В чем заключается бизнес ориентированное управление ит

Рассмотрим альтернативные ITISM подходы
управления ИТ.

Оптимизировать взаимоотношения ИТ и
биз­неса помогает сегодня идеология
управления ИТ-подразделениями как
поставщиками услуг для бизнеса, нашед­шая
свое отражение в библиотеке лучшего
опыта ITIL. Новым словом стало управление
уровнем ус­луг, которые ИТ-подразделения
предоставляют биз­несу. Однако, как
оказалось, чтобы добиться глав­ной
цели ИТ – стать действенным инструментом
повышения эффективности работы компаний,
это­го уже недостаточно. Сегодня в
области ИТ-управления активно обсуждается
новый термин – управ­ление
бизнес-сервисами (business service manage­ment,
BSM).

Концепция

Как под­черкивают аналитики, если
ITSM – это модель уп­равления ИТ как
сервисом, то BSM – стратегия, ориентированная
на бизнес-процессы. Впрочем, подобное
определение мало что проясняет, тем
бо­лее что ITSM всегда рассматривалась
как методика управления ИТ-инфраструктурой
именно в интере­сах бизнеса, позволявшая
отойти от голых техноло­гий и представить
их как компоненты ИТ-сервисов для
поддержки бизнес-задач. Различия станут
более явными, если обратиться к сравнению
подходов к управлению уровнем
обслуживания (service level management, SLM), одному
из ключевых процессов ITSM и BSM.

SLM отвечает за измерение параметров,
оп­ределяющих качество информационного
сервиса, составление отчетности и
действия, которые необ­ходимо выполнить,
чтобы гарантировать соответст­вие
параметров качества значениям,
зафиксиро­ванным в соглашении об
уровне обслуживания (service level agreement,
SLA). Как неотъемлемый элемент ITSM, SLA
представляет собой контракт на
предоставление ИТ-сервисов, который
поставщик (будь то внутренний ИТ-департамент
или некая внешняя организация) заключает
с бизнесом. Но, как правило, в SLA речь
идет о технологических па­раметрах
(доступность или производительность
ERP-приложения, системы электронной почты
или сервера и т. п.), а их измерение и
анализ остаются прерогативой
ИТ-специалистов.

Основная идея BSM состоит в том, чтобы
ус­тановить более тесную связь между
бизнес-процес­сами и компонентами
ИТ-инфраструктуры, участ­вующими в
их реализации, и именно с этой точки
зрения рассматривать информационный
сервис как услугу ИТ-подразделения,
которая обеспечива­ет определенную
деловую активность организации. Параметры
качества такого бизнес-сервиса и
ре­зультаты их измерения должны
формулироваться в терминах бизнеса, а
не на языке ИТ. Иначе говоря, данные о
задержках в сети, загрузке процессорных
мощностей сервера или доступности
приложения необходимо трансформировать
в число обработан­ных заказов,
длительность цикла продаж и объем
полученной прибыли.

Вернемся к определению IDC. Подход к
уп­равлению ИТ-сервисами с ориентацией
на бизнес-процессы раскрывается в нем
в виде четырех обяза­тельных этапов.

1. Идентификация бизнес-процессов компании
   (как существующих, так и планируемых)
   и их требований к ИТ-сервисам.

2. Отображение этих процессов на элементы
   ИТ-инфраструктуры – сетевые компоненты,
   серверы, системы хранения и приложения,
   не­обходимые для их поддержки. На
   этом этапе общие требования трансформируются
   в требо­вания к производительности
   и доступности конкретных технологических
   компонентов. Необходимо учитывать и
   влияние на процессы человеческих
   ресурсов, проблемы с которыми, как и с
   технологическими компонентами, по­могает
   разрешить служба технической под­держки
   Help Desk. Наверняка понадобится диалог
   между руководителями бизнес-подраз­делений
   и представителями ИТ-департамента,
   поскольку требования бизнес-процесса
   могут войти в противоречие с возможностями
   ИТ-инфраструктуры. Например, бизнес-менеджер
   предполагает, что сбои некоторого
   приложения в выходные дни будут
   устраняться в течение пяти минут, в то
   время как персонал службы тех­нической
   поддержки в ИТ-подразделении ра­ботает
   только по будням. Для разрешения
   ситу­ации, возможно, потребуются
   дополнительные вложения в ИТ-ресурсы
   предприятия, оправ­данность которых
   и определяется в ходе пере­говоров
   между бизнесом и ИТ-подразделением.

1. Задание метрик для измерения соответствия
   работы элементов ИТ-инфраструктуры
   требо­ваниям бизнес-процессов.

2. Мониторинг метрик и отчетность по его
   ре­зультатам. С помощью средств,
   обеспечиваю­щих измерение заданных
   параметров качества услуги, накапливаются
   данные. Они позволяют контролировать
   достижение уровня обслужи­вания,
   определенного в соответствующем
   со­глашении между ИТ-подразделением
   и бизне­сом. ИТ-руководители получают
   возможность оценивать производительность
   и эффектив­ность своих процессов и
   персонала в связи с реальными задачами
   бизнеса. А средства отчет­ности
   позволяют демонстрировать бизнес-менеджерам,
   как ИТ-подразделение поддержи­вает
   нормальное функционирование
   бизнес-процессов.

Видно, что в BSM, как и в SLM, речь идет об
управлении качеством информационных
сервисов для бизнеса, но фокус смещается
с технологичес­ких компонентов услуг
к их участию в реализации бизнес-процессов.
Поэтому важнейшими компо­нентами
решений для реализации BSM должны быть
средства отображения ИТ-инфраструктуры
в бизнес-процессы и задания метрик,
понятных биз­нес-пользователям. Если,
скажем, система Internet-торговли требует
времени реакции на запрос поль­зователя
не более 12 секунд, то сервер, на котором
она реализована, должен характеризоваться
не только предельным уровнем готовности,
но и соот­ветствующей производительностью.

В SLM этот момент можно было упустить,
ограничившись мониторингом доступности
аппа­ратной платформы. В BSM исходным
объектом управления становится
бизнес-сервис Internet-ма-газина. Чтобы
обеспечить его нормальное функцио­нирование,
вводится метрика времени отклика
сис­темы, которая будет понятна
менеджеру соответст­вующего
бизнес-подразделения предприятия, но
может быть разложена на составляющие
произво­дительности и доступности
для анализа на уровне ИТ-инфраструктуры.

По мнению Питера Армстронга, идеолога
стратегии BSM в компании BMC Software, реализовать
ее без наличия у предприятия прочной
базы ITSM практи­чески невозможно. Это
подразумевает и исполь­зование для
управления бизнес-сервисами средств
автоматизации основных процессов ITIL
наподобие инструментария для службы
технической поддерж­ки или системы
управления уровнем обслуживания. В
равной степени для BSM важно и наличие
тради­ционных инструментов мониторинга
и контроля для компонентов ИТ-инфраструктуры,
которые обеспе­чивают необходимые
фактические данные по кон­фигурации
и функционированию сетей, систем и
приложений, используемых в бизнес-процессах.

Тем не менее, переход к BSM потребует и
но­вых программных средств для
автоматизации таких ключевых задач,
как моделирование бизнес-серви­сов,
их отображение на компоненты
ИТ-инфраструктуры и анализ влияния этих
компонентов на вы­полнение
бизнес-процесса. В идеале инструмента­рий
BSM должен уметь динамически подстраивать
ИТ-среду под требования бизнес-сервиса
и иметь механизмы для оперативного
реагирования на из­менение таких
требований. Так, постоянная доступ­ность
Internet-магазина обеспечивается, даже если
для этого требуется «позаимствовать»
процессор­ную мощность у другого, не
столь критичного при­ложения.

Техническая реализация BSM может оказать­ся
тесно связанной с развитием таких
перспектив­ных технологических
инициатив, как виртуализа­ция ресурсов,
автоматизация выделения процес­сорных
мощностей и емкостей хранения под нужды
приложений (provisioning) и другие механизмы,
ко­торые ведущие ИТ-производители
продвигают в своих стратегиях, обозначаемых
гордыми названи­ями наподобие utility
computing, on-demand comput­ing, adaptive enterprise и т.д. В
конце концов, эти инициативы и BSM работают
на достижение общей цели – максимальной
синхронизации задач бизне­са и ИТ.

Хотя, по утверждению IDC, концепция
уп­равления бизнес-сервисами существует
уже более пяти лет, ее востребованность
со всей очевиднос­тью проявилась лишь
в последние год-два. Многие западные
предприятия берут на вооружение модель
ITSM при организации своих ИТ-подразделений
и используют соответствующий
инструментарий. Для них естественным
является переход на следую­щий «уровень
зрелости» в управлении ИТ, характе­ризующийся
максимально тесной увязкой задач бизнеса
и возможностей технологической
инфра­структуры. Спрос активизирует
предложение –ряд производителей
программного обеспечения се­годня
ведут разработку или уже выпускают
систе­мы для поддержки различных
аспектов BSM.

По оценкам Forrester Research, сегодня SLM и BSM –
наиболее динамично развивающиеся
сегменты рынка средств управления
ИТ-инфраструктурой. Их совокупный объем
в 2004 году со­ставил более $600 млн. и
должен почти удвоиться к 2007 году. При
этом вложения заказчиков пока
рас­пределяются так: две трети
приходится на покупку лицензий и
поддержку систем управления уровнем
обслуживания, а одна треть – на системы
управле­ния бизнес-сервисами. Аналитики
Forrester прогно­зируют, что к 2007 году,
когда базовое управление ИТ-сервисами
станет общепринятой практикой, компании
начнут фокусироваться на более слож­ных
процессах и технологиях BSM, и в результате
доли рынков соответствующих систем
сравняются.

Реализация BSM связана с существенными
технологическими новациями. В частности,
это создание средств описания
бизнес-процессов, ди­намического
отображения их потребностей в эле­менты
ИТ-инфраструктуры, сквозного управления
сервисами для бизнес-процессов в рамках
«расши­ренного предприятия» (т.е. не
ограниченных внут­ренними операциями,
но взаимодействующих с партнерами
компании). Вообще, базовая функцио­нальность
систем BSM должна включать в себя:

• определение и описание бизнес-процессов;

• обнаружение компонентов ИТ-сервисов
  и отоб­ражение бизнес-процессов на
  ИТ-компоненты;

• адаптеры для других решений по управлению
  инфраструктурой;

• измерение производительности
  бизнес-про­цесса;

• измерение влияния на бизнес простоев
  инфра­структуры;

• анализ корневых причин инцидентов,
  повлек­ших за собой простои;

• возможность визуализации информации
  для разных категорий бизнес-пользователей.

Более продвинутые решения для управления
бизнес-сервисами дополнительно
предполагают на­личие следующих
средств:

• автообнаружение различных уровней
  ИТ-инфраструктуры – от сетевого уровня
  до уров­ня приложений;

• средства интуитивного описания
  дополнитель­ного уровня – уровня
  бизнес-процессов;

• автоматическое создание и сопровождение
  карт взаимозависимостей между
  бизнес-про­цессами и ИТ-компонентами;

• интеграция с консолидированной базой
  дан­ных конфигурационного управления.

Технологическая новизна решений класса
BSM объясняет тот факт, что их реализация
привле­кает компании, ориентированные
на нишевые раз­работки. В частности,
в числе ведущих поставщиков подобных
систем в Forrester называют компанию Managed
Object Solutions, обладающую большим опытом
описания бизнес-процессов в финансовой
сфере, Oblicore, в которой ядром BSM считают
под­держку фактических контрактов
между бизнесом и ИТ как в рамках
ИТ-департамента, так и между вну­тренней
ИТ-службой и внешним поставщиком,
Relicore, которая впервые предложила
интегриро­вать в BSM развитые средства
управления конфигу­рациями, а также
компанию Mercury Interactive, большие прибыли
которой в области средств тести­рования
позволили ей выйти на новый рынок BSM.

С другой стороны, тесная взаимосвязь
BSM с инструментарием для управления
ИТ-инфраструктурой естественным образом
привлекает к этому рын­ку внимание
представителей «большой четверки»,
известных своими продуктами ИТ-управления,
– IBM, Computer Associates (СА), Hewlett-Packard и BMC Software.
Так, IBM рассматривает управление
биз­нес-сервисами в контексте создания
единой про­граммной архитектуры –
операционной среды для «бизнеса по
требованию». CA делает акцент на уп­равлении
ИТ-сервисами для реализации концепции
on-demand computing, для чего развивает техноло­гии
выявления инфраструктурных компонентов,
поддерживающих работу бизнес-приложения
и ди­намического построения карт
зависимостей биз­нес-процессов от
элементов инфраструктуры. HP выпустила
несколько важных продуктов в рам­ках
семейства OpenView, реализующих такие
ком­поненты BSM, как управление
изменениями и кон­фигурациями
ИТ-ресурсов, моделирование бизнес-процессов
и их связей с ИТ-сервисами, анализ влияния
компонентов ИТ-инфраструктуры на
вы­полнение бизнес-процесса,
автоматическая рекон­фигурация
ресурсов центра данных для оптимиза­ции
различных этапов бизнес-процесса.

ВМС BSM

В своей стратегии BMC трансформирует
четырехфазный процесс управления
бизнес-сервисами IDC в четыре этапа цикла
выравнивания бизнеса и ИТ (IT/Business
Alignment Cycle) – планирование, мо­делирование,
управление операциями и оценка
результатов.

Этап I. Планирование вместе с бизнесом

На этой фазе выделяются приоритетные
ИТ-серви-сы, которые обеспечат поддержку
основных целей бизнеса. Примеры таких
сервисов зависят, в пер­вую очередь,
от рода деятельности компаний: это может
быть электронный магазин, Internet-банкинг,
биллинговая система, управление цепочками
поста­вок, CRM и т.д.

Необходимым условием реализации первого
этапа является создание постоянного
канала взаи­модействия для
ИТ-руководителей и менеджеров
бизнес-подразделений. Он позволит
совместно вы­являть, каким образом
разные бизнес-процессы должны
поддерживаться ИТ-подразделением и
ка­кие ИТ-сервисы наиболее важны для
реализации деловой активности компании.
Формализовать та­кое взаимодействие
можно, организовав в рамках ИТ-подразделения
функциональную единицу по управлению
взаимодействием с бизнесом со своим
ответственным лицом, которое должно
будет регу­лярно проводить встречи
с бизнес-менеджерами для планирования
приоритетных ИТ-сервисов и коррекции
планов в зависимости от изменения
ос­новных целей бизнеса.

Дальше в силу вступают традиционные
про­цессы ITSM – определение ИТ-сервисов
в сервис­ном каталоге, определение и
согласование в SLA уровней обслуживания
в соответствии с заданными метриками
(как правило, для ИТ-сервиса использу­ется
несколько основных параметров –
готовность, время отклика, реакции на
проблему и разрешения проблемы),
управление качеством обслуживания на
базе SLA. На этом этапе решаются и вопросы
фи­нансирования. Совместно с
бизнес-подразделения­ми разрабатывается
система определения стоимос­ти разных
уровней обслуживания, а выделенный на
ИТ-подразделение бюджет планируется в
зависи­мости от приоритетов
информационных сервисов.

Этап II. Моделирование инфраструктуры

На этом этапе устанавливаются связи
между компо­нентами ИТ-инфраструктуры
и важными для биз­неса ИТ-сервисами.
Определяется, какие ИТ-ресур-сы необходимы
для реализации ИТ-сервисов с заданным
на первом этапе уровнем качества
обслу­живания. Ключевым инструментом
для назначения приоритетов задач и
ресурсов ИТ-подразделения является
поддержка централизованного (физичес­ки
или виртуально) репозитария для
управления конфигурациями (configuration
management data base, CMDB), который будет хранить
всю информацию о компонентах
ИТ-инфраструктуры и их ис­пользовании
в ИТ-сервисах.

Второй важный процесс этого этапа –
созда­ние на базе CMDB модели влияния
ресурсов на сер­висы (service impact model). В
этой модели должно быть показано, какие
ресурсы более, а какие менее важны для
поддержки бизнес-процессов, для чего
используются заданные на первом этапе
определе­ния ИТ-сервисов и уровней
обслуживания. В идеа­ле такая модель
должна создавать визуальное пред­ставление
зависимостей между бизнес-процесса­ми,
бизнес-приложениями и соответствующими
компонентами ИТ-инфраструктуры.
Взаимосвязь модели с системами,
поддерживающими процессы управления
изменениями и управления ресурсами,
позволит быстро отражать в ней изменения
ИТ-инфраструктуры. Модель может
использоваться и для прогнозирования
изменений в ИТ-среде, помо­гая выявлять
необходимость в дополнительных ре­сурсах
для обеспечения уровня сервиса и
анализи­ровать возможные последствия
модернизации сис­тем, консолидации
серверов, внедрения разных технологий
виртуализации ресурсов и т. д.

Этап III. Управление операциями

На этом этапе осуществляются поддержка
пользо­вателей и управление ресурсами
инфраструктуры для обеспечения заданных
уровней обслуживания. Это этап
непосредственного контроля над работой
систем, сетей и приложений, обеспечивающих
выполнение важных для бизнеса ИТ-сервисов
с за­данным уровнем качества. С точки
зрения ITSM на первый план выходят процессы
управления инци­дентами и проблемами
в ИТ-инфраструктуре. Они позволяют
быстро выявлять нарушения в обслужи­вании
и снижать до минимума частоту сбоев
ИТ-компонентов, имеющих высокий приоритет
для бизнеса.

В BMC подчеркивают важность для BSM
реа­лизации консолидированной службы
поддержки Help Desk, которая станет единой
точкой входа для информации по всем
возможным сбоям, будет иметь инструмент
управления приоритетами запро­сов в
зависимости от критичности сбоя для
бизнес-процесса и позволит оперативно
реагировать на инциденты, угрожающие
снижением качества ин­формационного
бизнес-сервиса. Эффективность работы
такой службы повышается, если она имеет
механизмы интеграции с инструментарием
монито­ринга ИТ-инфраструктуры,
благодаря чему может без задержек
получать предупреждение о возник­шей
проблемной ситуации.

Кроме того, средства корреляции и
фильтра­ции событий в системах
управления инфраструктурой обеспечат
поступление в службу поддержки, в первую
очередь, предупреждений о ключевых для
бизнес-сервисов неполадках. Интеграция
процес­сов управления инцидентами и
проблемами с управ­лением изменениями
позволит снизить риск нега­тивного
влияния изменений на качество
обслужива­ния. Наконец, средства
мониторинга обеспечат сбор тех показателей
для разных ИТ-компонентов, на ос­нове
которых можно будет получить метрики
каче­ства обслуживания, определенные
в SLA.

Этап IV. Оценка результатов

На этом этапе проводятся верификация
и составле­ние отчетов о выполнении
взятых на себя ИТ-под-разделением
обязательств, использовании получен­ных
данных для постоянного улучшения
операций. Сбор данных для анализа метрик
обслуживания – характерная черта ИТСМ,
но в BSM акцент смещен с технологических
параметров ИТ-сервиса на пока­затели,
понятные для бизнеса. На этом, последнем
этапе данные о производительности и
доступности отдельных компонентов
ИТ-инфраструктуры нуж­но трансформировать
в метрики качества бизнес-сервисов,
которые эти компоненты поддерживают.

Должны быть инструменты представления
этих данных различным категориям
пользователей, в том числе
бизнес-пользователям. В BMC рекомен­дуют
использовать, например, методику
«сбаланси­рованных показателей»,
чтобы соотнести метрики обеспечения
заданного уровня ИТ-сервиса с целя­ми
бизнеса. В качестве учитываемых параметров
берутся показатели производительности
и доступ­ности ИТ-ресурсов и приложений,
метрики эффек­тивности службы поддержки
Help Desk, показатели удовлетворенности
пользователей, метрики из SLA. Кроме того,
этот этап управления бизнес-сервиса­ми
подразумевает, что в компании используется
та или иная методология для постоянного
совершенст­вования процессов ИТ-службы
(например, Six Sigma или CMM), которые позволят
работать над повышением уровня
соответствия ИТ-сервисов требованиям
бизнеса.

Сделанные за последние два года
приобрете­ния компаний Remedy, IT Masters и
Marimba позво­лили BMC дополнить свое
семейство продуктов ин­фраструктурного
управления Patrol средствами для поддержки
процессов ITSM, анализа влияния ком­понентов
ИТ-инфраструктуры на бизнес и управле­ния
конфигурациями и изменениями. Завершив
не­обходимую работу по интеграции
этих продуктов, BMC сможет автоматизировать
все этапы предло­женного ей
стратегического цикла BSM в комплек­се
(см. рисунок). Выделим программные
продукты

Управление услугами для бизнеса компании,
играющие ключевую роль в реализации
разных фаз управления бизнес-сервисами.

Remedy Service Level Agreements. Система
позволяет на этапе планирования
определить важ­ные для бизнеса сервисы
и задать метрики оценки их качества в
форме контрактов между бизнесом и
ИТ-подразделением. На этапе управления
данный продукт, вместе с серией решений
BMC SLM, явля­ется инструментом автоматизации
управления уровнем обслуживания.

Remedy Asset Management. Решение для
орга­низации централизованной базы
конфигурацион­ных данных, позволяющей
хранить информацию об аппаратном и
программном обеспечении и их кон­фигурациях,
определения процессов и сервисов, а
также взаимосвязи между сервисами и
инфраструк­турными компонентами.
Данная система – один из основных
инструментов на этапе моделирования.

Service Impact Manager. Сравнительно
новое решение, представленное BMC в
результате приоб­ретения компании
IT Masters c ее продуктом MasterCell, которое на
данный момент является ос­новным
технологическим вкладом в реализацию
BSM. Service Impact Manager позволяет в режиме
реального времени визуализировать
модель взаи­мосвязей бизнес-процесса
с компонентами ИТ-инфраструктуры и
анализировать, какое влияние на
бизнес-сервис окажет сбой того или иного
ком­понента.

Понятно, что для решения столь сложной
за­дачи система должна быть интегрирована
с целым рядом программных продуктов,
поддерживающих различные аспекты
ИТ-управления. Среди них – Remedy Asset
Management для моделирования биз­нес-сервисов,
средства мониторинга ИТ-инфра-структуры
для получения информации о сбоях,
средства Help Desk для инициирования решения
проблемы в зависимости степени ее
критичности для бизнеса. Анонсированная
в конце прошлого го­да пятая версия
Service Impact Manager помимо ме­ханизмов такой
интеграции поддерживает взаимо­действие
с управляющими продуктами других
по­ставщиков (прежде всего HP OpenView и
CA Unicenter). Ее графический инструментарий
позво­лит работать над моделью сервисов
сразу несколь­ким пользователям,
обеспечивая интеграцию со средствами
предоставления отчетности на базе
Business Objects. Функциональность Service Impact
Manager применяется на этапах моделирования
и управления.

Remedy Help Desk. Система для
построения консолидированной службы
технической поддерж­ки, автоматизации
и интеграции процессов управ­ления
инцидентами и проблемами. Используется
на этапе управления операциями и
предоставляет консолидированные данные
для анализа возможностей повышения
качества бизнес-сервисов на этапе оценки
результатов.

Remedy Change Management. Интегрирован­ная
с Help Desk система для автоматизации
центра­лизованного планирования и
управления изменени­ями в ИТ-инфраструктуре
с минимальным риском сбоев, критичных
для реализации бизнес-сервисов.
Используется на этапе управления
операциями.

Remedy Flashboards. Система нового типа – консоль
для мониторинга в режиме реального
вре­мени метрик SLA и предоставления
исторических данных о реализации
сервисов в графической фор­ме, доступной
нетехническим специалистам. Ис­пользуется
на этапах управления операциями и оценки
результатов.

Наконец, на этапе управления операциями
решения по управлению событиями в
ИТ-инфра-структуре (Event Manager, Patrol Enterprise
Manager и др.) являются основными поставщиками
инфор­мации об ИТ-компонентах,
участвующих в реализа­ции бизнес-сервисов.

Если перед ИТ-специалистом поставить
пять проблем, он будет решать их по мере
поступления. Если же к этому добавить
некое пред­ставление о критичности
задач для бизнеса, поря­док выполнения
таких операций, как разрешение проблем,
настройка производительности, выделе­ние
средств на ИТ-инфраструктуру и т.д.,
станет совсем другим. В результате ИТ
начнет приносить компании выгоду, вместо
того чтобы быть постоян­ным источником
затрат».

Три кита BSM – это постоянный, действен­ный
контакт между ИТ и бизнесом, реализация
про­цессов ITSM, применение методик и
инструментов нового поколения,
ориентированных на управле­ние ИТ во
взаимосвязи с процессами бизнеса.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

ИТ-инфраструктура предприятия: эффективное управление (ITSM), мониторинг и аудит

Пользуясь ИТ инфраструктурой, предприятия уже гарантируют определенную составляющую своего успеха. И от того, насколько правильным будет построение всех процессов, будет понятно, насколько успешным является бизнес.

Стоит отметить, что бизнес постоянно подвергается различным влияниям и изменениям из внешней среды. При этом многие системы с течением времени становятся намного сложнее, а реализовывать их нужно намного быстрее. Именно поэтому для оптимизации подобных процессов используются разнообразные ИТ решения. Такой процессный подход позволяет улучшить качество сервисов, а также обеспечивает снижение затрат.

Существуют достаточно разнообразные средства для управления ИТ инфраструктурой, и все они входят в такое понятие как ITSM. Входящие сюда системы управления инфраструктурой предприятия обеспечивают сервисный подход к деятельности ИТ-службы. Это означает, что сотрудники ИТ-отдела оказывают услуги сотрудникам других подразделений компании в соответствии с соглашением об уровне услуг. Что нужно выполнить, какие виды услуг и сервисов оказать – все это описано в ITIL, представляющей собой библиотеку, с данными инфраструктуры информационных технологий.

Управление ИТ-инфраструктурой предприятия: составляющие успеха

ITIL – это целый набор ресурсов с документами, которые применяются для внедрения ITSM. Стоит отметить, что Information Technology Infrastructure Library (ITIL) описывает целый ряд процессов, которые предназначены для управления инцидентами и проблемами, управления конфигурациями, изменениями, управления релизами и уровнем сервиса, финансами и мощностью, непрерывностью и доступностью. К основным составляющим успеха в соответствии со стандартом ISO/IEC 20000 стоит отнести предоставление различных сервисов, управление взаимодействием (с бизнесом, поставщиками, заказчиками), процессы разрешения, контроль и управление релизами.

Управление ИТ инфраструктурой

Управление ИТ инфраструктурой является современным методом управления, а также организации в предоставлении услуг ИТ. Такой подход предназначен для того, чтобы удовлетворить потребности бизнес деятельности компании. Успешность управления инфраструктурой в области ИТ во многом зависит от опыта внутренних подразделений или же аутсорсинговой компании.

Ключевой задачей управления ИТ инфраструктурой предприятия является контроль происходящих в такой инфраструктуре изменений. Для этого принимаются решения, связанные с инвентаризацией программно-аппаратных средств, в том числе решения по автоматизированному получению данных для проведения учета изменений в составе и в настройках компонентов.

Что мы предлагаем?

Мы создаем для вас автоматическую единую базу данных активов, регламентируем внесение изменений в инфраструктуру, быстро устраняем проблемы, подготавливаем отчетность в режиме автоматизированного подхода.

Как мы работаем?

Мы формируем структуры для каталога услуг, а также для шаблонов по описанию ИТ услуг. Также мы внедряем финансовое планирование таких услуг, фиксируем необходимый уровень таких услуг, который соответствует SLA. Кроме того, наши специалисты вводят мониторинг по основным показателям ИТ услуг. При этом в последнее время достаточно часто стали внедряться решения, которые позволяют провести автоматизацию процессов по управлению ИТ услугами.

Особенности использования программных решений для мониторинга и управления

Средства управления ИТ инфраструктурой дают возможность планировать модернизацию и развитие инфраструктуры. При этом количество трудоемких операций, которые ранее выполнялись вручную, значительно снижается. Что касается поддержки и обслуживания, то и здесь снижаются временные затраты, расходы на обеспечение службы поддержки, в том числе повышается надежность, качество предоставляемых сервисов. Но набор программного обеспечения и различные программные решения для каждого отдельного предприятия подбираются индивидуально.

По данным экспертов, с инфраструктурой, ориентированной на Microsoft, лучше использовать Microsoft System Center. С помощью подобных решений можно добиться масштабируемого развертывания операционной системы и различных приложений в безопасном режиме, управления службами в сквозном порядке, управления системой для хранения данных, для резервного копирования, а также для восстановления данных в такой среде как Windows. Кроме того, можно добиться управления активами различных серверов организации, конфигурациями, ПК и мобильными устройствами, защитить целый ряд приложений и данных.

Те компании, где в инфраструктуре задействовано оборудование и ПО различных производителей, задействовано специальное программное обеспечение, изготавливаемое международными вендорами. В том числе это средства управления ИТ-инфраструктурой от ведущих производителей IBM Tivoli, MS Service Manager, а также НР Service Manager и BMC Remedy. Это связано с тем, что ряд этих продуктов поддерживает большую часть аппаратных платформ и операционных систем. Для особенно сложных гетерогенных информационных систем часто применяют HP OpenView – платформу с множеством модулей, которую можно считать единым решением для управления ИТ-инфраструктурой предприятия.

Стоит отметить, что ITSM системы, которые разрабатывают российские компании, представляют собой эффективные решения, которые продолжают совершенствоваться, модернизироваться и развиваться. Благодаря таким средствам российские предприятия повышают качество и эффективность своей работы в области ИТ.

Формирование системы управления ИТ-инфраструктурой предприятия

Сегодня залогом наиболее успешного ведения бизнеса является даже не штат квалифицированных сотрудников и не оснащение инновационным оборудованием, а методы, средства и набор информации, которые помогают в организации и принятии правильных решений и обработки данных. Правильным решением в данном случае является объединение всех служб, подразделений, процессов в единую информационную систему. Правильно организованный ИТ сервис обеспечивает требуемый уровень ИТ, с помощью которого бизнес легко адаптируется к любым изменениям.

Бизнес-ориентированное управление ИТ на современном предприятии начинается с необходимости учета всех телекоммуникационных ресурсов, введения стандартов управления ИТ, формирования задания на создание системы управления области ИТ-инфраструктуры, постановки задач управления ИТ-инфраструктурой, формирования предметной области такой системы и ее модели. Также устанавливается порядок проектирования системы, формируется состав системы управления.

Управление информационно-технологической инфраструктурой

 Информационно-технологическая инфраструктура является достаточно сложной, поэтому требует не менее сложной и комплексной стратегии управления. Управление ИТ инфраструктурой предприятия является сложной задачей по той причине, что для ее осуществления требуется полностью пересмотреть назначение и устройство сервисных служб в общей структуре предприятия.

Стандарты и методики управления ИТ-инфраструктурой

Стоит отметить, что место ИТ-инфраструктуры в архитектуре предприятия – одно из самых важных, если учитывать что использование информационных систем и информационных технологий осуществляется в любой сфере деятельности компании.

Архитектура предприятия описывает в деятельности компании две основные позиции. Это бизнес-архитектура, которая позволяет описать компанию в логических терминах по типу взаимодействующих бизнес процессов или бизнес правил. Также это могут быть различные потоки информации, структура предприятия. Вторая позиция – это архитектура информационных технологий, которая позволяет описать предприятие в технических понятиях. Например, при помощи аппаратных и компьютерных средств, программного обеспечения, безопасности.

Архитектура средств управления приложениями в большинстве случаев является однотипной. Обычно в ней содержится серверный модуль и консоль управления, которая доступна администратору сети. На все управляемые ПК или другие устройства устанавливаются агенты, представляющие собой приложения, службы, которые выполняют команды из серверного модуля. Также они собирают сведения о компьютере и обо всех событиях, происходящих в приложениях.

Современные проблемы управления ИТ-инфраструктурой

Сегодня бизнес и финансы неразрывно связаны с ИТ инфраструктурой, так как в стране практически не осталось таких компаний, которые не используют информационные технологии. При этом данная сфера развивается довольно хаотично, и на фоне этого происходит большое количество проблем. Они связаны с тем, что нет четко структурированного требования к средствам управления ИТ-инфраструктурой, происходит стихийная закупка техники и компьютерного оборудования. Также осуществляется внедрение приложений, направленных на выполнение одних и тех же задач.

И все это свидетельствует о том, что многие компании требуют автоматизации своей деятельности. В том числе и автоматизации по управлению ИТ инфраструктурой. Целесообразность создания системы управления ИТ-инфраструктурой является неоспоримой, так как от того, в каком состоянии находится система контроля качества, зависит эффективность всей системы управления. После внедрения систем управления инфраструктуры в области ИТ повышается доступность и надежность ИТ ресурсов, сокращается время для внедрения новых сервисов, увеличивается отдача инвестиций в эту область, улучшается эффективность работы персонала, а также появляется возможность анализировать и контролировать затраты на ИТ-инфраструктуру.

Методологические основы управления ИТ-инфраструктурой предприятия подразумевают построение эффективной системы управления не только одного предприятия, но и целой сети компаний, отдельных подразделений в области ИТ инфраструктуры. При этом создаются модели для установления современных стандартов управления службы информационных технологий. Кроме того, появляется возможность анализа современных подходов, связанных с организацией и управлением инфраструктурой информационных технологий.

Применение процессного подхода при совершенствовании управления ИТ-инфраструктурой

Важно понимать, что эффективность деятельности любого предприятия независимо от сферы деятельности во многом зависит от эффективности управления, а также от различных внешних и внутренних факторов. Все чаще организации используют процессно-ориентированный подход, в том числе и в области управления информационными технологиями. Если просматривать новости школы IT-менеджмента, которые представлены на нашем сайте, то вы сможете убедиться в том, что сегодня проекты по теме «Процессный и функциональный подход управления» являются достаточно актуальными.

Чтобы понять, как организация должна перейти к процессно-ориентированному управлению, необходимо описать процессы в качестве «как должно быть» и «как есть». Но при этом нужны механизмы, которые будут побуждать персонал и отдельные подразделения принимать и выполнять реорганизацию и модернизацию.

После перехода на процессно-ориентированное управление повышается качество всех бизнес-процессов, а также качество управления такими процессами. При внедрении такой системы управления бизнес-процессов формируется организационная структура, распределяются функции и полномочия, пересматриваются и устанавливаются нормативные базы по управлению информационными технологиями и всех подразделений предприятия.

Что для этого делает наша компания, и какие шаги предпринимает для внедрения подобной системы управления?  Вначале выявляются клиенты компании и определяется перечень продуктов, который потребляется такими клиентами. Затем происходит построение сети по созданию ценности продуктов, при этом происходит выявление основных процессов. Далее происходит построение цепи услуг, которые обеспечивают деятельность основных процессов – это помогает выявить наличие вспомогательных процессов. После чего выявляются и анализируются процессы управления компании в целом. В завершении мы проводим анализ построенной цепи, что в итоге подразумевает под собой анализ бизнеса и всей системы управления. Далее разрабатываются мероприятия, которые позволяют реорганизовать имеющуюся организационную структуру, при этом все действия согласовываются и утверждаются руководством компании или верхним звеном менеджеров. В результате все выполненные мероприятия регламентируются и внедряются в имеющуюся систему управления, при этом она существенно изменяется, повышается ее эффективность, снижаются затраты на ИТ-инфраструктуру в целом. Мы учитываем не только основные, но и межфункциональные процессы, благодаря чему система становится идентифицированной, выполняется регламентация бизнес-процессов, внедряется система мотивации сотрудников. 

---

С этим файлом связано 1 файл(ов). Среди них: Ответы к ПМ05.docx.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Практическое занятие №7 Тема_ Внедрение JavaScript-кода в HTML-с, Документационное обеспечение управления.docx, Теория управления Игнашова В А Чу20ГУ111.docx, 5 кл темати.docx, Практическое задание по теме 1.2. Система управления качеством.d, реферат Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами., Задания Тема 11.docx, Практика. Тема 25.pdf, реферат теория управления.rtf, Питон 1-2 тема проверочная.DOCX

---

Тема 3. Современные концепции управления ИТ-инфраструктурой

1. Применение процессного подхода при совершенствовании управления ИТ-инфраструктурой:

• функциональный и процессный подходы к управлению;

• методика внедрения процессного подхода.

2. Бизнес-ориентированное управление ИТ на современном предприятии.

3. Сервисный подход к управлению ИТ: IT Service Management.
В настоящее время выделяют и противопоставляют друг другу два основных подхода к управлению предприятиями: процессное управление и функциональное управление. Способ управления, рассматривающий организацию не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов (БП), получил название процессного подхода [Репин, Елиферов, 2004].

Осмысливая недостатки функционального подхода, специалисты пришли к выводу, что следует обратить внимание на процессы, происходящие в организации, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, ориентированы на конечный результат. Руководство начинает управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны для эффективной деятельности. Таким образом, организация представляется как набор процессов, управление ею становится управлением процессами.

Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности — оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня — цели организации. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, организация добивается высокой эффективности своей деятельности.

Для применения процессно-ориентированного управления организацией необходимо понимать, какие именно БП у нее существуют, как они протекают и каким образом можно оценивать их эффективность.

Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности (результативности) процесса — это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Ключевыми шагами внедрения процессного подхода к управлению являются:

• определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

• четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

• определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

• разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

• управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте, или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

Процессный подход к организации работ в ИТ-подразделениях предприятий различного типа и масштаба был достаточно подробно описан и начал применяться относительно недавно. Важным шагом в этом направлении стала первая публикация в 1989 г. библиотеки IT Infrastructure Library (ITIL); широкое же применение методология ITIL начала получать с момента выхода второй версии в 1999 г.

Концепция управленияИТ-службами—ИТ-сервис-менеджмент (IT Service Management, ITSM) [Потоцкий, 2003] рассматривает вопросы предоставления и поддержки ИТ-услуг, разработанных в соответствии с потребностями организации.

ITSM — это стратегия и подход к построению и организации работы службы ИТ с целью наиболее эффективного решения бизнес- задач компании. При данном подходе ИТ-отдел должен не просто обслуживать ИТ-инфраструктуру, а выступать как поставщик ИТ- услуг бизнес-подразделениям компании.

При этом в роли клиентов рассматриваются как другие подразделения организации, так и внешние организации или физические лица.

Основные идеи подхода ITSM:

• эффективная организация работы службы ИТ и ее взаимодействия с другими бизнес-подразделениями на основе бизнес- архитектуры предприятия;

• применение процессного подхода к управлению ИТ-инфраструктурой;

• позиционирование ИТ-отдела как поставщика услуг согласованного качества. При этом процессная организация предоставления услуг и наличие заранее оговоренных в соглашении об уровне услуг параметров эффективности позволяют ИТ-отделам предприятия предоставлять соответствующие услуги, измерять и улучшать их качество;

• в отличие от традиционного технологического подхода, ITSM рекомендует сосредоточиться на клиенте и его потребностях, на услугах, предоставляемых пользователю ИТ, а не на самих технологиях.

Цели подхода ITSM:

• повышение качества предоставляемых услуг при уменьшении совокупных затрат на ИТ;

• увеличение доли прибыли от ИТ;

• превратить ИТ-отдел из затратного подразделения в важный стратегический ресурс компании, являющийся полноценным участником бизнеса;

• сделать работу ИТ-отдела контролируемой, прозрачной для отчетности и измеряемой.

Суть ITSM заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель — это собственно поддержка ИТ-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. Решение такой задачи осложняется тем, что для этого потребуется довольно радикально пересмотреть общее позиционирование сервисных ИТ-подразделений в структуре компаний.

Важнейшая составляющая реализации ITSM — разработка формализованных процессов ИТ-отдела. Для каждого процесса определяются последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества. Кроме того, если процесс четко определен и документирован, включая входные параметры и результаты выполнения, можно измерить его производительность. Это особенно важно, когда перед ИТ-отделом стоит задача реализации сервиса заданного качества за определенную стоимость. А это позволит совершенствовать процесс и вносить необходимые изменения в упреждающем режиме — еще до того, как произошел сбой в реализации сервиса.

ITSM не касается деталей технического управления процессами, управление ИТ-сервисами направлено на обеспечение реализации бизнес-процессов и на структурирование внутренней организации работы и деятельности ИТ-подразделения.

Реализация ITSM также включает формализацию регламентов работы сотрудников и подразделений ИТ, определение зон ответственности и полномочий персонала, критерии качества работы и формирование механизмов контроля и мониторинга состояния процессов.

IT Service Management — концепция управления ИТ- инфраструктурой, стратегически сфокусированная на предоставлении услуг и ориентированная на потребителя этих сервисов. Концепция объединяет преимущества процессного подхода при организации работ и необходимости правильного построения процессов, тем самым помогая найти взаимопонимание между руководителями ИТ и руководителями подразделений компании.

Концепция ITSM возникла в результате принципиального изменения сегодняшней роли ИТ-подразделений.

Бизнес-процессы настолько тесно увязаны с приложениями, техническими ресурсами и деятельностью персонала отделов автоматизации, что эффективность последних оказывается одним из решающих факторов эффективности компании в целом.

Основным достоинством подхода ITSM является то, что ИТ- отдел перестает быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений, где-то и как-то применяющихся в компании. Отдел автоматизации становится полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика определенных услуг для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик услуг — потребитель услуг». Бизнес- подразделение формулирует свои требования к необходимому спектру услуг и их качеству, руководство компании определяет объем финансирования для выполнения этих требований, а подразделения автоматизации поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечить запрошенную услугу с заданным качеством.

Полный переход на сервисную основу позволит ИТ-подразделениям любой компании не только превратиться из затратного подразделения в центр получения прибыли, но и предлагать свои ИТ-услуги за пределами собственной организации, перейдя тем самым к статусу департамента с независимым бюджетом.

Таким образом, внедрение ITSM позволит сделать информационную структуру удобным и надежным инструментом бизнеса, позволяющим сохранять заданное качество информационных услуг, добиваться конкурентных преимуществ основного бизнеса и управлять своей рентабельностью.
Литература

Осиновский А.С. Применение процессного подхода при совершенствовании организационно-управленческой структуры ИТ- службы. СПб.: Азбука, 2000.

Потоцкий М.Ю. ИТ Сервис-менеджмент, введение. М.: Открытые системы, 2003.

Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.

Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Юнити, 1997.

Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Нимвеген Х.В. Оптимизация бизнес- процессов. СПб.: Бмикро, 2002.

England R. Introduction to Real ITSM, 2008.
Контрольные вопросы
1. Приведите сравнительные характеристики процессного и функционального подходов.

2. Опишите методику внедрения процессного подхода.

3. В чем заключается бизнес-ориентированное управление ИТ?

4. Объясните цели, суть и задачи концепции ITSM.

5. В чем преимущество концепции ITSM?

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

Поживилко В.А.
выпускник группы MBA CIO-27
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

На сегодняшний день финансовый сектор и банковская деятельность в частности просто немыслимы без информационных технологий (ИТ). Причем помимо-того, что спектр задач, решаемых банками с помощью информационных технологий  становится все шире и шире,  очень сильно растет степень проникновения ИТ в глубину существующих бизнес-процессов и процедур. Информационные технологии могут быть использованы как в качестве инструмента для создания конкурентных преимуществ, например повышения качества предоставляемых услуг, создания новых технологий обслуживания и так далее, так и как инструмент сокращения издержек, например путем автоматизации функций бэк-офиса,  внедрения альтернативных и более дешевых каналов продаж банковских продуктов, внедрения электронного документооборота.

Сегодня основное требование к ИТ – это скорость внедрения изменений. Бизнесу важно вывести новый продукт на рынок как можно скорее и, зачастую, ввиду неповоротливости или ограничений именно внутри подразделения информационных технологий, приоритет отдается скорости и, в большинстве случаев, в ущерб качеству. Имеет место неоправданное усложнение архитектуры информационных технологий, прослеживаются элементы так называемой «лоскутной автоматизации», что в конце концов ведет к необоснованному росту затрат на организацию ИТ-поддержки и проблемам с доступностью в будущем.

В большинстве случаев причина этих проблем кроется в самих ИТ подразделениях, а точнее в организации их работы, в организации работы с поставщиками, в организации работы с бизнес-подразделениями – внутренними заказчиками ИТ услуг и высшим менеджментом организации, в неумении формировать правильные ожидания. И хотя среди ИТ-директоров, наверное, не осталось тех, кто еще не признает первичность бизнес-целей организации, среди ИТ руководителей среднего и низкого уровня довольно часто встречается определенное противодействие ориентации на бизнес-цели. Причина тому, скорее всего, в том, что большинство ИТ менеджеров – как правило, хорошие технические специалисты в прошлом и высокие профессионалы в своих технических областях, однако они не имеют достаточных управленческих навыков, а иногда и не хотят их приобретать и перестраиваться.

Цель аттестационной работы – разработать такую систему управления информационными технологиями, где будет обеспечено согласованное взаимодействие бизнеса и ИТ, деятельность ИТ будет прозрачна и понятна бизнесу, бизнес будет четко осознавать роль ИТ в общем успехе компании.

Объектом исследования в рамках аттестационной работы выбран «Приорбанк». Приорбанк является крупнейшим частным банком Республики Беларусь, входит в число системообразующих финансовых учреждений страны. Приорбанк является членом одной из крупнейших банковских групп Европы Raiffeisen Bank International(Австрия). Приорбанк — универсальный банк, предоставляющий широкий спектр финансовых услуг как физическим, так и юридическим лицам, а также индивидуальным предпринимателям.

На сегодняшний день филиальная сеть банка включает 99 отделений. Количество сотрудников — 2200 человек. Банк имеет широкую сеть банкоматов, платежно-справочных и торговых терминалов. Большое внимание уделяется дистанционному банковскому обслуживанию, в том числе с использованием интернет-технологий и мобильных информационных устройств.

Клиентская база, как и положено универсальному банку, достаточно широка  и разнообразна. Банк предлагает своим клиентам как сложные банковские продукты для корпоративного сегмента, так и продукты для пенсионеров и студентов.

На сегодняшний день уровень ожиданий бизнеса от департамента автоматизации банка значительно выше, чем это было всего несколько лет назад. Бизнес желает видеть в департаменте автоматизации не просто поставщика технических решений, а полноценного  партнера, заинтересованного и полностью вовлеченного в процессы реализации бизнес-стратегии компании. 

Для того, чтобы соответствовать этим ожиданиям, необходимо сконцентрировать максимальные усилия  для решения трех непростых задач.

Первая задача — модернизация системы управления информационными технологиями. Для того, что бы обеспечить клиентоориентированность  бизнеса по отношению к клиентам и потенциальным клиентам банка, департамент автоматизации тоже должен стать клиентоориентированным по отношению к своим клиентам, то есть к бизнесу. Только в этом случае бизнес может повысить лояльность клиентов банку и привлекательность банка для потенциальных клиентов, так как будет уверен в том, что все звенья в цепочке создания ценности клиенту будут нацелены на максимальное удовлетворение его потребностей.

Вторая задача – повысить качество ИТ поддержки бизнес-процессов банка путем усовершенствования процесса управления изменениями и, как результат, повышения лояльности клиентов банку за счет стабильности и качества предоставляемых услуг, а так же оптимизировать существующие затраты на организацию ИТ поддержки бизнес-процессов и процедур.

Третья задача – оптимизировать процесс управления требованиями бизнеса к информационным технологиям. Основная цель в решении данной задачи это обеспечить максимальную отдачу для бизнеса банка от инвестиций в информационные технологии.

Цель проводимого в рамках аттестационной работы исследования – разработать систему управления ИТ, позволяющую решать все эти задачи в комплексе, так как и клиентоориентированность и качество сервиса требуют в том числе и определенных затрат  на информационные технологии. Только при комплексном подходе в организации работы можно будет определить стоимость реализации той или иной инициативы, обеспечить прозрачность инвестиций в информационные технологии и перейти от принципа «Делать вещи правильно» к принципу «Делать правильные вещи».

В рамках работы была полностью перестроена модель построения организационной структуры департамента автоматизации Приорбанка. В основу модели положена идея жизненного цикла инициативы бизнеса, требующей информатизации, от момента появления самой инициативы до вывода из эксплуатации реализованного на базе данной инициативы функционала в связи с отсутствием дальнейшей необходимости использования.

В результате была разработана модель построения организационной структуры, состоящая из четырех основных функциональных блоков:

Задача функций, сосредоточенных в блоке «Управление требованиями» — обеспечение максимальной бизнес-ориентированности ИТ в банке.  Данный функциональный блок выполняет роль единого интерфейса для бизнес-линий банка в вопросах, связанных с информатизацией.

Для того, чтобы обеспечить приемлемый уровень качества создаваемых продуктов и услуг, функции связанные с созданием и тестированием новых решений были сосредоточены в функциональном блоке «Разработка и внедрение».

Функции по обеспечению ежедневного сервиса бизнес линиям банка были сосредоточены в функциональном блоке «Эксплуатация информационных систем», где главная задача – обеспечить стабильный и безопасный сервис бизнес линиям банка в соответствии с предварительно оговоренным уровнем.

Каждый из указанных выше функциональных блоков имеет свои конкретные цели, однако для того, чтобы система управления информационными технологиями в банке работала как единый механизм, работу данных блоков необходимо координировать. Функции, необходимые для координации, были сосредоточены в функциональном блоке «Управленческие функции». Кроме того, в данном блоке были сосредоточены функции, размещение которых в других функциональных областях ведет к конфликту интересов.

Для того, чтобы данная модель функционировала успешно, были определены и детально описаны все функции, которые существуют в департаменте автоматизации, определены основные роли, вовлеченные в исполнение данных функций. Для обеспечения качественного взаимодействия ролей между собой  был разработан шаблон краткого описания ИТ-процессов и в качестве примера несколько процессов были описаны. Разработанный шаблон подразумевает обязательное наличие у процесса таких атрибутов, как:

Для того, чтобы интегрировать разработанную модель управления информационными технологиями в общую систему управления банком, были определены новые органы управления информационными технологиями в банке, в частности были созданы:

Для каждого комитета были определены: председатель, участники, график заседаний комитета, подотчетность и полномочия.

Для контроля эффективности работы департамента автоматизации разработана система метрик, регулярный анализ которых позволяет делать выводы о том, правильные ли решения принимались в прошлом, каково общее состояние ИТ на текущий момент и какие результаты деятельности будут в перспективе, если сегодня принять те или иные решения. Разработанная система показателей ориентирована на высший менеджмент банка и директора департамента автоматизации. Система позволяет контролировать затраты на информационные технологии в банке, следить за эффективностью деятельности департамента автоматизации, и иметь общую картину состояния ИТ.

Внедрение разработанной в рамках данной аттестационной работы модели управления информационными технологиями должно обеспечить значительно более высокий уровень бизнес-ориентированности департамента автоматизации банка, что, в конце концов, должно положительно сказаться и на результатах бизнеса банка в целом.

Данная модель, по сути, является достаточно универсальной и может применяться не только в финансовом секторе, но и в других отраслях. 

Связь бизнес-стратегии и стратегии ИТ

Ключевым аспектом предложенной модели стратегии информационных технологий является то, что она обеспечивает основу для совместного обсуждения представителями бизнес-руководства и ИТ-руководства.

Большинство организаций исторически рассматривали ИТ как вспомогательную функцию, стратегию развития которой было трудно понимать и принимать на уровне бизнес-руководителей. Однако общее повышение осведомленности руководителей нового поколения в вопросах ИТ, а также все большая зависимость деятельности организаций и бизнес-процессов от использования ИТ привели к тому, что стратегия ИТ сегодня просто обязана рассматриваться в контексте долгосрочных планов и стратегии деятельности организации в целом.

Ранее уже упоминался опрос Price Waterhouse Coopers высших руководителей организаций о том, какие факторы определяют стоимость компаний с их собственной точки зрения и с точки зрения инвесторов. В его ходе были получены следующие ответы по поводу трех наиболее важных факторов:

• прибыль (94% руководителей указали это как важный фактор по их собственному убеждению и 90% как важный фактор с точки зрения инвесторов).
• оборот (87% и 81% соответственно).
• корпоративная стратегия (85% и 78% соответственно).

Из трех указанных факторов стратегия определяет два остальных и является единственным из трех, на который высшие руководители и их непосредственные подчиненные имеют непосредственное влияние. Однако практика показывает, что при этом большое количество организаций не имеют четко сформулированной, документированной и доступной стратегии бизнеса.

Опросы, которые проводила Gartner [7.11], показывают, что наиболее часто сформулированными бизнес-стратегиями являются следующие: улучшение продуктов (31%), рост через приобретение других бизнесов (24%), фокус на клиентах (22%), уменьшение расходов (22%). К сожалению, ни одна из этих «стратегий» не представляет особой ценности с точки зрения формирования стратегии информационных технологий; а у 30% организаций бизнес-стратегии отсутствовали вообще.

Дело в том, что для стратегии процессов управления ИТ-ресурсами необходимо знать планы предприятия, которые потребуют развития инфраструктуры, обеспечения необходимого уровня ИТ-сервисов и возможных вариантов обеспечения ресурсами. С точки зрения стратегии изменения портфеля прикладных систем, необходимо определить планы, связанные с новыми бизнес-процессами, интеграцией приложений и поддерживанием этих аспектов людскими ресурсами и программным обеспечением.

В условиях отсутствия явно сформулированной бизнес-стратегии традиционный подход получения представлений о ней состоит в обсуждении этих вопросов с представителями высшего руководства. Однако результатом будет, скорее всего, «список пожеланий» в отношении возможных проектов, обычно связанных с внесением изменений в уже существующие системы.

Поэтому для ситуации, когда в организации отсутствует явно сформулированная бизнес-стратегия или она сформулирована неадекватно для использования в интересах разработки ИТ-стратегии, ниже будет описан подход, который позволяет «извлечь» информацию нескольких различных категорий, отражающую стратегические намерения предприятия с точки зрения бизнеса.

Почему бизнес-стратегия важна для стратегии ИТ?

Первый аспект заключается в абсолютной величине ИТ-бюджетов, которые, могут составлять более 5% от общего оборота компаний и порядка 50% от всех капитальных затрат. Сфокусированная бизнес-ориентированная стратегия ИТ обеспечит наиболее эффективные затраты на ИТ. В идеале, каждый отобранный для реализации проект должен быть оправдан с точки зрения того, какой вклад он вносит в реализацию общей стратегии, и должен становиться еще одним звеном в цепи проектов, которые ориентированы на общие стратегические цели.

Второй аспект заключается в людях. Поддержка ИТ является сложной работой, и людям, для того чтобы делать это эффективно, нужно знать, что то, чем они занимаются, важно для организации в целом.

Итак:

• для формулирования ИТ-стратегии нужно знать бизнес-стратегию;
• ИТ-служба не вправе навязывать организации бизнес-стратегию;
• ИТ-служба должна определять стратегию ИТ в рамках и в соответствии с основными элементами бизнес-стратегии.

Два аспекта деятельности, связанной с информационными технологиями

Мы уже отмечали, что когда мы говорим о стратегии ИТ, то фактически речь идет о двух стратегиях: стратегии в области прикладных систем и стратегии в области управления и эксплуатации ИТ-ресурсов.

Для лучшего понимания контекста, в котором должны разрабатываться стратегия и архитектура предприятия, еще раз обратим внимание на фундаментальное разделение двух аспектов деятельности ИТ-служб: создание и управление приложениями (прикладными системами) и эксплуатация инфраструктуры. [7.1]. Внимание, которое мы уделяем этому разделению, вызвано тем, что, как мы покажем ниже, стратегия и архитектура ИТ в равной степени имеют отношение как к основной деятельности организации (бизнесу), так и к технологическим аспектам как таковым. Соответственно, к этим аспектам управления ИТ предъявляются разные требования.

Такое фундаментальное разделение обязанностей связано с различием в деятельности по созданию систем и сопровождению систем. Каждая из групп имеет свои цели:

• приложения определяют то, как выполняется работа, поэтому разработка приложений тесно связана с основным бизнесом компании или деятельностью государственной организации, а знание приложений – это, прежде всего, понимание бизнес-процессов;
• эксплуатация инфраструктуры – деятельность, относительно слабо связанная с ключевыми функциями (бизнесом) организации, сфокусированная в основном на технологиях. Грубо говоря, не требуется знать бизнес-процессы компании для того, чтобы понимать, что такое Web, Windows или Unix.

Таким образом, по сути дела, необходимо различать две разных стратегии в области ИТ: прикладные системы и управление/эксплуатация ИТ-инфраструктуры. Здесь важно сделать следующие замечания:

• приложения как элемент стратегии ИТ – это зона ответственности бизнеса. Основой функционирования организации являются бизнес-процессы, которые поддерживаются прикладными системами. Руководство компании должно оценивать стратегию в области прикладных систем с точки зрения качества и результативности (effectiveness) поддержки ключевых функций;
• эксплуатация инфраструктуры сфокусирована на сегодняшних, ежедневных проблемах. Бизнес-руководство оценивает стратегию в области ИТ-инфраструктуры с точки зрения эффективности (efficiency – максимальная отдача при минимальных затратах).

Как уже отмечалось, двумя ключевыми элементами поддержки разработки стратегии ИТ являются:

• ИТ-архитектура. Подчеркнем, что это единственный «технический» аспект ИТ, который должен пониматься и в какой-то степени контролироваться бизнес-руководителями. Таким образом, им не обязательно вникать в конкретные возможности приложений или параметры закупаемых серверов.
• Финансовые и альтернативные инструменты. Стратегия – это всегда принятие решений. Чисто финансовые инструменты (ROI, ROA), а также «смешанные» типа TVO (Total Value of Opportunities – ценность возможностей для бизнеса) – это тот «язык», который должен использоваться для поддержки принятия решений. Естественно, что он должен быть определен и согласован до того, как с его помощью будут отбираться проекты для реализации; иначе потом может возникнуть сильное желание выбора постфактум такого инструмента, с помощью которого можно «обосновать» принятие «нужного» решения.