В чем вы видите заслугу ли якокка как менеджера в стабилизации положения компании крайслер

Ли Якокка (15.10.1924 – 02.07.2019) считается одним из самых знаменитых топ-менеджеров в истории мирового автопрома. Он был Президентом второй по величине автомобильной компании в мире «Форд моторс», а затем Председателем совета директоров корпорации «Крайслер».

Ли Якокка

Начав работать простым инженером, он стал Президента автомобильной компании «Форд» с ежегодным доходом 1 млн долларов.

Под руководством Якокки был разработан популярный автомобиль Ford Mustang. Он также активно продвигал внедрение малолитражных переднеприводных автомобилей, одним из которых стал Ford Fiesta.

Однако, в 1978 году, на самом пике славы, Ли Якокку уволил сам Генри Форд – внук основателя автогиганта и глава фирмы на тот момент. Так, в свои 54 года Ли Якокка лишился всего и ему пришлось начинать все заново.

Вскоре Якокке поступило предложение возглавить корпорацию «Крайслер», которая на тот момент находилась на грани банкротства. Модели этой компании считались устаревшими, а покупатели постоянно жаловались на качество. Они вернули на гарантийный бесплатный ремонт более 3,5 млн машин. Убытки компании достигли 500 млн долларов.

Быстро оценив ситуацию, Ли Якокка понял – чтобы не погибнуть под обломами «Крайслера», ему надо полностью реформировать компанию. И глобальную перестройку он начал с себя. Он назначил себе годовое жалованье в 1 доллар и теперь мог требовать отказа от необоснованно высоких зарплат от других топ-менеджеров компании.

Из 35 вице-президентов «Крайслер» Якокка уволил 33, а число рабочих и офисных сотрудников резко сократил. После этого сразу повысилась производственная дисциплина, а в офисах компании прекратилась болтовня работников по телефону о своих личных делах.

Но главным секретом Ли Якокки были его опыт и умение работать с людьми, которые он приобрел в годы своей юности. Ведь ему – сыну бедного итальянского иммигранта приходилось подрабатывать с раннего детства.

Позже, в университете, обучаясь по техническим специальностям, Якокка одновременно изучал психологию, что очень ему пригодилось, когда он занимался сбытом автомобилей. «Я многое узнаю о человеке из первого же с ним разговора», — напишет он в своей автобиографии много лет спустя.

Об автомобилях Ли Якокка знал все до самых мелочей. Когда его после университета взяли на работу в «Форд моторс», он досконально изучил все этапы изготовления автомобиля. Он плавил металл, стоял за станком, работал за конвейером, занимался покраской и реализацией автомобилей.

Он научился быть лидером и игроком команды, хотя все это давалось ему с большим трудом. Ведь в начале своей карьеры он был замкнут до застенчивости и очень боялся публичных выступлений. Чтобы преодолеть себя ему даже пришлось пройти специальные курсы.

Якокка всегда очень внимательно выслушивал мнения специалистов, но решение принимал он сам и уже не сворачивал с выбранного пути. И, конечно, он был настоящим трудоголиком и требовал полной отдачи в работе от всех работников. Без этого выжить в конкурентной борьбе просто невозможно, считал Ли Якокка.

Его знание человеческой психологии помогло создать новую модель «Форда» — алый «Мустанг». В то время Якокка сделал ставку на молодых динамичных бизнесменов. А знаете, как была организована реклама новой машины?

Знаменитый Ford Mustang

Новую яркую модель дали напрокат редакторам студенческих газет и провели автопробег. Фото и ролики новой модели замелькали во всех популярных журналах США, а также на телевидении. Расчет Якокки полностью оправдался – за год было продано более 500 тысяч «Мустангов», и основными покупателями были молодые люди.

Что касается «Крайслера», то Ли Якокка полностью выполнил возложенную на него миссию. Он буквально вытащил компанию из глубокой финансовой ямы и обеспечил возврат правительству США займа в размере 1,2 млрд долларов за 7 лет до окончания срока.

Тот самый Крайслер на 6 человек

Под руководством Якокки в «Крайслере» за короткие сроки была разработана и выпущена модель «К» — экономичная, рассчитанная на семью из 6 человек. Чутье не подвело Якокку – ведь это было время бэби-бума в США, когда рождаемость и семьи росли. Новая модель «Крайслера» пошла на расхват!

Ли Якокка возглавлял «Крайслер» до 1995 года.

PS.

В мае 1982 года президент США Рональд Рейган предложил Ли Якокке возглавить совет директоров фонда по реставрации статуи Свободы. Ремонт был проведён в 1984—1986 годах.

Поддержите сайт лайком!

Подписывайтесь, чтобы не пропускать новые публикации.

Все публикации взяты из открытых источников.

#деньги и финансы

#автомобили

#история успеха

#знаменитости

#США

Больше интересных статей здесь: Успех.

Источник статьи: Ли Якокка. Назначил себе зарплату в 1 доллар и спас автокомпанию «Крайслер».

Время чтения: 7 мин.

• Ли Якокка возглавил Chrysler в тяжелые для компании времена и вывел ее из кризиса.
• Однако позже он потерял фокус, увлекся самопиаром и начал неоправданную диверсификацию линейки Chrysler.
• После выхода на пенсию Якокка участвовал в неудачной попытке недружественного поглощения Chrysler. Позже компания была поглощена Daimler.

Ли Якокка — один из известнейших людей в мире бизнеса. Он прославился как менеджер, автор книг и общественный деятель. Но надо заметить, что были в его карьере и весьма сомнительные моменты. Ниже речь пойдет как раз о такой неоднозначной ситуации, в которой оказалась компания под его руководством.

Большие административные полномочия дают большие возможности. А то, как эти возможности будут использованы, зависит от личности менеджера. Таким образом, избыточно развитые административные механизмы, одна из целей которых — минимизация влияния человеческого фактора, парадоксальным образом ставит организацию в зависимость от отдельного человека.

Когда решения менеджера, наделенного значительными административными полномочиями, некомпетентны или менеджером движет не понимание интересов и нужд компании, а его собственное эго, это может выливаться в довольно причудливые и зачастую неприятные для компании формы.

Примером может послужить Ли Якокка. С 1970 по 1978 годы он возглавлял Ford, а затем стал руководителем Chrysler. Считается, что ему удалось спасти компанию от катастрофы.

После того как в 1979 году Якокка возглавил Chrysler была перестроена структура менеджмента компании. Якокка ввел строгий финансовый контроль и улучшил систему контроля качества. Он оптимизировал производственный график, а также провел сокращения с целью экономии средств. В течение нескольких лет компания демонстрировала рост. Окупаемость инвестиций в нее в 2,9 раза превысила среднерыночные значения.

А затем он потерял интерес…

Однако затем Якокка, по всей вероятности потерял интерес к работе на компанию. Он занялся более приятными для него вещами — стал регулярно участвовать в телевизионных шоу, съемках в рекламе (снялся более чем в восьмидесяти роликах), а также продвижением собственной автобиографии. Якокка продал семь миллионов экземпляров своей книги. Он практически приобрел статус рок-звезды, которую при сходе с трапа самолета окружают фанаты.

Он также занялся политическим самопиаром и подумывал об участии в президентских выборах. Помимо этого Якокка возглавил комитет по реставрации статуи Свободы и вошел в комиссию конгресса США по сокращению бюджетных расходов. А еще он написал вторую книгу, начал вести колонку в газете, а также приобрел поместье в Италии, где занялся виноделием и производством оливкового масла. По всей вероятности, вся эта деятельность сильно отвлекала Якокку от проблем Chrysler. [i] 

Что еще хуже, он вовлек компанию в диверсификационные активности, скорее направленные на удовлетворение эго самого Якокки, чем нужд компании. В 1985 году Chrysler вступает в аэрокосмический бизнес, покупая производителя частных самолетов Gulfstream Company. Примерно в то же время компания начинает дорогой и, в конечном счете, провальный совместный проект с Maserati. Проект обошелся обошедшийся Chrysler в 200 миллионов долларов. При этом Якокка игнорирует коммерческую перспективность всех этих действий. Он совершает их по собственному усмотрению.

В то время как руководитель Chrysler занимался всеми этими увлекательными вещами, окупаемость инвестиций постепенно снизилась до отметки на 31% ниже уровня рынка. При этом, Якокку явно устраивала сложившаяся ситуация, и он всеми силами оттягивал свой уход на пенсию.

После того, как Ли Якокка ушел

Когда же он все-таки был вынужден уйти, потребовал сохранить за собой возможность использовать корпоративный самолет и покупать акции компании на льготных условиях. Состояние компании после ухода Якокки оставляло желать лучшего. После короткого улучшения ее дел, она была куплена Daimler-Benz. 

Что интересно, до слияния с Daimler ушедший на пенсию Якокка вместе с известным американским инвестором Кирком Керкоряном предпринял попытку недружественного поглощения Chrysler, классифицированную внутри компании как попытку рейдерского захвата.[i]

Когда все зависит от одного человека…

Очевидно, что Якокка обладал достаточными способностями для того, чтобы управлять компанией и вести ее к долгосрочному успеху и процветанию. Однако одних способностей оказалось недостаточно.

Как видно из примера Якокки, когда роль одного человека, обладающего значительными административными полномочиями, в жизни всей компании слишком велика, ее результаты будут зависеть только от него, а значит любые изменения его настроения будут вести к изменениям в работе всей организации. Высокопоставленный менеджер, используя свои большие административные полномочия, может вывести компанию из кризиса, а может ее в кризис ввергнуть. Но если у Ли Якокки были способности и на то и на другое, то у большинства менеджеров второе получается намного лучше. Поэтому управление, построенное исключительно на административных принципах, несет в себе опасность для любой организации. 

Интересно, что и в свою бытность в компании Ford, еще до Chrysler, Ли Якокка также проявил себя весьма неоднозначно.

---

Дополнительно: «Культура манипуляций» привела к крупнейшему отзыву продукции и банкротству компании

---

[i] Collins J. From good to great. Why some companies make the leap… and others don‘t. New York. Random house business books. 2001. 29-30, 131-132.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

• История Volkswagen Beetle. В 81 год «жук» уходит на покой

  История Volkswagen Beetle началась в 1930-х и закончилась в 2019 году. VW Beetle — одна из успешнейших моделей в истории. Фердинанд Порше…

• Илон Маск об инновациях: технологии не улучшаются сами по себе

  Илон Маск — один из самых инновационных бизнес-лидеров. Что на самом деле думает Илон Маск об инновациях. Одной короткой фразой он…
• Адхократия — гибкость, открытость и адаптивность организации

  Адхократия — особая форма организационной культуры, противоставляемая бюрократии и предполагающая максимальную открытость и адаптивность, гибкость, отсутствие иерархии и формализации отношений.

• Корпоративные герои — вдохновляют ли работников рассказы о них

  Во многих компаниях существуют свои корпоративные герои. Их истории призваны вдохновлять и устанавливать стандарты. Однако…

• Почему компания Microsoft угрожала студенту Майку Роу

  Flickr/Dean Shareski Взаимосвязи рынка — сообщение Цукерберга повысило стоимость акций New York Times, Fox News и Wall Street JournalТорговая марка iPad была …

• Давая имена китайским детям, можно заработать состояние

  Китайцы используют английские имена, но подбор этих имен у них вызывает сложности. Помогая давать имена китайским детям можно заработать…

• Ручное управление: до, в процессе и после. Примеры авторитарных руководителей, и того, что становилось с компаниями после их ухода

  Авторитарный менеджер может добиться превосходных текущих результатов от компании или подразделения. Но результаы эти не будут устойчивы. Как только диктатор покинет свое …

• Как мотивировать работников? Обеспечьте их взаимодействие с внутренними клиентами

  Чтобы мотивировать работников, нужно обеспечить их активное взаимодействие с внутренними клиентами. Исследования профессора управления…

• Технологии и корпоративная культура. Технологии усугубляют проблемы, если проблема в культуре. Мнение эксперта

  Интернет-платформы и приложения для бизнеса должны быть совместимы с культурой компании. Технологии и корпоративная культура могут образовывать порочные круги…

• Что нужно делать, чтобы возглавить компанию. Мнение президента Walmart Inc.

  Три простых совета тем, кто хочет когда-нибудь возглавить компанию, от президента крупнейшей сети супермаркетов в США Дага Макмиллона.

• Корпоративный стокгольмский синдром

  Психологи всерьез заговорили о том, что существует корпоративный стокгольмский синдром. Работодатель плохо обращается с работником, но…

• Как Джефф Безос снимался в кино

  Об этом мало кто знает, но Джефф Безос снимался в кино. Он сыграл роль инопланетянина. Увидеть миллиардера можно в фантастическом фильме…
• С чего начинается бизнес? Иногда с попойки. История фармацевтического гиганта Genentech началась в пивной

  История Genetech, многомиллиардного фармацевтического гиганта, началась в пивном баре. Профессор биологии Герберт Бойер и безработный Боб Свонсон придумали компанию, сидя за пивом …

Гость:

Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американской корпорации Chrysler

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Chrysler, в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США Рональда Рейгана. Он спас от краха в начале 80-х годов одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США. При этом Якокка сделал чуть ли не невозможное, но при этом мало что взял из традиционного набора управленческих рецептов, положившись в основном на свой опыт и интуицию менеджера-коммерсанта, дух инициативы, предприимчивости и неукротимую энергию делового человека.

Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления, важно извлекать тот позитивный опыт, который накоплен лучшими зарубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их оши­бок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации хозяйственной деятельности к нашим нуждам, к современной эко­номической действительности.

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации Chrysler с критически-аналитичес­кой оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпора­ция. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, причем ни один из них не обращал внимания на то, что делали другие.

В корпорации не существовало никакой системы, которая це­ментировала бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между раз­личными подразделениями, рассматривать черновые варианты про­ектов решений.

В корпорации отсутствовала целостная система финансового конт­роля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать ответа на простейшие вопросы, касающиеся ее финансового поло­жения.

В корпорации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Отсутствовал контроль за сохранением промыш­ленных секретов, что породило промышленный шпионаж в зна­чительных размерах. Безопасность в части сохранения секретов и имущества не была обеспечена.

Проблемы корпорации не решались в значительной степени по­тому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Была «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля» [6, с. 183].

Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась весьма произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью авто­сервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора. Он свою должность ненави­дел и, конечно, исполнял ее без надлежащей добросовестности и профессионализма. Менеджеры корпорации пользовались извест­ностью как игроки в гольф, а не как специалисты по автомобильному делу.

Рекомендуемые материалы

Низкий профессиональный и моральный уровень персонала не­посредственно сказывался на неутешительных хозяйственных ито­гах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продол­жала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти ²/з покупателей недовольны автомобилями Chrysler, они воспринимались как чопорные и скучные. Срочно тре­бовались новаторские модели.

Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой – отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т. е. был запас готовой продукции почти на 600 млн. дол. В это же время налич­ность корпорации стремительно сокращалась. Издержки, связанные с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астро­номическими цифрами. Но хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, —  писал Л. Якокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко… они сочли меня фантазером» [6, с. 191].

Итак, критическая диагностика системы управления корпора­цией показала, что перед вновь назначенным руководителем стоит много очень сложных проблем, но на первом месте — проблема подбора персонала, создание единой сплоченной команды. Подбо­ром сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Ли Якокка занимался лично. При этом у него был довольно обшир­ный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford motor.

Первым делом Якокка считал для себя подбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проана­лизировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог быть Джералд Гринуолд. Он получил хорошее экономическое образова­ние в Принстонском университете, был менеджером агрессивного типа, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался вы­рваться из чисто финансовой деятельности. Якокке не сразу удалось уговорить Гринуолда. Проявив настойчивость, он добился его согла­сия на переход в Chrysler.

Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, тем не менее, претендовал на более высокий статус. Когда Якокка оконча­тельно убедился в его способностях, то обратился к нему с предло­жением занять новую должность при условии, что тот подберет на свое место столь же квалифицированного специалиста. Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финан­совым менеджером. В роли руководителя финансового отдела кор­порации Миллер оказался великолепным участником созданной Якоккой команды менеджеров.

Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпо­рации уже два года и знал в ней положение дел. Хэл был как бы разведчиком Якокки. Именно он помог выявить много хороших работников, которых прежнее руководство компании не замечало. На низших этажах управления было много талантливой молодежи. Это в значительной мере облегчало решение кадровых проблем.

Но три человека — это еще не команда менеджеров, отмечает Якокка. Надо было продолжать ее набирать и сколачивать. Сущест­вовала группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказан­ными способностями. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford. Нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы Chrysler на надлежащий уровень.

Из этой группы Якокка первым пригласил Гэра Локса, которого он знал как крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отношений с дилерами. Но Якокку привлекали не только профессиональные знания и опыт Гэра: он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, — писал Якокка, — нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими» [6, с. 200].

Следующим шагом стал подбор уникального специалиста в об­ласти качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, хорошо известного ему по работе в компании Ford, где тот работал главным конструктором. Его специальностью был конт­роль за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области — Джордж Бате, который уже служил в корпорации до прихода Ли Якокки. Для Батса был создан специальный отдел конт­роля за качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодо­творно занимались Дин Дог, Стив Шарф, которые привели из дру­гих компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых менеджеров. Таким образом, сложилась команда из опытных и мо­лодых производственников и управленцев и все они хорошо срабо­тались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества.

Кроме решения проблемы качества продукции перед руководи­телем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы материально-технического снабжения. На этот сложнейший участок работы Ли Якокка пригласил еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера Пола Бергмозера, который на протяжении 30 лет в должности вице-президента курировал матери­ально-техническое снабжение. Это был человек жесткого и новатор­ского склада, обладающий способностью изыскивать десяток спосо­бов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

Благодаря усилиям и организаторскому таланту Пола Бергмозера в корпорации удалось создать довольно эффективную систему мате­риально-технического снабжения.

Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка ре­шил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, кото­рые понимали его с полуслова.

Обосновывая свои подходы и принципы формирования коман­ды, Ли Якокка выделяет прежде всего талант, энергию, исклю­чительное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он пригласил на работу в руководящие органы корпорации. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт исполь­зовать… Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи… Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством» [6, с. 205-206].

Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эф­фективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих прин­ципов, которыми он при этом руководствовался (рис. 19.1).

В заключение нельзя не привести слова Ли Якокки: «Все хозяйст­венные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» [6, с. 194]. Руководитель компании Chrysler убедительно доказал своей деятельностью верность этого положе­ния. Создав работоспособную талантливую команду, он не допустил банкротства корпорации, больше того, вывел ее в ряд преуспеваю­щих в США.

Антикризисные аспекты государственного управления в странах с развитой рыночной экономикой

Антикризисные аспекты государственного управления экономи­кой в различных странах выражаются в разных формах. В США, например, это проявляется в совершенствовании законодательства в области занятости, увеличении рабочих мест, особенно для молоде­жи, разработке региональных структурных программ и др. Так, в параграфе 310 гл. 58 Свода законов США указывается, что эффек­тивные мероприятия правительства должны включать специально разработанные программы по снижению высокого уровня безра­ботицы, по уменьшению структурной безработицы в отдельных регионах и среди отдельных групп работников; уделять должное внимание увеличению роли экспорта и улучшению международной конкурентоспособности сельского хозяйства, промышленности и автомобилестроения.

В США законодательно закреплена (параграф 311г) антицикли­ческая политика по вопросам занятости. В рамках ее проведения предусматриваются ускоренное финансирование государством стро­ительных работ, увеличение занятости в госсекторе, увеличение раз­меров и продолжительности страховых выплат по безработице, про­фессиональное обучение в частном и государственном секторах как мера общего оздоровления экономики и как дополнение к страхо­ванию по безработице. Эта политика включает также реализацию программ обеспечения молодежи рабочими местами и программ развития, нацеленных на создание рабочих мест в отраслях, име­ющих важное значение для штатов, населенных пунктов (включая сельские районы) и для страны в целом.

По мнению Конгресса, на молодежь приходится большая доля имеющихся в стране безработных, и это в значительной степени способствует росту преступности, алкоголизма, наркомании и т. п. При выработке мероприятий и программ по обеспечению работой молодежи американские законодатели предлагают правительству предусмотреть решение таких задач, как разработка практических методов сочетания работы с профессиональным обучением, стиму­лирование частного предпринимательства, практики получения про­фессионального образования без отрыва от производства.

Вторым важным направлением совершенствования антикризис­ного государственного управления в США является всесторонняя научно обоснованная координация усилий различных государствен­ных ведомств по разработке и проведению экономической политики. В этих целях в 1984 г. создан Президентский совет по совершенствованию управления. Его важнейшей задачей является выработка ре­шения проблем, встающих перед госаппаратом. В его деятельности выделяются следующие приоритетные направления:

• совершенствование управления финансовыми ресурсами;

• рационализация управленческих инструментов и процедур;

• координация деятельности генеральных инспекторов;

• усилия различных ведомств по сокращению числа преступлений и др.

Следует отметить, что антикризисное государственное управле­ние значительно усиливается в периоды экстремального развития — от усиления государственного контроля над отраслями и предпри­ятиями в период кризиса до централизованного администрирования в сферах производства и распределения продукции. Например, в Японии в послевоенные годы экономический механизм характе­ризовался прямым государственным управлением подавляющего большинства отраслей и предприятий, системой фондового распре­деления, жесткого регулирования процессов обращения, ценообра­зования, политики доходов.

Усилия государственной экономической политики Японии того периода были направлены прежде всего на создание условий для рыночной конкуренции. В 1947 г. были приняты законы о ликвидации избыточной концентрации экономической мощи, о реорганизации фирм, о частных предпринимательских организациях. В последу­ющие годы (1949—1950 гг.) продолжилась активная политика госу­дарства по демонополизации экономики, и лишь после достижения некоторых устойчивых позитивных изменений в этом направлении поэтапно отменяется государственное регулирование цен.

Волна резких перемен в японском управлении была связана с ускоренным освоением методов американского менеджмента в пе­риод после окончания второй мировой войны. Инициатива в изуче­нии и внедрении американских методов управления исходила как от японских государственных органов, так и от американской админист­рации оккупационных войск. В 1950 г. Министерство труда Японии взяло на вооружение американскую систему «подготовки образцовых мастеров». Методы подготовки аудиторов-японцев, использовавшиеся дальневосточным штабом ВВС США, были заимствованы японским Министерством внешней торговли и промышленности для органи­зации курса по «подготовке администрации», повышению квалифи­кации управляющих.

Серьезную проблему для японского бизнеса в тот период пред­ставляло неудовлетворительное качество японских товаров. По ини­циативе Министерства внешней торговли и промышленности в 1950 г. в Японию был приглашен известный специалист в этой области профессор Э. Дёминг, который заявил японским предпринимате­лям, что «японское качество может стать лучшим в мире вместо худшего» [3, с. 27]. Как известно, эти слова Дёминга стали проро­ческими.

В ряде стран государственные органы разрабатывают программы приватизации и их осуществление рассматривается как превентив­ные антикризисные меры, направленные на предотвращение или выход из кризиса отдельных предприятий и даже целых отраслей экономики. Цель такой приватизации — поиск новых, более совер­шенных структур предприятий, повышение их конкурентоспособ­ности и эффективности.

Приватизация в каждой стране имеет свои особенности. Так, характерной чертой приватизации в Великобритании является по­степенность, в Германии — осторожность, в Италии — ярко выра­женный прагматизм. В Чешской Республике приватизация имела главную цель — уменьшить долю государства во владении собствен­ностью и довести удельный вес государственной собственности до 10-15%.

В целом развитые страны Запада рассматривают приватизацию как средство создания смешанной экономики. По мнению западных экономистов, смешанные предприятия в настоящее время признаны наиболее конкурентоспособными, наиболее гибкими, в то же время для большинства государственных предприятий во всех странах ха­рактерна низкая эффективность в результате издержек на единицу продукции. Как правило, государственные предприятия рассматри­ваются как инструмент экономической и социальной политики, а не как коммерческие предприятия.

Основным побудительным стимулом приватизации является оз­доровление экономики предприятий за счет частных инвестиций, в том числе иностранного капитала.

В странах с развитой рыночной экономикой приватизация при­нимает следующие формы:

• продажа государственных предприятий частным инвесторам — физическим и юридическим лицам;

• создание совместных предприятий с долевым участием част­ного капитала;

• продажа части акций предприятий, являющихся государст­венной собственностью.

Приватизация в этих странах, как правило, осуществляется по­этапно: сначала предприятие подвергается санации (оздоровлению), затем оценивается экспертом-оценщиком и только потом продается частному капиталу. Такая последовательность позволяет максимизи­ровать выручку от приватизации предприятия.

В Чешской Республике приватизация проходила в двух формах — малая приватизация и большая. Малая приватизация затрагивала предприятия сферы розничной торговли, бытового обслуживания, предприятия общественного питания и других подобных предпри­ятий. Экономический и социальный эффект — стабилизация поло­жения на крупных предприятиях, рассасывание безработицы, сохра­нение и даже увеличение рабочих мест.

Большая приватизация государственных промышленных пред­приятий осуществляется в два этапа. Первый этап проводится Министерством управления народным имуществом и приватизации. В его ходе осуществляются разработка, обсуждение и утверждение проектов приватизации. Второй этап связан с реализацией приня­тых проектов приватизации. Его проводит Фонд народного иму­щества. До конца 1993 г. Фондом было принято для реализации 7533 предприятия с разными формами приватизации: 23,6% — пре­образование в акционерные общества; 30,8% — бесплатная передача населенным пунктам; 8,0% — общественные аукционы; 22,3% — прямые продажи; 6,7% — торги; 9,8% — реституции.

В Чехии в процессе приватизации активное участие принимали иностранные фирмы. Большой объем иностранных инвестиций при­ходился на фирмы Германии (31,2%), США (27,8%), Франции (12,7%), Бельгии (7,2%), Австрии (6,2%). Иностранных инвесторов предпри­ятия Чехии привлекают относительно невысоким страновым рис­ком, сравнительно высоким уровнем квалификации рабочей силы, более низкими затратами на заработную плату и материалы.

Итак, в странах с развитой рыночной экономикой накоплен бо­гатый опыт как предотвращения, так и преодоления кризисных ситуаций на макро- и микроуровнях. Конечно, исторические и со­циально-экономические условия возникновения, развития различ­ных типов кризисов в России и других странах по многим позициям не совпадают. Но это обстоятельство не умаляет необходимости тщательного изучения этого опыта и вдумчивого, творческого под хода к его применению в процессе управления хозяйственным) организациями разного уровня.

ВОПРОСЫ

1.Назовите и проанализируйте основные мероприятия правительства Ф. Рузвельта, направленные на преодоление социального и экономического кризиса
США в 1929-1933 гг.

2. Раскройте содержание антикризисной деятельности Л.Эрхарда.

3. Охарактеризуйте первые шаги деятельности Ли Якокки по спасению от
банкротства корпорации Chrysler и его принципы формирования единой команды.

4. Проанализируйте опыт государственного управления развитых стран по
предотвращению и преодолению кризисов.

Литература

1. Бартенев С.А. Экономические теории и школы. М.: БЕК, 1996.

Информация в лекции «Взаимоотношения кыргызов с узбеками, казахами и моголами» поможет Вам.

2. История менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1997.

3. Мильнер Б.З. и др. Японский парадокс. М.: Мысль, 1985.

4. Ольсевич Ю. Трансформация хозяйственных систем. М., 1994.

5. Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. М., 1993.

6. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1991.

Яковлев Н.Н. ФДР — человек и политик. Загадка Пёрл-Харбора. М.:
Международ, отн.,1988.

Сам но себе механизм, обеспечивающий выживание, представлялся совсем простым. Закрывай заводы, приносящие наибольшие убытки. Увольняй людей, в которых нет абсолютной необходимости или которые ничего не понимают в происходящем.

В результате всех увольнений мы устранили несколько ступеней управления. Мы сократили число людей, которым надлежит принимать участие в принятии важных решений. Вначале мы делали это, руководствуясь просто необходимостью сохранить жизнеспособность корпорации. Но со временем мы обнаружили, что управлять крупной компанией меньшим числом людей, по существу, значительно легче. Теперь, задним числом, становится очевидным, что верхний эшелон управления корпорацией «Крайслер» был чрезмерно громоздким.

Равенство жертв
Чтобы сплотить сотрудников, Якокка снизил собственное жалование до 1 доллара в год (продолжительностью на год). Он демонтрировал, что все в фирме Крайслер идут на жертвы.

Вышвырнуть лишний хлам

«Крайслер» является крупнейшей в мире фирмой по сдаче автомобилей в лизинг. Вместо того чтобы продавать машины прокатным фирмам, мы сами сдавали их в лизинг. И каждые шесть месяцев мы выкупали их обратно. Невольно корпорация превратилась в агента по продаже подержанных машин. Наши дилеры не желали торговать этими автомобилями, поэтому приходилось сбывать их по дешевке на аукционах. За первый год своего пребывания в корпорации я списал 88 миллионов долларов в виде убытков но подержанным машинам.

Мы избрали альтернативный принцип: продавать автомобили прокатным фирмам, даже если при этом прибыль оказывалась на минимальном уровне. Пусть у них, у прокатных

фирм, болит голова, как впоследствии избавляться от этих машин. Меньше всего корпорация нуждалась в том, чтобы на ее шее висели 60 тысяч подержанных автомобилей.

Продать даже совершенно необходимые активы

Я чувствовал себя в положении военного хирурга. Самая тяжкая ответственность в мире ложится па плечи врача в боевой обстановке. Во время второй мировой войны мой двоюродный брат служил врачом в передвижном армейском хирургическом госпитале на Филиппинах. Вернувшись, он рассказывал просто страшные вещи о сортировке раненых. Возникала проблема первоочередности. Набиралось, к примеру, сорок тяжелораненых парней, и медицинскому персоналу приходилось быстро принимать решение. «В нашем распоряжении,- говорил он,- имелось три часа. Скольких за это время можно было спасти?» И медики выбирали тех, у кого были наибольшие шансы выжить, а остальных приходилось обрекать на смерть.

Мы начали с того, что закрыли некоторые наши заводы, в том числе завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в городе Лионойсе, штат Мичиган, и наш самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Население бурно протестовало против закрытия этого завода, расположенного в пределах города, но у нас абсолютно не было выбора.

Был момент, когда мы настолько поистратились, что пришлось продать всю принадлежавшую нам недвижимость дилерских пунктов одной компании. Сюда вошли и сотни две объектов, которые обеспечивали нам размещение дилерских пунктов корпорации «Крайслер» в стратегических точках по всей стране. Но деньги нам нужны были немедленно, требовалось примерно 90 миллионов долларов. Впоследствии, чтобы сохранить дилерские пункты там, где это было необходимо, мы вынуждены были выкупить почти половину проданных объектов, причем за двойную цену.

Несколько позднее я пришел к заключению, что нам ничего не остается, как продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это было трудное решение, так как отделение военной продукции являлось единственным подразделением корпорации, которое фактически гарантировало годовую прибыль в 50 миллионов долларов от правительственных заказов. Но нам требовались наличные активы, которые помогли бы убедить поставщиков согласиться на отсрочку платежей по нашей задолженности им.

Я с большой неохотой пошел на это решение, отчасти потому, что речь шла о производстве единственного вида продукции, в котором японцы по закону не имели возможности составить нам конкуренцию. Я даже испытывал искушение продать автомобилестроительные отделения и сохранить у себя производство танков! Казалось бы, с финансовой точки зрения это было значительно более логично. Но производство танков не было главным, профилирующим для корпорации. Если стоял вопрос о будущем фирмы «Крайслер», это будущее могло ей обеспечить лишь сохранение ее в качестве автомобилестроительной компании.

Но при всем этом решение было болезненное. Наше отделение но производству танков было очень сильным подразделением, и в нем работали отличные специалисты. За плечами у нас было уже 40 лет истории танкового бизнеса.

Вот тут он описывает очень похожую картину, как я работал в небольшой фирме:

Выстраивание вытягивающей системы сбыта

С дилерами пришлось переговорить очень серьезно. Я объяснил им, что сохранение «сбытового запаса» разрушает корпорацию. Я предупредил их, что отныне запас машин будет сосредоточиваться не у нас, а у них. Я твердо заверил их также, что мы не построим ни одного автомобиля, если не получим на него конкретный заказ, что наша компания, как и дилеры, лишь выиграет от вводимою твердого порядка.

При новой системе сбытовик корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров. Вместе они формируют заказ дилера на ближайший месяц и разрабатывают прогноз его потребностей на последующие два месяца. Мы получаем твердые заявки от дилера, и они образуют основу графика производства машин.

Нанять команду супер-звезд. Очень по-американски. Всё как в книге

«От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет», Джим Коллинз

Все эти задачи носили безотлагательный характер, и решение их можно было осуществить лишь одним способом. Мне требовалась надежная команда опытных специалистов, которые смогли бы помочь возродить компанию прежде, чем она окончательно развалится. Моя самая первоочередная задача состояла в том, чтобы собрать такую команду.

Я привлек сюда из корпорации «Форд» всех известных мне способных администраторов — специалистов в области маркетинга, финансов и материально-технического снабжения, но, когда дело коснулось качественных параметров производства автомобилей, я стал подыскивать талантливых менеджеров из фирм «Дженерал Моторс» и «Фольксваген». Таким образом, у меня сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, а также отставников, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества наших машин.

Оптимизация гарантийных обязательств

Одним из катастрофических участков, которые обнаружил Джерри, был существовавший в корпорации механизм формирования затрат на гарантийный ремонт, достигавших в год колоссальной суммы — 350 миллионов долларов. Гринуолд немедленно потребовал представить ему перечень десяти важнейших проблем, связанных со сроками гарантии, и но каждой назвать отвечающего за нее сотрудника, а также план исправления существующих в этом деле недостатков и сокращения издержек. К его ужасу, он очень скоро узнал то, что мне уже было известно. В корпорации «Крайслер», чтобы получить финансовые данные, относящиеся к какой-либо проблеме, сначала надо было создать систему, обеспечивающую возможность получения таких данных.

А еще он уже встретил в Крайслере некоторых своих друзей из Форд Мотор, которых Генри Форд II увольнял, чтобы вытравить Ли Якокку из своей компании.

Повышение качества

Разумеется, качество не является заботой только конструктора и инженера. Оно должно составлять органическую часть сознания и заводских рабочих. С созданием «постов качества» наши рабочие стали более сознательно, чем прежде, участвовать в производственном процессе. Мы собираем их в одну комнату и ставим перед ними вопросы: «Как вы относитесь к данной производственной операции? Можете ли вы ее выполнить? Конструктор утверждает, что можете. И цеховое начальство также говорит, что можете. Но операцию выполнять предстоит только вам. Как же вы сами считаете?» После этого рабочие отправляются в цех и день-другой пытаются выполнить данную операцию. Если у них она не получается, они возвращаются и говорят: «Это неудачная идея. Мы считаем, что лучше сделаем вот так». Среди рабочих довольно быстро распространяется весть о том, что администрация прислушивается к их мнению, что нас действительно заботит проблема качества, что мы готовы воспринимать новые идеи и что мы не просто кучка тупиц. Когда дело касается качества, быть может, самое важное — это чтобы рабочий поверил в то, что его мнение будет услышано.

На этом всё. В книге про качество больше буквально ничего.

Кажется, я нашел единственное место, где Якокка и Деминг хоть в чем-то согласны

К счастью, качество и производительность труда — это две стороны медали. Все меры, направленные на повышение качества, повышают также производительность труда. Когда качество повышается, издержки по гарантии снижаются, так же как снижаются затраты на технический осмотр и ремонтные работы. Если с самого начала обеспечивается высокое качество производства, снижаются и затраты на конструкторские и сборочные работы, а приверженность владельцев машин фирме, их создавшей, также начинает укрепляться.

Система «Точно вовремя»

В целях экономии мы установили порядок, при котором автодетали следовало отгружать в самый последний момент. Такую систему называют «графиком подачи деталей точно в срок», и она служит хорошим методом сокращения издержек. Японцы исповедуют ее уже в течение ряда лет и, очевидно, заимствовали эту систему у нас.

За несколько месяцев система «подачи деталей точно в срок» стала действовать так успешно, что когда на нашем моторном заводе в Детройте возникла стихийная забастовка, сборочный завод в Виндзоре исчерпал весь свой запас двигателей уже через четыре часа!

Якокка отчаянно искал слияния Крайслера с другой компанией
Но т.к. Крайслер был в сплошных долгах и ничего не зарабатывал, то Форд Мотор и Фольксваген отказались от слияния. План не удался.

Добывание кредитов и государственных гарантий по займам
Ли Якокка потом и кровью и чудом добился того, что множество американских и зарубежных банков дали Крайслеру кредитов на 500 миллионов долларов.
Также, он посвящает несколько глав тому, с какими мытарствами он получает от государства гарантии по кредитам на 1 миллиард долларов (в долг!). Это не поддается никакому конспектированию. Якокка лично несколько недель выбивал этот миллиард из правительства США. Чтобы получить это, Якокка подписал контракт, по которому если Крайслер не обанкротится, то правительство сможет выкупить 14,4 миллинов акциий Крайслера по цене 13 долларов за акцию (сколько бы они ни стоили на самом деле). А банкам он выдал свидетельства на получение еще 12 миллионов акций по той же цене. Это было тотальное закабаление, он, фигурально выражаясь, продал душу дьяволу. Когда они выдавали эти обещания, акция стоила 3,5 доллара, и никто не стал бы выкупать ее по 13 долларов, поэтому они были в безопасности. Но позже, когда акции поднялись аж до 35 долларов, Якокка выкупил обратно у правительства это право за 311 миллионов долларов. То, что он до этого дал бесплатно, просто за возможность получить кредит.

Все эти кредиты очень сильно ударили по репутации Крайслер. Они приобрели репутацию попрошаек.

Доля потребителей, готовых хотя бы только обдумать возможность покупки автомобиля фирмы «Крайслер», внезапно сократилась с 30 до 13 процентов.

После всего этого позора они были вынуждены еще раз обратиться к Вашингтон, чтобы им выдали еще гарантию на займ 400 миллионов долларов..

Крайне рискованные маркетинговые ходы

Когда продажи шли очень вяло, рекламное агентство предложило передачу со следующим обращением к публике: «Просим вас присмотреться к продукции фирмы «Крайслер». Приходите и совершите пробную поездку на одном из наших автомобилей. Если вы это сделаете и если вы затем все же купите автомобиль у наших конкурентов, мы выплатим вам пятьдесят долларов только за внимание к нам».

Очевидно, эта идея представлялась несколько неразумной. Многие наши дилеры воспротивились ее применению. Они считали, что ею станут злоупотреблять. Но они ошиблись. Мы привлекли множество покупателей в наши демонстрационные залы и продали изрядное количество автомобилей.

Тем не менее дилеры продолжали видеть в ней трюк, хотя пятьдесят долларов выплачивали не дилеры, а компания. Через несколько месяцев мы отказались от этой затеи, так как дилеры ее не поддержали.

Другая отличная программа по маркетингу предлагала покупателям следующее: «Купите одну из наших моделей. Заберите ее, пользуйтесь ею в пределах тридцати дней и, если она вам по какой бы то ни было причине не понравится, верните ее, а мы вернем вам ваши деньги». При этом мы оговаривали лишь одно условие — 100 долларов удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый.

Мы осуществили эту программу в виде опыта в 1981 году, и весь Детройт счел нас глупцами: «А что если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?»

Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведут себя честно, очень мало кто пускается на хитрость и ловчит. По нашим расчетам, вернуть назад купленные машины мог один процент покупателей. Лишь менее 0,2% покупателей воспользовались возможностью вернуть автомобили.

Также, Якокка лично снимался в рекламных роликах компании чтобы вызвать доверие у покупателей. Он придутывал провокационные рекламные фразы типа «Если вы найдете автомобиль, который будт лучше, чем наш — купите его!»

Разработка новых моделей под требования рынка

16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель цена на бензин повысилась вдвое. В последний уик-энд июня почти невозможно было найти работающую автозаправочную станцию.

Все это оказало катастрофическое воздействие на объем продаж наших большеразмерных автомобилей, а также кемпинговых автофургонов. Фирма «Крайслер» занимала лидирующие позиции в производстве специальных машин для автотуризма и жилых прицепов, и, когда началась паника, эти огромные пожиратели горючего оказались первыми жертвами. К июню 1979 года почти полностью прекратилась продажа шасси и двигателей, которые мы поставляли предприятиям, выпускающим туристские автобусы. Наполовину сократился сбыт микроавтобусов, составлявших значительную долю производства компании «Крайслер».

Все мы производили автомобили малого размера, но в 1978 году нам их не удавалось распродать. Еще в январе 1979 года, буквально за несколько недель до иранского краха, фирма «Датцун» предлагала свои машины со скидкой. У «Тойоты» и «Хонды» вообще ничего не покупали. У нас самих стояли тысячи нераспроданных машин моделей «Омни» и «Хорайзн». А нашу модель «Кольт», которую выпускала фирма «Мицубиси», не брали даже со скидкой в тысячу долларов.

И все это изменилось в один  момент. Всего за два месяца до того бензин продавали но 65 центов за галлон. Наши заводы, выпускавшие полноразмерные, то есть большие автомобили, работали сверхурочно. Примерно 700 тысяч японских малогабаритных автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле эти 700 тысяч японских малолитражек исчезли, их молниеносно расхватали американцы, желавшие сразу же сэкономить горючее.

Фирма «Крайслер» была менее удачлива. После того как первый нефтяной кризис миновал в 1974 году, американцы вновь кинулись покупать большие автомобили. Как обычно, корпорация «Крайслер» последовала за рыночной тенденцией. Это означало, что мы не располагали сколько-нибудь готовыми к производству субкомпактными моделями в тот момент, когда публика внезапно вновь изменила свои требования.

Поэтому Планом Крайслера была разработка лучшего малолитражного переднеприводного автомобиля.

Окончание книги
С 1982 года, когда наконец рассеялся дым сражения, дела стали уже налаживаться. В последние месяцы 1982 года, когда общая экономическая конъюнктура начала улучшаться, стал возрастать также объем продаж автомобилей. Наконец-то! Когда год завершился, мы уже фактически имели небольшую прибыль.

Мы погасили 400 миллионов долларов, или одну треть, наших гарантированных займов. Это было самое дорогостоящее из всех трех погашений, поскольку процент по этим займам достигал тогда чудовищной величины в 15,9%.

Я публично объявил о полном погашении займа в Национальном клубе прессы. Это произошло 13 июля 1983 года — по странному совпадению точно день в день через пять лет с того  момента, когда меня уволил Генри Форд.

На церемонии в Нью-Йорке я вручил нашим банкирам самый большой чек, какой я когда-либо видел: на сумму 813 487 500 долларов.

Фрагмент из манги «Берсерк», где Гатс только что заканчивает безнадежную битву в Броне берсерка, и снимает шлем. Один из самых драматичных моментов.

Но со всей серьезностью должен заявить, что я совсем выдохся. Годы работы в корпорации «Крайслер» состарили меня. Увольнение из компании «Форд», кризис в корпорации «Крайслер» и особенно потеря моей жены сделали свое дело.

Теперь, когда опасность оказалась позади, настала пора вернуться к более приятным заботам.

Крайслер выпускает автомобиль с открытым верхом

Вот, что про этот период пишут в книге

«От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»

Компании, под руководством талантливого, но эгоцентричного лидера, добиваются кратковременного успеха только для того, чтобы придти в упадок несколько лет спустя. Ли Якокка спас Chrysler, находившуюся на грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программ преобразования компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку.

У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период. Через 5 лет после ухода Якокки, она была, в конце концов, куплена немецким автопроизводителем Daimler-Benz. Определенно, решение продать Chrysler немцам было принято следующим поколением руководителей. Результаты блестящей программы трансформации, которую осуществил Якокка, не были полноценно использованы следующим поколением руководителей для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы долгосрочный успех.

Изменения достигли успеха знаете почему?
Потому что они выполнялись Первым лицом компании! Приверженность высшего руководства, вот как она выглядит!

Но они не были долгосрочными, знаете почему?
Потому что он не подготовил себе преемника, который бы после него руководил компанией так же круто, как и он.

Оценки:

10. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации Крайслер

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председатель Совета директоров компании Крайслер, прославился тем, что в начале 1980-х гг. спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действующих в автомобильной индустрии США.

Для начала необходимо дать общую оценку состоянию компании к моменту начала деятельности Ли Якокки. В верхних управленческих структурах отсутствовали организационная системность и элементарная дисциплина.

Не существовало целостной системы управления, принимающей решения, проводящей собрания и т. д. Отсутствовала также система финансового контроля. Вследствие всего этого среди сотрудников царил дух неуверенности и конфликтности. Кроме того, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что привело к развитию промышленного шпионажа в довольно крупных размерах.

Корпорация столкнулась еще с одним крупным вопросом – отсутствием заказов со стороны дилеров; на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей, в то же время наличность корпорации стремительно сокращалась.

Якокка начал свою деятельность с поиска специалиста в области финансов. Им стал Джеральд Гринуолд. Однако Гринуолд претендовал на более высокую должность и предложил вместо себя.

Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. Далее был приглашен Хэл Сперлих, который помог решить кадровые вопросы. Следующим этапом стал поиск высококлассного специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, главного конструктора компании Ford, который специализировался на контроле за качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области – Джордж Батс, который уже служил в корпорации до прихода Л. Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля за качеством.

Помимо вопросов качества продукции, необходимо было срочно налаживать службы материальнотехнического снабжения. Для этой работы был приглашен Пол Бергмозер, благодаря которому в корпорации была создана довольно эффективная система материальнотехнического снабжения. Далее Ли Якокка занялся вопросами маркетинга. Таким образом, работа Ли Якокки заключалась в создании сплоченной команды специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Якокка руководствовался принципами единства, личного участия в подборе команды, создания в ней прочных взаимоотношений, наделения самостоятельностью и относительной свободой.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.