В ходе работы в компании все сотрудники выполняют определенную функцию которая приводит к результату

Любой человек в ходе своей работы в компании создает определенную ценность для организации.

Ловите, и естественно благодарите, можно просто мысленно.

1.Избегайте тактического ада

Роберт Грин, автор «48 законов власти» и «33 стратегий войны», утверждает, что «большинство из нас существует в реальности тактического ада».

Тактический ад — это место, в котором мы постоянно реагируем на запросы и потребности других людей, движимые импульсами и эмоциями, а не логикой. Нам нужно избегать такого поведения и вместо этого выбирать «стратегическое небо». Стратегия — это умственный процесс, при котором ваш ум возвышается над полем битвы.

Вместо того чтобы постоянно пребывать в чаще боя, вам надо смотреть на него со стороны и не принимать участие, а с объективностью и отрешенностью созерцать картину в целом.

2.Планируйте от начала до конца

Французский поэт Жан де Лафонтен сказал: «Во всех делах только их завершение имеет значение». Прежде чем вы решите сделать что-нибудь значимое (например, решите написать книгу), вы должны полностью представить конечный результат и иметь четкую цель. А уже потом действовать.

3.Думайте долгосрочными периодами

Джефф Безос, основатель и главный исполнительный директор Amazon, объяснил важность долгосрочного мышления почти два десятилетия назад в письме акционерам. Он написал: «Мы полагаем, что фундаментальной мерой успеха будет акционерная стоимость, которую мы создаем в долгосрочной перспективе». Для компаний, также как и для людей, важно видеть свое будущее в отдаленной перспективе. Плохие компании поддаются влиянию акционеров и смотрят лишь на год-два вперед.

Безос, в отличие от большинства лидеров, отказался играть в эту игру. Как он объяснил, его компания всегда будет ориентироваться на долгосрочную перспективу, а не на краткосрочные соображения рентабельности или краткосрочные реакции Уолл-Стрит. Он понимал, что реальная ценность заключается в мышлении на десятилетия вперед.

4.Практикуйте искусство негативной визуализации

Этот стратегический урок пришел к нам от великих философов-стоиков, таких как Сенека и Марк Аврелий. У них был термин «premeditatio malorum» — для визуализации неудачи заранее. Зачем они это делали? Потому что если вы представляете себе неудачу, то начинаете видеть все пути, которые привели к такому результату. И вы можете начать активно работать над их устранением или смягчением.

5.Будьте на страже

У генерала Мэтью Риджвэя был такой девиз: «Единственное непростительное нарушение в офицерстве — удивление».

Как для стратега, ваша задача — увидеть более широкую картину и потенциальные проблемы. Дела никогда не идут согласно плану, поэтому будьте на страже того, что происходит на вашем пути.

6.Используйте «период затягивания»

Джон Бойд был одним из великих стратегов 20 века. Он отвечал за разработку истребителей F-15 и F-16, а также был автором концепции петли OODA.

Он, прежде чем проверить идею на практике, проводил подготовительную фазу, которую называл периодом затягивания. Это рефлексивный период, который требуется после того, как у вас появилась новая идея. Вместо того чтобы сразу воплощать ее в жизнь, отступите и задайте себе пару вопросов:

• Что у меня есть на данном этапе?
• Насколько это реально и значимо?
• Что это будет?
• На что я надеюсь?

7.Выбирайте непрямой путь

Историк и автор книги «Стратегия» Лидделл Харт, описал стратегический гений Уильяма Шермана следующей фразой: «Атакуй по линии наименьшего ожидания и вдоль линии наименьшего сопротивления». Другими словами, застаньте врасплох, нанеся удар в самое слабое место.

8.Не отвлекайтесь

Ничто не может отвлекать стратега от важных вещей. Одним из любимых высказываний Джорджа Вашингтона была шотландская поговорка: «Много недоразумений приводят к насморку». Не позволяйте пустякам и отвлечениям сокрушить вас.

9.Избегайте конкуренции

В одной из лучших книг по стратегии под названием «Стратегия голубого океана» авторы объясняют разницу между «голубым океаном» и «красным океаном». Первый — это пространство без конкуренции, второй — место, где вас съедят живьем. Именно поэтому миллиардер-инвестор Питер Тиль говорит, что «конкуренция — это путь неудачников».

10.Адаптируйте системы и процессы

Согласно биографии Джорджа Вашингтона, написанной Роном Черновым, одним из любимых высказываний деятеля было: «Система во всех вещах — это душа любого дела». Имея систему, вы можете лучше всего выполнять лучшую работу стратега: думать долго.

11.Осознавайте вещи такими, какие они есть

Фехтовальщик Миямото Мусаси подчеркнул разницу между восприятием и наблюдением: «Воспринимающий глаз слаб, наблюдающий глаз силен». Стратегия (будь то бизнес или фехтование) требует объективности и умения видеть вещи такими, какие они есть. Это требует от нас отложить в сторону эмоции и включить холодную голову.

12.Делитесь успехом с другими

Кир Великий, известный персидский завоеватель, понимал опасность жадности: «Успех всегда требует большей щедрости, хотя большинство людей, потерянных во мраке самомнения, рассматривают это как повод для еще большей жадности».

13.Будьте готовы проиграть

У бывшего трейдера и философа Нассима Талеба была крайне неортодоксальная торговая стратегия, которая принесла ему много денег во время рыночных потрясений — он терял деньги неделями и даже месяцами, но как только рынок терпел крах, он получал большие деньги. Он знал, что определенные коллапсы неизбежны.

14.Расправляйтесь с проблемами как можно раньше

Есть выражение: лучшее время сделать это было вчера, следующий лучший момент — сейчас. Не откладывайте решение своих проблем, они будут только расти и становиться источником других проблем. Философ Публий Сир говорил: «Реки лучше всего пересекать у их источника». Великий стратег не ждет.

15.Используйте энергию других против них же

Это фундаментальный принцип боевых искусств. Александр Гамильтон считает: «Лучший способ остановить поток — не пытаться его остановить». Вспомните Ганди и его ненасильственное сопротивление британцам.

16.Учитесь расставлять приоритеты

Эйзенхауэр придумал матрицу решений:

• Срочно и важно
• Срочно и не важно
• Не срочно и важно
• Не срочно и не важно

Суть в том, чтобы заниматься делами, которые являются не срочными и важными. Так вы заранее будете решать свои проблемы, пока не стало слишком поздно.

17.Изучите местность

Уильям Шерман никогда не проделывал один и тот же путь дважды: он тщательно изучал местность. Что это значит для нас? Если вы занимаетесь бизнесом, изучите свою сферу вдоль и поперек, знайте максимум о ней.

18.Остерегайтесь специализации

Если вы занимаетесь только одним делом, то можете стать слишком близорукими и не увидеть общую картину. Вот почему Виктор Франкл, автор книги «Человек в поиске смысла», сказал: «Я бы определил специалиста как человека, который больше не видит леса смысла за деревьями фактов».

19.Перегруппируйтесь и сосредоточьтесь

Наполеон заметил, что когда встречаются две воюющие армии, они начинают пугать друг друга. Наступает момент паники и этот момент нужно обратить себе на пользу.

Время от времени оппоненты будут наносить сильные удары. Важно лишь то, как эффективно мы умеем перегруппироваться после этого.

Еще можно поигрывать в шахматы и другие тактические игры.Говорят помогает. 

Проводим интервью на продуктивность : Энциклопедия результативного маркетинга

Секреты мастерства

Представьте, к Вам пришел кандидат на вакантную должность. Судя по всем данным, указанным в его анкете, он Вам отлично подходит. Но как узнать, справится ли он с поставленными перед ним задачами? Поможет интервью на продуктивность!

Подробнее о том, как еще до интервью понять, подходит ли нам человек — в статье «План-конспект: составляем портрет должности»

Интервью на продуктивность должно проходить не более 10 — 15 мин.

Перед тем, как его проводить, Вы должны предупредить кандидата, что это займет немного времени. Обычно люди готовятся к длительным собеседованиям, а это не всегда нужно на этом этапе.

Главная задача такого интервью — определить, насколько продуктивно кандидат работал на предыдущих местах работы. Желательно проверить его по 2 — 3 местам работы.

Вопросы, которые нужно включить в интервью на продуктивность

1. Фамилия, имя, отчество

Ну тут все ясно — комментарии не требуются.

2. На какую должность Вы претендуете?

Понимаем, знает ли человек, куда он пришел и, главное, зачем?

3. Понимаете ли Вы, чем является Ваш «продукт»?

Продукт — это результат деятельности сотрудника за какой-то период, та польза, которую он приносит компании. Например, продукт дворника – чистая улица.

4. Работаете ли Вы? Если да — то где и на какой должности. Если нет, то сколько уже не работаете?

Мой совет — не рассматривайте кандидатов, которые не работают более 3 месяцев без уважительной причины. Если причина уважительная — то проверяем, действительно ли она существует (если имеем возможность).

5. Почему хотите уйти? Или почему ушли?

Хороший ответ на этот вопрос: «На прошлом месте работы я достиг потолка и хочу расти, развиваться, хочу больше зарабатывать».

6. Что является Вашим продуктом на данной должности?

Здесь кандидат должен сказать, какой личный продукт он производил на работе. Как пример, у руководителя отдела продаж продуктом будет являться выполненный или перевыполненный план продаж.

7. Как Вы измеряете результат Вашей работы?

Ответ на этот вопрос зависит от того, на какую именно должность рассматривается кандидат.

8. Каков был Ваш объем производства в месяц?

Например, на какую сумму интервьюируемый продавал за месяц. Естественно, имеется в виду личный объем производства.

9. Могли бы Вы сравнить Ваши показатели с показателями другого сотрудника компании, работающего в этой сфере (например, с другим менеджером по продажам)?

Хороший ответ: «Я был лидером группы и делал 50% всех продаж». Естественно, потом эту информацию необходимо проверить.

10. Какими результатами Вы гордитесь в жизни и на работе?

Тут все также зависит от того, на какую должность претендует кандидат.

11. Кому отчитывались о проделанной работе?

На этом этапе берем контакты бывшего руководителя для взятия рекомендаций.

Подробнее о том, как проверить полученную в ходе интервью информацию — в статье «Берем рекомендации с места работы кандидата»

Интервью на продуктивность является выжимкой из тех вопросов, которые стоит задавать и по которым мы можем составить более ясную картину при первом личном касании с кандидатом.

Этот список вопросов даст нам понимание, стоит ли рассматривать далее этого кандидата или нет. Имейте в виду, что это собеседование должно проходить быстро и по делу, экономьте свое время!

---

Я надеюсь, что этот материал поможет Вам повысить качество принимаемых сотрудников. Если Вас интересуют еще какие-то темы, связанные с приемом персонала на работу, — пишите об этом в комментариях, и я обязательно напишу о них в ближайших статьях!

Делитесь ссылкой на этот материал со своими друзьями и коллегами — уверен, кому-нибудь из них она обязательно пригодится!

Александр Соловьев,руководитель отдела найма

Статьи в тему

ПРОДУКТ или РЕЗУЛЬТАТ ВАШЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Сегодня я хочу с Вами обсудить очень обширную, но важную тему: что же является результатом или продуктом Вашей деятельности.

Словарь Ожегова даёт нам 3 значения слова ПРОДУКТ:

1. Предмет как результат человеческого труда (обработки, переработки, исследования). Продукты производства. Продукты обмена. Продукты перегонки нефти. Книга — п. многолетнего труда. 2. перен. Следствие, результат, порождение чего-н. (книжн.). Язык — п. исторического развития. 3. обычно мн. Предметы питания, съестные припасы. Молочные продукты. Запасы продуктов. * Продукты питания — то же, что продукты (в 3 знач.).

прил. продуктовый, -ая, -ое (к 3 знач.). П. магазин.

Сегодня мы рассмотрим первое значение: Предмет как результат человеческого труда.

Проработав 1,5 года на должности менеджера по подбору персонала, я понял одну интересную вещь – люди могут определить продукт другого человека, но по своей специальности сразу возникают затруднения. Пример: одним из вопросов на собеседовании было назвать результат своей деятельности по предыдущему месту работы. Даже если человек не работал, то он что-то делал и у него был какой-то результат.

80% претендентов на должность не просто затруднялись ответить – они не понимали, что же было их продуктом. Но… Когда задаёшь вопрос, что является продуктом уборщицы – подавляющее большинство без запинки отвечало: чистота помещений. И это действительно так. Продуктом уборщицы является чистота.

На любой должности Вы что-то производите, обрабатываете и передаёте следующему сотруднику. И именно это Вам оплачивают. Поэтому, приняв должность на новом месте работы – определитесь: какой продукт от Вас хотят видеть. Для менеджера по продажам – это количество проданного товара, для токаря – количество произведённых деталей, для менеджера по персоналу – количество принятых сотрудников, которые производят свой продукт и т.д.

По такой схеме можно и нужно определить – что Вы должны произвести. Только правильно определив свой продукт, Вы в дальнейшем сможете стать эффективным сотрудником.

В следующей статье мы с Вами продолжим рассмотрение данного вопроса. Он действительно очень обширный. Но разобравшись с ним, Вам будет очень легко на новом месте работы.

Владелец тоже производит свой продукт

Прежде всего необходимо понять, что владелец – это определенная профессия, и как у любой другой профессии, у нее есть свои определенные цели, обязанности и инструменты. Хотя этого и не признают государственные стандарты, можно с уверенностью сказать, что владелец – определенная должность, цель которой можно сформулировать так: объединять, вдохновлять и направлять способных людей на производство выдающегося продукта.

Обычно в начале деятельности владелец какое-то время выполняет работу и других должностных лиц в компании: руководит оперативной деятельностью, занимается рекламой, продает, управляет финансами. Но если владелец может работать за продавца, то продавец за владельца – никогда. Поэтому рано или поздно наступает момент, когда владельцу придется начать осознанно выполнять свои функции, несмотря на то что их изучение и освоение будет занимать его время и силы, и, возможно, принесет какой-то ущерб текущей деятельности.

У каждой должности есть определенный продукт. Для продавца – это собранные оплаты по договорам, выручка. Для бухгалтера – безупречный учет и отчеты. Для уборщицы – чистота и порядок. У владельца также есть свой продукт. Так как он находится на самой вершине иерархии управления, то отвечает за продукт всей области, которой управляет. Продуктом начальника отдела продаж являются продажи всего отдела, выручка, полученная всеми продавцами. А продукт владельца можно сформулировать следующим образом: успешная, развивающаяся компания, имеющая устойчивое финансовое положение.

Успешная – значит, реализующая определенную миссию; развивающаяся – то есть растущая. Кстати, иногда я сталкиваюсь с довольно странной точкой зрения, мол, существуют какие-то разумные границы для каждого бизнеса, за которые не следует по каким-то причинам выходить. Да, конечно, если у вас ресторан, то рано или поздно вы, развивая его, практически достигнете потолка, и ограничения, связанные с его местоположением, не позволят его расширить. Но всегда есть возможность открыть еще один ресторан. Единственное действительно объективное ограничение может возникнуть, когда при реализации своей миссии компания станет монополистом. Тогда, конечно, миссию стоит пересмотреть, и это – также одна из функций владельца.

Относительно продукта есть интересная идея, которую я почерпнул из статьи Рона Хаббарда о функциях руководителя: если человек не может назвать свой продукт, то он не способен его получить. Я решил это проверить и в беседах со своими подчиненными-руководителями задавал вопросы, чтобы узнать, что они считают продуктом своей должности. Результаты меня шокировали. Самые результативные действительно могли довольно ясно его назвать, а самые бестолковые называли совершенно дикие вещи. Руководитель производства считал, что его продукт – это обеспечение производства (а не произведенная продукция). Другой сказал даже, что его продуктом является помощь, которую ему оказывает руководитель (то есть моя помощь ему – это его продукт!).

Естественно, если есть продукт, всегда можно посмотреть, как меняется его количество с течением времени, и понять, насколько успешен человек в его производстве. По существу это главная оценка успешности человека в профессиональной деятельности: продукт либо растет, что свидетельствует об успехе, либо падает – это означает, что человек не справляется с работой. Продукт владельца также можно измерить, обычно его измеряют, когда сравнивают доход компании с прошлогодним, но возможны и другие варианты.

Функции владельца компании, которые необходимо выполнять для производства этого продукта, следующие:

• формирование основной цели и миссии компании, их сохранение и продвижение для поддержания идеологической основы деятельности;
• формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
• создание и одобрение политики, устанавливающей правила, содействующие реализации замысла;
• создание и совершенствование технологии;
• организация стратегического планирования и управления, чтобы компания развивалась и достигала промежуточных целей;
• организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
• постановка на пост и контроль деятельности директора.

Формирование основной цели и миссии. Цель и миссию нужно как минимум сформулировать, описать в виде официальной политики, добиться, чтобы каждый сотрудник их понимал. На каждом общем собрании персонала и совещаниях с руководителями необходимо напоминать о них, поначалу – лично, а со временем передать это высшим руководителям и, конечно, следить за тем, чтобы они все делали без искажений. Периодически вносить в эти формулировки коррективы, постепенно оттачивая их.

Формирование и совершенствование продукта. Необходимо посещать выставки, читать специализированные журналы, собирать данные о деятельности конкурентов. Хорошей практикой является также изучение подобных рынков в более развитых странах, так как это дает хорошее представление о будущем отрасли. Необходимо следить за изменениями в законодательстве и международных отношениях. Например, постепенно вступают в действия соглашения о пошлинах, которые правительство подписало при вступлении в ВТО, оказывают свое влияние и процессы евроинтеграции. На некоторые виды отечественного бизнеса эти изменения оказали или окажут серьезное воздействие. Необходимо создавать, одобрять и контролировать планы по развитию продукта компании.

Создание и одобрение политики. Нужно постоянно наблюдать за деятельностью компании, находить значительные отклонения, создавать и одобрять разработанную руководителями политику, добиваться того, чтобы сотрудники ее знали и соблюдали. Обычно это занимает несколько часов еженедельно.

Создание и совершенствование технологии. Необходимо найти людей, которые могут описать технологию компании в виде регламентирующих документов. Изучать существующие успешные технологии, читая книги, посещая семинары, искать талантливых специалистов, привлекать их к сотрудничеству. Один из моих знакомых ищет по всей стране талантливых специалистов, обладающих ценными знаниями, и приглашает их на год поработать в компании. Он заключает со специалистом соглашение о том, какой должен быть получен результат, обеспечивает его жильем и зарплатой, а по достижении результата выплачивает хороший бонус. Может показаться, что это дорогой инструмент, но подумайте о том, во что на самом деле обошлось вашей компании научиться производить ваш продукт. А сколько средств вы не потеряли бы, если бы научились это делать не за пять лет, а за год?

Организация стратегического планирования и контроль за исполнением планов. Эта функция требует еженедельной работы. Кроме того, что необходимо потратить время для запуска стратегии в работу, нужно еще еженедельно контролировать ход реализации задач, проводить совещание с высшими руководителями, чтобы согласовать их действия и нацелить на результат. С того момента, как я сам начал управлять компанией с позиции владельца, поставив директора, эта функция занимала у меня несколько часов в неделю. И конечно, раз в полгода требуется коррекция планов и разработка новых.

Организация правильного обращения с финансами и активами занимает много времени в самом начале, когда нужно все организовать. После того как руководители компании по установленной методике начали проводить финансовое планирование, мне требуется около часа в неделю, чтобы проверить отчеты и при необходимости что-то откорректировать.

Постановка на пост и контроль деятельности директора заключается в том, чтобы, во-первых, найти подходящего человека, поскольку это не сможет сделать отдел персонала. Во-вторых, придется потратить немало времени на то, чтобы описать на бумаге и передать этому человеку все свои успешные действия как директора, затем провести его через ученичество на этой должности. И конечно, еженедельно с ним необходимо работать – проверять его планы и при необходимости корректировать, контролировать выполнение планов как связанных непосредственно с производственными результатами, так и планы по развитию. Даже после того как вы успешно ввели в должность директора, эта функция занимает минимум три часа в неделю.
Если вы оцените все эти функции даже просто с точки зрения затрат времени, то получится, что для полноценного выполнения этих обязанностей необходим почти полный рабочий день.

Обратите внимание, я не упомянул ни одной функции директора – только владельца, поэтому идея, с которой мне иногда приходится сталкиваться в работе, о том, что владелец не должен ничего делать, является утопией. Да, он не должен заниматься оперативным управлением, но работать ему придется. Для него необязателен такой же жесткий график, как для директора, но, чтобы производить свой продукт профессионально, время тратить придется.

Сегодня компании могут развиваться очень быстро, этому способствуют современные средства коммуникации, обучения, а также автоматизация. Еще 40 лет назад на то, чтобы ознакомить сотрудников, работающих в соседних городах, с какой-то инструкцией, уходили недели, а сегодня всего несколько часов. Раньше, чтобы познакомить с новым продуктом, нужны были месяцы, а сейчас это можно сделать в течение нескольких дней, используя видеозаписи и интернет. Современная бизнес-среда открывает небывалые возможности для быстрого и качественного роста, воспользоваться этим смогут только умелые владельцы.

Может возникнуть вопрос, как же выдающиеся компании развиваются и процветают, если даже их создатели не полностью выполняют функции владельца? Действительно, не выполняют. Мир бизнеса не настолько жесткий, он прощает множество ошибок. Чтобы процветать, достаточно не совершать самых грубых из них.

RUSSIARU.NET — Блоги — Леонид Алексейцев

// из личного. Устраиваюсь на работу. // Прошуоценить степень откровенности.

Ответ (вопрос не сохранил, нозвучал как-то так- было дано определение индивидуального»Продукта» работника и предложение согласиться или несогласиться с предложенным определением, а так жепрокомментировать свой ответ):

Потому-чтосчитаю вполне корректным то определение «продукта»,которое дано в вашем определении. А если более развёрнуто,то отвечу так- любой человек, берущий на себя определённуюдолю ответственности из общего дела организации, где онработает, должен эту ответственность полностью нести засобой, за это он и получает материальной вознаграждение-за свой вклад в общее дело организации- за прибыль,которую она получает. Не будет ответственности — не будетприбыли. Не будет прибыли — не будет индивидуальноговознаграждения. Простая логика.

===

Q — Как долго Вы не работаете?

A — Менее 6 месяцев.

Комментарии:
Уволился вконце ноября прошлого года. Точнее сказать- попал подволну сокращений, но меня вежливо попросили написатьзаявление, так как иначе «инкриминировали» найти поводуволить по статье. По крупицам действительно могли бынайти повод. И это касается абсолютно каждого, упирается вобщую ситуацию с задержками з/п, и общей трудовойдисциплиной на участке. Хотя явные положительные стороны втаких случаях обычно не учитывают- ответственность,скрупулезность и т.д. В общем и целом ситуация на фирмебыла, да и остаётся на данный момент, далеко не лучшая.Естественно, что такое в общем-то несправедливоеувольнение вызвало у меня некоторую внутреннюю обиду инемного разочарования в положении моих дел. Отчасти поэтой причине в последствии до н/г вёл вялотекущий поискработы, т.к и до н/г оставалось не много. А на н/гпраздники я обычно уезжаю к Родителям на юг страны. Послен/г продолжил поиск работы в большем темпе, в февралевстал на учёт на бирже труда, периодически посещаю,отмечаюсь. В этот период успел пройти курс по Вэб-дизайнув надежде что это даст мне большие шансы в поиске новойработы, возможно связанной с интернетом, но тема интернетаоказалась намного более глубже и одним курсом тут явно неограничиться. Так что затею с поиском работы в этойобласти пока отложил или по крайней мере поставил ейстатут второстепенной, перед поиском той работы, где ясмог бы реально себя показать и реализовать. И такаяработа должна быть связана с производством, так как у менявсё-таки есть уже немалый опыт работы на производстве. Этото, что я умею, то, что мне близко и понятно.

===

Кем Вы работали на предыдущем местеработы? (Назовем эту работу «А»).

Оператором вакуумного процесса. Производство оптическихэлектронных преобразователей поколения 2+, использующихсяв разной спец.технике/приборах, таких как приборы ночноговидения.

===

Q — Как Вы могли быописать свой продукт на работе»А»?

A — 1Мой продукт — это (опишитеего в поле «Комментарии»

Качественновыполненная работа, а именно качественно проведённыетехнологические процессы- процесс прогрева металлов (притемпературе 355гр/ц), затем процесс тренировки металлов(при открытой и остывшей станции) в соответствии стехнологией.

===

Q -Измеряете ли Вы (или кто-то другой) объём Вашегопроизводства на работе «А»?

A — 2 Вопределённой мере.

Комментарии:
Объёмработ на всех уровнях производства всегда был связан сзагруженностью заказами/с наличием необходимых расходныхматериалов, в частности с металлами, используемыми длянепосредственного напыления при проведении процессаизготовления ЭОП 2+. Поэтому и занятость в коллективерегламентировалась исключительно по наличию объёма работ.Есть работа- работаем. Нет- сидим. По этой причине частоотпускали пораньше. Но всегда оставался кто-то один длясдачи смены.

===

Пожалуйста,опишите ниже в одном из полей «Комментарии», результатыВашей деятельности в данной должности (т.е. сколькопродукта Вы производили за определённое время). Если Выхотите отобразить результаты Вашей деятельности также и ввиде графика, Вы можете сделать это, выбрав ответ подномером 1 «Описание производства + график».

A — 2 Описание производства

Комментарии:
Опять же, в зависимости от загруженности производства, намою долю могло выпасть как необходимость в темпеподготовить достаточно большое количество станций косновному процессу. В особенности это ощущалось в моментыкогда приходилось работать в своей должности по одному всмену, например в случае когда напарник на больничном, иликогда график выстроен так что приходилось месяцамиработать в своей должности одному в смену. Многое зависелокак от укомплектованности персоналом, так и от объёмаработ/прибыли предприятия, поэтому нередко приходилосьбрать на себя относительно большой объём работ. С чем яуспешно справлялся, так как проработал в своей должностибез малого два с лишним года. Меня считали ценным кадромна своём месте. Если бы не сокращения..

===

Q — Можете ли Вы как-то сравнитьрезультаты, достигаемые Вами в работе «А», с результатамидругих людей в Вашей организации или вне её?

A — Да, мои результаты были выше, чем результатыдругих людей, работающих на такой же работе.

Комментарии:
Отвечаю»выше», так как считаю что в целом очень ответственноподходил к выполнению своих обязанностей. Всегдавнимательно следил за выполнением всех пунктовтех.процесса по своим операциям. И если и случались, прошупрощения, «косяки», то случались они не в пример реже чему остальных коллег, занимающих аналогичные должности. Нодаже эта моя заслуженная компетентность и ответственность,к сожалению, не спасла меня от карающей руки жестокогоруководства в период «кадровых чисток». Многим изколлектива было откровенно жаль что я ухожу, но делатьчто-то было бесполезно- руководство поставило задачусократить штат вдвое, значит надо выполнять любымисредствами. Это жизнь!

===

Q- Результаты Вашей деятельности на работе «А» выше илиниже этой задачи (или квоты)?

A — 1Выше (если хотите дать более подробный ответ, используйтеполе «Комментарии»).

Комментарии:
Кактаковых строгих квот не было, но если ставилась задачапровести тех.процессы на относительно большом числестанция для одного человека, т.е если приходилось вдостаточно большом темпе производить все нужные операции,то я всегда был готов это делать и затем ещё всегдауспевал выполнить общие коллективные технологическиезадачи, такие как разгрузка/загрузка в конце сменыопределённого количества станций после всех проведенныхпроцессов. Т.е субъективно я «выдавал» норматив выше квот,хотя как таковых строгих квот, повторяюсь, на предыдущемместе работы не было.

===

Q- В какой должности Вы работали на этой работе? (Назовемэту работу «Б»).

Оператор WMS-обработка через логистическую систему складских операций-выгрузки/разгрузки, формирование соответствующихтехнологических листов, подготовка документов. А так жеучастие в инвентаризации, на уровне оператора системы-помощь администраторам и кладовщикам.

===

Q — Как Вы могли бы описать Вашличный «продукт» во время работы в данной должности наработе «Б» (то есть ожидаемый вклад в общее производство сВашей стороны)?

A — 1Продукт был таким (опишитеего в поле «Комментарии»

Собственно,добавить что-то нового по сравнению с уже описанным мною врезюме сложно, поэтому просто ещё раз перечислю своиосновные обязанности/»продукт» на работа «Б»:
*проведение заказов по системе Mantis Logistic Vision наприемку/расход товаров на/со склада,
* формирование ираспечатка соответствующих сопроводительныхдокументов,
* участие в инвентаризации посистеме,
* ведение периодической отчётности позаказам за смену и за месяц.

===

Q — Измеряли ли Вы (или кто-то другой) объёмВашего производства на работе «Б»?

A -2 В определённой мере.

Комментарии:
Был потокработы и объём работ распределялся между операторами всмене примерно одинаково- и по количеству заказов и посложности выполняемых работ. Были операторы, работающие сопределёнными клиентами/фирмами, были и универсальныеоператоры. Денежное вознаграждение же начислялось всоответствии с присвоенной квалификацией, но отличалосьнезначительно у разных операторов.

===

Q — Пожалуйста, опишите ниже, в одном изполей «Комментарии», результаты Вашей деятельности вданной должности (т.е. сколько продукта Вы производили заопределённое время). Если Вы хотите отобразить результатыВашей деятельности также и в виде графика, Вы можетесделать это, выбрав ответ номер 1 «Описание производства +график».

A — 3 Я не уверен, что помнюточно, но, по-моему, результаты были такими:

Порядка от 10 до 50 заказов разной сложности за смену.многое зависело от конкретного заказа, от фирмы/клиента.Например в заказах фирм, складирующих товар со множествомпараметров, было больше нюансов при проведении их черезсистему. В целом результаты моей деятельности были вполнехорошие и увольнялся я с работы «Б» по причине что невидел для себя дальнейших перспектив роста. Старшие сменыпрочно «сидели» на своих местах, на место администратора яне претендовал, а кладовщиком на тот момент не хотел идти,хотя сейчас, если бы оставался на той работе, наверноеперевёлся бы на кладовщика.

===

Пожалуйста, назовите имя и должность человека,которому Вы непосредственно подчинялись на работе «Б» иномер телефона, по которому с ним можно связаться. Если покаким-то причинам нам не следует вступать в контакт с этимчеловеком, то, пожалуйста, сообщите нам обэтом.

К сожалению за прошедшие тригода связь с непосредственным руководителем на работе «Б»потеряна, утеряна старая сим-карта, где были все телефоныс предыдущего места работы. Осталась лишь связь всоциальной сети «Одноклассники». Но теперь мне кажетсянеудобным обращаться к человеку, спустя 3 года только длятого чтобы попросить у него его телефон.

===

Пожалуйста, приведите примерычего-то, сделанного или созданного Вами, чем Вы гордитесьили чем Вы довольны. Это могут быть вещи, созданные Вами,полученные Вами результаты и достижения, которых Выдобились. (Этот вопрос относится не только к Вашейпрофессиональной деятельности — он охватывает все стороныжизни, например спорт, учебу, общественную жизнь, семью ит.д.)

Горжусь своей относительнойнезависимостью. Живу самостоятельно, сам себя обеспечиваю.Хотя в данный период жизни я безработный, но уверен чтовскоре найду новую достойную и интересную работу, возможноэто будет ваша фирма. Так же доволен собственнымвоспитанием- тем, что вложили в меня Родители и тем, чтовложил в себя я сам на пути саморазвития. В основном этокасается сфер духовного, нравственного развития. Хотя издесь есть ещё большой фронт работы на настоящее ибудущее. Считаю, что предстоит ещё «свернуть горы», т.есамое трудное и интересное у меня ещё впереди!

===

Если Вы хотели бы добавить что-тоещё о своих результатах и достижениях в производстве ипрофессиональной деятельности, Вы можете написать об этомздесь.

Да, помимо всего рассказанногоо самом себе, добавлю следующее. Обладаю терпением-терпеливо выполняю возложенную на себя трудовуюобязанность. Как видно из моего резюме, имеюразносторонний производственный опыт работы. А так же имеюнебольшой опыт мастера производственного обучения, что,по-моему, должно указывать на меня как на личность ищущуювсестороннего развития, человека, ищущего себя. И на путипоиска готов заниматься самым разным трудом, заисключением очень вредного для здоровья. Считаю, чтовредное производство по крайней мере должно бытькомпенсировано в денежном эквиваленте.

Надеюсьна взаимовыгодное сотрудничество.

С уважением,Алексейцев Леонид.

===

Ценный конечный продукт компании: примеры, эффективность

Ценный конечный продукт (ЦКП) — это тот результат, который достигается  деятельностью компании или реализацией отдельных бизнес-процессов. В зависимости от специфики продукта потребителем может выступать как внешний клиент, так и подразделение предприятия (например, когда производственная линия поставляет отделу продаж готовую продукцию).

Что означает аббревиатура ЦКП:

1. ценный — субъективное качество, которое влияет на решение о его приобретении; благодаря ценности продукт можно обменять на необходимые организации ресурсы, за него готовы платить;
2. конечный — завершённый, то есть соответствующий заданным показателям качества и функциональности, полностью готов к использованию;
3. продукт — результат процесса или совокупности процессов, который можно увидеть, измерить, оценить, применить по назначению.

Ценный конечный продукт вашей организации

Принципы ЦКП универсальны: они действуют для любой промышленной, экономической или политической группы, независимо от её масштабов. Ценный конечный продукт является основой бизнеса, причём степень его ценности определяется не производителем или продавцом, а исключительно потребителем (если товар или услуга не нужны потребителю, значит, они не имеют никакой ценности и для предприятия).

Вы когда-нибудь задумывались, каков ЦКП вашей компании? Давайте возьмём для примера магазин бытовой техники.

Казалось бы, тут нет ничего сложного: на первый взгляд, ценным конечным продуктом магазина является прибыль от реализации стиральных машин и пылесосов. На самом деле это распространённая ошибка, и продавец, придерживающийся такой точки зрения, неизбежно теряет продажи.

Рассмотрим такую ситуацию: покупательница выбирает телевизор. Консультант, настроенный на продажу телевизора, рассказывает всё о технических параметрах различных марок, акциях, обслуживании. Однако через некоторое время дама уходит из салона без покупки.

Покупательнице не нужна лекция о технических особенностях телевизора, возможно, она даже ничего в них не понимает. Если бы в качестве ценного конечного продукта магазин декларировал не прибыль, а удовлетворение потребностей клиента, консультант построил бы диалог иначе. Он обсудил бы с дамой действительно важные для неё вещи:

• сколько часов ежедневно семья смотрит телепередачи;
• каковы габариты помещения, в котором покупательница планирует установить новую технику;
• позволяет ли прочность стен монтировать кронштейны и т. п.

Если бы консультант интересовался обстоятельствами конкретной покупки, он смог бы продать данной покупательнице не телевизор, а новый уровень удобства.

Если под ценным конечным продуктом продавца подразумевать довольного клиента, то прибыль превращается из самоцели в показатель, измеряющий ценность предлагаемого продукта. А товар (в данном случае — техника) становится тем, чем он и должен быть: ЦКП завода-изготовителя.

Недаром крупные концерны, разрабатывая стратегические планы, опираются на идеологию компании, а ЦКП непременно отражается в формулировке миссии. Корпоративная культура, транслируемая руководством, помогает рядовым сотрудникам эффективно трудиться на достижение стратегических целей.

Например, ценным конечным продуктом компании «Business Booster» является не программа, а систематизация бизнеса клиента с устойчивым масштабированием при высвобождении личного времени собственника.

ЦКП сотрудников в различных бизнес-процессах

Для увеличения прибыли необходимо определять не только ЦКП предприятия в целом, но и конечный продукт каждого сотрудника, вплоть до уборщиков. Зная, как должен выглядеть результат той или иной деятельности, руководитель и работник могут получить чёткое представление, за что именно выплачивается зарплата по данной штатной единице. Кроме того, определение ЦКП помогает корректно и ясно формулировать положения должностных инструкций.

Внедрение ЦКП способствует разработке эффективной организационной схемы. В результате на предприятии появляется устойчивая структурированность: каждый сотрудник знает свои обязанности, полномочия, рамки ответственности. Систематизированный подход к управлению позволяет свести к минимуму спорные ситуации, срывы сроков, перегруженность сотрудников и, помимо прочего, облегчает процесс обучения стажёров.

Рассмотрим несколько примеров ценного конечного продукта сотрудников разного уровня.

Менеджер по продажам

Практика показывает, что только незначительная часть менеджеров понимает, в чём именно заключается их ЦКП. При опросах сотрудники называют разные варианты:

• обеспечение запланированного количества презентаций;
• рассылка писем с коммерческими предложениями;
• довольный потребитель;
• увеличение клиентской базы и т. п.

На самом деле ценным конечным продуктом менеджера по продажам является выручка, приток денег в компанию. При этом важно не путать выручку с прибылью: за прибыль отвечает финансовый директор, поскольку именно он управляет распределением средств.

Выше мы говорили, что ЦКП компании должно заключаться в удовлетворении потребностей клиента. Так почему же «довольный потребитель» сам по себе не является целью работы менеджера? Тому есть несколько причин. Во-первых, ответственность за удовлетворение потребностей клиента лежит на том, кто изготавливает продукт. Во-вторых, заполучить клиента можно разными способами, например, простимулировав покупку большим пакетом бонусов и скидок, наносящим урон компании. В-третьих, если менеджер по каким-то причинам не справляется, и руководителю приходится завершать сделку, то продукт сотрудника уже нельзя назвать конечным.

Руководитель отдела сбыта

У начальника отдела продаж широкий круг обязанностей: организация работы, контроль за показателями, координация, составление отчётности. Все эти действия должны подчиняться концепции ценного конечного продукта руководителя отдела продаж. Если цель менеджера — выручка, то ЦКП руководителя можно сформулировать как обеспечение дохода, превышающего расходы. То есть начальник отдела сбыта знает уровень потребности предприятия в финансовых ресурсах и прилагает все усилия к тому, чтобы поддерживать необходимый объём продаж, контролируя работу каждого менеджера.

Подобный подход справедлив для любого подразделения: ценный конечный продукт руководителя отдела равен совокупности ЦКП его подчинённых.

Маркетолог

Маркетинг — это не только активная реклама. Обязанности маркетолога можно сформулировать следующим образом: подготовка, упаковка, размещение продукции на рынке таким образом, чтобы в результате этих действий у клиента возникло желание приобретать предложенный товар или услугу.

Следовательно, ценным конечным продуктом маркетолога является не освоенный рекламный бюджет, а завершённая кампания, которая обеспечила большой поток откликов от клиентов.

Бухгалтер

Если ЦКП — это завершённый результат, который можно передать в руки потребителю, то что можно назвать ценным конечным продуктом бухгалтера? Ответ частично зависит от круга обязанностей, возложенных на бухгалтера в каждом конкретном случае. На одном предприятии специалист в одиночку «тянет» на себе все финансы, на другом — функционирует целый штат: главбух, бухгалтер по первичной документации, по зарплате, по налогам.

Однако в общем смысле ЦКП бухгалтера заключается в обеспечении сохранности активов организации, которое достигается путём безупречного ведения документов по финансовым операциям (учёту) и выражается в системе отчётности.

ЦКП руководителя

И, наконец, поговорим о ценном конечном продукте руководителя или собственника бизнеса.

Многие руководители ошибочно полагают, что их ЦКП являются такие функции, как организация работы или обеспечение отделов всеми необходимыми ресурсами. На самом деле это именно функции, призванные обеспечить производство ценного конечного продукта, но не более того. А ценный продукт руководителя — это вся деятельность компании. Если вы продаёте юридические услуги на аутсорсинге, то вашим конечным продуктом является не реестр инструкций или договоров, а отсутствие у клиента проблем с законодательством.

Или, допустим, вы занимаетесь установкой стеклопакетов. Тогда ваш ценный продукт можно сформулировать как «оплата договора по качественной установке окон на объекте заказчика».

Обратите внимание, что ЦКП формулируется в прошедшем времени — действие завершено. Если по каким-то причинам заказчик не получил своих окон или не оплатил работу, значит, в данном конкретном случае руководитель не произвёл ЦКП.

Почему менеджеры не понимают свой ЦКП

Ценный конечный продукт каждого сотрудника должен соответствовать стратегическим целям компании. Если менеджер не ощущает себя частью предприятия, то у него не может сформироваться понимание, что его работа — это звено в цепочке других бизнес-процессов. Он не понимает, что должен выдавать конкретный результат, который служит сырьём для деятельности следующего звена. До сотрудника необходимо доносить мысль, что он в определённой степени отвечает за общий успех компании, поскольку некачественное «сырьё» приводит к производству плохой продукции.

Если сотрудник осознаёт важность своего ценного конечного продукта, это повышает его мотивацию, он стремится развиваться в рамках своей области, а не просто «отбывать повинность» ради зарплаты.

Статистика как метод контроля ЦКП

Характеристики конечного продукта определяют потребность предприятия в тех или иных бизнес-процессах, а следовательно, и уровень расходов компании на обеспечение этих процессов. Эффективнее всего осуществлять контроль за продуктами подразделений и отдельных сотрудников с помощью системы статистик.

Любую деятельность компании, начиная с объёма производства и заканчивая уровнем сервиса, можно измерять и оценивать по конкретным показателям. Например, эффективность избранной стратегии наглядно отражается в увеличении прибыли или отсутствии прироста. Продуктивность маркетологов можно оценивать по количеству обращений клиентов: первичных, вторичных или по общему потоку, в зависимости от ориентированности организации на тот или иной сегмент целевой аудитории. Производительность бухгалтера наглядно отражает кривая снижения или возрастания расходов (например, налоговых).

Использование статистики помогает обеспечить рост ценного продукта: графики уровня показателей служат методом контроля для руководителя. А если сотрудник регулярно получает или сам ведёт статистические отчёты, он имеет возможность анализировать результаты своей работы.

Таким образом, система статистик является незаменимым инструментом управления: разработав систему показателей на текущий период, владелец может по первому требованию получать объективную картину положения дел на предприятии и незамедлительно принимать соответствующие меры. Используя этот инструмент, руководитель может эффективно управлять компанией, затрачивая минимум времени и не вникая в специфику деятельности каждого отдела.

Заключение

Важность ценного конечного продукта не всегда можно измерить с помощью денежного эквивалента. Например, успешное совещание можно считать ЦКП руководителя, если в результате были выработаны весомые решения. Вместе с тем ценность не определяется количеством вложенного в продукт труда или времени: многие работники затрачивают массу усилий (и ресурсов компании) только на подготовку к выработке результата или доработку своего/чужого продукта труда.

Ценность продукта измеряется уровнем в его потребности, желанием потребителя получить этот продукт. Поэтому одним из важных компонентов предпринимательского искусства является способность предугадывать колебания спроса в планируемом периоде и соответственно с этим выстраивать стратегию развития компании.

Технология найма сотрудников | Executive.ru

Когда мы нанимаем кого-то, хочется знать, справится ли новый человек со своими обязанностями, насколько будет он эффективным. И мы зачастую ищем тех, у кого уже есть опыт подобной работы, кто имеет подходящую квалификацию. В конце концов, проведя множество интервью, мы останавливаем свой выбор на специалисте, который более или менее подходит под наши критерии. Мы ждем, что он (она) с первых дней начнет показывать хорошие результаты. Но нам сильно повезет, если это будет именно так, часто наступает горькое разочарование. В итоге мы либо ищем нового сотрудника, либо пытаемся переучить уже нанятого, либо оставляем все, как есть, работая за себя и за своего подчиненного.

Согласитесь, это не совсем то что нам нужно.

Главная ошибка в том, что мы ищем «хороших сотрудников». А в действительности ситуация на кадровом рынке такова, что хорошие специалисты либо прочно трудоустроены, либо владеют собственным бизнесом. А люди, которые нам кажутся подходящими, были хороши на прежнем месте, где набрали вникли во все нюансы, обучились, набрали нужный темп и результативность. На новом месте им приходится проходить весь путь сначала. И не всегда это просто. Надо понимать, что хорошие специалисты – инвестиция, и стоят они дорого.

Как же быть? Ответ прост: не ищите хороших, ищите способных и давайте им шанс. Другими словами, подбирайте тех, кто обладает необходимыми качествами и способен обучаться. Я хочу поделиться с вами технологией найма из пяти шагов, которую использую сам и которая поможет привлечь в компанию настоящий профессионалов.

1. Описание должности

Зафиксируйте на бумаге все, что с этой должностью связано. Не ограничивайтесь только перечислением обязанностей: пишите все, что считаете нужным, и даже то, что считаете необязательным. А главное: пишите внятно, понятным языком. Это сэкономит ваше время и убережет от бесполезных вопросов.

Четко опишите должностные обязанности. По возможности, избегайте сложных предложений, которые могут помешать восприятию информации. Не употребляйте слова, в правильности употребления которых вы не уверены, или которые имеют двоякое толкование. Если сомневаетесь в точности формулировок, уточните их в словаре.

Укажите в описании цель и продукт должности. Цель должности отвечает на вопрос, зачем создана эта должность. Пример: совершать продажи по телефону, настраивать «Яндек. Директ», нанимать и обучать персонал. Продукт должности – это результат деятельности, то за что платят зарплату. Пример: дворник метет улицы и его продукт – чистый двор. Отсюда следует, что дворнику платят за чистый двор, а не за то, что он машет метлой.

Создайте список частых ошибок совершаемых на этой должности. Это поможет новому сотруднику не сделать очевидных промахов. То же самое касается успешных действий. Один из главных приоритетов любой компании – скорость производства основного продукта. И успешные действия позволят увеличить скорость производства без потери качества.

Указывайте регулярные действия. К ним относятся планерки, отчеты и другие действия, которые должны обязательно выполняться строго по графику. Но не надо перечислять все обязанности, сковывая персонал формальностями. У сотрудника должна быть свобода маневра. Главное это результат.

В заключении важно указать качеств кандидата, позволяющие ему занять соответствующую должность. Например:

• Общительность.
• Активность.
• Усидчивость («кабинетная эффективность»).
• Конфликтоустойчивость.
• Внимательность.
• Хороший вкус.
• Склонность к рутине.

Как определить, есть ли у претендента подобные качества? Общайтесь. Наблюдайте, давайте несложные задания, задавайте вопросы, интересуйтесь мнением о сотруднике его прежнего работодателя. Какие-то качества можно распознать на собеседовании, какие-то во время тестовой рабочей недели, во время стажировки. Главное сделать это до того, как соискатель получит должность.

2. Собеседование

Во время встречи с кандидатом расспросите его о результатах работы в прошлом. Задайте вопрос по каждому предшествующему месту работы: каком был ваш продукт на той должности? Если соискатель не понимает, поясните слово «продукт» примером про дворника. Соискатель должен ответить без задержки. Если он не может ответить, то собеседование можно считать законченным.

После ответа на вопрос о продукте, расспросите о количестве произведенного продукта и его доли в общем объеме произведенного продукта всего отдела или подразделения. Задайте вопросы: какое количество продукта вы производили, какова была ваша доля от общего произведенного продукта? Узнайте также, как изменилась ситуация за время работы претендента в компании или в отделе.

Оценивайте, что и как говорит соискатель – с задержкой или без задержки. Ответил быстро – хорошо, медленно – плохо. При этом можно использовать бальную систему: чем быстрее и конкретнее ответ, тем выше балл. Высокая скорость ответов говорит о высокой способности обучаться.

Спросите соискателя о его достижениях. Не обходите стороной вопросы, затрагивающие семью, увлечения, общественную активность кандидата. Например: «Чем вы гордитесь в своей жизни?».

Задайте вопросы о личных целях: как чему вы стремитесь, каких целей уже достигли, почему пока не достигли, когда достигните?

Идеальный кандидат отвечает быстро и конкретно. Он хорошо осведомлен о количественных показателях своего продукта на предыдущем месте работы, легко манипулирует цифрами. Он не говорит о том, что он делал, а говорит о своих результатах. У хорошего соискателя есть цель в жизни, и он стремится к ней. Он точно называет, что это за цель и когда он достигнет ее.

Во время собеседования будьте очень требовательными и жесткими к кандидату, не жалейте его. Помните ваша задача: не найти хорошего сотрудника, а найти сотрудника работающего на результат и способного обучаться.

3. Знакомство с компанией

Важно помочь стажеру быстрее сориентироваться в компании, узнать правила, действующие в ней. Он должен быстро включиться в процесс и не отвлекать других сотрудников простыми вопросами: где туалет, как пользоваться телефоном, где взять бумагу для принтера?

Знакомя новичка с компанией, используйте чек-листы. Кандидат должен последовательно изучать материалы и самостоятельно выполнять задания, одно за другим. Так вы убьете двух зайцев. Во-первых стажер получит нужную информацию, не заняв вашего времени. Во-вторых, вы поймете, может он самостоятельно справляться с заданиями или нет.

4. Тестовая неделя

Цель тестовой недели – убедиться, в том, что кандидат желает работать, умеет справляться с работой, проявляет необходимые для должности качества. Для этого ему следует поручить простые задачи – совершать покупки, составлять документы, отправлять письма, наводить порядок на столе. Необходимо заранее составить список таких заданий, чтобы стажер не сидел без дела. Если видите, что он не справляется, прощайтесь с ним сразу. Продолжайте тестирование, пока не появится уверенность, что это подходящий сотрудник.

Тестовую неделю должны проходить все, даже топовые специалисты. Если приходящий в компанию человек отказывается выполнять простые задачи сейчас, значит, откажется в самый ответственный момент, когда это будет крайне необходимо.

5. Введение в должность

Цель этого этапа – познакомить сотрудника с продуктом должности, его основными обязанностями, создать условия для быстрой адаптации в коллективе. В этот момент вы для нового работника не руководитель, а тренер (коуч), который помогает разобраться в своей должности и стать более компетентным. По сути, введение в должность – ни что иное, как коуч-сессия.

Выглядит это следующим образом: стажер зачитывает должностную инструкцию и приводит примеры того, как он будет достигать целей должности, как будет исполнять каждую функцию, как будет производить свой продукт, какие ресурсы будет использовать и с кем из коллег будет взаимодействовать. Таким образом вы добиваетесь понимания от стажера каждого пункта должностной инструкции. Если претендент приводит примеры, значит у него есть понимание трудовых задач и процессов.

Затем вы должны составить новичку план работы минимум на две недели. При составление плана важно учесть, что успех деятельности сотрудника будет зависеть от того, как он влился в коллектив.

Что начать успешно работать, сотрудник должен сделать четыре шага:

• Установить контакт в коллегами.
• Представиться.
• Выяснить, чего от него ожидают руководители.
• Выполнить задачу.

Вы должны позаботиться о том, чтобы сотрудник сделал эти шаги вместе с теми людьми, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем. Включите в план их фамилии.

Если вы хотите, чтобы новый сотрудник верой и правдой служил компании долгие и долгие годы, помогите ему. Обучите его, создайте благоприятные условия для профессионального роста. Обеспечьте его всем необходимым для работы и не оставляйте без внимания.

IELTS Writing Task 2 Пример 58

IELTS Writing Task 2 Пример 58 — Реклама побуждает нас покупать вещи, которые нам действительно не нужны

Подробности

Последнее обновление: вторник, 25 октября 2016 г. 05:25

Написано IELTS Mentor

Хиты: 135617

IELTS Writing Task 2 / IELTS Essay:

На это задание нужно потратить около 40 минут.

Некоторые говорят, что реклама побуждает нас покупать вещи, которые нам действительно не нужны.Другие говорят, что реклама рассказывает нам о новых продуктах, которые могут улучшить нашу жизнь.

С какой точкой зрения вы согласны?

Обоснуйте свой ответ и включите соответствующие примеры из ваших собственных знаний или опыта.

Напишите не менее 250 слов.

Модель Ответ 1:
Цель рекламы — рассказать потребителю о любом новом продукте или услуге или о любой новой рекламной акции, касающейся существующих товаров и услуг.Он нужен нам, чтобы принимать правильные решения, когда мы идем за покупками. Реклама сообщает нам, когда становятся доступны новые и улучшенные продукты, и сообщает нам, какие из них имеют лучшую цену.

Через рекламу мы узнаем о новых продуктах. Например, во многих продуктовых магазинах сейчас продаются фасованные обеды. Это очень удобно для занятых родителей. Они могут давать эти обеды своим детям в школу. У занятых родителей нет времени осматривать каждый товар на полке магазина, поэтому без рекламы они могут не узнать о такой удобной новинке.

Даже знакомые нам продукты могут быть улучшены, и реклама сообщает нам об этом. Большинство людей пользуются сотовыми телефонами, но все время становятся доступны новые виды услуг сотовой связи. Существуют различные тарифные планы, которые дают вам больше часов на разговоры по телефону, вы можете отправлять текстовые сообщения и фотографии, а на следующей неделе, вероятно, будут доступны еще более новые типы услуг. Посмотрев рекламу по телевизору, можно легко узнать о новых улучшениях всех видов продукции.

Объявления информируют нас о ценах.Цены постоянно меняются, но каждый может посмотреть объявления в газете и узнать, каковы последние цены. Рекламные объявления также информируют нас о продажах. Фактически, некоторые люди покупают газету только для того, чтобы уточнить цены и спланировать свои покупки на неделю.

Рекламные объявления улучшают нашу жизнь, информируя нас о последних разработках продуктов и лучших ценах. Рекламные объявления служат полезной цели.

(Примерно 281 слово)

(Этот типовой ответ подготовлен разработчиком сайта.Однако учтите, что это лишь один пример из множества возможных ответов.)

Альтернативный ответ 2:
Я думаю, что каждый может разделить все рекламные продукты и услуги на бесполезные и полезные. Это похоже на просмотр информационного стола, когда вы обращаете внимание на те сообщения, которые вас интересуют. Взять, к примеру, меня.

Не люблю украшения. Это не значит, что у меня его вообще нет, у меня есть пара недорогих колец в подарок от родителей.Я просто думаю, что люди уделяют этому слишком много внимания. Я считаю, что это результат массовой рекламы. Каждый день, когда я смотрю телевизор, слушаю радио или читаю газету, я замечаю много объявлений о приобретении дорогого кольца, цепочки, ожерелья или серег. С моей точки зрения, такая реклама загрязняет умы людей. В этом случае вам предлагается покупать то, что вам действительно не нужно. Они заставляют вас поверить, что вам нужны такие продукты, чтобы добиться успеха или быть счастливым.

С другой стороны, я думаю, что реклама новых моющих средств с новейшими формулами, которые помогут вам поддерживать вашу одежду в идеальном состоянии, новых автомобилей с некоторыми дополнительными возможностями, которые сделают ваше путешествие более комфортным, и спортивных товаров, которые делают Ваша здоровая жизнь может помочь вам улучшить свою жизнь.

Недавно мы с мужем увидели в интернете объявление об очень интересном и недорогом отдыхе в Японии на неделю. Разве это не круто? Мы любим путешествовать. Так что сейчас мы планируем узнать об этом подробнее и, возможно, сделать предварительный заказ. Я считаю, что без рекламы мы не знали бы о множестве возможностей, которые могут сделать нашу жизнь более счастливой, легкой и менее стрессовой.

Я хочу сказать, что у каждого человека своя шкала ценностей. Так что если он вегетарианец, он посчитает бесполезной рекламу мясных продуктов.

(Этот типовой ответ был подготовлен разработчиком сайта. Однако учтите, что это лишь один пример из многих возможных ответов.)

Пример ответа 3:
В буквальном смысле реклама — это искусство демонстрация продукта будущим потребителям. Когда компания или человек рекламируют продукт, он сообщает, что продукт принесет пользу потребителю с его уникальными и лучшими характеристиками. С момента зарождения потребительских рынков торговцы использовали рекламу и маркетинг для продажи своей продукции и увеличения охвата до максимального числа потребителей.Я абсолютно не согласен с утверждением, что реклама настаивает на том, чтобы люди покупали вещи, которые им не нужны. На мой взгляд, реклама является ключевым инструментом в рыночном механизме и может принести пользу покупателям и, в конечном итоге, продавцам несколькими способами, такими как распространение информации, усиление конкуренции, противодействие монополии и помощь экономике в целом.

Реклама помогла и продолжает способствовать распространению нужной информации и делает потребителя осведомленным о том, что доступно на рынке. Это помогает стимулировать конкуренцию, принося пользу конечному потребителю, получая на выбор различные варианты.Например, когда «Colgate» появилась на рынке в качестве первой зубной пасты, у потребителей не было другого выбора, кроме Colgate, пока другие компании, такие как «Close-up», не начали рекламировать свой продукт. Это привело к усилению конкуренции, что в конечном итоге привело к снижению цен на продукт. Таким образом, реклама играет очень важную роль в привлечении конечного потребителя, так что покупатель получает максимальную отдачу от того, что он тратит. В то время как потребитель является конечной целью и получателем любого продукта, производимого продавцом, потребитель также является лучшим судьей в принимаемых им решениях в отношении того, что он хочет купить.На мой взгляд, винить рекламу в увеличении потребительских расходов неуместно. Чтобы сократить ненужные расходы, и люди, и правительство должны работать сообща. Людям нужно опасаться своих расходов и внимательно относиться к своим финансам, разумно управляя ими. Правительство может сыграть свою роль в разрешении и мониторинге правильного содержания, которое будет опубликовано для общественности. Следовательно, правильная и умная реклама может во многом помочь нации и ее населению, используя преимущества рекламы.

Подведем итоги, за исключением нескольких недостатков. Рекламу можно использовать как инструмент для ускорения роста экономики за счет увеличения расходов, доставки нужных товаров потребителю и усиления конкуренции. Даже правительство может использовать умную рекламу, чтобы информировать людей об управлении своими финансами и повышать финансовую грамотность. В общем, я бы рекомендовал более здоровую рекламу, которая принесет пользу потребителю, продавцу и, в конечном итоге, мировой экономике.

(Представлено Deep Kagda)

Пример ответа 4:
Я согласен с точкой зрения, что «реклама заставляет нас покупать вещи, которые нам действительно не нужны.Другое слово для рекламы — «инструмент маркетинговой стратегии». Эта реклама будет очень полезной для представления своего продукта или услуг или для продвижения своего продукта или услуг.

Если мы никогда не видели рекламу продукта и впервые видим этот продукт на рынке, мы никогда не захотим покупать. То есть мы не любим просто пробовать. Если мы уже видели этот продукт в рекламе, возможно, мы захотим его купить и посмотреть, как он работает. То есть, видя рекламу снова и снова, мы косвенно знакомимся с этим продуктом, прежде чем покупать и использовать его.Чтобы познакомить нас с продуктами, владельцы продуктов следят за тем, чтобы мы смотрели их рекламу снова и снова.

В рекламе показывают только достоинства товара. Это преимущество для маркетологов, но недостаток для клиентов. Хотя маркетологи побуждают нас покупать эти вещи, нам нужно определять их недостатки только после знакомства с продуктом или услугами.

Некоторые продукты действительно необходимы для нашей жизни, а некоторые совсем не нужны.Иногда мы покупаем товары, которые для нас не обязательны. Мы можем столкнуться с новым стиральным порошком, так как он транслировался несколько раз. Это основная часть рекламы в сознании клиентов.

Каждый покупатель индивидуален. Не все одинаковы. Один и тот же продукт не убедит всю публику. Некоторые товары предназначены для детей, детских товаров, шоколадных конфет, игрушек, мультипликационных товаров и т. Д. Несмотря на то, что родители знают, что товар вреден для их детей, они настаивают на том, чтобы дети покупали товар.Детей привлекает товар после того, как они видят рекламу по телевидению. Наконец, я хотел бы сделать вывод, что реклама побуждает нас покупать вещи, которые нам действительно не нужны.

(Представлено Ниро Деви)

Образец ответа 5:
Продвижение новых продуктов привлекает клиентов. Люди смотрят их в электронных СМИ и в газетах и ​​чувствуют, что это будет полезно для их нужд. С другой стороны, мы часто тратим деньги и время на просмотр интересной рекламы.На мой взгляд, это полезно для рыночных тенденций. Реклама имеет многомерное влияние на экономику и общество, ее преимущества перевешивают недостатки.

Многим не нравится однообразная жизнь. Они продолжают менять свое окружение и личность. Требования людей меняются с возрастом. Реклама — это способ познакомить людей с новыми продуктами. Каждый человек занят повседневными делами, и у них нет времени на то, чтобы гадать в магазинах и торговых центрах.Более того, через разные средства массовой информации можно увидеть его любимые модели в хорошем настроении для описания достоинств продукции.

Немногие медиа-главы не следят за достоверностью информации, приведенной в описании продвижения. Молодые люди любят своих героев как наставников и идут по их следам. В странах третьего мира рекламируются такие опасные для здоровья продукты, как сигареты. В результате человек будет покупать то, что ему сейчас не нужно. Эта новая покупка будет сделана за счет многих других полезных предметов, которые ему могут действительно потребоваться.

В заключение, реклама очень полезна для поднятия экономики и помогает людям искать точные продукты. Правительство должно поддерживать стандарты продвижения товаров, а оскорбительные вещи должны быть запрещены в СМИ.

(Представлено — Ризван Чатта)

.

Как четкие роли в принятии решений повышают эффективность организации

Вкратце об идее

Решения — это настоящая монета в бизнесе. Каждый успех, каждая неудача, каждая упущенная или упущенная возможность проистекает из решения, которое кто-то принял или не смог принять. Тем не менее, во многих компаниях решения обычно откладываются внутри организации, что сказывается на производительности всей компании.

Виновник? Неясность в отношении того, кто за какие решения несет ответственность. В одном автопроизводителе, у которого отсутствовали основные этапы выпуска новых моделей, маркетологи и разработчиков продуктов считали, что они несут ответственность за определение стандартных функций и цветов новых моделей.Результат? Конфликт по поводу того, за кем остается последнее слово, бесконечное пересмотр решений и несоблюдение сроков, что привело к потере продаж.

Как уточнить ответственность за принятие решений? Распределите четкие роли для решений, которые больше всего влияют на производительность вашей компании, например, на какие рынки выходить, куда направлять капитал и как стимулировать инновационные продукты. Думайте «БЫСТРО»: Кому r следует рекомендовать курс действий по ключевому решению? Кто должен использовать и gree для рекомендации, прежде чем она сможет двигаться дальше? Кто будет выполнять действия, необходимые для реализации решения, p ? Чей выход и необходим для определения осуществимости предложения? Who d ecides — приносит решение о закрытии и обязывает организацию его реализовать?

Когда вы проясняете роли для принятия решений, вы делаете правильный выбор — быстро и эффективно.

Идея на практике

Модель быстрого принятия решений

Для каждого стратегического решения назначьте следующие роли и обязанности:

Люди, которые … несут ответственность за … рекомендовать Составление предложения по ключевому решению, сбор исходных данных, предоставление данных и анализа, чтобы своевременно сделать разумный выбор Консультации с поставщиками исходных данных — выслушивание и учет их мнений и получение их согласия Согласование измененных предложение с рекомендателем, если у них есть сомнения по поводу исходного предложения; передача нерешенных вопросов лицу, принимающему решение, если «A» и «R» не могут разрешить разногласия; при необходимости, осуществление права вето в отношении рекомендации; выполнение; выполнение решения после его принятия; проверка того, что решение выполнено в кратчайшие сроки. и эффективный ввод Предоставление рекомендаций в рекомендацию, которые проливают свет на осуществимость предложения и практические последствия Решение Служить единой точкой подотчетности Доведение решения до закрытия путем выхода из любого тупика в процессе принятия решений Обязательство организации выполнять решение

Подводные камни принятия решений

При распределении ролей принятия решений:

• Убедитесь, что только у одного человека «D.«Если два или более человека думают, что они несут ответственность за конкретное решение, возникает перетягивание каната.

• Следите за увеличением числа «пятерок». Слишком много людей с правом вето могут парализовать рекомендателей. Если многие люди должны согласиться с этим, возможно, вы недостаточно продвинули решения в своей организации.

• Избегайте присвоения слишком большого количества «я». Когда много людей вносят свой вклад, по крайней мере, некоторые из них не вносят значимого вклада.

Модель RAPID в действии

Пример:

В британской сети универмагов John Lewis покупатели компании хотели увеличить продажи и снизить сложность, предлагая меньше моделей мельниц для соли и перца.Компания запустила оптимизированный продуктовый набор без привлечения продавцов. И продажи упали. При посещении магазинов покупатели увидели, что продавцы (не понимающие стратегию, лежащую в основе рекомендации) вдвое уменьшили место на полках, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы сохранить то же пространство, но хранить больше продуктов.

Чтобы решить эту проблему, компания «поставила покупателям оценку D» о том, сколько места будет у категорий продуктов. У торгового персонала «А»: если распределение площадей не имело для них смысла, они могли принудить к дополнительным переговорам.У них также была «буква П», которая реализовывала макеты продуктов в магазинах.

После уточнения ролей, связанных с принятием решений, продажи мельниц для соли и перца превысили первоначальный уровень.

Решения — это настоящая монета в бизнесе. Каждый успех, каждая неудача, каждая упущенная или упущенная возможность — это результат решения, которое кто-то принял или не принял. Во многих компаниях решения обычно застревают внутри организации, как мелочь. Но, конечно, на карту поставлено нечто большее, чем мелочь; это результативность всей организации.Неважно, в какой отрасли вы работаете, насколько большой и известной может быть ваша компания или насколько умна ваша стратегия. Если вы не можете принимать правильные решения быстро и эффективно и последовательно выполнять их, ваш бизнес потеряет позиции.

Действительно, принятие правильных решений и их быстрое выполнение — отличительные черты высокоэффективных организаций. Когда мы опросили руководителей 350 глобальных компаний об их организационной эффективности, только 15% сказали, что у них есть организация, которая помогает бизнесу превзойти конкурентов.Что отличает этих лучших сотрудников, так это качество, скорость и исполнение ими решений. Наиболее эффективные организации получают хорошие оценки при принятии основных стратегических решений — на какие рынки выйти или выйти, какие компании купить или продать, куда направить капитал и таланты. Но они действительно сияют, когда речь идет о критически важных операционных решениях, требующих согласованности и скорости — как стимулировать инновации продуктов, как лучше позиционировать бренды, как управлять партнерами по сбыту.

Однако даже в компаниях, уважаемых за их решительность, может возникнуть неясность в отношении того, кто за какие решения несет ответственность.В результате весь процесс принятия решений может застопориться, обычно на одном из четырех узких мест: глобальное против локального, центр против бизнес-единицы, функция против функции и внутренние против внешних партнеров.

Первое из этих узких мест, глобальное и локальное принятие решений , может иметь место практически в каждом крупном бизнес-процессе и функции. Решения о создании бренда и разработке продукта часто попадают в ловушку, когда компании ломают голову над тем, какие полномочия должны иметь местные предприятия, чтобы адаптировать продукты для своих рынков.Маркетинг — это еще одна классическая проблема глобального, а не местного значения — должны ли местные рынки определять цены и рекламу?

Второе узкое место, центр против принятия решений бизнес-единицей , как правило, затрагивает материнские компании и их дочерние компании. Бизнес-единицы находятся на передовой, рядом с заказчиком; Центр видит общую картину, ставит широкие цели и сохраняет ориентацию организации на победу. Где должна находиться власть принятия решений? Должны ли крупные капиталовложения, например, зависеть от одобрения бизнес-единицы, которой они будут принадлежать, или последнее решение должно быть принято штаб-квартирой?

Функция против функции Принятие решений, возможно, является наиболее распространенным узким местом.Каждый производитель, например, сталкивается с необходимостью балансирования между разработкой продукта и маркетингом во время проектирования нового продукта. Кто что должен решать? Межфункциональные решения слишком часто приводят к неэффективным компромиссным решениям, которые часто необходимо пересматривать, потому что нужные люди не были задействованы с самого начала.

Четвертое узкое место в процессе принятия решений, внутренних партнеров по сравнению с внешними партнерами. стало знакомо с ростом аутсорсинга, совместных предприятий, стратегических альянсов и франчайзинга.В таких договоренностях компании должны иметь абсолютно четкое представление о том, какие решения могут принадлежать внешнему партнеру (обычно это решения по реализации стратегии), а какие должны и далее приниматься внутри компании (решения о самой стратегии). В случае аутсорсинга, например, продавцы фирменной одежды и обуви когда-то предполагали, что зарубежные поставщики могут нести ответственность за решения о заработной плате и условиях труда работников завода. Большая ошибка.

Устранение узких мест

Самым важным шагом в устранении узких мест в процессе принятия решений является четкое распределение ролей и обязанностей.Лица, принимающие хорошие решения, понимают, какие решения действительно имеют значение для производительности. Они продумывают, кто должен рекомендовать конкретный путь, кто должен согласиться, кто должен вносить свой вклад, кто несет полную ответственность за принятие решения и кто отвечает за его выполнение. Они делают процесс рутинным. Результат: лучшая координация и более быстрое время отклика.

Компании разработали ряд методов для уточнения ролей при принятии решений и распределения ответственности. Мы использовали подход под названием RAPID, который развивался с годами, чтобы помочь сотням компаний разработать четкие инструкции по принятию решений.Это, конечно, не панацея (например, нерешительный человек, принимающий решения, может разрушить любую хорошую систему), но это важное начало. Буквы в RAPID обозначают основные роли в любом процессе принятия решений, хотя эти роли не выполняются точно в таком порядке: рекомендовать, соглашаться, выполнять, вводить и решать — «D.» (См. Врезку «Букварь для принятия решений».)

Люди, которые рекомендуют план действий, несут ответственность за внесение предложения или предложение альтернатив.Им нужны данные и анализ для обоснования своих рекомендаций, а также здравый смысл в отношении того, что является разумным, практичным и эффективным.

Люди, согласившиеся с рекомендацией, — это те, кому нужно подписаться под ней, прежде чем она сможет двигаться дальше. Если они наложили вето на предложение, они должны либо работать с рекомендателем, чтобы придумать альтернативу, либо довести проблему до лица с буквой D. Чтобы процесс принятия решений проходил гладко, только несколько человек должны иметь такое право вето.Они могут быть руководителями, отвечающими за соблюдение правовых или нормативных требований, или руководителями подразделений, на операции которых это решение существенно повлияет.

С людьми с входными обязанностями консультируются по поводу рекомендации. Их роль заключается в предоставлении соответствующих фактов, которые являются основой любого хорошего решения: насколько практично предложение? Может ли производство приспособиться к изменению конструкции? Там, где есть несогласие или противоположные взгляды, важно вовремя собрать этих людей за стол переговоров.Консультант не обязан действовать в соответствии с полученными данными, но от них ожидается, что они будут приняты во внимание, особенно потому, что люди, которые вносят свой вклад, обычно входят в число тех, кто должен выполнить решение. Консенсус — достойная цель, но как стандарт принятия решений он может быть препятствием для действий или рецептом компромисса с наименьшим общим знаменателем. Более практическая цель — убедить всех участников принять решение.

Эта статья также встречается в:

В конце концов, решит один человек.Лицо, принимающее решения, является единственной точкой подотчетности, которая должна довести решение до закрытия и обязать организацию действовать в соответствии с ним. Чтобы быть сильным и эффективным, человеку с D необходимо хорошее деловое суждение, понимание соответствующих компромиссов, предвзятость к действию и острая осведомленность об организации, которая будет выполнять решение.

Последняя роль в процессе включает людей, которые будут выполнять решение. Они следят за тем, чтобы решение выполнялось быстро и эффективно.Это решающая роль. Очень часто хорошее решение выполняется быстро, а блестящее решение выполняется медленно или плохо.

Хорошее решение выполняется быстро, а блестящее решение выполняется медленно.

RAPID можно использовать для изменения способа работы организации или для устранения одного узкого места. Некоторые компании используют этот подход для принятия 10–20 основных решений или только для генерального директора и его непосредственных подчиненных. Другие компании используют его во всей организации — например, для улучшения обслуживания клиентов путем уточнения ролей, принимающих решения на переднем крае.Когда люди видят эффективный процесс принятия решений, они распространяют информацию. Например, после того, как старшие менеджеры крупного розничного продавца в США использовали RAPID для разбора особенно сложных корпоративных решений, они быстро встроили этот процесс в свои собственные функциональные организации.

Чтобы увидеть процесс в действии, давайте посмотрим, как четыре компании преодолели свои узкие места в процессе принятия решений.

Глобальный против местного

Каждая крупная компания сегодня работает на глобальных рынках, покупая сырье в одном месте, отправляя его куда-то еще и продавая готовую продукцию по всему миру.Большинство из них пытается одновременно расширить присутствие на местах и ​​повысить квалификацию, а также добиться экономии от масштаба. Принятие решений в этой среде — непростая задача. Часто решения выходят за рамки границ между глобальными и местными менеджерами, а иногда и на промежуточном региональном уровне: какие инвестиции упростят нашу цепочку поставок? Насколько далеко мы должны зайти в стандартизации продуктов или адаптации их для местных рынков?

Уловка в принятии решений состоит в том, чтобы не стать либо бездумно глобальным, либо безнадежно локальным.Если полномочия по принятию решений слишком сильно смещаются в сторону глобальных руководителей, предпочтения местных клиентов можно легко упустить из виду, что подорвет эффективность и гибкость местных операций. Но со слишком большой властью на местном уровне компания, скорее всего, упустит важную экономию за счет масштаба или возможности, связанные с глобальными клиентами.

Уловка в принятии решений состоит в том, чтобы не стать либо бездумно глобальным, либо безнадежно локальным.

Чтобы достичь правильного баланса, компания должна осознавать свои наиболее важные источники стоимости и следить за тем, чтобы роли, связанные с принятием решений, соответствовали им.Это была проблема, с которой столкнулся Мартин Бротон, бывший генеральный директор и председатель правления British American Tobacco, второй по величине табачной компании в мире. В 1993 году, когда Бротон был назначен генеральным директором, BAT уступала позиции своему ближайшему конкуренту. Бротон знал, что компании необходимо лучше использовать преимущества своего глобального масштаба, но роли и обязанности в принятии решений расходились с этой целью. Четыре географических операционных подразделения работали автономно, редко сотрудничая, а иногда даже конкурируя.Достижение согласованности между глобальными брендами оказалось трудным, а синергия затрат между операционными подразделениями была недостижимой. Инсайдеры отрасли пошутили, что «в мире семь крупнейших табачных компаний, и четыре из них — British American Tobacco». Бротон поклялся изменить кульминацию.

Генеральный директор задумал организацию, которая могла бы воспользоваться возможностями, которые предлагает глобальный бизнес — глобальные бренды, которые могли бы конкурировать с признанными победителями, такими как Marlboro из Altria Group; глобальные закупки важного сырья, включая табак; и большая последовательность в инновациях и управлении клиентами.Но Бротон не хотел, чтобы компания утратила свою маневренность и конкурентный голод на местных рынках, передав слишком большую часть полномочий по принятию решений глобальным руководителям.

Первым шагом было уточнить роли для наиболее важных решений. Закупки стали полигоном. Ранее каждое производственное подразделение определяло собственных поставщиков и заключало контракты на все материалы. Под руководством Бротона в штаб-квартире была создана группа по глобальным закупкам, которой были предоставлены полномочия выбирать поставщиков и согласовывать цены и качество глобальных материалов, в том числе табачных изделий и некоторых типов упаковки.Теперь региональным командам по закупкам был предоставлен вклад в глобальные стратегии в области материалов, но в конечном итоге они должны были выполнить решение команды. Как только глобальная команда подписала контракты с поставщиками, ответственность перешла к региональным командам, которые прорабатывали детали доставки и обслуживания с поставщиками в своих регионах. В отношении материалов, которые не обеспечивали глобальной экономии за счет масштаба (например, ментоловые фильтры для рынка Северной Америки), региональные группы сохранили свои полномочия по принятию решений.

По мере того, как усилия по пересмотру процесса принятия решений в сфере закупок набирали силу, компания решила прояснить роли во всех своих основных решениях. Процесс был непростым. Компания размером с Бритиш Американ Тобакко имеет огромное количество движущихся частей, и разработка практической системы принятия решений требует тщательного изучения множества деталей. Более того, власть принимать решения — это власть, и люди часто не хотят отказываться от нее.

Очень важно, чтобы люди, которые будут жить с новой системой, помогли разработать ее.В BAT Броутон создал рабочие группы, возглавляемые людьми, прямо или косвенно назначенными на руководящие должности в будущем. Например, Пола Адамса, который в конечном итоге сменил Бротона на посту генерального директора, попросили возглавить группу, которой было поручено изменить процесс принятия решений для управления брендом и клиентами. В то время Адамс был региональным руководителем в одном из операционных подразделений. Вместе с другими руководителями высшего звена, включая некоторых из его собственных подчиненных, Бротон уточнил, что их роль заключается в том, чтобы вносить вклад, а не накладывать вето на рекомендации.Броутон не совершал распространенной ошибки поиска консенсуса, который часто является препятствием к действию. Вместо этого он ясно дал понять, что цель заключалась не в том, чтобы решить, следует ли менять процесс принятия решений, а в том, чтобы заинтересоваться тем, как сделать это максимально эффективно.

Новые роли в принятии решений заложили основу, необходимую компании для успешной работы на глобальном уровне, сохраняя при этом гибкость на местном уровне. Направленность и эффективность принятия решений отразились на результатах компании: после капитального ремонта процесса принятия решений British American Tobacco испытала почти десятилетний рост, значительно превосходивший уровни своих конкурентов по продажам, прибыли и рыночной стоимости.Акции компании стали одними из самых прибыльных на рынке Великобритании и вновь стали крупным глобальным игроком в табачной промышленности.

Центр против бизнес-единицы

Первое правило для принятия правильных решений — привлекать нужных людей на нужном уровне организации. В случае BAT для достижения эффекта масштаба потребовалось, чтобы ее глобальная команда получила некоторые полномочия по принятию решений у региональных подразделений. Для многих компаний подобный баланс имеет место между руководителями в центре и менеджерами бизнес-единиц.Если в центр поступает слишком много решений, процесс принятия решений может остановиться. Проблема в другом, но не менее важна, если решения, которые доводятся до высшего руководства, являются неправильными.

Компании часто сталкиваются с подобными проблемами. В малых и средних организациях одна управленческая команда — иногда один руководитель — эффективно обрабатывает каждое важное решение. Однако по мере роста компании и усложнения ее операций руководители высшего звена больше не могут владеть деталями, необходимыми для принятия решений в каждом бизнесе.

Изменение стиля управления, часто вызванное приходом нового генерального директора, может создать аналогичную напряженность. Например, в крупном британском ритейлере старшие сотрудники привыкли, что все важные решения принимает основатель. Когда его преемник начал искать консенсус по важным вопросам, команда внезапно стала неуверенной в своей роли, и многие решения застопорились. Это распространенный сценарий, но большинство управленческих команд и советов директоров не указывают, как должны измениться полномочия по принятию решений, как это делает компания.

Возможность роста высветила эту проблему для компании Wyeth (тогда известной как American Home Products) в конце 2000 года. За счет органического роста, приобретений и партнерских отношений фармацевтическое подразделение Wyeth развило три значительных направления бизнеса: биотехнологии, вакцины и традиционные фармацевтические продукты. Несмотря на то, что у каждого бизнеса была своя динамика рынка, операционные требования и направленность исследований, наиболее важные решения принимались одной группой руководителей высшего звена. «Мы использовали универсальных специалистов по всем вопросам, — сказал Джозеф М.Махади, президент североамериканского и международного бизнеса Wyeth Pharmaceuticals. «Это был сигнал о том, что мы не принимаем правильных решений».

Проблема кристаллизовалась для Wyeth, когда менеджеры биотехнологического бизнеса увидели жизненно важную — но скоропортящуюся — возможность занять лидирующие позиции с Enbrel, многообещающим препаратом от ревматоидного артрита. Конкуренты работали над препаратом того же класса, поэтому Уайету нужно было действовать быстро. Это означало расширение производственных мощностей за счет строительства нового завода, который будет расположен в бизнес-парке Grange Castle Business Park в Дублине, Ирландия.

Решение по любым меркам было сложным. После утверждения регулирующими органами предприятие станет крупнейшим биотехнологическим заводом в мире и крупнейшим капиталовложением, которое когда-либо предпринимал Уайет. Однако определить пиковый спрос на этот препарат было непросто. Более того, Wyeth планировал продавать Enbrel в партнерстве с Immunex (теперь часть Amgen). Поэтому при обсуждении завода Wyeth необходимо было учесть требования по наращиванию своего технического опыта, вопросы передачи технологий и неопределенную конкурентную среду.

Информация о решении медленно просачивалась через сеть пересекающихся комитетов, оставляя высшее руководство жаждущим более детального понимания проблем. Учитывая ограниченное окно возможностей, Уайет действовал быстро, перейдя от первого взгляда на проект Grange Castle к реализации за шесть месяцев. Но посреди этого процесса руководители Wyeth Pharmaceuticals увидели более серьезную проблему: компании нужна была система, которая подталкивала бы больше решений к бизнес-подразделениям, где операционные знания были наиболее высоки, и повышала бы уровень принятия решений, требующих участия старшей команды такие как маркетинговая стратегия и производственные мощности.

Вскоре Уайет передал полномочия по принятию многих решений руководителям бизнес-подразделений, оставив высшим руководителям право вето по некоторым наиболее чувствительным вопросам, связанным с замком Грейндж. Но после того, как это инвестиционное решение было принято, D для многих последующих решений, касающихся бизнеса Enbrel, лежал на Кэване Редмонде, исполнительном вице-президенте и генеральном директоре биотехнологического подразделения Wyeth, и его новой управленческой команде. Редмонд собрал мнения менеджеров в области биотехнологического производства, маркетинга, прогнозирования, финансов, НИОКР и быстро составил сложные графики, необходимые для сотрудничества с Immunex.Ответственность за исполнение, как всегда, строго лежала на бизнес-подразделении. Но теперь Редмонд, поддерживаемый его командой, также имел полномочия принимать важные решения.

Grange Castle пока окупается. Enbrel входит в число ведущих брендов по лечению ревматоидного артрита, объем продаж за первое полугодие 2005 года составил 1,7 миллиарда долларов. А метаболизм Уайета для принятия решений увеличился. Недавно, когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США предоставило статус приоритетного обзора другому новому препарату, Тайгацилу, из-за его эффективности против лекарственно-устойчивых инфекций, Уайет продемонстрировал свои новые рефлексы.Чтобы Tygacil продолжала работать быстро, компании пришлось организовать ряд важных шагов — усовершенствовать технологический процесс, согласовать поставки, обеспечить контроль качества, выделить производственные мощности. Жизненно важные решения принимались на один или два уровня ниже в биотехнологической организации, где находились специалисты. «Вместо того, чтобы обсуждать, можете ли вы переместить свой продукт в мой магазин, у нас была система принятия решений, позволяющая запускать его вверх и вниз по бизнес-подразделениям и быстро продвигаться вперед с Tygacil», — сказал Махади.Препарат был одобрен FDA в июне 2005 года и запущен в массовое производство всего через три дня.

Функция против функции

Решения, которые затрагивают несколько функций, являются одними из самых важных для компании. Действительно, межфункциональное сотрудничество стало аксиомой бизнеса, необходимой для получения наилучших ответов для компании и ее клиентов. Но гибкое принятие решений функциональными командами остается постоянной проблемой даже для компаний, известных своими успехами, таких как Toyota и Dell.Например, команда, которая считает, что решение более эффективно принимать без консультации с другими функциями, может в конечном итоге упустить соответствующий ввод или быть отвергнута другой командой, которая считает — правильно или ошибочно — ее следовало включить в процесс. Многие из наиболее важных межфункциональных решений по самой своей природе труднее всего согласовать, и это может затянуть процесс и привести к спорам между вотчинами и дорогостоящим нерешительным ситуациям.

Многие из наиболее важных межфункциональных решений по самой своей природе труднее всего согласовать.

Речь идет об отсутствии ясности в отношении того, у кого есть D. Например, на мировом автопроизводителе, которому не хватало основных этапов выпуска новых моделей — и расплачивалось за это падением продаж — выяснилось, что маркетологи и продавцы продукции Разработчики не понимали, какая функция отвечает за принятие решений о стандартных функциях и цветовых диапазонах для новых моделей. Когда мы спросили маркетологов, у которых есть D, какие функции должны быть стандартными, 83% ответили, что это сделали маркетологи.Когда мы задали тот же вопрос разработчикам продуктов, 64% сказали, что ответственность лежит на них. (См. Выставку «Рецепт узкого места для принятия решений».)

Практическая сложность соединения функций посредством плавного принятия решений часто возникает у розничных продавцов. John Lewis, ведущая сеть универмагов Соединенного Королевства, могла бы разумно ожидать, что преодолеет этот вид проблем с большей готовностью, чем другие розничные торговцы. Спедан Льюис, который построил бизнес в начале двадцатого века, был пионером в области владения служащими.Прочная связь между менеджерами и сотрудниками пронизывала каждый аспект деятельности магазина и оставалась жизненно важной для компании, поскольку она превратилась в крупнейший бизнес в Великобритании, принадлежащий сотрудникам, с 59 600 сотрудниками и доходом более 5 миллиардов фунтов стерлингов в 2004 году.

Однако даже в компании John Lewis с ее наследием сотрудничества и командной работы принятие межфункциональных решений может оказаться трудным. Возьмем, к примеру, мельницы для соли и перца. John Lewis, который гордится своим большим выбором, поставил на складе около 50 наименований соли и перца, в то время как у большинства конкурентов было около 20 наименований.Покупатели компании увидели возможность увеличить продажи и снизить сложность, предлагая меньшее количество популярных и хорошо подобранных продуктов в каждой ценовой категории и стиле.

Когда Джон Льюис запустил новую линейку, продажи упали. Для покупателей это не имело смысла, пока они не посетили магазины и не увидели, как выставлен товар. Покупатели приняли свое решение без полного вовлечения продавцов, которые поэтому не понимали стратегию нового выбора. В результате продавцы сократили место на полках вдвое, чтобы соответствовать сокращению ассортимента, вместо того, чтобы выделять такое же количество места на полках для хранения большего количества каждого продукта.

Чтобы решить проблему со связью, Джону Льюису нужно было уточнить роли, принимающие решения. Покупателям была дана буква D о том, сколько места выделить под каждую товарную категорию. Однако, если распределение места не имело смысла для торгового персонала, они имели право высказать свои опасения и инициировать новый раунд переговоров. Они также несли ответственность за размещение продуктовых макетов в магазинах. Когда связь была налажена и место на полках было восстановлено, продажи мельниц для соли и перца поднялись намного выше первоначального уровня.

Разработать процесс принятия решений, связывающий функции покупки и продажи для мельниц для соли и перца, было относительно легко; развернуть его во всем бизнесе было сложнее. Мельницы для соли и перца — это лишь одна из нескольких сотен категорий продукции John Lewis. Этот элемент масштаба — одна из причин, по которой трудно устранить перекрестные узкие места. Различные функции имеют разные стимулы и цели, которые часто конфликтуют. Когда дело доходит до борьбы между двумя функциями, могут быть веские причины для размещения D в любом месте — покупка или продажа, маркетинг или разработка продукта.

Здесь, как и везде, кто-то должен объективно подумать о том, где создается ценность, и соответствующим образом распределить роли для принятия решений. Устранение межфункциональных узких мест на самом деле связано не столько с передачей ответственности за принятие решений между отделами, сколько с обеспечением того, чтобы люди, обладающие соответствующей информацией, могли делиться ею. Разумеется, лицо, принимающее решения, важно, но более важно разработать систему, которая согласовывает процесс принятия решений и делает его рутинным.

Эта статья также встречается в:

Внутренние партнеры и внешние партнеры

Принятие решений внутри организации достаточно сложно. Попытка принимать решения между отдельными организациями на разных континентах добавляет уровни сложности, которые могут разрушить лучшую стратегию. Компании, которые передают свои возможности на аутсорсинг в поисках преимуществ в цене и качестве, сталкиваются с этой самой проблемой. Какие решения следует принимать внутри компании? Что можно передать партнерам по аутсорсингу?

Эти вопросы также актуальны для стратегических партнеров — глобального банка, работающего с ИТ-подрядчиком над проектом разработки систем, например, или медиа-компании, которая получает контент из студии, — а также для компаний, которые частично ведут свой бизнес через франчайзи.Нет правильного ответа на вопрос, кто и что должен иметь право решать. Но неправильный подход состоит в том, чтобы полагать, что договорные отношения могут дать ответ.

Компания по производству наружного оборудования из США обнаружила это недавно, когда решила увеличить производство газовых обогревателей для террасы для нижнего сегмента рынка. Компания добилась определенных успехов в производстве высококачественной продукции в Китае. Но с появлением таких супермаркетов, как Wal-Mart, Target и Home Depot, компания поняла, что ей необходимо переместить больше своей продукции за границу, чтобы обеспечить этих розничных продавцов более дешевыми предложениями.График оставлял мало места для ошибки: компания начала оснащать фабрики в апреле и июне 2004 года, надеясь быть готовой к рождественскому сезону.

Сразу возникли проблемы. Хотя китайские партнеры-производители понимали затраты, они мало понимали, чего хотят американские потребители. Когда из головного офиса в США поступили дорогостоящие образцы, руководители китайских заводов пошли на компромисс, чтобы выполнить установленные контрактом плановые затраты. Они использовали материал более низкого качества, который обесцвечивался.Они разместили выключатель питания в месте, неудобном для пользователя, но более простом в сборке. Вместо того, чтобы делать определенные детали из одной отливки, они сваривали материалы вместе, что выглядело ужасно.

Чтобы решить эти проблемы, руководству США пришлось провести четкие границы, вокруг которых следует принимать решения, на какой стороне океана. Компания разбила процесс проектирования и производства на пять этапов и проанализировала, как на каждом этапе принимаются решения. Компания также гораздо более четко указала, что будет включать производственные спецификации и что производитель должен с ними делать.Задача заключалась не просто в том, чтобы прояснить роли, связанные с принятием решений, а в том, чтобы убедиться, что эти роли напрямую соответствуют источникам ценности в бизнесе. Если решение повлияет на внешний вид готового продукта, штаб-квартира должна будет его подписать. Но если решение не повлияет на впечатления клиентов, его можно будет принять в Китае. Если, например, китайские инженеры найдут менее дорогой материал, который не ухудшит внешний вид, ощущение и функциональность продукта, они смогут внести это изменение самостоятельно.

Эта статья также встречается в:

Чтобы помочь с переходом на эту систему, компания направила группу инженеров в Китай, чтобы обеспечить беспрепятственную передачу спецификаций и принимать решения по вопросам, которые станут сложными и требуют много времени, если их передать в домашний офис. . Руководители отдела маркетинга в домашнем офисе настаивали на том, чтобы у покупателя требовалось десять минут и не более шести шагов, чтобы собрать продукт дома. Инженеры компании в Китае вместе с китайской производственной командой внесли свой вклад в это требование по сборке и несли ответственность за выполнение.Но D находился в штаб-квартире, и это требование стало основным фактором проектирования. Однако решения о логистике стали прерогативой инженерной группы в Китае: она должна была решить, как упаковать обогреватели так, чтобы на треть больше ящиков поместилось в контейнер, что существенно снизило транспортные расходы. • • •

Если менеджеры внезапно осознают, что они проводят меньше времени, сидя на совещаниях, гадая, почему они там находятся, это ранний сигнал о том, что компании стали лучше принимать решения.Когда встречи начинаются с общего понимания того, кто несет ответственность за ценный вклад и у кого есть D, метаболизм организации при принятии решений получит импульс.

Конечно, ни один рычаг не превращает организацию, принимающую решения, в организацию, движимую принятием решений, и никакой план не может предусмотреть все непредвиденные обстоятельства и бизнес-сдвиги, с которыми компания неизбежно столкнется. Наиболее успешные компании используют простые инструменты, которые помогают им распознавать потенциальные узкие места и продумывать роли и обязанности в принятии решений при каждом изменении бизнес-среды.Это сложно сделать, а конкурентам еще труднее скопировать. Но предприняв несколько очень практических шагов, любая компания может стать более эффективной, начиная со следующего решения.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2006 г. .

30 общих вопросов на собеседовании (+ ответы)

30 общих вопросов на собеседовании (+ ответы) | MockQuestions MockQuestions MockQuestions .

Почему вы хотите работать здесь: вопросы и ответы на собеседовании

Каждый вопрос, который задают рекрутеры и менеджеры по найму, должен исключить вас из множества.

Почему?

Они ищут одного человека. Только один.

Вопрос Почему вам нужна эта работа? и аналогичные — не приглашение на милость. Это инструменты для отсеивания кандидатов, подавших заявки по неверным причинам.

Не волнуйтесь.

В этом руководстве мы покажем вам, как лучше всего ответить на вопрос собеседования типа почему-эта-компания . Вы узнаете, как подготовиться, чтобы вас не застали врасплох. Вы также увидите несколько примеров ответов, которые вдохновят вас.

Хотите сэкономить время и подготовить резюме за 5 минут? Попробуйте наш конструктор резюме. Это быстро и легко. Кроме того, вы получите готовый контент, который можно добавить одним щелчком мыши. Посмотрите 20+ шаблонов резюме и создайте свое резюме здесь .

Образец резюме, сделанный с помощью нашего конструктора — Посмотрите другие шаблоны и создайте свое резюме здесь .

Один из наших пользователей, Никос, сказал следующее:

[Я использовал] хороший шаблон, который я нашел на Zety. В моем резюме теперь одна страница , а не три . То же самое.

Создайте свое резюме прямо сейчас

Ищете совет, как ответить на похожие, но разные вопросы собеседования? Вот подборка руководств, которые могут вам помочь.

1

Узнайте, почему и почему

Единственный способ дать содержательный ответ на любой вопрос интервью — это узнать мотивы, стоящие за ним. Если вы этого не сделаете, вы рискуете дать нерелевантный ответ.

Но —

Почему вы хотите работать в этой компании? может показаться настолько очевидным, что вообще не требует ответа.

Что ж, больше нетрудно ошибиться.

То, как вы ответите на вопрос, покажет рекрутеру три основных момента:

• Почему вы заинтересованы в присоединении к этой компании, а не к любой другой.
• Что вас интересует в выполняемой работе.
• Как вы можете внести свой вклад в достижение целей компании.

И, по правде говоря, это именно то, что Почему вы хотите здесь работать? предполагается калибр. Кроме того, ваш ответ на вопрос покажет рекрутеру:

• Если вы действительно заинтересованы в этой работе или просто переходите от одного собеседования к другому.
• Насколько хорошо вы знаете об организации, ее конкурентах, отрасли и требованиях вашей предполагаемой должности.
• Каковы ваши карьерные цели и насколько хорошо им соответствует должность.

Итак, вам нужно убедиться, что ваш ответ также охватывает все эти аспекты.

Звучит потрясающе?

Должен.

Помните —

Вопросы на собеседовании — это не дружеские беседы.Они должны отсеивать самых слабых кандидатов. В конце концов, если вы действительно хотите получить работу, вам нужно будет подготовиться. (И через мгновение мы покажем вам, как это сделать).

Еще кое-что.

Почему вы хотите работать с нами? — это не только вы. В основном речь идет о том, какую выгоду принесет компании ваше участие.

Ответы по типу:

• Я хочу зарабатывать больше.
• Мне нравится ваша компания и продукты, которые она предлагает.
• Я знаю, как делать то, что указано в объявлении о вакансии.

Оставит рекрутеров серьезно недовольными.

Почему?

Во-первых, они о вас. И менеджеры по найму заботятся о компании гораздо больше, чем о вас.

Во-вторых, они настолько общие, что любой может сказать это, независимо от компании или должности, на которую они претендуют.

Этого просто недостаточно.

Чтобы получить ответ, вы должны подготовиться.

Для получения дополнительной информации о том, как описать вашу мотивацию присоединиться к компании, посетите наш специальный справочник: Что вас мотивирует? Примеры успешных ответов

Всегда есть небольшой шанс, что вы удивите рекрутера без какой-либо подготовки.

Но действительно ли вы хотите доверить свою профессиональную карьеру случаю?

Если вы серьезно настроены устроиться на работу, вам необходимо изучить компанию.

С чего начать?

Посетите сайт компании.

Обратите особое внимание на раздел «О программе». Обычно он включает ценности, цели компании, а также некоторую историю: как они начинали и как они их сформировали.

Спросите себя: «Почему я хочу здесь работать?»

Запишите аспекты миссии компании, которые находят отклик у вас. Может быть, вам нравится что-то конкретное в том, как они ведут свой бизнес?

Затем —

Прочтите о продуктах или услугах компании.

Если на веб-сайте нет специального раздела, проверьте их профили в социальных сетях. Обратите внимание на язык, который они используют.

Кратко запишите информацию о том, какими аспектами своих продуктов / услуг они особенно гордятся.

Как это резонирует с вами? Вы находите их продукты или услуги полезными?

Далее—

Следите за последними новостями компании.

Введите название компании в Google и нажмите «Новости» на панели инструментов Google прямо под полем поиска.

Это даст вам обзор текущих проектов компании и текущих целей, а также потенциальных проблем, с которыми они могут столкнуться, и их крупнейших конкурентов.

Наконец —

Еще раз ознакомьтесь с предложением о работе.

Перечитайте еще раз описание из объявления о вакансии. Обратите внимание на требования и обязанности, которые вы должны выполнять.

Задайте себе следующие вопросы:

• Что заставляет вас думать, что вы хорошо справляетесь со своими обязанностями?
• Что в этой должности будет для вас полезным?
• Какие навыки и опыт вы сможете применить к успеху на этой должности?

После того, как вы закончите исследование, переходите к составлению идеального ответа на вопрос «Почему вы хотите здесь работать?» вопрос интервью.

Есть особая техника, которая поможет вам решить все вопросы собеседования. В этом руководстве вы узнаете, как использовать его в своих интересах: Методика STAR: вопросы и ответы на собеседовании

Теперь, когда вы знаете причину вопроса, вы исследовали компанию до конца. , и вы точно знаете, насколько ваши навыки соответствуют должности —

Вы готовы сформулировать свой ответ.

Просто помните: дело не только в вас. Это о них. В частности, речь идет о том, какую выгоду компания может извлечь из того, что вы можете сделать.

Задумавшись об этом, оберните свой ответ вокруг этой трехэтапной формулы:

Почему вы хотите работать в этой компании? — Формула для вашего ответа

1. Что вдохновляет вас своей миссией и ценностями.
2. Что вы знаете о компании и работе.
3. Чем ваш опыт и навыки могут быть полезны компании.

Если вы включите все три в свой ответ, вы обязательно дадите рекрутерам именно то, что они ищут.

Вот что профессиональный рекрутер должен сказать о том, как она оценивает ответы кандидатов на вопрос:

Я всегда ожидаю, что кандидаты покажут мне, как их навыки могут помочь в продвижении нашей миссии. И я хочу, чтобы они не ограничивались простым изложением своих навыков — думали больше, чем просто конкретные требования должности.Хорошие кандидаты могут установить связь между прошлым опытом (личным или профессиональным) и миссией нашей организации. Но я заметил, что те, кто рассказывают анекдоты из жизни, пытаясь установить эти связи, как правило, выделяются больше. Они могут определить что-то конкретное в своей жизни, что привело их в отрасль или подало заявку в нашу организацию. Это дает уникальное представление о кандидате, которого иногда не дают на собеседовании.

Почему вы хотите работать здесь — Примеры

Сейчас —

Лучший способ подготовить отличный ответ — это посмотреть, как выглядят хорошие примеры, и выдвинуть свой собственный ответ на этом основании.

Вот несколько примеров ответов на вопрос Почему вы хотите здесь работать? , чтобы вдохновить вас:

Почему вы хотите работать здесь — розничная торговля (образец ответа)

Модой я интересовался с детства, а аксессуары от ABC были моими любимыми. много лет. Они пробудили во мне интерес к продуманному дизайну и качественным тканям. Фактически, мне удалось превратить пятерых моих друзей в ваших постоянных клиентов.Ваше предложение продавца-консультанта вызвало у меня отклик не столько из-за моего предыдущего опыта работы в розничной торговле, сколько из-за моей твердой веры в превосходное качество вашей продукции и неподвластный времени дизайн. И я просто хотел бы быть частью нашего успеха.

Почему этот ответ работает?

• Кандидат демонстрирует свои знания об организации.
• Она подчеркивает свое понимание продуктов и миссии компании.
• Она показывает, как ее увлеченность движет ею и соответствует ценностям компании.

Почему вам интересна эта стажировка — образец ответа

Ваша компания имеет репутацию лидера рынка. Я знаю это, и то же самое сказано в последнем номере Forbes. Итак, что неудивительно, вы ищете лучших кандидатов на стажировку. Теперь, когда вы определяете успех как место, где встречаются готовность учиться и умение принимать эффективные решения, уверяю вас, я полностью подпадаю под это определение. Мой высокий средний балл свидетельствует о моей приверженности к обучению, а реальный успех моих студенческих проектов доказывает мои навыки и влияние.Я хотел бы использовать эту возможность для стажировки, чтобы расти среди таких экспертов, как вы, и внести свой вклад в помощь компании в поиске оптимальных решений для текущих потребностей бизнеса.

Почему этот ответ работает?

• Кандидат не только показывает, что он знает отрасль и компанию, но также знает последние новости о компании.
• Он доказывает, что его опыт и достижения соответствуют ожиданиям компании.
• Наконец, он также упоминает, что как стажер хотел бы внести свой вклад в решение проблем, а не просто узнать что-то новое.

Почему вы хотите работать у нас — банк (образец ответа)

Я хотел бы узнать больше о DCM. Раньше я работал над управлением долговым кризисом в государственном учреждении, поэтому хотел бы увидеть, как долговое финансирование работает с корпоративной точки зрения, и при этом поделиться своими знаниями о центральной стороне вещей.

Почему этот ответ работает?

• Кандидат говорит, что эта должность поможет ему по-новому взглянуть на то, что его профессионально интересует — она ​​ясно показывает, насколько должность соответствует выбранной ею карьере.
• В то же время она указывает, что ее конкретные знания также принесут пользу банку, в который она обращается.

Последний пример отличается, поскольку он покажет вам, чего НЕ делать:

Как не отвечать на вопрос: «Почему вы хотите работать здесь?

Я слышал, что ваша компания предлагает отличные льготы — полный медицинский и стоматологический уход, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком и множество бонусов. Скажу честно, это сильная мотивация.Но это не все. На вас работает так много известных специалистов! Я бы хотел, чтобы меня окружали люди, у которых я могу учиться. Кроме того, мне просто нравится все в вашей компании. Вот почему применяется в первую очередь!

Что не так в этом ответе?

• Слишком много, слишком рано. Деньги важны, но иногда лучше не говорить вслух.
• Весь ответ очень общий и эгоцентричный. Вы можете сказать, что может предложить кандидат?

Ваш интерес к новой должности имеет значение.Но то же самое и с причинами, по которым вы ушли с предыдущей работы. Узнайте, как изящно ответить на этот сложный ответ: Почему вы оставили свою последнюю работу? (Ответы + веские причины)

Ключевые выводы

Вот все, что вам нужно знать о том, как ответить Почему эта компания? вопрос:

• вопрос Почему вы хотите здесь работать? и все его изменения позволяют оценить ваши знания о компании и мотивацию работать в ней.
• Чтобы ответить на него наиболее эффективно, вам нужно подготовиться, исследуя компанию, изучив объявление о вакансии и связав все со своими уникальными навыками и талантами.
• Лучшие ответы доказывают, что вы понимаете миссию компании, знаете ее продукты и / или услуги и что ваши навыки будут полезны для самой компании.
• Худшие ответы являются общими и сосредоточены на том, чего вы хотите, а не на том, что вы можете дать компании взамен.

У вас есть другие вопросы? Хотели бы вы поделиться своим опытом, отвечая на вопросы Почему вы хотели бы здесь работать? Расскажите нам в комментариях ниже.Мы всегда рады вас слышать!

.