В чем основное отличие цифровой бизнес модели от классической

Ответы на популярные вопросы

Отзывы студентов

Добавляйте материалы
и зарабатывайте!

Продажи идут автоматически

Обучение Подробнее

Гость выпуска: Илья Летунов — руководитель облачной платформы Mail.ru Cloud Solutions и платформы in-memory вычислений Tarantool.

Ведущий выпуска — Кирилл Токарев, шеф-редактор РБК-ТВ.

Чем цифровая бизнес-модель отличается от цифровых решений для бизнеса?

Сам канал дистрибуции услуг — это еще не бизнес-модель, а всего лишь digital-дополнение к существующей модели. О цифровой бизнес-модели можно говорить тогда, когда масштабирование бизнеса, маркетинг и эффективность компании меняются из-за цифровизации.

Летунов приводит пример цифровой бизнес-модели в Германии: одна немецкая компания занималась поставкой запчастей на автомобильные заводы. После 25 лет существования на рынке они начали собирать информацию о том, что происходит с их продуктом после того, как они его продали. Какие версии пользуются спросом, какие есть ошибки, когда склад запчастей заполнен и какие боли есть у их клиентов. С помощью онлайн-инструментов компания могла предугадывать желания клиентов и предоставлять им конечный продукт. После цифровизации организация превратилась в маркетплейс, что можно считать достаточно успешным результатом. Стоит помнить, что цифровую бизнес-модель легче построить на корневой компетенции компании: с нуля это сделать невероятно сложно.

Как обстоят дела с цифровыми моделями в России?

Основной успех в нашей стране связан с крупным бизнесом: именно они уже стоят на пути создания цифровых бизнес-моделей. Что касается госкорпораций, им нужно много инвестиций, стратегическое планирование с расчетом на несколько лет вперед, а также оптимизация существующих услуг и продуктов. Крупный бизнес, в отличие от малого и среднего, может позволить себе построение цифровых моделей, так как у них риск быть смещенным с рынка не так велик.

Малому и среднему бизнесу, у которых нет инвестиций или возможности инвестировать без сиюминутного дохода, необходимо опираться на уже готовые предложения на рынке. Например, использовать конструктор сайтов, через который интегрировать свои товары и услуги с крупными онлайн-ретейлерами. Таким компаниям нужен доступ к технологиям, которые могут дать им новую прибыль без рисков. Также нужно понимать, что без цифровой трансформации у малого и среднего бизнеса есть шансы оказаться «за бортом» в ближайшие пять-десять лет.

Что можно поменять малому бизнесу?

Как было сказано ранее, в первую очередь нужно смотреть на готовые предложения на рынке: можно использовать конструкторы сайтов, которые используют CRM-системы, чат-боты, которые дают рекомендации клиентам. Также можно интегрировать систему логистики, чтобы не думать дополнительно над тем, как отправить заказ клиенту.

Выживут ли классические бизнес-модели?

По мнению Летунова, в будущем офлайн станет привилегией: ходить в рестораны, путешествовать, гулять будет достаточно дорого. Вполне вероятно, что реальная жизнь станет тем, чем был интернет 20 лет назад — развлечением для самых обеспеченных.

Станет ли Россия лидером цифровых бизнес-моделей?

Как считает эксперт выпуска, доля цифровых моделей должна составлять как минимум 20%, чтобы российский бизнес был конкурентоспособным на международном рынке. Для этого нужно добиться достаточной концентрации примеров на рынке, чтобы компании применяли цифровые модели как можно чаще.

ЭКОНОМИКА ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА (НИУ МЭИ (ТУ) ИДДО)

В ТЕСТЕ СОБРАНЫ 34 ВАРИАНТА ВОПРОСОВ.

ДЛЯ БОЛЕЕ УДОБНОГО ПОИСКА ИСПОЛЬЗУЙТЕ СОЧЕТАНИЕ КЛАВИШ CTRL+F.

ПРАВИЛЬНЫЕ ОТВЕТЫ ОТМЕЧЕНЫ ГОЛУБЫМ ЦВЕТОМ.

1. В чем основное отличие цифровой бизнес-модели от классической?

2. Выберите аббревиатуру, обозначающую сегмент рынка, включающий торговлю одной компании с другой:

3. Что является двигателем цифровизации общества?

4. Назовите отличия рынка в индустриальном и информационном обществе:

5. Что называется информационным обществом?

6. Что является налоговым вычетом по НДС?

7. Кто может быть налогоплательщиком в Российской Федерации?

8. Перечислите функции налогов:

9. В чем отличие сбора от налога?

10. Что отражает кривая Лаффера?

11. Перечислите особенности реальных инвестиций:

12. Какая из форм инвестиций НЕ относится к реальным инвестициям?

13. Назовите лицо, которое по заказу осуществляет строительные работы по инвестиционному проекту?

14. Какой показатель эффективности инвестиционных проектов рассчитывается как отношение всей суммы дисконтированных доходов по проекту к сумме дисконтированных инвестиционных затрат?

15. По отношению источникам привлечения капитала выделяют:

16. Обесценивание основных фондов вследствие появления более производительных и экономичных машин, оборудования аналогичного назначения – это…

17. Как рассчитывается фондоотдача?

18. Отметьте характеристику основных производственных фондов предприятия?

19. Из чего состоят производственные фонды предприятия?

20. Себестоимость продукции – это…

21. Назовите уровни налогообложения:

22. Какой принцип налогообложения гласит, что налоги и сборы должны иметь экономические основание?

23. Чему равен налоговый период НДС?

24. Действующая ставка налога на прибыль:

25. Что может быть объектом налогообложения?

26. Чем становится информация в информационном обществе?

27. В какой из последовательностей единицы измерения указаны в порядке возрастания:

28. Выберите синоним термина «информационное общество»

29. К какой группе относится инвестиционный проект длительностью 2 года

30. Какой показатель эффективности инвестиционных проектов рассчитывается как разница между суммой денежных поступлений, порождаемых реализацией проекта, приведенных к текущей их стоимости, и суммы текущих стоимостей всех инвестиционных затрат?

31. Как определяется простой период окупаемости проекта

32. Какая из классификаций предприятий делит их по формам собственности?

33. Может ли некоммерческая организация осуществлять предпринимательскую деятельность

34. Чем занимается производственная фирма?

В предыдущей статье про цифровизационный маркетинг мы “подсветили” некоторые значимые идеи, касающиеся того, что классический маркетинг требует основательного пересмотра в силу заложенных в него концепций. На смену приходит парадигма цифровизационного маркетинга, базирующегося на идеях анализа цифрового опыта клиента, а этой парадигме должна соответствовать бизнес-модель – назовем ее цифровизационной бизнес-моделью.

Немного о принципах “цифровой трансформации”

Поскольку предметная область “цифровизации” относительно свежа и полна неоднозначностей и разночтений, то считаем необходимым дать несколько важных определений, опираясь на которые проще понять текст.

Под «цифровой эрозией» следует понимать не всегда заметное, но значительное по своим возможным последствиям перераспределение сложившегося рынка, происходящее за счет применения в конкурентной борьбе инновационных, зачастую недорогих, но, что важно, привлекательных для клиента «цифровых» технологий непосредственного контакта (перехвата и удержания клиента).

Под «цифровой трансформацией» подразумеваем процесс изменения бизнес-модели предприятия, где в ее целевой функции стратегические и тактические бизнес-решения принимаются на основе взаимосвязанной аналитики данных «клиент – продукт – производство», а отзывчивость модели к принимаемым решениям достигается за счет оптимальной «виртуализации» основных активов и информированной вовлеченности сотрудников.

Определим также цели “цифровой трансформации”:

1. Удовлетворить интерес владельцев в эффективном и прозрачном бизнесе, как минимум защищенном от убытков, наносимых «цифровой эрозией», как максимум способном агрессивно развиваться с помощью глубокой аналитики природы принимаемых клиентом решений;
2. Обеспечить управленцев информацией для принятия решений по стратегии и тактике развития бизнеса в соответствии с меняющейся фактурой (потребностями и конкурентными угрозами) рынка;
3. Реализовать «цифровизационную» бизнес-модель, которая поддерживает востребованность (монетизацию) корневого портфеля продуктов и услуг (ППУ), эффективно выявляет новые потребности клиента и своевременно конвертирует их в конкурентоспособный (дополнительный к корневому) ППУ или партнерскую экосистему.

Закрывая этот смысловой раздел, напомним, что эксперты McKinsey&Co считают, что залогом успеха цифровой трансформации являются следующие факторы:

• Ясные цели
• Инвестиции в таланты
• Время и бюджет
• Принятие гибкости
• Полномочия людям

Необходимость изменения бизнес-моделей

Если вы встали на путь кропотливой работы с клиентом (реализации DXP идеологии), то ваша бизнес-модель обязана меняться. Внедряя цифровизацию на внешнем периметре, задумайтесь о том, что она потребует внутренних изменений, и оцените общую бизнес-готовность. Наши рассуждения о цифровизации бизнес-модели станут очередным шагом на пути к пониманию трансформации бизнес-модели для тех компаний, которые ставят перед собой задачу не просто выжить, а стать организацией нового поколения.

Бизнес-модель – это способ, которым компания создает ценность для своего потребителя и получает от этого прибыль. Она является одним из ключевых элементов управления компанией наряду с миссией и стратегией. Именно бизнес-модель обеспечивает успешность реализации стратегии, упаковывая процессы компании под новые задачи и фокусы. Становится понятно, что трансформация бизнес-модели – это вопрос стратегический, и подходить к его решению нужно основательно.

И, пожалуй, задуматься о трансформации стоит не тогда, когда вы наблюдаете планомерное снижение товарооборота, доли рынка и маржи, а многим раньше на стадии роста. Часто к изменению бизнес-модели нас подталкивают внешние потрясения, меняющие наш рынок и потребителя до неузнаваемости, стирая с рыночной карты целые направления и ниши. Но именно в этот момент может быть уже поздно планировать будущее, так как любой продукт, компания и отрасль имеют жизненный цикл, а, соответственно, требуется время для разработки и внедрения.

Давайте опираться на аксиому, что бизнес-модель – это инструмент, который обеспечивает успешность реализации стратегии, упаковывая процессы компании под новые задачи и фокусы. А если так, то первым шагом на пути к трансформации является формирование видения и стратегии. Нужно четко определить точку старта (текущее стратегическое положение) и ту точку, в которой должна оказаться компания.

Если мы принимаем во внимание, что цифровизационный маркетинг в ближайшей перспективе должен стать источником большого количества данных и серьезной аналитики, то эта аналитика должна откуда-то управляться, а результаты аналитики куда-то поступать. Модель бизнеса должна быть настроена на быструю, правильную, проактивную обработку тех данных, которые мы получаем из аналитического центра офиса цифровой трансформации (ОЦТ).

На рисунке выше схематически показана бизнес-модель, настроенная на быструю, правильную, проактивную обработку данных, которые мы получаем из аналитического центра. Таким образом мы обеспечиваем на “генетическом уровне” модели исполнение ранее заявленных целей цифровой трансформации.

То, как мы понимаем клиента, влияет на стратегию и видение компании, а видение и может скорректировать миссию. Так, систематизированные данные о нашем клиенте и его реакциях на ППУ динамически отстраивают базовые параметры нашего бизнеса. В этом случае, к примеру, стратегия бизнеса из набора статичных идей “движения из точки А в точку Б” превращается в “вектор”, отзывающийся на изменения обстоятельств рынка. Это в целом серьезно меняет подход к стратегическому планированию.

Ранее мы показали, что цифровизационный маркетинг предъявляет новые требования к продуктам и услугам, появляется возможность предлагать рынку “быстро живущие” ППУ, меняющиеся в соответствии с намерением клиента. Если мы говорим о гипер-персонализации, необходимо быть готовым к тому, что изучение поведенческой модели клиента всегда должно давать результат. Клиент лоялен к бизнесу до тех пор, пока в бизнесе есть постоянные изменения. Как только бизнес останавливается в развитии, клиент теряет к нему интерес.

Каким образом этого можно достичь? Бизнес-модель должна внедрять идеи из Agile-подхода, то есть реализовать цифровые образы базовых бизнес-процессов и отстраивать их под входные данные, точно также как это уже давно делается при разработке программного обеспечения. В результате получаем новую итерацию продуктов и услуг. Следующим шагом при развитии цифровой бизнес-модели можно все больше и больше производственных ресурсов отдавать на аутсорсинг, оставляя за собой только цифровые активы с интеллектуальной собственностью. Таким образом, происходит движение к снижению капитальных вложений в бизнес, а капитализация начинает основываться на клиентах и понимании “что они хотят”. Благодаря цифровизационной модели у бизнеса есть шанс взаимодействовать с каждым клиентом индивидуально. Одновременно появляется необходимость защищать интеллектуальный ресурс и с точки зрения патентования разработанной модели, и с точки информационной безопасности.

Спойлер

Кажется, что именно цифровая бизнес-модель позволяет вводить такие часто обсуждаемые бизнес-концепции, как геймификация. С нашей точки зрения, реальная геймификация это не “игровые элементы”, облегчающие восприятие какого-то процесса, а целостная и незаметная для потребителя система “игры в жизнь”, вовлекающая и мотивирующая по отношению к рутинным процессам, с которыми человек сталкивается. Об этом мы еще поговорим в наших следующих статьях. Немного забегая вперед, скажем, что если не озадачиться этим уже сейчас, то трансформировать свой ППУ под изменения, которые обнаружит в ситуации с гипер-персонализацией и потребностями ваших клиентов, будет крайне сложно.

В опросе 2019 года, проведенном Tech Pro Research, 70% компаний заявили, что вкладывают время и силы в цифровую трансформацию. Но почему стремление к цифровым технологиям настолько популярно? Короткий ответ: цифровой бизнес работает умнее, а не усерднее. Внедрение концепций цифрового бизнеса может помочь повысить производительность, улучшить качество обслуживания клиентов и использовать бизнес-аналитику. В этой статье мы всесторонне рассмотрим, что значит вести успешный цифровой бизнес от концепции до завершения. Поделимся тематическими исследованиями, как цифровых аборигенов, так и традиционных компаний, которые перешли на цифровые технологии, и расскажем о стратегиях и инструментах, которые могут помочь вам преобразовать компанию. 

Что такое цифровой бизнес?

В сегодняшнем мире удалёнки кажется, что каждый занимается цифровым бизнесом. Но реальность такова, что ведущие бизнес-лидеры по-разному понимают, что значит переходить на цифровые технологии. В результате приоритеты меняются, когда дело доходит до внедрения и преобразования этих самых технологий. Проще говоря, цифровой бизнес полагается на технологии для работы и роста. В зависимости от вашей отрасли это может выглядеть так:

1. Использование приложений для повышения производительности и систем управления задачами для автоматизации рабочих процессов;

2. Использование ИИ для улучшения качества обслуживания клиентов;

3. Сбор данных для улучшения бизнес-аналитики.

Но простая загрузка нескольких приложений не делает вас цифровым бизнесом. Настоящая цифровая трансформация – это медленный процесс перехода от ручных процессов к бизнес-модели, ориентированной на клиента и технологии. Переход к цифровому бизнесу влияет на каждую часть вашей организации, от опыта сотрудников до обслуживания клиентов и внутреннего обслуживания и управления.

4 концепции цифрового бизнеса

Переход к цифровому бизнесу – это фундаментальный сдвиг, поэтому важно учитывать ключевые концепции, определяющие вашу трансформацию.

Чего хотят достичь компании, переходя на цифровые технологии? Большинство организаций ссылаются на следующие четыре концепции:

1. Гибкость

Наш мир постоянно меняется, и компании ищут бизнес-модель, которая позволит им быть более гибкими. Например, во время пандемии COVID-19 предприятия осознали, что технологии могут помочь им перейти от работы на месте к работе из дома и обратно, не создавая логистического кошмара. Переход на цифровые технологии позволяет быстро адаптироваться к изменениям, не обременяя себя трудоемкими ручными процессами. 

2. Масштабируемость

Благодаря масштабируемости процессы соответствуют колебаниям вашей рабочей нагрузки. Цифровой бизнес может быстро увеличиваться или уменьшаться в зависимости от потребностей организации. Например, масштабируемый бизнес может эффективно принимать на работу новых сотрудников в периоды роста или расширять хранилище данных, принимая на себя крупного клиента. 

3. Культура

Цифровой бизнес требует изменения того, как вы работаете, и это начинается с изменения вашего мышления. Чтобы действительно стать цифровым бизнесом, вам нужны ваши сотрудники. Хотя технические лидеры в вашей организации могут быть в авангарде этой работы, внедрение философии продуктивности, эффективности и автоматизации в миссию каждого отдела жизненно важно для успеха.

4. Качество 

Наша окончательная концепция цифрового бизнеса кажется простой, но важно помнить, что качество является ключевым моментом при внесении больших изменений. Часто мы увлекаемся инновациями ради инноваций. Но это не добавляет ценности вашему бизнесу. Если ваши новые процессы не улучшают качество, вам нужно переосмыслить свою стратегию. 

Примеры популярных цифровых компаний

Цифровой бизнес – это не только преобразующая тенденция для таких крупных компаний, как Home Depot и GE. Многие цифровые компании начинают работу в сети (и остаются в сети), при этом 100%  их операций приходятся на цифровое пространство. Цифровые компании, работающие только в интернете, часто имеют низкие начальные затраты и могут быстро масштабироваться в соответствии с требованиями рынка, что делает их популярным выбором как для опытных, так и для начинающих предпринимателей.

Продавцы на Etsy, популярной платформе электронной коммерции, предлагающей товары ручной работы, являются типичным примером тенденции цифрового бизнеса. В 2017 году Etsy сообщила, что 97% владельцев бизнеса, продающих на платформе, вели свой бизнес из дома, а более 75% – это операции одного человека. Несмотря на то, что это считается «микробизнесом», многие успешные владельцы цифрового бизнеса на Etsy, а это ни много ни мало – 32% продавцов заявили, что это их единственное занятие. 

Другие популярные цифровые компании включают: социальные сети и контент-маркетинг, веб-дизайн, интернет-магазин, прямую доставку, промышленный консалтинг, планирование свадеб и виртуальные помощники.

Как построить успешный цифровой бизнес

Имея столько преимуществ для начала цифрового бизнеса, вы можете задаться вопросом: как мне начать? 

Независимо от того, переносите ли вы свой традиционный бизнес в цифровой мир или создаете компанию с нуля, вот пять советов, которые помогут построить успешный цифровой бизнес. 

1. Автоматизация 

У цифрового бизнеса есть одна общая черта: он всё автоматизирует. Зачем тратить время на рутинные задачи, которые ИИ может сделать за вас, если вы могли бы потратить это время на развитие своего бизнеса? Изучите свои процессы и начните автоматизировать все, что возможно. 

2. Обучите свою команду

Люди – основа всего, что вы делаете. Инвестируйте в повышение квалификации своей команды, чтобы они чувствовали себя уверенно, используя новые технологии. Они помогут вам найти новые способы использования технологий по мере роста вашего бизнеса. 

3. Оставайтесь гибкими 

Цифровая трансформация требует времени, и сохранение гибкости – одна из основополагающих концепций цифрового бизнеса. Внося небольшие корректировки в свою стратегию цифрового бизнеса по мере продвижения вперед, вы получите более удовлетворительный конечный продукт. Оценивайте свою трансформацию и собирайте как можно больше данных, которые помогут вам принимать правильные долгосрочные решения. 

4. Инвестируйте в цифровой маркетинг 

У вас может быть самая эффективная организация в мире, но это не принесет вам никакой пользы, если у вас нет клиентов. Инвестируйте в умную стратегию цифрового маркетинга для своей организации. Обучите свою маркетинговую команду лучшим стратегиям цифрового маркетинга для современного рынка, от оптимизации SEO до управления социальными сетями и т.д. 

5. Не бойтесь разрастаться 

У цифрового бизнеса есть огромные возможности для роста, поэтому не зацикливайтесь на достигнутом. Неизвестно, куда может вас привести эта новая технология.

Цифровая трансформация бизнеса неуклонно росла как в развитых, так и в развивающихся странах в течение последние 15 лет. Сочетание цифровых и нецифровых возможностей продолжает меняться в разных отраслях. Туризм, банковское дело, развлечения и розничная торговля были в авангарде этого изменения. Транспорт, страхование и здравоохранение быстро переходят на «цифру». В течение следующего десятилетия все отрасли будут трансформированы либо новыми игроками, нарушающими устоявшиеся способы ведения бизнеса, либо авторитетными игроками, лидеры которых считают, что цифровая трансформация является императивом конкуренции сейчас и в будущем. Так что выбор остается за вами, вести свой бизнес по старинке или же прислушаться к мнению авторитетов.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал и читайте новости первыми!

Введение

Очевидно,
что в условиях цифровой трансформации ключевым элементом обеспечения
эффективности бизнес-моделей для компаний становится создание условий для
использования возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями, такими как
Интернет вещей, облачные вычисления, искусственный интеллект. Во многих случаях
цель состоит в том, чтобы повторить успех глобальных высокотехнологичных
компаний, таких как Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google, — за счет внедрения
цифровых инноваций в структуру бизнес—процессов.

Например,
инвестируя в интеллектуальные и подключенные продукты в сочетании с
возможностями искусственного интеллекта автопроизводители и поставщики
автокомпонентов, могут предлагать улучшенные цифровые бизнес-модели управлении
и оптимизации производства на основе систем мониторинга и анализа
производительности.

При
этом в современных условиях становится очевидным, что процесс получения прибыли
в результате цифровой трансформации бизнес-моделей представляется гораздо более
сложным, чем часто предполагают менеджеры и владельцы. Большинство организаций
как в России, так и за рубежом часто инвестируют в цифровые технологии, не до
конца понимая последствия цифровизации. Они пытаются направить свой бизнес в
сторону новых цифровых бизнес-моделей, но в результате сталкиваются с тем, что
отдача с точки зрения увеличения доходов от реализации таких решений, как
правило, оказывается скромной, а иногда и отрицательной. Это явление в
отечественной и зарубежной управленческой науке получил называние «парадокс
цифровизации», под которым понимается положение, когда организации не могут
получить прибыль от своих значительных инвестиций в цифровые предложения [1, 2,
5, 7, 8, 16, 17, 24, 26, 28] (Balkhanova, 2018; Velikorossov, Koryakin,
Tarasova, 2018; Abernathy and Clark, 2019; Afuah and Tucci, 2018; Gebauer et
al., 2020; Parida, Sjödin, and Reim,
2019; Sjödin et al., 2020; Luz Martín‐Peña et al., 2018; Gerbert, et al., 2019).
Ключевая управленческая задача состоит в том, чтобы обуздать стремление к
коммерциализации цифровой бизнес-модели, которое возникает из-за постоянно
растущих запросов клиентов и жестких и амбициозных целей продаж организации.

Важно
отметить, что ключевой задачей в преодолении данного явления должна стать тщательная
оценка менеджерами и владельцами влияния новых бизнес-моделей на деятельность
организации и уровень потенциальной прибыли. Очевидно, также, что данная
проблема остается малоизученной как в отечественной, так и в зарубежной
управленческой науке.

В
отечественной и зарубежной управленческой науке практически неизученным
остается аспект о ловушках, в которые рискуют попасть организации в процессе
цифровизации бизнес-моделей, и о том, как эти ловушки характеризуют парадокс
цифровизации. Зарубежные исследователи в контексте изучения проблем
цифровизации бизнес-моделей всесторонне и подробно исследуют проблемы точного
определения потребностей клиентов [22, 23](Kohtamäki et al., 2020; Lerch and
Gotsch, 2015), интеграции множества цифровых технологий [16] (Gebauer et al.,
2020) и развития новых партнерских отношений и каналов сбыта [15, 21] (Ganguly and
Euchner, 2018; Kamalaldin et al., 2020).

Очевидно,
что при введении в действие новых цифровых бизнес-моделей часто выявляются
сложные взаимозависимости с элементами и процессами, характерными для
действующей бизнес-модели организации, большинство из которых находятся вне механизмов
контроля операционной деятельности. Эта сложность и взаимозависимость
усугубляют риски, связанные с процессами коммерциализации бизнес-модели,
поскольку небольшие ошибки могут перерасти в более серьезные бизнес-риски и в
итоге привести к неудаче. Именно поэтому ключевой задачей цифровой
трансформации бизнес-модели становится формирование механизмов, позволяющих
менеджерам и владельцам понимать причины и ловушки парадокса цифровизации.

Очевидно,
что в современных условиях отечественным организациям не хватает четких управленческих
механизмов для оценки возможностей цифровой бизнес-модели. Существующие в
теории и практике структуры сосредоточены в основном на разработке и
проектировании новых бизнес-моделей и в меньшей степени на том, на их оценке [3,
4, 8, 9, 10, 20, 25] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Anderson abd
Tushman, 2019; Basole, 2019; Boland, Lyytinen, and Yoo, 2017; Johnson,
Christensen and Kagermann 2018;
Osterwalder and Pigneur 2010). Этот
недостаток особенно становится заметен в процессе внедрения цифровых
бизнес‐моделей, что означает, что менеджеры и владельцы организаций плохо
подготовлены к тому, чтобы иметь дело со многими новыми и неизвестными
решениями, связанными с внедрением цифровых технологий.

В
рамках настоящей статьи автор сосредотачивает свое внимание на изучении
основных ловушек, присущих процессу внедрения цифровой бизнес-модели, и
предлагает характеристику того, как отечественные организации могут улучшить способ
оценки новых возможностей цифровой бизнес-модели.

Основные
характеристики цифровых бизнес-моделей в современных условиях

В
современных условиях российские организации все шире используют цифровые
технологии для совершенствования своих бизнес-моделей и изучения особенностей
связанных с ними инновационных решений в области управления. Одним из важных
аспектов является то, что цифровые бизнес-модели обычно добавляют инновационные
методики обслуживания в процессе реализации физической продукции, что позволяет
организации предоставлять индивидуальные решения для каждой группы потребителей.

Распространение
цифровых технологий вносит радикальные изменения в основу деловой активности и
значительную трансформацию во всех аспектах бизнес—модели, а именно: создание
ценности, предоставление ценности и получение ценности.

Во—первых,
поставщик создает ценность, обеспечивающую рост эффективности операций клиента,
поскольку поставщики могут использовать данные с датчиков, установленных на
оборудовании для определения направлений совершенствования операционных
процессов клиента — например, оптимизации оборудования и технического
обслуживания на основе анализа его состояния.

Во-вторых,
переход к цифровым бизнес-моделям часто требует новых видов возможностей, таких
как анализ данных и разработка программного обеспечения, которые превосходят
основные компетенции организации и в то же время имеют решающее значение для
обеспечения создаваемой ею ценности.

Одной
из важных проблем цифровизации бизнес-моделей для значительного числа
организаций становится отсутствие у владельцев и менеджеров четкого понимания
логики данного процесса, что приводит к возникновению сопротивления переменам
со стороны персонала и инертности менеджеров в реализации самого процесса. При
этом под воздействием цифровизации трансформируются отношения, формируемые в
рамках организационных экосистем, влияющие на процесс создания ценности.
Например, новый рынок может потребовать участия новых местных партнеров в
бизнесе, и могут возникнуть новые проблемы с управлением, когда в бизнес будут
вовлечены новые заинтересованные стороны, такие как поставщики облачных
вычислений [11, 12, 13, 14, 19, 27] (Dougherty and Dunne, 2018; Cennamo &
Santaló, 2019; Clements et al., 2021; Chesbrough, 2018; Hilbolling et al., 2020;
Sjödin, Parida и Kohtamäki 2019).

В-третьих,
цифровые бизнес—модели часто означают переход от модели оценки капитальных
затрат (CAPEX), такой как традиционная покупка оборудования с дополнительными
услугами по ремонту и техническому обслуживанию, к модели оценки операционных
расходов (OPEX), где клиент платит за результат — например, количество
материала, обработанного оборудованием. Хотя этот переход создает
стратегические преимущества и регулярные потоки доходов, он также создает значительный
уровень неопределенности и риска, которыми необходимо управлять.

Основные
ловушки цифровых бизнес-моделей и инструменты их преодоления

В
условиях обострения конкуренции и стремления оградить рынок от возможного
появления новых участников отечественные организации в процессе цифровизации
своих бизнес-моделей используют высокорисковый стратегический подход «все или
ничего». Применяя этот подход, организации получают рыночную поддержку усилий
по цифровизации в виде увеличения объемов привлекаемых ресурсов и способности
исследовать новые возможности удовлетворения потребностей клиентов.

Тем
не менее, реализация данной стратегии может также привести к чрезмерному
использованию цифровых технологий, то есть к использованию возможностей без
проведения соответствующих исследований. В этой связи автор пришел к выводу,
что это может приводить к неспособности систем управления организацией использовать
новую цифровую бизнес-модель. Этот сбой происходит из-за трех распространенных
ловушек:

1.
Продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов;

2.
Обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности;

3.
Продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

В
контексте настоящей статьи автор считает необходимым подробно остановиться на
анализе сущности каждой из выше приведенных ловушек.

Ловушка
1: продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов.

В
своем стремлении изучить возможности цифровой бизнес-модели организации могут
не оценить конкретные потребности клиентов, которые они должны удовлетворять.
Их подход систематически не раскрывает истинную ценность, которую создает
цифровое предложение. В современных условиях очевидно, что большинство
отечественных организаций часто с чрезмерным энтузиазмом относятся к
потенциальной ценности цифровых технологий, но не учитывают в полной мере то, насколько
использование данных технологий соответствует требованиям заказчика.

Так,
например производители лесозаготовительной техники склонны продвигать свои
цифровые решения для профилактического обслуживания оборудования и их
многочисленные функциональные возможности, не имея четкого представления о том,
как это цифровое предложение обеспечит приоритеты потенциального заказчика —
повышение производительности и снижение затрат. При этом зачастую оказывая
давление на потенциального потребителя с целью заключения контракта ситуация
складывается так, что объемный и дорогостоящий контракт на цифровое
обслуживание оборудования проваливается в связи с тем, что предлагаемые
технологические решения не решают задачи повышения производительности и
снижении эксплуатационных расходов. Связанная с этим проблема заключается в
том, что клиенты направляют компании по ложному пути, потому что они не могут
четко сформулировать свои конкретные потребности. В таких случаях поставщики
могут согласиться решить проблему клиента, не оценив критически конкретную
потребность и ее бизнес-потенциал.

Ловушка
2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Цифровые
инициативы запускаются с обещаниями создания ценности, но без четкого понимания
содержания базовой инфраструктуры и компетенций, необходимых (например, ролей,
процессов, точек обслуживания) для обеспечения реализации ценностного
предложения. Например, компания, производящая строительное оборудование, запускает
решение для оптимизации сайта, не имея готовой организации продаж и
послепродажного обслуживания, а также навыков управления такими амбициозными
предложениями.

Очевидно,
что при внедрении новых цифровых решений компаниям необходимо переосмыслить и
перенастроить процесс доставки. В современных условиях возникает значительное
поле для конфликтов из-за несогласованности действий штаб-квартиры и
дистрибьюторов в стремлении достичь общей цели коммерциализации цифровой
бизнес-модели. Проблемы варьируются от одновременного использования множества
бизнес-моделей, необходимости изменения мышления персонала службы доставки,
значительных инвестиций в процесс доставки до управления неоднородностью рынка.
Это создает условия, при которых качественное цифровое решение может потерпеть
неудачу, потому что организация еще не внедрила соответствующие процессы для
обеспечения этой ценности. В таких случаях результатом является серьезное
снижение ценности предложения, что вызывает недовольство клиентов, потерю
ценности бренда и финансовые потери.

Ловушка
3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников
прибыли.

Компании
часто не в полной мере учитывают последствия внедрения цифровой бизнес—модели с
точки зрения формулы прибыли, то есть модели доходов в сравнении со структурой
затрат. Отсутствие опыта в анализе финансовых параметров, то есть понимания
того, как бизнес—модель реагирует на различные рыночные условия, такие как
колебания спроса, и определения критических условий, приводит к ошибочному
выбору параметров цены и производительности, а также к ошибочно заключенным
контрактам.

Компании
исходят из того, что они могут извлечь выгоду из значительных инвестиций в
разработку решений для конкретного клиента, расширяя предложение за счет
дополнительных продаж другим клиентам. Поскольку цифровые решения, как правило,
сильно индивидуализированы, они могут предлагать лишь ограниченную
масштабируемость, если это не определено явно и стратегически с самого начала.
Чтобы обеспечить получение дохода, компаниям необходимо понимать ценность
цифровых возможностей не только для своих текущих клиентов, но и для более
широкого круга потенциальных потребителей.

Аналогичным
образом, когда компании пытаются оценить фактические затраты на использование
новых цифровых возможностей, они могут оказаться не в состоянии определить весь
спектр возможных затрат. Некоторые затраты могут быть скрыты в общей структуре
затрат. Другие не могут быть определены до начала реализации, но, тем не менее,
будут важны для будущей формулы прибыли — например, затраты на найм нового
обслуживающего персонала, инвестиции в развитие ИТ, а также обслуживание
цифровых платформ/систем.

Возможностей
для инноваций в цифровой бизнес-модели предостаточно; они могут возникнуть из
запросов клиентов, стратегических инициатив и активных подразделений продаж.
Хотя стремление коммерциализировать эти возможности часто сильно, менеджеры
должны тщательно оценивать каждую бизнес-модель, разработанную для продвижения
нового цифрового предложения, прежде чем подписывать сделку с клиентом. Одним
из действенных решений в этой связи может стать внедрение процесса
систематической оценки каждой новой клиентской возможности, чтобы сопоставить
ее с правильным типом бизнес-модели.

В
рамках настоящего исследования автор пришел к заключению, что отечественные
организации разработали множество структурированных подходо к оценке цифровых
бизнес-моделей перед принятием окончательных решений о их коммерциализации.
Объединив лучшие практики из этих подходов, автор считает возможным предложить
трехэтапную систему оценки, которая может помочь отечественным организациям повысить
эффективность цифровизации бизнес-моделей.

В
число этапов данной модели входят:

—
этап А: оценка ценности цифровых возможностей;

—
этап Б: выявление, анализ, оценка, управление рисками и возможностями цифровых
бизнес-моделей;

—
этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Каждый
этап имеет конкретную направленность, состоящую из двух последовательных шагов,
и конечную цель — принятие обоснованного решения о перспективах
коммерциализации оцениваемой цифровой бизнес-модели. В то время как шаги
следуют последовательной логике, организации может потребоваться провести
оценку несколько раз, если исследуемый аспект бизнес-модели получает «отказ».

Этап
А: оценка ценности и возможностей цифровых бизнес-моделей.

На
этом этапе организации проводят систематическую оценку возможностей клиентов в сравнении
с новой цифровой бизнес-моделью. Логика этой оценки предполагает добавление и
получение дополнительной ценности как для клиента, так и для производителя.

Шаг
1: скрининг возможностей клиентов.

Этот
шаг предполагает получение глубокого понимания действий клиентов, чтобы понять
потенциал цифрового предложения. Понимая природу бизнеса клиентов с помощью
структурированного анализа операционных данных из разрозненных систем, организация
может легче отбирать привлекательные ценностные предложения. Организации должны
понимать основополагающие предположения относительно того, что клиенты думают
об их собственной эффективности, и что они считают возможностями для повышения
эффективности (узкие места), а также какие цифровые сервисы могут помочь в
решении проблемы. Таким образом, сосредоточение внимания на хорошо понятых и
оцененных возможностях клиента является жизненно важным первым шагом.

Шаг
2: уточнение ценностного предложения.

Этот
шаг включает в себя оценку того, что является уникальным и привлекательным в
рассматриваемом клиентском решении, а затем уточнение этих аспектов. Организациям
следует с осторожностью использовать возможности, которые не выделяют их среди
конкурентов; будет трудно масштабировать такие бизнес-модели для других
клиентов и обеспечить приемлемую норму прибыли. Таким образом, проведение
конкурсного отбора, то есть выявление конкурирующих предложений, является
важным компонентом этого этапа.

Конечный
результат этапа А должен включать анализ потребностей клиента и возможность
использования цифровой бизнес-модели, подтвержденную клиентом, чтобы поставщик
мог быть уверен, что ценностное предложение создает ценность для клиента и
позволяет избежать ловушки 1: следовать цифровой бизнес-модели без понимания
ценности клиента.

Этап
Б: управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей.

Коммерциализация
цифровой бизнес-модели часто связана с повышенными рисками, когда появляется
что-то неизвестное и когда бизнес-ландшафт подвержен изменениям. На этом этапе
компании стремятся принимать обоснованные бизнес-решения, возможные только при
наличии в системе управления механизмов и решений в сфере управления бизнес-рисками,
связанными с внедрением новой бизнес-модели.

Шаг
3: оценка рисков и возможностей цифровой бизнес—модели.

Этот
шаг предполагает формирование механизмов структурированной оценки новых рисков,
которые могут возникнуть при переходе к неопределенным цифровым предложениям. С
целью выявления рисков, их причин и последствий целесообразно использовать
сотрудников, имеющих опыт внедрения новых бизнес-моделей, для проведения
мозгового штурма и выявления различных компетенций и альтернативных точек
зрения. Этот качественный анализ является ключевым источником знаний, которые
могут в дальнейшем формировать цифровое предложение и условия контрактов.

Чтобы
сделать этот шаг более эффективным, в рамках системы управления рисками
организации необходимо сосредоточить внимание на рисках, связанных со
спецификой цифровых бизнес-моделей (аналогично списку ловушек), и избегания
общих рисков, связанных с каждым контрактом. Например, компании могут управлять
и обслуживать подключенные продукты удаленно для клиента, но это смещение
ответственности может изменить стимулы клиентов и увеличить затраты: клиенты
могут действовать оппортунистически, злоупотребляя продуктами, когда они больше
не несут ответственности за расходы на техническое обслуживание. Кроме того,
борьба за использование ценности, лежащей в основе цифровизации и цифровых
платформ, может спровоцировать изменение ролей и амбиций субподрядчиков и/или
партнеров, чей вклад вполне может иметь важное значение для успеха новой
бизнес-модели.

Шаг
4: пересмотр цифровой бизнес—модели в контексте повышения эффективности управления
рисками.

Этот
важный следующий шаг позволяет оптимизировать цифровую бизнес-модель для
конкретных условий возможностей клиента. Однако, акцент на управлении рисками
не должен ставить под угрозу возможности для инноваций и творческого мышления,
то есть возвращаться к устоявшейся бизнес—модели, поскольку традиционные
бизнес-модели, основанные на продуктах, могут снизить ценность цифровых решений
для обеих сторон. Организации должны конструктивно использовать выявленные
риски и выводы, сделанные в результате оценки, и сообщать об этом «владельцам»
возможностей (отделам продаж), чтобы можно было сформировать бизнес-модель для
оптимального управления этими рисками. Важно отметить, что в этом контексте основные
виды деятельности должны быть сосредоточены на предложении действий по
управлению рисками и связанными с ними последствиями. Особое внимание уделяется
выбору правильного подхода к управлению рисками, который включает в себя
следующие варианты:

1)
избежание риска (убедившись, что он выходит за рамки предложения);

2)
снижение риска (действия по уменьшению негативного воздействия);

3)
передача риска (предоставление другая заинтересованная сторона принимает на
себя риск, а также вознаграждение);

4)
использование риска (взимание платы с клиентов / других заинтересованных сторон
за расходы).

В
тех случаях, когда реализация этих вариантов сопряжена со значительными
затратами, их необходимо конкретизировать и, по возможности, определить
количественно, чтобы избежать потери добавленной стоимости.

Конечный
результат этапа управления возможностями и рисками должен включать детальную
оценку рисков и проверенную на практике цифровую бизнес-модель, которая поможет
компании избежать ловушки 2: обещание дополнительных выгод без понимания
процесса создания ценности.

Этап
В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Перед
коммерциализацией цифровой бизнес-модели компании должны тщательно
проанализировать финансовые параметры, чтобы убедиться, что новая модель
бизнеса, позволяющая избежать ловушек цифровизации, включает надежную формулу
прибыли. Этот этап предполагает получение понимания коммерческой динамики и
последствий внедрения цифровой бизнес-модели, а также ее влияния на
существующий бизнес. Это понимание еще более важно, поскольку в цифровых
бизнес-моделях потоки доходов не связаны полностью и не пропорциональны
структуре затрат в одинаковой степени.

Шаг
5: проведение анализа финансовой чувствительности и потенциальных сценариев
действий.

Этот
шаг отвечает цели улучшения понимания того, как модель реагирует на
изменившийся рынок и предположения о решениях, обеспечивая тем самым надежность
и финансовую жизнеспособность цифровой бизнес-модели. Ключевой частью этого
анализа является определение важнейших финансовых параметров и того, как они
влияют на прибыльность бизнес-модели. В традиционных бизнес-моделях затраты и
доходы тесно связаны в том смысле, что при поставке продукта возникают затраты,
а затем оплата контролируется посредством контракта. В цифровой бизнес-модели
доход может быть привязан к используемой мощности или повышению эффективности
системы или оборудования, в то время как поставщик несет расходы на обеспечение
этой ценности.

Анализ
чувствительности и анализ сценариев являются полезными инструментами, которые в
совокупности формируют представление о степени финансовой неопределенности,
связанной с новой цифровой бизнес-моделью. Владельцы и менеджеры организации могут
использовать их для поддержки процесса принятия решений.

Шаг
6: формализация механизмов контроля по контракту.

Этот
шаг является заключительной задачей, и его целью является разработка механизмов
контроля по контракту, которые обеспечивают ясность сферы охвата, контроль
модели доходов и управление изменениями. Договорные аспекты имеют решающее
значение для управления как рисками, так и выгодами. В частности, в контракте
описывается намерение (формальное представление бизнес-модели), включая
видение, лежащее в основе бизнес-модели, аргументы в ее пользу, ее
фундаментальную структуру (объем, ответственность, обязательства, цены и
платежи) и ценностное предложение.

Этап
В помогает организациям избежать ловушки 3: продажа цифровых возможностей без
понимания формулы получения и источников прибыли. Конечный результат этапа
финансового моделирования возможностей должен включать подробную оценку и
финансово обоснованную возможность цифровой бизнес-модели, что приведет к
рекомендации о реализуемости или не реализуемости проекта.

Заключение

В
своих попытках извлечь выгоду из цифровизации компании могут поспешить с
коммерциализацией новых цифровых бизнес-моделей, не задумываясь о последствиях.
В настоящей статье автор акцентирует внимание на важности разработки механизмов
оценки бизнес-модели, которые позволят избежать ловушек, которые могут серьезно
повлиять на финансовую жизнеспособность организации. В современных условиях
важной задачей владельцев и менеджеров организаций становится решение задачи,
чтобы цифровые бизнес-модели отвечали истинным потребностям клиентов,
соответствовали внутренним стратегиям организации и поддерживали разумный
баланс между риском и вознаграждением.