В чем заключается оценка сотрудников в компании применяющей кайдзен

Главная / Статьи

Кайдзен

Кайдзен (Kaizen) — ключевая концепция менеджмента. Это японская философия, система с фокусом на непрерывном совершенствовании всех производственных процессов, нашего образа жизни и всех аспектов жизни.

• Kai (change)   перемены, изменения
• Zen (good)      к лучшему

«Кайдзен» в бизнесе — это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, в сферах производства, продажи, управления. В процессе улучшения участвуют все – и директор, и рядовой сотрудник. Центральная идея – без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Цель кайдзен — производство без потерь (бережливое производство).

Современное определение кайдзен:

• Everyday improvement (постоянные ежедневные улучшения)
• Everybody improvement (улучшения всех и каждого)
• Everywhere improvement (повсеместно)
• From small incremental improvement to dramatic strategic improvement (от небольших последовательных усовершенствований до существенных стратегических улучшений)

Кайдзен – это целая система, которая словно «зонтик» вмещает в себя многие практики и методики, направленные на улучшения: «Точно-вовремя», «Канбан» (цветные бирки), «Поток создания ценности» или «6 Сигм», «Кружки КК» (кружки контроля качества) и другие.

«Зонтик» кайдзен.

Впервые философию кайдзен применили в ряде японских компаний в конце 1940-х годов. Сейчас этот метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Результаты внедрения улучшений

Среди современных трендов: рост конкуренции, рост потребительских требований. Внедрение кайдзен – это долгосрочный проект. Постоянно и ежедневно. Без перерывов на месяц, иначе – откат на прежний уровень. Чтобы идти на шаг впереди конкурентов, улучшениями нужно заниматься ежедневно: вчера, сегодня, завтра. Не получится сразу в ближайший квартал сильно увеличить прибыль. Но за более долгий период улучшений производительность труда вырастет на 50-100% и более. И если на протяжении десятка лет каждый день делать что-то, что повышает эффективность работы, компания всегда будет обгонять конкурентов, и ей гарантированы позиции лидера. Лучший пример – Toyota (более 70-ти лет компания живёт в этой концепции).

Улучшения каждое по отдельности могут быть небольшими, но именно пошаговые улучшения в совокупности приводят к значительным стратегическим победам. В худших компаниях сотрудники изо дня в день просто делают свою работу, а в компаниях с философией кайдзен всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения. Если в компании применяется кайдзен, то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.

Эти изменения часто не требуют никаких вложений, порой только и нужно, чтобы люди сконцентрировали внимание на своей работе и придумали, как её можно улучшить.

В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер — господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель — производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии 10% рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции. 

Кайдзен и менеджмент

Японское понимание управления: соблюдать стандарты и совершенствовать их. Менеджмент обеспечивает сотруднику возможность работать по стандарту, а если сотрудник не выполняет, то нужно либо обучить его, либо исправить стандарт. Менеджмент более высокого уровня больше времени уделяет совершенствованию процесса.

Японское восприятие должностных функций

Циклы улучшения

Первый шаг – установить цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (plan-do-check-act  – PDCA). Любой рабочий процесс вначале нестабильный, его корректируют, а также потом снова улучшают после возникновения проблем. И так раз за разом. Это цикл SDCA (стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй).

Циклы PDCA / SDCA

Мотивация сотрудников

Кайдзен ориентирован на человека. Японский менеджмент уделяет особое внимание отношению человека к работе. Сотрудников нельзя наказывать. Им не приказывают. Их поддерживают и поощряют (сравните с западным менеджментом: управление методом «кнута и пряника»). С ними советуются, им помогают, разъясняют, их учат, вместе с ними принимают решения. Цель: поднять внутреннюю мотивацию, ценность и приверженность компании, добиться, чтобы сотрудники работали с КПД под 100%, и чтобы сотрудники искали (сами или в малых группах/кружках по качеству), что и как можно улучшить.

• Не бойтесь делать ошибки. Менеджер поощряет действовать и делать ошибки, т.к. рабочие получают опыт и уроки.
• Не думайте, ПОЧЕМУ это нельзя сделать. Думайте КАК надо сделать.
• Не извиняйтесь. Начинайте.
• Исправляйте ошибки сейчас же.
• Не трать деньги на кайдзен. Используй свои мозги.
• Мудрость достигается, когда сталкиваешься с трудностями.
• Спрашивайте ПОЧЕМУ? И извлекайте корень.
• Можно сделать не сразу идеально. Хотя бы на 50% сначала.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция/услуги удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, т.е. непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно. Жалобу следует рассматривать как подарок – так вы узнаете о проблеме и получаете шанс улучшить качество товара/услуги. Отмахиваясь от жалобы, вы теряете этот шанс. Все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
4. Пропаганда открытости в компании.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали – Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Обучение по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Нулевые потери

Все процессы делят на те, которые добавляют ценности, и те, которые не добавляют (например, курение сотрудника, бардак на рабочем месте и проч.). Эти издержки/потери надо снижать.

Классификация издержек (muda):

• Перепроизводство,
• Простой, ожидания: потери машинного времени, либо оператор ждёт, пока закончится процесс, неэффективное использование времени.
• Потери, связанные с транспортировкой изделий,
• Потери в обработке,
• Запасы. Напрасное складирование,
• Потери, связанные с лишними движениями,
• Ремонт, брак (потери в виде дефектных деталей).

Gemba и менеджмент

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит «на передовой» — на производстве, в месте создания продукции или услуг. Это место в концепции кайдзен называется «гемба». Единственное место, которое точно не является гемба – это рабочий стол менеджера.

Руководитель должен регулярно посещать производство компании и в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?». Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании будут ухудшаться все показатели. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Правила gemba:

• Когда возникает проблема, а лучше каждый день, ходите в gemba.
• Проверьте жалобы, брак.
• Примите временные контрмеры на месте.
• Найдите основную причину.
• Проведите стандартизацию с целью исключения возможности повторения проблемы.

В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге.

Гемба и менеджмент. Роль менеджмента заключается в поддержке гемба.

Система кайдзен приемлема для компаний любого размера и сферы деятельности. Система кайдзен зародилась на автомобильных заводах (Toyota), но её можно применять на любых производственных предприятиях, в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, гемба в банке – это операционный зал, в гостинице – место, где встречают клиентов, в интернет-магазине – сайт.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен

Во многих компаниях между отделами производства и продажи огромное недопонимание. Идеальное производство — это выпуск по предзаказу, исходя из требований рынка. Если делать наоборот, начинать с прогноза продаж, а затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок, то вырастают производственные затраты, а у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. В результате снижается рентабельность бизнеса. Успешные компании направляют свои усилия на то, чтобы сблизить производство и продажи. Они стремятся производить то, что требуется рынку, и в таком количестве, которое может быть продано.

Отличия традиционных систем управления от системы кайдзен (Источник картинки: http://www.mgubs.ru/)

Кайдзен в России

В японских школах детей есть предмет «малое дело». Ребят обучают тому, что и малое и большое дело одинаково значимы и что от мелких недоработок могут возникать большие проблемы. Надо методично устранять недочёты и проводить улучшения.

В отличие от японцев, российские предприниматели, наученные в СССР к идеологии «поворачивать реки вспять», а после – к непредсказуемым 1990-м, и сейчас хотят получить результат уже в следующем квартале. Но результат – только от методически повторяющихся улучшений. Конечно, совмещение и системы кайдзен и инноваций позволяет достичь наилучших результатов: подъём вверх с помощью кайдзен и большой «прыжок» после внедрения инноваций. Кайдзен помогает обеспечить неуклонный подъем.

Но основная причина, по которой кайдзен не нашёл широкого распространения в России, в предисловии к книге Имаи: «Кайдзен – отличная стратегия для честного бизнеса и порядочных людей, строящих успех на основе партнёрства и доверия. К остальным просьба: не беспокоиться по пустякам».

В нашей стране почти совсем не используют философию кайдзен. Как результат – низкая эффективность, низкая производительность и конкурентоспособность.

Но есть, есть сегодня в России компании, которые уже внедряют эту систему – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие. Те, кто строит свой бизнес на десятилетия и кто хочет быть лучшим.

Общая схема философии кайдзен

«Дом гемба»

В основании бизнеса – гемба – место, где производят товар/услугу. При помощи различных методик (TFM, 5S, TQM, управления циклами PDCA/SDCA) компания избавляется от потерь и проводит постоянные улучшения в отношении качества, безопасности, доставки, производительности. Результаты: повышение конкурентоспособности, рост покупательской удовлетворённости и рост прибыли.

Литература:

• «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» — Масааки Имаи, 1986.
• «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» — Масааки Имаи, 1997.

Автор: Горюнова Виктория 

Кадр: фильм «Тор: Любовь и гром»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

В конце 1970-х годов американские компании испытывали проблемы, вызванные нефтяным кризисом. Экстенсивные и энергоёмкие производства терпели убытки из-за роста цен на топливо. Ford потеряла три миллиарда долларов за три года, Chrysler была вынуждена занимать деньги у правительства, чтобы избежать банкротства.

На этом фоне западные менеджеры обратили внимание на успехи японских компаний. На Западе интересовались японской системой менеджмента: её принципами были фокус на качестве продукции, статистическое управление процессами и вовлечённость работников.

В 1986 году предприниматель Масааки Имаи написал книгу, посвящённую «японскому чуду». Книга сделала популярным термин «кайдзен». В статье мы расскажем, что это за концепция, как применять её в бизнесе и каких результатов с её помощью можно добиться.

• Что такое кайдзен
• Кайдзен-предложения: как мотивировать сотрудников предлагать инициативы
• Как внедрить кайдзен в компании и что это даст
• Мировой опыт: лучшие примеры кайдзен

---

В переводе с японского слово «кайдзен» означает «изменение». Кайдзен — это философия, суть которой состоит в постоянном совершенствовании бизнес-процессов. Это не отдельная методика, а набор техник, методик и идей, следующих философии непрерывного улучшения.

Мы собрали наиболее часто встречающиеся принципы кайдзен, и у нас получился список из пяти пунктов.

Кайдзен начинается с самодисциплины. Сотрудники должны самостоятельно планировать своё время на работе, контролировать её качество и соблюдать сроки.

Моральный дух в компании — важен. Задача работодателя — мотивировать сотрудников работать на результат. В этом помогают премии и достойные рабочие условия. Это позволяет сохранить хороший моральный настрой, который нужен для работы.

Важна работа в команде. Основа этой философии в том, что все трудятся ради общего дела. Поэтому в современной интерпретации кайдзен поощряется создание брейншторм-групп, взаимообучение и курсы повышения квалификации. Приветствуется, если компания их оплатит и выделит время на учёбу в рабочие часы.

Непрерывность изменений. Последователи кайдзен выступают за изменения в компании. Текучка кадров допустима, главное — чтобы новые сотрудники разделяли философию кайдзен. Многие компании отказываются от формальных регламентов, если те замедляют работу и не помогают решать задачи.

Открытость. В кайдзен не приветствуют кулуарные договорённости. Все рабочие вопросы принято обсуждать публично: в чатах и по видеосвязи. То же касается отношений с клиентом: сотрудники компании не должны скрывать от него проблемы. Это помогает решать проблемы быстрее и эффективнее.

Если клиент нарушает рабочую этику, об этом стоит говорить открыто. В диджитал-компаниях, которые следуют кайдзен, популярны офисы в формате open space. Часть офиса при этом может вообще быть коворкингом — чтобы сотрудники могли поработать в удобном для них месте в отрыве от рабочего стола.

В кайдзен принято уделять внимание рабочему месту. Это особенно важно в производственных компаниях. Чтобы улучшать места для работы, японцы придумали пять принципов, которые вместе называются методикой 5S.

Seiri (сортировка) — важно постоянно следить, что сотрудники используют на рабочем месте. Предметы и инструменты, которые не используются кем-то из сотрудников, маркируют. Если их не использует никто из команды — их удаляют с рабочего места.

Seiton (систематизация) — на рабочем месте должен быть полный порядок. Все предметы и инструменты должны быть в поле зрения сотрудника и находиться там, где их легко обнаружить.

Seiso (содержание в чистоте) — важно держать рабочее место чистым. После окончания рабочего дня нужно убраться и расставить оборудование по своим местам.

Seiketsu (стандартизация) — первые три шага должны стать привычкой. Руководство должно провести тренинг для её закрепления.

Shitsuke (совершенствование) — важно поддерживать практику управления рабочим местом. В компании должна быть система наблюдения за организацией рабочих мест.

В философии кайдзен важно, чтобы сотрудники сами предлагали идеи. Для этого создают специальный «банк». Каждый член коллектива может внести в него своё предложение, а задача руководства — рассмотреть любые идеи, даже если на первый взгляд они кажутся странными и неосуществимыми.

О том, как реализовать такую систему на практике, мы спросили экспертов, которые внедряли принципы кайдзен в бизнесе.

«У нас есть сбор предложений от сотрудников. Всё организовано через бота в Telegram — его зовут Ротный. Любой сотрудник может прислать туда идею: от изменения в системе постановки задач до добавления стикера в корпоративный стикерпак», — рассказывает партнёр в платформе электронной коммерции Ensi.tech Сергей Мелихов.

По его словам, раньше в компании использовали эту практику очень часто: тогда компания трансформировалась из сервисной в сервисно-продуктовую. Сейчас идеи собирают реже: компания стала более стабильной и менее радикальной. Кроме того, в команде стало чуть меньше драйва — а инициативы, подобные сбору идей, нужно регулярно подпитывать энтузиазмом.

«Важно, чтобы вы действительно рассматривали и реализовывали предложения сотрудников. Это главный мотиватор для них. У нас это сделано публично: сами предложения и изменения их статуса видны каждому. За принятые и реализованные идеи автор получает „егорки“. Так у нас называется внутренняя валюта. Вот, например, моя общая статистика.

Бизнес-коуч Наталья Фефилова добавляет, что идеи сотрудников — важнейший элемент в практике кайдзен. Рядовые специалисты часто замечают детали, которых не видно с управленческих позиций.

Речь, например, о нюансах производства и работы с клиентом. Сотрудники могут предложить те самые небольшие изменения, которые дадут рост прибыли и производительности. Так, стюардесса компании American Airlines сэкономила компании 400 тысяч долларов в год. Она рассказала, что пассажиры не едят оливки в салатах. В результате их перестали закупать.

Наталья Фефилова предлагает несколько советов, которые будут стимулировать сотрудников предлагать идеи.

Обеспечьте транзит идей до руководства. Важно, чтобы идеи сотрудников доходили до лиц, принимающих решения, а не собирались для галочки. Можно использовать ящики для предложений со специальными бланками или устраивать мозговые штурмы. Главное, чтобы инструмент работал, а не превратился в «мёртвую» опцию, в которую никто не верит и которой никто не пользуется.

Давайте обратную связь. Важное правило: каждое предложение должно быть отработано, и на каждую идею должен поступить ответ. Сроки ответа и его формат нужно регламентировать. Лучше зафиксировать срок рассмотрения на уровне 2–3 рабочих дней, а ответы давать в письменной форме. Так идеи не потеряются, а у сотрудников будет ощущение, что они важны для компании.

Выстройте систему мотивации. Для кайдзен-предложений стоит создать систему поощрений. Здесь важно соблюсти баланс: слишком серьёзные награды могут стать единственной целью предложений, а незначимые, наоборот, приведут к тому, что интерес даже не появится.

Важно, чтобы размер поощрения не был связан с суммой, которую компании удастся сэкономить за счёт внедрения предложения. Иначе нарушится идеология кайдзен: сотрудники начнут вносить только масштабные идеи — и на их реализацию уйдёт значительное время. А о небольших улучшениях, эффект от которых сначала даже не получится рассчитать, забудут, чтобы заработать побольше.

Подводите итоги. Если взяли идею в работу, важно резюмировать, что из неё получилось — подвести итог проекта. Это закрепит мотивацию сотрудников: они будут каждый день задумываться, что могут улучшить в своей работе. Помните, что кайдзен — это постоянный процесс совершенствования, который не останавливается ни на минуту.

Кайдзен потребует перестройки мышления сотрудников на всех уровнях. На это уйдёт время. Бизнес-коуч Наталья Фефилова отмечает, что невозможно внедрить кайдзен директивно — «начинаем улучшать всё в компании непрерывно с завтрашнего дня».

Вместо этого эксперт советует двигаться к изменению компании маленькими шагами. Для внедрения кайдзена тоже нужен кайдзен — маленькие шаги, улучшения, наблюдения, решения небольших проблем. Нужно задаваться вопросами, как сделать компанию лучше.

Партнёр компании Ensi.tech Сергей Мелихов отмечает, что внедрять кайдзен можно даже не афишируя это. Так, в Ensi.tech многие сотрудники не подозревают, что работают по кайдзен, — вместо этого руководство внедряет его принципы в их ежедневные задачи.

Это даёт преимущества, а у Ensi.tech на кайдзене построен целый бизнес, говорит Сергей Мелихов. У платформы открытый исходный код, что позволяет её дорабатывать и менять. Компания ориентирована на низкий time-to-market — то есть на быстрый путь от бизнес-идеи к её выводу на рынок.

Благодаря этому компания эффективно работает с крупным ретейлом — например, с сетями «Л’Этуаль» и «Ашан». Сергей Мелихов добавляет, что кайдзен позволил компании быть актуальной на её рынке. Её работа соответствует тому, как развивается ретейл — в той же электронной торговле изменения происходят чуть ли не каждый день.

Toyota. Toyota — компания, которая теснее всех в мире ассоциируется с практикой кайдзен. Именно в ней разработали основную часть философии. Чувство принадлежности стало настолько значимым для сотрудников, что размер вознаграждения за идеи отошёл на второй план. Так, средний размер поощрения за новую идею составлял 3,88 доллара. При этом одним из самых желанных подарков в компании была президентская награда — шариковая ручка.

Показатели, которые характеризуют предложения идей в Toyota, очень высоки. В одном из интервью председатель компании Эйдзи Тоёда сказал: «Наши рабочие трудятся не только руками, но и головой. Они вносят 1,5 миллиона предложений в год, и мы реализуем 95% из них. Стремление к совершенствованию настолько велико, что ощущается в компании физически».

Mitsubishi Motors. В 1980 году Mitsubishi Motors купила австралийский филиал Chrysler Company — к тому моменту его убытки составили 50 миллионов долларов, филиал находился в глубоком кризисе.

За несколько лет Mitsubishi удалось сделать австралийский бизнес рентабельным и одним из самых производительных в стране. Как кайдзен помог реформировать производство? Благодаря серии непрерывных улучшений компании удалось на 80% снизить запасы на сборочных линиях и повысить эффективность сотрудников на 30%.

Для этого на заводе компании появились «люди кайдзен». Ими стали рабочие с большим стажем, которых освободили от обязанностей на производстве. Через полгода на этой должности их сменяли новые сотрудники. Их единственной задачей было искать способы улучшить работу предприятия.

Научитесь: Операционный менеджмент и непрерывные улучшения
Узнать больше

Содержание

Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, которая основана на непрерывном улучшении бизнес-процессов. Она позволяет повысить продуктивность работы компании независимо от сферы и масштабов деятельности.

Понятие Кайдзен (Kaizen) состоит из двух частей: «Кай» (Kai) — перемены, изменения, и «Зен» (Zen) — к лучшему. Впервые об этой концепции заговорили в 1986 году, когда консультант по менеджменту Масааки Имаи выпустил книгу «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний».

Рассказываем, что такое система кайдзен, на каких принципах она основана и как успешно применять ее методы и инструменты.

Зачем использовать

Главная цель концепции кайдзен — непрерывное улучшение. Ее используют в малом, среднем и крупном бизнесе, чтобы непрерывно совершенствовать рабочие процессы, успешно достигать KPI (ключевых показателей эффективности), улучшать качество товаров и услуг.

Философия кайдзен выгодна всем. Потребители получают продукцию высокого качества, а компании сокращают издержки, поддерживают здоровый микроклимат, оптимизируют внутренние коммуникации, непрерывно повышают квалификацию сотрудников на всех уровнях.

Что такое бережливое производство

Основной принцип кайдзен — бережливое производство (lean manufacturing) — стремление предприятия к минимизации издержек. Концепция предполагает, что необходимо исключать части производственного процесса, которые не повышают его эффективность.

К потерям относят непродуктивное взаимодействие внутри компании, большие временные промежутки между этапами производства, технологические недочеты, убыточное перепроизводство.

Первой компанией, которая применила идеи бережливого производства, стала Toyota. Это крупнейшая автомобилестроительная корпорация, которая была основана в Японии и была вынуждена предпринимать серьезные шаги для быстрого восстановления после Второй мировой войны.

В Россию принципы бережливого производства пришли гораздо позднее — только в 2018 году. Первыми компаниями, которые присоединились к этой концепции, стали «Почта России», «Сбербанк» и «Российские Железные Дороги» (РЖД).

В чем отличия кайдзен от других систем управления

Согласно философии кайдзен успешная компания делает все необходимое, чтобы «сблизить» производство и продажи. Она предлагает то, что нужно потребителю, — продает товары и оказывает услуги, пользующиеся спросом, и не допускает убыточного перепроизводства.

Если сравнивать систему кайдзен с традиционным подходом к управлению бизнесом, то основное отличие кроется в специфике целей. Если кайдзен направлен на обеспечение бережливого производства и завоевание внимания потребителей, то традиционный — на победу над конкурентами.

Концепция кайдзена предполагает производство только тех продуктов, в которых действительно нуждаются потребители. Компании, придерживающиеся традиционного подхода в управлении, часто производят все, что могут произвести, не уделяя должного внимания анализу спроса.

Владельцам интернет-магазинов приходится постоянно анализировать спрос и конверсии, быстро принимать верные решения по рекламе. Контролировать ситуацию удобно с понятными отчетами Сквозной аналитики Calltouch. Они помогают определять, какая реклама убыточная, а какая — дает результат. Основываясь на них, вы сможете своевременно вносить изменения в маркетинговую стратегию и планировать рекламные кампании с учетом динамики спроса.

Основные элементы концепции

Единой стратегии кайдзен не существует — правильнее называть ее набором принципов, которые в долгосрочной перспективе поднимают производительность труда: мотивируют коллектив предприятия работать все более продуктивно, повышают личную ответственность и дисциплину сотрудников.

Основные элементы философии кайдзен, которые можно применять в разных компаниях для управления бизнес-процессами:

• Работа в команде. Чтобы увеличить производительность труда, повысить качество товаров или услуг, а главное — создать комфортный психологический климат для эффективной работы, важно обеспечить качественное взаимодействие между всеми сотрудниками. Необходимо работать сообща и ощущать себя одной командой, чтобы достичь общих целей, поставленных руководством компании, — например увеличить объем продаж на 5–7% в течение года.

В основе командной работы всегда лежит общение. Важно, чтобы участники команды проводили мозговые штурмы, взаимодействовали в перерывах между работой, понимали и поддерживали друг друга. Особое значение имеют неформальные встречи и доступ к инструментам для совместной работы, чтобы сотрудники могли продуктивно общаться тет-а-тет или в группах.

• Самодисциплина. Заключается во внедрении стратегии PDSF: «Планируй — делай — проверяй — воздействуй». Важно, чтобы каждый сотрудник был инициативным, проявлял ответственность и личную дисциплину: самостоятельно определял задачи и процессы, необходимые для скорейшего достижения общей цели, внедрял их в рабочий процесс, измерял и контролировал промежуточные результаты.

Стратегия PDSF улучшает качество продуктов и бизнес-процессов и напрямую зависит от наличия у сотрудников личной дисциплины. Используйте разные инструменты, чтобы ее развивать. Например, попросите коллектив уделить вам несколько минут и составить список причин, почему важно непрерывно работать над собой и в чем заключается профит такого подхода для всей команды.

• Мотивация. Мотивированные сотрудники работают лучше. Они быстрее закрывают поставленные руководством задачи, а главное — делают это качественно. Мотивация может быть материальной (в виде премии к окладу или дополнительной выплаты) либо нематериальной (например, карьерный рост). В любом случае она повысит лояльность сотрудников и поддержит здоровую атмосферу в коллективе.

Согласно концепции кайдзен сотрудники всегда должны сохранять активный рабочий настрой — только в этом случае им удастся достигнуть поставленных целей. При этом доля ответственности ложится не только на персонал компании, но и на руководителей, которым предстоит мотивировать подчиненных и предпринимать меры для поддержания здоровой рабочей атмосферы.

• Использование мозгового штурма. Следующий элемент системы кайдзен — брейншторм-группы. Концепция предполагает, что в компании должны быть созданы группы мозгового штурма с привлечением сотрудников из разных структурных подразделений. Это позволит эффективно взаимодействовать, обмениваться новыми идеями и быстрее находить препятствия, мешающие развитию проекта или достижению результата.

Брейншторм-группы могут собираться регулярно (1–2 раза в месяц) или время от времени (для обсуждения конкретных проблем). Они позволяют находить нестандартные решения, когда привычные стратегии и инструменты не дают желаемого результата. Достаточно собрать группу и выбрать технику мозгового штурма, например метод Дельфи.

• Копилка идей. Один из постулатов философии кайдзен для бизнеса — дать каждому сотруднику возможность быть услышанным. В копилку идей все работники, независимо от стажа, специальности и должности, смогут вносить предложения по оптимизации бизнес-процессов, повышению эффективности взаимодействия между разными отделами, улучшению условий работы.

Руководство должно будет рассматривать эти предложения и внедрять наиболее перспективные идеи на практике. Чтобы реализовать задумку, достаточно создать отдельную электронную почту или бизнес-процесс в CRM-системе. Также можно установить в офисе стильный ящик с прорезью, куда сотрудники будут класть свои идеи и пожелания.

Принципы 5S

5S — эффективный инструмент, использование которого лежит в основе бережливого производства и концепции кайдзен в целом. Это настоящая философия успешного рабочего процесса, которая повышает производительность труда и создает комфортную обстановку для сотрудников.

Не менее важно рационально использовать каждую минуту рабочего времени и не тратить его на обработку нецелевых обращений. Бизнесы часто сталкиваются с таким видом спама, как накрутка звонков. Его используют конкуренты, ненадежные подрядчики и рекламные платформы. Такие звонки расходуют бюджет и отнимают время операторов контакт-центра. Распознать сомнительные обращения поможет сервис Антифрод Calltouch — а вы сможете отказаться от сотрудничества с недобросовестными партнерами и площадками.

Что такое 5S:

• Seiri (сортировка). Все, что не используется в работе, должно быть отсортировано и удалено с рабочего места. Избавление от ненужных предметов освобождает пространство, повышает безопасность и культуру труда.
• Seiton (систематизация). Все, что требуется для эффективной работы, необходимо систематизировать и расположить так, чтобы оно находилось под рукой. У каждого инструмента или предмета должно быть одно и то же место хранения, которое не будет меняться.
• Seiso (содержание в чистоте). Уборка рабочего пространства (оборудования) и поддержание места в чистоте производится в течение всей смены. 
• Seiketsu (стандартизация). Первые три шага — сортировка, систематизация и поддержание чистоты — должны стабильно и регулярно применяться на практике всеми сотрудниками, включая руководителей компании. Только в этом случае они станут неотъемлемой частью рабочего процесса.
• Shitsuke (совершенствование). Формирование привычки регулярного и тщательного выполнения новых правил — удаления ненужных вещей из рабочего пространства, разработки эффективной системы хранения, содержания оборудования и места в чистоте.

Как внедрить кайдзен

Кайдзен — многоступенчатая стратегия, которую невозможно реализовать за 1–2 дня. Японская философия управления предполагает, что лучше делать маленькие шаги, которые постепенно приводят к значимому результату, чем не делать ничего.

Чтобы внедрить кайдзен, открыто говорите о проблемах компании, соберите статистику и данные о работе каждого отдела. Определите, какие потери и в каком количестве несет ваш бизнес, подумайте, как можно их избежать, соберите идеи и предложения от сотрудников по усовершенствованию условий труда.

Выберите, с чего лучше начать внедрение кайдзена: работы над отношениями в коллективе, перехода к основам бережливого производства или приведения рабочего пространства в надлежащий вид.

Коротко о главном

• Кайдзен — стратегия, философия, набор принципов, направленных на оптимизацию рабочих процессов.
• Впервые концепция возникла в послевоенное время в Японии. Сегодня она активно применяется компаниями по всему миру, в том числе и в России.
• Один из основных принципов кайдзена — бережливое производство, которое предполагает сокращение издержек.
• Базовые принципы 5S: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.
• Кайдзен не подходит тем, кто ждет мгновенных результатов. Это целая философия управления, сфокусированная на бережливом производстве и грамотной мотивации сотрудников.

Что такое кайдзен

Это японская бизнес-философия, которая позволяет выстроить и наладить работу в компании. У слова «кайдзен» несколько трактовок, основная — непрерывное улучшение.

Сам по себе кайдзен не предлагает готовой пошаговой стратегии, которой можно следовать, чтобы всё было хорошо. Универсального учебника-инструкции по кайдзен тоже нет. Это скорее набор идей и принципов, на которые стоит опираться.

Базовый постулат кайдзен звучит примерно так: маленькие шаги в нужных направлениях помогают получить многое.

Это значит, чтобы добиться впечатляющих результатов, нужны не кардинальные инновации, а медленная и постепенная, но ежедневная работа.

Считается, что впервые кайдзен внедрили в компании Toyota после Второй мировой войны. И это помогло восстановить производство, отладить рабочие процессы и увеличить прибыль. Поэтому в основном эту систему применяют именно в компаниях и на производствах. Хотя персональный кайдзен тоже в принципе возможен.

Из каких элементов состоит кайдзен

Поскольку никакой официальной «библии» кайдзен не существует, в описаниях этого подхода возникает некоторая путаница.

Например, на сайте Института Кайдзен (да, есть и такой) автор книги «Кайдзен. Ключ к японской стратегии успеха» Масааки Имаи даёт такие пять элементов, которые ещё называют ядром кайдзен.

1. Узнайте своего клиента. Это означает, что нужно чётко представлять портрет человека, которому вы предоставляете услуги или продаёте товары: его ценности, желания, потребности и боли.
2. Избавляйтесь от мусора. Кайдзен тесно связан с идеями концепции zero waste («ноль отходов») и бережливого производства. Впрочем, этот принцип можно понимать и более широко: стремиться к тому, чтобы не использовать в работе ничего лишнего, брать только то, что действительно нужно, уничтожать мусор и физический, и информационный.
3. Отправляйтесь на «производство». В оригинале используется слово gemba, которое с японского можно перевести как «место, где происходит работа». Суть этого элемента кайдзен в том, что руководитель должен хорошо понимать рабочие процессы и бросить все силы на то, чтобы внедрять изменения в первую очередь там.
4. Опирайтесь на факты. На статистику, изменения значимых показателей и конкретные цифры, а не на собственные ощущения.
5. Вдохновляйте команду. В данном случае речь идёт о том, чтобы ставить людям конкретные цели и помогать идти к ним.

В разных источниках встречается ещё несколько принципов, которые связывают с кайдзен.

1. Собирайте мнения сотрудников. Кайдзен предполагает, что каждый член команды должен быть услышан, если ему есть что сказать. Можно устраивать совместные мозговые штурмы, проводить индивидуальные интервью или поставить «коробку для предложений». Идеи, которые высказывают люди, следует рассматривать и потихоньку внедрять, если они того стоят.
2. Откажитесь от перфекционизма. Лучше неторопливая ежедневная работа, чем попытка сделать всё безупречно.
3. Ищите корень проблем. Нельзя принимать сложности и неполадки как данность. Нужно минимум пять раз спросить себя, почему так происходит, чтобы докопаться до сути и найти решение.
4. Избегайте статус-кво. Это значит, что необходимо стремиться не к стабильности и равновесию, а к непрерывному развитию.
5. Поддерживайте личную дисциплину. Каждому члену команды нужно соблюдать правила тайм-менеджмента и работать над собой.
6. Укрепляйте командный дух. У людей в компании должны быть общие понятные цели, ценности и принципы. Это вдохновляет, мотивирует, помогает всем двигаться в одном направлении и работать слаженно.

И, наконец, третий набор принципов кайдзен касается бережливого производства. Он состоит из пяти S:

• Seiri (сортировка). Сортируйте рабочие инструменты, подходы и задачи, выявляйте то, что на самом деле не нужно.
• Seiton (систематизация). Держите рабочее место в порядке, для каждого инструмента и предмета найдите чётко определённое положение. Причём не так важно, работаете ли вы у станка, за мольбертом или в офисе за столом.
• Seiso (содержание в чистоте). На рабочем месте должно быть чисто. Убирайте его в конце каждого дня.
• Seiketsu (стандартизация). Доведите предыдущие три действия до автоматизма и сделайте их стандартом.
• Shitsuke (совершенствование). Проверяйте, насколько система эффективна. Устраняйте проблемы и улучшайте рабочие процессы.

Как внедрять изменения с помощью кайдзен

Эта система всячески приветствует подход PDCA (Plan — Do — Check — Act), или, как его ещё называют, цикл управления Деминга — Шухарта. Из аббревиатуры понятно, что он состоит из четырёх этапов:

1. Планируй. Перемены не должны быть спонтанными, всегда нужно сначала проанализировать ситуацию и составить стратегию.
2. Действуй. В случае кайдзен это значит попробовать внедрить какое-то небольшое улучшение.
3. Проверяй. Следует изучить, как предыдущий шаг отразился на работе компании или на личных результатах, сравнить показатели, поговорить с коллегами, которых затронули изменения.
4. Корректируй. При необходимости нужно устранить возникшие проблемы, немного изменить подход или вовсе отказаться от улучшений, если они не сработали.

Как стать продуктивнее с помощью кайдзен

Изначально эта философия направлена на компании и большие производства, но её принципы вполне работают и для каждого отдельного человека.

Писатель Роберт Маурер, автор книги «Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен», и блогер Гейл Курцер-Майерс предлагают несколько идей, как внедрить кайдзен в повседневную жизнь.

1. Ставьте себе маленькие цели

«Запустить свой бизнес» или «начать зарабатывать в два раза больше» звучит как что-то страшное и неподъёмное. Но если разбить эти большие цели на много маленьких, будет куда проще и понятнее.

Например: «собрать идеи для своего бизнеса», «изучить рынок и конкурентов», «подсчитать расходы», «составить бизнес-план». Чем сильнее удастся раздробить эту огромную глыбу, тем лучше.

Такой подход уже может быть вам известен: в классическом тайм-менеджменте его называют «съесть слона по кусочкам».

2. Задавайте себе маленькие вопросы

Указания в духе «Начни заниматься йогой каждое утро» действуют плохо. Зато найти мотивацию и разобраться в себе помогают правильно заданные вопросы:

• Чего мне не хватает, чтобы заниматься йогой каждое утро?
• Что я могу купить, чтобы задача стала проще и приятнее, может, новый коврик и красивую удобную одежду?
• Какие небольшие действия помогут мне выработать эту привычку — собирать одежду и коврик с вечера, прочитать пару статей о пользе йоги, ложиться спать пораньше?

3. Двигайтесь маленькими шагами

Роберт Маурер в своей книге приводит хороший пример. Врач пыталась уговорить пациентку регулярно заниматься спортом по 30–60 минут в день. Идея явно не вызывала у пациентки энтузиазма. Тогда ей предложили просто маршировать перед телевизором всего 1 минуту каждый вечер. И это ей вполне удалось. Когда такие «тренировки» вошли в привычку, пациентка постепенно увеличивала время и сложность занятий и таким образом сделала спорт частью своей жизни.

Так что маленькие шаги — ключ к большим переменам.

4. Избавляйтесь от мусора

Причём во всех смыслах этого слова. Выкидывайте ненужные бумаги, сломанные кисти и неработающие блендеры. Удаляйте программы, которыми не пользуетесь. Устраняйте пожирателей времени и меняйте деструктивные привычки. Работайте с установками и мыслями, которые лишают вас сил и портят настроение.

5. Держите рабочее место в чистоте и порядке

Каждой вещи — своё место. Это дисциплинирует, помогает настроиться на работу и упорядочить мысли.

6. Становитесь лучше каждый день

Главная идея кайдзен — перемены должны происходить каждый день. Пусть и крошечные, не всегда заметные.

Пройти на 10 шагов больше обычного, выучить два английских слова вместо одного, прочитать несколько страниц книги, просидеть в телефоне на 5 минут меньше, чем вчера, — всё это имеет значение и приведёт в итоге к хорошим результатам.

Эта статья впервые была опубликована в январе 2013 года. В августе 2021-го мы обновили текст.

Читайте также 🧐

• Как не срывать планы и укладываться в сроки
• Персональный канбан: как научиться выполнять работу точно в срок
• 5 шагов на пути к продуктивности по методу КонМари

Кайдзен (kaizen) — японская философия, которая за пару десятилетий подняла из руин послевоенную экономику страны. Слово «кайдзен» в переводе и по факту означает постоянное улучшение — себя как личности и профессионала, рабочего места, управления задачами, производства.

Чтобы философия кайдзен работала в бизнесе, японские управленцы подкрепляют ее практическими инструментами по оптимизации рабочих мест, контролю качества, подаче рационализаторских предложений, бережному расходованию ресурсов и т.д.

Японское экономическое чудо — небывалый рост экономики Японии с середины 50-х и до нефтяного кризиса 1973 г. — около 10% в год. Япония, ранее известная в мире как производитель низкокачественного бросового продукта, перевернула представление о себе и стала конкурентом ведущим американским корпорациям.

Японцы объясняют расцвет своей экономики применением кайдзен как образа мышления и подхода к менеджменту. Интересно то, что идеи улучшения качества продукции в Японию привезли сами американцы.

Кайдзен: определение, происхождение и история

В 1946 г. Америка направила своих лучших инженеров, чтобы они прочитали лекции о качестве и поделились опытом с японскими промышленниками. В 1950 г. лекции в Японии читал У. Эдвардс Деминг — основатель современного движения качества. Японцы так эффективно воплотили его идеи, что через 20-30 лет уже американские делегации приезжали перенимать японский опыт.

Уильям Эдвардс Деминг — американский ученый, разработчик методов статистического контроля качества, консультант по менеджменту и управлению качеством. Соавтор цикла Шухарта-Деминга (PDCA). Имеет непосредственное отношение к возрождению экономики Японии.

Термин «кайдзен» как направление менеджмента стал широко известен в 1986 году, после публикации книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». Тогда весь мир узнал, что такое кайдзен и что именно ему Япония обязана своим успехом.

Подходы кайдзен менеджмента резко отличаются от принятых на Западе методов управления. В Японии особое значение придают людям и процессу производства, а на Западе руководство компаний ориентируется на продукт и результат. Рассмотрим основные принципы кайдзен.

Потребители

Самое важное звено в цепочке производства, и все усилия компании направлены на то, чтобы он получил качественный товар по низкой цене. Важно предвосхищать требования рынка и приспосабливать производство под изменяющиеся потребности. Обратная связь с потребителем — одна из важных составляющих кайдзен.

Сотрудники

Ценнейший актив компании, без их поддержки кайдзен невозможен. Отношения с персоналом на японских предприятиях построены так, что сотрудники сами заинтересованы в выпуске качественной и конкурентоспособной продукции. Здесь благосостояние предприятия означает благосостояние сотрудника.

Стремление к совершенству подкрепляется пятью системами формирования отношений между человеком и организацией:

Менеджмент

Кайдзен предпочитает лидерство в противовес западному формальному начальству. Японские менеджеры заслуживают авторитет не табличкой на двери кабинета, а своими знаниями, опытом, принятыми решениями, личным примером. Они открыты для подчиненных, много времени проводят на производстве, свободно общаются с сотрудниками любого уровня.

Без поддержки топ-менеджмента развернуть кайдзен в компании невозможно: цели по совершенствованию устанавливаются на верхнем уровне и разворачиваются сверху вниз. Реализация намеченных планов требует принятия решения и инвестиций. Чем выше менеджер по иерархии, тем больше действий по совершенствованию от него ожидается.

Соотношение деятельности по поддержанию и совершенствованию у разных уровней сотрудников

Ориентация на процесс, а не на результат

В основе кайдзен лежит процессное мышление, т.к. совершенствование процессов приводит к улучшению результата. В Японии ценятся усилия сотрудников по оптимизации процесса работы, даже если это не несет прямой экономии компании.

На Западе же сотрудники ориентированы на получение результата любой ценой. Любое рацпредложение рассматривается с позиции получения прибыли в следующем квартале.

Постепенное развитие плюс инновации

Западные компании предпочитают скачкообразное развитие с помощью внедрения инноваций, не заботясь о незначительных улучшениях. Японцы сочетают кайдзен и инновации и добиваются долгосрочного роста.

Встраивание качества в процесс

Качество — важный элемент кайдзен. Японцы осознали, что проверка готовой продукции на брак — пустая трата времени и денег, т.к. не ведет к повышению качества. Поэтому они стали встраивать качество во все стадии производства, начиная от разработки продукта и выбора поставщиков и заканчивая доставкой товаров потребителям.

Следующий процесс — это потребитель

Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. В кайдзен каждый следующий процесс принято рассматривать как конечного потребителя. Поэтому следующее звено производства никогда не получит в работу дефектные детали или неточную информацию.

Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях

Цели кайдзен

Японцы прибегли к кайдзен и его методам, чтобы побороть послевоенную разруху. В итоге страна не только оправилась от военных действий, но и превратилась в ведущего мирового производителя высококачественной конкурентной продукции — автомобилей, оборудования, электроники. И это при отсутствии ресурсов, маленькой территории и относительной закрытости от мира. Вот такой побочный эффект кайдзен.

Основная цель кайдзен-менеджмента — удовлетворение потребителя.

Чтобы добиться этого, топ-менеджмент устанавливает четкие приоритеты качества продукции, затрат и дисциплины поставки, и разворачивает их сверху вниз на все предприятие.

Кроме удовлетворенности потребителя методика кайдзен позволяет:

На мой взгляд, кайдзен также и самоцель — совершенствование ради совершенствования, ведь именно в этом многие видят смысл существования человека.

Применение методов в концепции кайдзен

На практике кайдзен реализуется посредством практических инструментов и методик. Рассмотрим некоторые из них.

Всеобщее управление качеством (TQM — Total Quality Management)

Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен.

Система производства «точно вовремя» (just-in-time)

Метод организации производства, разработанный вице-президентом Toyota Тайити Оно в 1954 г. и используемый в производственной системе компании.

Его суть в том, что нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям.

Таким образом компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства.

Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance)

ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта.

Система подачи предложений

Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании.

Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821.

Работа малых групп

Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять выученное на своих рабочих местах.

Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки.

На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально.

Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру.

На фото — работа кружков КК на заводе Toyota в Индонезии тогда и сейчас

Канбан

Еще один инструмент, созданный на Тойоте как часть методики «точно вовремя». Канбан — это бирки, которые прикрепляются к таре с производственными деталями. Тара движется по сборочной линии и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве.

Ноль дефектов (ZD — zero defects)

Программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым.

Эта цель реализуется следующим образом:

Преимущества и недостатки Кайдзен

Преимущества кайдзен очевидны:

Но почему тогда не все компании вооружаются методиками кайдзен? Кайдзен не так просто внедрить, для этого нужно перестроить не только процесс производства, но и мышление.

Вот на какие трудности наталкиваются компании на пути к совершенству:

Кайдзен на практике

Философию кайдзен поддерживают многие японские корпорации — Toyota, Mitsubishi, Nissan, Philips. Как пример кайдзен последователя хочется привести западную компанию — Nestlé S.A.

Nestlé

Швейцарский транснациональный производитель продуктов питания и напитков. Ее продуктовая линейка включает детское питание, медицинское питание, бутилированную воду, сухие завтраки, кофе и чай, сладости, замороженную еду, снеки и питание для домашних животных.

Корпорация Nestlé 22 года не покидает список компаний Fortune 500, в 2016 г. она заняла 66 место с прибылью $9 423 млн. В предыдущем году она занимала 70 место, а еще годом ранее — 72-е.

Бережливое производство и отсутствие потерь являются первостепенной миссией Нестле. Идеи кайдзен четко прослеживаются в Корпоративных принципах деятельности Nestlé и Политике качества Nestlé.

Топ-менеджмент компании обязуется стремиться к наивысшему качеству и безопасности продукции следующими способами:

Плакат в цеху завода Nestlé Purina

Чтобы создавать ценность и зарабатывать доверие потребителей Нестле реализует 4 принципа:

Nestlé Waters использует разные методики, чтобы понять, где лучше открыть новую фабрику. Такие техники как систематизирование потока ценности (Value Stream Mapping) иллюстрируют потоки материалов и информации, необходимые для доставки конечного продукта потребителю. Таким образом новые заводы открываются там, где они изначально будут работать эффективнее всего.

Total Quality Management: определение и суть

Total Quality Management — всеобщее управление качеством, термин, тесно связанный с кайдзен. Говоря о том, что такое Total Quality Management Масааки Имаи называет его «основной магистралью, ведущей к кайдзен» и часто отождествляет эти понятия.

TQM — это кайдзен, внедряемый с помощью системного подхода и статистических методов. Они преобразуют проблемы компании в конкретные цифры.

TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества: в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д.

В Японии работа по внедрению TQM начинается с людей — когда сотрудники организации прониклись стремлением к качеству и освоили кайдзен-мышление, тогда можно приступать к совершенствованию производственного и управленческого процессов.

В то время как на Западе для контроля качества существуют специальные должности или отделы, в Японии забота о качестве — дело каждого. Сотрудники всех уровней постоянно обучаются, чтобы контроль качества был эффективным. Кроме того, TQM поддерживается на государственном уровне.

Принципы TQM

Один из основателей движения TQM, профессор Каору Исикава, сформировал шесть особенностей всеобщего управления качеством в Японии:

1. TQM применяется в масштабах всей компании с участием всех сотрудников.
2. Важность образования и обучения.
3. Работа кружков КК.
4. Регулярные аудиты TQM высшим менеджментом или внешними организациями.
5. Использование статистических методов.
6. Поддержка TQM со стороны государства.

Методика Total Quality Management резко контрастирует с подходами традиционного управления качеством:

К формированию концепции TQM непосредственно причастен У. Эдвардс Деминг. Он сформулировал алгоритм действий по внедрению концепции TQM из 14 пунктов:

Преимущества и недостатки TQM

Самое очевидное преимущество TQM — повышение качества выпускаемой продукции. Но поскольку всеобщее управление качеством затрагивает все процессы на предприятии, то и эффект от его применения гораздо шире, чем товар без брака.

Вот какую отдачу можно получить, применяя TQM:

Несмотря на положительный эффект внедрение TQM требует существенных затрат и усилий. Критики концепции называют такие недостатки:

TQM на практике

В пример Total Quality Management хочется привести индийскую компанию National Engineering Industries Limited (NEI), флагманскую компанию группы CK Birla Group. В 2015 году она получила премию Деминга, почетный приз в сфере управления качеством.

NEI производит подшипники под торговой маркой NBC Bearings для автомобильной и железнодорожной промышленности. Производственные мощности четырех заводов NEI рассчитаны на выпуск тысячи размеров подшипников. Это единственный производитель подшипников в Индии, который имеет собственный исследовательский центр. Продукция компании экспортируется в 21 страну, включая США, Германию, Японию и Австралию, и используется в продукции торговых марок Honda, Suzuki, Daimler.

NEI ставит интересы потребителей на первое место, и всегда подстраивается под меняющиеся потребности рынка. В производстве и поставках компания придерживается концепции «Ноль дефектов». Сейчас показатель дефектов равен 100 единиц на миллион, за следующие три года NEI планирует сократить его до 50 единиц, а в будущем зафиксировать на уровне ниже 10 единиц на миллион.

Кредо компании
Будь лучшим, кем ты можешь быть
Be the best that you can be.

Кайдзен в ИТ

Кайдзен философия подходит не только производственной предприятиям. Принципы кайдзен легли в основу современных гибких методологий разработки и активно используются командами во всем мире.

Scrum.

Создатели Scrum вдохновлялись практиками японских предприятий и многие принципы кайдзен положены в основу их методологии: цикл PDCA, постоянный анализ деятельности, устранение помех, взаимоподдержка и открытость информации.

Lean.

Lean разработка — это адаптированный под IT метод бережливого производства, один из инструментов кайдзен. Там, где трудятся разработчики, также важно избавляться от простоев и потерь, как и на производстве. Lean основывается на постоянном обучении, исключении потерь, обоснованном принятии решений, быстрой доставке продукта заказчику, мотивации команды, принципах бережливости.

Канбан.

Канбан — ещё одна методология, которая перекочевала из цехов в офисы разработчиков. Изначально это один из инструментов концепции «точно вовремя».

Современный канбан опирается на принципы:

1. разработка начинается с существующих методов, которые в процессе изменяются к лучшему
2. команда заранее договаривается о внесении важных изменений
3. инициатива поощряется
4. роли и обязанности в команде чётко распределены. Тоже достаточно много общего с идеями кайдзен.

Вспомните манифест agile и вы поймете, откуда растут ноги у всех современных методов созданий качественного продукта.

Аналогично, и принципы TQM нашли применение
в разработке ПО: качество встраивается в процесс создания программного продукта еще на этапе сбора требования заказчика.

Приложения

Существует множество сервисов по проектному менеджменту, которые позволяют контролировать работу производства, ИТ команд и диджитал агентств, которые исповедуют кайдзен или Total Quality Management. И есть Worksection.

Worksection

Saas-сервис позволяет наладить настолько прозрачную коммуникацию между руководством и коллективом, между клиентом компании и исполнителем, вплоть до нанятого фрилансера, что контроль качества и беспрерывное совершенствование продукта неизбежно.

В Worksection (и мобильной, и стационарной версии) можно:

• комментировать задачи, назначать их исполнителя и ответственного, показывать их клиенту без внутренних деталей
• ставить сроки и бюджет каждой задаче, контролировать и корректировать расходы
• вносить чек-листы, добавлять файлы в общий доступ
• ставить метки и статусы задачам, эмоции комментариям и задачам — то есть иметь живой и открытый чат с командой в разрезе рабочего процесса
• диаграмма Ганта позволяет визуализировать прогресс задач, а отчеты По людям — увидеть загрузку коллектива.

Вердикт

Кайдзен — прекрасная философия для жизни и бизнеса, очевидный путь к благополучию общества. Но простая идея постоянного совершенствования требует глубинных преобразований мышления, взаимоотношений и процессов производства, к которым готовы немногие.

Некоторые западные компании отказались от инструментов кайдзен как неэффективных и устаревших. Они натолкнулись на бюрократию, пренебрежение мнением рабочих, непрозрачность процессов.

Но в IT-индустрии принципы кайдзен
работают и процветают.

Они стали основой многих гибкий методологий и помогают создавать качественные программные продукты в сжатые сроки.

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Традиционная система управления и кайдзен: основные отличия

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

Характеристики	Традиционный подход	Система кайдзен
Основная цель	Победить конкурентов	Завоевать потребителей
Рынок	Производство всего, что можно произвести	Производство того, что нужно потребителям
Решение проблем	После того, как проблема возникла	Предотвращение появления проблем
Изменения	Нежелательны	Должны происходить постоянно
Руководитель	Босс	Тренер
Регламенты	Прописаны «раз и навсегда»	Динамичны и постоянно меняются
Персонал	Одна из статей затрат	Основной актив
Оценка работы сотрудников	По слабым сторонам	По сильным сторонам
Внутренняя информация	Доступ ограничен	Доступ открыт каждому сотруднику

12 основных принципов кайдзен

Обустройство рабочего места, неоправданные потери и стандартизация

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

• Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
• Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
• Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
• Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
• Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
• Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
• Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев. 

Первый элемент — командная работа.  Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент —  персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании. Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте. Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент —  моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения. Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс. Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент —  кружки качества. Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции. Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.  

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.  

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа. Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы. 

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%. А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения. Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях. 

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс. Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц. Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу. Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений. Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок. Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

Технология бережливого производства кайдзен (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) — комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе.

В практике системы менеджмента это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем.- KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ.- CIP, Continuous Improvement Process). В экономическом смысле концепция относится, как правило, к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai = изменение, и дзен = хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяется на предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ.- TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства (потерь), инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.

Идеи системы кайдзен (бережливое производство) изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:

«Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».

• «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Убедительным доказательством эффективности концепции бережливости является сравнение уровня рационализаторства на предприятиях в Японии и в западных странах. Для сравнения: в 1989 году в Японии было внедрено 83% всех рационализаторских предложений, тогда как в Германии – 40% , а в США — только 30%. В Германии на одного работника в год приходится 0,15 рационализаторских предложений, тогда как в Японии этот показатель составляет свыше 30.

При НПУ в центре находится человек со способностями и знаниями, которые являются самым важным капиталом компании. К этому можно добавить, положительное восприятие организацией проблем, так как они являются стимулом к улучшениям. На переднем плане стоит не вопрос о виновниках проблем, а общие усилия по их фундаментальному решению. Не наказание за ошибки прошлого, а возможности улучшения в пользу общего будущего должны руководить мышлением компании. Желание познавать настоящие проблемы и надолго их устранять является решающим!

Таким образом, команда сотрудников рассматривается как источник мотивации, идентификации, ментальной энергии, синергии и растущей креативности. НПУ обозначает непрерывную, систематическую и последовательную работу по:

• установлению и преследованию целей,
• устранению помех,
• поиску возможностей улучшения,
• предотвращению расточительства с помощью всех сотрудников на всех уровнях, во всех отделах, цехах и офисах.

Элементы Кайдзен

Для нормальной и эффективной работы на производстве нужно создать соответствующие условия. Поэтому Kaizen базируется на 5 важных моментах.

1. Работа в команде. Все сотрудники должны командно работать, достигая общей цели. Они обязаны делать все, что нужно для блага коллег и своего работодателя-компании. Предусматривается постоянный информационный обмен, взаимное обучение, выполнение обязанностей в срок и пр.
2. Персональная дисциплина. На любом предприятии дисциплина важна. Она обеспечивает достижение успеха. Основа кайдзена – самодисциплина, включающая управление своим рабочим временем, уровнем качества работы, выполнение требований, соблюдение регламентов и пр.
3. Моральное состояние. Необходимо, чтобы сотрудники сохраняли свой повышенный моральный дух. Поэтому руководство обязано внедрять систему результативной мотивации, создавать хорошие условия для работы, предусмотреть все моменты, связанные с обеспечением своих сотрудников всем необходимым.
4. Кружки качества. На предприятии нужно организовать кружки качества, в которые входят работники разных уровней. Такие кружки позволяют осуществлять обмен идеями, умениями, навыками, всем тем, что требуется для командной работы. Функционирование кружков качества позволяет сотрудникам при обмене информацией проводить оценку своих достижений и стремиться к более высоким результатам в своей работе.
5. Предложения по улучшению. Руководству необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник мог внести свои предложения, причем независимо от должности. Даже абсурдные предложения должны приниматься и рассматриваться.

Принципы Кайдзен

Основные:

1.Организация рабочего места (гемба), для чего используются методы 5S:

• Seiri – определение того, что не нужно в работа;
• Seiso – обеспечение чистоты рабочего места, используемого оборудования;
• Seiton — приведение в порядок всего того, что используется в работе;
• Seiketsu – действия по стандартизации первых 3-х шагов;
• Shitsuke – поддержка установившегося управления рабочим местом.

2. Устранение неоправданных потерь, связанных с:

• Ненужным движением;
• Лишним ожиданием;
• Неправильной организацией техпроцессов;
• Транспортировкой;
• Дефектами, браком;
• Излишними запасами;
• Перепроизводством.

3. Стандартизация, которая позволяет создать основу для стабильности в работе. Внедрение стандартов должно происходить на всех уровнях. Их совершенствование осуществляется по циклу PDCA.

Важно! Для эффективного внедрения системы кайдзен необходимо использовать и другие инструменты бережливого производства, включая методику канбан.

Непрерывный процесс совершенствования

Непрерывный процесс совершенствования – это не только изучение новых методов и инструментов, но и иная форма сотрудничества. Больше самоорганизации на местах с помощью способных сотрудников, больше личной ответственности всех участников, больше развития инновационного потенциала на предприятии. Причем, дополнительное значение приобретают требования к менеджменту. Наряду с профессиональной и методической компетенцией, успех зависит от наличия у менеджеров социальной компетенции. Процесс изменения взглядов происходит «сверху вниз», и, лучшей гарантией успеха посредством НПУ, является образцовый лидирующий менеджмент. Необходимые изменения в подходе к работе проводятся менеджментом, показывая пример сотрудникам, которые познают эти изменения и перенимают их. Экономическими и социальными целями процесса kaizen (бережливое производство) являются цели.

На предприятиях, использующих технологию кайдзен, непрерывный процесс совершенствования составляет важнейшую часть функционирования производственного менеджмента. Он охватывает:

• организацию (организационную структуру, распределение ответственности, координацию, механизм контроля);
• управление (разграничение целей, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (поведенческий тренинг, методический тренинг);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• поощрительная система (поощрение рационализаторства, специальные системы морального и материального поощрения).

Kaizen в немецкой фирме Siemens

В немецкой фирме Siemens внедрение концепции непрерывного совершенствования осуществляется под лозунгом «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим!». А для всех сотрудников рекомендованы правила успешного проведения улучшений:

• Будьте готовы отказаться от Вашего традиционного мышления.
• Подумайте над тем, как можно что-то сделать и не спрашивайте, почему это не может быть сделано.
• Никаких отговорок! Поставьте все бывшее под вопрос.
• Лучше 50 % — решение сразу, чем 100 % — решение никогда!
• Исправляйте ошибки сразу.
• Ищите решения, которые стоят как можно меньше!
• Способность решать проблемы изначально развивается из проблемы.
• Задавайте вопросы много раз и узнайте, что является истинной причиной проблемы.
• Десять человек решают проблему лучше, чем один специалист.
• У НПУ нет конца!

Источник: training-partner.ru