В компании среди сотрудников был объявлен конкурс на лучшую бизнес идею

1.3. Независимая оценка квалификации на соответствие профессиональным стандартам

Актуальность вопросов создания современной эффективной системы профессиональных квалификаций сегодня признаётся всеми. Переход России на качественно новый уровень развития активизирует развитие систем профессиональных стандартов, добровольной сертификации в различных областях трудовой деятельности.

Работодатели сегодня предъявляют повышенные требования к человеческим ресурсам, растет спрос на квалифицированную рабочую силу.

В России в середине 90-х годов XX века стали разрабатываться профессиональные стандарты как документы нового типа, предоставляющие наиболее полную и актуальную информацию о требованиях к квалификациям, необходимым для выполнения конкретных видов трудовой деятельности.

Профессиональный стандарт – это нормативный документ, содержащий минимально необходимые требования к профессии по квалификационным уровням и компетенциям с учетом обеспечения качества, продуктивности и безопасности выполняемых работ.

Профессиональный стандарт – характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Необходимость разработки и введения профессиональных стандартов определена Указом Президента РФ № 597 от 7 мая 2012 г. «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» [2].

Профессиональный стандарт является новой формой определения квалификации работника по сравнению с единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС) работ и профессий рабочих и единым квалификационным справочником (ЕКС) должностей руководителей, специалистов и служащих.

Впервые тема профессиональных стандартов в России возникла в 1997 году, когда этот термин был официально использован в Программе социальных реформ в Российской Федерации на период 1996–2000 годов, утвержденной постановлением Правительства РФ № 222 от 26.02.1997 г. Федеральные министерства и ведомства тогда включили в свои программы разработку профессиональных стандартов. Следующие десять лет задача меняла формулировки и раз за разом ставилась руководством страны, но ощутимых действий по ее решению так и не было предпринято, пока в 2006 году на базе Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) не появилось Национальное агентство развития квалификаций. Именно это агентство в 2007 году разработало первый макет профессиональных стандартов. В 2007–2008 годах появились первые профессиональные стандарты.

В 2010 году по итогам заседания Госсовета РФ и Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики России был создан перечень поручений Президента РФ. В нем были установлены сроки подготовки современного справочника и разработки профессиональных стандартов в высокотехнологичных отраслях. В 2011 году Правительством РФ было учреждено Агентство стратегических инициатив (АСИ), приступившее к разработке дорожной карты «Создание Национальной системы квалификаций и компетенций». После этого был утвержден План разработки профессиональных стандартов на 2012–2015 годы. Экспертами Министерства труда и социальной защиты был подготовлен и утвержден очередной макет профессионального стандарта и разработаны нормативные документы, методические рекомендации и т. д. Первые стандарты были приняты лишь 30.10.2013. Указом Президента РФ № 597 от 07.05.2012 г. «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» Правительству РФ было дано задание разработать к 2015 г. и утвердить не менее 800 профессиональных стандартов.

Разработка профессиональных стандартов в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации № 23 от 22 января 2013 г. «О Правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов» (далее – постановление Правительства Российской Федерации № 23 от 22 января 2013 г.) осуществляется с учетом приоритетных направлений развития экономики и предложений Национального совета при Президенте Российской Федерации по профессиональным квалификациям. Необходимость разработки профессиональных стандартов определяется также с учетом информации в Справочнике востребованных на рынке труда, новых и перспективных профессий (в редакции приказа Минтруда России № 46 от 10.02.2016 г.). По состоянию на начало 2018 года утверждено более 1000 профессиональных стандартов11

  URL: http://profstandart.rosmintrud.ru/

[Закрыть]

.

Проекты профессиональных стандартов могут быть инициированы и внесены на рассмотрение в Минтруд России в установленном порядке различными организациями.

Минтруд России ведет Реестр профессиональных стандартов, который размещается на сайтах программно-аппаратного комплекса «Профессиональные стандарты»22

  Там же.

[Закрыть]

и Научно-методического центра системы профессиональных квалификаций ФГБУ «Научно-исследователь-ский институт труда и социального страхования» Минтруда России33

  URL: http://vet-bc.ru19

[Закрыть]

. На этих же ресурсах размещается вся информация о профессиональных стандартах, в том числе о разрабатываемых и планируемых к разработке.

В перспективе планируется полная замена ЕТКС и ЕКС профессиональными стандартами, а также отдельными отраслевыми требованиями к квалификации работников, утверждаемыми законодательными и иными нормативными правовыми актами, которые имеются уже и в настоящее время (например, в сфере транспорта и др.). Но такая замена, по мнению Минтруда России, будет происходит в течение достаточно длительного периода.

Профессиональные стандарты носят комплексный характер и раскрывают необходимые для выполнения работником трудовых функций знания и умения.

По вопросам, возникающим на практике в связи с внедрением профессиональных стандартов, следует отметить, что ответственность и полномочия по принятию кадровых решений являются полномочиями работодателей, а профессиональный стандарт задает планку современных требований и ориентиров для выстраивания кадровой политики.

Трудовой Кодекс РФ устанавливает обязательность применения требований, содержащихся в профессиональных стандартах, в том числе при приеме работников на работу:

1) согласно части второй ст. 57 ТК РФ наименование должностей, профессий, специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках или профессиональных стандартах, если в соответствии с ТК РФ или иными федеральными законами с выполнением работ по этим должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений (в такой ситуации наименование должности и требования к квалификации определяются в соответствии с профстандартом или квалификационным справочником (ЕКС, ЕТКС). Если должность есть и в справочнике, и в профстандарте, работодатель вправе выбрать, какой акт использовать);

2) согласно ст. 195.3 ТК РФ требования к квалификации работников, содержащиеся в профессиональных стандартах, обязательны для работодателя в случаях, если они установлены ТК РФ, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации (например, для ГУП и МУП, госкорпораций, а также хозяйственных обществ, в уставном капитале которых более 50 % акций или долей принадлежит государству44

  Постановление Правительства РФ № 584 от 27.06.2016 «Об особенностях применения профессиональных стандартов в части требований, обязательных для применения государственными внебюджетными фондами Российской Федерации, государственными или муниципальными учреждениями, государственными или муниципальными унитарными предприятиями, а также государственными корпорациями, государственными компаниями и хозяйственными обществами, более пятидесяти процентов акций (долей) в уставном капитале которых находится в государственной собственности или муниципальной собственности». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

[Закрыть]

).

Обязательность применения требований профессиональных стандартов установлена для случаев, предусмотренных ст. 57 и 195.3 ТК РФ, и не зависит от формы собственности организации или статуса работодателя.

Профессиональные стандарты имеют важное значение для экономики страны и играют роль ориентира для организаций при формировании кадровой политики, для самих работников при планировании своей карьеры, для образовательных организаций – при формировании образовательных программ, для системы профессионального образования – в целях разработки федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС), и, наконец, для проведения независимой оценки квалификаций (сертификации). (см. рис. 1.2)

Национальный совет при Президенте Российской Федерации по профессиональным квалификациям (НСПК) – консультативный орган при Президенте РФ, решает вопросы, касающиеся создания и развития системы профессиональных квалификаций в Российской Федерации, в том числе разрабатывает предложения к проектам нормативных правовых документов по вопросам независимой оценки квалификации: по формированию организационных механизмов развития и проведению системы оценки профессиональных квалификаций55

  Указ Президента РФ от 16 апреля 2014 г. № 249 «О Национальном совете при Президенте Российской Федерации по профессиональным квалификациям». Доступ из СПС «ГАРАНТ». URL: http://base.garant.ru/70637804/# friends#ixzz4oKc36wd021

[Закрыть]

.

Система оценки квалификаций должна гарантировать рост результативности работы предприятий и развитие производственного комплекса страны через качество и квалификацию кадров. Она должна обеспечивать инструментами, которые наращивают сложность квалификаций и сложность российской экономики.

Рис. 1.2. Сферы использования профессиональных стандартов

При правильной реализации, считают эксперты, система оценки квалификации позволит перейти от решения задач подготовки кадров на локальном уровне предприятий к решениям на уровне отрасли. В целом эта система должна стать тем инструментом, который обеспечивает коммуникацию, преодолевая разрывы между отраслями и регионами. Информация и новые кадры могут быть той «свежей кровью» или энергией, которая обеспечит взаимодействие и даст силы для нового технологического перехода. Разрыв в странах Европы и США между производственными системами и вузами, по оценке экспертов, составляет порядка 15 лет. Это означает, что для России внедрение системы синхронизации образовательных и профессиональных стандартов может стать зоной роста и преодоления отставания в компетенциях и моделях от передовых западных стран.

01.01.2017 вступил в силу Федеральный закон Российской Федерации «О независимой оценке квалификации» от 03 июля 2016 года № 238-ФЗ, который устанавливает правовые и организационные основы и порядок проведения независимой оценки квалификации работников или лиц, претендующих на осуществление определенного вида трудовой деятельности, а также определяет правовое положение, права и обязанности участников такой независимой оценки квалификации (ст. 1).

«Независимая оценка квалификации работников или лиц, претендующих на осуществление определенного вида трудовой деятельности – процедура подтверждения соответствия квалификации соискателя положениям профессионального стандарта или квалификационным требованиям, установленным федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, проведенная центром оценки квалификаций в соответствии с настоящим Федеральным законом»66

  Федеральный закон от 3 июля 2016 № 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».23

[Закрыть]

.

Федеральный закон наделяет совет по профессиональным квалификациям полномочиями по организации проведения независимой оценки квалификации по определенному виду профессиональной деятельности, который будет организовывать центры оценки квалификаций (юридическое лицо, осуществляющее проведение независимой оценки квалификации.)

Оценку проводит центр оценки квалификаций, и ее целью является установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям внешних профессиональных стандартов, разработанных вне конкретной организации профессиональными сообществами. Сертификация позволяет установить и удостоверить более широкую область собственной компетенции специалиста, дает гарантию уровня его профессионализма, позволяет специалисту использовать больший диапазон смены профессиональных ролей при соответствующей дополнительной профессиональной подготовке.

На этапе подбора персонала оценка соответствия служит гарантией будущего качества работы. Количество сертифицированных сотрудников влияет на увеличение нематериальных активов организации, ее конкурентоспособность. Поэтому подготовка персонала организации к восприятию процедуры оценки квалификации, обеспечение возможности ее прохождения является мощным долговременным мотивирующим фактором развития кадрового потенциала.

Цели проведения оценки:

1. Создание условий для работы организаций, учреждений всех форм собственности на едином товарном рынке Российской Федерации по выпуску конкурентоспособной продукции;

2. Содействие организациям в подборе компетентного персонала на рынке труда;

3. Защита потребителя от недобросовестного изготовителя, использующего в процессе создания продукции (оказания услуги) трудовые ресурсы, имеющие уровень профессиональной квалификации, не соответствующей заявленному качеству выпускаемой продукции или оказываемой услуги;

4. Защита права граждан на выполнение работы в соответствии с имеющейся компетентностью.

5. Обеспечение безопасности окружающей среды, жизни, здоровья и имущества компетентностью должностных лиц и отдельных категорий работников, обусловленной профессиональными стандартами;

6. Обеспечение эволюции профессий и квалификаций, переход от рынка труда к рынку профессиональных компетенций.

Принципы оценки квалификаций:

– добровольность прохождения процедур оценки квалификаций; – открытость и достоверность информации о процедурах и результатах оказания услуг по оценке квалификаций, своевременность ее представления;

– адаптированность процедур оценки к изменяющимся требованиям к квалификациям;

– независимость и объективность оценки квалификаций, делегированной независимым экспертам;

– обеспечение конфиденциальности в отношении персональных данных, полученных при проведении оценки квалификаций.

Процедура оценки квалификаций базируется на профессиональных стандартах по видам деятельности. К каждому профессиональному стандарту разрабатываются комплекты оценочных средств, критерии оценки квалификаций. «Оценочные средства для проведения независимой оценки квалификации – комплекс заданий, критериев оценки, используемых центрами оценки квалификаций при проведении профессионального экзамена»77

  Федеральный закон от 3 июля 2016 № 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации». Доступ из СПС «КонсультантПлюс».

[Закрыть]

.

«Независимая оценка квалификации проводится в форме профессионального экзамена центром оценки квалификаций в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

Профессиональный экзамен проводится по инициативе соискателя за счет средств соискателя, иных физических и (или) юридических лиц либо по направлению работодателя за счет средств работодателя в порядке, установленном трудовым законодательством»88

  Там же.

[Закрыть]

.

Этапы проведения оценки квалификации:

1. Принятие решения соискателем, какую именно квалификацию нужно подтверждать.

2. Подтверждение наличия соответствующего профессионального стандарта. Реестр профстандартов находится на специальном сайте Минтруда (http://profstandart.rosmintrud.ru/obshchiy-informatsionnyy-blok/natsionalnyy-reestr-professionalnykh-standartov/ reestr-professionalnykh-standartov/)

3. Нахождение Центра оценки квалификаций (ЦОК). На сайте Минтруда необходимо посмотреть, какая организация занималась разработкой профстандарта; создан и аккредитован ли ЦОК соответствующим Советом по профессиональным квалификациям.

4. Подача соискателем в центр оценки квалификаций письменного заявления по установленному образцу (лично или через законного представителя, или в форме электронного документа с использованием информационно-телекоммуникационных сетей общего пользования, в том числе сети Интернет). К заявлению необходимо приложить копию паспорта, согласие на обработку персональных данных, фотографию и, возможно, ещё дополнительные документы – в зависимости от конкретной квалификации.

5. Рассмотрение заявления, идентификация соискателя, принятие решения по заявлению.

6. Проведение оценки квалификации (профессиональный экзамен).

7. «По итогам прохождения профессионального экзамена соискателю в тридцатидневный срок центром оценки квалификаций выдается свидетельство о квалификации, а в случае получения неудовлетворительной оценки при прохождении профессионального экзамена – заключение о прохождении профессионального экзамена, включающее рекомендации для соискателя. В течение этого срока осуществляются проверка, обработка и признание результатов независимой оценки квалификации соискателя советом по профессиональным квалификациям»99

  Федеральный закон от 3 июля 2016 № 238-ФЗ «О независимой оценке квалификации».

[Закрыть]

.

8. «Сведения о выданных свидетельствах о квалификации вносятся национальным агентством развития квалификаций в реестр»1010

  Там же.25

[Закрыть]

.

Соискатель, который не согласен с решением, принятым центром оценки квалификаций по итогам прохождения профессионального экзамена, вправе подать письменную жалобу в апелляционную комиссию совета по профессиональным квалификациям.

Оценка квалификаций дает целый ряд очевидных преимуществ, представленных в табл. 1.2

Таблица 1.2

Преимущества оценки квалификации

Введение системы независимой оценки квалификаций обеспечит возможности работников повышать квалификацию на протяжении всей жизни, серьёзно влиять как на повышение производительности труда, так и на улучшение компетенции работников и всех специалистов1111

  Топилин М. О развитии системы оценки профессиональных квалификаций. URL: http://www.rosmintrud.ru/labour/15/1027

[Закрыть]

.

«На сегодняшний день, четкого представление о работе центров оценки квалификаций нет. С одной стороны, имеется понимание, что оценка квалификации – лишь один из элементов целостной системы взаимодействия образовательной системы, рынка труда и его индивидуальных представителей и работодателей. С другой стороны, понять, как эта система действует в реальности, без практики сложно.

Единой модели работы центров оценки квалификаций у различных советов по профессиональным квалификациям нет – вероятно, специфика отрасли всегда будет порождать в их деятельности некоторые особенности. Наиболее целостно среди участников исследования работу с ПС и организацию системы оценки понимают СПК отраслей с преобладанием ручного труда. Например, в 2017 году активно, в том числе на коммерческой основе, разворачивает систему ЦОК – более 1200 оценок за год – СПК в области сварки. Здесь же проводится активная работа с работодателями через РСПП, есть опыт переработки профессионального стандарта в образовательный. В отраслях, где функция труда более сложна и затрагивается большее количество нюансов и интересов, модель работы усложняется.

СПК в области управления персоналом для апробации стандартов и системы оценки специалистов своей области выбрал формат общероссийского конкурса мастерства. Для этого были разработаны кейсовые практические задания, на которые участники давали развернутый письменный ответ. Процедура оценки была организована в онлайн-режиме на базе специально разработанного интернет-портала. Обработку и оценку результатов проводят эксперты в области управления персоналом1212

  URL: http://media.rspp.ru/document/1/3/6/36a96663cf4debd85294d23 a4016ac3f.pdf28

[Закрыть]

.

На стадии завершения апробации стандартов и формирования оценочных процедур находятся представители различных направлений СПК финансовых рынков. В качестве оценочного средства для подтверждения высших квалификаций по профессии оценщика опробована публичная процедура защиты индивидуальных проектов по результатам деятельности. В результате СПК финансовых рынков вызвал дополнительный интерес к своей деятельности, позиционировал себя как институт развития и продвинул идею профессиональной сертификации и оценки квалификации среди стейкхолдеров.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем заключается сущность оценки персонала?

2. Назовите основные и дополнительные цели оценки.

3. Назовите основные принципы оценки персонала.

4. Какую информацию можно получить по результатам оценки? 5. Какие управленческие решения принимаются на основе данных оценки персонала?

6. Кто является объектом и субъектом оценки? 7. Назовите основные этапы оценки персонала.

8. В чем заключается роль оценки персонала в общей системе управления?

9. Что такое профессиональный стандарт?

10. Охарактеризуйте независимую оценку квалификаций на соответствие профессиональным стандартам в рамках национальной системы квалификации.

Практические задания

Задание № 1. Кейс «Конкурс “Лучший менеджер по продажам”»

В организации, основным видом деятельности которой является оптовая торговля, введен ежемесячный конкурс на лучшего менеджера по продажам среди 20 сотрудников. Критерием оценки был выбран процент перевыполнения ежемесячного плана продаж.

Через некоторое время руководителю стало известно, что один из сотрудников просит всех клиентов совершать оплату товара в следующем месяце, чтобы победить в конкурсе.

Какие принципы оценки персонала были нарушены в данной ситуации? Что можно предпринять?

Задание № 2. Кейс «Соревнование “Лучшая бригада”»

В организации, занимающейся производством мебели, решили проводить ежемесячное соревнование между производственными бригадами. Критериями были выдвинуты дисциплинированность, слаженность работ и объем производительности. Определять лучшую бригаду должен был начальник цеха в конце каждого месяца. В качестве поощрения – денежная премия.

Бригады с рвением начали соревноваться. В первый раз начальник цеха признал лучшей бригаду № 1, что вызвало некоторое недоумение у остальных работников. В следующем месяце бригада № 1 опять стала победителем. В результате сформировалось мнение о том, что начальник цеха награждает «своих», и у других бригад пропало желание участвовать в соревновании.

Какие принципы деловой оценки были нарушены? Разработайте рекомендации в данной ситуации.

Задание № 3. Кейс “Конкурс на лучшую бизнес-идею”»

В компании, переживающей кризисные явления, был объявлен конкурс среди сотрудников на лучшую бизнес-идею. Были определены ценные призы: за 1 место – ноутбук, за 2 место – пылесос, за 3 место – мультиварка.

Работники с энтузиазмом принялись за поставленную задачу.

Всего в конкурсе приняло участие 23 человека (половина всей численности организации). В жюри вошли коммерческий директор, финансовый директор и руководитель отдела маркетинга.

В итоге жюри объявило, что «сильных работ» среди поданных на конкурс нет, поэтому 1-е и 2-е места присуждаться не будут. В качестве утешительного приза трое участников получили по мультиварке. Сотрудники были разочарованны, решив, что руководство решило сэкономить.

Какие принципы оценки были нарушены? Как следовало поступить на месте руководства компании?

Тестовые задания

1. Оценку персонала можно рассматривать как:

а) элемент системы управления персоналом;

б) оценку уровня образования сотрудника;

в) самостоятельную систему оценивания, применяемую практически в любой организации в том или ином виде;

г) установление наличия диплома о высшем образовании.

2. Деловая оценка персонала – это:

а) система тестов;

б) оценка компетенций индивида с помощью ассессмент-центра;

в) элемент системы управления персоналом;

г) процесс установления соответствия характеристик индивида требованиям должности или рабочего места, а также количественных и качественных результатов труда целевым показателям.

3. Основными целями оценки персонала являются:

а) мотивационная, административная, управленческая;

б) мотивационная, административная, информационная;

в) информационная, мотивационная, организационная;

г) административная, психологическая, организационная.

4. К дополнительным целям оценки персонала не относятся:

а) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

б) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

в) обеспечение соблюдение трудового законодательства;

г) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами.

5. Объектом оценки персонала являются:

а) отдельные работники или группы, выделенные по определенному признаку;

б) менеджеры высшего и среднего звена;

в) производственный персонал;

г) служащие и специалисты.

6. Субъектами оценки не являются:

а) линейные руководители;

б) коллеги;

в) работники службы управления персоналом;

г) независимые аудиторы.

7. Предметом оценки персонала являются:

а) внешний вид и манера держаться в обществе;

б) психологические характеристики и интеллектуальные способности;

в) эффективность труда;

г) опыт работы и рекомендации с прошлых мест работы.

8. Профессиональный стандарт – это:

а) стандарт трудового поведения в организации;

б) характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности;

в) оценка и официальное признание наличия определенных компетенций в соответствии с установленными стандартами и присуждение соответствующей квалификации;

г) нормы и правила организации труда.

9. Применение профессиональных стандартов является обязательным:

а) для государственных и муниципальных организаций, а также организаций с долей государства в уставном капитале более 50 %;

б) организаций, объем выручки которых превышает 10 млн руб. в год;

в) должностей, предполагающих компенсации по трудовому законодательству;

г) образовательных организаций.

10. Сертификация будет проводиться:

а) в образовательных организациях одновременно с получением диплома о профессиональном образовании;

б) центрами оценки квалификации;

в) непосредственно работодателями;

г) независимыми экспертами из Совета по профессиональным квалификациям.

Описание

Номер билета студент определяет в соответствии с заглавной буквой фамилии.

Номер варианта	Первая буква фамилии	Номер варианта	Первая буква фамилии	Номер варианта	Первая буква фамилии
1	А	11	Л	21	Ц- Ч
2	Б	12	М	22	Ш- Щ
3	В	13	Н	23	Э
4	Г	14	О	24	Ю
5	Д	15	П	25	Я
6	Е- Ё	16	Р
7	Ж	17	С
8	З	18	Т
9	И- Й	19	У
10	К	20	Ф-Х

Ответы на вопросы/задания в билете оформляются на одной стороне листа белой односторонней бумаги (формата А4) в текстовой редакторе Word шрифт «14  TimesNewRoman» с полями: левое – 30 мм, правое – 10 мм, верхнее – 20 мм, нижнее –  20 мм. Межстрочный интервал – 1,5. Выравнивание текста – по ширине страницы с включенным режимом переноса. Фразы, начинающиеся с «красной» строки, печатаются с отступом от начала строки равным 12 мм (первая стандартная позиция табулятора). Объем ответа минимум 1 страница на один вопрос/задание. Титульный лист см. Приложение 1.

Билет 1.

1. Мотивация трудовой деятельности.
2. Социальный пакет.
3. Практическое задание: обоснуйте Вашу позицию по теме «Возможности применения содержательных теорий мотивации для стимулирования персонала в современных российских условиях».

Билет 2.

1. Потребности. Трудовая деятельность. Мотивация.
2. Виды и функции заработной платы.
3. Практическое задание: найдите в истории, художественной литературе или кино примеры успешной и неуспешной мотивации персонала. Детально проанализируйте успехи или неудачи выбранных примеров.

Билет 3.

1. Основные этапы процесса мотивации.
2. Структура материального стимулирования.
3. Практическое задание: вспомните одну их хорошо знакомых вам реальных компаний. Какие методы мотивации применяются менеджерами и руководителями этой компании? В чем их сила, являются ли они эффективными для согласования интересов компании и персонала?

Билет 4.

1. Стимулы: основные формы.
2. Материальное стимулирование трудовой деятельности.
3. Практическое задание:

Ситуация

Американский психолог Роберт Чальдини в своей книге «Воздействие:

наука и практика» приводит данные множества исследований, раскрывающих природу влияния авторитета на наше поведение и наши ценности. Так, по условиям одного из исследований, психолог в пять разных классов колледжа приводил одного и того же человека, представляя его как гостя из Кембриджского университета. При этом в первом из классов он назвал его «студентом», во втором — «ассистентом», в третьем — «преподавателем», в четвертом — «профессором». После того, как гость уходил из аудитории, учащихся просили примерно оценить его рост. Результаты показали, что рост «профессора» оказался значительно выше, чем рост «студента», и с каждым повышением титула гость «прибавлял» в росте. В чем, по-вашему, секрет?

Билет 5.

1. Мотив. Мотивирование.
2. Премия за основные результаты.
3. Практическое задание:Ситуация. Случайно подобранным лицам предъявлялись белые листы бумаги или экран, на котором слева имелась одна прямая линия, а справа — три. Одна из правых линий точно соответствовала по длине левой, и испытуемый должен был ее определить. Разница в длине была столь значительна, что когда испытуемые отвечали поодиночке, никто из них ни разу не ошибся. Затем участники вызывались группами по 7-9 человек. При этом вся группа, кроме последнего отвечавшего, по предварительной договоренности с экспериментатором единодушно давала заранее согласованный неправильный ответ. Оказалось, что у 37% лиц, не знавших о сговоре, ответы были такими же, то есть неправильными, — они не поверили своим глазам и согласились с мнением большинства. Это влияние группового мнения — непроизвольное стремление индивидуума согласовывать свою точку зрения с группой — называется конформностью. Она присуща всем людям и довольно постоянна для каждого индивидуума. Как можно использовать этот механизм для мотивации персонала при согласовании ценностей группы, организации и работника?

Билет 6.

1. Теории «X», «У» и «Z»: ключевые положения.
2. Специфика процесса стимулирования трудовой деятельности. Классификацию стимулов.
3. Практическое задание: Ситуация.

Прокомментируйте с позиций действия механизма мотивации следующий исторический факт:

Когда Юлий Цезарь из Галии переправился через Ла-Манш и высадился со своими легионами в стране, которая теперь называется Англией, что сделал он для обеспечения успеха своих войск? — Он приказал своим солдатам остановиться на меловых утесах Дувра; взглянув вниз с высоты двухсот футов над морем, они увидели красные языки пламени, пожирающие все корабли, на которых они прибыли. Солдаты находились во вражеской стране, последняя связь с континентом исчезла, последнее средство отступления было сожжено, и им оставалось только одно: наступать и побеждать. Именно это они и сделали.

Билет 7.

1. Теория потребностей А. Маслоу: исходные положения теории.
2. Виды стимулирования.
3. Практическое задание: Ситуация.

Для стимулирования продаж товаров руководитель одной из торговых фирм объявил о выделении лучшему продавцу бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой, где они смогли бы поиграть в гольф (его любимую игру) на лучших площадках мира. Прошло 3 месяца, а увеличения объема продаж не наблюдалось. Руководитель объяснял это тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирующую побудительные мотивы. Специалист отправился в торговые залы, базы, склады, осмотрел стоянки автомобилей и везде находил охотничьи и рыболовные принадлежности. Ни одной клюшки для гольфа он не обнаружил. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Никаких занятий с продавцами не потребовалось. На следующий день было сделано новое объявление, увеличившее продажи в несколько раз. Что это было за объявление?

Билет 8.

1. Теория потребностей: существования, связи и роста К.Альдерфера.
2. Формы мотивации.
3. Практическое задание. Ситуация для анализа:

Аналитический центр «Альфа Страхование» в рамках программы «Год Здоровья Персонала» провел исследование, целью которого было выяснить, насколько действительно востребованы сотрудниками предлагаемые работодателями бонусы. Исследование было проведено методом опроса и выявило безразличное отношение к различным привилегиям – бесплатному или «дисконтному» посещению фитнес-центра, полису добровольного медицинского страхования, «витаминным» полдникам и прочему. Треть (38%) сотрудников  не пользуются привилегиями, предоставляемыми работодателем вовсе.

Наиболее популярным бонусом является полис добровольного медицинского страхования – им регулярно пользуется практически 46% сотрудников, обеспеченных данной опцией. На втором месте по популярности «витаминные полдники» – едят бесплатные фрукты 16%.  В настоящее время российский менеджмент приходит к пониманию важности управления здоровьем персонала. Однако, как показал опрос, не все сотрудники используют возможности, которые предоставляет работодатель.

Основные вложения в охрану здоровья персонала осуществляются самим работодателем. Крупные российские компании стали фокусироваться на реализации программ сохранения трудового потенциала и повышения его продуктивности. Однако положительные результаты станут возможными только, если сотрудники начнут сами заботиться о своем здоровье.

Выявленная ситуация не должна стать поводом для сворачивания корпоративных программ, скорее это дополнительный сигнал для работодателей: что нужно предпринимать в данной ситуации?

Билет 9.

1. Теория приобретенных потребностей Д. Макклелланда.
2. Механизмы мотивации трудовой деятельности.
3. Ситуация.

Руководитель выявил потребность одного своего ценного и квалифицированного специалиста – продвижение по карьерной лестнице. Он пообещал ему новую должность, если он будет выполнять определённые требования (своевременность выполнения задания, переработку и т.п.). Однако вследствие мирового экономического кризиса дела фирмы несколько ухудшились и пока обещанную должность руководитель предоставить не может. Вместе с тем, мотивация труда этого работника начала ослабевать, что отражается на показателях эффективности его труда. Поговаривают, что работник ищет аналогичную работу в другом (конкурирующем) предприятии. Однако руководитель не хочет терять столь ценного сотрудника. Более того, он боится, что с собой он «унесёт» и часть секретов фирмы.

Задание: Вы руководитель.

Ваша цель: оставить сотрудника на предприятии, при этом сохранив систему его мотивации к труду на желаемом (высоком) уровне.

Какие действия Вам необходимо предпринять?

Билет 10.

1. Теория двух факторов Ф. Герцберга.
2. Поощрительные выплаты по результатам деятельности для менеджеров.
3. Практическое задание. Ситуация:

Руководитель организации выиграл грант. Для его успешной реализации ему необходимо мотивировать всех лучших сотрудников. Однако результаты труда одной из ценных работниц несколько ухудшились. После анализа ситуации он выяснил, что эта работница готовится к предстоящей свадьбе. И потребности самореализации и совершенствования на время уступили место потребностям в любви и причастности.

Задание: Вы руководитель.

Ваша цель: не обидев сотрудницу, переориентировать её интерес на дела организации (и успешную реализацию гранта). Какие действия Вам необходимо предпринять?

Билет 11.

1. Теория ожиданий В. Врума.
2. Взаимосвязь мотивации с потребностями человека. Основные понятия.
3. Ситуация.

Директора одной компании мама попросила устроить младшего сына к себе на предприятие на должность руководителя среднего звена. Директор устроил своего младшего брата, однако, как оказалось, для этой должности он слишком мал. Способности у него есть, однако все свои усилия он растрачивает на свой имидж как управленца, а не на результаты работы. С ним он уже беседовал – результата нет (кроме того, что тот наябедничал маме, что старший брат его «притесняет»). Говорил он и с мамой – результата нет. Идти на открытый конфликт с семьей директор не хочет.

Задание : Вы руководитель.

Ваша цель: не испортив отношения с семьей, изменить отношение брата к работе.  Какие действия Вам необходимо предпринять?

Билет 12.

1. Теория справедливости С. Адамса: исходное положение и основной вывод.
2. Доля участия сотрудников в деятельности фирмы.
3. Практическое задание.

Ситуация для анализа существующей системы мотивации и стимулирования: Виктория Шапран, директор по продажам ArrowMedia (KokocGroup):

В нашей компании я отвечаю за подразделение продаж, и мое самое любимое занятие — нематериально мотивировать сотрудников. Мы почти всю жизнь проводим на работе, и я хочу, чтобы в моем коллективе была здоровая атмосфера. Практику поощрения я использую если не каждодневно, то очень часто. Например, могу наклеить на компьютер стикер, где написано: «Ты самый лучший» или «Сегодня будет хороший день»; могу подарить то, что человек давно хотел. Так, один сотрудник всегда говорит, что не ест конфеты, а любит колбасу, и в один прекрасный день я принесла ему батон колбасы. Он был удивлен, но очень обрадовался; угостились все, и день получился позитивным. Иногда я провожу завтраки-совещания: приходим с коллегами позавтракать и обсуждаем насущные вопросы, пытаемся наладить диалог и поговорить за рамками работы. Оплачивает такого рода мероприятия компания. Подарки за достижения отличившимся сотрудникам я прошу вручать собственников агентства, чтобы повысить значимость работников в структуре компании. В рамках системы поощрения (например, за перевыполнение планов) мы также посещаем какие-нибудь интересные места: уже ходили в планетарий, театр, кино, были на экскурсии  в музее, даже как-то ходили в спорт-бар. Перед Новым годом я всегда звоню родителям своих сотрудников и благодарю за то, что они воспитали такого замечательного и трудолюбивого человека, с которым мне приятно работать. Кроме того, в качестве нематериальной мотивации я использую «отсыпной день»: если вижу, что у менеджера по продажам уже не осталось сил, просто отпускаю его на день отдохнуть и выспаться. Еще одна важная деталь: чтобы выполнить сверхзадачу, я всегда даю возможность менеджеру самому выбрать для себя мотивацию. Так как со мной сейчас работают одни мужчины, они могут предпочесть заправку машины бензином, автостраховку или место на платной стоянке на территории бизнес-центра. Вообще, в моем арсенале скопилось уже более 100 вариантов нематериальной мотивации, которые я использовала ранее и применяю сейчас, а также периодически их чередую. Единого подхода к культуре благодарности у нас в компании нет, так как каждый топ-менеджер включает свои элементы при мотивировании персонала.

Какие инструменты мотивации и стимулирования  персонала  в данной организации целесообразно предложить?

Билет 13.

1. Теория Портера-Лоулера.
2. Заработная плата как основа стимулирования трудовой деятельности.
3. Практическое задание.
4. Ситуация для анализа — Конкурс «Лучший менеджер по продажам»:

В компании, занимающейся оптовой торговлей канцтоваров, проходит ежемесячный конкурс на лучшего менеджера по продажам среди 15 сотрудников. Сначала в качестве критерия оценки был предложен объем ежемесячных продаж.  Но от этого критерия пришлось отказаться, и критерием оценки был выбран процент выполнения месячного плана продаж. Через три месяца до менеджера по персоналу дошла информация, что один из сотрудников просит клиентов придержать оплату полученного товара до начала следующего месяца, чтобы победить в конкурсе. Какие действия следует предпринять в этом случае.

Билет 14.

1. Концепция партисипативного управления.
2. Структура оплаты труда. Основная заработная плата. Дополнительная заработная плата.
3. Практическое задание.

Ситуация для анализа — «Соревнование «Лучшая бригада»»:

В производственной компании среди четырех коллективов объявлен конкурс на звание лучшей бригады. Критериями оценки определены производительность, дисциплина, слаженность работы. Победителя должен был установить начальник цеха, а призом объявлялась хорошая премия. Рабочие с энтузиазмом включились в соревнование. Через месяц лучшей признали бригаду № 3, что вызвало недоумение у остальных сотрудников. Еще через месяц бригада № 3 снова победила в конкурсе, что вновь явилось неожиданностью для других коллективов. Стали распространятся слухи о том, что «все решается на уровне личных отношений» и что «у работников пропало желание участвовать в дальнейшем конкурсе». Какие действия следует предпринять в данном случае?

Билет 15.

1. Направления стимулирования трудовой деятельности.
2. Вознаграждение за конечный результат.
3. Практическое задание.

Ситуация для анализа — «Корпоративная библиотека»:

Генеральный директор компании выделил для вновь созданной корпоративной библиотеки деньги на покупку 300 книг и приобретение еженедельных журналов и ежедневных деловых газет. За 2 недели сотрудники взяли 70 книг. Некоторые жаловались, что невозможно получить свежие журналы и газеты, т. к. они постоянно на руках. До генерального директора дошла информация о том, что сотрудники разочарованы работой библиотеки. Какие действия следует предпринять в данном случае?

Билет 16.

1. Материальная помощь: особенности формирования.
2. Системы оплаты труда. Тарифная система. Тарифная ставка.
3. Практическое задание.

Ситуация для анализа — «Конкурс на лучшую бизнес-идею»

В компании среди сотрудников был объявлен конкурс на лучшую бизнес-идею. За 1-е место победитель награждался ноутбуком, за 2-е место — телевизором, за 3-е место — микроволновой печью.

Сотрудники приняли в конкурсе активное участие, некоторые отделы подали коллективное решение. Всего жюри, в которое вошли коммерческий директор компании, руководители отдела маркетинга и отдела продаж, получило 23 работы.

Во время объявления итогов конкурса выяснилось, что жюри решило не присуждать первое и второе места, т. к. реально сильных работ нет. Авторы трех лучших идей получили в качестве поощрения микроволновки. Участвовавшие в конкурсе сотрудники были разочарованы. Среди персонала пошли слухи о том, что «решение жюри необъективно» и «руководство решило сэкономить на обещанных призах»

Какие действия следует предпринять в данном случае?

Билет 17.

1. Сдельная оплата труда. Сдельный наряд. Сдельно-премиальная система. Аккордная оплата труда. Аккордно-премиальная система оплаты труда.
2. Неформальная корпоративная культура.
3. Практическое задание.

Ситуация для анализа: Менеджер по продажам одной фирмы И.Иванов имеет намерение приобрести автомобиль, которые, по его мнению, придаст ему определенный вес в коллективе, повысит качество его жизни за счет ранее отсутствовавшихся удобств. Оценив свои возможности, он определил три пути достижения своей цели:

• Взять автомобиль в лизинг.
• Увеличить объем продаж в своей фирме, получить больший объем прибыли и приобрести автомобиль.
• Участвовать в розыгрышах лотереи и выиграть автомобиль.

Вопросы для анализа:

1. Используя процессуальную концепцию мотивации В.Врума, определите наиболее обоснованное с мотивационной точки зрения поведение менеджера, реализующего свою потребность.
2. Какой путь удовлетворения потребности мотивационно более обоснован?

Билет 18.

1. Моральные методы стимулирования.
2. Поощрительная покупка ценных бумаг с премией для менеджеров.
3. Практическое задание: Проанализируйте ситуации, сложившиеся на фирме, и предложите способы мотивации сотрудников с целью устранения конфликтной ситуации с максимальной пользой для организации (анализ ситуации проводится по заданной ниже схеме мотивационного процесса).

Ситуации:

• Ценного специалиста по маркетингу переманивает конкурент.
• Из офиса генерального директора происходят утечка информации конкуренту.
• Работники крупной корпорации противятся слиянию с другой крупной компанией.
• Опытный (10 лет стажа работы) специалист стал хуже выполнять задания.
• В организации работают преимущественно женщины, межличностные отношения напряжены.

Схема мотивационного процесса:

• анализ ситуации: место сложившейся ситуации (организация, рабочее место), участники ситуации (взаимосвязи, кандидатуры);
• определение проблемы: формулирование проблемы, причины и мотивы;
• постановка целей мотивации работника (работников): выявление потребностей, определение иерархии потребностей, анализ изменения потребностей, «потребности-стимулы», стратегия, способ мотивации;
• осуществление мотивации: создание отвечающих потребностям условий, обеспечение вознаграждения за результаты, создание уверенности и возможности достижения цели, создание впечатления от ценности вознаграждения;
• управление мотивацией: контроль за ходом мотивационного процесса, сравнение полученных результатов с требуемыми, корректировка стимулов.

Билет 19.

1. Психологические методы стимулирования.
2. Оценка рабочих мест: cопоставление факторов, применяемых в оценке рабочих мест.
3. Практическое задание: Оцените в соответствии с теорией Ф. Герцберга величину факторов неудовлетворенности и удовлетворения (баллах, процентах) своего труда в организации или свою учебу.

Билет 20.

1. Расчет оценки рабочих мест.
2. Показатели работы, используемые для планирования денежных выплат для производственного персонала.
3. Практическое задание: Определите условия практической реализации основных современных теорий мотивации (не менее трех теорий) и заполните таблицу:

Теория мотивации              Условия практической реализации

Билет 21.

1. Мотивы и стимулы труда. Механизм их взаимодействия.
2. Показатели работы, используемые для планирования денежных выплат для управленческого персонала.
3. Практическое задание:

Ситуация: Денис Ковальчук является Генеральным директором и владельцем компании «Ника», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере 40% от оклада (решение о выплате премий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры устанавливает Генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранении товарных запасов на одном уровне, и, что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40% премии, однако их вознаграждение составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента. Вопросы для анализа:

1. Проанализируйте развитие ситуации в «Нике». Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как они могут быть связаны с системой компенсации?
2. Какую систему вознаграждения Вы предложили бы для «Ники»?
3. Как бы Вы посоветовали Денису внедрять эту систему?

Билет 22.

1. Направления и методы нематериального стимулирования. Организационные способы стимулирования.
2. Порядок приобретения ценных бумаг при повышении их стоимостидля менеджеров.
3. Практическое задание:

В российской системе управления персоналом сложились ряд негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала, которые резко снижают эффективность применения мотивов приобретения, т.е. менеджеры по персоналу часто склонны материально поощрять не тех работников, кто быстро и эффективно выполняет полученные задания, а тех, кто «дольше задерживается» на своем рабочем месте и лучше умеет демонстрировать старательность, добросовестность и трудолюбие, особенно в присутствии руководителя. Подобный вариант использования мотивов приобретения приводит к формированию в сознании персонала установки на трудовые действия, которые протекают в соответствии с так называемым олимпийским принципом: «Главное не победа, а участие». Предложите свой алгоритм действий для исправления данной типичной ошибки, допускаемой при проектировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Билет 23.

1. Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом.
2. Дополнительные наличные выплаты для менеджеров.
3. Практическое задание:

В российской системе управления персоналом сложились ряд негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала, которые  резко снижают эффективность применения мотивов приобретения, а именно, во многих российских организациях основными привилегиями, льготами и материальными поощрениями пользуются только те лица, которые работают на условиях полной занятости, т. е. в ущерб материальным интересам совместителей. Данное обстоятельство приводит к большому числу внутригрупповых конфликтов, снижает уровень мотивации труда совместителей и провоцирует рост текучести кадров. Предложите свой алгоритм действий для исправления данной типичной ошибки, допускаемой при проектировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Билет 24.

1. Система условных акций для менеджеров.
2. Корпоративная культура как важная составляющая мотивации трудовой деятельности.
3. Практическое задание: В российской системе управления персоналом сложились ряд негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала, которые резко снижают эффективность применения мотивов приобретения, а именно, большинство российских руководителей стараются нивелировать уровень материальных поощрений среди персонала. В результате подобных действий резко снижается производительность труда наиболее квалифицированных работников, которые начинают выполнять свои функции в соответствии с принципом «минимально допустимого уровня».Предложите свой алгоритм действий для исправления данной типичной ошибки, допускаемой при проектировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Билет 25.

1. Повременная оплата труда. Прямая повременная оплата. Повременно-премиальная система оплаты труда.
2. Формальная корпоративная культура.
3. Практическое задание: В российской системе управления персоналом сложились ряд негативных психологических стереотипа поведения руководителя по отношению к системе мотивации труда персонала, которые резко снижают эффективность применения мотивов приобретения, а именно, в системе материального поощрения персонала часто используют принцип «клановости», когда более высокий уровень вознаграждений получают не эффективно работающие специалисты, а лица определенной национальности и (или) религиозной принадлежности, работники, находящиеся в родственных или иных отношениях с рукводителем, и т. п. Все это провоцирует отток из организации той части персонала, которая получает несправедливо низкие вознаграждения, что редко удается компенсировать за счет привлечения лиц «близкого круга», среди которых далеко не всегда можно подобрать высококвалифицированных специалистов. Попытки же «замаскировать» подобную ситуацию путем введения «непрозрачной» системы оплаты труда чаще всего вызывают распространение нежелательных слухов и домыслов, негативно сказывающихся на эффективности применяемой системы мотивации трудовой деятельности персонала организации.

Предложите свой алгоритм действий для исправления данной типичной ошибки, допускаемой при проектировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

Человеческий капитал – один из важнейших двигателей развития бизнеса. Однако чтобы персонал был эффективным, его нужно мотивировать. Способов существует довольно много. Один из них – проведение конкурсов. Такие мероприятия помогут значительно оживить атмосферу в компании и добиться повышения определенных показателей. Конкурсы можно проводить практически для любых категорий персонала. Метод мотивации доступен предприятиям независимо от отрасли, в которой они работают. О возможных идеях для проведения конкурсов, а также правилах организации мероприятий расскажем далее.

Цели проведения конкурсов

Тактика мотивации персонала при помощи конкурсов имеет множество преимуществ. Соревнования задействуют качества менеджера, позволяющие добиться наибольшей результативности. При этом усилия продавцов можно сфокусировать на той задаче, которую нужно решить на текущий момент. У представителей разных отделов появляется возможность познакомиться друг с другом. Ко всему прочему соревнования делают рабочий процесс веселее.

Цели проведения конкурсов можно разделить на две группы. Первая связана с решением определенных рабочих задач. В нее входят следующие подцели:

• Привлечение новых клиентов. Такая задача особенно актуальна, если компания планирует повысить свою долю на рынке.
• Повышение количества продаж (в целом или в определенных товарных категориях). Выполнение одних и тех же действий ежедневно снижает настрой на победу. Участие в соревновании стимулирует менеджеров продавать больше.
• Удержание потребителей. Продолжение сотрудничества с уже имеющимся клиентом обходится дешевле, чем привлечение нового. Но чтобы покупатели не уходили, они должны быть довольны текущей ситуацией.
• Возврат ушедших клиентов. Покупатели прекращают сотрудничество по разным причинам. Если клиента что-то разозлило, вернуть его непросто. Менеджеры избегают подобных задач. Конкурс мотивирует их вернуться к этой проблеме.

Вторая группа целей связана с внутренним состоянием сотрудников и атмосферой в компании. Она направлена в большей степени на эмоции. В эту группу входят следующие цели:

• Предотвращение выгорания. Наличие психологических проблем снижает эффективность сотрудников. Одной из причин выгорания является однообразие. Конкурсы помогут справиться с рутиной.
• Повышение компетентности специалистов. Люди начинают анализировать методы своей работы, думать, как преодолеть ограничения, интересоваться опытом более успешных коллег.
• Повышение лояльности сотрудников. Те работники, которым важны традиции или признание их заслуг, будут удовлетворены. Это повысит их лояльность.
• Формирование корпоративной культуры. Конкурсы могут стать одной из традиций предприятия, его отличительной чертой. Причастность к организации с развитой корпоративной культурой вызывает больше гордости, чем работа в безликой компании.

Для постановки целей уместно оценить ситуацию в бизнесе и найти проблемные места. Например, в компании наблюдается спад продаж или высокая текучка кадров Задачей соревнований является стабилизация ситуации.

Этапы проведения конкурсов

Организация конкурсов, как и любых других мероприятий, имеет свою последовательность действий. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Этап 1 – Выбор тематики

Организация конкурса начинается с выбора тематики. Чтобы решить эту задачу, необходимо ответить на вопрос: «Какой значимый показатель для бизнеса нужно улучшить?» Например, отчеты за последние полгода показывают, что упал объем продаж определенного продукта. На это и нужно обратить внимание.

Тема должна быть простой и понятной. Хорошо, когда цель конкурса дополняет KPI продавцов, но не дублирует их. Тематику можно привязать и к значимым событиям в жизни компании. Например, к юбилею, запуску на рынок нового продукта, открытию очередной торговой точки. Тематику соревнований лучше постоянно менять. То, что вдохновляет людей сегодня, завтра может начать раздражать их. Если конкурсы постоянно посвящены одной теме, часть людей перестанет в них участвовать.

Этап 2 – Формулирование правил

Четко сформулированные правила – обязательное условие хорошего конкурса. Люди должны понимать, что от них требуется и в каком случае они получат приз. Правила должны быть прозрачными и справедливыми. Их лучше написать простым и понятным языком. Избегайте формулировок, которые можно истолковать по-разному. Подумайте, не оставили ли вы какие-то лазейки, при помощи которых менеджер может схитрить.

Этап 3 – Определение даты начала и окончания

Наличие конкретных дат позволит работнику правильно распределить свои ресурсы. Но конкурс не должен длиться слишком долго. Иначе все устанут и потеряют энтузиазм. Оптимальное время проведения соревнований – 2 недели. Если решается сложная задача, конкурс разбивают на этапы. Нежелательно переносить дату начала или окончания. Во-первых, сотрудники могут потерять интерес к мероприятию. Во-вторых, люди перестанут воспринимать всерьез слова организаторов. Если сказали, что подведение итогов будет 5 марта, выполните свое обещание.

Этап 4 – Выбор подарка

Приз должен быть интересен всем сотрудникам. Отталкивайтесь не от своих предпочтений, а от интересов потенциальных участников конкурса. Выбирайте более или менее универсальные призы или проведите опрос. Подарок должен соответствовать усилиям, приложенным для его получения. Для однодневного соревнования или конкурса с простыми условиями будет достаточно символических призов. Если достижение результата требует серьезных усилий, выбирайте более ценные подарки. Например, телевизор или поездку за границу.

Этап 5 – Объявление сотрудникам о проведении конкурса

Итак, все подготовительные процедуры завершены. Теперь можно рассказать сотрудникам, что в компании проходит конкурс. Обычно это делается на общем собрании. Затем руководители отделов могут еще раз рассказать о мероприятии своим подчиненным. Так можно проинформировать людей, которые по каким-то причинам пропустили общее собрание. В объявлении должна быть не только сухая информация. Важна также мотивационная составляющая. Это те аргументы, которые побудят большинство слушателей участвовать в конкурсе. У сотрудников должны быть материалы, освещающие идею и условия соревнования. Их можно распространить при помощи электронной почты, внутреннего интернет-ресурса и другими способами.

Этап 6 – Создание мотивационной доски

Мотивационная доска должна размещаться в месте с наибольшей проходимостью. Например, в обеденной зоне. На ней будет отмечаться текущее положение каждого из сотрудников. Так участники увидят изменения в динамике. К оформлению мотивационной доски можно подойти творчески. Например, разместить на ней цитаты, полезные статьи, фотографии и т. д. Промежуточные результаты можно объявлять и на совещаниях. Это подстегнет участников прилагать больше сил для достижения цели.

Этап 7 – Подсчет и объявление результатов

Для подсчета результатов следует создать комиссию. Для этого также могут использоваться специальные программы. Процесс должен быть открытым. Это избавит от возможного недоверия. Все участники должны понимать, откуда взялись такие цифры. Объявить результаты можно на общем собрании. Их также вывешивают на мотивационной доске и рассылают участникам в электронном виде.

Этап 8 – Награждение победителей

Задача процедуры награждения заключается не только в том, чтобы вручить приз. Мероприятие может стать прекрасным мотивирующим фактором для тех, кто не победил в этот раз. Конечно, если его правильно организовать. Выигравшего сотрудника награждают публично. Это заставит остальных в следующий раз работать лучше. Церемония награждения может проходить как в официальной, так и в неформальной обстановке. Например, ее можно провести во время одного из корпоративных мероприятий. Лучше, если за особенно выдающиеся успехи приз будет вручать руководитель. Это подчеркнет важность момента.

Этап 9 – Получение обратной связи

После окончания соревнования следует провести опрос среди сотрудников, чтобы узнать их мнение о мероприятии. Анкета может включать следующие вопросы:

• Помог ли вам конкурс улучшить свои показатели?
• Что вам больше всего понравилось в мероприятии?
• Что в проведении конкурса вы бы изменили?
• Удачно ли были выбраны подарки? Какие призы хотели бы получить вы?

Этот этап особенно актуален, если компания только начала проводить конкурсы. Обратная связь от участников поможет организаторам сделать следующее мероприятие лучше.

Этап 10 – Анализ результатов конкурса

Важно не забывать о конечной цели мероприятия. Оно направлено не только на то, чтобы развлечь сотрудников. Оцените, достигнута ли поставленная цель. Если нет, важно выявить факторы, которые помешали решению задачи. В следующий раз соревнования организуются с учетом допущенных ошибок.

Принципы организации конкурсов

Чтобы мероприятие прошло хорошо и всем понравилось, необходимо соблюдать следующие принципы:

• Четкие критерии оценки. Участники должны понимать, что от них требуется. Критерии объявляются в начале соревнования и не меняются в процессе.
• Одинаковые стартовые условия. Участники должны иметь равные шансы на успех. В противном случае интерес к соревнованиям будет падать. Нет смысла напрягаться, когда шансы на победу близки к нулю или к 100 %.
• Выбор правильной единицы измерения. Основной критерий здесь – отсутствие привилегий у каких-то групп специалистов. Например, в некоторых случаях объем продаж можно заменить на процент перевыполнения плана. Тогда уравниваются шансы менеджеров, продвигающих товары разных ценовых сегментов.
• Наличие нескольких номинаций. Они могут различаться по тематике, степени выполнения задания или опыту сотрудников. Когда номинаций несколько, увеличиваются шансы на успех у каждого участника. А разделение их по опыту позволит проявить себя даже новичкам.
• Поощрительные призы. Их можно вручать тем, кто достигнет определенной точки к намеченному времени или выполнит конкретный объем работы. Это мотивирует сотрудников, которые сильно отстали на первых этапах и уже не смогут бороться за главный приз.
• Достаточное количество участников. Конкурсы особенно актуальны в коллективах, где работает много человек. Соревнования можно проводить между отделами или даже региональными офисами. Если в конкурсе почти никто не участвует, он становится неинтересным.
• Оптимальная частота проведения. Конкурсы – это интересно, но применяйте их в подходящий момент. Выбирайте время, когда усилия людей дадут наилучший результат.

Соблюдение этих принципов позволит сделать соревнования увлекательными и полезными для компании. При этом в коллективе сохранится здоровая атмосфера.

Какие конкурсы можно провести

Идей для проведения конкурсов существует довольно много. Придумывать их несложно. Конкретный вариант выбирают в зависимости от целей и задач бизнеса. Рассмотрим виды соревнований, которые можно провести.

Конкурсы для решения рабочих задач

Конкурсы для решения рабочих задач стимулируют сотрудников развиваться в своей профессиональной деятельности. Такие методики часто используют в торговле. Они становятся хорошим инструментом для мотивации работников. Признание своих достижений – одна из самых важных потребностей человека. Ради этого люди готовы на многое. Тематика конкурса зависит от обязанностей сотрудника. Рассмотрим несколько возможных вариантов:

• Самый большой чек при продаже товаров премиум-класса. Участники соревнуются в своих способностях реализовывать продукты высокого ценового сегмента.
• Первая продажа. Соревнование запускается при открытии новой торговой точки.
• Самый большой чек при продаже определенных товаров. Организаторы выбирают несколько позиций, которые нуждаются в продвижении. Продукты могут быть из разных категорий.
• Самая большая конверсия из лида в покупку. Чем больше клиентов, заинтересовавшихся товаром, приобретут его, тем выше у менеджера шансы на победу. Лиды получают при помощи холодных звонков или других маркетинговых инструментов.
• Наибольшее количество визитов, нанесенных клиентам. Оно рассчитывается за определенный период.
• Самое быстрое закрытие сделки. Победителем становится менеджер, оформивший контракт в самый короткий срок.
• Возврат определенного количества старых клиентов. Вернуть ушедших покупателей может быть сложнее, чем привлечь новых. Ведь у человека уже есть стереотипы относительно компании. Здесь потребуется предложить им новый продукт или дать определенные гарантии.
• Самый длинный чек. Здесь учитывается не сумма покупки, а длина чека, то есть количество позиций в нём.
• Получение определенного результата за какой-то период. Часто менеджеры начинают работать лишь к концу месяца, когда сроки поджимают. В этом случае они не реализуют свой потенциал полностью. Для решения проблемы руководитель может провести конкурс в первой половине месяца. Это позволит выровнять график продаж.
• Наибольшее количество заключенных сделок. Сумма покупки здесь не учитывается.

Это лишь небольшой перечень возможных конкурсов. С опытом придумывать темы становится проще. Теперь перейдем к сфере обслуживания. Например, такие соревнования используются для мотивации специалистов отдела сопровождения:

• Получение самого большого количества положительных оценок. Покупатели часто пишут отзывы о компании в целом, но хорошую работу конкретного сотрудника отмечают не всегда. Чтобы заслужить положительный комментарий, менеджеру придется постараться.
• Самое большое количество звонков клиентам, высказавшим недовольство продуктом. Часто менеджеры избегают подобной работы. Конкурс поможет их мотивировать.
• Отсутствие ушедших клиентов в течение определенного периода. Когда компания выскажет свое желание прекратить сотрудничество, менеджер будет с большим старанием искать решение проблемы.
• Самое большое количество покупок, совершенных текущими покупателями. Оцениваться может число сделок или общая сумма всех чеков.

Конкурсы такого типа проводят и на производственных предприятиях. Их тематика может быть следующей:

• Выполнение плана. Выигрывает сотрудник, который достиг плановых показателей раньше всех.
• Самый низкий процент брака.
• Соблюдение правил техники безопасности.

Руководитель может проводить конкурсы для решения рабочих задач по любым тематикам. Чтобы выбрать актуальные, нужно выполнить анализ деятельности компании. Посмотрите, какие показатели необходимо подтянуть, и организуйте по ним интересные конкурсы. Это не только будет способствовать решению проблемы, но и оживит рабочую атмосферу.

Корпоративные конкурсы

Задача таких конкурсов – добиться сплочения коллектива. Они помогают сформировать традицию проведения совместных мероприятий и способствуют созданию доброжелательной атмосферы. А компания с развитой корпоративной культурой становится привлекательным работодателем.

Такие конкурсы не увеличат КПД сотрудников напрямую, но окажут на него косвенное воздействие. Здоровая атмосфера в коллективе, возможность попросить помощи у коллег значительно повышают результативность. Кроме того, люди из разных подразделений начинают знакомиться друг с другом. Налаживание связей дает возможность при необходимости получить информацию от профильного специалиста.

В компании могут проводиться следующие корпоративные конкурсы:

• Оказание помощи коллегам. Соревнования, конечно, мотивируют сотрудников, но избыток соперничества может сделать ситуацию в коллективе неблагоприятной. Важно, чтобы люди чувствовали себя одной командой и помогали друг другу. Победителем конкурса может быть признан сотрудник, больше всего поддерживающий новичков. Организаторы вправе выбрать и другие номинации. Например, замену заболевших коллег и т. д.
• Тематические конкурсы. Они могут быть привязаны к определенным праздникам: 8 Марта, Новому году и другим. Здесь обычно даются творческие задания: сочинить песню, исполнить танец, оформить стенгазету. Такие мероприятия помогут расслабиться и узнать коллег с другой стороны.
• Конкурсы на знание особенностей компании или продукта. Они могут быть связаны с юбилеем организации. Кроме развлекательной, здесь присутствует и обучающая составляющая. Мероприятия такого типа будут особенно полезны новичкам.
• Командные соревнования. Сотрудники могут вместе поиграть в боулинг, футбол или другие спортивные игры. Такие конкурсы часто касаются и рабочих задач. Например, можно разделить отдел продаж на две команды. Здесь важно, что человек отвечает не только за себя, но и за коллег.

Целевые конкурсы

Целевые мероприятия проводятся для решения конкретной задачи, которая не связана с рабочими показателями напрямую. Организаторы могут проводить следующие виды соревнований:

• Конкурс идей. Эффективность такого мероприятия трудно измерить. Но оно может быть довольно интересным. Если в компании есть какая-то проблема, предложите сотрудникам найти пути ее решения. Они могут написать идею и краткий алгоритм ее реализации. Такой конкурс стимулирует творческие способности сотрудников. Притом они действительно могут найти хорошее решение.
• Дисциплинарные конкурсы. Опоздания и другие нарушения распорядка встречаются во многих компаниях. Дисциплинарные конкурсы позволят решить эту проблему, при этом не потеряв взаимопонимания с подчиненными. Например, призы могут получить люди, ни разу не опоздавшие на работу в течение месяца. Улучшение дисциплины приведет к увеличению и других значимых показателей развития компании.

Выбор подарка

Список призов определяется заранее и сообщается сотрудникам перед проведением соревнования. Выбор подарков осуществляется в соответствии со следующими принципами:

• Значимость для всех. Ценный, но абсолютно бесполезный подарок вызовет только недовольство. Чтобы понять интересы ваших сотрудников, проведите опрос.
• Высокая стоимость или оригинальность. То, что сотрудник легко может приобрести и сам, в большинстве случаев не заинтересует его.
• Соответствие целям и масштабам мероприятия. Шуточный конкурс не требует дорогих призов. А для награждения менеджера года к выбору подарка нужно подойти серьезно.

При этом стоит понимать, что само участие в мероприятии может быть намного интереснее полученного подарка. Особенно если в компании хорошие зарплаты и сотрудники и так в состоянии купить себе желаемое. Далее мы рассмотрим часто используемые категории призов.

Памятные подарки

К памятным подаркам относятся грамота, кубок или сувенир с корпоративной символикой. Обычно их используют в качестве дополнения к основному призу. Такие сувениры будут напоминать сотруднику о времени, проведенном в компании, даже если он уже перестал там работать.

Символические призы

Они используются в краткосрочных или в шуточных конкурсах. В качестве подарка могут выступать конфеты, канцелярский набор, кружка с фотографией человека, ежедневник, коврик для мышки и т. д. Чтобы мотивация не исчезла, призы нужно постоянно менять.

«Плюшки» от компании

Значение «плюшек» от компании многие недооценивают. Вместе с тем в некоторых случаях такие подарки могут быть даже эффективнее. Задачей этих призов является выделение сотрудника среди остальных и предоставление ему более комфортных условий. В качестве подарка может служить получение собственного сейфа или личного парковочного места. Победитель сможет первым выбирать время отпуска, график работы (в случае плавающих выходных), территорию работы (для торговых представителей). Поощрением за особые достижения может стать поездка в престижную командировку, поручение более важных задач или даже повышение по службе.

Подарки средней ценовой категории

Призы такого типа используются в компаниях довольно часто. Победителям дарят полезные вещи: телевизор, смартфон, часы. Еще в ходу предоставление бесплатного обучения, помогающего сотруднику приобрести новые полезные навыки.

Еще одна группа таких призов связана с впечатлениями. Сотрудник может получить сертификат на серию мастер-классов, полет на воздушном шаре, поход в дорогой ресторан, фотосессию, интересную экскурсию. Большой популярностью пользуются заграничные поездки.

Ценные призы

Чаще всего это автомобиль или недвижимость. Такие призы можно получить в крупных успешных компаниях. Их дарят сотрудникам за особенно выдающиеся достижения. Компания может разбивать большой приз на несколько маленьких. Условно говоря, каждый год она дарит сертификат на ⅓ машины. Когда все три документа будут у сотрудника на руках, компания покупает ему автомобиль.

Ошибки при организации конкурсов

Конкурсы становятся хорошим средством мотивации только в умелых руках. Элементы соревновательности в некоторых случаях могут привести к нездоровой конкуренции, сопровождающейся завистью и агрессивными выпадами в сторону коллег. Такую ситуацию провоцируют следующие недочеты организаторов:

• Выделение любимчиков. У сотрудников вызовет негативные эмоции награждение людей только за то, что они нравятся руководителю или кому-то в коллективе. Особенно если реальных достижений у победителя в номинации нет.
• Нечеткие условия соревнований. Организаторами должны быть установлены критерии выбора победителей и периодичность оценки показателей. Это поможет избежать путаницы.
• Объединение в одной номинации сотрудников с разным опытом. У большинства новичков в этом случае не будет никаких шансов. Это значит, что они не станут стараться улучшить свои показатели.
• Слепое копирование опыта других компаний. Фирмы могут находиться в совершенно разных условиях. То, что хорошо проходит в другой организации, станет проблемой в вашей. При проведении конкурса важно учитывать потребности бизнеса и особенности корпоративной культуры.
• Проведение конкурсов только среди определенных групп сотрудников. Остальные специалисты почувствуют себя лишними, выключенными из интересной жизни. Это приведет к зависти, снижению энтузиазма и другим проблемам.
• Существенное различие в цене подарков для разных номинаций. Например, одному победителю дарят беговую дорожку, а другому – спортивные носки. Конечно, второй призер будет недоволен, даже если получил полезную для себя вещь.

Конкурсы для сотрудников являются действенным средством мотивации. Они помогают специалистам улучшить рабочие показатели и почувствовать свою значимость. За счет конкурсов растет количество продаж, увеличивается привлекательность работодателя на рынке труда. Условия проведения соревнований должны быть честными и открытыми. У всех сотрудников должны быть равные шансы на победу. В противном случае интерес к мероприятиям будет падать. Приз должен быть интересен всем участникам и соответствовать затраченным усилиям. Соблюдение всех этих правил позволит повысить результативность работы сотрудников и сделать жизнь в компании более интересной.

Вопрос о том, как мотивировать сотрудников, актуален во все времена, несмотря на то, что по данной теме написано бесчисленное количество статей и диссертаций, проведено множество конференций, круглых столов и тренингов. Спор о материальной и нематериальной мотивации, как будто вторя спору материалистов и идеалистов, что первично – дух или материя, кажется, никогда не будет разрешен. Но вот вопрос о том, как формировать такую корпоративную среду в компании, которая бы работала на повышение уровня заинтересованности в работе и, как следствие, мотивировала бы на более производительный труд, обсуждается значительно реже.

В зависимости от целей мотивации, категорий персонала и возможностей компании руководство выбирает те или иные мотивационные инструменты. Одним из новых (но относящихся к разряду «хорошо забытого старого») способов мотивации работников и формирования корпоративной культуры является внутрикорпоративный конкурс, будь-то «Лучшая швея-мотористка» или «Мисс корпорации».

Среди специалистов распространено мнение, что внедрение системы корпоративной конкуренции может быть оправдано лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется стабильностью. Если компания уже прошла стадию бурного роста и все процессы внутренней коммуникации в ней налажены и эффективно функционируют, – можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований. А вот в периоды «выживания» (кризиса) или резкого рывка вперед конкуренция может стать неуправляемой, и все процессы могут выйти из-под контроля. В такие периоды конкуренция может вызвать только негативные эмоции: зависть и агрессию. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге – и снижение эффективности работы.

В целом, организация и проведение различных конкурсов внутри компании – эффективный инструмент повышения лояльности и вовлеченности сотрудников. С помощью этого инструмента можно успешно транслировать ценности работодателя, где приветствуется инициатива, дается шанс проявить себя. Другими словами, корпоративный конкурс, на первый взгляд, — очевидный мотивационный инструмент. Но, как известно, из правил бывают исключения. Поэтому, прибегая к использованию такого инструмента, как внутрикорпоративный конкурс, HR -специалисту необходимо грамотно и уверено пройти между Сциллой (огромным желанием работников дополнительных поощрений и наград) и Харибдой (соперничеством, конфликтами между коллегами и, как следствие – обидами и потерей мотивации вообще).

Давайте разберемся, где может «поджидать» потенциальная опасность превращения корпоративного конкурса в злостный демотиватор персонала, что, в конечном счете, может привести и к негативным последствиям в работе компании в целом.

Компания, решив провести внутрикорпоративный конкурс, ставит перед собой одну или несколько задач из списка:

•  повышение вовлеченности работников в проекты компании;

•  стимулирование развития корпоративных компетенций;

•  трансляция корпоративных ценностей;

•  повышение определенных компетенций работников;

•  формирование коммуникационных площадок для обмена интересными идеями и сплочение коллектива на основе обсуждение волнующих всех тем;

•  поиск «звезд» и формирование кадрового ядра заинтересованных, неравнодушных и компетентных сотрудников;

•  поиск рационального или креативного решения проблемы (с помощью конкурсного задания).

Тем не менее очевидно, что в основе самой идеи конкурса лежит соперничество, конкуренция, борьба. О том, что соперничество – мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать чудеса настойчивости и упорства, известно давным-давно. Причем антагонизм одинаково успешно вдохновляет людей как на подвиги, так и толкает их на преступления. Золотое яблоко с надписью: «Наипрекраснейшей» – классический мифологический пример самой идеи соперничества. Так, «яблоко раздора» впоследствии стало причиной Троянской войны. Поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут быть эффективны только в умелых руках.

Организуя в компании конкурс, очень важно представлять себе, какой конкретной цели мы хотим достичь с его помощью, что для нас самое главное в данном конкурсе. Это первое важное условие успешного проведения корпоративного конкурса.

Если конкурс организуется для сплочения коллектива, то в таком случае не стоит включать в него соревнования в профессиональном мастерстве или разработку лучшего проекта в области специализации компании. Такой конкурс требует серьезного подхода и стимулирует в большей мере личные достижения. Поэтому если наша цель – командообразование коллектива, то лучше выбрать более «безобидные» способы ее достижения. Например, конкурсы можно приурочить к тем или иным праздникам (Новый Год, 23 февраля, 8 марта, День компании и пр.) и предложить работникам «помериться силами» не в профессиональном, а в сугубо творческом русле. Как возможные варианты стоит рассматривать: конкурс костюмов, изготовленных из подручных материалов, конкурс кулинарного мастерства, конкурс фотографий, можно предложить задания на смекалку и ловкость. Главное – свести на нет антагонистическую тенденцию, акцентируя внимание на веселье и юморе. При этом также очень важно никого не оставить без внимания – для этого можно придумать шуточные номинации («Мисс Обаяние», «Мистер Эрудит», «Лучший выдумщик» и др.) и вручить всем участникам небольшие смешные подарки, грамоты с неформальным текстом, чтобы абсолютно каждый почувствовал себя победителем. Либо для победителя предусмотреть серьезный приз, а всем участникам вручить небольшие утешительные призы.

Для мероприятий, связанных с профессиональным праздником или днем основания компании, подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Можно провести викторину на знание знаменательных дат и событий из жизни компании (Например, годятся такие вопросы: «Какой был первый проект компании?», «Кто был нашим первым клиентом?», «Сколько всего у нас было клиентов за время существования?», «Какими наградами награждена наша компания?», «Когда и по какому поводу о нашей компании был сюжет по телевидению?», «Сколько человек работает в нашей компании?», «Кто наши старейшие (по стажу) работники?»). Такая викторина помогает напомнить «старожилам» о прошлых успехах, формирует гордость за компанию у всех сотрудников, в неформальной обстановке информирует коллектив о достижениях компании. Особенно полезны такие конкурсы для новичков, которые могут узнать много нового для себя и быстрее влиться в корпоративную среду, а также помогает им быстрее познакомиться с коллегами, узнать о направлениях работы компании, увидеть перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Если же цель конкурса – повышение уровня профессионального мастерства, стимулирование развития сотрудников – в таком случае акцент нужно сделать на конкурсных заданиях, позволяющих не только продемонстрировать свои знания, но и проделать определенную работу по поиску новой информации, систематизации знаний, поиску решений по неоднозначным вопросам.

Например, если конкурс организован в формате представления проектов по развитию компании, его участники должны не только придумать и предложить какую-либо идею, направленную на оптимизацию деятельности компании, но и обосновать свое предложение как с точки зрения решения стратегических задач компании, так и с позиции экономической выгоды.

Второе условие успешного проведения конкурса: основательная разработка процедуры конкурса, формулирование критериев и квалиметрии. Кроме того, персонал должен быть проинформирован о том, что в компании проводится конкурс. Каждый должен понимать, каковы цели и задачи конкурса, кто может принять в нем участие, каковы критерии оценки и результат.

Пример. В коллективе продовольственной торговой сети сложилось несколько неформальных «группировок» (в сеть входили 7 магазинов, где был свой управляющий; между управляющими магазинов существовала нездоровая конкуренция, магазины конкурировали между собой за право быть лучшими). Желая премировать наиболее эффективных сотрудников во время празднования корпоративного Нового года, руководитель сети поручил HR-отделу провести конкурс на определение лучших работников года в пяти номинациях: «Лучший продавец», «Лучший кассир», «Лучший менеджер», «Лучший администратор», «Лучший управляющий». Так как до начала мероприятия оставалось несколько часов, было решено «не заморачиваться» с процедурой конкурса, и выбрать победителей «по-быстрому», посредством всеобщего голосования. Каждый присутствующий на празднике должен был написать имя того, кто, по его мнению, является лучшим в каждой номинации.

Каковы оказались результаты конкурса? В итоге премию получили сотрудники, пользующиеся популярностью среди коллектива своего магазина, а не те, кто действительно работал лучше остальных: демонстрировал высокие показатели прибыли, качества обслуживания и пр. Например, в номинации «Лучший управляющий» победил менеджер магазина, сотрудники которого были в численном большинстве на корпоративе. «Лучшим продавцом» стала симпатичная девушка (за нее проголосовало большинство молодых людей, а вот то, что столь высокому званию девушка на самом деле не соответствует – осталось «за кадром»). Таким образом, цель конкурса не была достигнута, а отношения в коллективе, и без того напряженные, только ухудшились.

Для проведения внутренних конкурсов в крупных компаниях, как правило, создается ряд документов и положений, которые регулируют основные процедуры. В них очень подробно и доступно описывают цели проведения конкурса, порядок выдвижения кандидатов, критерии оценки, сроки проведения, способ поощрения победителей. При этом очень важна прозрачность и доступность информации об условиях, ходе проведения и результатах конкурса. Эту информацию можно транслировать сотрудникам через корпоративную газету или сайт, размещать на информационной доске. Главное – чтобы информация о конкурсе была прозрачна и понятна. В противном случае — вряд ли можно достичь поставленных целей.

Например, в некоторых компаниях в рамках конкурсов сравниваются отдельные профессиональные или корпоративные компетенции, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости от их должности, функциональных обязанностей, стажа работы. Главное – не мерить всех одним аршином, так как априори персонал из разных «весовых» категорий обладает разным опытом и компетенциями.

Пример. В образовательном учреждении в рамках внедрения системы менеджмента качества ежегодно составляется рейтинг преподавателей. В начале нового учебного года всем сотрудникам необходимо заполнить предложенную форму, в которой зафиксированы основные направления деятельности профессорско-преподавательского состава (научная, методическая, воспитательная работа и пр.). Каждый вид работы измеряется в определенной единице (количество опубликованных статей, участие в конференциях и пр.), в соответствии с количеством присваивается балл по каждому виду деятельности. Затем – сумма баллов умножается на коэффициент, который у различных категорий профессорско-преподавательского состава различный (у старшего преподавателя – 0,75, у профессора – 1,5). В результате заполнения такой формы рейтинга на верхних строчках априори находились маститые профессора, а начинающие преподаватели ходили в аутсайдерах. С одной стороны, в рамках функциональных обязанностей у старшего преподавателя и не может быть таких полномочий, как у профессора (и он уже проигрывает ему по количеству баллов), с другой – и сам коэффициент должности гораздо ниже. При этом никакого разграничения по категориям сотрудников в рейтинге нет, и критерии одинаковы для всех. Заполняя такую форму, молодые преподаватели изначально понимают, что «шансов нет», а подобные рейтинги это «пустая трата времени и бумаги».

Таким образом, очевидно несовершенство подобного подхода к составлению рейтинга сотрудников. Когда необходимо сравнивать профессиональные компетенции «разношерстных» (по стажу, званию, должности, опыту и пр.) работников, необходимо особенно тщательно подходить к проработке критериев. Безусловно, необходимо разграничивать виды работы и функции, исходя из того, каковы на самом деле фактические обязанности и компетенции тех или иных работников. Тогда и сам работник поймет, что его сравнивают с коллегой по объективным, адекватным показателям, и он, действительно, может занять достойное место в рейтинге среди равных. В подобных ситуациях должен работать спортивный принцип: люди способны состязаться в одинаковых возрастных и весовых категориях, иначе подобные конкурсы превращаются «в бои без правил». Кроме того, при разработке критериев необходим комплексный подход: если существенное вознаграждение предполагается только по одному показателю, например, количественному, сотрудники могут забыть обо всех остальных: о качестве или об экономии ресурсов. Комплексный подход к разработке критериев оценки конкурсантов – это еще одно условие корпоративного конкурса как мотивационного инструмента.

Пример. В одной строительной компании руководство решило «простимулировать» отдел закупок, чтобы его сотрудники приобретали материалы по самым выгодным ценам. Был объявлен конкурс с хорошим призовым фондом. Цель подобного соревнования очевидна на первый взгляд – оптимизация затрат, и ничего плохого в том, чтобы постараться найти тех поставщиков, договор с которыми будет заключен на более выгодных для компании условиях. А сэкономленные средства как раз направить на дополнительное поощрение работников компании.

Однако результат получился абсолютно непредсказуемым – закупщики умудрились настолько сэкономить, что закупили самые низкокачественные материалы, которые только можно было найти. И если бы руководство вовремя не проконтролировало ситуацию, впоследствии это привело бы к потере клиентов и удару по репутации компании.

Налицо расхождение в понимании смысла подобного конкурса руководством и самими его участниками. Очевидно, что для работников главная установка – сэкономить как можно больше, забывая о качественном аспекте. Сотрудники в погоне за главным призом забыли о том, что в строительном бизнесе сиюминутная выгода может обернуться огромными потерями в недалеком будущем.

Для самого работника-участника конкурса конечный результат состязаний, выраженный в премиальном поощрении, вручении ценного подарка, конечно же важен. Но нельзя забывать о соблюдении стандартов качества и безопасности профессиональной деятельности.

Еще одним из важнейших аспектов эффективного проведения корпоративного конкурса является процедура оценки участников .

Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы сотрудники могли заподозрить жюри в необъективности, продвижении «любимчика» руководства. Ситуации, когда решение премировать или не премировать сотрудника по результатам конкурса принимается руководителем единолично или в узком кругу – не редкость. Чтобы избежать подозрений о «потасовке фактов», необходимо проводить политику гласности внутри коллектива. Если конкурс формата «Лучший по профессии» стартует в начале года, а его итоги подводятся в конце, необходимо фиксировать и «обнародовать» его промежуточные результаты.

Например, ежемесячно (или хотя бы ежеквартально) вывешивать рейтинг участников конкурса с количеством набранных баллов по каждому критерию. С одной стороны, публичность такого рейтинга дополнительно мотивирует его лидеров и стимулирует «отстающих» прилагать усилия для достижения лучших результатов. С другой – по результатам оглашения победителей конкурса у общественности не возникнет недоумения, почему из двух человек, занимающих одинаковую должность, один получил премию, а другой нет. Таким образом, все сомнения по поводу нечестности и необъективности корпоративных конкурсов развеются сами собой.

Например, в компании, оказывающей юридические услуги проводилось дистанционное обучение сотрудников иностранному языку в группах «с нуля» и «базовый, школьная программа». В течение года менеджер по персоналу ежемесячно вывешивала количество набранных каждым сотрудником баллов из группы «с нуля» (так как сама занималась в этой группе). Результаты обучения второй группы не обнародовались. Первая группа активно соревновалась, как за количество баллов, так и за рейтинг (в котором учитывалось и количество затраченных на обучение часов). В результате через год первая группа сотрудников догнала по знаниям вторую группу, где занятия проходили довольно вяло. К тому же, из первой группы отсеялись (прекратили занятия по собственной инициативе) лишь двое сотрудников, а вторая группа уменьшилась практически наполовину.

Итак, чтобы корпоративный конкурс принес пользу HR -специалистам и удовольствие его участникам, необходимо учитывать следующие моменты:

•  всегда задавать вопрос «Зачем необходимо провести в компании конкурс? Что мы хотим получить в итоге?» и находить на него ответ; что позволит сформулировать четкую цель и задачи конкурса и потом оценить его эффективность;

•  с чувством, с толком, с расстановкой разрабатывать положение о конкурсе (критерии, процедуру оценки, поощрение и пр.), которое было бы понятно каждому;

•  проводить политику открытости – информировать персонал о промежуточных результатах.

А главное – в процессе организации конкурса категорически нельзя воспринимать его как «дополнительную нагрузку», проводить для галочки. Необходимо верить в то, что это реальный инструмент, который культивирует чувство причастности каждого работника к результатам его труда и всего коллектива в целом. Тогда и победа организаторов с главным призом под названием мотивация и лояльность персонала – не за горами!

Автор: Гончарова К.Э., cпециалиcт-аналитик компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги» 

ЕРЕВАН, 28 августа. /АРКА/. На фоне кризиса и спустя 74 года после трудового подвига Алексея Стаханова три четверти российских компаний, как выясняется, стимулируют у себя стахановское движение, но участвовать в нем теперь согласны далеко не все, пишут «Ведомости» в пятницу. За идею в нем согласились бы участвовать меньше трети опрошенных, передает РИА Новости.

Стаханов был новатором угольной промышленности. В августе 1935 года он установил рекорд, добыв за смену (5 часов 45 минут) 102 тонны угля, что соответствовало 14 нормам. Через три недели Стаханов установил новый рекорд, дав 227 тонн угля в смену. Трудовой подвиг Стаханова вылился в Стахановское движение.

Сибирская угольная энергетическая компания решила возродить некоторые средства мотивации, которые использовались в угольной промышленности СССР. «Мы начали поощрять (в том числе премиями) коллективы шахт за дополнительные объемы по добыче и проходке, — рассказывает заместитель генерального директора ОАО «СУЭК», директор по производственным операциям Владимир Артемьев. — За выдающиеся достижения коллектив получает автомобиль (Toyota или Ford)».

В этом году в СУЭК также возродили практику Дня повышенной добычи, который проводится на предприятиях компании с подземным способом добычи еженедельно по средам. Если коллектив выполняет установленное на этот день задание, то также получает премию, добавляет Артемьев.
В пивоваренной компании Sun InBev принята «программа признания достижений». «Мы разработали балловую систему поощрения инициативных сотрудников», — рассказывает Алина Рыженкова, директор по персоналу.

Инициативы могут быть связаны с оптимизацией производства или охраной труда, например, сотрудник предлагает новые методы по сбережению электроэнергии или выходит с инициативой устроить футбольный матч среди сотрудников компании и сам занимается организацией. В конце каждого квартала баллы суммируются. Победители получают или денежное вознаграждение, или призы, например, сертификат на покупку бытовой техники или ужин в обществе топ-менеджера компании. Размер приза напрямую зависит от сэкономленных на нововведении средств.

На предприятиях «Сибур — русские шины» летом проводится так называемый конкурс профессионального мастерства, в котором участвует порядка полутора тысяч человек, рассказывает директор департамента по работе с персоналом Анна Зырянова.

По ее словам, работник, который сможет произвести за смену наибольшее количество шин, получает существенную премию (в прошлом году приз за первое место составлял 60 тысяч рублей). В конкурсе учитывается не только выработка, но и бездефектность, соблюдение технологической дисциплины.

Принцип соревновательности приживается даже в IT-компаниях. «Напрямую «капсоревнование» к нам, конечно, применить трудно, но мы, к примеру, часто используем соревнования между департаментами, когда ведем творческие проекты», — говорит заместитель гендиректора по работе с персоналом компании «Крок» Марина Козырицкая. Один из последних удачных примеров: среди сотрудников был объявлен конкурс на лучшую антикризисную идею.

Руководитель группы услуг по управлению персоналом КПМГ в России и СНГ Алевтина Борисова говорит, что нематериальные методы мотивации руководители используют или пытаются внедрить, когда финансовые ресурсы для мотивации персонала ограничены.

В рамках проводимого сейчас бенчмаркинга системы управления персоналом крупнейших российских компаний аналитики КПМГ выяснили, что из 40 участников, заполнивших на данный момент вопросники, 73% используют соревновательные инструменты мотивации сотрудников. Причем чаще всего эти инструменты применяют в производственных компаниях сектора ТНП (100% участников по данному сектору), в банковско-финансовом секторе (73%) и промышленности (67%).

Впрочем, как показал опрос исследовательского центра Superjob.ru, в котором 25 августа приняло участие 1800 респондентов по всей России, четверть россиян не включились бы в производственное соревнование ни под каким предлогом. 45% готовы участвовать лишь в случае материального стимулирования. 30% согласились бы присоединиться к соревнованию и без денег — за идею. Среди идейных больше женщин (32% против 27%).—0—

Читайте новости первыми и обсуждайте их — в нашем Telegram

16:46 28.08.2009

Внутренние конкурсы — что это: один из методов мотивации, часть корпоративной культуры или дань моде? Если первое — могут ли они по-настоящему мотивировать сотрудников на выполнение поставленных задач? Насколько оправдано проведение таких конкурсов в той или иной компании? Как лучше организовать и внедрить подобные мероприятия? Ответы на эти вопросы читатели найдут в предлагаемой статье.

При условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

• стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов;
• развитие нужных для компании компетенций;
• трансляция корпоративных ценностей.

Результаты внутренних конкурсов создают для эйчара «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

Выделяют несколько типов конкурсов — в зависимости от цели их проведения:

• мотивационные;
• корпоративные;
• целевые.

Мотивационные конкурсы

Стремление получить признание своих истинных заслуг со стороны окружающих — одно из фундаментальных свойств человеческой природы. При этом собственно стимулом может выступать не только денежное вознаграждение, но и грамотно организованное «азартное» трудовое соперничество.

Мотивационные конкурсы на звание «Лучший по профессии» проводятся для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли компании; как правило, их можно выразить в конкретных цифрах. Особенно популярны (поскольку эффективны!) такие мероприятия в торговле. Например, звания «Лучший сотрудник отдела продаж» или «Продавец года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж.

Существенное замечание: использовать этот метод стимулирования персонала следует своевременно. Мотивационные конкурсы эффективны на определенном этапе развития компании — этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура. В противном случае элементы соревновательности нередко приводят к появлению нездоровой конкуренции, сопровождаемой негативными эмоциями, — завистью и агрессией. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге — и снижение эффективности работы.

Пример. Руководители лидирующей в своем сегменте рынка торговой компании учредили «Конкурс на звание лучшего торгового представителя» в период, когда этап бурного роста уже закончился. Показатели продаж падали, поэтому потребовалось стимулировать активность «продающих» подразделений.

Каждый из сотрудников основного подразделения работал в компании не менее двух лет, в коллективе присутствовала дружеская, и в то же время деловая атмосфера. Поскольку в этой организации были хорошо отлажены внутренние коммуникации, развита корпоративная культура, эффективно работала система оценки по ключевым показателям деятельности (KPI), конкурс стал именно мотиватором — так, как и задумывал его директор по персоналу.

Были разработаны условия конкурса:

• установлена верхняя планка показателей — максимальный объем продаж на одного человека;
• зафиксирована периодичность оценки показателей продуктивности каждого работника — их анализировали ежеквартально и по итогам года;
• определены номинации — «Лидер продаж», «Лучший торговый представитель года»;
• установлены критерии и процедура выбора победителей;
• прописаны условия награждения.

В конце года определяли финалистов — тех, кто наибольшее количество раз стал победителем ежеквартального соревнования (однажды в финал вышли сразу три претендента, при этом денежную премию получил каждый из них).

Корпоративные конкурсы

Эти мероприятия проводят для укрепления и развития корпоративной культуры, сплочения коллектива, оживления рабочей атмосферы. Многие компании организуют для своих сотрудников тренинги командообразования, но при правильной подготовке и творческом подходе корпоративные конкурсы могут стать эффективным заменителем дорогостоящих «тим-билдингов». К тому же в отличие от разового «покупного» тренинга конкурсы помогают сформировать в коллективе традицию проведения совместных мероприятий, которая способствует созданию в компании доброжелательной атмосферы, укреплению человеческих взаимоотношений.

Корпоративные конкурсы можно разделить на 1) тематические и 2) командные.

Проведение тематических конкурсов приурочено к определенным событиям или праздникам: годовщина основания компании, профессиональный праздник, традиционные праздники — 8 Марта, Новый год и т. д. В некоторых компаниях эйчары подходят к организации этих торжеств очень творчески, не ограничиваясь привычным праздничным застольем: вовлекают самих сотрудников в организацию яркого запоминающегося шоу. Люди создают его в прямом смысле своими руками: мастерят украшения и призы, пишут сценарии, стихи, песни… Дружеская атмосфера, возникающая при подготовке конкурса и во время его проведения, помогает сотрудникам раскрыться (порой с совершенно неожиданной для коллег стороны), весь коллектив «заряжается позитивом». Это замечательный способ «оживить» рабочие будни!

Шуточные конкурсы, где определяются победители в различных номинациях, гармонично дополнят сценарий корпоративного празднования Нового года. Их организовывают именно для того, чтобы вызвать всплеск положительных эмоций, вот почему при выборе номинаций следует проявить такт: титулы победителей должны быть безобидными.

Для мероприятий, связанных с профессиональным праздником или юбилеем организации, отлично подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Особенно полезны такие конкурсы для новичков: игровая форма поможет им быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, познакомиться с коллегами из других подразделений и продукцией компании, узнать о новых направлениях работы, увидеть перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Пример 1. В одном из отечественных медийных агентств (средний возраст сотрудников — 25–28 лет) регулярно проводят конкурс «Лучший ангел-хранитель», приуроченный ко дню св. Валентина. Накануне праздника офис-менеджер записывает на листочках бумаги имена и фамилии всех сотрудников компании и раскладывает эти листочки в разные коробки (отдельно с мужскими и женскими именами). Каждый сотрудник вытягивает «фант» с именем коллеги противоположного пола, для которого в праздничный день он становится «ангелом-хранителем»: его задача — в течение всего дня тайно делать своему подопечному подарки, оказывать знаки внимания, преподносить сюрпризы. (Иногда у одного человека может оказаться сразу несколько «ангелов», если «половой баланс» в компании не удается соблюсти.)

Вечером за праздничным столом «ангелы» «снимают маски» — открывают свои имена. Путем голосования определяется самое оригинальное поздравление или подарок/сюрприз. Общим голосованием также выбирают двух «ангелов-хранителей года» — парня и девушку, которым поручается ответственная миссия: до следующего праздника поддерживать дружелюбную атмосферу в коллективе. После такого конкурса, позволяющего сотрудникам проявить свои таланты и заботу о коллегах, отличное настроение и заряд бодрости ощущаются в организации на протяжении многих недель.

Пример 2. В небольшой (около 50 человек) столичной строительной компании веселый новогодний конкурс успешно проводят уже несколько лет подряд. Названия шуточных номинаций (от 10 до 15) ежегодно обновляются: их объявляют за месяц до даты проведения новогоднего корпоративного праздника, причем в голосовании принимают участие все сотрудники офиса. Поскольку все они достаточно хорошо знают друг друга, сложностей при определении победителей не возникает. Среди номинаций встречаются: «Шпилька офиса» (самая большая модница), «Березка» (самая стройная сотрудница), «Метросексуал Метрополиса» (следящий за собой молодой человек) и т. д. На новогоднем вечере победителям вручают оригинальные подарки, соответствующие духу номинации. («Шпилька года», например, получила сувенирную хрустальную туфельку, «Метросексуала» наградили зеркалом и каталогом модной одежды, а «Березке» презентовали корзину со сладостями.)

Пример 3. Сеть кафе в одном из украинских городов раз в год проводит конкурс на самое необычное блюдо — их представляют все заведения. Мероприятие проходит в несколько этапов, на заключительный допускаются пять претендентов. Члены жюри — делегированные от каждого кафе повара и администраторы. Призы разыгрываются в трех номинациях: «Самый оригинальный рецепт», «Самое вкусное блюдо» и «Блюдо зрительских симпатий» (наиболее достойного определяют коллеги путем голосования). Победители конкурса получают призы — ужин на двоих в одном из заведений сети, празднование дня рождения за счет компании (с определенным количеством гостей) и главный приз — включение блюда-победителя (с присвоением имени повара) в меню кафе.

Командные конкурсы предполагают групповое соревнование; они могут быть приурочены к какому-либо событию в жизни компании или проводиться «по случаю» (лучшая команда по игре в боулинг или на бильярде, команда-победитель в лазерном шоу, турнире по стрельбе, футбольном/волейбольном матче и т. п.). Особое своеобразие таким конкурсам придает участие в одной команде сотрудников разных возрастов и рангов.

Неформальная обстановка подобных соревнований поднимает командный дух, помогает сплотить коллектив и зарядить людей энергией гораздо лучше, чем традиционное застолье (с не всегда предсказуемым концом).

Целевые конкурсы

Эти конкурсы проводятся для того, чтобы решить конкретную задачу или актуальную проблему, стоящую перед компанией. Можно выделить такие виды целевых конкурсов:

• инновационный;
• информационный;
• кадровый;
• «дисциплинарный».

Инновационный конкурс проводят для того, чтобы стимулировать сотрудников к предложению новых идей или найти нестандартный подход для решения сложной задачи. Он также поможет выявить инициативных людей, новаторов: реализация их потенциала может в дальнейшем принести компании большую пользу. Для талантливых работников, которые в силу различных обстоятельств находятся «в тени», это отличная возможность проявить себя.

Задача информационного конкурса — сообщить всем сотрудникам о происходящих в компании изменениях или привлечь их внимание к важному событию (стандартные средства коммуникации далеко не всегда эффективны). Открытие корпоративного портала, первый выпуск собственного печатного издания, запуск новой торговой марки, изменение системы мотивации или оценки — в разработке этих и многих других организационных нововведений очень важна помощь сотрудников. Кроме того, подобный конкурс поможет вовлечь в изменения бОльшее количество людей, даст им возможность почувствовать свою причастность к происходящему и, как следствие, воспринять перемены спокойно и взвешенно.

Кадровый конкурс проводится службой управления персоналом для того, чтобы подобрать сотрудников на открывшиеся вакансии или (реже) для формирования кадрового резерва. Механизм его проведения в разных компаниях может отличаться, но приблизительная схема такова:

1. Определяются требования к вакансии, разрабатывается Положение о конкурсе (если конкурс проводится впервые).

2. За несколько недель до конкурса HR-специалисты уведомляют сотрудников (используя корпоративную рассылку или другие средства внутренних коммуникаций) об открывшейся вакансии и условиях проведения конкурса. В зависимости от требований к вакансии информацию получают либо все сотрудники, либо целевые группы (только определенной профессии, работающие в конкретном подразделении или регионе и т. п.).

3. Все желающие/имеющие право принять участие в конкурсе высылают заявку в HR-департамент; эйчары проводят анализ присланных документов и отбирают тех, кто допускается к конкурсным процедурам.

4. Конкурс, как правило, состоит из нескольких этапов: выполнения практического задания, его защиты перед специальной комиссией и интервью.

В зависимости от уровня вакантной должности процедура упрощается или усложняется, но основная ее задача — убедиться, что показавший лучшие результаты кандидат успешно справится с работой на новом рабочем месте.

Благодаря хорошо отлаженному механизму таких конкурсов компания, с одной стороны, снижает затраты на подбор специалистов, а с другой — повышает мотивацию сотрудников, заинтересованных в карьерном росте.

Задачи «дисциплинарного» конкурса — изменить нежелательные модели поведения сотрудников и устранить мелкие нарушения в работе. Регулярные опоздания, частые отлучки людей с рабочего места на «перекур», увеличившееся количество «больничных», уход домой до окончания рабочего дня, пренебрежение должностными обязанностями — нарушения такого рода создают нерабочую атмосферу, снижают уровень продуктивности компании в целом. Улучшение дисциплинарных показателей с помощью внутренних конкурсов может быть гораздо более эффективно, чем применение штрафных санкций.

Пример. В небольшой дистрибьюторской компании с корпоративной культурой типа «загородный клуб» то и дело возникали проблемы с дисциплиной, что пагубно отражалось на прибыльности организации. Сотрудники регулярно опаздывали на работу (от 15 минут до часа), при этом уходили домой минута в минуту в конце рабочего дня. Безответственность персонала зашла так далеко, что клиенты и поставщики начали жаловаться на то, что работников трудно застать на месте, невозможно своевременно получить ответ по телефону. Компании грозил отток клиентов.

Чтобы повысить дисциплинированность подчиненных и в то же время не разрушить атмосферу взаимопонимания, руководителем было принято решение: учредить конкурс «Рабочее время + рабочее место». Сотрудники, которые в течение месяца ни разу не опоздали на работу и не покинули рабочее место раньше срока, в следующем месяце могли взять однодневный оплачиваемый отгул; те же, кто не получил ни одного дисциплинарного взыскания в течение трех месяцев, награждались ценными призами. Конкурс продолжался около полугода; за это время все сотрудники привыкли приходить на работу вовремя, а результаты ответственного отношения к делу отразились на росте показателей продаж и отсутствии рекламаций.

Соответствие типа конкурса целям его проведения

Как видно из таблицы, тип и формат внутренних конкурсов зависят, прежде всего, от стоящей перед организаторами цели. Каждое мероприятие следует тщательно готовить, до мелочей продумывать все этапы его проведения. Бездумно копировать опыт других компаний, без привязки к потребностям бизнеса и учета особенностей корпоративной культуры данной конкретной организации — недопустимо. Результатом может стать разочарование и демотивация сотрудников, и даже агрессия в адрес руководства организации. Все это не лучшим образом отразится на производственном процессе.

Рассмотрим ключевые моменты в организации внутренних конкурсов, от которых напрямую зависит эффективность этого инструмента (и длительность эффекта):

1) критерии оценки;

2) участники конкурсов;

3) номинации;

4) процедура награждения;

5) награды.

1. Критерии оценки.

Основные факторы при разработке критериев оценки:

четкость формулировки;

доступность для понимания участников;

стабильность;

прозрачность процедуры.

Критерии должны быть определены и доведены до сведения всех участников до начала конкурса и не меняться в процессе его проведения, условия участия — прозрачными и равными для всех претендентов.

Желательно, чтобы критерии оценки можно было выразить в количественных показателях. Для ряда должностей оптимальным может стать сочетание количественных и качественных показателей. Например, основным параметром оценки для сотрудников отдела продаж выступает объем реализации продукции за установленный период. А вот для внутренних рекрутеров количество закрытых вакансий не является единственным фактором оценки их результативности. Нужно сопоставлять такие данные, как процент сотрудников, прошедших испытательный срок, процент проработавших в организации менее года, отзывы руководителей подразделений, в которых трудятся новички и т. п.

Предлагаем основные варианты оценки в зависимости от формата проведения конкурса: «накопительный», «экзаменационный», «комбинированный» или «субъективный».

«Накопительный». Наиболее целесообразен для определения победителей мотивационных конкурсов: «Лучший по профессии» выявляется в компании регулярно, соревнования проходят на протяжении определенного периода, а финалистом по истечении указанного срока автоматически становится лидер, добившийся максимальных значений установленных показателей. Эталон должен быть зафиксирован, оценка проводится по ряду критериев, одинаковых для каждой группы должностей.

Пример. Торговая компания постоянно проводит конкурс среди сотрудников ключевого подразделения, целью которого является стимулирование роста объема продаж. Механизм конкурса прост: для каждого работника ежемесячно рассчитываются индивидуальные показатели, на основании которых выбирают «Сотрудника месяца». Существующая система прозрачна: ежедневные результаты каждого человека отображаются на графике, который вывешивается на стенде. Все могут наблюдать за изменением своих рейтингов, сравнить свои показатели с результатами коллег. В конце месяца руководитель подразделения в торжественной обстановке поздравляет победителя; на стенде появляется соответствующее объявление. «Лучший сотрудник месяца» получает переходящий вымпел, который находится на его рабочем месте до тех пор, пока он сохраняет лидерство по результативности работы. В конце года человек, наибольшее число раз получивший звание «Сотрудник месяца», автоматически становится «Лучшим торговым представителем года» и награждается грамотой и ценными призами.

Конкурс действует в компании на протяжении почти пяти лет, и за это время накопительная система баллов была незначительно скорректирована лишь однажды, при выводе на рынок новой торговой марки.

«Экзаменационный». Формат конкурса предусматривает проведение оценки отдельных компетенций по разработанным критериям: либо одноразовой (тест, экзамен, интервью), либо многоступенчатой, с несколькими турами испытаний (отборочный тест, оценка уровня профессиональных знаний, проверка практических навыков и пр.). Предварительный отбор сотрудников, в свою очередь, также может состоять из нескольких этапов (заполнение анкет-характеристик, анализ успешности деятельности за истекший период и т. д.).

Пример. В крупной FMCG-компании ежегодно проводят конкурсы для пяти категорий сотрудников. В конце года по ряду критериев руководители подразделений самостоятельно отбирают от 8 до 15 человек в каждой категории. Далее, ориентируясь на данные писем-характеристик о каждом сотруднике, члены экзаменационной комиссии путем голосования выбирают пять человек для участия в очном этапе конкурса. Таким образом, конкурс проводится в три этапа:

отборочный тур (в течение недели);

проверка знаний: тест (один день для каждой категории);

оценка практических навыков: вопросы по кейсам, защита решений (специальное задание для двух категорий сотрудников — презентация проекта на актуальную тему с учетом специфики деятельности компании).

Члены комиссии определяют двух победителей в каждой категории; эти люди получают ценные призы и зачисляются в кадровый резерв компании.

«Комбинированный». Этот вариант предполагает мониторинг деятельности сотрудников в течение периода оценки, по результатам которого самые успешные допускаются к участию в конкурсе. Подобный способ оценки применим также в случае проведения конкурса по типу «накопительный», если по итогам оценочного периода в число финалистов выходит несколько человек вместо предполагаемого одного. В этом случае рекомендуется провести экзаменационную оценку, где претендентам предложат равные условия соревнования — тогда победа будет целиком заслуженной, а проигравшие не усомнятся в объективности жюри.

«Субъективный». Здесь единственный критерий оценки — личное мнение оценивающих; в зависимости от замысла организаторов, в роли экспертов выступают 1) сотрудники подразделения, в котором работают номинанты или 2) все работники компании. Победителей определяют путем анонимного голосования. Для проведения таких конкурсов необходимо разработать четкие критерии оценки, позволяющие добиться максимальной объективности при голосовании, иначе 1) велика вероятность получения недостоверных результатов, основанных на личных симпатиях и антипатиях, и 2) в коллективе возможны проявления вражды.

Этот вариант оценки оптимален при проведении корпоративных конкурсов.

Пример. В коллективе компании, занимающейся сервисным обслуживанием торгового оборудования, сложилось несколько неформальных группировок. Между отделами существовала нездоровая конкуренция. Желая премировать наиболее эффективных работников во время корпоративного Нового года, руководитель компании незадолго до праздника поручил HR-отделу провести конкурс на определение лучших работников года в пяти номинациях: «Лучший инженер», «Лучший линейный руководитель», «Лучший оператор», «Лучший приемщик», «Лучший сборщик». Поскольку до мероприятия оставалось совсем немного времени, было решено выбрать победителей «по-быстрому» — путем всеобщего голосования.

В итоге премию получили сотрудники, пользующиеся популярностью среди членов своей группы, а не те, которые имели стабильно высокие производственные показатели. Например, в номинации «Лучший линейный руководитель» победил менеджер, в подчинении которого находилось наибольшее количество сотрудников (они и отдали за него свои голоса). «Лучшим оператором» стала привлекательная внешне девушка (о том, что результаты ее работы совершенно не соответствуют этому званию, проголосовавшие за нее молодые люди не подумали). Таким образом, цель конкурса не была достигнута, а отношения в коллективе ухудшились.

2. Участники конкурсов.

Итак, цели проведения конкурса и его формат определены. Следующий шаг — очертить круг потенциальных участников. Вполне логично, если в конкурсе на звание «Лучший продавец» примут участие исключительно сотрудники данной категории, а при выборе «Лучшего руководителя» в число номинантов попадут лишь сотрудники, занимающие управленческие позиции. При этом крайне важно создать для всех участников равные стартовые условия. Например, не рекомендуется проводить конкурс на звание «Лучший сотрудник» среди работников, имеющих разные функциональные обязанности. Теоретически в небольшой компании (до 50 человек) такой вариант возможен — здесь профессиональные успехи каждого у всех на виду. Критериями оценки могут быть выдающиеся достижения (успешно завершенный проект, удачная новая идея, стабильно высокие рабочие показатели), а победителя определяет руководитель организации. Но даже в этом случае для поддержания баланса в отношениях между сотрудниками рекомендуется учредить дополнительные номинации.

Желательно проводить конкурсы для сотрудников всех направлений деятельности компании (или, по крайней мере, чередовать их ежеквартально или ежегодно). «Дискриминация» определенного вида деятельности (профессии) по уровню важности может негативно отразиться на эффективности работы организации в целом, вызвав недовольство лишенных возможности получить признание своих заслуг сотрудников.

Пример. В многопрофильной торговой компании в течение четырех лет ежегодно проводился конкурс на звания «Лучший оптовый продавец» и «Лучший розничный продавец». Победителей награждал лично директор: во время корпоративного праздника в торжественной обстановке он вручал отличившимся сотрудникам ценные призы, отмечая в поздравительной речи важность их заслуг для бизнеса и ставя их трудовые достижения в пример коллегам. Через два года после учреждения конкурса сотрудники вспомогательных служб начали открыто выражать недовольство, обвиняя коллег из отдела продаж в «зазнайстве» и «привилегиях» (справедливости ради отметим, что «продажники» при общении с коллегами из других отделов действительно выказывали пренебрежение к их работе).

Необходимо было изменить отношения в коллективе. Руководство компании приняло решение о проведении конкурсов во всех подразделениях. Хотя это потребовало дополнительных ресурсов, цель была достигнута: после первого же сообщения о новых условиях проведения конкурса «Лучший сотрудник» с расширенными номинациями отношения в коллективе улучшились, а после подведения итогов ситуация полностью стабилизировалась.

3. Номинации.

Количество и названия номинаций выбирают с учетом цели проведения конкурса, численности персонала и бюджета. Если цель — стимулировать сотрудников к достижению установленных производственных показателей, наиболее эффективными будут конкурсы на определение «Лучших по профессии» (желательно в каждом из подразделений). Если нужно развивать и закреплять у сотрудников конкретные компетенции или навыки, то внимание к ним акцентируется с помощью введения соответствующих номинаций. Например: «Лучший переговорщик», «Лучший коммуникатор с клиентами» и т. п. Если же конкурс проходит в рамках корпоративного праздника и призван развлечь сотрудников, уместны шуточные «звания» для победителей.

Пример. В региональном рекламном агентстве инициативная группа, проводящая подготовку к празднованию Нового года, объявила конкурс на наибольшее число нестандартных номинаций и призов для победителей. Идея очень понравилась сотрудникам: уже в течение первой недели организаторов буквально засыпали предложениями! Победителя определяли совместно с руководителями компании, а самый активный составитель шуточных номинаций получил награду — «Набор фокусника» в им же придуманной номинации «Лучший выдумщик». Благодаря активному участию сотрудников «корпоратив» прошел намного интересней и веселее, чем в предыдущие годы.

4. Процедура награждения

Не секрет, что любая публичная оценка действий человека — как порицание, так и похвала — ощутимо воздействует на его дальнейшее поведение. При награждении победителей конкурсов важно использовать этот эффект: признание руководителем заслуг победителя в кругу коллег способно увеличить ценность одержанной победы и усилить мотивационный эффект.

В зависимости от типа конкурса церемония награждения может проходить как в официальной обстановке, так и в неформальной. Как правило, подведение итогов конкурса и чествование победителей приурочивается к праздникам и вплетается в канву сценария. В отдельных случаях сама процедура подведения (оглашения) итогов конкурса становится поводом для торжества.

Объявлять имена «Лучших» может один из сотрудников или приглашенный ведущий, но вручать награды, особенно за выдающиеся профессиональные заслуги, рекомендуется главе компании или непосредственному руководителю, чтобы подчеркнуть важность момента и закрепить успех награждаемого в глазах коллег.

5. Награды

К выбору подарков победителям, вне зависимости от их должностей, следует отнестись очень тщательно, руководствуясь следующими принципами.

Бюджет. Стоимость подарков определяют исходя из бюджета компании. Призовой фонд должен быть адекватен заслугам тех, кому вручают награду. Представьте ситуацию, когда сотрудник привлек максимальное количество клиентов (в результате чего компания получила ощутимую прибыль) и стал победителем в номинации «Лучший менеджер года». Обрадуется ли он получению одной лишь почетной грамоты? Вряд ли. Причем демотивирован будет не только он, но и его коллеги.

Желательно также, чтобы подарки для победителей в разных номинациях не слишком отличались по стоимости. Этого же правила следует придерживаться и при организации многолетних конкурсов: если в текущем году сотрудники получили ценные подарки, то подарки призерам следующего конкурсного цикла по стоимости не должны существенно отличаться.

Во многих компаниях принято вручать денежную премию по итогам работы за год. В этом случае оптимальным вариантом может быть начисление премии в виде фиксированного процента от оклада поощряемого сотрудн·ка. Рекомендуется отделять премии, которые выдают всем сотрудникам в качестве новогоднего бонуса (13-я зарплата), от премий, полученных по итогам конкурса за выдающиеся заслуги: последние должны быть больше, к тому же желательно подкреплять их памятными подарками. По мнению экспертов, желательно, чтобы размер денежной премии не превышал 100% месячного оклада (хотя, конечно, каждая компания вправе устанавливать свои расчеты премий по результатам конкурса).

В случае если бюджет ограничен, выходом из ситуации станет или ценный приз, или денежная премия — это будет гораздо лучше, чем «втискивать» оба компонента в пределы выделенной на призы суммы. Награды за победу в шуточных конкурсах могут быть недорогими, но обязательно оригинальными (невзрачная вещь «без души» вряд ли украсит праздник).

Адресность. При выборе призов, безусловно, сложно учесть вкусы и интересы каждого из награждаемых. Оптимальный вариант — подарить победителям однотипные подарки в одной ценовой категории. Например, в столичном рекламном агентстве по итогам года лучшие сотрудники-мужчины получили дорогие часы с гравировкой от имени руководителя, а женщины — подарочные сертификаты на покупку ювелирных изделий.

Если подарки победителям будут существенно различаться по цене (одному сотруднику подарили футбольный мяч, а другому — велотренажер), конкурс станет фактором демотивации. Не следует забывать и о том, что ценный, но абсолютно бесполезный для сотрудника подарок, также вызывает негативные эмоции. Например, «железную леди», не носящую никаких украшений, вряд ли обрадует сертификат на покупку золотых колец, а руководителя предпенсионного возраста — новейшая стереосистема с цветомузыкой и караоке, позволяющая прослушивать музыкальные файлы различных форматов.

Пример. Руководители крупной отечественной корпорации в преддверии ее юбилея при выборе подарков в номинации «Заслуженный сотрудник» (люди, проработавшие в компании не менее 10 лет) поручили эйчарам провести опрос сотрудников. Эта информация помогла подобрать для каждого номинанта «подарок его мечты» (туристическая путевка, дорогая аудиовидеотехника, наручные часы известных брендов, оплата обучения на дорогих языковых курсах и т. д.).

Память. Желательно чтобы подарок символизировал благодарность организации сотруднику за его вклад в рост благосостояния. Памятный приз в виде кубка, оригинально оформленной грамоты, сувенира с корпоративной символикой послужит достойным украшением рабочего места сотрудника, напоминая о его достижениях. Гравировка на наручных часах, корпоративные цвета в украшениях, стильные письменные принадлежности с логотипом компании — эти элементы позволят человеку сохранить добрую память об организации, где его профессиональное мастерство было оценено по достоинству.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что внутренние конкурсы оказываются по-настоящему полезным и эффективным инструментом повышения мотивации только в умелых руках. Четкая постановка цели, тщательная подготовка к проведению, соблюдение деловой этики окупятся сторицей, и мероприятия приведут к позитивным изменениям в компании.

hrliga.com