В чем заключается основная причина снижения эффективности работы компании

В конце года все компании подводят итоги своей работы. Мы предлагаем набор процедур по анализу показателей хозяйственной деятельности, которые помогут понять, насколько рационально в течение года использовались ресурсы предприятия.

ПОЧЕМУ ВАЖНО ОЦЕНИВАТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Когда речь идет о подведении итогов работы предприятия за год, экономисты традиционно уделяют внимание план-фактным отклонениям, динамике показателей за несколько лет, анализу финансовых коэффициентов. При этом специалисты довольно часто упускают из виду вопрос, насколько эффективна была компания в процессе получения конечных годовых показателей своей работы.

Возьмем для примера прибыль. Запланированную годовую сумму прибыли можно получить, предоставляя покупателям дополнительные скидки. С одной стороны, это позволит увеличить продажи, с другой — приведет к росту логистических и коммерческих затрат.

В результате рентабельность бизнеса значительно упадет. Это автоматически снизит конкурентоспособность предприятия на рынке сбыта, с большой долей вероятности приведет к потере доли рынка в будущем году.

Собственники бизнеса вполне могут рассматривать падение рентабельности как свою упущенную прибыль и предъявить претензии к руководству компании. Поэтому при подведении итогов работы предприятия за год очень важно оценивать эффективность и выяснять причины ее снижения.

КАКИЕ КРИТЕРИИ И МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка экономической эффективности деятельности предприятия позволяет понять, насколько рационально использовались имеющиеся ресурсы в процессе достижения запланированных целей.

Такая оценка особенно актуальна в периоды расширения масштабов бизнеса, открытия новых направлений, поскольку помогает своевременно выявить причины снижения эффективности работы компании, принять меры к их устранению.

Оценка эффективности включает набор процедур по анализу динамики различных показателей хозяйственной деятельности предприятия в сравнении с аналогичными показателями прошлых периодов или утвержденными на отчетный период плановыми значениями.

Все анализируемые показатели можно объединить в четыре основные группы (см. рисунок).

По мере развития бизнеса происходит естественная смена критериев оценки успешности и эффективности работы компании. В таблице 1 представлен перечень наиболее распространенных критериев оценки эффективности в привязке к стадиям развития компании.

Качество оценки эффективности работы предприятия по итогам отчетного года зависит от полноты использования методов оценки.

В ходе оценки эффективности должны быть задействованы четыре метода анализа данных:

• трендовый (горизонтальный);
• структурный (вертикальный);
• сравнительный;
• факторный.

Применительно к проведению оценки эффективности работы предприятия каждый из указанных методов представлен в следующих разновидностях (табл. 2).

Качественная оценка эффективности работы предприятия основана на выборе критериев оценки, соответствующих стадии развития бизнеса, и комплексном использовании различных методов анализа данных о деятельности компании.

КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оценка эффективности работы предприятия в силу своей комплексности предполагает использование частных и обобщающих показателей.

По частным показателям можно определить:

• эффективность применения каждого из ресурсов компании;
• результативность реализации каждого вида продукции/услуг компании.

По обобщающим показателям определяют:

• эффективность всех ресурсов, продукции/услуг предприятия;
• результативность компании в целом.

Порядок оценки эффективности предприятия

Эффективность работы предприятия оценивают в несколько этапов.

ЭТАП 1. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность производственной деятельности компании:

• рентабельность бизнеса — информирует о доле чистой прибыли в выручке от реализации:

Рентабельность бизнеса = Чистая прибыль / Выручка от реализации × 100 %; (1)

• рентабельность продаж — дает представление о том, какова доля прибыли от реализации в выручке от реализации:  

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от реализации × 100 %; (2)

• рентабельность реализованной продукции — показывает эффективность реализации продукции:

Рентабельность реализованной продукции = Прибыль от продаж / Себестоимость реализованной продукции × 100 %. (3)

ЭТАП 2. Рассчитывают и оценивают общие показатели рентабельности, отражающие эффективность использования ресурсов предприятия:

• рентабельность оборотных активов — отражает эффективность использования оборотного капитала организации:

Рентабельность оборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость оборотных активов × 100 %; (4)

• рентабельность внеоборотных активов — показывает эффективность использования внеоборотных активов предприятия:

Рентабельность внеоборотных активов = Чистая прибыль / Средняя стоимость внеоборотных активов × 100 %; (5)

• рентабельность собственного капитала — отражает эффективность использования организацией собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала × 100 %; (6)

• рентабельность инвестированного капитала — характеризует отдачу на сумму денежных средств, вложенных в бизнес:

Рентабельность инвестированного капитала = Чистая прибыль / (Средняя величина собственного капитала + Средняя величина долгосрочных обязательств) × 100 %; (7)

• рентабельность заемного капитала — характеризует эффективность использования организацией заемного капитала:

Рентабельность заемного капитала = Чистая прибыль / Средняя величина заемного капитала × 100 %. (8)

ЭТАП 3. Проводят факторный анализ показателей рентабельности. Цель — определить причины отклонений значений отчетного периода по сравнению с данными прошлых периодов или планами на отчетный период.

ЭТАП 4. Рассчитывают и оценивают частные показатели эффективности, которые отражают отдельные аспекты работы предприятия. Среди них могут быть такие показатели:

• издержкоемкость выпуска продукции;
• выработка и заработная плата на одного сотрудника;
• удельный вес укрупненных статей затрат в себестоимости продукции и др.

Пример оценки эффективности производственной компании

Оценим эффективность производственной компании за 2020 г. Оценку проведем в соответствии с приведенным выше алгоритмом.

Прежде всего нам понадобятся данные о результатах работы компании за несколько отчетных лет (табл. 3), которые включают следующие показатели:

• выручка компании от реализации продукции;
• себестоимость реализованной продукции;
• расходы на реализацию продукции;
• расходы на управление бизнесом.

Также нужны данные о структуре имущества, капитала и обязательств компании за анализируемый период (табл. 4).

На основе имеющихся данных рассчитаем показатели эффективности.

Шаг 1. Рассчитываем показатели общей эффективности деятельности предприятия.

Используем формулы (1)–(3) и находим значения рентабельности бизнеса в целом, рентабельности продаж и рентабельности реализованной продукции.

Шаг 2. Рассчитываем показатели общей эффективности использования ресурсов предприятия.

Используем формулы (4)–(8) и находим значения рентабельности оборотных и внеоборотных активов, собственного, инвестированного и заемного капитала. При расчете рентабельности заемного капитала по формуле (8) в качестве величины заемного капитала используются данные по краткосрочным обязательствам, поскольку данные по долгосрочным обязательствам участвуют в расчете рентабельности инвестированного капитала.

Отражаем полученные результаты в табл. 5 и анализируем их динамику:

Показатели эффективности хозяйственной деятельности компании по итогам 2020 г. улучшились по сравнению с данными 2019 г., однако они ниже показателей 2018 г. Общая эффективность улучшилась незначительно, что говорит о недостаточной степени контроля над управленческими расходами;На основании данных табл. 5 можно сделать следующие выводы:

• опережающий рост рентабельности реализованной продукции над ростом рентабельности продаж — признак хорошей управляемости себестоимостью выпуска продукции;
• анализ эффективности использования ресурсов показывает, что оборотные активы можно использовать более эффективно. Для этого следует более тщательно контролировать их размер;
• снижение динамики рентабельности собственного капитала свидетельствует о том, что компании нужно повышать эффективность управления капиталом.

Шаг 3. Проводим факторный анализ показателей рентабельности деятельности и ресурсов предприятия.

Здесь можно рассчитать влияние факторов на динамику рентабельности продаж в 2020 г. по отношению к 2019 г. Для данного показателя такими факторами являются:

• выручка от реализации продукции;
• прибыль от продаж.

Чтобы определить влияние указанных факторов, используем метод цепных подстановок и произведем последовательно следующие расчеты:

1) рассчитаем рентабельность продаж, используя выручку 2020 г. и сумму прибыли 2019 г.:

20 000 тыс. руб. / 160 000 тыс. руб. × 100 % = 12,50 %;

2) определим влияние фактора выручки путем вычитания рассчитанной рентабельности продаж (п. 1) из величины фактической рентабельности продаж 2019 г.:

12,50 % – 13,33 % = –0,83 %;

3) определим влияние фактора прибыли от продаж путем вычитания из величины фактической рентабельности продаж за 2020 г. величины, полученной в первом расчете:

14,38 % – 12,50 % = 1,88 %;

4) проверим корректность расчетов. Для этого найдем сумму влияния факторов, рассчитанных в двух предыдущих пунктах (–0,83 % + 1,88 % = 1,05 %), и сопоставим ее с разностью между фактической рентабельностью 2020 г. и 2019 г. (14,38 % – 13,33 % = 1,05 %). Поскольку эти суммы равны, расчет влияния факторов выполнен корректно.

Итоги указанных вычислений представлены в табл. 6.

Шаг 4. Рассчитаем и оценим частные показатели эффективности работы предприятия.

Для проведения заключительного этапа оценки эффективности возьмем данные о выпуске продукции за 2018–2020 гг. (табл. 7).

На основе данных табл. 7 рассчитаем следующие частные показатели эффективности выпуска продукции:

• издержкоемкость основных групп производственных затрат в структуре общей себестоимости продукции;
• издержкоемкость основных групп производственных затрат в тысячах рублей на 1 т продукции;
• производственные показатели выпуска продукции в части выработки в тоннах на одного человека, фонда оплаты труда в тысячах рублей на одного человека и среднемесячной зарплаты в тысячах рублей на одного человека.

Результаты расчетов — в табл. 8.

Полученные данные говорят о том, что к положительным показателям эффективности выпуска продукции можно отнести последовательное снижение доли материалоемкости и энергоемкости в общей структуре себестоимости.

Положительная динамика присутствует и в суммовых показателях этих расходов в расчете на 1 т выпуска продукции. Такие результаты свидетельствуют о достаточной эффективности управления себестоимостью выпуска продукции.

Негативный момент — постоянное снижение выработки продукции в тоннах на одного человека. Это свидетельство недостаточной эффективности управления трудовыми ресурсами.

ПОДВОДИМ ИТОГИ

1. Чтобы качественно оценить эффективность работы предприятия, рассматривают четыре группы показателей:

• общая эффективность деятельности;
• эффективность использования трудовых ресурсов;
• эффективность использования производственных фондов;
• эффективность использования финансовых ресурсов.

1. Трендовый, структурный, сравнительный и факторный анализы — главные методы оценки эффективности деятельности любой компании.
2. Эффективность работы предприятия оценивают поэтапно:

• рассчитывают общие показатели рентабельности хозяйственной деятельности;
• рассчитывают общие показатели рентабельности использования ресурсов;
• проводят факторный анализ общих показателей рентабельности;
• рассчитывают частные показатели эффективности деятельности и использования ресурсов.

1. Критерии для оценки эффективности работы предприятия следует выбирать в зависимости от стадии развития бизнеса компании.

Друкеровский вестник.
2020;
1:

http://dx.doi.org/10.17213/2312-6469-2020-1-134-143

УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРИЧИНЫ СНИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Джевицкая Екатерина Сергеевна – кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент» Пензенского государственного университета архитектуры и строительства, г. Пенза, Россия.

Россия, 440028, г. Пенза, ул. Титова, 28.

e-mail: des1378@rambler.ru

Аннотация

Представлены результаты исследования методических подходов отечественных ученых к оценке и управлению дебиторской задолженностью организаций, динамики факторов формирования деловой активности организаций по экономике России в целом. Охарактеризованы факторы снижения деловой активности организаций.

Текст статьи

Ключевые слова: деловая активность организаций, оборот организаций, активы, кредиторская задолженность, дебиторская задолженность, рентабельность

Полный текст:
[in elibrary.ru]

Ссылки на литературу

1. Гаевая М.М. Факторы формирования деловой активности предприятия // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-2. – С. 64.
2. Деловая активность организаций России в декабре 2019 г. Росстат. Официальный сайт. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://gks.ru/bgd/free/B04_03/ IssWWW.exe/Stg/d04/250.htm.
3. Джевицкая Е.С. Повышение финансово-экономической безопасности предприятия на основе управления его деловой активностью // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2016. – № 11 (93). – С. 22.
4. Конина О.В., Пескова О.С. Анализ деловой активности предприятия // Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 38.04.08 «Финансы и кредит» – Волгоград: ВолгГТУ, 2015. – 152 с.
5. Кулиш С.М. Анализ эффективности использования ресурсов и оценка деловой активности субъекта предпринимательской деятельности // Вестник экономики, права и социологии. – 2015. – № 2. – С. 47.
6. Левченко А.С., Рудычев А.А., Кузнецова И.А., Лычев А.Ю. Разработка системы управления деловой активностью предприятия // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. – 2015. – № 1. – С. 139.
7. Лосева О.В., Федотова М.А., Хотинская Г.И. Деловая активность как опережающий индикатор экономического развития: зарубежный и российский опыт // Вестник Финансового университета. – 2015. – № 3 (87). – С. 27.
8. Макарова Д.А., Юдаева Н.Ю. Методические основы анализа деловой активности // Академическая публицистика. – 2018. – № 12. – С. 149.
9. Россия в цифрах. 2019: Крат.стат.сб. / Росстат. – M., 2019. – 549 с.
10. Россия в цифрах. 2018: Крат.стат.сб. / Росстат – M., 2018 – 522 с.
11. Россия в цифрах. 2017: Крат.стат.сб. / Росстат. – M., 2017 – 511 с.
12. Россия в цифрах. 2016: Крат.стат.сб. / Росстат. – M., 2016 – 543 с.
13. Россия в цифрах. 2015: Крат.стат.сб. / Росстат. – M., 2015 – 543 с.
14. Усеинова Л.А., Шкарбан Ф.В. Повышение деловой активности предприятия // Учетно-аналитическое обеспечение стратегии устойчивого развития предприятия. Материалы международной научно-практической конференции / Под редакцией Р.А. Абдуллаева, 2017. – С. 259.
15. Хотинская Г.И. К вопросу об измерении деловой активности // Евразийское Научное Объединение. – 2015. – Т. 1. № 7 (7). – С. 79-82.

Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса. Узнать в чем заключаются проблемы современного бизнеса, как раскрыть эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Проблемы современного бизнеса: причины и способы оптимизации. Важность успешного ведения бизнеса.

Современные условия экономики ярко отражают проблемы современного бизнеса. Любая хозяйственная система способна раскрыть свою эффективность благодаря успешной предпринимательской деятельности. Без предпринимательской деятельности и построения бизнеса, экономика не функционировала бы и не развивалась успешно. Поэтому бизнес занимает особенное место в структуре общества в целом.

Важность успешного ведения бизнеса

Решить проблемы современного бизнеса, можно используя эффективные условия для повышения уровня занятости, существенно увеличивается доходная часть бюджета, снижается социальная напряженность в обществе, а также устанавливается политическая стабильность. Кроме того, продуктивное развитие бизнеса всегда ведет к развитию реального сектора экономики, а также к повышению уровня инновационной активности среди общества.

Именно по этой причине развитые государства всегда поощряют успешное развитие бизнеса.

Причины проблем современного бизнеса

Есть существенные трудности, с которыми сталкивается компания при выходе на экономический рынок. Ряд этих проблем большой. К ним можно отнести, в первую очередь, низкую платежеспособность населения страны, различные сложности с транспортом, не простой доступ к сырьевой базе.

К факторам, которые способны затруднять ведение бизнеса можно также отнести общее ухудшение экономической ситуации в стране, отсутствие поддержки от государства, несовершенную нормативно-правовую базу, а также наличие различных административных барьеров. Сложность доступа к инвестиционным ресурсам и наличие налогового пресса, также являются существенными преградами на пути к успешному развитию предпринимательской деятельности.

Многие люди, занимающиеся предпринимательской деятельностью, сегодня считают, что развитие бизнеса в современных условиях является достаточно непростым в большей степени из-за влияния мирового экономического кризиса. Снижение доходов у населения, уменьшение спроса на товары и услуги влияет на все сферы экономики.

Ещё одним существенным фактором, влияющим на успешное развитие предпринимательской деятельности, является то, что в государстве практически отсутствует эффективная программа поддержки бизнеса. Этот фактор, к сожалению, не позволяет развиваться вызывая современные проблемы бизнеса в реальных условиях экономического рынка, что влечет за собой потерю связи между производством и сектором науки. Предприятиям все сложнее становится получать долгосрочные кредиты от государства.

Расходы бизнеса также растут в связи с повышением цен на импортное оборудование. Из-за увеличения цен на топливо, роста валютного курса по отношению к национальной валюте и многих других факторов эффективное развитие предприятия также переживают непростые времена.

Коррупция в государственных структурах страны также можно рассматривать важным фактором, способствующим увеличению проблем на предприятиях. Отсутствие необходимой квалификации у сотрудников также негативно воздействует на эффективное развитие бизнеса.

Способы оптимизации современных проблем бизнеса

Очень важно, чтобы бизнес действительно положительно влиял на экономическое развитие, а также укреплял конкурентоспособность финансового сектора страны.

Важна государственная поддержка, использование различных кредитных программ.

Развитие малых форм бизнеса важно в той экономической отрасли, которая имеет эффективное развитие. Важно при этом учитывать особенности территории, на которой осуществляется предпринимательская деятельность.

Кроме того, важно также качественно прорабатывать базу законодательства, которая регламентирует функционирование бизнеса, а также разрабатывать эффективную систему кредитования. Распространение предпринимательской деятельности в научной сфере — также эффективный способ оптимизации современных проблем бизнеса. Государству необходимо работать над установлением связи между инновационными разработками бизнеса и научными учреждениями.

При условии, что государство приложит максимум усилий для оказания реальной помощи предпринимательской деятельности, перспективы развития бизнеса можно будет действительно рассматривать в оптимистичном ключе. Тогда возможно исчезнут проблемы современного бизнеса.

Какие есть проблемы и почему они возникают

Причины всех неудач любой компании делятся на две группы.

Первая — это некомпетентность и неверная оценка обстановки. Вторая — неправильные механизмы решения. Обе устраняются преимущественно при помощи внешних консультантов, так как только взгляд со стороны помогает рассмотреть всё наиболее объективно. По большей части внимание уделяется прагматике, финансовым показателям и всяким планам, в то время как эти ваши soft skills прозябают за бортом. Но они не менее важны.

Незрелость

Собственники большого количества небольших бизнесов — это, преимущественно, люди, которые в 90-е годы или в самом начале нулевых в силу сложных экономических обстоятельств решили работать на себя. В те годы рынок сам по себе был очень незрелым, потому многим удавалось выходить на значимые обороты без выстраивания внутренних процессов и без какой-либо их автоматизации. При этом у созданных в те годы бизнесов не было задачи увеличения прибыли, рентабельности и т.д. Многие компании создавались только для того, чтобы обеспечить себе достойную самозанятость и приемлемый доход. В сложившейся ситуации «дрейфа» до сих пор не произошло массовой переориентации на «организацию эффективного бизнеса», «использование процессного управления», «контроль ключевых показателей» и т.д.

Отсутствие автоматизации

Во многом это следствие предыдущего пункта. Основной системой автоматизации ключевых процессов: продаж, поддержки и т.д. до сих пор является бумажный журнал или, в лучшем случае, Excel. Степень проникновения специализированного программного обеспечения в среднем и малом бизнесе, особенно в регионах, очень низкая.

В качестве одного из немногих примеров приведу типичную ситуацию, когда планирование распорядка дня в сервисной компании со средним количеством выездных специалистов от пяти и выше производится ежедневно утром в офисе. Количество часов простоя, лишние затраты на дорогу в офис, выпитый кофе в конце концов никто не считает. И, к сожалению, малое количество руководителей задумывается об оптимизации работы даже в этой части. А ведь даже простейшая процедура распределения заявок по исполнителям на день и использование мобильного приложения позволяет сократить простой сотен человеко-часов в месяц.

Отмечу, что во многих компаниях из используемого программного обеспечения, в лучшем случае, можно встретить 1С в качестве некой универсальной учетной системы, где фактически ведется бухгалтерская деятельность. Причина этому одна — зарегулированность. В настоящий момент мы видим серьезные шаги государства на пути регулирования и повышения прозрачности многих отраслей и деятельности. Несомненно, это также приведет собственников бизнеса к необходимости автоматизации.

Нарастающая конкуренция

Нет ни одного сегмента на рынке сервисных компаний, где бы не отмечали увеличивающуюся конкуренцию. От года к году именно из-за нее ужесточаются условия работы. Особенно губительной становится конкуренция с крупными федеральными игроками. Выход такой компании в новый регион всегда сопровождается демпингом с целью получения за короткий срок достаточной клиентской базы. С учетом финансовых возможностей «федералов» демпинг может быть длительным, а «техническая» зрелость позволяет им легко масштабировать свои процессы и экономить серьезные средства за счет автоматизации.

Большинство представителей малого и среднего бизнеса к этой конкуренции не готовы. Причины озвучены выше, и отсутствие соответствующих бюджетов — далеко не ключевая причина.

Тактика «выжженной земли»

К сожалению, мы видим, как во многих отраслях компании, которые не успели или не захотели перестроится на новую модель работы, используют тактику «выжженой земли». То есть серьезно демпингуют. При этом, естественно, задачи качественного предоставления услуг или долгосрочного взаимодействия с клиентами не стоит. В итоге страдают более честные и зрелые конкуренты, а также сами заказчики. Самым негативным последствием такой тактики становится именно низкая степень доверия клиентов к другим поставщикам при необходимости больших затрат на оказание тех же услуг. Статистика красноречива: лишь 3,4% малых предприятий в России живет более трех лет, остальные закрываются раньше.

В этой связи компании-заказчики должны помнить о бесплатном сыре, а оставшимся на рынке игрокам необходимо иметь инструменты, доказывающие более высокое качество их работ и большую прозрачность на всех этапах взаимодействия с клиентом.

Ориентация на количество, а не на качество

Затраты на привлечение новых клиентов растут во всем мире, показало исследование Hochman Consultants. За последние десять лет они стали больше вчетверо. Так что ориентация многих сервисных компаний на количество клиентов в корне не верна. Им стоит, прежде всего, поднимать средний чек с клиента.

При этом способ увеличения среднего чека с клиента многие видят именно в повышении качества услуг. Оно до сих пор остается очень низким. В этом кроется серьезный потенциал для развития и удержания клиентской базы при нарастающей конкуренции и коллегах, использующих тактику выжженой земли. Причин для низкого качества много: от упомянутого демпинга, до повсеместной экономии, в том числе на квалификации сотрудников.

Управленческие проблемы

Неправильная мотивация

Многие компании стимулируют работу сотрудников только финансовыми бонусами: повышением зарплаты, ежегодными выплатами, единоразовой премией. Но денежная мотивация не является единственным действенным поощрением для персонала.

В 2020 году крупные рекрутинговые компании Antal Russia и «Рекардо» провели исследование текучести кадров. Большая часть сотрудников назвала причиной увольнения не низкие зарплаты, а «организационные изменения в компании». При этом 40% фирм отметили, что благодаря внутренней работе руководителя у них получилось снизить количество увольнений.

Одна из лучших мотиваций для работников — это предложить им развитие в личностном и профессиональном плане. Это могут быть как сторонние курсы по повышению квалификации, так и обучения внутри компании. Многие знания априори дороже, чем единоразовая квартальная выплата. Интересные задачи, получение нового опыта, прокачка навыков специалистов — отличные стимулы для эффективной работы.

Если вы не можете определить, какая система поощрений нужна вашей команде, обратитесь к специалисту. Международное общество повышения эффективности в своем исследовании определило, что прибыль от инвестиций в коучинг составляет 221%. И цифры настолько высоки не просто так.

Согласно глобальному коучинговому исследованию ICF, 86% организаций, вложивших деньги в семинары для сотрудников, смогли вернуть средства. И даже больше: прибыль от совместной работы с тренерами личностного роста была в 50 раз выше, чем вложенная сумма на обучение.

Поэтому рациональное решение — совместить ежегодные выплаты с семинарами и тренингами у специалистов по коучингу: это замотивирует сотрудников на хорошую работу и высокие результаты.

Отсутствие контроля над процессами

Оценивание работы раз в квартал не дает руководителю оперативно реагировать на проблемы и вовремя их решать. Внутри команды необходимо разработать систему протоколов, благодаря которым будут контролироваться процессы в отделах.

Для мониторинга рабочих показателей можно использовать специальные программы. Благодаря этому инструменту можно:

● эффективно управлять персоналом;

● ставить задачи перед командой и следить за их выполнением;

● контролировать прогресс в развитии проекта;

● находить ошибки в процессах и вовремя их исправлять.

Дополнительно отслеживать состояние проекта и атмосферу в коллективе поможет система Follow-Up. Руководитель устраивает встречи с сотрудниками по обсуждению рабочих вопросов, по результатам которых отправляет всем обратную связь в виде рассылки. В содержании письма должен быть четкий список задач, а также указаны лица, ответственные за их выполнение.

Устраивать собрания Follow-Up желательно каждую неделю. Это повысит вовлеченность сотрудников в проект. Согласно исследованию Gallup, организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников увеличивают прибыль на 21% за год.

Контролировать нужно не только рабочие показатели персонала, но и их моральное состояние. Это позволит выявить, какое настроение преобладает в коллективе, от чего напрямую зависит производительность команды. По исследованиям сервиса McKinsey, 62% сотрудников в пандемию переживают о своем ментальном здоровье. И только один из шести работников чувствует, что руководство его поддерживает.

Чтобы узнать, в каком состоянии находятся члены вашей команды, вы можете лично побеседовать с каждым или создать небольшой опрос, в который будут входить такие пункты как:

● продолжительность сна;

● уровень физических нагрузок;

● подверженность стрессам;

● личная оценка собственной уверенности в себе и душевного самочувствия;

● удовлетворенность карьерных амбиций.

По результатам вы сможете скорректировать часы работы, предоставить небольшие отпуска, перераспределить работников по позициям. Если у персонала высокий уровень стресса, можно пригласить в компанию штатного психолога.

Приоритетные задачи на втором плане

Руководитель всегда работает в режиме многозадачности. И к сожалению, часто рутинные действия ставятся в приоритет. В то время как большую часть времени следует уделять стратегическим задачам.

Чтобы этого избежать, нужно еженедельно формировать списки дел. Для этого существуют результативные методики, такие как:

● Getting things done;

● матрица Эйзенхауэра;

● методика канбан.

Списки нужно обновлять каждую неделю. В приоритете должны быть те задачи, которые напрямую влияют:

● на увеличение прибыли компании;

● улучшения в бизнес-процессах;

● повышение конкурентоспособности организации;

● управление финансовыми ресурсами и персоналом;

● оптимизацию производства.

Ставя перед собой цели, обязательно прописывайте конкретные сроки по каждому пункту. Все рутинные дела можно отложить. Если же они срочные — не бойтесь делегировать их членам своей команды и сосредоточьтесь на самом важном.

Контролируя сотрудников, также стоит обращать внимание, те ли задачи они ставят в приоритет. По статистике, в течение дня работники тратят только 20% времени на выполнение важных дел. Ставя перед персоналом конкретные задачи и четкие дедлайны, вы сможете решить эту проблему и поднять эффективность работы всей команды.

У сотрудников нет права принимать решения

Четкая иерархическая структура управления с каждым годом становится менее актуальной. Мир стремительно меняется, что требует и от специалистов, и от руководителей определенной гибкости. Поднять эффективность работы можно, создав кросс-функциональную среду. Она предполагает работу над проектом в группах, в которых собраны специалисты различных направлений. И каждый из них имеет право голоса.

Благодаря эффективному общению и постоянному генерированию идей кросс-функциональная среда помогает достичь высоких результатов в работе. Инициируйте дискуссии между работниками, устраивайте Q&A-сессии, стимулируйте команду задавать вопросы и максимально участвовать в процессе. Выберите несколько лидеров проекта, чтобы они совместно принимали решения при выполнении поставленных задач.

Руководитель на грани выгорания

От эффективного управления зависят все рабочие процессы. И если руководитель не заботится о своем моральном состоянии, это определенно отразится на результатах команды.

В исследовании hh.ru свыше 73% трудоустроенных россиян ответили, что перерабатывают. Более того, каждый третий из перерабатывающих россиян делает это безвозмездно. 60% респондентов отмечают, что переработки негативно сказываются на самочувствии.

С 1 января 2022 года профессиональное выгорание будет включено в Международную классификацию болезней.

Один из самых простых и результативных способов избежать выгорания — это своевременный отдых. По исследованиям сервиса Project: Time Off, отпуск улучшает концентрацию на 78% и снижает риски появления профессионального выгорания на 81%.

Уменьшить уровень стресса и улучшить самочувствие можно с помощью практик на расслабление. Подойдут йога, медитации, час молчания и расслабляющие сеансы массажа. Еще один действенный метод — экологично выплеснуть накопившуюся агрессию. Для этого подойдут занятия в тренажерном зале, бокс, активный отдых на природе, а также участие в соревнованиях и дебатах.

Руководителю важно также отслеживать, какие ситуации являются триггером для ухудшения эмоционального состояния. Для этого можно завести дневник эмоций и в течение нескольких недель фиксировать, как изменяется моральное состояние. Это поможет найти причины повышения уровня стресса и усталости и быстро найти способы восстановления энергии.

Руководителю не хватает знаний

По данным опроса Промсвязьбанка, «Опоры России» и агентства Magram Market Research, больше 40% респондентов хотят повысить свои управленческие компетенции. У владельцев и топ-менеджеров 1811 компаний малого и среднего бизнеса наибольший интерес вызывают бухгалтерский учет (31%) и финансовое планирование (27%). Эти две области знаний участники опроса считают ключевыми при принятии управленческих решений, и компетенций именно в этих направлениях им не хватает.

Заполнить пробелы в знаниях руководители могут по-разному. Для того чтобы разобраться в отдельных дисциплинах, часто достаточно узконаправленных курсов, воркшопов или консультаций с экспертом в области маркетинга, финансов или бизнес-девелопмента — в зависимости от исходящего запроса.

Если же владелец компании или топ-менеджер чувствует необходимость в комплексной перестройке бизнеса, то точечное обучение вряд ли поможет развить helicopter view и провести качественный аудит процессов, например, для цифровой трансформации. В подобных ситуациях стратегически верное решение — это получение комплексного бизнес-образования в онлайн- или в офлайн-формате или же параллельная работа с несколькими консультантами по разным направлениям бизнеса.

Обнаружить недостаток знаний «на берегу» топ-менеджеру или предпринимателю поможет долгосрочное целеполагание. Например, если владелец компании планирует вывести свой бизнес на международный рынок или же руководитель отдела хочет перевести все внутренние процессы «в цифру», то ему необходимо рассчитывать приблизительные сроки для достижения цели и закладывать в них дополнительные полгода-год на обучение, если опыта в масштабировании или в digital transformation у него пока нет.

Решение часто встречающихся проблем бизнеса: волшебных рецептов не существует

Анализ полученных данных позволяет констатировать, что более половины бизнес — процессов обследуемых компаний (59%) являются слабыми, примерно треть — неоптимальными, и лишь 5% всех бизнес-процессов — сильными (Рис. 1).

Рис. 1. Оценка качества бизнес-процессов в современных российских компаниях (база — 165 кейсов)

Учитывая, что источником мнений является персонал компании, полученный результат свидетельствует о том, что руководители и сотрудники абсолютного большинства обследованных компаний осознают наличие проблем, тормозящих выполнение различных бизнес-процессов.

Среди наиболее проблемных респонденты отмечали следующие процессы (Рис. 2):

Рис. 2. Оценка качества отдельных бизнес-процессов в современных российских компаниях (общая база — 1300 оцененных процессов)

Спускаясь ниже, можно обнаружить наиболее частые причины проблем в протекании бизнес-процессов. Вот примеры некоторых из них, собранных из разных бизнес-процессов:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Информация об удовлетворенности клиентов собирается и анализируется не регулярно;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Всего же диагностика бизнес-моделей респондентов позволила найти около 200 типовых проблем.

Далее мы попытались найти «первопричины» обнаруженных проблем. К счастью, оказалось, что количество первопричин, в отличие от проблем, невелико. Однако плохой новостью является то, что руководители с трудом, а иногда и полностью неспособны осознать главные из них. Далее, в порядке убывания значимости, мы разберем каждую первопричину подробно.

Первопричина 1. В компании отсутствует технология осуществления необходимых видов деятельности

Данная первопричина — безусловный лидер среди остальных. Она лежит в корне 85% проблем, которые были выявлены в исследуемых компаниях.

Что такое технология применительно к бизнесу? Это описание результата, который нужно получить, операций, объектов и средств деятельности, требований к исполнителям. Почему в компании отсутствуют технологии? Как правило это происходит из-за банального непонимания, что бизнес — это сложная социотехническая система. И, как любая сложная система, бизнес-система должна проектироваться. Проектирование позволяет получить среди многих других два главных эффекта:

• Снизить, в ряде случаев кардинально, ошибки при в работе компании;
• Обнаружить «белые» пятна на карте видов деятельности компании. Это те виды деятельности, которые должны осуществляться, но почему-то до сих пор никто об этом не подумал.

На практике же руководители зачастую считают, что достаточно определить цель, а далее сотрудники сами организуются и в силу своих способностей придумают необходимую технологию. Да, случается, что это работает. Но в ограниченном классе ситуаций: в небольших компаниях, сотрудники которых обладают достаточным интеллектом и знаниями. Второе распространенное заблуждение, что путем «проб и ошибок» нужная технология рано или поздно выработается «сама». Чаще всего этого не происходит, а если и происходит, затраты ресурсов «на ошибки» оказываются чрезмерно большими.

Следствием вышесказанного, является то, что в компании должна быть когорта бизнес-архитекторов и регулярно осуществляемая деятельность по организационному проектированию. На практике лучшим решением является подход, когда возглавляет эту деятельность квалифицированный специалист (Директор по организационному развитию), которому функционально подчинены все руководители. Главная нетривиальная идея здесь, что все руководители должны являться бизнес-архитекторами. А точнее, у них должно быть время на то, чтобы занимать такую роль. На практике же возникает порочный круг: «Чтобы подумать об оптимизации деятельности, у нас нет времени. А чтобы время появилось, нужно оптимизировать деятельность». Разорвать этот круг может только воля топ-менеджера. Об этом мы поговорим в следующей первопричине.

Примеры причин, в основе которых лежит отсутствие технологии:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки;
• Нет количественных, четко измеримых критериев, по которым оценивается степень удовлетворенности потребителей;
• Привлекаемый персонал не соответствует требованиям компании по уровню компетенций и стоимости;
• Существующая система управления издержками не позволяет избегать неоправданных расходов и создает дефицит ресурсов.

Первопричина 2. Отсутствие представления об организационном проектировании у первого лица компании

После выявления первопричины 1, возникает резонный вопрос — а почему собственно в компании не поставлена деятельность по разработке технологий деятельности (просим прощения, за тавтологию)? Почему компании позволяют терять себе деньги из-за неэффективности? Ответ прост — отсутствие представления у большинства топ-менеджеров об организационном проектировании. Особенно удручающую картину приходится наблюдать в регионах. «Пропитка» нужными знаниями голов первых лиц идет, но идет медленно. Плюс, многие отечественные ТОП-менеджеры и владельцы бизнеса живут «здесь и сейчас», и зачастую ищут инструменты, которые должны помочь решить локальные проблемы быстро, порой без оглядки на долгосрочное развитие бизнеса, без оглядки на взаимосвязи отдельных объектов в бизнес-системе.

Подтверждением этому служит популярность тренингов и семинаров в духе «10 секретов успешных продаж», «5 секретов успеха в маркетинге» и т. д. Список можно продолжать долго. Мы не против тренингов. Мы их любим. Просто поиск «волшебной кнопки», которая помогает решать проблемы бизнеса в три приема, зачастую становится обыденной практикой менеджеров. При этом лишь единицы задумываются о том, что основная причина многих проблем, которые они хотят решить, кроется в отсутствии системного подхода к развитию бизнеса. Опять же возвращаемся к организационному проектированию как особому виду деятельности. К деятельности, которую первые лица в бизнесе не имеют права игнорировать! (Поправка — в условиях конкурентной среды. Там, где конкуренции нет, там технологии развития, пожалуй, не столь востребованы).

Также говоря о об организационном проектировании хочется отметить, что респонденты исследования отмечали следующие проблемы при осуществлении разработки стратегии развития компании:

• Отсутствие регулярного мониторинга конкурентной среды;
• Нерегулярный анализ изменений, тенденций в различных отраслях, что позволило бы четко ориентироваться в рыночной ситуации, находить новые устойчивые и перспективные рынки сбыта;
• Нерегулярный анализ законодательной и нормативной базы, что позволило бы исключить все связанные с правовыми изменениями риски;
• Отсутствие регулярно проводимых независимыми работниками обзоров существующих рынков поставщиков товаров и услуг, что позволило бы иметь доступ к наиболее выгодным предложениям;
• Нерегулярный анализ происходящих демографических, социальных и культурных изменений, отсутствие учета соответствующих прогнозов при разработке долгосрочных планов и программ.

В какую категорию отнести эти проблемы? В «отсутствие технологии» или так же в «отсутствие необходимого представления у первого лица компании», учитывая, что за разработку стратегии отвечает, как правило, оно? Предлагаем читателям самостоятельно ответить на этот вопрос.

Далее рассмотрим оставшиеся самые редкие три первопричины.

Первопричина 3. Нет средств

Очевидно, что для осуществления многих видов деятельности, необходимых для долгого и благополучного существования компании, в т. ч. и деятельности по оргпроектированию, необходимы бюджеты. К сожалению, у нас нет рецептов как устранить эту первопричину для компаний, у которых есть средства только на осуществление текущей операционной деятельности. Позволить себе не обращать внимание на развитие, на эффективность свой деятельности могут только монополисты. Хотя, как мы видим сейчас в России, что даже монополисты начали активно заниматься вопросами эффективности своей деятельности. Поэтому, наилучшее развитие событий в условиях отсутствия средств — это продажа компании.

Первопричина 4. Нет контроля

Действительно, бывают ситуации, когда и технология разработана, и персонал обучен, но при этом работа не выполняется как нужно. Например, респонденты отмечали следующие проблемы, связанные с отсутствием контроля:

• Запуск технологического оборудования в эксплуатацию не всегда осуществляется после проведения всех необходимых процедур наладки и тестирования;
• Монтаж и наладка технологического оборудования производится без учета требований документации на это оборудование;
• Выполнение сменных заданий не отражается в управленческом учете оперативно и своевременно;

Это действительно серьезная проблема, причем суть ее достаточно неожиданная. Технически решение этой проблемы достаточно очевидно: методы контроля внедряются еще на этапе разработки основной технологии или сама технология строится так, чтобы не допустить неправильное выполнение работы.

Методы контроля исполнения требований регламентов:

1. Самоконтроль;
2. Контроль непосредственным руководителем;
3. Контроль по показателям;
4. Внутренний аудит;
5. «Жесткая» автоматизация;
6. Контроль, интегрированный в процесс.

Источник: Владимир Репин, российский консультант по управлению.

А суть проблемы — соответствующий менталитет сотрудников, не привыкших и не понимающих необходимость работы по правилам, вследствие чего компании приходится помнить о необходимости контроля, а самое главное — тратить на него деньги. Эти деньги ложатся «мертвым грузом» на себестоимость продукции и услуг, отнимая ресурсы на действительно необходимую деятельность.

Первопричина 5. Нет информационной системы

Как ни странно, только одна проблема, которую отмечали респонденты, может быть явно связана с отсутствием необходимого средства для работы — информационной системы. Эта проблема:

• Заказы на ресурсы не всегда размещаются у поставщиков заблаговременно, из-за чего случаются несвоевременные поставки.

Сделаем допущение, что технология работы есть, но объемы номенклатуры для заказа настолько большие, что их невозможно обработать вручную. К счастью, необходимые информационные системы существуют — это системы которые, например, реализуют методику планирования потребности в ресурсах MRP II (на сегодня это все системы, относящиеся к классу ERP). Она позволяет, учитывая время поставки для каждой номенклатуры своевременно создавать заказы поставщикам.

10 проблем компании, которые можно решить в рамках корпоратива

Текучка в коллективе

Это достаточно распространенная проблема, однако далеко не все вообще в курсе, что помочь справиться с ней, как минимум частично, может корпоративное мероприятие.

Крупная компания X, производящая стройматериалы и имеющая много производственных цехов, обратилась к event-специалистам с просьбой сделать для нее праздник. На вопрос о проблемах компании обратившиеся ответили: «У нас очень большая текучка на производстве, несмотря на то, что мы платим хорошие деньги. Правда, нашим сотрудникам (это в основном семейные мужчины) приходится много работать – часто по 10-11 часов».

Работая над мероприятием, сотрудники event-агентства выяснили: мужчин постоянно нет дома, за что их вечно пилят жены – ведь мужья пропадают «неизвестно где». Корпоратив решено было сделать в формате семейного дня – жен позвали вместе с детьми, в игровой форме объяснили им, каким образом их мужья зарабатывают такие хорошие деньги, какие детали создают и так далее. Весь день семьи провели вместе. В результате текучка снизилась на 17%. Веселый день отдыха в честь праздника – не в счет.

Отсутствие сплоченности в команде

Командообразующие тренинги давно стали частью корпоративов – ничто так не способствует сплочению людей, как совместный отдых, игра, испытания. Специалисты отмечают: часто командообразование, выполненное с минимальным бюджетом, куда лучше варианта, когда сплочение идет в формате «All Inclusive».

Если сотрудники фирмы не слишком избалованы корпоративами формата «люкс», на Новый год их куда лучше позвать на относительно комфортную базу отдыха с минимальным набором всего необходимого для проживания, чем в роскошную гостиницу с избытком удобств.

В первом случае люди будут чаще общаться, обращаться к друг другу за помощью и находить другие причины для взаимодействия. Тогда командообразование начнется еще до момента, когда коллектив отправится, например, на веревочный курс. Во втором же случае каждый и так снабжен всем необходимым, а значит, люди в большинстве случаев предпочтут отдыхать своими сложившимися компаниями. Отдых будет отличным, а вот сплочение команды – далеко не на 100%.

Избыточная официальность на работе

Во многих компаниях установлен строжайший дресс-код, а «дней без галстука» в рабочем году не бывает совсем. Это держит людей в некотором напряжении и ограничивает их. Кроме того существует и строгая субординация, деловой стиль речь и так далее.

Провести более неформальный как в плане одежды, так и в плане общения корпоратив – значит дать сотрудникам фирмы глоток свободы и повысить их лояльность к месту работы.

Сотрудники компании Х всегда с радостью посещали корпоративы, однако в конце мероприятия отзывы стабильно были не очень хорошими, несмотря на высокий уровень организации. Event-менеджер, давно работающий с фирмой, провел опрос среди рядового персонала и выяснил, что они считают корпоратив перегруженным в официальной части. «Мы постоянно говорим о работе в офисе, приходим на праздник – и здесь снова говорим о миссии компании! А на банкет с танцами выделяется всего 2 часа – мы просто не успеваем поболтать о своем!», – возмущались люди.

В следующий раз каждый официальный блок однодневного корпоратива был уменьшен на 20 минут (а таких блоков на протяжении дня празднования было несколько). К банкетной же части добавили 2 часа (всего получилось 4 часа на посиделки за столом). Отзывы о мероприятии стали значительно веселее, а руководство получило кучу благодарностей за предоставленную возможность расслабиться.

Конфликт между отдельными сотрудниками или подразделениями

Так часто бывает, что компания теряет деньги просто потому, что два ее подразделения открыто враждуют и не могут продуктивно работать на результат. С этим возможно бороться и на корпоративах.

Разумеется, в ситуации, когда надо примирить конфликт, не стоит разводить конфликтующие стороны в разные команды. Объедините их против одного общего врага, заставьте решать одну веселую задачу, в которой места конкуренции не будет. Причем делать это лучше всего, когда аудитория, что называется, уже немного навеселе. Если речь идет о конфликте подразделений, их персонал надо перемешать при делении на команды.

Слабый корпоративный дух

В кризис это весьма часто встречающаяся проблема. Кроме того, так бывает, когда у компании вдруг появился сильный конкурент, случился какой-то форс-мажор и дела идут не лучшим образом.

Что делать? Конечно, не только отметить праздник, но и поднять имидж компании, веру в нее в глазах сотрудников! На помощь организаторам приходят различные корпоративные кричалки, фильмы о компании, флаги и так далее.

Организатор мероприятий Х использовал для этого различные отзывы – партнеров, клиентов, сотрудников компании. Некоторые клиенты смогли приехать сами, часть отзывов была зачитана вслух из интернета и визуализирована в картинках на проекторе. «Мы собрали много отзывов, в том числе и из прошлых лет. Так или иначе, они были представлены аудитории и хвалили как саму компанию, так и ее сотрудников. Многие из них потом отмечали, что никогда еще не чувствовали себя такими большими молодцами». А окрыленным похвалой людям, как известно, уходить никуда не хочется.

Незнание своих коллег в лицо

Проблема актуальна для крупных компаний со множеством удаленных друг от друга филиалов – взаимодействующие сотрудники из разных точек никогда не видели друг друга. Это слегка затрудняет общение, делая его более сухим. А работа, как известно, идет лучше, когда ты работаешь в связке хотя бы со знакомым человеком. Корпоратив поможет познакомить сотрудников друг с другом.

Специалист event-агентства Х предлагает такой метод организации корпоратива, как «быстрые свидания». «Мы формируем конкурсы и развлекательную программу на празднике так, чтобы каждый мог пообщаться с сотрудниками близких ему по работе подразделений хотя бы по 30-60 секунд. Этого достаточно, чтобы улыбнуться человеку и сказать пару слов. Даже после таких мер скорость взаимодействия и его качество увеличивается – человек пишет письмо по работе и уже держит в голове, как выглядит его собеседник. Так незнакомый адресат превращается в коллегу».

Антикризисное воодушевление (прокризисные страхи)

В 2015 году самая частая просьба в адрес организаторов корпоративных мероприятий – «Не устраивать пир во время чумы и дать людям понять, что несмотря на сложную ситуацию в стране, мы их не бросим». Сотрудники затаились, чуя возможные сокращения или понижение зарплаты, а тут – Новый год, и его в любом случае надо отмечать…

Как провести антикризисное воодушевление, не сделав из него феерического шоу? В Event-агентстве Х говорят: «Многократное повторение и заучивание лозунгов компании не помогает. Мы стараемся делать мероприятия более интерактивными, вовлекать в них сотрудников фирмы. Чем больше они готовятся, тем больше ждут мероприятие, тем большим будет эффект. Люди забывают о проблемах и добиваются успехов в каких-то конкурсах – это отвлекает от проблем. Также работает человеческое обращение начальства к людям – когда персоналу прямо говорят, что ситуация непростая, но компания продолжит работу и обязательно выстоит».

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – основа построения системы эффективной работы персонала в крупных компаниях. Его формирование позволяет руководству увидеть достойных для продвижения (завтра или в перспективе) сотрудников, а тем – показать себя с тобой хорошей стороны, которая на работе часто не видна.

Если создать игровые моменты и командные соревнования в рамках корпоратива, можно увидеть, как какая-нибудь малозаметная на работе секретарша вдруг берет на себя ответственность за команду, обнаруживая для всех, что она – грамотный стратег. Поместите сотрудника на корпоративе в несвойственную ему ситуацию – и она станет лакмусовой бумажкой его истинных возможностей. Такая ситуация позволяет выявить лидеров. Ценные кадры в таком случае запоминаются, а грамотное начальство потом берет эту информацию на вооружение.

Незнание руководства и планов компании

Чтобы называть свою работу «стабильной» и чувствовать себя твердо стоящим на ногах, каждый сотрудник должен знать, куда идет его компания, как она планирует развиваться и не уволят ли его завтра, в конце концов.

Сделать это на корпоративе легко. Методов много – от простого обращения руководства к людям с речью «Что компания планирует делать завтра» до целого представления – история компании и ее дальнейшие планы в картинках, сценках, играх и так далее. Результат: люди не остаются без информации, четко понимают, что компания будет еще долго существовать, а ценные кадры не оглядываются вокруг в поисках более интересных запасных вариантов.

То же самое – с руководством. Люди хотят знать, кто управляет системой, кому они подчиняются. Даже самому серьезному руководителю полезно иногда приехать и обратиться к ним лично – это повышение лояльности в чистом виде.

Низкая активность сотрудников компании

Бывает, что коллектив состоит из людей со сниженной (по разным причинам) мотивацией – кажется, что люди просто механически ходят на работу, не имея никакого интереса к жизни. Считается, что такие невовлеченные в жизненную активность люди мало продуктивны. Однако если это ценные специалисты, которых непросто будет заменить, на корпоративе можно слегка исправить ситуацию.

Случай из практики организатора мероприятий Х: «Чтобы встряхнуть малоинициативный персонал одной крупной компании, на корпоративе мы организовали аналог финала конкурса «Голос». Бюджет был неплохой, и подготовка к мероприятию началась задолго до него самого: различными методами убеждения выбрали из числа сотрудников поющих людей, посулили им хороший приз и славу в пределах компании, дали вокальные уроки…

В процессе мероприятием поддерживалось постами в Инстаграме, голосованием сотрудников за лучшего поющего в соцсетях, фото с репетиций и так далее. Был даже создан хэштег специально под мероприятие. На самом мероприятии 10 финалистов спели с местными звездами в дуэтах. К моменту начала корпоратива аудитория была просто на пределе – у нас едва не сформировались реальные фан-клубы участников. Отзывы после мероприятия были просто бешеные. В дальнейшем проблемы возлечь сотрудников в интерактив не возникало».

Взгляд на проблемы со стороны владельца (руководителя) компании и эксперта по системному подходу к управлению бизнесом

Проблемы бизнеса — новый взгляд на их решение

Попробуем посмотреть на основные проблемы  бизнеса с точки зрения того, что все, что мы сейчас имеем, это результат наших предшествующих мыслей и действий. То есть, если нас в бизнесе окружает “дубовая роща” проблем, значит когда то мы сами садили желуди и создавали условия для их роста и развития. Но опять же, если есть проблема и есть причина генерирующая ее, то убрав причину, мы избавимся и от проблемы. Вопрос лишь в том, как разобраться  какая причина к какой проблеме задаче ведет.

И здесь на помощь приходит мудрость наших предков. Придумывать ничего не надо, все уже есть вокруг нас, внутри нас. Необходимо лишь быть внимательным и владеть информацией. Я буду опираться на источники мудрости Тибета и Индии, а именно знания, которые передает нам “Алмазный огранщик” – потрясающая книга Геше Майкла Роуча, прочитанная мной несколько лет назад и оставившая колоссальное впечатление.

Способы решения проблем в бизнесе, рекомендованные мудрецами похожи по способу подачи информации на способы решения проблем со здоровьем, описанные в книге Лиз Бурбо “Слушай свое тело”, если у вас насморк – значит вы что то не принимаете в себе и т.д. Только здесь все про бизнес.

В основе этого нового подхода к решению бизнес проблем лежит наука о ментальных отпечатках в нашем сознании. Концепция этих древних знаний строится на том, что каждое наше действие, позитивное или негативное, формирует в сознании ментальный отпечаток, который со временем набирает силу и мощь. Через эти ментальные отпечатки мы видим окружающий нас мир.

Таким образом, совершая ежедневно те или иные поступки, мы формируем внутри себя  определенную картину мира. То есть мы видим вокруг себя мир сквозь отпечатки, как сквозь “стеклышки”. Эти “стеклышки” могут быть разного цвета, они могут быть позитивные или негативные, большие и маленькие (все зависит от наших поступков, формирующих эти “стеклышки”). Мир вокруг нас сам по себе нейтрален, но по отношению к нам он такой, какими отпечатками мы себя в сознании окружили.

Вот и получается, что успех или неудача – это категории, которые мы генерируем сами, в зависимости от предыдущих мыслей и поступков.

Итак, примеры основных бизнес проблем и способы их решения.

Проблема №1 — Нестабильный доход

Финансы вашей компании нестабильны, доходы все время скачут.

Решение: Охотнее делитесь своими доходами с теми, кто помог вам их заработать, и самым строжайшем образом следите за тем, чтобы не наварить ни копеечки каким бы то ни было левым способом. Помните, размер суммы, которой вы поделитесь с другими не так важен, как ваша готовность всегда делиться тем, что вы заработали, даже если это не так много.

Проблема №2 — Вложения в бизнес не окупаются

Капиталовложения не окупаются. Например производственное оборудование или компьютеры быстро устаревают, транспорт постоянно ломается и становится ненадежным.

Решение: Перестаньте завидовать другим предпринимателям и чужому бизнесу. Занимайтесь своим делом: сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать собственную компанию новаторской, творческой и бодрой. Постарайтесь искренне радоваться успехам других.

Проблема №3 — Потеря авторитета

Ваше положение в компании нестабильно; вам кажется, что вы теряете авторитет.

Решение: Самым внимательным образом следите за тем, чтобы не проявлять высокомерие по отношению к другим; будьте с подчинёнными на равных, не отрывайтесь от коллектива, прислушивайтесь к тем, с кем работаете. Будьте внимательны к людям, которые вас окружают. Будь проще и люди к тебе потянутся.

Проблема №4 — Деньги не приносят радость

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии получать удовольствие ни от денег, ни от вещей, которые достаются вам потом и кровью. Независимо от того, как бурно и интересно развивается ваш бизнес, вас не покидает ощущение, что этого мало, вас преследует чувство неудовлетворенности. Своего рода бизнес-булемия.

Решение: Не завидуйте результатам усилий других, перестаньте сравнивать себя с другими, просто наслаждайтесь тем, что имеете. Если вы недостаточно счастливы от того, что имеете, вы не будете счастливы даже, если будете владеть всем миром. Будьте хозяином самому себе и цените то, что есть у вас самих.

Проблема №5 — Возникновение конфликтов в коллективе

Вам кажется, что руководство и персонал все время борются друг с другом или у вас возник конфликт с бизнес-партнерами, вы ссоритесь снова и снова.

Решение: Очень внимательно следите за тем, чтобы никогда не вступать в разговоры, которые явно выраженным или скрытым образом нацелены на раскол среди людей. И совершенно не имеет значения, правда или ложь звучит в разговорах, ибо главное намерение в таких “костеперемываниях”- сделать двух людей дальше друг от друга. “Ты слышал, что она о тебе говорила?”, “А ты знаешь, что он на самом деле думает о твоем проекте?” Вы знаете как это происходит.

Важно помнить, что семена имеющихся у нас проблем, возможно засеяны были очень и очень давно. И потребуется немало времени для устранения их последствий, будьте методичны, последовательны и терпеливы. Работайте даже если результаты еще не видны. Продолжайте лечение изо дня в день.

Кстати вы заметили, что решение не имеет почти ничего общего с тем, чтобы пойти к этим людям и просто по человечески призвать их лучше относиться друг к другу. Ключ решения здесь в том, что они сражаются друг с другом именно в вашем присутствии, в вашей картине мира, потому что зерно этой проблемы находится в вашем сознании и вы генерируете проблему. Работайте над собой, исправляйте свою жизнь, свой бизнес и свой мир, исправляя себя.

Проблема бизнеса №6 — Нерешительность в бизнесе

Вы замечаете за собой склонность к нерешительности, вы постоянно пересматриваете собственные решения.

Решение: Эта проблема имеет две причины, в корне отличающиеся друг от друга. С одной стороны-недостаток заботы о других членах руководства и своих подчиненных, с другой-стремление выдать себя перед клиентами и поставщиками за того, кем в действительности вы не являетесь. Избежать этого очень трудно в мире современного бизнеса, где все строится на обмане и пускании пыли в глаза.

Но если вы все же сможете, проявив всю свою волю, оставаться тем, кем являетесь на самом деле, если вы способны стать целостной, гармоничной личностью, тогда ваш собственный ум и принимаемые решения будут ясными, волевыми и по настоящему эффективными.

И помните, вопрос не в том, что ваши клиенты, постепенно убеждаясь в вашем умении попадать точно в цель, начинают вам больше доверять. Семена будущих точных попаданий прорастают в вашем сознании и ум буквально создает окружающую вас реальность, в которой люди честны, решения принимаются незамедлительно, а деньги сами идут в руки.

Некоторые люди думают, что эта создаваемая реальность не такая настоящая как предыдущая их “реальная” реальность. На самом деле она была всегда такой. Упавшая с дерева ветка, упавшая на крышу вашего автомобиля — возможно всего лишь результат проросшего семечка, посаженного вами при нанесении вреда другому человеку. Но в крыше то вмятина и для ремонта потребуется какая то сумма денег и время.

Привыкайте к этому. В жизни именно так все и происходит, но вы сможете с этим справится.

Проблема №7 — Негде взять денег на бизнес

Вам срочно нужны инвестиции в бизнес, но требуемой суммы денег у вас нет и вы нигде не можете их найти.

Решение: Все очень просто. Перестаньте быть скрягой в бизнесе и в личной жизни. Делитесь с другими, отдавайте больше, чем берите. Убедитесь, что от проведенной сделки в выигрыше обе стороны. И снова стоит вспомнить, что дело не в размере денежных сумм, а в том, чтобы с утра до вечера поддерживать щедрое, творческое и отзывчивое состояние ума, так называемое состояние изобилия. Поддерживать в мозгу желание видеть всех преуспевающими.

Проблема №8 — Непредвиденный форс-мажор

Вашему бизнесу наносят ущерб непредвиденные аварии, форс-мажорные обстоятельства, стихийные бедствия — в общем, известные каждому проблемы: плохая погода, наводнения, жара, пожары в лесах, отключения электричества или водоснабжения.

Решение: Очень серьезно отнеситесь к выполнению своих обещаний, особенно принятых вами обязательств придерживаться особых принципов ведения деловых отношений и личной жизни. В человеческом разуме не укладывается, что такие внешние проявления природы как засуха и наводнение или многочасовые пробки, как например в Москве, могут быть результатом наших прошлых поступков, но согласно законам древней мудрости, истоки этих проблем исходят оттуда.

Помните как в анекдоте про кораблекрушение:

Бог говорит: -“Я вас десять лет на этот корабль собирал”.

Но ведь на корабле оказались не все, кто то в это время сидел дома и пил чай (возможно потому что по какой то причине на корабль опоздал). Кто-нибудь  въедет  в город с другой стороны по “зеленой волне”, минуя пробки, а кто то побьет все рекорды продаж кондиционеров в жару (как это было в этом году в Москве).

Позитивное или негативное воздействие на вас каких то событий или вещей исходит не из самих этих вещей и событий, они сами по себе нейтральны. Даже если подумать об этом несколько минут, станет очевидным, что такое воздействие есть нечто исходящее из наших ощущений. Но и у них есть причина.

Вас вынуждают испытывать эти ощущения ваши собственные прошлые поступки и стиль вашего поведения, причем конкретное содержание вашего поведения(например, неумение держать слово) сходно с вызываемым им внешним проявлением (непостоянная переменчивая погода и ненадежные партнеры).

Проблема №9 — Неспособность принимать решения

Вы обнаружили, что не способны концентрироваться или удерживать свой ум в сосредоточении, встречаясь в бизнесе с непредвиденными обстоятельствами или необходимостью принимать сложные решения.

Решение: Ежедневно уделяйте время для спокойных, сосредоточенных размышлений о смысле жизни и о смысле бизнеса. Правильно ли расставлены жизненные ценности? Станете ли вы делать прямо сейчас то, что делаете прямо сейчас, если вдруг узнаете, что жить осталось три дня? Нет ли более важных вопросов, касающихся образа вашей жизни, от которых, вы похоже, скрываетесь за суетой дел, загружая себя сверхурочной работой и борьбой за объем продаж?

Остановите свой бег, оглянитесь на свою жизнь и на то, что по настоящему важно. Семена от такого ежедневного упражнения обязательно прорастут и проявятся в вашем сознании как способность к максимальной концентрации и сосредоточению.

Проблема №10 — Проблема организации бизнес процессов

Вы вдруг обнаруживаете, что не в состоянии понять основные концепции бизнеса, или схему маркетинг плана, или динамические структуры, такие как полные производственные циклы или системы. От этого непонимания у вас возникают проблемы в организации бизнес процессов.

Решение: Приготовьтесь увидеть недостатки собственного понимания глобальных основ устройства мироздания. Итак, существует только три основных объяснения того, почему и как всё происходит: глобальное потепление или военные действия в каких-то странах в этом месяце или даже сам факт рождения и смерти, — то есть того вопроса, зачем мы здесь, как мы сюда попали, почему всё происходит именно так.

Вы не можете проигнорировать вопрос, почему мир работает именно так, а не иначе, и после этого ожидать, что сможете понять, почему ваш бизнес работает (или не работает) именно так, а не иначе.

Объяснение №1 — Ошибка в понимании как устроен мир

Всё на свете появляется из ничего, всё совершенно случайно, в том, как и почему происходят те или иные вещи, нет никаких закономерностей, никакой логики вообще. Это научный подход — теория «Большого взрыва». «Всё проистекает из чего-то ещё, и научный метод целиком основан на том, чтобы причина неизменно предшествовала следствию. Кроме таких беспричинных, но важных вещей, как начало всего, которое просто само взяло, да и выскочило из ничего». Вы здесь, потому что где-то там что-то там взорвалось много-много лет тому назад.

Какие-то электроны чудом натолкнулись на другие электроны и вместе с ними непонятно как объединились в какие-то атомы, те, в свою очередь, неизвестно зачем образовали всевозможные молекулы, их стало много, и оттого что они держались вместе, появился газ, который сначала вращался вокруг, а потом затвердел, потому что столкнулся с другими маленькими такими не-помню-как-их-там-мама-называла.

В общем, так родилась материя, её кусочек стал Солнцем, а плевочек — Землей. Раскинулось море широко, из него выползли наши предки — маленькие мыслящие сороконожки, потом у них отвалились лишние ножки и хвост, и ваши прапрадедушка с прапрабабушкой тоже где-то там появились, к счастью для вас, встретились и… ну, в общем, всё случайно и непредсказуемо. Если вам сейчас смешно, то вы смеётесь над самыми основами того, каким образом ваша культура видит мир, над самой парадигмой, а вот это и на самом деле смешно.

Объяснение №2 — Мир необъятен

Мир вокруг вас, всё в этом мире, есть результат сознательного созидательного усилия очень могущественного существа обычно недоступного нашему непосредственному восприятию.

• Эта теория не объясняет, откуда появилось само это существо (уж не создало ли его сознательное усилие другого большого существа?).
• Она не объясняет необъяснимую жестокость, которой так много в нашей жизни — когда дети погибают в ужасных пожарах, мгновенно охватывающих верхние этажи жилых многоэтажек; когда некоторые люди всю свою жизнь на этой планете проводят в страхе и одиночестве; когда мы обречены на расставание со всем тем, ради чего мы работаем, и всеми теми, ради кого живём.

Объяснение №3 — Все неслучайно

Это те самые принципы, которые мы с вами обсуждаем. Нет ничего случайного, всё взаимосвязано, и вне нас нет никого, кто был бы виновен в несовершенстве нашего собственного мира. Всё происходит с нами в полном согласии с тем, как мы относимся к окружающим, не по приговору высшего судьи, а в точном соответствии с нравственным законом, который так же надёжен, так же неотвратим и так же беспощаден, как земное притяжение.

По меньше мере несколько часов в неделю посвящайте честным размышлениям о том, откуда на самом деле мог бы появиться весь этот мир, его люди и события. Такая практика поистине творит чудеса, даруя вам способность с лёгкостью осмыслять сложные рыночные схемы и коммерческие структуры и превращая вас в более успешного бизнесмена.

Проблема №11 — Высокая аренда

Арендная плата слишком высока! Никак не найти помещение под склад или для размещения нового филиала.

Решение: Обязательно помогайте найти пристанище тем, кто в нём нуждается. Такая схема снова может показаться вам слишком упрощённой: ну какая может быть связь между вашим отказом предоставить на пару дней комнату, приехавшей в гости на праздники теще, и провалом в поисках офиса в центре города для перспективного филиала с многомиллионным оборотом. Однако эта связь существует и в точности подчиняется правилам, которые мы здесь установили.

Небольшой ментальный отпечаток укореняется в подсознании, растёт там до времени и потом попадает в сознательный ум, заставляя вас лицезреть отсутствие необходимого помещения. Не отмахивайтесь от этого, как от очередной глупости, а возьмите и попробуйте, и вы увидите, что из этого выйдет.

Только помните: мы говорим о том, что усилия по обеспечению помещением тех, кто в нём нуждается, должны быть согласованы с непрерывным переосмыслением упомянутых здесь принципов, ибо  ментальные отпечатки, возникающие в сознании обладают гораздо большей мощью, когда вы закладываете их с полным пониманием того, что делаете.

Проблема №12 — Отсутствие деловых отношений

Похоже, те компании и крутые боссы из мира вашего бизнеса, которых вы считаете особенно достойными, не торопятся вступать с вами в деловые отношения.

Решение: Такая ситуация возникает из-за неразборчивости в выборе компаньонов. Для бизнеса типично включать в команду тех, кто может оказать нам максимальную финансовую поддержку вроде серьёзной субсидии, обеспечить крышу, выдать поручительства или предоставить другие необходимые средства, свои определённые навыки или контакты — и в определённых условиях мы можем закрыть глаза на некоторые вполне очевидные недостатки потенциальных партнёров, такие как их характер, порядочность, моральный облик и тому подобные черты.

Однако когда-нибудь человеческая несостоятельность такого партнёра обязательно нанесёт ущерб вашему бизнесу, тогда как нравственное совершенство другого, наоборот, поможет бизнесу дорасти до серьёзного финансового успеха.

Проблема №13 — Страх конкуренции в бизнесе

Безжалостная конкуренция: только вам кажется, что вы идёте с конкурентами ноздря в ноздрю, как соперники снова одерживают верх.

Решение: Одна из главных причин этого явления — грубость в разговоре с окружающими. В древних книгах содержится интересный способ объяснения того, что же именно превращает сказанное вами в грубость. Они разделяют оскорбительные выражения на две категории: те, что сами по себе неприятны, и те, что вроде и звучат прилично, но сказаны с намерением оскорбить. Последовательно избегайте любой разновидности грубой речи в течение длительного срока времени, постоянно помня о том, сколько негативных отпечатков в своём собственном уме вам удалось избежать.

Проблема № 14 — Предательство партнеров в бизнесе

Снова и снова, когда вы с кем-то сближаетесь, пытаетесь наладить деловые отношения, тот вдруг разворачивается на 180 градусов и наносит вам удар в спину.

Решение: Такая ситуация формируется вследствие очень характерного отношения к окружающим. Когда мы видим неудачу другого в любой деятельности — будь то секретарша, опрокинувшая чашку кофе на свою новую блузку, которую она только что с гордостью продемонстрировала подругам, или наш конкурент, потерявший несколько миллионов долларов на банкротстве своего основного заказчика, — мы испытываем мелкое гадливое чувство удовлетворения или злорадства при виде чужих неприятностей.

Эта особенная причуда, свойственная человеческому уму, так широко распространена, что древние книги Тибета включают её в первую десятку источников умственных бед. Похоже, у нас есть привычка проявлять нездоровый интерес к несчастьям окружающих; в самом отвратительном виде это проявляется во всеобщем ажиотаже вокруг бед знаменитостей.

Чтобы предотвратить появление такого отпечатка, старайтесь сострадать всем, у кого появляются проблемы, даже если это ваш конкурент. Гораздо веселее, когда дружеское соревнование ведут между собой энергичные, творчески-ориентированные компании, которые играют друг с другом честно, а их первые лица время от времени даже вместе обедают. И очень скверно, потирая руки, смеяться над человеком при виде его падения. К тому же вспомните афоризм: «Хорошо относитесь к людям, когда идёте наверх по лестнице успеха; вы можете снова встретить их, когда будете спускаться вниз».

Это обращение к благоразумию: уважайте всех — и уборщицу, и своего брата менеджера, и самого сильного конкурента. Есть сотни историй, когда большие начальники заканчивали тем, что оказывались под сапогом тех самых людей — своих бывших подчинённых, — над которыми они вдоволь поизмывались в своё время; можете себе представить, каково им теперь пришлось.

Проблема № 15 — Полный провал бизнес-проекта

Вы продумываете важный проект, разрабатываете его до мельчайших деталей, напряжённо работаете над его осуществлением и запуском, а он берёт и проваливается.

Решение: Такая ситуация связана с  непониманием того, как действительно работают вещи. Обратите внимание — это не то же самое, что неспособность понять те принципы, о которых мы здесь говорим. Каждый раз, когда вы принимаетесь за осуществление некоего проекта с какой-нибудь активной ложной идеей, связанной с механизмом работы вещей — «Если напряжённо работать, да ещё добавить нужное количество сверхурочных часов, то всё у нас получится!» — то вы внедряете в свой ум отпечаток, заставляющий вас продолжать неверно понимать, как работают вещи, и снова и снова терпеть неудачи.

И дело не в капитале — невероятное количество проектов с достаточными капиталовложениями проваливается. Дело не в людях — огромное число проектов с прекрасными людьми рушится. Дело не в рынке — кто-то на том же самом рынке развивает проект, который отлично работает. Дело не в том, как много вы работаете, — одни почти не ходят на работу и кажутся вполне преуспевающими, другие вкалывают не покладая рук — сверхурочно, да ещё выходные прихватывают, — а всё равно безрезультатно. Не в этом ключ к успеху, а в состоянии ума, в понимании принципов, которые мы с вами изучаем.

Проекты, сделанные во всеоружии этого знания, в этом состоянии понимания, работают. И точка! А вот прямолинейное, лобовое мышление создаёт ментальные отпечатки, которые возвращаются в сознание как рецидив прямолинейного же мышления.

Проблема № 16 — Никто не помогает решать бизнес-проблемы

Люди вокруг вас и пальцем не пошевелят, чтобы выручить вас, когда вам более всего нужна их помощь.

Решение: И снова во всём виновата привычка испытывать некое нездоровое удовольствие при виде чужих проблем. В идеале постарайтесь не упускать ни одного случая, когда вы можете помочь — будь то таблетка от головной боли, предложенная коллеге за соседним столом, или энергичное полуночное участие в аврале по подготовке завтрашней презентации для основного заказчика. Как минимум, держите свой ум под неусыпным контролем, отказывая себе в патологическом удовольствии кайфовать от неприятностей других.

Проблема № 17 — Неспособность управлять гневом

Вы обнаруживаете, что не способны управлять своей злобой; вас раздражают сотрудники, поставщики, заказчики, погода, телефон и вообще всё и вся.

Решение: Раздражительность такого типа — это очень интересная проблема в мире потенциалов и  ментальных отпечатков. Чтобы «добиться» такого  результата, надо опять-таки желать другим несчастья или, как минимум, ни капельки не сочувствовать тем, у кого неприятности. Кстати, это совершенно обычное явление по отношению к тем, кто нам не нравится, и, если поразмыслить. одно из самых скверных свойств человеческого ума. Ну почему мы должны желать беды другому, даже тому, кто нам желает горя? Беды в нашей жизни, беды в нашем бизнесе, беды в наших семьях — это наш общий враг, вроде СПИДа или рака, страдание, которое никому не приносит добра, проклятие нашего мира.

Если мы хотим добиться успеха на любом уровне, на каждом уровне, на всех уровнях, мы должны уничтожить несчастье во всех его проявлениях, и в каждом уме — даже в умах тех, кто конкурирует с нами в борьбе за очередное продвижение своего товара на рынок.

Если вам необходимо настроить финансовый и управленческий учет, планировать и анализировать бизнес, то вам подойдет сервис Seeneco

Сервис поможет избежать непредвиденных ситуаций, связанных с экономической деятельностью вашего предприятия. С помощью планирования в сервисе Seeneco вы можете контролировать доходы и расходы в будущем, прогнозировать и предотвращать кассовые разрывы. Работать с ним просто и удобно, поскольку он совместим со всеми современными платформами мобильных и стационарных устройств.

Наши решения используют более 50 000 предпринимателей и организаций.

Источники:

• https://AboutCash.ru/problemy-sovremennogo-biznesa/
• https://vc.ru/marketing/149656-pochemu-vasha-kompaniya-degradiruet-i-kak-skoro-ona-razvalitsya-grehi-rossiyskogo-biznesa
• https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/353703-analiziruy-eto-pyat-problem-malogo-biznesa-s-kotorymi-stoit-razobratsya
• https://hh.ru/article/28968
• https://www.businessstudio.ru/articles/article/reshenie_chasto_vstrechayushchikhsya_problem_bizne/
• https://event.ru/trips/10-problem-kompanii-kotoryie-mozhno-reshit-v-ramkah-korporativa/
• https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1549266-tipichnye-vnutrennie-problemy-kompanii-kak-reshit

Оптимизация деятельности организации: как снизить потери и увеличить прибыльность

В условиях турбулентной рыночной среды постоянное улучшение — необходимое условие не только успешного развития, но и просто существования предприятия в долгосрочной перспективе. Мир вокруг непрерывно и непредсказуемо меняется. Процесс, который идеально работал еще вчера, может сегодня оказаться неэффективным, а завтра не позволит отвечать запросам рынка. Это значит, что процессы необходимо постоянно адаптировать к новым внешним и внутренним условиям за счет планомерного совершенствования.

Процессно-ориентированный подход становится выбором и философией предприятий, которые ориентированы на использование прогрессивных технологий управления. В статье мы расскажем о том, как оптимизация бизнес-процессов способна повлиять на достижение целей компании и как добиться максимальных результатов с помощью современных методов оптимизации.

Что такое бизнес-процесс и зачем его моделировать

Бизнес-процессы — это стандартизированные и взаимосвязанные действия, которые выполняются на предприятии с целью получить значимый для компании результат. Их можно разделить на четыре типа:

1. Основные — процессы, которые непосредственно позволяют компании зарабатывать: производство продукта, организация продаж.

2. Вспомогательные — управление персоналом, логистические операции, ведение бухгалтерии.

3. Управленческие — тактическое, стратегическое, оперативное управление.

4. Процессы совершенствования — ориентированные на улучшение деятельности и результатов компании.

Любой процесс можно оптимизировать. Чтобы определить потенциал и пути оптимизации деятельности, необходимо провести анализ и оценку каждого процесса. А для этого он должен быть понятным и прозрачным — именно в этом основная задача моделирования.

Чтобы провести анализ и оценку процесса, он должен быть понятным и прозрачным. Эту задачу решает BPM — моделирование бизнес-процессов.

Каким должно быть моделирование процессов

Важно, чтобы все анализируемые процессы были описаны по единому стандарту, с использованием эталонных и референтных моделей, чек-листов и статистических методов менеджмента качества.

В описании фиксируется методологически верный, целевой ход процесса, который разбивается на отдельные шаги. Определяются его ключевые параметры и цели, входы и выходы.

Распространенные ошибки при описании процессов:

• Отсутствие единого корпоративного стандарта описания, утвержденных правил и регламентов, применение разных программных средств.

• Описание отдельных процессов некоторых подразделений, которое не создает цельной картины процессов и их взаимосвязей.

• Описание “для галочки”, без последующего применения сотрудниками и руководством.

• Отсутствие инструментов автоматизации создания регламентирующих документов.

• Ведение работы по описанию процессов без координирования в масштабах организации.

Формализация бизнес-процессов дает руководству четкое понимание того, как работает компания на всех этапах деятельности, и возможность целенаправленно улучшать процессы и результаты. О том, как именно реализуется эта цель современными методами, расскажем далее.

Причины и цели проведения оптимизации деятельности предприятия

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам. Одни из таких факторов означают, что ситуация в компании близка к критической и требует экстренных мер, другие являются частью стратегии.

К первой категории относятся признаки явных проблем:

• дефицит средств, просрочки по кредитам, низкая финансовая устойчивость;

• низкая окупаемость инвестиций;

• большие потери в производственном процессе;

• частые конфликты, напряженная внутрикорпоративная обстановка;

• медленное принятие решений, отставание сроков реализации операций от плановых;

• снижение качества продукции/услуг.

Ко второй — принятие руководством решения:

• улучшить экономические показатели;

• повысить качество обслуживания;

• повысить конкурентоспособность;

• оптимизировать отдельные бизнес-процессы;

• расширить бизнес;

• повысить прибыльность.

Потребность в оптимизации деятельности может возникнуть на любом этапе развития компании и по разным причинам: как в критических проблемных ситуациях, так и в стратегических целях.

Во всех этих случаях необходимо инициировать проект по совершенствованию бизнес-процессов. Его реализация позволит:

• четко регламентировать процессы и оптимизировать координацию действий подразделений;

• улучшить коммуникацию, что положительно скажется на развитии корпоративной культуры;

• повысить управляемость за счет упрощения бизнес-процессов, роста их эффективности, внесения KPI в систему планирования и отчетности;

• сократить издержки и увеличить рентабельность за счет устранения дублирования функций, сокращения сроков операций, оптимизации использования ресурсов;

• снизить влияние человеческого фактора;

• повысить удовлетворенность клиентов благодаря настройке процессов под их запросы;

• внедрить эффективные ИТ-решения;

• построить специализированные системы менеджмента по стандартам ИСО 9001, AS 9000, TL 9000, ISO 14001 и 17799 и др.;

• минимизировать операционные риски.

Руководство по оптимизации деятельности компании: план действий и выбор стратегии

Реализация проекта по совершенствованию бизнес-процессов включает три этапа.

1. Диагностика.

Проводится сбор и анализ данных о деятельности предприятия, определяются ее проблемы и цели. На основе полученной информации выбираются процессы для совершенствования, наиболее интересные с точки зрения бизнеса, и формулируются направления преобразований.

1. Совершенствование выбранных процессов.

После согласования требований и утверждения ТЗ выполняется детальная разработка моделей процессов “как есть” и их анализ. Далее создаются модели “как должно быть” и план перехода на них. При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель, к которой предприятие будет стремиться, а также описать переходные состояния для более естественного и последовательного совершенствования.

При подготовке схемы оптимизации деятельности организации важно построить целевую модель и описать переходные состояния для последовательного совершенствования.

1. Реализация разработанного плана.

На базе результатов анализа реализуется этап совершенствования процессов. Каждое действие оценивается с точки зрения результативности и трудозатрат. Итоги фиксируются в отчетах и сравниваются с плановыми ожиданиями.

Основные стратегии оптимизации — реинжиниринг и совершенствование

Разработка рекомендаций по оптимизации деятельности предприятия должна быть основана на результатах диагностики, исходя из ситуации в конкретной компании: особенностей функционирования, слабых мест, целей и задач. Существует два основных подхода.

• Реинжиниринг бизнес-процессов

Это кардинальное усовершенствование, основанное на перестройке бизнес-процессов для достижения значительных улучшений по ключевым показателям бизнеса — таким как производственные затраты, качество продукта, уровень сервиса, оперативность. Концепцию этого подхода можно коротко сформулировать как “все или ничего”: “как есть” практически не берется в расчет, фокус взят на “как должно быть”.

Важно понимать, что фундаментальные изменения в структуре управления компанией требуют масштабных инвестиций. Поэтому выбор реинжиниринга целесообразен в определенных ситуациях: глубокий кризис, приближение катастрофы, пик успеха с необходимостью обойти конкурентов, а также создание нового предприятия.

• Совершенствование бизнес-процессов

При таком подходе компания предпринимает последовательные действия, чтобы процессы организации лучше отвечали требованиям и достигали целей бизнеса с большей эффективностью. Здесь за основу берется концепция непрерывного улучшения процессов.

В этом случае проводимые улучшения требуют небольших или нулевых затрат: например, исключаются избыточные операции, улучшаются процедуры выполнения работ, создаются дополнительные точки контроля. В систему улучшения вовлекается практически весь персонал, выполняя множество мелких шагов в рамках текущей деятельности.

Таким образом, ключевые различия между подходами связаны с объемом затрат, который существенно выше при реинжиниринге. То же касается уровня рисков и цены неудачи. Кроме того, эффект реинжиниринга в большей степени связан с внедрением высокоуровневых ИТ-решений. Чаще всего оно сопровождается значительным высвобождением рабочего времени, которое можно переориентировать на решение более высокоинтеллектуальных задач.

Как построить совершенствование бизнес-процессов

Важно организовать процесс оптимизации деятельности с учетом базовых принципов:

• совершенствование процессов основывается на итогах диагностики процессов, четкого формулирования целей;

• для эффективных изменений требуется планирование и выделение ресурсов — персонала, времени и средств;

• необходимым условием успеха являются коллективные усилия, в том числе обучение и развитие персонала;

• совершенствование процессов должно быть непрерывным, системным и касаться процесса в целом, а не его элементов;

• руководство должно не просто поддерживать улучшения, а принимать в них активное участие.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. В ходе реализации ведется мониторинг с использованием метрик, а по окончании может проводиться повторный анализ процесса, которая позволит подтвердить достижение поставленных целей. Достигнутые изменения нужно поддерживать с помощью регулярных мероприятий.

Каждое мероприятие по совершенствованию процессов реализуется как проект. Важно вести мониторинг реализации с использованием метрик, а по окончании выполнить повторный анализ процесса.

Современная наука об управлении изменениями предлагает различные методы:

• экспертный метод, основанный на знаниях специалистов в определенных областях;

• сравнение моделей процессов с эталонными и референтными моделями;

• пооперационно-стоимостный анализ — расчет и сравнение стоимости вариантов процессов;

• имитационное моделирование — анализ поведения разработанных моделей при повторении процесса во времени;

• обработка данных с применением скриптов — подготовка выборки процессов по разным параметрам и их классификация по нужным критериям.

Факторы успеха комплексной оптимизации деятельности

На достижение поставленных целей оптимизации влияет множество факторов:

• приоритет процессного подхода на уровне управляющих органов организации;

• выстраивание системы процессного управления до старта проекта;

• назначение индивидуальной ответственности за бизнес-процессы;

• назначение менеджеров бизнес-процессов для осуществления непрерывного управления ими;

• регулярное информирование персонала о разработанных бизнес-процессах;

• контроль внедрения в практику мер, предложенных при проектировании оптимизации;

• разработка KPI бизнес-процессов и их интеграция в систему управления и подготовки отчетов.

И еще один фактор, который нельзя не принять во внимание, — кто будет непосредственно вести работу по оптимизации?

Сегодня наметился тренд передачи управления эффективностью компании от топ-менеджмента сторонним экспертам. И такой подход оправдывает себя. Независимый эксперт привнесет новый взгляд на существующие процессы, будет непредвзят при их анализе и контроле, сможет предложить принципиально новые подходы к оптимизации, управлению, кадровой и финансовой политике.

Это поможет решить главную задачу оптимизации деятельности фирмы — повысить эффективность работы и обеспечить достижение запланированных показателей.

Не экономим хаотично

Трудности с перестройкой работы во время кризиса часто возникают у компаний, основатели которых отступили от операционной деятельности. Всем занимаются наемные топ-менеджеры, и нередко это приводит к росту бюрократизации разных процессов. 

В такой ситуации принимать решение об экономии бывает достаточно сложно. Чем дальше основатель отошел от бизнеса, тем сложнее заниматься эффективностью даже в обычное время, а тем более в кризис. 

Высокий уровень бюрократизации характерен для крупных компаний в целом — в них обычно сложная организационная структура и чрезмерное количество разных отчетов.  

Многие топ-менеджеры начинают с довольно бесполезных действий, например, первым делом решают сократить уборщиц или водителей. То есть вместо того, чтобы всерьез перестроить работу компании, создают видимость активной деятельности.

---

Читайте также: Советы топ-менеджерам: строим карьеру в условиях неопределенности

---

Зачастую начинают резать социальные программы и программы развития, массово сокращать сотрудников, при этом не оценивают, насколько это будет полезно для бизнеса. Такие хаотичные шаги иногда могут помочь сэкономить, но точно не выльются в повышение эффективности.  

Какие-то программы развития действительно имеет смысл заморозить, потому что в кризис нет времени на проверку гипотез, которые могут не оправдать ожиданий. Но это не значит, что не надо пробовать новое — некоторые проекты, наоборот, стоит развивать.

Сейчас актуально импортозамещение. Если в своей сфере вы видите возможность сосредоточиться на товарах или услугах, которые становятся дефицитными, тогда в это имеет смысл вкладывать деньги.

Уменьшаем бюрократизацию

Во многих случаях первый шаг, который нужно предпринять в кризис, — разбюрокрачивание. В этой ситуации топ-менеджер должен мобилизоваться и всерьез заняться сокращением лишней бюрократии.

Это помогает не просто сэкономить, но и понять, как улучшить работу компании, какие рамки и правила лишние, а что нужно оставить, какие решения можно передать вниз и т. п.

Кейс: я работал в группе компаний, которая состояла из головной корпорации и дочерних предприятий. Мы выстроили довольно жесткую систему: давали задания дочерним компаниям — все строго по регламенту.

Руководители этих дочерних компаний не могли самостоятельно принимать решения, в то время как у меня, топ-менеджера головного офиса, были огромные полномочия.

В какой-то момент акционер понял, что чрезмерная жесткость системы снижает ее эффективность. У нас был сложный разговор, и в итоге мы подготовили план серьезного разбюрокрачивания. 

Мы стали анализировать процессы: какие отчеты мы заставляем делать, все ли они действительно нужны (выяснилось, что некоторые из них просто дублируют друг друга), принятие каких решений можно передать на уровень менеджеров дочерних компаний.

В результате система стала менее жесткой, количество отчетности сократилось, и компания начала лучше работать. Чтобы раскрыть дополнительный потенциал, стоит поднимать эти вопросы на ежегодной основе.

Уже после разбюрокрачивания можно принимать решения о сокращении кадров, но не хаотично, а с пониманием, сколько человек необходимо для продуктивной работы. В центральном аппарате одной из компаний, где я был топ-менеджером, работало 400 человек.

Довольно быстро я понял, что многие из них просто дублируют функции друг друга. В конечном счете я сократил штат до 100 человек и при этом ничего не потерял с точки зрения процессов и операционной деятельности. 

Одновременно с уменьшение штата (если вы пришли к выводу, что это необходимо сделать), следует повышать компетенции сотрудников — набирать специалистов, которые несомненно нужны, и помогать повысить квалификацию действующим работникам.

Повышаем уровень цифровизации

Подобному разбюрокрачиванию часто помогает цифровизация разных процессов в компании. К этому тоже нужно подходить рационально: оценить, какие цифровые инструменты нужны бизнесу, а какие — просто дань моде и никак не помогут конкретно вам.

Если набрать все, что есть на рынке, придется разбираться в ненужных инструментах, и ситуация только ухудшится. Цифровизация должна быть осмысленной и рациональной.

Внедрение цифровых инструментов решает сразу несколько задач: 

• Повышение контроля. Цифровые системы позволяют лучше отслеживать процесс производства или строительства, при необходимости оптимизировать его и вовремя обнаруживать проблемы. 

• Разбюрокрачивание, а также интеграция данных в единую систему. Во многих сферах есть сервисы, с помощью которых можно объединить данные из разного рода источников, хранить их, анализировать, а затем собирать в понятном виде. Это помогает сократить лишнюю бюрократию.

Например, мы работали с крупным заказчиком — раньше они обменивались со своим генподрядчиком 46 разными отчетами в разных форматах. Внедрение цифрового инструмента позволило сократить число отчетов до 10.

---

Читайте также: Шесть трендов в сфере данных и аналитики в 2022 году

---

• Уберизация. В различных сферах появляются маркетплейсы, которые связывают потребителей и продавцов или рабочих и заказчиков. Это делает процесс поиска для всех сторон более простым, а также удешевляет его. 

• Предиктивная аналитика. Использование Big Data и искусственного интеллекта расширяет возможности прогнозирования — это актуально для самых разных сфер.

К примеру, в строительстве это позволяет определить, какие земляные работы необходимы в конкретном случае или как улучшить логистические цепочки.

В целом, если вы решили повысить цифровизацию, в первую очередь нужно определиться с бюджетом и понять, какие задачи вы хотите автоматизировать. Дальше на основании этого проанализировать, что есть на рынке, и выбрать те сервисы и инструменты, которые будут полезны для решения именно этих задач.

Имеет смысл попросить у разработчиков демоверсии их продуктов — так вы сможете понять, насколько они вам подходят, и не будете тратить деньги на инструменты, которые, возможно, будут для вас бесполезны.

После того, как вы выбрали действительно подходящие сервисы, начинается их адаптация под задачи и обучение сотрудников. 

Системно оптимизируем расходы

Важен системный и последовательный подход к расходам, тогда даже небольшая экономия по нескольким статьям даст синергетический эффект. Когда вы пытаетесь найти какие-то варианты крупно сократить затраты, вы зачастую просто теряете время.

Лучше понять, где вы можете снизить расходы хотя бы на 1%, потом начать поиск следующего 1%. В результате благодаря такому синергетическому эффекту экономия превысит 2%.

Я называю это бережливым управлением — не нужно пренебрегать любыми возможностями, даже если они кажутся микроскопическими. 

---

Читайте также: Как оптимизировать бизнес-расходы на долгий срок: пять советов

---

В случае со стройкой низкая эффективность и слишком вольное отношение к расходам характерны для компаний, у которых все хорошо в их основной деятельности.

Мы даже вывели такое правило: чем выше операционная маржинальность бизнеса, тем ниже качество управления инвестиционно-строительной деятельностью.

Иными словами, компания с высокой маржой в основной деятельности обычно даже не пытается экономить на строительных проектах, и в конечном счете тратит даже не 1%, а лишние 5-10% из-за такого подхода.

В какой-то момент мы работали с крупной компанией, у которой были все эти проблемы. Топ-менеджеры считали, что экономить пару процентов не имеет никакого смысла.

В итоге мы обсудили проблему с собственниками, и они признали правильность нашей логики о необходимости системного подхода. Выручка компании превышала 300 млрд. рублей в год, и наш проект помог им сэкономить около 3 млрд. рублей, то есть тот самый 1%. 

---

Столкнувшись с кризисом, не нужно сразу предпринимать резкие и хаотичные действия — они, скорее всего, не улучшат, а только ухудшат положение компании.

Основные пункты, на которые стоит обратить внимание, чтобы и сэкономить, и продолжить развитие: 

1. Разбюрокрачивание процессов управления и отчетности; 
2. Цифровизация там, где это необходимо;
3. Системная оптимизация расходов. 

Фото на обложке: Shutterstock / everything possible