В чем смысл реинжиниринга бизнес процессов

Обновлено 5 июля 2022

В последние время предпринимательская среда претерпела существенные изменения. Однако большинство до сих пор используют устаревшие управленческие идеи. В связи с этим на многих предприятиях возникает острая необходимость в кардинальном переосмыслении подходов к ведению бизнеса. Данный процесс носит название реинжиниринг.

Сложные термины простыми словами

Планируя произвести на предприятии кардинальные улучшения, следует четко понимать смысл и суть понятия «бизнес-процесса», а также знать, что именно относится к данной категории.

Кроме того, некоторые управленцы ошибочно полагают, что реинжиниринг и инжиниринг являются синонимами. Однако это не так, между этими терминами есть принципиальная разница, о которой необходимо знать.

Бизнес-процесс

Под бизнес-процессом подразумевается система последовательных и целенаправленных действий, посредством выполнения которых изначально вложенные ресурсы преобразуются в конечный результат.

Если говорить более простым языком, то данное понятие представляет собой совокупность «шагов» хозяйствующего субъекта, осуществление которых приводит к созданию продукта, полностью удовлетворяющего требованиям и ожиданиям потребителя.

Всю совокупность бизнес-процессов можно условно разделить на три основных вида:

• Управляющие – в рамках данного направления производится координация ресурсов предприятия (производственных, трудовых, финансовых и т. д.) для достижения конечной цели. Примером управляющих бизнес-процессов являются: стратегический менеджмент, корпоративное управление и т. д.
• Операционные – процессы, связанные с осуществлением основной деятельности организации. Обеспечивают выпуск продукции, оказание услуг или выполнение работ. Примеры операционных бизнес-процессов: снабжение, производство, маркетинг, сбыт и др.
• Поддерживающие – не участвуют напрямую в производственном процессе, однако осуществляют его обслуживание. Например, бухгалтерский учет, делопроизводство, техническая поддержка и т. д.

Инжиниринг и реинжиниринг

Проектирование бизнес-процессов включает в себя два основных метода: инжиниринг и реинжиниринг.

Так, под инжинирингом подразумевается совершенствование и повышение эффективности деловых процессов без их коренного изменения. Как правило, при использовании данного метода показатели деятельности предприятия повышаются на 10–50%. Основная особенность инжиниринга заключается в том, что он направлен главным образом на рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг предполагает радикальное изменение подхода к ведению бизнеса, что в итоге приводит к общему повышению эффективности деятельности на 100–500% и более. В рамках данного метода используются принципиально новые бизнес-процессы, которые обеспечивают такой высокий результат.

Реинжиниринг бизнес-процесса

Под реинжинирингом подразумевается масштабное переосмысление порядка ведения дела, направленное на достижение резких, скачкообразных улучшений.

Основная цель реинжиниринга бизнес-процессов заключается в том, чтобы максимально приспособить их к ожидаемым изменениям предпочтений клиентов. При этом соответствующим образом меняется общая стратегия ведения бизнеса, используемые технологии, организация производственного процесса, а также тактика управления предприятием в целом.

Роль, задачи и цели реинжиниринга

Основная роль реинжиниринга заключается в достижении принципиальных улучшений деятельности за счет моделирования, анализа, а также кардинального изменения существующих бизнес-процессов.

Главная цель реинжиниринга – создание универсальной максимально адаптированной к постоянно изменяющимся условиям рынка модели ведения бизнеса, а также методов, которые помогут ее выстроить. Отсюда вытекают следующие основные задачи данного направления:

• постановка четких стратегических целей, а также определение бизнес-процессов, которые обеспечат их достижение;
• разработка системы критериев, на основании которых будет производиться оценка качества бизнес-процессов и их соответствия стратегическим целям предприятия;
• анализ бизнес-процессов по следующим параметрам: уровень издержек, качественные характеристики, скорость выполнения, информация и принятие решений;
• поиск оптимального способа выполнения бизнес-процессов (с точки зрения издержек) при условии соблюдения заданного уровня качества;
• разработка подробных регламентов действий для каждого работника предприятия, участвующего в бизнес-процессе.

Характеристики реинжиниринга и ключевые отличия от простого улучшения

Для реинжиниринга характерны следующие отличительные черты:

• Фундаментальность – такого рода изменения всегда носят масштабный характер.
• Радикальность – данный метод предполагает проведение глубоких преобразований, в результате которых коренным образом меняется вся модель ведения бизнеса.
• Скачкообразность – улучшения происходят резкими рывками.

Данный метод проектирования бизнес-процессов в корне отличается от обычного улучшения показателей деятельности фирмы. Эти различия выражаются в следующем:

• Изменения носят радикальный характер в то время как обычное улучшение происходит постепенно.
• При реинжиниринге преобразования осуществляются с «нуля». Обычное совершенствование показателей организуется на базе действующих бизнес-процессов.
• Реинжиниринг носит единовременный характер. Простое улучшение может быть непрерывным.
• Изменения происходят начиная с верху. Во втором случае преобразования осуществляются снизу вверх.
• При реинжиниринге основным инструментом достижения целей являются информационные технологии. При простом улучшении основной упор делается на стратегическое управление.
• Преобразования имеют широкий охват. В то время как обычное совершенствование бизнес-процессов осуществляется на уровне отдельных функций (функциональный подход).

Какие организации применяют реинжиниринг

Как правило, проведение реинжиниринга в особенности актуально в следующих случаях:

• Для организаций, находящихся на стадии краха – в данном случае речь идет о состоянии глубокого кризиса, характеризующегося высоким уровнем издержек, что делает продукцию компании неконкурентоспособной, низким покупательским спросом на выпускаемые изделия и т. д. Без решительных действий фирма, попадающая в такую категорию, в ближайшее время может разориться.
• Если хозяйствующий субъект имеет удовлетворительные показатели деятельности в настоящий момент, однако в перспективе намечается существенное их ухудшение. Это может быть: неблагоприятное изменение конъюнктуры рынка, падение уровня доходов, появление более сильных конкурентов и т. д.
• К использованию реинжиниринга также прибегают и успешные компании, эффективно функционирующие на рынке. В данном случае их цель: максимальный отрыв от других фирм-соперников за счет создания уникальных конкурентных преимущества. К такой категории относятся быстрорастущие и агрессивные компании-лидеры.

Виды реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время существуют разные подходы к классификации моделей реинжиниринга. При этом к наиболее распространённым критериям, на основании которых данное понятие разделяется на несколько видов, относятся:

• ситуативный признак;
• характер преобразований.

По ситуативному признаку

Как было отмечено выше, реинжиниринг может использоваться в самых разных ситуациях, начиная от глубокого кризиса и вплоть до состояния активного роста и развития компании. Таким образом, по ситуативному признаку реинжиниринг может быть кризисным или развивающимся.

Кризисный

Данный вид реинжиниринга главным образом применяется в том случае, когда компания находится в состоянии глубокого кризиса. Это может характеризоваться потерей конкурентоспособности, резким спадом спроса на выпускаемую продукцию, существенным снижением платежеспособности и т. д.

В такой ситуации возникает необходимость в разработке комплекса радикальных мер, которые позволили бы в корне изменить ситуацию. Это может обеспечить только кризисный реинжиниринг, в основе которого лежит полное перепроектирование бизнес-процессов и уход от старых моделей управления компанией.

Развивающийся

Реинжиниринг развития направлен на совершенствование существующих бизнес-процессов. Такая разновидность в большей степени подходит для следующих категорий хозяйствующих субъектов:

• Организаций, у которых дела идут относительно хорошо, однако в будущем есть угроза ухудшения положения на рынке.
• Благополучных компаний, активно развивающихся и быстро растущих. В этом случае реинжиниринг развития главным образом будет направлен на поддержание лидирующего положения на рынке.

В зависимости от типа преобразований

Преобразования, осуществляемые в рамках реинжиниринга, могут носить кардинально новый характер или же быть направленными на оптимизацию действующих бизнес-процессов. С точки зрения такого подхода реинжиниринг делится на: эволюционный и революционный.

Эволюционный

Под эволюционным реинжинирингом подразумевается оптимизация различных бизнес-процессов компании. При этом организационная структура хозяйствующего субъекта кардинально не меняется.

В рамках эволюционного реинжиниринга производится частичное либо полное изменение отдельных процессов. Однако компания в данном случае не переходит на новый вид бизнеса.

Революционный

Суть революционного реинжиниринга вытекает из его названия. Такой вид преобразований подразумевает под собой полную перестройку хозяйствующего субъекта. Как правило, в этом случае бизнес-процессы компании перепроектируются под новый вид деятельности.

Принципы формирования бизнес-процессов

Внедряемые в ходе реинжиниринга бизнес-процессы могут иметь самый разный характер и направленность. Однако все они должны соответствовать следующим общим принципам:

• Интегрирования – предполагает максимальное объединение отдельных процессов, чтобы в них могло участвовать минимальное количество работников.
• Горизонтального сжатия – выполнение конкретного процесса одним человеком позволит сэкономить на оплате труда лишних сотрудников, увеличить скорость выполнения той или иной функции, а также снизить уровень ошибок.
• Децентрализации – сотрудники самостоятельно разрешают вопросы, по которым им ранее необходимо было спрашивать совета у высшего руководства.
• Логического порядка – все бизнес-процессы осуществляются параллельно, что позволяет существенно сэкономить время на их выполнении.
• Диверсификации – предполагает максимальное упрощение операций.
• Разработки разных типов бизнес-процессов – деловые процессы должны иметь разные варианты их реализации. Это позволит максимально и оперативно подстраиваться под постоянно меняющиеся условия ранка.
• Рационализации системы управления – исключаются излишние проверки.
• Культуры разрешения задач – данный принцип предполагает сведение к минимуму количества согласований при выполнении той или иной операции.
• Рационализации связей с заказчиком – уполномоченный менеджер должен обеспечивать единый канал связей с покупателями и клиентами компании.

Участники реинжиниринга и их функции

В процессе реинжиниринга принимают участие следующие лица:

Руководитель проекта

Как правило, такое место занимает топ-менеджер компании. Основные его функции сводятся к управлению процессом осуществления реинжиниринга, созданию корпоративного духа новаторства и ответственности каждого участника за конечный результат.

Управляющий комитет

В состав данного органа входит лицо, возглавляющее проект, руководство организации, менеджеры процессов. Функции управляющего комитета заключаются в следующем:

• разрешение конфликтных ситуаций;
• осуществление наблюдения за ходом выполнения реинжиниринга;
• согласование общей стратегии и отдельных целей;
• соблюдение интересов рабочих команд.

Менеджеры оперативного руководства и отдельных процессов

Разрабатывают методику проведения реинжиниринга, а также отдельные его инструменты, обучают сотрудников и координируют их действия, принимают участие в формировании команд.

Рабочие команды

В их состав входят рядовые сотрудники компании, внешние специалисты и разработчики. Являются фактическими исполнителями реинжиниринга.

Этапы реинжиниринга

Процедура проведения реинжиниринга на предприятии включает в себя 5 последовательных этапов:

• подготовку к преобразованиям;
• стратегическое планирование;
• разработку модели нового бизнеса (перепроектирование);
• адаптацию системы к грядущим преобразованиям (конверсия);
• реализацию реинжиниринга.

Подготовка

Реинжиниринг бизнес-процессов начинается с предварительной подготовки. На данном этапе выполняются следующие задачи:

• руководство компании оценивает реальную необходимость в будущих преобразованиях и насколько они уместны в конкретном периоде;
• проверяется наличие всех ресурсов, необходимых для проведения реинжиниринга;
• отбираются лица, которые будут участвовать в проекте.

После того как окончательно решение принято, руководство компании в обязательном порядке должно проинформировать всех заинтересованных сторон о планирующихся изменениях (сотрудников, клиентов, поставщиков и т. д.)

Планирование

На стадии планирования определяются цели, которых хочет добиться компания путем проведения реинжиниринга, а также намечаются основные задачи.

На данном этапе выполняются следующие действия:

• назначается управляющий комитет;
• отбираются основные объекты, нуждающиеся в перепроектировании;
• определяются приоритетные направления реинжиниринга и последовательность выполнения процедур, направленных на усовершенствование бизнес-процессов;
• утверждается команда сотрудников, которые будут осуществлять преобразования.

Перепроектирование

На этапе перепроектирования производится анализ действующих бизнес-процессов, а также изучаются тенденции и прогнозы, наметившиеся на рынке. Перепроектирование включает в себя три направления:

• Картографирование – предполагает изучение видов деятельности, компаний, порядок их осуществления. При этом особое внимание уделяется качеству выпускаемой продукции (оказываемых работ, услуг), продолжительности производственного цикла, уровню издержек, общей эффективности.
• Анализ клиента и его потребностей – организуются встречи с клиентами, проводятся опросы потенциальных покупателей, создаются фокус-группы и т. д.
• Прогнозирование процессов – описывается идеальная модель ведения бизнеса. При этом подробно раскрывается как тот или иной бизнес-процесс сможет обеспечить удовлетворение ожиданий потребителей, а также поддерживать компанию на конкурентоспособном уровне.

Конверсия

На этапе конверсии осуществляется переход и адаптация предприятия к новой модели ведения бизнеса. Многие эксперты рекомендуют поручить эту задачу отдельной команде, основная функция которой будет заключаться в «сглаживании» последствий стресса, возникшего в результате кардинальной перестройки всего бизнеса.

Воплощение

Это завершающий этап реинжиниринга, на котором производится воплощение в жизнь ранее разработанной модели ведения бизнеса. На данном этапе очень важно создать такие условия, чтобы преобразования смогли прижиться и максимально безболезненно влиться в обычную среду. При этом следует иметь в виду, что эластичность перехода во многом зависит от качества изначально проведенных подготовительных работ.

Средства и инструменты реинжиниринга

Стоит отметить, что конечные результаты усовершенствования во многом зависят от средств, которые были выбраны для его проведения. Так, всю совокупность инструментов реинжиниринга можно разделить на следующе группы:

• Предназначенные для управления проектом – обычно используются на подготовительном этапе. К выполняемым функциям можно отнести: построение графиков выполнения отдельных работ, распределение ресурсов между разными участками проекта, составление бюджета проекта и т. д. Пример программ: «Microsoft Project», «Time Line» и др.
• Используемые для создания диаграмм – главным образом используются на этапе перепроектирования для воссоздания функционирующего бизнеса и его новой модели. Примеры инструментов данной категории: «Design/IDEF (Meta Software)», «EasyABC (ABC Technologies)» и др.
• Имитационное моделирование – сюда относятся инструменты реинжиниринга, необходимые для анализа динамики процессов существующего бизнеса и его новой модели. Примеры: «ServiceModel (ProModel)», «ModSym (CASI)».
• Средства создания информационных систем (ИС) – используются для разработки ИС в рамках преобразованных бизнес-процессов. Пример: «S-Designor (PowerSoft)».
• Многофункциональные инструменты – сюда относятся средства, используемые для автоматизации всех основных этапов реинжиниринга, начиная от планирования и вплоть до поддержки новой модели бизнеса. Пример: «SPARKS (Coopers & Lybrand)».

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Как показывает практика, далеко не всегда реинжиниринг дает положительные результаты. Около 50% проектов терпят неудачу. Как правило, это сопряжено со следующими ошибками:

• отсутствие системного подхода к преобразованиям;
• неверная оценка текущего состояния организации;
• недостаточный размер выделенного бюджета;
• некомпетентность руководителя проекта;
• отсутствие мотивации участников реинжиниринга и всего персонала компании;
• нечеткая постановка основных задач будущих преобразований;
• отсутствие эффективных инструментов и др.

Кроме того, к наиболее существенным рискам, с которыми связана реализация реинжиниринга, можно отнести следующие: радикальность перемен, нестабильность, концентрация ресурсов во времени, высокий уровень сопротивления со стороны обычных сотрудников организации.

Результаты реинжиниринга и их оценка

Следует отметить, что результаты реинжиниринга могут быть самыми разными. Все зависит от изначально поставленных целей. При этом к наиболее распространённым итогам преобразования бизнес-процессов можно отнести:

• сокращение штата работников с сохранением прежнего уровня производительности;
• снижение издержек, связанных с производством продукции (без ущерба для качества и уменьшения объемов выпуска);
• уменьшение уровней управления;
• повышение деловой репутации;
• увеличение показатели рентабельности и т. д.

Для оценки эффективности результатов реинжиниринга могут использоваться различные системы показателей, которые условно можно разделить на две группы:

• Финансовые – сюда можно отнести расчет процента уменьшения численности сотрудников компании в результате произведенных преобразований, процент экономии фонда оплаты труда и т. д.
• Нефинансовые – процент расширения рынка сбыта, удовлетворенности работников выполняемой работой, эффективность использования ресурсов и др.

Примеры применения реинжиниринга

Для наглядности можно привести несколько примеров успешного проведения реинжиниринга отдельными компаниями.

Пример 1. В начале 1980 года американская фирма «Ford Motors» испытывала большие трудности. Причем основная проблема заключалась в раздутом штате сотрудников, оплата труда которых составляла большую статью расходов для предприятия.

Руководство «Ford Motors» приняло решение произвести реинжиниринг, в ходе которого был кардинально изменен порядок функционирования отдела по работе с поставщиками. Была внедрена система, не предполагающая выставление счетов при расчетах с поставщиками. Такое новшество позволило сократить численность персонала с 500 до 125 человек.

Пример 2. Опыт проведения реинжиниринга также есть и у компании «Kodak», основная проблема которой заключалась в чрезмерно продолжительном производственном цикле.

В результате преобразований было запущено параллельное изготовление отдельных деталей изделия, а также было внедрено компьютерное моделирование, позволяющее выбрать более бюджетную модель для сборки.

Итогом реинжиниринга в «Kodak» стало сокращение производственного цикла с 70 до 38 недель, а также уменьшение стоимости конечного продукта на 25%.

Таким образом, следует отметить, что реинжиниринг является весьма эффективным инструментом для вывода организации из кризисного состояния, а также существенного улучшения текущего положения дел.

Однако для того чтобы преобразования были эффективны следует предварительно все правильно просчитать и оценить. При этом обязательно следует принять во внимание основные факторы успеха реинжиниринга — стремительность, мотивация, четко обозначенные цели и задачи.

Реинжиниринг бизнес-процессов является важнейшим элементом повестки дня многих как крупных, так и небольших компаний во многих отраслях промышленности, среди которых ведущими являются производство и банковский/финансовый сектор. Она позволяет организациям взглянуть на свои бизнес-процессы с новой точки зрения, чтобы понять, как их перепроектировать для улучшения работы.

В этом руководстве мы стремимся упростить концепцию реинжиниринга бизнес-процессов, объяснив, что это такое и каковы этапы процесса. Мы также предоставили шаблоны бизнес-процессов, которые вы можете использовать прямо сейчас, чтобы начать свой собственный проект BPR.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов

“Реинжиниринг бизнеса – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в критических современных показателях эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость” – Майкл Хаммер и Джеймс Чампи

Реинжиниринг бизнес-процессов – это подход, используемый для повышения эффективности работы организации путем повышения эффективности и результативности процессов, существующих в организации. Помимо перепроектирования бизнес-процессов, оно также предполагает перепроектирование связанных с ними систем и организационных структур.

Обычно такие причины, как новые возможности рынка, растущая конкуренция, плохие финансовые показатели и сокращение доли рынка, вызывают необходимость преобразования бизнес-процессов.

BPR включает в себя анализ и преобразование нескольких основных компонентов бизнеса. К ним относятся,

• Стратегия
• Организация
• Процесс
• Технология
• Культура

BPR включает в себя три фазы: фазу анализа, фазу проектирования и фазу внедрения. Его также называют редизайном бизнес-процессов, управлением изменениями бизнес-процессов и трансформацией бизнеса.

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов

BPR играет важную роль в повышении эффективности работы организации с точки зрения затрат, качества, доставки, производительности труда сотрудников и т.д. Это также помогает

• Оптимизация бизнес-процессов и систем
• Компании легко адаптируются к изменениям и сокращают операционные расходы
• Повышение прибыльности компании и поддержание конкурентных преимуществ
• Повышение производительности труда сотрудников
• Повышение удовлетворенности клиентов за счет улучшения качества продукции и услуг

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Ниже приведены 7 принципов реинжиниринга, предложенные Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи

1. Организуйте работу по результатам, а не по задачам.
2. Определите все процессы организации и расставьте их по приоритетам в порядке срочности перепроектирования
3. Интегрировать работу по обработке информации в реальную работу, которая производит информацию
4. Относитесь к географически распределенным ресурсам так, как будто они централизованные
5. Связывать параллельные действия в рабочем процессе вместо того, чтобы просто объединять их результаты
6. Поместите точку принятия решения там, где выполняется работа, и встройте контроль в процесс
7. Захват информации один раз и у источника

Чтобы узнать об этих принципах более подробно, обратитесь к этому ресурсу.

Реализация BPR | Шаги реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг процесса фокусируется на перепроектировании процесса в целом, что включает в себя фундаментальное переосмысление того, как должна выполняться организационная работа для достижения значительного улучшения. Именно это отличает BPR от совершенствования процессов, которое фокусируется только на функциональном или инкрементном улучшении.

Реинжиниринг может быть уместен не во всех ситуациях, особенно если ваши процессы требуют только оптимизации и если ваша организация не стремится к кардинальным изменениям. В этом случае вы можете выбрать метод улучшения процесса.

Шаг 1: Определите видение и бизнес-цели

Здесь высшему руководству необходимо определить ситуацию в бизнесе; ожидания клиентов, конкуренцию, возможности и т.д.

Это позволит легче понять необходимость перемен и создать четкое видение того, где компания должна быть в будущем. Затем уточните цели как в качественном, так и в количественном выражении.

Шаг 2: Создайте компетентную команду

Выбранная вами команда должна быть межфункциональной, поскольку для минимизации вероятности неудачи необходимо наличие опыта и представлений на всех уровнях организации.

В обязанности высшего руководства должно входить четкое видение деятельности, которую необходимо осуществлять, и обеспечение стратегического направления. Вам также необходимо иметь операционного менеджера, который знает все тонкости и нюансы процессов. Не менее важно иметь подходящих инженеров с различными знаниями из разных областей, чтобы команда была полной.

На этом этапе важно правильно сформулировать цели и стратегии. Вы также можете проводить опросы и сравнительные исследования для выявления потребностей клиентов и анализа конкурентов.

На этом этапе также необходимо донести до остальных сотрудников обоснование необходимости изменений и цели проекта. Это будет способствовать получению обратной связи и поможет им подготовиться к предстоящим событиям.

Шаг 3: Понять текущий процесс

На этом этапе вам необходимо выбрать процесс (процессы), который вы будете перепроектировать. Такие процессы, которые нарушены, являются межфункциональными, приносят добавленную стоимость, имеют узкие места или оказывают большое влияние на организацию и т.д., могут быть приоритетными.

После того как вы их выберете, составьте их схему с помощью блок-схем или карт процессов, чтобы тщательно их проанализировать и выявить пробелы, неэффективность, блокирующие факторы и т.д.

Затем определите правильные KPI для процессов, чтобы контролировать, что процесс достиг желаемого эффекта после их внедрения.

Шаг 4: Перепроектирование процесса

Помня о своем видении, разработайте новый процесс, который эффективно преодолеет неэффективность предыдущего процесса. Здесь вы создадите карту будущего состояния, на которой будут отмечены решения, которые вы определили для проблем процесса текущего состояния.

Шаг 5: Внедрить переработанный процесс

После того как процесс будет переработан, вы можете провести небольшой тест, чтобы проверить, как он работает, путем мониторинга с помощью KPI, которые вы определили ранее. Это позволит вам внести необходимые коррективы в процесс, прежде чем внедрять его в масштабах всей компании. Если новый процесс работает лучше, чем текущий, вы можете внедрить его в более широком масштабе.

Методологии BPR

Существует несколько методологий реинжиниринга бизнес-процессов, и мы перечислили некоторые из них ниже вместе с этапами. Они выделяют больше способов реинжиниринга бизнес-процессов в дополнение к тем, о которых мы говорили выше.

Методология молота/камня

Методология, представленная Хаммером и Чампи, популяризировала реинжиниринг бизнес-процессов. Он включает в себя шесть этапов.

Шаг 1: Генеральный директор, инициирующий процесс реинжиниринга, должен представить его сотрудникам, объяснив текущую ситуацию в компании и свое видение будущего компании.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы с точки зрения их взаимодействия внутри компании и по отношению к внешнему миру. Здесь для визуализации процессов можно использовать карты процессов.

Шаг 3: Выберите процессы, которые потенциально могут принести пользу компании после реинжиниринга, и те, которые легко поддаются реинжинирингу.

Шаг 4: Проанализируйте текущую производительность процессов в сравнении с тем, что ожидается от них в будущем.

Шаг 5: Перепроектируйте выбранный бизнес-процесс, используя креативность, латеральное мышление и воображение.

Шаг 6: Внедрить переработанные процессы.

Методология Давенпорта

Дэвенпорт ставит информационные технологии в центр реинжиниринга бизнеса. Модель Давенпорта охватывает шесть этапов.

Шаг 1: Разработка видения бизнеса и целей процесса.

Шаг 2: Определите бизнес-процессы, которые должны быть перестроены. Дэвенпорт советует выбирать не более 15 процессов одновременно.

Шаг 3: Понять функционирование и производительность выбранных процессов. И установите контрольные показатели эффективности для реорганизованных процессов.

Шаг 4: Изучите, как инструменты и приложения информационных технологий могут быть применены к новым разработанным бизнес-процессам.

Шаг 5: Разработайте действующий прототип нового бизнес-процесса. Дайте команде возможность изучить прототип и определить области для улучшения.

Шаг 6: Внедрить протестированный прототип в организации.

Методология Манганелли/Кляйн

Манганелли и Клейн утверждают, что необходимо сосредоточиться только на тех бизнес-процессах, которые имеют решающее значение для стратегических целей компании и требований клиентов.

Шаг 1: Попросите всех участников определить цели и подготовиться к проекту реинжиниринга бизнеса.

Шаг 2: Выберите ключевые бизнес-процессы для редизайна

Шаг 3: Изучите текущую производительность выбранных процессов и определите будущую производительность, которую вы хотите достичь.

Шаг 4: Разработка дизайна информационных технологий для поддержки новых процессов. И создавать новые условия работы для людей.

Шаг 5: Внедрить переработанные процессы и новую рабочую среду в организации.

Методология Kodak

Разработанная международной организацией Kodak, методология Kodak применяется на всех предприятиях Kodak по всему миру.

Шаг 1: Планирование проекта реинжиниринга процессов и определение всех правил и процедур администрирования проекта.

Шаг 2: Соберите команду проекта, назначьте руководителей проекта и разработайте комплексную модель процессов для организации.

Шаг 3: Перепроектируйте выбранные процессы. Этот этап должен завершиться разработкой плана пилотного внедрения переработанных процессов.

Шаг 4: Внедрение новых разработанных процессов в организации. Приведите инфраструктуру организации в соответствие с требованиями новых процессов.

Шаг 5: Последний шаг выполняется параллельно с другими шагами. Здесь команда проекта должна найти способы справиться с препятствиями, которые могут возникнуть в ходе проекта реинжиниринга.

Каковы ваши идеи относительно BPR?

Мы надеемся, что это руководство помогло вам разобраться в реинжиниринге бизнес-процессов. Есть еще вопросы? Поделитесь этим в разделе комментариев ниже.

Что такое реинжиниринг?

Основоположниками теории реинжиниринга бизнес-процессов являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. Основы реинжиниринга были заложены в США в 1984-1990 гг. Согласно представлениям данных учёных реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, которые дают возможность достигать кардинальных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса условий результативности таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

В основе данного определения лежат несколько ключевых понятий:

• Фундаментальный.
• Радикальный.
• Кардинальный.

Фундаментальный означает, что должны быть получены ответы на самые важные вопросы и работе предприятия. Среди них такие вопросы, как «Почему мы обязаны делать то, что делаем?», «Почему мы делаем это именно таким способом, как делаем?», «Какой компания хочет быть?». Чтобы ответить на данные вопросы, специалистам необходимо переосмыслить некоторые правила ведения бизнеса в настоящий момент. Поскольку некоторые из них могут оказаться уже неактуальными и устаревшими, что ещё хуже – ошибочными или неуместными. Реинжиниринг изначально указывает на то, что предприятие должно делать и только после этого определяет принцип действия. Он пропускает то, что есть и акцентирует внимание на том, что должно быть в итоге.

Радикальный отвечает за изменение вещей в самом их основании. К слову, радикальное перепроектирование представляет собой изменение существующей системы, помимо поверхностных преобразований, иначе говоря, то, что на входе радикального проектирования предлагается в качестве совершенно новых способов выполнения работы.

Кардинальный представляет собой процесс реинжиниринга, который является оправданным только при условии, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) посредством замены старых методов на новые более усовершенствованные. В случае, когда на предприятии наблюдается падение прибыли в районе 10%, то его затраты всего на несколько процентных пунктов превышают запланированные, однако в случае когда показатель качества необходимо улучшить лишь чуть-чуть или когда обслуживание клиентов требуется немного усовершенствовать, то как таковой реинжиниринг предприятию не нужен. Для таких ситуаций лучше всего применять обычные методы, вроде программ постепенного улучшения качества.

Использование реинжиниринга в бизнес-процессах

Применяется реинжиниринг в следующих ситуациях:

• Критическая ситуация на предприятии, например, потеряна доля рынка, активно снижается прибыль, высокими темпами растут издержки.
• В данный момент времени на предприятии не наступило критическое положение, но, по некоторым прогнозам, может наступить в самые сжатые сроки.
• Предприятие, которое является лидером на рынке и работает на пределе своей эффективности благодаря агрессивной маркетинговой политике, хочет иметь успех в дальнейшем благодаря применению принципов реинжиниринга.
• На предприятии внедряются в систему управления современные информационные технологии.

Причиной возникновения реинжиниринга бизнес-процессов послужило внедрение в практику управления информационных технологий.

Важно понимать, что нововведения могут подорвать уже сложившиеся правила и нормы, которые некоторым образом ограничивают существующие способы реализации работ.

Информационные технологии служат локомотивом для усовершенствования связей между менеджерами и работниками, внешней средой и между собой. Необходимо выделить самые значимые результаты информатизации реинжиниринга бизнес-процессов:

• Повышение уровня эффективности труда работников. Это происходит благодаря исключению временных и географических преград, что позволяет получить доступ к базам данных из любой точки мира в любое время. Вследствие чего появляется возможность работать в тот момент, когда это требует наибольшей необходимости и там, где можно выложиться по максимуму.
• Повышается производительность труда. Благодаря внедрению новых информационных технологий можно ускорить производственные процессы, значительно сократить расходы и увеличить производительность труда персонала.
• Происходит перераспределение полномочий. Посредством внедрения информационных технологий можно изменить принципы распределения информации на предприятии, а также расширить возможности доступа к ней многих сотрудников. Надо понимать, что в таких условиях организации рабочей деятельности даже работники низших уровней ставятся в условия необходимости принятия решений, которые прежде могли принимать только руководящие сотрудники. Такие перемены полностью соответствуют принципам изменения знаниями, иначе говоря, решения принимаются теми, кому в последующем их предстоит реализовывать.
• Активно развивается сотрудничество. Новые информационные технологии обеспечивают развитие сотрудничества внутри предприятия и за его пределами с внешней средой. Новые информационные технологии предоставляют возможность обмениваться опытом, идеями между сотрудниками из разных уголков планеты.
• Новые информационные технологии позволяют создавать командный дух на предприятии. Кроме того, новые технологии составляют важную часть современных обучающих организаций, которые помогают быстро идентифицировать проблемы и возможности, ускоряют принятие решений, а также увеличивают способности организации к обучению посредством широкого обмена информацией и полезными знаниями. Работники на любом уровне имеют возможность анализировать ключевую информацию и принимать важные решения.

Реинжиниринг – это всегда внесение изменений в структуру предприятия и процессы деятельности. Данные изменения не могут быть проведены с потерей качества управления, в силу этих обстоятельств предлагаемые изменения всегда согласовываются и обосновываются с руководством. Ключевым обоснованием подобных изменений является их целесообразность с позиции процесса в общем. Среди основных предпосылок успешного ведения изменений необходимо отметить конструктивность позиции и осознание причины ответственными руководящими лицами.

Реинжиниринг и его аналоги

Нельзя говорить о том, что любые изменения на предприятии являются реинжинирингом. К нему не относятся:

• Нельзя говорить о том, что реинжиниринг и автоматизация бизнес-процессов идентичны. Автоматизация бизнес-процессов, с применением информационных технологий автоматизирует существующий процесс со всеми недостатками, в его задачи не входит проектирование нового процесса для глубокого повышения эффективности.
• Реинжиниринг бизнеса в корне отличается от реинжиниринга программного обеспечения тем, что задача первого заключается в переписывании устаревших информационных систем без внесения каких-либо изменений в автоматизируемые процессы.
• Не нужно путать реинжиниринг с реструктурированием или уменьшением размерности. Данные термины не обозначают уменьшение возможностей предприятия, к примеру, снижение производственных мощностей, для соответствия некоторых показателей более низким требованиям. В первую очередь реинжиниринг отличается от реструктурирования и уменьшения размерности тем, что его главная цель в том, чтобы сделать больше, а не меньше.
• Реинжиниринг не является реорганизацией. Основное отличие от реорганизации заключается в том, чтобы выровнять уже имеющиеся организационные структуры необходимо иметь дело с процессами.
• Реинжиниринг не является процессом улучшения качества или глобальным управлением качеством. Однако стоит отметить, что именно реинжинирингу отводится главная роль управления бизнес-процессами. Реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые, в то время как управление качеством принимает уже имеющиеся процессы и улучшает их.

Кажется, что это слово откуда-то из строительной или производственной сферы, но на самом деле реинжиниринг — стандартная практика для компаний в любой отрасли и в любой части света. Сегодня разберемся, как происходит реинжиниринг бизнеса организации, зачем нужен и что дает реинжиниринг коммерческим организациям. 

Если говорить о бизнес-процессах одной фразой, то можно сказать так — основа деятельности компании. К бизнес-процессам относятся все те действия сотрудников, которые выполняются на регулярной основе. Сильная бизнес-организация воплощает собой принцип «работает, как часы»: все операции внутри каждого, даже самого маленького отдела, отлажены и автоматизированы. Таким образом, у руководителей организации появляется время не только «тушить пожары» или помогать сотрудникам разобраться с очередной проблемой, а заниматься стратегическим развитием, изучать тренды рынка, запускать новые проекты — в общем, идти вперед. Еще один афоризм «лучший руководитель тот, чье присутствие незаметно» — это как раз про грамотно  выстроенные бизнес-процессы. 

Этих бизнес-процессов в любой, даже маленькой компании — сотни, а в международной корпорации — тысячи. Их делят на следующие виды:

Управляющие — позволяют непосредственно управлять деятельностью компании. 

Примеры: планирование, проведение совещаний, распределение полномочий при запуске нового проекта.

Операционные — составляют суть коммерческой деятельности компании и приносят ей прибыль.

Примеры: «холодные звонки» в отделе продаж, производство, маркетинг.

Поддерживающие — эти операции не приносят прибыль, но без них компания не смогла бы функционировать.

Примеры: бухгалтерский учет, подготовка документов в налоговую, подбор персонала.

Инжиниринг предполагает  внесение небольших корректировок в бизнес-процессы: можно сравнить это с косметическим ремонтом. Наименее эффективные процессы в компании выявляются  и улучшаются, но в целом кардинальной перестройки не происходит. Эффективность работы при инжиниринге может вырасти не более, чем на 50%, ведь речь идет об оптимизации существующей системы.

Реинжиниринг — гораздо более радикальная мера. Здесь речь идет уже о глобальной перестройке бизнес-процессов. В ходе реинжиниринга деятельность компании может быть изменена коренным образом. Эффективность ключевых показателей после реинжиниринга может повыситься на 100-500%.

Впрочем, это не значит, что можно взять любую организацию, провести реинжиниринг бизнес-процессов в организации, и она станет в 5 раз прибыльнее и эффективнее. Как правило, реинжиниринг применяют компании, столкнувшиеся с кризисом в той или иной форме — без повышения показателей в несколько раз они могут просто не выжить.

В каких случаях компании решаются на реинжиниринг?

• Показатели компании стабильно ухудшаются, ей грозит банкротство. 

• Кризиса в острой форме в компании еще нет, но руководство видит «застой» или спад эффективности и понимает, что текущие бизнес-процессы устарели.

• Нужно быстро перейти на новую бизнес-модель в связи с внешними изменениями (классический пример – пандемия).

• Компания поглощает другую крупную компанию или приходит на новый рынок.

• Речь идет о молодой быстрорастущей компании (стартапе), у которой нет времени отлаживать и настраивать бизнес-процессы — и это тянет ее назад. 

Подготовительный этап. Прежде чем что-то менять, нужно определиться с тем, что есть «здесь и сейчас». Для этого и нужен подготовительный этап, во время которого анализируется текущее состояние компании, причины, которые к нему привели, определяются имеющиеся ресурсы и инструменты. Также на этом этапе определяется состав команды, которая будет заниматься реинжинирингом: чаще всего для разработки модели реинжиниринга нанимается профессиональная сторонняя организация, но со стороны компании все равно должна быть команда руководителей, которые будут работать в постоянном контакте с экспертами и отвечать за внедрение изменений. 

Планирование. Проанализировав исходные данные, команда приступает к планированию изменений. Определяются главные цели и задачи, сроки, зоны ответственности. Определяется и та точка, в которую нужно прийти — идеальный образ работы компании, в которой происходит реинжиниринг. 

Перепроектирование. На этом этапе начинается непосредственный пересмотр бизнес-процессов. Все процессы изучаются «под лупой»: определяется, какие из них не дают компании достигать нужных показателей, как их следует заменить. Важную роль на этом этапе играет анализ клиентов — изучается портрет целевой аудитории, проводятся опросы и проблемные интервью, нередко составляется customer journey map. 

Еще одним важным инструментом является прогнозирование — выстраивается модель работы будущей компании. Именно на этом этапе, создавая проект реинжиниринга бизнес-процессов организации, команда должна проявить весь свой профессионализм. Вот почему участие сторонних экспертов предпочтительнее: у них есть большой опыт и «незамыленный» взгляд со стороны. 

Внедрение. Этот этап — переход от всего, созданного на бумаге, к реальности, когда все запланированные изменения внедряются в жизнь компании. Очень важно провести его плавно: если сотрудники привыкли работать по определенным правилам, а с понедельника у них все перевернуто с ног на голову, это вызовет недовольство, хаос и такое падение продуктивности, которое может еще больше навредить компании. Поэтому переход должен быть максимально бережным для сотрудников. Здесь приходит время показать свой профессионализм руководителям компании и всех ее подразделений, ведь объяснять, учить и корректировать предстоит им. 

Анализ. Заключительный этап, на котором, спустя какое-то время, подводятся итоги реинжиниринга — по ключевым показателям эффективности замеряется, насколько изменилась работа компании, удалось ли достичь целей и «прижились» ли новые бизнес-процессы. Без этого этапа работу над реинжинирингом нельзя считать завершенной.

Существует несколько классификаций реинжиниринга, здесь мы разберем две самые частые.

1. Реинжиниринг по типу ситуации:

Кризисный  — направлен на то, чтобы «вытащить» организацию из кризисной ситуации за счет быстрого и коренного изменения бизнес процессов.

Развивающий — кризиса еще нет, но компания стремится его предупредить, вовремя пересмотрев свои бизнес-процессы. Это происходит как при резких внешних изменениях на рынке, так и при внутренней потребности самой компании. На этом этапе компания может отказаться от каких-то убыточных видов деятельности или внедрить аутсорсинг и передать часть процессов подрядчикам.

1. Реинжиниринг по типу преобразований:

Эволюционный — бизнес-процессы внутри компании могут быть сильно изменены, но радикальной «смены курса» организации (например, полного перепрофилирования и ухода на новый рынок или новую аудиторию) нет.

Революционный — радикальные изменения вплоть до полной смены деятельности компании. Как правило, к такому реинжинирингу обращаются реже и уж совсем в критической ситуации. Но как мы знаем из недавнего опыта — иногда они случаются разом и с целыми отраслями, и со всем миром, и тут уж фраза «адаптируйся или умри» становится девизом даже самых процветающих компаний.

Реинжиниринг рассматривает каждый бизнес-процесс с точки зрения универсальных принципов. Эффективный бизнес-процесс должен отвечать этим принципам, и на первых этапах реинжиниринга команда работает именно над этим, оценивая текущие процессы с точки зрения принципов и определяя, как их можно изменить, чтобы добиться соответствия.

Что это за принципы:

Интегрирование — все бизнес-процессы существуют не сами по себе, а входят в определенные группы процессов. Так работа становится системнее, становится меньше путаницы, потерь и расходов.

Диверсификация — упрощение бизнес-процессов настолько, насколько это вообще возможно. Избавляет от лишней бюрократии, от временных и ресурсные потерь, снижается нагрузка на сотрудников.

Вариативность — прорабатываются дополнительные варианты реализации для каждого процесса: так у компании всегда есть план B, она становится более гибкой и лучше адаптируется к изменениям на рынке

Децентрализация — избавление от иерархической структуры, при которой на каждое действие нужно запрашивать согласование нескольких уровней  начальства; отделы учатся работать автономно, а сотрудники — самостоятельно решать возникающие вопросы и проблемы. Так организация начинает работать быстрее и продуктивнее.

Оптимизация коммуникаций — все коммуникации с клиентом должны быть выстроены наиболее оптимальным и удобным для клиента образом; внедряя этот принцип в бизнес-процессы компании, команда напрямую влияет на выручку организации, ее популярность на рынке и срок жизни клиентов.

Реинжиниринг бизнес-процессов компании — сложный процесс, где необходимо работать с большим количеством данных, поэтому в качестве инструментов применяются специализированные программы.

• Программы для управления проектами и процессами, в которых можно составлять план работы, распределять ресурсы (например, Time Line).

• Инструменты для анализа данных: например, программы, где можно строить графики, диаграммы, анализировать эффективность и цифровую статистику.

• Программы для моделирования по типу ReThink, в которых можно выстроить визуализацию процесса и работать с ним.

• Программы для создания информационных систем, в которых можно работать с информационным потоком.

В процессе реинжиниринга цена ошибки очень велика: ведь после некоторых ошибок положение компании может стать еще хуже. Именно поэтому к реинжинирингу нужно привлекать профессионалов, при этом не относиться к их работе как к «волшебной таблетке»: над внедрением изменений придется поработать всей компании.

Вот самые частые ошибки при реинжиниринге:

• Недостаточное перепроектирование бизнес-процессов: «косметический ремонт» в виде налаживания отдельных хромающих процессов вместо полного пересмотра. 

• Отсутствие системного анализа всех бизнес-процессов компании: организация – это экосистема, в которой одно с другим связано, нельзя исправить лишь часть бизнес-процессов, не затронув остальные.

• Отсутствие необходимого опыта и компетенций у команды, ответственной за реинжиниринг.

• Неправильное распределение ресурсов: на реинжиниринг (а чаще всего конкретно на внедрение изменений ) не хватает бюджета.

• Неготовность сотрудников к кардинальным изменениям и отсутствие той работы, которая бы их подготовила.

Как правило, результаты реинжиниринга бизнес-процессов компании проявляются уже в первые несколько месяцев. Они связаны с системными значительными изменениями  в организации, как например:

• Значительное снижение расходов.

• Отказ от неперспективных направлений работы и убыточных активов.

• Передача части процессов на аутсорсинг.

• Сокращение в персонале/изменение системы работы с персоналом.

• Сокращение уровней в иерархии компании.

• Значительное сокращение документооборота, уровня бюрократия, лишних действий.

• Повышение ключевых показателей и улучшение имиджа компании.

IBM Credit Corporation. Это подразделение корпорации IBM отвечает за кредитование клиентов, которые приобретают продукты компании. В нем регулярно возникали сложности из-за очень долгого времени работы с клиентом: процедура согласования кредита занимала от 7 до 14 рабочих дней. В результате грамотного реинжиниринга подразделение поменяло свои бизнес-процессы: срок рассмотрения заявок сократился до 4 дней, количество обрабатываемых запросов выросло в 100 раз.

Ford Motor. В 80-х годах компания произвела масштабный реинжиниринг: благодаря автоматизации процессов организации удалось пережить кризисные времена, сократив штат с 500 до 125 человек и отказавшись от выставления счетов поставщикам.

Внедрение концепции бережливого производства. Концепция, разработанная японским концерном Toyota, позволила ему из локального автопроизводителя в Японии превратиться в международного лидера отрасли. В начале нулевых многие мировые и российские компании стали внедрять концепцию бережливого производства у себя: в их числе, например, «Росатом», который сейчас по праву считается одной из самых эффективных и прибыльных российских государственных корпораций. 

Сегодня наш мир меняется с сумасшедшей скоростью, поэтому любая компания должна быть в любой момент готова кардинально поменять свои бизнес-процессы. К счастью, технологии и повсеместный переход в онлайн позволяют сделать этот процесс более быстрым и безболезненным для персонала.  Да и мы за последнюю пару лет уже привыкли быть всегда готовыми к изменениям — не правда ли?

Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

В этом определении важнейшими являются четыре слова:

1. Фундаментальное. Приняв решение о проведении реинжиниринга, организация должна определиться с ответами на следующие вопросы:

   • почему она осуществляет именно эти бизнес-процессы?
   • почему выбран такой способ проведения бизнес-процессов?
   • какой организация хочет стать?

   В поиске ответов происходит переосмысление существующей системы, действующих положений и правил (часто не формализованных, ошибочных, неуместных или устаревших),

2. Радикальное. В ходе реинжиниринга производятся существенные трансформации системы, а не поверхностные изменения. В процессе радикального перепроектирования работы начинают выполняться принципиально новыми способами,

3. Скачкообразного, резкого. Если компания нуждается в улучшении показателей в пределах 10-100%, применяют не реинжиниринг, а более традиционные и мягкие инструменты (начиная от личной мотивации сотрудников путем словесного убеждения и до внедрения программ, направленных на повышение качества). Их использование характеризуется более низким уровнем риска. Целесообразность реинжиниринга характерна для случаев, когда нужно добиться скачкообразного (резкого) увеличения показателей. Для этого старые методы управления заменяются на новые.

Необходимость реинжиниринга не вызывает сомнений в трех случаях:

• если компания находится на грани краха по причине того, что цена товара значительно выше либо их качество значительно ниже, чем у компаний-конкурентов. Иными словами, предлагаемый продукт неконкурентоспособен. Если такая организация не осуществит решительные меры, она неминуемо разорится,
• если компания в настоящий момент не имеет затруднений, но предвидит, что вскоре возникнут трудноразрешимые проблемы. Например, это может быть связано с прогнозированием выхода на рынок новых конкурентов, изменения клиентских ожиданий и требований, трансформации экономического окружения,
• если компания не имеет проблем сейчас и даже не прогнозирует их в ближайшем будущем, является лидером рынка, проводящим агрессивную маркетинговую политику и не удовлетворяющимся и так достаточно хорошим состоянием компании. Такие организации рассчитывают с помощью реинжиниринга, опирающегося на имеющийся запас прочности, стать еще лучше, занять еще более выигрышное положение в отрасли.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» 👇

Итак, реинжиниринг в определенном смысле родственен инновациям. У них общие задачи: освоить новшества, позволяющие обеспечить конкурентоспособность, и, как следствие, выживаемость и развитие предприятия.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Хотя бизнес-процессы в разных организациях отличаются, можно выделить их общие черты, которые должны быть сформированы в результате реинжиниринга.

Принципы организации бизнес-процессов:

• интегрирование бизнес-процессов. Перепроектированные процессы, как правило, не используют в качестве способа координации работы по простым трудовым функциям «сборочные конвейеры». Для сложных процессов не получается все этапы трансформировать к выполняемой одним работником работе, и тогда нужно создавать команду,
• сжатие бизнес-процессов по горизонтали. Исследования показывают, что переход к выполнению процесса полностью одним человеком дает возможность снизить количество сотрудников, значительно (на порядок) ускорить его выполнение, уменьшить количество ошибок. Дополнительно это способствует улучшению управляемости,
• сжатие бизнес-процессов по вертикали (децентрализация ответственности). После трансформации исполнителям дается возможность самостоятельно принимать решения в ситуациях, в которых раньше требовалось обращение к руководству,
• логика реализации бизнес-процесса. На смену линейному выполнению работ приходит логический порядок (т.е. распараллеливание выполнения работ). Это позволяет сэкономить время, которое раньше уходило на взаимоувязки между работами, выполняемыми на разных участках,
• диверсификация бизнес-процессов. Процессы выполнения могут иметь разную форму. В традиционном варианте, ориентированном на массовое производство, процесс выполняется одинаково для всех входов и приводит к согласованным выходам. Но такие процессы чаще всего весьма сложные, детализированные и ориентированные на частный случай (не универсальные),
• разработка разных вариантов бизнес-процессов. Рынок постоянно меняется, поэтому процессы должны иметь вариации, зависящие от сложившейся ситуации, состояния рынка и входов. Начальной точкой для новых вариативных процессов служит проверочный шаг, на котором принимается решение, какая из версий является наиболее уместной. Это делает новые процессы более простыми и понятными за счет ориентации на конкретную ситуацию,
• рационализация горизонтальных связей. Создаются линейные функциональные подразделения, что позволяет выполнять работу в наиболее целесообразном месте. Между подразделениями возникают горизонтальные управленческие связи, устраняющие избыточную интеграцию,
• рационализация управленческих воздействий. Проверки и непосредственные управленческие воздействия должны проводиться только в экономически целесообразной мере,
• культура решения задач. Согласования не имеют материальной ценности, поэтому должны быть минимизированы (в частности, за счет сокращения числа внешних контактов),
• рационализация связей между компанией и заказчиком,
• принцип уполномоченного менеджера для сложных процессов.