В чем заключается главная идеология бизнеса

Бизнес — отличная идеология для бизнеса.

В поисках оптимальной организационной идеологии для бизнеса можно далеко не ходить — сам бизнес более чем идеологичен. В идее бизнеса лежит общее дело участников, которое ведётся в борьбе с внешним врагом — конкурентом. Успешность ведения этой борьбы измеряется в денежных единицах. Нужны крутые спецы — лучше чем у конкурентов. Нужны условия для привлечения таких специалистов.

Логика идеологии бизнеса достаточно простая — создать условия при которых работники максимально причастны и вовлечены в общее дело, эффективно управлять и развивать их личный вклад в это дело. Но по факту это редко где получается сделать, так в чём же проблема?

Проблема обычно в том, что ощущение «бизнеса» и драйв от этого присутствует лишь на верхушке пирамиды и ближе к основанию это ощущение странным образом трансформируется подчас в рабский труд невовлечённых сотрудников, ждущих лишь зарплату.

Эта удивительная метаморфоза происходит в связи с особенной управленческой культурой, которая направленна не на вовлечение в бизнес, а имеет другие приоритеты: исполнительская дисциплина, подчинение вышестоящему руководству, исполнение своих собственных KPI в ущерб общему делу и т.д.

Исходя из этих приоритетов, организация получает деструктивные динамики в виде незаинтересованности персонала делать что-то сверх того, что необходимо делать или просто делать хорошо свою работу, способствует нарастанию внутреннего напряжения и конфликтности как в коллективе, так и с внешними контрагентами, приводит к текучке персонала, снижению эффективности и в конечном итоге отражается на cash flow. Дальше как всегда идёт поиск виноватого и обычно это не те, кто такую систему создал, а простые исполнители.

В итоге конечно, это не идеология « эффективный бизнес«. Это какая-то мрачная система исполнения своих обязанностей с большим или меньшим моральным прессингом. Я начальник — ты дурак. Какой бизнес с дураком?

Фокусировка на идее подчинения и исполнения, обратная идеи вовлечения. Управленцы не делают усилий по созданию благоприятной среды занимаясь лишь своим продвижением наверх. Ценности товарищества, общего дела, развития — редко встречаются в реальности. А ведь это то что нужно идеологии бизнеса для его успешности. А какие в основном принципы сейчас?

Бери больше — кидай дальше.

Умри ты сегодня, а я завтра.

После нас хоть потоп.

Глупые навыковые тренинги не способны, как правило, ни на что повлиять. Основной запрос у Заказчика «сделайте чтоб их глаза горели«. Это собственно то, что не могут сделать на местах или не хотят, а это просто вопрос организационной идеологии — идеологии бизнеса. Тренинги без изменений — это освоение бюджета или поощрение сотрудников (если тему тренинга выбирали они). Просто посмотрите на отзывы сотрудников о работодателях в интернете — треш, угар и содомия в большинстве случаев. Высушить и выбросить — основной подход в менеджменте. Конвеер увольнений и принятий на работу. Круговорот недорого людского ресурса в природе.

Есть ли выход из этой патовой почти ситуации? Конечно есть. Надо обращать внимание на то как общаются руководители с подчинёнными, какие повестки, какую среду формирует вокруг себя руководитель, как это влияет на подчинённых. Надо разработать по крайней мере Кодекс Организации / Декларацию Организации с основными принципами, контролировать её соблюдение. Ниже есть статья как это можно сделать.

Понимаю, что на уровне топ-менеджмента не хочется в это вникать, потому как ситуация часто кажется обречённой, остаётся только просто получать свои бонусы и искать более-менее адекватное место, так и живëм.

Проверочное упражнение: попросите руководителей любого уровня рассказать про то, что они сделали для вовлечения сотрудников на прошлой неделе. Обычно это будет рассказ о проведённом совещании. Но на этих совещаниях в основном про исполнительскую дисциплину, а зачастую про трату времени.

Конечно, работающая идеология в организации это сверхзадача. И единицы компаний смогли реализовать эту идею — внедрить эффективную организационную идеологию, которая привлекала бы лучших специалистов и дарила энергию и достойное вознаграждение за труд. И более того — никто не гарантирует, что один раз внедрённая идеология не рассыплется через некоторое время. Здесь уместно вспомнить Джима Коллинза с его трудами, в принципе в них можно почерпнуть как и зачем создавать организационную идеологию.

Ну и напоследок хочется добавить цитату: «Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в «сказке, рассказанной идиотом», — Карл Густав Юнг.

Статьи по теме свернуть ↑

Статьи автора

И та и другая идеология имеют право на существование. Именно владелец компании определяет, какой она будет. Когда идеология сформулирована и сотрудники знакомы с ней, они могут, основываясь на её положениях, принимать соответствующие решения.

Если же идеологии нет (не сформирована система взглядов по отношению с клиентами и по другим вопросам), то каждый сотрудник будет руководствоваться жизненным опытом — как было принято взаимодействовать в его семье или на прошлом месте работы.

Для создания и продвижения идеологии существуют разные инструменты управления. Самый главный из них — цель компании.

Если спросить неподготовленного предпринимателя, в чём заключается цель компании, он ответит — в зарабатывании денег.

Если же предложить группе предпринимателей заняться сомнительным, зато очень прибыльным делом, например, открыть кладбище, то согласится далеко не каждый. Это первый повод задуматься над тем, что для вас дело — не только деньги.

Задумайтесь над таким фактом: ни одну группу людей невозможно собрать без цели. Например, когда вы хотите собрать друзей, то обязательно озвучиваете цель — сходить в кино, в ресторан или на прогулку. Почему же в абсолютном большинстве компаний нет чёткой, понятной каждому сотруднику цели? Можно ли собрать эффективную команду, предложив им только деньги?

Есть множество примеров групп людей, собравшихся на добровольных началах: благотворительные фонды, футбольные болельщики, общественные проекты. Это всё примеры движений, которые ставят перед собой созидательные цели: сажать деревья, спасать животных, поддерживать любимых спортсменов, помогать после стихийного бедствия. Никто не платит им за труд, даже наоборот – они готовы вкладывать свои деньги ради этих целей.

Первоначальная цель любого бизнеса тоже созидательная. Вы предлагаете потребителю пользу, создаёте ценность, а только потом получаете деньги. Получается, что деньги — это не цель бизнеса, а уже следствие реализации более глобальной цели.

Продуманная
 идеология компании – немаловажный
фактор стабильной работы и роста любого
бизнеса в современной России.

Понятие идеологии

Идеология –
совокупность идей и взглядов, выражающих
интересы, отношение бизнеса (его
собственников и сотрудников) к себе,
обществу и отдельным социальным группам;
определяющих нормы поведения компании
на рынке и в обществе.

Идеология, как
система ценностных установок, ориентиров
норм и принципов поведения, объединяет
сотрудников для достижения общих целей
и становится конкурентным преимуществом
на рынках труда и сбыта.

Цели идеологии
организации:

-создавать
и формулировать идеи, выражать и
представлять элементы корпоративной
культуры;

-формировать
устойчивые типы восприятия, поведения
и ценностных ориентаций; 

-переводить
смысловое содержания элементов
корпоративной культуры с внешнего
(коллективного) уровня на внутренний
(индивидуальный);

-осуществлять
саморепрезентацию компании во внешней
среде.

Функции
идеологии компании 

-Аксиологическая
— формулирование, внедрение и закрепление
в организации определенных ценностей,
имеющих характер общественных норм.

-Мобилизующая
— сплочение сотрудников, побуждение их
к определенным действиям / бездействию.

-Мотивационная
— создание и расширение системы ценностей
и смыслов деятельности для сотрудников,
предложение нематериальной
заинтересованности в работе. 

-Нормативная
— принятие в организации норм поведения,
восприятия, мышления, отношений.

-Объединяющая
— единение сотрудников на основе принятия
ими определенных идей.

-Опознавательная
(самоидентифицирующая) — предоставление
сотрудникам критериев и формирование
условий для осознания каждым своего
места и роли в компании, а также отличий
компании от других структур — конкурентов,
партнеров.

-Прогностическая
— выработка прогноза, описание будущего
в форме идеалов, не предсказывающих то,
что будет, а рисующих картину того, что
должно быть.

-Целеполагающая
— формулировка непротиворечащих друг
другу целей бизнеса и его отдельных
подразделений, направлений, доведение
их до всех и каждого; помощь в выработке
стратегии организации.

Инструменты
идеологии (методы,
способы, приемы, средства идеологического
воздействия):

-внушение
идей (пропаганда, убеждение, разъяснение,
манипулирование сознанием);

-работа
с персоналом (выработка устойчивых
идеологических представлений путем —
воспитания, создания условий для
личностного развития, самореализации);

-организационное
принуждение к восприятию (следованию)
определенным представлениям (система
стимулов и ограничений, наказаний и
поощрений);

-кадровый
отбор (набор, увольнение и перемещение
сотрудников с учетом идеологических
критериев).

Элементы
идеологии компании (то,
что было найдено в инете)

• Миссия
  компании.

• Видение
  компании.

• Философия
  компании. 

• Ценности
  компании. 

• Принципы
  компании.

• Этический
  кодекс. 

• Стандарты
  корпоративные.

Таким
образом, идеология
организации
— это система идей, целей и принципов
деятельности, призванная показать
человеку, что именно в здесь человек
сможет самореализовываться наилучшим
образом.

Идеология — один
из основных ресурсов компаний в
конкурентной борьбе.

Ключевой механизм
управляемого развития корпоративной
культурой – разработка и внедрение
идеологии данной организации.

Идеология
организации
– система взглядов и идей, посредством
которых осознаются и оцениваются
отношения сотрудников к организации,
ее деятельности, субъектам деятельности
организации, социальным и технологическим
проблемам и конфликтам.

Идеология является
важнейшим фактором, создающим условия
для формирования чувства определенности
для персонала, снимающим напряженность.
Идеология — основа для формирования
мотивационной сферы сотрудников,
поскольку задает границы одобряемого
и неодобряемого поведения, позволяет
увидеть области проявления инициативы
и ответственности.

Основные
элементы (то,
о чем нам говорил Дубов):

Миссия

• Организационная
  культура

• Персонал

Миссия — краткая
формулировка, в к-ой отображаются
принципы и гл. цель сущ-я орг-ции. Миссия-
набор концептуальных положений в
обобщенной форм-ке, раскрывающая то,
чему решила посвятить себя орг-ция,
своеобразная философия, соц.установка
орг-ции, основное направление её деят-сти.

Основными группами
людей, чьи интересы оказывают влияние
на деят-сть орг-ции являются сотрудники,
собственники, покупатели, деловые
партнеры, общество в целом, влице
гос.институтов, взаимодействующие с
орг-цией в экономической, правовой и
полит.сферах.

Наиб.важное влияние
оказывают на миссию: сотрудники,
собственники, покупатели.

Форм-е миссии
орг-ции дает:

1.Общие
представления об орг-ции субъектам
внешней среды;

2.Способствует
единению внутри орг-ции и создание
корпоративного духа;

3.Создает
возможность для более действ.управления
орг-цией.

Миссия должна
вырабатываться с учетом след.факторов:

1. Условия фирмы;

2. Существующий стиль
   поведения;

3. Состояние внешнего
   окружения;

4. Ресурсы, кот.фирма
   может исп-ть;

Основные моменты,
кот.могут быть отражены в миссии:

—
Целевые ориентиры, отражающие решение
таких задач, кот.стоят перед фирмой;

—
Сфера деят-сти, отраж.тот продукт,
кот.производит фирма;

—
Философия орг-ции;

—
Возможности и способы осущ-я деят-сти
орг-ции, т.е. то, чем сильна орг-ция.

ОК — система норм,
правил, традиций, ценностей, целей,
которые разделяются большинством
участников организации.

Функции ОК:

-адаптивная-способствует
адаптации работников в организации,
позволяет организации адаптироваться
к окружающей среде;

-формирование
имиджа;

-идентификации —
ОК позволяет работнику идентифицировать
себя с данной организацией;

-формализации
(регламентирующая)- основа ОК с течением
времени регламентирует действия
организации.

Состав ОК: 1.ядро
(ценности); 2.нормы, правила, традиции;
3. артефакты, атрибуты, символы.

Виды ОК (по Ханди):

1.Культура власти
(Зевса): высокая степень централизации,
индивидуализм, жесткая дисциплина.

+ : высокая степень
ориентированности работников на
исполнение указаний, возможность
достижения высоких результатов при
условии компетентности, открытости
высших уровней управления и общей
солидарности интересов.

— : может привести
к упадку организации при смене высшего
руководства.

2.Культура роли
(статуса, Аполлона), гл.цель – статус,
положение. Орг-я с такой структурой явл.
Централизованной, ориентирована на
коллективизм, обладает высокой
сплоченностью коллектива, обладает
умеренной дифференциацией.

+ : стимулирует
развитие человеческого потенциала.

— : излишняя
формализация может привести к искажению
ценностной основы этой организации.

3.Культура функций
(задач, Афина), гл.ценность-качество
выполнения обязанностей каждым работником
организации.

+ : результативность
работ, сплоченность коллектива, частично
стимулируется развитие персонала

— : культура ф-ий
применима только в тех организациях,
д-ть к-ых м. б. формализована.

4.Культура личности
(Дионис): гл.ценность-личность, её
развитие. Хар-на для организаций, д-ть
которых в значит.степени не формализована.

+ : может обеспечивать
достижение результатов, не существовавших
ранее.

— : культура личности
неустойчива и не может применяться в
большинстве организаций производственного
характера.

Кадровая
политика –
это совокупность научно обоснованных
целей, принципов, задач и методов, которые
определяют структуру, содержание,
направление и формы управления персоналом
в различные периоды деятельности
организации. Целью кадровой политики
является обеспечение оптимального
баланса сохранения и обновления кадров
в соответствии с потребностями предприятия
и состоянием рынка труда.

Персонал
предприятия
– это глубокая и сложная структура,
которая нуждается в твердой и упорядоченной
системе управления.

Сам процесс
управления персоналом представляет
собой целую совокупность действий
руководителя, которые включают подбор
и распределение персонала; планирование
и организацию работы сотрудников;
диагностику персонала; учет его движения;
программы по повышению квалификации;
мотивацию и стимулирование труда и,
конечно, предоставление благоприятных
и безопасных условий труда.

Управление
персоналом
— это ведущая часть менеджмента,
обеспечивающая формирование социальной
политики предприятия, социального
партнерства, доверия между наемными
работниками и работодателями. Без
управления персоналом невозможно
нормальное функционирование предприятий,
фирм, организаций, учреждений, любых
видов коммерции и любых форм занятости.

В рыночных условиях
система управления персоналом на
предприятиях и фирмах России должна
приобрести системность и завершенность
на основе современных концепций кадровой
политики, комплексного решения кадровых
проблем, совершенствования существующих
и внедрения новых форм и методов работы
с персоналом.

Набор стандартных
процедур по управлению персоналом
включает в себя следующее:

1. Планирование
трудовых ресурсов: оценку наличных
ресурсов, оценку будущих потребностей,
разработку программы удовлетворения
будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Наем персонала:
создание резерва потенциальных кандидатов
по всем должностям.

3. Отбор: оценка
кандидатов на рабочие места и отбор
лучших из резерва, созданного в ходе
найма.

4. Определение
заработной платы и льгот: разработка
структуры заработной платы и льгот с
целью привлечения и удержания работников.

5. Адаптация: введение
нанятых работников в организацию и во
все ее подразделения, развитие у
работников понимания того, что ожидает
от них организация, и какой труд в ней
получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка
программ для обучения трудовым навыкам
эффективного выполнения работ.

7. Оценка трудовой
деятельности: разработка методик оценки
трудовой деятельности и доведение ее
до работника.

8. Повышение,
понижение, перевод, увольнение: разработка
методов перемещения работника с
должности с большей или меньшей
ответственностью; развитие их
профессионального опыта путем перемещения
на другие должности или участки работы;
процедуры прекращения договора по
найму.

9. Подготовка
руководящих кадров, управление
продвижением по службе: разработка
программ, направленных на развитие
способностей и повышение эффективности
руководящих кадров.

Специфика
управления персоналом
в организации определяется:

• Конкретной
деятельностью, направленной на
достижение определенных производственных
задач;

• Стратегией
развития фирмы;

• Размером и
составом рабочей группы;

• Стилем управления,
стилем взаимоотношений в коллективе,
традициями;

• Определенными
требованиями к персоналу в соответствии
с потребностями каждого рабочего места;

• Характерными
особенностями работающего персонала,
их возможностями, способностями,
личными предпочтениями и потребностями;

• Состоянием
внешнего рынка труда и другими факторами.

Главная и конечная
цель управления персоналом на фирме —
максимальное сближение ожиданий
персонала и организации, связанных с
профессиональной деятельностью.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Идеология бизнеса по версии Кевина О’Коннора

Источник: Управление персоналом

Для большинства людей, вовлеченных в бизнес, единственным критерием успешности того или иного проекта являются сухие цифры, показывающие размер чистой прибыли компании. Но помимо такого рода показателей бизнес характеризуется рядом иных свойств, которые могут добавить компании рейтинговых пунктов. Речь идет о ценностях, связанных с влиянием идей. Финансовая прибыль не что иное, как индикатор эффективности некоторых особо ценных идей. Откуда они берутся и что определяет им цену? Ответить на этот вопрос нам поможет ознакомление с опытом Кевина О’Коннора, успешного американского предпринимателя, учредителя множества известных бизнес-проектов, среди которых особенно выделяется известный сервис онлайн-рекламы DoubleClick. Попробуем разобраться, в чем секрет успеха Кевина и какое место в этом успехе занимают идеи — как генератор развития бизнеса.

Кевин О’Коннор является соавтором известной в американском бизнес-сообществе книги под названием «The Map of Innovation: Creating Something Out of Nothing» («Лик инновации: созидание из ничего»). Кроме того, он со стабильной регулярностью публикуется на сайте Арианны Хаффингтон www.huffingtonpost.com. Соответственно, взгляды Кевина на бизнес не могут не отличаться идейным эксклюзивом и элементами новаторства.

Начнем со знаменитой книги. Как автор, Кевин ставит перед собой задачу — передать часть собственных знаний в пользу повышения уровня вовлеченности читателя в идеологию бизнеса, а также поделиться опытом относительно реализации отдельных положений собственной теории. Кевин нацеливает читателя на отказ от излишних действий, связанных с «предстартовой» подготовкой в пользу незамедлительного начала процесса. В качестве успешных примеров практического применения данной тактики типа «с места в карьер» он в довольно-таки самовлюбленной форме описывает результаты развития собственных проектов, таких как ICC, ISS и DoubleClick. Здесь, вероятнее всего, речь идет не столько о придании собственным строкам методологических свойств, которыми обладает, например, учебник по маркетингу, сколько о формировании своеобразного психологического поля в сознании читателей, способствующего выработке внутренних установок на активные действия. Кевин О’Коннор призывает читателя бросить раздумья и начать работу незамедлительно, в ходе своего повествования предлагая некоторые из сработавших на практике алгоритмов к выполнению этапов этой самой работы. Одновременно Кевин полагается на то, что читатель, почувствовав себя в роли человека в бизнесе, сам проявит соответствующие инициативы по поиску наиболее подходящих моделей развития своего дела. Можно предположить, что Кевин О’Коннор заложил в свои концептуальные изложения двойную функцию. Во-первых, задается неплохой эмоциональный фон процессу прочтения. Во-вторых, стиль изложения в целом способствует тому, чтобы передать читателю своеобразное чувство ситуации в тех случаях, когда автор приводит конкретные аргументы и рассматривает конкретные прецеденты.

В высказываниях Кевина ярко прослеживается предрасположенность к упрощенному пониманию и восприятию явлений. В частности, он предлагает предельно просто отнестись к столь сложному процессу, как набор персонала. Кевин пишет, что «приглашая людей на работу, большинство из нас начинает задумываться о таких вещах, которым в принципе не должно быть места в наших мыслях. Достаточно придерживаться очень простой ключевой концепции: ищите ярких, понимающих личностей, способных долго и упорно трудиться». Если бы все было так просто, мистер О’Коннор. Бывает так, что мы находим человека, позиционирующего себя как яркую трудолюбивую персону. Более того, мы заставляем себя поверить в истинность первичных ощущений и высоко оцениваем перспективы будущего взаимодействия. Но очень часто мы в конечном итоге вынуждены признавать, что, выставляя «отлично» за технику, мы перепутали номинацию — следовало ставить высшие баллы никак иначе, как за артистизм.

Задумка Кевина О’Коннора, конечно, хороша в своей оригинальности. Но мы в данном случае вправе предположить, что автор время от времени будет вынужден сбиваться на субъективизм в оценке той или иной ситуации. В итоге это может привести к формированию своего рода «монополистического» мышления у читателя, что может выражаться в создании ориентировок на отказ от критики и в какой-то мере предрасположенности к идеальному восприятию явлений из области бизнеса, это, разумеется, недопустимо в аспекте поиска эффективных путей развития собственного дела. В бизнесе признание тех или иных результатов «отличными» носит, скорее, характер тактической категории. Можно быть сколько угодно настроенным на результат и делать вид, что ты можешь все, но стратегия мышления в обязательном порядке должна включать в себя опцию конструктивно-критического осмысления происходящих процессов. Книга Кевина — сборник удачных прецедентов, своеобразный источник опыта, интересный и заслуживающий внимания литературный изыск. Но для того чтобы идеи Кевина О’Коннора в прикладном выражении сочетались с реалиями бизнеса, им нужно добавить аналитических свойств, чтобы в необходимых случаях было допустимо использовать эти идеи в качестве прикладных методик.

В своем блоге на сайте www.huffingtonpost.com Кевин продолжает излагать свои концептуальные мысли относительно искусства ведения бизнеса. В статье «Turn my problem into your profit» («Извлеки выгоду из моей проблемы») Кевин выдвигает тезис о том, что наличие неразрешенных проблем, диспутов и любых сложных ситуаций в целом является одним из основных источников креативных идей, которые впоследствии можно будет трансформировать в том или ином бизнес-проекте. Для того чтобы найти подходящую идею, согласно тезисам Кевина О’Коннора, необходимо рассмотреть как можно большее количество идей, предложенных с целью решить поставленную задачу в целом и отсеять ненужное посредством особой разновидности технологии «мозгового штурма», Кевин назвал это Brainstorm and Prioritization Technique, то есть техника расстановки приоритетов с помощью методики «мозгового штурма». Большинство из нас примерно представляет, как реализуется процесс «мозгового штурма». В чем тогда выражается эксклюзивный аспект методики Кевина? Оказалось, что автор решил адаптировать к своей системе «мозгового штурма» инструмент, по всей видимости, позаимствованный из американской демократической модели. Для того чтобы отобрать лучшие идеи, за них предлагается проголосовать, но сделать это нужно особенным образом. Каждый участник получает в свое распоряжение определенное количество голосов, то есть, по сути, выступает в роли «выборщика» по аналогии с голосами выборщиков, распределяющих волю народа в процессе избрания президента США. Количество голосов, согласно методике Кевина О’Коннора, в оптимальном исчислении должно равняться количеству идей, разделенному на три. То есть если у нас сгенерировано 54 идеи, то каждый «выборщик» получает возможность проголосовать за любые 18. Происходит отсев идей, набравших наименьшее количество голосов, и так — этап за этапом, пока команда «штурмующих» не придет к нахождению одной наиболее эффективной идеи.

Преимущества этого способа выражаются в том, что, во-первых, здесь нет механизмов формирования искусственной лояльности, которая может возникнуть в процессе, например, дискуссионного обсуждения идей под влиянием авторитета кого-то из участников процесса. Во-вторых, этот метод в достаточной мере универсален. В-третьих, он представляет собой один из эффективных способов принятия решений в групповой форме, то есть может применяться как отличный командообразующий инструмент.

Попробуем предположить, что существенной недоработкой данной технологии является распределение голосов «выборщиков» в равной пропорции. Вполне допустимо дополнить данную методику такой опцией, как распределение голосов в зависимости от степени соответствия квалификации и специализации каждого участника процесса «мозгового штурма» текущему профилю рассматриваемой проблемы. Примерно так, как это выражено в той самой модели, откуда Кевин мог позаимствовать метод «выборщиков» — из области американской избирательной системы. Там голоса распределяются по штатам в зависимости от количества избирательных округов, формирующихся, в свою очередь, на основе показателей заселенности и площади штатов. Таким образом, модератор процесса штурма, обладая, вероятнее всего, фактически наибольшими корпоративными полномочиями, будет вправе передать часть голосов «выборщиков» в пользу коллег с наибольшим опытом и наивысшим уровнем компетентности в конкретной сфере.

Кевин О’Коннор известен, прежде всего, не столько как генератор идей, сколько в большей степени как их «оператор». Он венчурный инвестор. Инвестор успешный, уважаемый на всех уровнях бизнес-сообщества. Безусловно, во многих случаях его взгляды могут приобретать форму, которой свойственен излишний субъективизм. Но мы попробуем выделить те компоненты мировоззрения Кевина, которые могут охарактеризовать основные принципы, которых придерживался Кевин в ходе реализации своих инвестиционных проектов. В своей публикации под названием «Seven Secrets To Raising Venture Capital» он охотно делится с читателями секретами привлечения этих самых инвестиций. Учитывая то, что Кевин излагал свое видение ситуации с позиции инвестора, то есть человека, который не раз принимал решения в плане утверждения инвестиционных планов, мы можем предположить, что эти «секреты», как и предыдущие публикации Кевина, претендуют на статус актуального практического пособия для бизнеса. Мы постараемся дать оценку формулировкам, содержащимся в «секретах».

Секрет номер один, по версии Кевина О’Коннора, заключается в том, что если наша компания не имеет утвержденных прецедентов успешной реализации каких-либо идей на практике, то не стоит тратить время на привлечение внимания со стороны инвесторов, необходимо первоначально вписать свою идею под лейбл более крупной компании, которая, в свою очередь, доказала свою состоятельность. Утверждение весьма справедливо в отношении фактуры результативности инвестиций, то есть в данном суждении содержится намек на осторожность в принятии инвестиционных решений и подчеркивается необходимость снижения рисков. Но сам факт, что инвестор старается по возможности избежать риска, противоречит философии венчурного бизнеса. Финансовая составляющая инвестиционного проектирования, безусловно, важна, но действия инвестора не должны быть обусловлены одной лишь теорией вероятности.

Следующий секрет Кевина, очевиднее всего, прямо вытекающий из формулировки первого по списку: больше шансов привлечь инвестиции на тот проект, который, предположительно, будет подразумевать как можно более широкие масштабы развертывания. Фундаментальная сущность этого аргумента также понятна — инвестор должен быть заинтересован в том, чтобы инвестиции вкладывались на долговременную перспективу, для того чтобы прибыль можно было извлекать циклически, в соответствующих ожиданиям объемах. Но не будем забывать о том, что в отношении венчурного бизнеса применим так называемый эффект песочницы: проекты, которые какое-то время тянут инвестиционный пул назад, в следующем цикле производства могут выбиться в лидеры. Главное, в данном случае иметь достаточное количество проектов, между которыми можно будет перераспределять инвестиционные приоритеты, подобно тому, как пересыпать песок из одной формы в другую — за пределы «глобальной» песочной емкости материал никуда не убежит. Тем самым в противовес рекомендации Кевина О’Коннора мы попробуем предположить, что отмеченные нами возможности использования методов избрания вариативных тактик навряд ли обуславливают необходимость строго следовать концепции выбора исключительно масштабных объектов для инвестирования.

Третье условие привлечения инвестиций, по мнению Кевина, заключается в том, что нужно перестать продавать идею, а вместо этого сконцентрировать внимание на так называемых работающих прототипах и вовлекать инвесторов в развитие уже действующих инновационных моделей. В данном случае мы, пожалуй, целиком и полностью согласимся с мнением Кевина, так как идеи, как известно, всегда витают в воздухе, но поймать их и придать более или менее осязаемые материальные рамки — задача, не входящая в компетенцию венчурного инвестора.

Следующая рекомендация, заключенная в рамки схемы Кевина О’Коннора, состоит в том, что разработчик должен доказать, что его проект соответствует так называемому правилу 10. Это правило звучит следующим образом: если твой продукт в 10 раз лучше аналогов, притом в 10 раз дешевле аналогов, то инвестор, как только об этом узнает, незамедлительно постучится к тебе в дверь, а если не будешь открывать — залезет через окно. Казалось бы, эта формулировка совершенно неоспорима. Но отмеченная неоспоримость настолько выходит за пределы одной стороны медали, что мы вынуждены эту самую медаль перевернуть и посмотреть, что там — с другой стороны. А с другой стороны просматривается цитата Шарля Де Голля: «Всегда выбирайте самый трудный путь — на нем вы не встретите конкурентов». А «правило 10» самым непосредственным образом настраивает нас на ход легкой дорогой.

Герой нашего сюжета, как мы только что убедились, склонен использовать ряд достаточно простых по своему сущностному содержанию методов и принципов. Безусловно, по факту видимости результатов деятельности Кевина мы можем предположить, что Кевин О’Коннор сумел использовать их в наиболее совместимом режиме с сопутствующими развитию карьеры реалиями. Так какое же место в инвестиционной философии Кевина занимают идеи? Очевидно, что идеи в понимании Кевина имеют привилегированный статус неотъемлемого компонента стратегии развития бизнеса. Причем основное требование к идеям не заключается в их неоспоримой эффективности в прикладном выражении. Идея важна сама по себе — если она окажется несостоятельной в одном проявлении, то в другом случае она обязательно выполнит предписанную ей функцию. Идеями можно управлять — это может быть мозговой штурм, это могут быть регуляторы, истекающие из объективных приоритетов человека или группы лиц, которые принимают то или иное решение. Вместе с тем идея предшествует появлению действия, а если никаких действий не происходит, то и идея бесполезна, она становится «дешевой», как пишет Кевин (ideas are cheap).

У Кевина О’Коннора есть собственные приоритеты, есть свое видение процессов, происходящих в бизнесе. Об их прикладной значимости можно говорить без преувеличения. Тем не менее мы будем учиться формировать свои, независимые концепции, связанные со стратегией развития собственных начинаний, так как знаем и не раз убеждались в правомерности этого утверждения: у совершенства не существует пределов. Более того, совершенная модель ведения бизнеса — понятие скорее абстрактное, чем осязаемое реально. Но как ни в какой другой сфере деятельности, в бизнесе чрезвычайно важен опыт, дополненный умением применять его в нужных ситуациях, адаптируя его к решению актуальных задач. Опыт, как самостоятельный элемент коммуникативных процессов, происходящих в бизнесе, как раз таки обладает четким критерием значимости — опыт должен быть воспроизводимым. Однократный опыт — это скорее, выражаясь языком Кевина О’Коннора, «дешевая идея». Опыт, который адаптирован к тому, чтобы выполнить однажды сработавшие функции нужное количество раз, может считаться значимым, а следовательно, являться эффективным прикладным инструментом. Знания, получаемые из авторских книг, зачастую содержат сведения, которые в большей степени соответствуют категории однократного опыта. Безусловно, информация может быть изложена красиво и убедительно, но задача читателя, который находится в поиске действенных методов и актуальных концепций, состоит в том, чтобы суметь выставить объективную оценку в отношении тех или иных сведений на предмет их практической значимости и перспективного использования. Задача читателя состоит в том, чтобы попытаться обнаружить «дорогостоящую» идею.

Кевин О’Коннор. Биография

Кевин О’Коннор родился в 1961 году в г. Ливонии, штат Мичиган. Отучившись в местном университете, Кевин получил степень бакалавра в области электронного инжиниринга. Свой первый проект Кевин запустил в 1983 году, это была компания Intercomputer Communications, получившая прописку в Атланте. Деятельность в рамках проекта в незамедлительном режиме стала приносить прибыль, с каждым годом доходность только увеличивалась, достигнув максимума, исчисляемого 35 миллионами долларов в виде ежегодной прибыли, к 1992 году. Затем компания О’Коннора была поглощена Digital Communications Associates, однако Кевину предложили должность вице-президента этой компании, и от данной перспективы он не стал отказываться. В 1994 году компанией Netscape Communications был запущен в коммерческий оборот первый в мире официальный интернет-браузер, и в жизни мирового бизнеса стартовала новая эра, связанная с Интернетом в теперешнем его формате, который мы называем «веб». Созревшие к тому времени идеи о возможностях коммерческого использования ресурсов Интернета могли быть реализованы в технически совершенных формах. В сообществе интернет-разработчиков стали звучать тезисы о том, что очень скоро привычные для нас образцы рекламы будут полностью перенесены на просторы Всемирной сети. О’Коннор, то ли подслушав эту формулировку во время бизнес-ланча за столиком любимого ресторана, то ли дойдя до ее сущности самостоятельно, решил во что бы то ни стало застолбить за собой статус пионера в области аутсорсинга рекламы в сеть Интернет. Разумеется, рекламные баннеры к тому моменту использовались, но происходило это, по мнению Кевина, как-то бессистемно, а существующие технические возможности использовались не вполне эффективно. После того как DCA слилась с Attachmate в 1995 году, Кевин принял решение уйти из этой компании и приступить к реализации инновационных проектов.

В том же, 1995 году Кевин О’Коннор создает компанию DoubleClick, подключив к делу Дуайта Мерримэна. Поначалу компания базировалась в Атланте, но очень скоро Кевин сообразил, что настоящий успех кроется не на просторах сказочной Джорджии, а в суровом бизнес-инкубаторе Соединенных Штатов — Нью-Йорке. В процессе исследования лабиринтов «Большого яблока» Кевин встретился с Уэндой Харрис Миллард, известным специалистом в области медиа, и поставил на должность вице-президента компании. Взаимодействие Кевина О’Коннора с Уэндой Миллард в конечном итоге сыграло определяющую роль в успешном развитии компании DoubleClick. Главным образом это получилось за счет того, что Уэнде удалось в нужное время и в нужном месте активизировать имеющиеся контакты в сфере рекламного бизнеса и создать качественный организационный плацдарм для внедрения передовых рекламных решений в новую перспективную область в форме сети Интернет. В 1998 году компания прошла процедуру IPO, и в течение месяца акции компании возросли в цене в два раза.

В 1999 году О’Коннор приобретает компанию Abacus Direct, в распоряжении которой находится гигантская база данных потенциальных потребителей. Кроме того, DoubleClick старалась поддерживать на уровне и собственный технологический ресурс — вскоре в собственность компании переходит NetGravity, один из лучших в США разработчиков программного обеспечения, связанного с техническим сопровождением интернет-проектов. Параллельно с продвижением DoubleClick Кевин О’Коннор принимает активное участие в работе над проектом Internet Security Systems. После знакомства с основателем и главным идеологом проекта Крисом Клаусом, а также подключив к процессу Тома Нунэна, Кевин принял решение стать ведущим инвестором ISS. В 1995 году ISS был запущен, а спустя 11 лет продан компании IBM за 1,4 миллиарда долларов. Этот показатель превосходит официальную цифру, которая прозвучала в процессе анонсирования продажи DoubleClick корпорации Hellman & Friedman в 2005 году, сумма сделки составила 1,2 миллиарда долларов. В 2007 году DoubleClick перешла в собственность Google, которая выложила за это 3,1 миллиарда долларов. С 2001 по 2009 год Кевин занимался инвестиционной деятельностью в области поддержки стартапов. В 2009 году Кевин О’Коннор целиком и полностью сконцентрировал свое внимание на проекте FindTheBest.com — сервисе, который обеспечивает пользователей возможностями для сравнения характеристик людей, событий, явлений согласно установленной форме.