В компании занимающейся продажей торгового оборудования работает сотрудница

ВАРИАНТ 16

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Виды моделей управления персоналом.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи.

Расчеты показывают, что для выполнения годовой программы предприятию потребуется затратить 3200 тыс. нормо-часов, в том числе по бригаде № 1 — 600 тыс., № 2 — 1500 тыс., № 3 — 110 тыс. нормо-часов. Нормы выполняются в среднем на 115%. Определите явочную и списочную численность рабочих по бригадам и в целом по предприятию. Полезный фонд рабочего времени — 234 дня. Коэффициент невыходов рабочих (К_н) = 1,12.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Система подбора кадров.  Критерии и методы оценки персонала» 

Евгения закончила психологический факультет УрГУ, затем аспирантуру, защитила диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межлич- ностных конфликтов». После пяти лет работы преподавателем в одном из вузов Екатеринбурга Евгения перешла работать консультантом-психологом в Центр психологической помощи семье и детям. Здесь она занималась оказанием практической по- мощи детям из неблагополучных семей, консультированием преподавателей школ, районной администрации. Работа доставляла ей удовлетворение, но не устраивала заработная плата.  Поэтому, когда один из знакомых предложил ей перейти работать на должность начальника управления по работе с персоналом крупного совместного предприятия, она заинтересовалась его предложением. Спешно пройдя собеседование с руководителем совместного предприятия, Евгения приняла предложение, считая, что знание психологии, английского языка, опыт работы преподавателем и консультантом-психологом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей ее не только высоким заработком, но и возможностями профессионального роста, общением с иностранными специалистами, поездками за границу. В начале первого дня Евгения провела около часа с генеральным директо- ром совместного предприятия, объяснившим, чего он ждет от нового руководи- теля: разработки системы мотивации персонала, формирования корпоративной культуры, организации обучения и т. д. Она познакомилась с сотрудниками управления, в штате которого было шесть человек (отдел заработной платы, от- дел кадров, сектор обучения персонала). Несколько специалистов из управления давно и успешно работали и рассчитывали на повышение в должности. Через несколько дней представитель западного партнера (из управления персона- лом) провел с ней расширенную консультацию об особенностях корпоративной культуры зарубежной компании.  Евгения начала осваивать новую должность. Работа оказалась более сложной, чем она представляла: 10-дневный рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых она не разбиралась, многочисленные жалобы сотрудников, возникающие внутри управления споры по самым различным вопросам, необходимость готовить отчеты для западных партнеров, контролировать выполнение приказов и распоряжений руководства фирмы.  Вскоре возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера по оптимизации расходов, Евгения подняла вопрос о сокращении не- производственных сотрудников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству. Он в резкой форме обвинил ее в непрофессионализме. Евгения разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась.  Через пару недель генеральный директор вызвал ее к себе и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячный отчет о работе с персоналом, в том числе по оптимизации персонала. Оказалось, что она просто о нем забыла. Через неделю возникла новая ситуация: Евгения ушла с работы раньше времени, и ее не было на месте, когда директор позвонил по важному вопросу. На следующее утро последний высказал свое недовольство работой Евгении. Через неделю она подала заявление на увольнение.   

Задание:  1. Насколько ожидания Евгении совпали с реальной ситуацией? Обладала ли она профессиональной компетентностью для работы в должности начальника управления персоналом в совместном предприятии? 2. Что в ее биографии было в пользу принятия решения об ее назначении на должность, что должно было насторожить руководство совместного предприятия? 3. Какие методы подбора кандидата на данную должность предложили бы Вы?  4. Что бы Вы включили в программу адаптации вновь назначенного руководителя?  5. Какое информационно-компьютерное сопровождение можно осуществлять при системном подборе и оценке персонала?

ВАРИАНТ 17

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Оперативный план работы с персоналом. Структура оперативного плана работы с персоналом

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные и постановка задачи. Необходимо установить, какие мероприятия из общей программы работ при высвобождении персонала следует применять к сотрудникам организации, имея в виду конкретные причины их увольнения. При этом частным решением может быть вывод о том, что по отношению к тому или иному сотруднику в силу определенной причины увольнения не следует применять программу работ при высвобождении персонала.

Решение задачи основывается на содержании программы работ при высвобождении персонала и сопоставлении этой программы с причинами увольнений, имеющих законодательное закрепление.

На предварительном этапе участникам решения задачи следует сформулировать состав мероприятий, проводимых администрацией организации при высвобождении персонала. Исходные данные задачи: изложение статей Трудового кодекса РФ, имеющих отношение к увольнению работников из организаций, а также указания на то, по какой статье увольняется тот или иной сотрудник условной организации. Состав и содержание причин увольнения и соответствующих статей приведены ниже.

Увольнение по инициативе администрации (ст. 81 ТК РФ) может быть обусловлено такими причинами, как:

• ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;

• несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе;

• неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;

• прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня;

• неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд;

• восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;

• появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

• совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;

• однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей;

• совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации;

• совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

Увольнение по соглашению сторон — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией и сотрудником (ст. 78 ТК РФ).

Увольнение по инициативе работника — расторжение трудового договора (контракта) по желанию сотрудника (п. 6 ст. 77, ст. 79, 80 ТК РФ).

Законодательством предусмотрено право работников расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок (ст. 80 ТК РФ), а также в ряде случаев право расторжения срочного трудового договора (п. 6 ст. 77, ст. 79 ТК РФ).

Увольнение по истечении срока трудового договора (контракта) — прекращение срочного трудового договора (заключенного на определенный срок или на время выполнения определенной работы) (п. 2 ст. 77 ТК РФ).

Данные о причинах увольнения нескольких сотрудников организации могут быть представлены в следующей таблице.

№ п/п	Сотрудник	Причина увольнения (статья ТК РФ)
1	Г-н А	п.4 ст. 81
2	Г-н В	п. 7 ст. 81
3	Г-жа С	п. 2 ст. 77
4	Г-н Д	п. 6 ст. 77
5	Г-жа Е	ст. 80

Методические указания

На предварительном этапе участникам решения задачи следует сформулировать разделение высвобождаемых сотрудников на группы по укрупненным причинам увольнения, которые положены в основу разделения мероприятий администрации по их видам.

На основании сходных данных следует установить содержание статей Трудового кодекса РФ, по которым увольняются сотрудники организации, т.е., например, в чем заключается причина увольнения г-на А по п. 4 ст. 81, и т.п.

После этого участники решения задачи должны ответить на вопрос, к кому из сотрудников, перечисленных в таблице, и какие конкретно мероприятия по программе работ администрации при высвобождении персонала следует применить.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Опоздания» 

В компании, занимающейся продажей торгового оборудования, работает сотрудница, которая по праву носит звание «лучший продавец». Ее работа приносит огромную прибыль руководству организации. Единственным ее недостатком можно считать то, что она постоянно опаздывает на 20–30 минут. Руководство фирмы пошло на то, чтобы официально позволить ей приходить на 20 минут позже, чем остальным. Тогда женщина начала опаздывать на 40 минут. Руководство решило оставить все как есть, так как лучше этой продавщицы никто не работает и потери от ее опозданий ничтожно малы. Но остальные сотрудники фирмы начали возмущаться, позволять себе опоздания, оправдываясь «а почему ей можно», таким образом, в коллективе начало назревать недовольство.

 Вопрос: Что можно предпринять руководству, чтобы ре- шить ситуацию с пользой для компании?

ВАРИАНТ 18

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Маркетинг персонала.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи. В связи с увеличением объема производства на промышленном предприятии необходимо рассчитать дополнительную потребность в рабочих-сдельщиках. Для проведения плановых расчетов численности рабочих требуется определить полезный фонд времени одного рабочего. С этой целью необходимо:

• составить баланс рабочего времени одного рабочего на год при 40-часовой рабочей неделе по табл. 4, рассчитав те показатели, вместо которых проставлены вопросы;

• проанализировать использование рабочего времени в отчетном году по структуре фонда рабочего времени (гр. 3-5 табл. 5);

• разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени в плановом году.

Таблица 4 — Баланс рабочего времени одного рабочего в год (при 40-часовой рабочей неделе)

…………………………….

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс  «Как вернуть сотрудников?»  

Руководитель компании узнал, что через две недели уходят 5 сотрудников. Компания небольшая, 15 человек, и фактически лишается целого подразделения (менеджер отдела плюс 4 сотрудника), а также кадрового обеспечения одного из направлений своего бизнеса. Компания занимается рекламной деятельностью, один из отделов работает с городскими заказчиками, второй, уходящий, – с региональными. Сам руководитель работу с регионами оценивает как более перспективную, так как в городе «давно все поделено» и «развернуть- ся негде». По его информации, велика вероятность, что сотрудники намерены всем отделом перейти в компанию-конкурент.  У директора осталось еще 2 недели, чтобы попытаться отговорить сотрудников: другого выхода сохранить компанию на прежнем уровне он не видит.  Вопрос: Что может предпринять директор?  

ВАРИАНТ 19

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Основы кадрового планирования в организации. Показатели кадрового планирования

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ:ЗАДАЧА. Исходные данные. Среднесписочная численность работников предприятия за отчетный год составила 1000 человек. Предприятие работает в условиях 40-часовой рабочей недели. В табл. 6 представлена укрупненная структура ресурсов рабочего времени предприятия в человеко-днях.

Постановка задачи. Используя данные этой таблицы:

• определите показатели неявок на работу и фактически отработанного времени в целом по предприятию (гр. 4);

• рассчитайте использование ресурсов рабочего времени в среднем на одного работника
(гр. 5);

• рассчитайте структуру ресурсов рабочего времени в процентах к календарному фонду времени работников (гр. 6);

• проанализируйте использование ресурсов рабочего времени предприятия

Таблица 6 — Укрупненная структура ресурсов рабочего времени

……………………………

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Новый сотрудник»

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте  и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида.

ВАРИАНТ 20

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Планирование и прогнозирование потребности в персонале

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Служба управления персоналом машиностроительного завода включает несколько функциональных подсистем. Среднесписочная численность работников завода — 4300 человек. Состав функций для каждой подсистемы содержится в Положении о службе управления персоналом. Полезный фонд рабочего времени одного работника — 1940 ч в год. Коэффициент дополнительных затрат времени, не учтенных в плановой трудоемкости, — 1,15.

Рассчитана годовая трудоемкость функций для каждой подсистемы службы управления персоналом (чел.-ч):

управление наймом и учетом персонала 11510

управление развитием персонала 8230

планирование и маркетинг персонала 13 600

управление мотивацией поведения персонала 10 110

управление трудовыми отношениями 5108

обеспечение нормальных условий труда 5120

управление социальным развитием 2380

правовое обеспечение системы управления персоналом 2070

Постановка задачи

1. Рассчитайте плановую численность каждой подсистемы службы управления персоналом.

2. Составьте оперограммы следующих управленческих процедур и определите трудоемкость операций по этим процедурам:

• отбор персонала;

• увольнение работника;

• планирование обучения персонала;

• планирование потребности в персонале.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Система подбора кадров.  Критерии и методы оценки персонала»

Вы – руководитель службы по управлению персоналом предприятия по производству наукоемкой продукции, которое ставит своей целью выпуск нового изделия. Срок разработки – один год. За это время необходимо сформировать дополнительное подразделение, обеспечивающее выпуск этой продукции. В структуру нового подразделения должны войти: 

 инженеры-конструкторы – 2 человека; 

 инженеры-исследователи – 2;

 руководитель нового структурного подразделения – 1; 

 экономист по ценам – 1; 

 программисты – 2; 

 технолог-нормировщик – 1;

 токари – 12;   фрезеровщики – 10; 

 комплектовщики – 5. 

Задание:  1. Какие методы привлечения требуемых специалистов Вы можете ис- пользовать? 2. Какие методы оценки Вы примените к перечисленным специалистам? 3. Объясните, почему именно эти методы привлечения и оценки наиболее приемлемы? 4. Какие базы данных можно вести в данном случае?

ВАРИАНТ 21

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Технология управления персоналом организация: наем, отбор и прием персонала. Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные и постановка задачи. Определите численность населения трудоспособного возраста на начало следующего года, если за текущий год имеются следующие данные: численность населения трудоспособного возраста на начало года (Ртрн) — 70 млн. человек; численность умерших в трудоспособном возрасте в течение года (N) — 0,2 млн. человек; численность молодежи, достигшей в данном году трудоспособного возраста, Рв — 2,0 млн. человек; численность лиц, достигших пенсионного возраста в текущем году (Рп) — 1,6 млн. человек; механический прирост населения в трудоспособном возрасте – 0,2  млн. человек.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Мотивация сотрудников к обучению»

Руководитель компании «Де-Тур», занимающейся продажей и сервисным обслуживанием медицинского оборудования, принял решение отправить начальника отдела маркетинга медицинского оборудования на профессиональную переподготовку по направлению «Маркетинг». Решение было принято по обоюдному согласию. Начальник отдела Сергей (С.) имел высшее медицинское образование, что позволяло ему успешно отбирать и закупать медицинское оборудование, которое предлагали зарубежные партнеры, учитывая при этом специфику российских учреждений здравоохранения (поликлиник, больниц, специализированных центров). Но из-за отсутствия специального образования С. имел слабое представление о многих инструментах маркетинга.  При этом результаты труда руководимого им подразделения были достаточно высокими. Он напряженно работал (оставался вечерами, приходил в выходные, брал работу на дом). Эти часы ему не оплачивали, так как в компании считали, что все должны работать так же напряженно, как высшее руководство, в которое входили и собственники фирмы.  Директор в одном из разговоров обещал увеличить зарплату С., если тот по- лучит дополнительное образование. Стоимость обучения была достаточно высокой – 70 тыс. рублей, поэтому директор компании принял решение оформить дополнительное к трудовому договору соглашение между компанией и направляемым на обучение С. об отработке или возвращении затраченных на обучение средств.  Обучение шло в течение трех месяцев с отрывом от производства. В течение этого периода С. замещал на работе его подчиненный. Обучение прошло успешно, С. защитил диплом на «отлично». Вернулся на работу. Прошел месяц с момента окончания учебы. С. оставался в прежней должности и с той же заработной платой. Он решил спросить директора, когда же будет выполнено его обещание относительно повышения заработной платы. Директор сказал, что сумма на обучение была очень высокая, и эту оплату надо расценивать как определенное поощрение, а занятия в вузе – это отдых, и отказался повысить заработную плату С.  Через несколько недель С. предложили перейти в другую компанию, которая была конкурентом компании «Де-Тур», при этом пообещали зарплату в 1,5 раза выше и выгодный социальный пакет. С. поставил директора в известность о своем увольнении. Тот сказал, что С. должен вернуть деньги в кассу предприятия. С. отказался, т. к. был обижен на директора из-за того, что ему не повысили заработную плату и никаким образом не оплачивали сверхурочные часы (переработки) в течение продолжительного времени. В результате из окончательного расчета заработной платы у С. вычли сумму в 70 тысяч рублей, он получил 20 тысяч, был разгневан и по- обещал «увести» всех клиентов у своей бывшей фирмы. 

Задание:

1) Целесообразно ли обещать сотруднику, направляемому на обучение, повышение в должности и прибавление зарплаты?

2) Что Вы думаете о заключении с направляемым на дорогостоящее обучение сотрудником дополнительного к трудовому договору соглашения об отработке им определенного срока после обучения или компенсации затрат предприятия на обучение в случае увольнения до истечения указанного срока (положительные и отрицательные стороны такого соглашения)?

3) Как вы поступите, если направляемый на дорогостоящее обучение сотрудник отказывается подписывать дополнительное соглашение к трудовому договору об отработке или возвращении затраченных на обучение средств?

ВАРИАНТ 22

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Управление социальной защитой персонала Задачи и функции социальной службы

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Численность трудоспособного населения области на начало года составила 1,5 млн. человек, работающих лиц пенсионного возраста и подростков до 16 лет – 0.5 млн. челов.

В течение года в составе трудоспособного населения произошли следующие изменения: вступило в рабочий возраст 250 тыс. человек; прибыло из других областей 90 тыс.; вовлечено для работы в народном хозяйстве 20 тыс. пенсионеров; перешло в пенсионный возраст, на инвалидность и умерло 400 тыс. человек трудоспособного возраста; 15 тыс. пенсионеров перестали работать; выбыло в другие регионы 75 тыс. человек трудоспособного возраста. Постановка задачи. Определите численность трудовых ресурсов на начало и конец года; естественный, механический и общий прирост трудовых ресурсов, а также соответствующие коэффициенты движения трудовых ресурсов.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Карьерный рост»

Два сотрудника, занимающих в организации одинаковые рабочие места, претендуют на одну и ту же должность боле высокого уровня. Отношения между ними дружеские. Руководство, сравнив возможности каждого из претендентов, решает одного из них повысить. После этого тот сотрудник, который не занял ожидаемой позиции, начинает обижаться, завидовать и отдаляться от своего, продвинувшегося по карьерной лестнице, товарища. Его производительность труда падает и, в конце концов, он увольняется из этой организации.

Задание:

1. Какие ошибки допустило руководство, осуществляя данное карьерное перемещение?

2. Что можно было бы предпринять в описанной выше ситуации, чтобы предотвратить ухудшение отношений, снижение производительности, а затем и увольнение того сотрудника, который не получил повышения?

ВАРИАНТ 23

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Организация обучения персонала Обучение: концепции , виды методы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные. В 2003 г. трудовые ресурсы страны составляли 106 млн. человек, в том числе в трудоспособном возрасте — 101,3 млн. человек, работающие лица старших возрастов и подростков — 4,7 млн. Из них занятые в народном хозяйстве (без занятых в личном подсобном хозяйстве) составили 69,5 млн. человек; учащиеся — 5,6 млн.; военнослужащие — 2,4 млн.; незанятые трудоспособные граждане в трудоспособном возрасте — 8,5 млн.; в том числе вынуждено незанятые (ищущие работу) — 3,3 млн. человек. Постановка задачи. Определите уровень занятости трудовых ресурсов в народном хозяйстве, а также занятость населения различными видами общественно полезной деятельности и проанализируйте эффективность распределения трудовых ресурсов по видам занятости.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Подразделение на стадии «Вопросительный знак»

 В компании среднего размера одно из подразделений, являющееся продуктовым направлением, создается «с нуля». Прогноз продаж в целом позитивный, однако достижение результатов (повышение продаж, развитие бизнеса) может затянуться, поскольку продукт неизвестен на российском рынке, и потребуется много времени для того, чтобы добиться узнаваемости и лояльности клиентов. Компания будет набирать новых сотрудников, строить системы материальной и нематериальной мотивации именно под это подразделение. Характер бизнеса предполагает, что сотрудники, особенно в сфере продвижения, должны иметь хороший интеллект, а также быть готовыми общаться и взаимодействовать с клиентами очень высокого уровня.

Кроме того, руководство прогнозирует целый ряд проблем, которые могут возникнуть, пока подразделение не выйдет на стадию «Звезда».

Задачи кейса:

1. Определить ключевые характеристики набираемых сотрудников в сфере продвижения и продаж, а также их оптимальные и недопустимые карты мотиваторов.

2. Определить основные особенности системы мотивации, которые позволят пройти данный этап успешно и достичь уровня «Звезда».

3. Предложить решение тех проблем, которые прогнозирует руководство: 
а) Работа в условиях высокой неопределенности не позволяет создать четких должностных инструкций, так как задачи и обязанности могут сильно варьироваться. Как поступить в такой ситуации, чтобы не потерять управляемости?

б) Несмотря на особую ситуацию (речь идет о кардинально новом для российского рынка продукте) и отдельное направление бизнеса, новые сотрудники должны быть успешно включены в корпоративную культуру компании и ее систему коммуникаций, так как в противном случае может создаться эффект «государства в государстве». в) Обучение особенностям продукта – сложный и дорогой процесс, поэтому уход сотрудников, потерявших интерес из-за отсутствия быстрого результата, чреват значительными финансовыми потерями. 

ВАРИАНТ 24

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Организация проведения аттестации персонала .

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Организация планирует ввести должность специалиста по найму. Исходные данные приведены в следующей таблице.

№ п/п	Содержание	Значение
1	Доходы организации, руб. в год	1000 000
2	Текущие затраты, руб. в год	79 000
3	Единовременные затраты, руб. в год	155 000
4	Доля директора в доходах, %	47
5	Экономия времени директора, %	20
6	Полезный фонд рабочего времени директора, ч в год	1920
7	Заработная плата специалиста по найму, руб. в мес.	15000
8	Единый социальный налог на заработную плату, %	34

Постановка задачи

Определить экономическую эффективность проекта введения должности специалиста по найму.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Аптека»

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно.  Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте  и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

ВАРИАНТ 25

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Управление деловой карьерой персонала и ее виды.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Исходные данные и постановка задачи

Рассчитать коэффициент абсентеизма на предприятии, если известны следующие данные о календарном фонде времени (чел./ч), результат прокомментировать:

Отработано всего……………………………………………………………………894 240

Число чел./ч неявок на работу — всего…………………………………. 141 152

В том числе:

очередные отпуска……………………………………………………………..63 020

отпуска по учебе…………………………………………………………………1068

отпуска в связи с родами …………………………………………………….2832

болезни………………………………………………………………………………46 112

прочие неявки, разрешенные законом…………………………………..9160

неявки за свой счет с разрешения администрации………………… 56

прогулы ……………………………………………………………………………….1784

вынужденные отгулы по инициативе администрации……………8120

Праздничные и выходные дни………………………………………………. 383 064

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Розничный магазин».

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте  и составьте  мотивационную беседу с  сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

ВАРИАНТ 26

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Управление кадровым резервом ,сущность и порядок формирования.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи

Рассчитать коэффициент абсентеизма на предприятии, если известны следующие данные о календарном фонде времени (чел./ч), результат прокомментировать:

Отработано всего……………………………………………………………………894 240

Число чел./ч неявок на работу — всего…………………………………. 141 152

В том числе:

очередные отпуска……………………………………………………………..62 320

отпуска по учебе…………………………………………………………………1768

отпуска в связи с родами …………………………………………………….2832

болезни………………………………………………………………………………46 112

прочие неявки, разрешенные законом…………………………………..8160

неявки за свой счет с разрешения администрации…………………1056

прогулы ……………………………………………………………………………….2784

вынужденные отгулы по инициативе администрации……………7120

Праздничные и выходные дни………………………………………………. 383 064

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Создание нематериальной системы мотивации сотрудников»

Ситуация:

Вас пригласили на должность директора по персоналу в крупную российскую компанию, с численностью персонала более 1000 человек с развитой филиальной сетью. Основное направление деятельности компании – услуги.

Текучесть персонала на уровне 5–6% в год.  Управление (структура компании) построена по принципу вертикальных связей с четко выделенными направлениями деятельности. Плюсом является полная налоговая прозрачность компании, т.е., как сейчас принято говорить «в компании «белые» зарплаты». Средний уровень заработной платы составляет 1000 $ после налогообложения.

В представленной ситуации компания переживает период бурного роста, т.е. в компанию принимается ежемесячно порядка 10–15 человек на самые разные позиции.  На данный момент в компании нет четкой системы немонетарной мотивации.

Задание:

· Предложите принципы формирования немонетарной системы мотивации для сотрудников компании.

· Предложить структуру пакета немонетарной мотивации.

· Какие шаги Вы будете предпринимать, какие ресурсы Вам понадобятся для реализации намеченной программы?

· Какие плюсы и минусы для персонала компании Вы видите в предложенной Вами программе?

ВАРИАНТ 27

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Аутсоринг. Профессиональные организации работодателей: аренда (лизинг) работников.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Исходные данные и постановка задачи

В числе выбывших с предприятия по причинам текучести 7% составляют лица в возрасте до 20 лет. Доля же этой категории работников в структуре работающих на предприятии – 15 %. Определить коэффициент интенсивности текучести молодежи, результат прокомментировать.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Внутренний конфликт»

Введение.У крупного поставщика стройматериалов возникли проблемы с закупками: в отделе снабжения налицо конфликтная ситуация, а его начальник недостаточно квалифицирован. Проблема в том, что слабый руководитель одновременно является ценным специалистом, и терять его компания не хочет.

Задание Разрешите конфликтную ситуацию, таким образом, чтобы в компании остались и Максимова, и Руденко, а также повысилась эффективность работы отдела снабжения. Обоснуйте свое решение.

Информация о компании Компания ЗАО «Стройпоставки» работает на рынке Урало-Сибирского региона более 5 лет. Сфера деятельности — продажа строительных и отделочных материалов. Конкуренция в этой области очень высока. Рынок Екатеринбурга и Свердловской области в основном делят три фирмы с аналогичной ассортиментной линейкой. Имеются и конкуренты помельче, которые специализируются на отдельных группах стройматериалов — обычно их политика более агрессивна. Сейчас ЗАО «Стройпоставки» занимает около 30% рынка. В начале 2003 г. предприятие перестало выполнять плановые показатели по объему продаж (91% за квартал) и доходу (89% за квартал). От сотрудников отдела сбыта стали поступать жалобы: то на складе нет ходового товара, то заказ не доставили в срок, да и отпускные цены на товар, по их мнению, были высокими. «Снабженцы сидят и ничего не делают, — говорили сбытовики. — Им наплевать на наши планы по объемам продаж». После проведенного анализа выяснилось, что действительно часто нарушаются сроки поставок (до 2-х недель), коэффициент оборачиваемости товара значительно превышает нормативы. По некоторым ассортиментным группам отпускные цены выше цен конкурентов на 5-7%. Причина — высокие закупочные цены. Также стало понятно, что руководитель отдела в большей степени проявляет себя в роли снабженца, нежели в роли менеджера, а система оплаты труда в подразделении никак не «завязана» на плановые показатели по объемам продаж.

Ситуация в отделе Руководитель отдела снабжения — Игорь Максимов — на вопросы генерального директора отвечал следующее: «Мои ребята работают неплохо. Следить за каждым я не собираюсь — они взрослые люди. Я свои позиции привожу практически в срок и по конкурентным ценам. Если хотите, напишу заявление об увольнении». Максимов — самый опытный снабженец «Стройпоставок». Уволив его, компания не сможет работать эффективно, поскольку на нем держатся наиболее ходовые группы товара, а его работа во многом завязана на личных контактах с поставщиками. Назначение на должность было вынужденным: Игорь собирался уволиться. И в то время, и сегодня его управленческие навыки недостаточны для успешного руководства отделом. Игорь — очень коммуникабельный и обаятельный человек, незаменимый при форс-мажоре. Он эмоциональный лидер, готовый броситься на амбразуру, если это в интересах предприятия. Специалисты отдела с большим уважением относятся к Максимову как к снабженцу, но прячут глаза, когда их просят дать оценку его деятельности как руководителя. Чтобы сдвинуть ситуацию с мертвой точки, руководство компании поручило директору по персоналу начать поиск кандидата на должность начальника отдела снабжения либо нового проектного отдела, чья деятельность будет также включать поставку продукции. Через пару месяцев нашли грамотного специалиста по логистике — Юлию Руденко. Ее решили назначить зам. начальника отдела снабжения на испытательный срок. «Дальше будет видно», — сказал генеральный директор. Юлия, в отличие от Игоря, обладает более структурированным мышлением и способна заниматься плановой работой, опираясь на экономический анализ деятельности отдела. Вместе эти руководители хорошо дополняли друг друга. Подразделение стало работать более результативно. Но постепенно в их отношениях стала нарастать напряженность, что сразу же отразилось на показателях отдела. Максимов чувствовал, что Юлия более компетентна в вопросах логистики и экономики. Он опасался, что в ближайшее время она может сместить его с должности руководителя. Поэтому Игорь стал давать Руденко поручения, которые в большей степени относились к обязанностям снабженца, нежели заместителя. Он также тормозил нововведения, которые предлагала Юлия. В свою очередь, Юлия, зная, что она более грамотно подходит к вопросам поставок, стремилась расширить свои полномочия и начала озвучивать свои идеи напрямую генеральному директору. Однако она не обладала таким авторитетом у сотрудников фирмы, как Игорь, не могла «зажечь и повести за собой», да и в области строительных материалов была менее компетентна. Директор по персоналу проводил переговоры и с Руденко, и с Максимовым. Указывая на успешность их совместной работы, настаивал на распределении зон ответственности и разграничении полномочий. Но справиться с этой проблемой самостоятельно ему не удалось. Руководство же активных действий не предпринимало, надеясь, что ситуация постепенно разрешится сама собой. Тем временем начался раскол внутри отдела. Работники стали манипулировать информацией, передавая ее то руководителю, то заму. При этом сбытовики все так же жаловались на качество работы снабженцев. 

Дополнительная информация для решения: 

Численность персонала компании — 200 человек. В структуру входят следующие подразделения: отдел продаж, снабжения, транспортный отдел, склад, финансово-бухгалтерская группа, отдел персонала и маркетолог. Численность отдела снабжения — 6 человек. Стиль управления в компании — демократический; ценятся совместные решения, принятые командой управленцев. 

Возраст руководителей Генеральный директор — 50 лет. Директор по персоналу — 33 года. Руководитель отдела снабжения — 30 лет. Заместитель руководителя отдела снабжения – 28 лет

ВАРИАНТ 28

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Инновации в управлении персоналом

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Определить коэффициент текучести кадров и степень удовлетворенности работников работой на предприятии по данным баланса численности работников (человек):

1. Списочный состав на начало отчетного периода — 6714

2. Принято в течение отчетного периода — всего- 266

В том числе по источникам:

выпускники учебных заведений — 84

перевод с других предприятий — 5

направлены органами трудоустройства -12

приняты самим предприятием. — 165

3. Выбыло в течение отчетного периода – всего — 388

В том числе по причинам:

перевод на другие предприятия — окончание срока договора — 67

переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом.- 82

по собственному желанию.- 196

увольнение по сокращению штатов.- 30

увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины — .13

4. Состояло в списочном составе на конец отчетного периода (стр. 1 + стр. 2 — стр. 3) — ?

5. Число работников, состоявших в списках предприятия весь отчетный период — 6060

6. Среднесписочное число работников — 6653

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Проблемы в транспортном отделе»

Информация о компании Фирма «Электро», расположенная в г. Москве, производит и поставляет в торговые организации стабилизаторы напряжения для электронной техники (телевизоры, компьютеры и т. п.). Доставка продукции производится фирмой по заявкам клиентов. Часть клиентов работает по предварительным заказам, и поставка осуществляется по заранее согласованному графику. Остальным клиентам отгрузка осуществляется в оперативном режиме. При этом критичным показателем является срок выполнения оперативной заявки. «Электро» существует с 1997 г., но значительное увеличение объема продаж произошло только в 2002 г., после прихода в компанию нового начальника отдела продаж. Существуют значительные сезонные колебания в объемах продаж и, соответственно, поставок. Летом наблюдается спад на 30-40% от среднемесячного уровня продаж, в октябре- ноябре — пик поставок, превышающий среднемесячный уровень на 25-30%. Таким образом, минимальная и максимальная месячные нагрузки могут отличаться в 2 раза. Для доставки продукции используется собственный автомобильный транспорт, который обслуживается бригадой из 10 водителей, за каждым из которых закреплен определенный грузовой автомобиль. 8 из них были наняты в течение последних 1,5 лет. Все водители имеют большой опыт и высокую профессиональную квалификацию. Зарплата у водителей постоянная (оклад) и составляет 12000-15000 рублей в зависимости от стажа работы на предприятии. Доставка продукции иногородним клиентам рассматривается как командировка, если длительность рейса больше одного рабочего дня. При поездках в командировку оплачивается гостиница (по счету, но не более 350 руб./сутки) и выплачиваются суточные из расчета 80 руб./ день.

Проблема Работа транспортного отдела не удовлетворяет руководство фирмы. У водителей случаются прогулы, очень много времени водители тратят на ремонт и техническое обслуживание автомобилей. При отгрузке заказов иногородним клиентам возникают трудности с направлением водителей в командировки. Водители отказываются ехать под любыми благовидными предлогами. Попытки установить очередность командировок приводят к конфликтам, поскольку, по мнению водителей, при установлении очереди не учитывается общая загруженность. Поэтому каждый раз приходится действовать либо уговорами, либо административными мерами. Много трудностей также при выполнении оперативных заявок. Часто оказывается, что поступает заявка от клиента, а ни одной свободной машины нет. Кто- то из водителей на больничном, кто-то в отгуле после командировки, у кого-то машина в ремонте, и т. д. Если в момент поступления заявки есть несколько свободных машин, обязательно возникают споры, кто именно должен ехать. Все это создает много трудностей для руководителя транспортного отдела, Сергея Пичугина. Сергею 24 года, он является сыном директора (учредителя). Он только в прошлом году закончил МАДИ, где учился на коммерческой основе. Сразу же после ВУЗа пришел в «Электро» на должность начальника транспортного отдела. Это его первое место работы. Сергей выглядит младше своих лет, он очень робкий и застенчивый. Старается всячески избегать конфликтов с водителями, даже путем необоснованных уступок. Особого интереса к делам отдела не проявляет. Поняв, что Сергей слабый руководитель, водители перестали уделять должное внимание своим обязанностям, и стараются работать только так, как им удобно, а не так, как требуется компании для нормального функционирования.

Когда претензии к работе транспортного отдела начали расти как снежный ком, Сергей попытался решить проблему чисто административными мерами, но у него ничего не вышло. Он не смог ввести более строгий учет загрузки водителей, т. к. все учетные сведения подвергаются водителями сомнению и не исключают возникновения конфликтов и недоразумений, в которых Сергей просто не способен повести себя жестко и отдавать распоряжения, не терпящие возражений.

 Задание Вы – менеджер по персоналу компании «Электро». В «Электро» Вы работаете полгода, уже успешно прошли испытательный срок. У Вас хорошие ровные отношения со всеми сотрудниками, но «своим человеком» Вы еще не стали. Директор поручил Вам разобраться в ситуации, сложившейся в транспортном отделе. Предложите решение по оптимизации работы отдела.

ВАРИАНТ 29

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА.

Познавательное значение принципов состоит в том, что они определяют уровень наших знаний об опасностях трудовой деятельности и формируют требования к трудоохранным мероприятиям.

По признаку «реализации» принципы делятся на три класса: технические, организационные, управленческие. К каким классам относятся представленные ниже принципы обеспечения безопасности труда:

• прочности;

• рациональной организации труда;

• резервирования;

• подбора персонала;

• герметизации;

• ответственности;

• стимулирования;

• эргономичности;

• блокировки;

• контроля;

• слабого звена;

• резервирования;

• иерархичности;

• недоступности;

• плановости;

• зашиты расстоянием.

Классификацию принципов обеспечения безопасности представить в виде следующей таблицы

Технические	Организационные	Управленческие

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Решение о приеме на работу»

Вы – менеджер по подбору персонала в ОАО «РЖД». Начальник Вашего отдела  вызывает вас «на ковер» и сообщает, что открылась новая должность- вакансия – вашего помощника.

Вам необходимо собрать информацию о вакансии, чтобы начать поиск специалиста. Задача. Составьте список разработайте должностные инструкции и предложите критерии по которым Вы будете производить отбор кандидатов.

ВАРИАНТ 30

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ВОПРОС. Социальный пакет и социальные гарантии сотрудника ОАО «РЖД»

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: ЗАДАЧА. Определите численность безработных, зарегистрированных в текущем году в районной службе занятости, если численность экономически активного населения района составляет 1,7 млн. человек, официальный уровень безработицы – 2 %.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ: КЕЙС.

Кейс «Решение о повышении»

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной «текучкой» начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало бы решать в отделе.

Кандидатки Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе – все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватило, по мнению Татьяны Михайловны , творческой «жилки», энергичности в достижении поставленных целей. Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна восприняла внешне спокойно. Другой кандидатурой на должность заместителя, как считала Татьяна Михайловна, являлась Надежда, которая после окончания ВУЗа работала в ее отделе около двух лет. С первых дней своей трудовой деятельности Надежда быстро «вписалась» в женский коллектив отдела. Обладая острым умом и будучи чрезвычайно динамичной, Надежда очень скоро стала квалифицированным работником. Татьяна Михайловна полагала, что Надежде не хватало лишь усидчивости. Неоднократно по собственной инициативе Надежда предлагала Татьяне Михайловне оригинальные решения возникающих перед отделом проблем, с помощью которых удавалось достичь значительных результатов.

Задание Кому следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде? Объясните свое решение, взвесив достоинства и недостатки каждой кандидатуры.

Разработка системы KPI, опираясь на опыт крупного бизнеса

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

 

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;
• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);
• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;
• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

Автор статьи: Александр Белов — директор компании ТопФактор и действующий коуч-консультант по целевому управлению, управленческий опыт более 20 лет

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI. Регистрируйтесь: http://topfactor.pro/calendar-of-events/vebinar-KPI-upravlenie-v-riteyle-torgovla-i-setevoy-obshepit…