающее
конечное решение в сфере своей компетенции.
И должен быть кто-то, кто берет на себя
руководство в
кризисной ситуации.
Кроме
того, полномочия должны быть соразмерны
ответственности.

Третий
важный принцип гласит: каждый работающий
должен иметь только одного «начальника».
Со времен римского права до нас дошла
поговорка о том, что раб, у которого два
хозяина, — уже не раб, а свободный
человек. Издавна в человеческих отношениях
не приветствовалась служба на «двух
господ», а наличие нескольких
начальников — это и есть пример подобной
«раздвоенности» (в этом, кстати, и
кроется причина сложностей в работе
столь популярной ныне «комплексной
бригады»: у каждого ее члена два
начальника — начальник-специалист,
например заведующий конструкторским
отделом, и начальник-администратор).
Существует еще один важный структурный
принцип: количество уровней организации
должно быть минимальным; другими словами,
организация должна строиться «по
горизонтали», выглядеть «плоской»
— хотя бы потому, что, согласно теории
информации, «каждое дополнительное
звено удваивает помехи и вдвое снижает
ценность сообщения».

Но
все эти принципы не указывают, что
нужно делать.
Они
только подсказывают, чего следует
избегать. Они не говорят, какой вид
организации оптимален для данного
конкретного случая. Эти принципы можно
сравнить с теми, которыми руководствуется
в своей работе архитектор: они не диктуют,
какое здание строить, а только обозначают
ограничения. Принципы построения
организационной структуры выполняют
примерно ту же функцию.

Еще
одно существенное дополнение: скоро
каждому
отдельному работнику
придется
одновременно работать в различных
структурах организации. Одно задание
он будет выполнять в составе коллектива,
второе — параллельно первому — в составе
руководящего или контролирующего
органа. Работник, который считается
«боссом» в своем подразделении,
может выступать в роли «партнера»
в союзе, объединении, совместном
предприятии и пр. Иными словами,
организационные структуры должны стать
частью инструментария менеджера.

И
вот еще что важно: пора изучить сильные
и слабые стороны различных организационных
структур. Какие структуры и для решения
каких задач больше подходят? Какие
структуры и для каких задач подходят
меньше всего? И следует ли в процессе
выполнения задания переходить от одного
вида организации к другому?

Есть
область, в которой исследования особенно
необходимы, — это организация
работы топ-менеджмента.

И
все же я сомневаюсь, что найдется хоть
один человек, который осмелится
утверждать, будто мы действительно
знаем все об организации работы высшего
руководства, будь то менеджмент
коммерческого предприятия, университета,
больницы и даже современной церкви.

Одно
из ярких тому подтверждений — растущее
несоответствие между нашими словами и
делами. Мы постоянно говорим о «работе
в команде», — и все исследователи
приходят к выводу о том, что работа
высшего руководства возможна только
на коллективной основе. А на практике
мы наблюдаем — и не только в промышленности
— «культ личности» высших должностных
лиц в самых крайних его проявлениях.
Всеобщее поклонение этим «гигантам
мысли» наводит на мысль об их бессмертии
— во всяком случае, возникает ощущение,
что никто ни разу не дал себе труда
задуматься над тем, кто и как придет им
на смену. Между тем, именно преемственность
всегда была и будет самым важным экзаменом
для высшего руководства и главной
проверкой на прочность любого учреждения.

Другими
словами, и в теории, и в практике
организации нам предстоит очень много
работы, несмотря на то, что это два
старейших направления в науке менеджмента.

Пионеры
менеджмента, работавшие сто лет назад,
не ошибались в главном. Организационная
структура крайне необходима. Современное
предприятие — будь то коммерческая
компания, государственное учреждение,
университет, больница, церковь или
крупное воинское соединение, — так же
нуждается в организационной структуре,
как любой биологический организм,
поднявшийся по эволюционной лестнице
на следующую после амебы ступень. Но
первые исследователи менеджмента
ошибались в другом — в своих предположениях
относительно существования некоего
единственно правильного типа организации.
Как существует огромное множество
разных видов организации живой материи,
так существует и множество видов
организации социальной структуры,
каковой является любое современное
учреждение.

Вместо
того чтобы искать единственно правильный
тип организации, менеджмент должен
научиться выявлять, выстраивать и
проверять на практике организационные
структуры, которые соответствуют
поставленным задачам.

Единственно
правильный способ управления персоналом

Нигде
в менеджменте традиционные базовые
представления не укоренились так прочно
(пусть и на уровне подсознания), как в
сфере управления кадрами. И ни в одном
другом направлении менеджмента базовые
представления не находятся в столь
вопиющем противоречии с реальностью и
не стали до такой степени непродуктивными.

Существует
— или, по крайней мере, должен существовать
— единственно правильный способ
управления персоналом.

Этот
принцип поддерживается практически во
всех книгах и статьях, посвященных
управлению персоналом. Одна из наиболее
цитируемых работ — книга Дугласа
Мак-Грегора The
Human
Side
of
Enterprise
(1960),
в которой утверждается, что руководству
приходится выбирать один из двух —
поскольку их всего только два! — способов
управления персоналом, которым
соответствуют две подкрепляющие их
теории, «теория X» и «теория Y»,
причем правильной надо считать только
теорию Y.
(Несколько раньше г-на Мак-Грегора, в
1954 году, я говорил примерно то же в своей
книге The
Practice
of
Management
(Друкер
П.Ф.,
Практика
менеджмента: Пер. с англ. — М.: Издат. дом
«Вильяме», 2000. — 398 с.).
Через
несколько лет Абрахам Маслоу в книге
Eupsychian
Management
(1962
год, новое издание вышло в 1995 году под
названием Maslow
on
Management)
высказал
мнение о том, что мы оба, г-н Мак-Грегор
и я, глубоко заблуждаемся. Он со всей
убедительностью доказал, что разные
люди требуют разного подхода и разного
стиля управления.

Я
немедленно согласился с автором,
поскольку г-н Маслоу чрезвычайно
убедительно аргументировал свою точку
зрения. Но пока, к сожалению, мало кто
обращает внимание на теорию Маслоу.

На
фундаментальном представлении о том,
что существует — или, по крайней мере,
должен существовать, — один и только
один правильный способ управления
персоналом, базируются все прочие
представления о служащих организаций
и об управлении ими.

Одно
из этих представлений заключается в
том, что все люди, работающие на данную
организацию, являются ее
работниками;
они трудятся полный рабочий день и
зависят от своей организации, поскольку
она обеспечивает им средства к
существованию и возможность служебного
роста. Кроме того, считается, что все
служащие, которые работают на организацию,
— это подчиненные.
Более
того, повсеместно распространено мнение,
будто подавляющее большинство работников
либо не обладают достаточным уровнем
квалификации, либо вообще не способны
качественно выполнять порученную
работу.

Когда
эти представления были сформулированы
впервые, — а это произошло более чем 80
лет назад, во время Первой мировой войны,
— они были довольно близки к истине и
могли считаться правильными. Сегодня
они безнадежно устарели. Большинство
людей, работающих на организацию,
действительно работники этой организации.
Но при этом достаточно велико (и постоянно
растет) количество работников, которые,
работая
на организацию, не
являются ее персоналом в прежнем значении
этого слова, не говоря уже о том, что они
работают неполный рабочий день. Они
могут работать по контракту с подрядившей
их компанией (например, с независимой
фирмой, которая проводит техническое
обслуживание данного учреждения —
больницы или производственного
предприятия) или с компанией, отвечающей
за систему обработки данных в
государственном учреждении либо частной
компании. Это «внештатные» или
«временные» работники. Все шире
распространяется практика найма
сотрудников по договору на условиях
выплаты гонорара или по контракту на
определенный период; на таких условиях
работают обычно самые опытные, знающие
и потому наиболее ценные для организации
сотрудники.

Но
и те сотрудники, которые работают на
условиях полного рабочего дня, далеко
не всегда являются «подчиненными»
или «неквалифицированными», даже
если занимают невысокие должности. Все
чаще на этих должностях оказываются
работники умственного труда. Но эти
работники со своим огромным багажом
знаний — никак не подчиненные, а скорее
«помощники». Ведь после того, как
работник изучит свое направление
деятельности и свои должностные
обязанности, он будет знать о своей
непосредственной работе больше начальника
— иначе от такого работника не будет
никакой пользы. Более того, работника
умственного труда принимают на работу
именно при условии, что он знает о своем
деле больше кого бы то ни было в
организации.

Добавьте
к этому то обстоятельство, что сегодняшние
«начальники» уже не обязаны владеть
всеми знаниями и навыками, которыми
владеют их «подчиненные», хотя
несколько десятилетий назад это было
непременным условием, да и сегодня по
традиции от менеджера требуют
«универсальной» осведомленности.

Несколько
десятилетий назад командир полка умел
выполнять все виды работ, которые
выполняют его подчиненные — командир
батальона, командир роты, командир
взвода. Единственная разница между
обязанностями, возложенными на командиров,
начиная с самого низкого ранга и
заканчивая самым высоким, заключалась
в количестве подчиненных; в остальном
их работа была, по сути, одинакова.
Сегодняшний командир полка тоже командует
подразделениями, но лишь на начальном
этапе своей карьеры и в течение очень
недолгого времени. К тому же теперь,
повышаясь в звании, офицер работает не
в одной и той же, а в разных сферах — с
личным составом, в исследовательских
отделах, в сфере обучения и подготовки
кадров, в качестве военного атташе при
посольствах за границей и пр. Ему и в
голову не приходит, что он может уметь
все, чем занимается его «подчиненный»,
командир взвода, например; разумеется,
командир полка тоже был капитаном, но
это не означает, что в тот период своей
карьеры он тоже командовал взводом.

Бывает
и так, что вице-президента маркетинговой
компании назначают на эту должность
после долгой работы в отделе сбыта. Он
знает о продажах все.
Но
при этом он ничего не знает о маркетинговых
исследованиях, ценообразовании,
послепродажном обслуживании и
прогнозировании спроса. Поэтому
вице-президент компании по маркетингу
не может указывать специалистам из
маркетингового отдела, что и как они
должны делать. Но несмотря на это, они
считаются «подчиненными»
вице-президента по маркетингу, и он по
должности отвечает за их эффективность
и за их вклад в маркетинговую деятельность
компании.

То
же самое можно сказать и об администраторе
или о главном враче больницы и об их
отношениях со специалистами из химической
лаборатории или кабинета физиотерапии.

Безусловно,
работники умственного труда выглядят
«подчиненными» в том смысле, что
они зависят от «шефа», который
принимает их на работу и увольняет,
поощряет и наказывает и т.д. Но руководитель
сумеет хорошо работать только в том
случае, если так называемые подчиненные
принимают на себя ответственность за
его обучение,
другими
словами, если они согласны постоянно
подсказывать начальнику, для чего нужны
маркетинговые исследования или
физиотерапевтические процедуры, как
они должны проводиться и какими должны
быть результаты деятельности в
соответствующих областях. В свою очередь,
«подчиненные» зависят от начальника,
потому что именно он определяет общее
направление деятельности. Они зависят
от начальника, потому что он подводит
общий итог их работы.

В
современных учреждениях взаимоотношения
«начальника» и «подчиненного»
больше напоминают взаимоотношения
дирижера оркестра и музыканта, а не
традиционную схему «я начальник, ты
дурак». Руководитель организации,
принимающий на работу специалистов, не
в состоянии, как правило, выполнить
работу своего подчиненного, так же как
дирижер оркестра не обязательно умеет
играть на трубе. В свою очередь, специалист
зависит от начальника, поскольку тот
задает направление деятельности и
сообщает итог этой деятельности в
масштабах всей организации, т.е. определяет
стандарты, систему ценностей,
производительность труда и результаты.
И так же как оркестр может свести на нет
усилия самого лучшего дирижера, — и уж,
тем более, самого деспотичного, — так
и работники умственного труда могут
саботировать указания даже самого
способного руководителя, не говоря уж
о руководителе с диктаторскими
наклонностями.

Вместе
с тем растет численность штатных
сотрудников, работающих полный рабочий
день «с окладом согласно расписанию»,
но которым требуется такой стиль
руководства, как будто они работают
добровольно.
Разумеется,
они трудятся не бесплатно. Но хорошие
специалисты отличаются высокой
мобильностью. Они могут уволиться в
любой момент. Уних есть собственные
«средства производства» — их
знания.

Последние
50 лет со всей определенностью показали,
что деньги уже не остаются единственным
стимулом к труду. Недовольство уровнем
оплаты труда, безусловно, влияет на
желание трудиться, существенно снижая
его. Достойный уровень оплаты, однако,
может считаться лишь «фактором
гигиены», как сказал около 50 лет назад
Фредерик Херцберг в своей книге The
Motivation
to
Work,
выпущенной
в 1959 году. Что же стимулирует работников,
в особенности специалистов высокого
класса? Оказывается, то же самое, что
стимулирует добровольцев. Как мы знаем,
добровольцы получают от работы большее
удовлетворение,
чем служащие, работающие за жалованье,
причем как раз потому, что трудятся
бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть
задачу, проблему, требующую решения.
Они должны знать миссию организации и
верить в нее. Им необходимо постоянное
повышение квалификации. Они должны
видеть результат.

Какой
из всего этого можно сделать вывод?
Разными группами работников нужно
управлять по-разному; одной и той же
группой работников следует управлять
по-разному в разных ситуациях. Все чаще
«служащими» следует управлять как
«партнерами», а партнерство уже
исключает «управление», поскольку
предполагает равенство участников.
Партнеры не могут приказывать друг
другу. Они могут только убеждать друг
друга. Следовательно, можно сказать,
что управление персоналом все больше
походит на «маркетинговую деятельность».
А в маркетинге никто не начинает с
вопроса «Чего мы
хотим?»
Все начинается с вопросов: «Чего хочет
другая сторона? Каковы ее ценности? В
чем состоят ее цели? Каких результатов
она хочет достичь?» И тут уже не
подходит ни «теория X», ни «теория
Y»,
ни любая другая теория управления
персоналом.

Может
быть, нам следует сформулировать задачу
по-другому и вообще отказаться от
«управления кадрами». Исходной
точкой как теории, так и практики может
стать «управление, ориентированное
на эффективность». Исходной точкой
может стать определенный результат —
как, например, в случае оркестра, которым
управляет дирижер, или футбольной
команды. Для них главное — качество
исполнения и победа в игре.

Повышение
эффективности работника умственного
труда должно, по всей видимости, стать
целью управления персоналом, как
повышение производительности
малоквалифицированного рабочего было
целью управления персоналом на протяжении
прошедшего столетия, со времен Тейлора.
Для этого потребуются, помимо всего
прочего, совершенно иные подходы к
работникам организации и к их работе.
А именно:

Людьми
не надо «управлять «.

Задача
— направлять людей.

Цель
— сделать максимально эффективными
специфические навыки и знания каждого
отдельного работника.

Технологии
и конечное использование постоянны и
заданы

Ключевые
представления, о которых говорилось
выше, всегда составляли основу практики
менеджмента
— они возникли задолго до того, как
появилась наука
менеджмента.

Представления
о технологии и конечном использовании
товаров во многом обусловили подъем
современного бизнеса и всей современной
экономики. Эти представления зародились
в первые дни промышленной революции.

Когда
текстильная промышленность выделилась
из кустарного производства, предполагалось,
— вполне обоснованно, — что текстильной
промышленности присуща собственная
уникальная технология. Впрочем, то же
самое касалось угледобывающей
промышленности, а также любой другой
отрасли, появившейся в конце XVIII — первой
половине XIX столетия. Первым это понял
и использовал при создании специализированного
предприятия немецкий промышленник
Эрнст Вернер Сименс. Исходя из того, что
его отрасль требует уникальной технологии,
он в 1869 году первым пригласил на
предприятие ученого с университетским
образованием и открыл первую
научно-исследовательскую лабораторию
в современном понимании этого слова.
Лаборатория занималась электротехникой
— так называлась электроника на начальном
этапе своего развития. Лаборатория как
самостоятельное подразделение появилась
благодаря тому, что руководство компании
понимало, электроника (в те времена —
электротехника) — это самостоятельная
и совершенно обособленная отрасль
промышленности, базирующаяся на
собственной особой технологии.

Благодаря
проницательности г-на Сименса возникла
не только компания Siemens
со
своей специализированной лабораторией,
но и вся немецкая химическая индустрия,
которая не могла не занять лидирующих
позиций в мировой промышленности,
поскольку строилась на представлении
о том, что химия — в особенности
органическая — имеет собственную
уникальную технологию. Все крупные
компании в других странах, в частности
американские электротехнические и
химические предприятия, автомобилестроительные
корпорации, телефонные компании и т.д.,
берут начало из небольшой лаборатории
Siemens.
Благодаря
интуиции г-на Сименса появилось то, что
можно считать самым удачным изобретением
XIX века, — научно-исследовательская
лаборатория. Среди последних, в 1959 году,
возникла лаборатория IBM
—
спустя почти сто лет после первой
сименсовской лаборатории. Примерно в
то же время, после Второй мировой войны,
когда производство лекарственных
препаратов приобрело всемирный размах,
крупнейшие фармацевтические компании
начали создавать собственные
научно-исследовательские отделы.

Но
сегодня традиционные представления об
уникальных технологиях и конечном
использовании уже устарели. Лучшим
доказательством этого тезиса служит
пример фармацевтической индустрии,
которая все сильнее зависит от генетики,
микробиологии, молекулярной биологии,
медицинской электроники и пр. — другими
словами, от технологий, кардинально
отличающихся от тех, на которых традиционно
базировалась исследовательская
деятельность в фармакологии.

В
XIX и в первой половине XX столетия
считалось, что технологии, существующие
за пределами какой-либо отрасли
промышленности, не оказывают на нее
никакого влияния, разве что самое
незначительное. Сегодня приходится
исходить из того, что основное влияние
на компанию и всю отрасль оказывают как
раз технологии, находящиеся за пределами
данной отрасли.

Раньше
считалось, что исследовательская
лаборатория компании производит все,
что необходимо данной компании — и
отрасли в целом. Наряду с этим представлением
существовало второе, которое логически
вытекало из первого: все, что производит
исследовательская лаборатория компании,
должно использоваться в отрасли, в
которой работает эта компания.

Эти
представления лежали в основе деятельности
лаборатории, которую можно считать
одним из самых успешных исследовательских
учреждений прошлого столетия, а именно
лаборатории американской телефонной
компании Bell.
Именно
из лаборатории Bell,
основанной
в начале 1920-х годов, вплоть до конца
1960-х вышли практически все новые открытия
и технологии, обусловившие развитие
телефонной индустрии. Почти все, что
открыли и изобрели ученые Bell,
нашло
свое применение в сфере коммуникаций.
Однако ситуация резко изменилась с
момента, когда ученые из лаборатории
Bell
сделали,
пожалуй, свое самое крупное изобретение
— транзистор. Сама телефонная компания
достаточно интенсивно использовала
его в своей работе. Но гораздо более
широкое применение транзисторам нашлось
в других отраслях. Поскольку этого никто
не мог предвидеть, компания Bell
Telephone
практически
даром отдала новоизобретенный транзистор
другим компаниям, не усматривая
достаточных перспектив его применения
в рамках своей деятельности. Схема
транзистора, оказавшаяся наиболее
революционным изобретением, вышедшим
из стен лаборатории Bell
Telephone,
—
и к тому же наиболее ценным, — продавалась
всем желающим за смехотворную сумму в
25 тыс. долл. Только из-за этого коммерческого
просчета Bell
огромные
прибыли и величайшие достижения в сфере
электроники принадлежат компаниям, не
имеющим ничего общего с телефонным
бизнесом.

Зато
технологии, коренным образом изменившие
телефонную систему, — цифровые системы
и стекловолокно, — появились отнюдь не
в лаборатории Bell,
а
в отраслях, не связанных с телефонной
связью. И это явление за последние 30-50
лет стало типичным буквально во всех
отраслях.

Современные
технологии, в отличие от технологий XIX
столетия, уже не развиваются параллельно.
Напротив, они постоянно пересекаются.
Время от времени мы сталкиваемся с
ситуацией, когда что-либо в технологии,
о которой люди, работающие в данной
отрасли, может быть, и не слышали (как,
например, специалисты фармацевтической
промышленности когда-то не слышали о
медицинской электронике или генетике),
революционизирует и саму эту отрасль,
и используемые в ней технологии. Сплошь
и рядом эти «сторонние» технологии
заставляют специалистов отрасли изучать,
приобретать, применять и изменять не
только технологические знания, но и
само отношение, общий подход к своей
деятельности.

Столь
же важным для подъема промышленности
в XIX — начале XX века было и второе
представление: конечное потребление
товаров неизменно и задано. В разных
сферах конечного потребления существует
жесткая конкуренция, например поставщики
тары конкурируют за заказы от пивоваренных
заводов. Но до недавнего времени здесь
соперничали исключительно производители
стекла; не было иного способа разливать
пиво, кроме как в стеклянные бутылки.

Такое
положение воспринималось как должное
не только компаниями, отраслями и
потребителями, но и государством.
Американские законы, регулирующие
деятельность компаний, базировались
на предположениях, что каждой отрасли
присуща определенная технология и что
для каждого вида конечного использования
имеется определенный и уникальный
продукт или услуга. Именно на этих
представлениях базируется все
антимонопольное законодательство
Соединенных Штатов Америки. И по сей
день юристы, специализирующиеся на
антимонопольном праве, главное внимание
уделяют доминированию тех или иных
компаний на рынке стеклянных бутылок,
почти не обращая внимания на то, что
пиво все реже разливается в стеклянную
тару и все чаще — в жестяные банки.
Впрочем, бывает и наоборот: на основании
антимонопольного законодательства
юристы борются с завышенной концентрацией
поставок жестяной тары в руках одного
производителя, не обращая внимания на
то, что пиво традиционно разливается в
стеклянные и — все чаще — в пластиковые
бутылки.

После
Второй мировой войны формы конечного
потребления уже не так жестко «привязаны»
к одному товару или услуге. Пластиковая
тара стала первым исключением из общего
на тот момент правила. Сегодня уже ясно,
что когда некий материал завоевывает
популярность там, где прежде безраздельно
господствовал другой, — это вовсе не
случайность. Все чаще одна и та же
потребность удовлетворяется несколькими
разными способами. Уникальна
только
потребность, а не средства ее удовлетворения.

Еще
в начале Второй мировой войны новости
были, в основном, монополией газет —
этого изобретения XVIII столетия (Точнее,
XVI века, когда в Венеции стали распространять
первые печатные сводки новостей, за
которые граждане платили мелкую монету
— gazetta,
откуда
и возникло название. — Прим.
ред.),
расцвет которого пришелся на век XX. А
сегодня с газетами конкурируют
одновременно несколько средств передачи
новостей — те же газеты, но распространяемые
в электронном виде через Internet;
радио; телевидение; агентства новостей,
работающие только с электронными
средствами массовой информации, многие
из которых специализируются исключительно
на экономических и деловых новостях, и
т.д.

Кроме
того, появился новый «основной ресурс»
— информация. Он в корне отличается ото
всех основных ресурсов тем, что не
подпадает под категорию редких или
ограниченных. Напротив, информация
обладает свойством безграничности, что
служит категориальной характеристикой
не ресурса, а потребностей. Если я продаю
некий предмет, скажем, книгу, то после
продажи у меня ее больше нет. Если я
продаю информацию, она по-прежнему
остается у меня. Но информация становится
тем более ценной, чем больше людей
владеют ею. В настоящей книге не
рассматривается значение этого факта
для экономистов, хотя очевидно, что это
требует кардинального пересмотра
экономической теории; мало того, это
означает, что ключевые представления
менеджмента тоже нуждаются в немедленном
пересмотре. Информация «не привязана»
ни к одному из видов промышленности, ни
к одной из форм предпринимательской
деятельности. Информация не имеет одного
конечного использования, равно как и
конечный пользователь не привязан к
специфическому виду информации и не
зависит от конкретного вида информации.

Следовательно,
менеджмент сегодня должен исходить из
представления о том, что не существует
технологии, принадлежащей только одной
индустрии, и что, напротив, все технологии
могут — по крайней мере, теоретически
— иметь важнейшее значение для любой
индустрии и влиять на любую индустрию.
Кроме того, менеджмент должен исходить
из того, что не существует заданного и
неизменного типа конечного использования
ни для одного товара либо услуги, что
тип конечного использования уже нельзя
связать с конкретным товаром либо
услугой.

Из
сказанного выше можно сделать вывод,
что в будущем непотребители
продукции
предприятия — будь то коммерческая
компания, университет, церковь, больница,
— будут играть в его деятельности не
менее важную роль, чем потребители.

Количество
«непотребителей» продукции даже
самого крупного предприятия (не ставшего
государственной монополией) значительно
превышает количество потребителей.
Немного найдется предприятий, доля
рынка которых превышает 30%. Следовательно,
у многочисленных предприятий
«непотребители» составляют свыше
70% потенциального рынка. И при этом
большинство руководителей ничего не
знают о своих «непотребителях»,
предпочитая не замечать их существования,
не говоря уже о том, чтобы изучать их. А
между тем, любые изменения на рынке
инициируют, в первую очередь,
«непотребители»!

Еще
один важный вывод состоит в том, что
менеджмент уже не может ориентироваться
исключительно на свой товар или услугу,
на хорошо освоенные рынки и традиционные
виды конечного использования продукции.
Исходным пунктом должно стать то, что
называется потребительской
ценностью. Надо
опираться на представление (которое
полностью подтверждается нашим опытом)
о том, что потребитель никогда не покупает
то, что продает поставщик. Ценность
товара покупателем и поставщиком
воспринимается по-разному. И это
утверждение одинаково справедливо как
в коммерческой сфере, так и в некоммерческой
— например, в университете или в больнице.

Иными
словами, политику руководства
нецелесообразно строить, исходя из
технологии и способа конечного
использования продукта. Их роль скорее
ограничительная. В основе политики
должны быть ценности клиентов, а также
решения клиентов по поводу распределения
своих доходов. Именно это в будущем
неизбежно станет отправной точкой для
политики и стратегии руководства.

Деятельность
менеджмента ограничена юридически

Менеджмент,
как в теории, так и на практике, имеет
дело с индивидуальным предприятием,
т.е. юридическим субъектом, будь то
корпорация, больница, университет или
иное учреждение. Рамки менеджмента,
следовательно, юридически
определены.
Это всегда было — и остается поныне —
одним из широко распространенных
представлений.

Данное
представление закрепилось, в первую
очередь, потому, что традиционно в основу
менеджмента закладывалось принуждение
и контроль. Принуждение и контроль
должны иметь правовую основу. Президент,
епископ, администратор не имеют других
полномочий на принуждение и контроль,
помимо тех, которые утверждены юридически,
определены в соответствующих должностных
инструкциях.

Но
сто лет назад оказалось, что исключительно
юридического обоснования недостаточно
для управления крупным предприятием.

Японцам
традиционно приписывают изобретение
кейрецу,
системы
менеджмента, при которой один главный
клиент, например Toyota,
объединяет
поставщиков предприятия в сферах
планирования, разработки товара, контроля
цен и пр. Но на самом деле кейрецу намного
старше и, по сути, является не японским,
а американским изобретением еще 1910
года. Его автор, Вильям Дюран, одним из
первых понял, что автомобильная
промышленность обладает достаточным
потенциалом для превращения в ведущую
отрасль. Г-н Дюран создал General
Motors,
скупая
мелкие, но преуспевающие автомобильные
производства (в частности, Buick)
и
объединяя их в одну большую автомобильную
компанию. Несколько лет спустя тот же
г-н Дюран сообразил, что в корпорацию
необходимо включить и основных
поставщиков. Он принялся скупать и
присоединять к General
Motors
заводы,
производящие запчасти и комплектующие
к автомобилям; его последним приобретением
(в 1920 году) был Fisher
Body,
самый
крупный в стране производитель корпусов
автомобилей. Благодаря этим приобретениям
General
Motors
стала
самостоятельно производить 70% всех
комплектующих, превратившись в самое
крупное на тот момент производственное
объединение. Принцип организации этого
производства представлял собой прототип
кейрецу. Он обеспечил General
Motors
решающее
преимущество в цене и темпах производства,
благодаря чему компания буквально за
несколько лет превратилась в крупнейшее
и самое прибыльное автомобильное
производство в мире, бесспорного лидера
на чрезвычайно конкурентном американском
автомобильном рынке. Созданная г-ном
Дюраном система на 30 с лишним лет
обеспечила General
Motors
30%-ное
ценовое преимущество перед конкурентами,
включая Ford
и Chrysler.

Но
кейрецу Дюрана по старинке базировалось
на представлении о том, что менеджмент
означает принуждение и контроль. Именно
поэтому г-н Дюран покупал
компании,
которые входили в кейрецу General
Motors.
И
именно это стало впоследствии самым
слабым местом General
Motors.
В
целом, г-н Дюран спланировал все, чтобы
обеспечить конкурентоспособность
«своих» поставщиков. По плану
Дюрана, каждый из них (кроме Fisher
Body)
продавал
50% своей продукции внешним партнерам
(не General
Motors);
другими
словами, торговал с конкурирующими
компаниями, поддерживая, таким образом,
конкурентоспособные цены и
конкурентоспособное качество. Но после
Второй мировой войны конкурирующие
автомобильные компании исчезли, а вместе
с ними исчезла возможность проверять
конкурентоспособность входящих в
кейрецу General
Motors
поставщиков,
выпускающих комплектующие к ее
автомобилям. Кроме того, в 1936-1937 годах
профсоюзы добились значительного
повышения ставок оплаты труда на
автомобилестроительных заводах. General
Motors
вынуждена
была увеличить зарплаты своим работникам,
что лишило компанию ценового преимущества;
это неблагоприятная тенденция не
преодолена и по сей день. Другими словами,
лежащее в основе системы Дюрана
представление о том, что менеджмент
есть принуждение и контроль, вполне
объясняет неудачи General
Motors
последних
25 лет и полную неспособность компании
переломить ситуацию.

Это
хорошо поняли в 1920-е и 1930-е годы создатели
следующей системы кейрецу — компания
Sears,
Roebuck.
Когда
Sears
стала
крупнейшей в США сетью розничной
торговли, ее руководство тоже осознало
необходимость объединения всех ключевых
поставщиков. Такая система давала
возможность вести комплексное
планирование, совместную разработку
товаров и дизайна, а также позволяла
контролировать цену по всей экономической
цепочке. Но вместо того, чтобы покупать
эти компании, Sears
приобретала
небольшие пакеты их акций — инвестиции
скорее символические, нежели реальные;
все отношения между Sears
и
компаниями-поставщиками строились на
контрактной основе. Третий создатель
кейрецу — пожалуй, самый успешный на
сегодня (даже по сравнению с японцами),
— это компания Marks
& Spencer
в
Англии. В начале 1930-х годов компания
включила почти всех своих поставщиков
в собственную систему менеджмента,
причем исключительно на контрактной
основе, а не за счет покупки акций или
собственности этих компаний.

В
1960-х годах японцы приняли на вооружение,
причем вполне осознанно, модель Marks
& Spencer.

В
каждом отдельном случае, начиная с
General
Motors,
система
кейрецу (объединение в одну систему
менеджмента предприятий, которые связаны
экономически, а не юридически) дает
ценовое преимущество в размере, как
минимум, 25%, а чаще — 30%. Применение этой
системы обеспечивает предприятию
господство в отрасли и на рынке.

И
все же кейрецу не идеальный вариант,
потому что в основе этой системы лежит
подчинение. Будь то General
Motors
или
мелкие независимые поставщики
комплектующих, которые покупал г-н Дюран
на протяжении 1915-1920 годов, Sears,
Marks
& Spencer
или
Toyota,
—
экономическая власть в этих объединениях
почти целиком принадлежит центральной
компании. Кейрецу строится не на
партнерстве равных, а на зависимости
поставщиков от центра.

Однако
все чаще экономическая цепочка объединяет
подлинных партнеров,
т.е.
учреждения, которые не подчинены друг
другу и по-настоящему независимы,
например партнерство между фармацевтической
компанией и биологическим факультетом
крупного университета. На этом принципе
строятся совместные предприятия, с
помощью которых американская промышленность
проникла в японскую экономику после
Второй мировой войны. Партнерство
установлено между химическими и
фармацевтическими компаниями и
корпорациями, занимающимися исследованиями
и разработками в генетике, молекулярной
биологии и медицинской электронике.
Эти последние, стоящие на переднем крае
современной науки, обычно невелики и
чрезвычайно нуждаются в инвестициях.
Зато у них масса собственных уникальных
разработок. Поэтому в ситуациях, когда
решающая роль принадлежит технологиям,
в роли ведущих партнеров выступают
именно исследовательские
компании. Они,
а не гиганты фармацевтической или
химической промышленности, выбирают
себе союзников. Такая же картина
наблюдается и в информационных
технологиях, и в финансах. И тут не
срабатывает ни кейрецу, ни традиционный
менеджмент, основанный на системе
подчинения и контроля.

Таким
образом, необходимо заново установить
рамки, в которых должен действовать
менеджмент. Менеджмент
должен пронизывать весь процесс. Для
бизнеса это означает, что менеджмент
должен охватывать всю предпринимательскую
деятельность.

Новое
представление, на котором в будущем
будет основываться менеджмент — как в
теории, так и на практике, — заключается
в том, что сфера деятельности менеджмента
не должна быть ограничена юридически.

Менеджмент
должен быть оперативным. Он должен
охватывать весь процесс в целом. Он
должен ориентироваться на результат и
эффективность на всех этапах экономической
цепочки.

Деятельность
менеджмента ограничена политически

В
науке менеджмента все еще господствует
представление о том, что экономика любой
страны, защищенная государственными
границами, представляет собой некую
замкнутую экологическую среду для
предпринимательства и менеджмента как
коммерческой, так и некоммерческой
сфер. Большинство менеджеров-практиков
не сомневаются в этом.

Это
же представление лежит в основе
традиционной «многонациональной»
концепции бизнеса.

Общеизвестно,
что перед Первой мировой войной почти
все мировое производство промышленных
товаров и финансовых услуг было
многонациональным — каковым оно остается
и сегодня. В 1913 году лидерство компании
в своей отрасли — будь то промышленность
или финансы, — в равной степени
определялось объемами продаж за рубежом
и внутри страны. Но ведь если продукция
производится за пределами национальных
границ одного государства, значит она
производится в границах другого
государства.

Вот
один пример.

Самым
крупным поставщиком военного снаряжения
для итальянской армии во время Первой
мировой войны была молодая, но быстро
развивающаяся компания Fiat
из
Турина — именно она производила все
легковые и грузовые автомобили для
итальянской армии. Крупнейшим поставщиком
военного снаряжения для австро-венгерской
армии во время Первой мировой войны
тоже была компания Fiat,
только
расположенная в Вене. Она поставляла
все легковые и грузовые автомобили для
австро-венгерской армии. Венский филиал
Fiat
в
два, а то и в три раза превышал по мощности
туринскую материнскую компанию. Это
объясняется тем, что Австро-Венгрия
представляла собой куда более обширный
рынок, чем Италия, по причине гораздо
более высокой численности населения
и, в некоторой степени, в силу опережающего
развития Австро-Венгрии, особенно ее
западной части. Австрийская Fiat
полностью
принадлежал итальянской Fiat.
Но
австрийская компания Fiat
была
совершенно самостоятельной во всех
сферах, за исключением конструкторских
разработок, которые она получала из
Италии. Все, что австрийской Fiat
требовалось
для производства, изготавливалось или
приобреталось в Австрии. Вся продукция
австрийской Fiat
продавалась
в Австрии. И все работники компании,
включая высшее руководство, были
австрийцами. Поэтому, когда началась
Первая мировая война и Австрия с Италией
стали врагами, австрийцы просто открыли
собственные банковские счета для своей
Fiat,
и
компания продолжала работать, как ни в
чем не бывало.

Даже
традиционные отрасли промышленности,
например автомобильная или страховая,
сегодня почти полностью отказались от
принципа организации «по национальному
признаку».

Отрасли
промышленности, которые возникли после
Второй мировой войны, в частности
фармацевтическая и информационная, все
реже используют разделение на «внутренние»
и «международные» подразделения,
— термины, которыми по-прежнему пользуются
компании типа General
Motors
или
Allianz.
«Новые»
компании стали глобальными, в которых
индивидуальные работы, например
исследования, разработки, создание
опытных моделей, модернизация, тестирование
и, в особенности, производство и маркетинг,
организованы «по транснациональному
принципу».

Одна
из крупнейших фармацевтических компаний
имеет семь лабораторий в семи разных
странах, и каждая лаборатория занимается
каким-то одним ключевым направлением
(например, антибиотиками), но все они
работают как один «исследовательский
отдел» и все подчиняются одному
руководителю научно-исследовательских
работ, который работает в штаб-квартире
компании. Та же самая компания построила
свои заводы в одиннадцати разных странах,
причем каждый завод специализируется
на выпуске товаров од-ной-двух
ассортиментных групп, которые потом
продаются во всех странах мира. В компании
есть один вице-президент по вопросам
медицины, который решает, в которой из
четырех-пяти стран будет тестироваться
новый лекарственный препарат. Зато
управление валютными резервами компании
полностью централизовано и осуществляется
из одного офиса

В
условиях традиционной многонациональное™
экономические реалии совпадали с
политическими. Если пользоваться
современной терминологией, то раньше
одна страна была самостоятельной
«организационной единицей». Для
сегодняшних транснациональных компаний
— а также для национальных, которые под
воздействием среды также вынуждены
меняться, — «главная» страна
превращается всего-навсего в «центр
затрат». Проще сделать эту страну
частью организации и единицей бизнеса,
стратегии, производства и т.д.

Границы
менеджмента больше не совпадают с
государственными границами. Сфера
деятельности менеджмента не может
сегодня определяться политическими
решениями. Но при этом значение
национальных границ будет сохраняться
и усиливаться.

Таким
образом, новое предположение следует
сформулировать по-другому.

Значение
национальных границ определяется, в
первую очередь, их функцией ограничения.
Практика менеджмента, причем не только
в коммерческой сфере, будет все больше
определяться операционными,
а
не политическими
интересами.

Менеджмент
ограничен внутренней средой организации

Все
перечисленные выше традиционные
представления приводят к одному выводу:
поле
деятельности менеджмента — внутренняя
среда организации.

Это
представление объясняет различие между
менеджментом и предпринимательством,
иначе совершенно непостижимое.

Но
на практике это различие не имеет
никакого смысла. Если предприятие —
будь то коммерческая компания или любое
другое учреждение, — не занимается
инновациями и не участвует в
предпринимательской деятельности, оно
долго не протянет.

С
самого начала нужно осознать, что
менеджмент и предпринимательство —
это две стороны одной медали.
Предприниматель, который не умеет
управлять, обречен на поражение.
Менеджмент, который не стремится к
инновациям, — тоже. Фактически,
коммерческое предприятие — как и любая
другая современная организация — должно
принимать изменения как норму и идти
на шаг впереди изменений вместо того,
чтобы искать новые формы и решения после
того, как изменения уже наступили.

Но
предпринимательская деятельность
инициируется внешней
средой и
направлена во внешнюю
среду. Она,
таким образом, не вписывается в рамки
традиционных представлений о сфере
деятельности менеджмента. Именно поэтому
распространилось мнение о том, что
предпринимательская деятельность и
менеджмент — разные вещи; более того,
вещи, между собой несовместимые. Однако
любая организация, менеджмент которой
не стал предпринимательским, очень
скоро оказывается в аутсайдерах.

В
последние десятилетия из-за развития
информационных технологий вектор
деятельности менеджмента постепенно
переориентируется извне вовнутрь. Если
так пойдет и дальше, то информационные
технологии могут причинить менеджменту
больше вреда, чем пользы.

Традиционное
представление о том, что полем деятельности
менеджмента служит внутренняя среда
компании, означает, что менеджмент
воспринимается исключительно как сфера
приложения усилий и даже исключительно
как центр
затрат. Ибо
расходы, несомненно, принадлежат к
внутренней среде любой организации.
Можно даже сказать, вся внутренняя часть
организации представляет собой один
большой центр затрат.

Но
результаты деятельности любой организации
лежат за пределами этой организации.

Вполне
объяснимо, что менеджмент начинался
с
заботы о внутренней среде организации.
Когда впервые появились крупные
организации (примерно в 1870 году; это
были частные промышленные предприятия,
первый и до сего дня самый распространенный
тип организации), руководство их
внутренней деятельностью представлялось
новой и потому сложной задачей. Никому
прежде не приходилось заниматься ничем
подобным. Но если в то время представление
о внутренней среде организации как о
«поле деятельности» менеджмента
имело смысл (или, по крайней мере, казалось
рациональным), то сегодня оно смысла не
имеет. Оно противоречит самой функции
и природе организации.

Менеджмент
должен быть ориентирован на результат
и
эффективность
деятельности организации.
Поэтому первая задача менеджмента
заключается в том, чтобы определить,
каких результатов и производительности
данная организация уже достигла, что
само по себе довольно сложно, — это
может засвидетельствовать любой, кто
хотя бы раз ставил перед собой такую
задачу. Это одно из самых трудных заданий,
но при этом и одно из самых важных. Кроме
того, к специфическим функциям менеджмента
относится мобилизация ресурсов
организации для
получения резулъ-татов вне этой
организации, во
внешней среде.

Новое
исходное представление, которое можно
положить в основу новой парадигмы
менеджмента, как науки и как практики,
звучит следующим образом.

Менеджмент
существует ради результатов, которых
учреждение достигает во внешней среде.
Менеджмент должен определять, каких
результатов необходимо достичь;
менеджмент должен мобилизовать ресурсы
организации для достижения этих
результатов. Менеджмент предназначен
для того, чтобы любая организация —
коммерческое предприятие, церковь,
университет или приют для женщин,
подвергшихся насилию, — могла достичь
запланированного результата во внешней
среде, за пределами организации.

В
этой главе нет готовых советов и
рекомендаций; так и было задумано. Цель
главы — вызвать вопросы и натолкнуть
на размышления. Для этого необходимо
понять один важный факт: фундаментом
современного общества, экономики и
человеческих отношений служат отнюдь
не технологии. И не информация. И не
производительность. Современное
общество держится на управляемой
организации, нацеленной на достижение
результата. А
менеджмент — это специальный инструмент,
особая функция, специфический аппарат,
который как раз и обеспечивает организации
возможность достигать нужных результатов.

В
связи с этим необходимо сформулировать
окончательный
вариант новой
парадигмы менеджмента.

В
сферу внимания и ответственности
менеджмента входит все, что каким-либо
образом оказывает влияние на
производительность организации и
результативность ее деятельности —
внутри организации или за ее пределами,
в подконтрольных организации сферах
или в сферах, ею не контролируемых.