В 1932 году была основана японская компания мацусита ответы на вопросы

ПОМОГИТЕ СРОЧНО ПОЖАЛУЙСТА!!!!!!!

Задание 1. В 1932г. была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах, известны торговые марки этой компании: «Технике» и «Панасоник». Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал 7 основных положений менеджмента: 1. не хитря, будь честным; 2. будь хозяином на своем месте; 3. не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания; 4. относись с уважением и вниманием к окружающим; 5. все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития; 6. с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь — мы все берем у общества в долг; 7. не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ — только один – «На общество». Вопросы 1. В чем заключается социальная направленность менеджмента? 2. Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало? 3. Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита, доведя их число до десяти.

Задание 2. Среди способов принятия управленческих решений выделяется «Принцип Парето». Суть принципа, сформулированного итальянским экономистом Вильфредо Парето, заключается в том, что внутри данной какой-либо группы или множества групп отдельные малые ее части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например: • 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли; • 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли; • 20% ошибок обусловливают 80% потерь; • 80% ошибок обусловливают 20% потерь; • 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия; • 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия. Поэтому в связи с принципом Парето отмечают соответствие «80 : 20». В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру не целесообразно браться сначала за самые легкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением. Вопрос Какие еще выводы для практической работы российского менеджера можно сделать, используя принцип Парето? Обоснуйте свои предложения.

Задача 3. В апреле объем продаж составил 250000 руб. Себестоимость проданной продукции равна 110000 руб., а расходы (арендная плата, зарплата и т. д.) — 40000 руб. Определить валовую прибыль и чистую прибыль.

Задача 4. Коэффициент эластичности спроса по цене равен 1,5. Объем спроса на начало периода составляет 200 тыс. ед., цена за единицу товара равна 50 руб. Определите, насколько изменится объем спроса и объем выручки фирмы, если: А) цена снизится на 5%; Б) цена возрастет на 12%. Определите тип эластичности спроса.

Задача 5. Для сохранения своего положения на рынке, управляющий по маркетингу в фирме «ФОГ» решил изменить сумму денежных средств, направляемых на маркетинг. Определите сумму возможных затрат фирмы на маркетинг при следующих условиях: а) прогноз емкости рынка майонеза «Провансаль» – 32 тыс.ед.; б) прогноз доли рынка фирмы – 35 %; в) возможная цена реализации за пакетик – 6,8 руб., причем переменные издержки на единицу составляют 3,2 руб., а сумма постоянных издержек на весь выпуск – 9,4 тыс.руб.; г) целевая прибыль планируется на уровне 8 тыс.руб.

В 1932 г. была основана японская компания «Мацисита Электрик Индас…

В 1932 г. была основана японская компания «Мацисита Электрик Индастриал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электроники и электротехники. В России, как и в других странах известны торговые марки этой компании: «Техникс», и «Панасоник».

Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента:

…

Ответы на вопросы:

ВОПРОС 1: В чем заключается социальная направленность менеджеры?

…

ВОПРОС 2: Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?

…

ВОПРОС 3: Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита, доведя их число до десяти.

…

Список файлов
64440.docx	22 КБ

Информация по задаче
код работы (ID)	64440
просмотров	3345
кол-во страниц	2
нумерация страниц	ДА
оформление по ГОСТу	ДА
были доработки	НЕТ
проверено преподавателем СГГА	ДА

Источник

В 1932 г Была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастриал Ко.doc

Зарегистрируйся в два клика и получи неограниченный доступ к материалам, а также
промокод

на новый заказ в Автор24. Это бесплатно.

Условие

В 1932 г. Была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах известны торговые марки этой компании: «Техникс» и «Панасоник».
Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента:
не хитря, будь честным;
будь хозяином на своем месте;
не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;
относитесь с уважением и вниманием к окружающим;
все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;
с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь — мы все берем у общества в долг;
не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ только один — на общество.
Вопросы:
В чем заключается социальная направленность менеджмента?
Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?
Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита доведя их число до десяти.

Решение

Социальная направленность менеджмента заключается в формирования и укрепления деловой репутации; проведения реструктуризации; рационального использования природных ресурсов; управления развитием персонала и обеспечения его здоровья, безопасности и охраны труда, а также соблюдения прав человека; взаимодействия с местными органами власти, государственными структурами и общественными организациями для решения общих социальных проблем; социальных аспектов взаимодействия с поставщиками, покупателями и PR-обеспечения перечисленных направлений.
2
. Есть несколько принципов:
делать то, что говоришь (тем самым демонстрируя уважения к потребителю); не преувеличивать достоинства товаров или услуг в рекламе;
предлагать специальные этически чистые продукты или услуги (например, товары, изготовленные без применения детского труда);
демонстрировать озабоченность состоянием окружающей среды и осуществлять производство «зеленых» продуктов (производство электроэнергии за счет использования метана, полученного в результате процессов брожения органических отходов);
осуществлять маркетинг «добрых дел» (например, предоставлять свою экспертизу и навыки своих сотрудников для помощи благотворительным организациям);
производить вторичное использование выпускаемых товаров;
создавать структуры, соответствующие этическим принципам как в самой корпорации, так и в числе поставщиков и партнеров.
3

50% контрольной работы недоступно для прочтения

Закажи написание контрольной работы по выбранной теме всего за пару кликов. Персональная работа в кратчайшее
время!

Источник

MATSUSHITA (PANASONIC, TECHNICS, NATIONAL)

Кто в нашей стране не знает слово PANASONIC? Это большое разнообразие телевизоров, музыкальных центров HI-FI, автомобильных автомагнитол и т.д.

По праву основателем фирмы MATSUSHITA (PANASONIC) является Коносукэ Мацусита, родившийся в 1893 году. В 1918 году Мацусита создал фирму, назвав её своим именем «Мацусита Дэнки». К себе на работу он взял своего бывшего сослуживца и брата жены, который впоследствии стал президентом компании SANYO. Под мастерскую Коносукэ приспособил свой крохотный домик и начал заниматься производством патронов для электроламп. Ему удалось продать всего сотню патронов и начинание оказалось на грани краха. Но неожиданно пришло спасение, от одной торговой фирмы поступил заказ на изготовление тысячи подставок для вентиляторов, и через несколько месяцев он уже снял в аренду под производство электротоваров целый дом.

Мацусита выпускал штепсельные вилки, переделанные из цоколей старых электроламп, которые продавал на 30 % дешевле рыночной цены. Потом была придумана двухвилочная розетка. В 1922 году предприятие было расширено и приступило к изготовлению лампочек для велосипедных фонарей. Мацусита потратил полгода на создание лампочки удобной конструкции в форме снаряда. Однако, владельцы велосипедных лавок отказались брать лампочки, и тогда Мацусита принял непростое решение. Он отрезал себе путь к отступлению и раздал лампочки тоговцам бесплатно, сделав тем самым себе рекламу. И дела фирмы пошли, на лампочки появился спрос.

В 1927 году на предприятии открылся цех по выпуску электроприборов. К велосипедным фонарям, уже квадратной формы, которые продавались под маркой NATIONAL, добавились электроутюги SUPER.

В 1927 году японское правительство установило режим строжайшей экономии, что привело к глубокому спаду в промышленности. Продажа продукции фирмы сократилась наполовину, а склады ломились от непроданных товаров. И Мацусите опять пришла новая идея, ведь не зря ему дали имя «бог управления». Он решил никого не увольнять, ввести на заводе половинный рабочий день, но зарплату платить как за полный. Рабочие же, со своей стороны, вторую половину дня и воскресенье должны были посвятить продаже скопившейся на складе продукции. Рабочие поддержали Мацуситу, и в течение двух месяцев всё, что было на складе, распродали. Мобилизация всех сил по сбыту товара дала потрясающие результаты, предприятие вновь вернулось к нормальному режиму работы. В 1931 году у Мацуситы было уже восемь заводов фирмы. В 1932 году Мацусита принял решение считать 5 мая 1932 года считать днем основания компании. Философия Мацуситы — «успех достигается постоянной упорной работой, а если что-то не ладится, то судьба в этом не виновата и это не означает, что тебе не повезло. Истинная причина — это изъяны в методах управления, в организации дела».

В 1934 году он решил выпускать малогабаритные моторы, справедливо рассудив: раз в японских семьях их пока не используют, значит, открывается безграничный рынок. Военные годы были не лучшими для компании. В военное время на заводах выпускались деревянные суда и фанерные самолёты, потом компании грозил роспуск, а Коносукэ попал в список «А» — подлежащих увольнению в первую очередь. Но на защиту президента фирмы встал профсоюз. Мацусите удалось сохранить президентский пост и всех своих директоров, но последующие пять лет он только и делал, что занимал деньги, и, в конце концов, попал в список самых злостных неплательщиков налогов. Компании пришлось уволить 3500 рабочих. В это время Мацусита задумал организовать «Движение за Мир и Счастье через Процветание», с помощью которого намеревался кардинально изменить характер смутной эпохи и искать пути к совместному процветанию.

В 1950 году запреты и органичения были сняты, численность рабочих начала расти и через пять лет достигла 13 000 рабочих. Объем продаж увеличился и в 1955 году составил 22 млрд. иен.

В 1951 году Мацусита поехал в США. Его поразило богатство Америки, а также непонятная для японцев расточительность: в Нью-Йорке на Тайме-сквере днем горела иллюминация, а рабочему, чтобы купить радиоприёмник, нужно работать всего два дня, в то время как японцу с предприятий «Маусита Дэнки» для покупки собираемого им же приёмника требовалось трудиться полтора месяца. Вернувшись домой, Мацусита обратился к сотрудникам с призывом догнать по жизненному уровню Америку. Важной вехой в истории MATSUSHITA стало соглашение с голландским концерном PHILIPS.

Однако, переговоры оказались очень сложными. PHILIPS требовал первоначального взноса в совместную компанию, 30 % её акций и одностороннего отчисления определённого процента за своё механическое руководство. Соглашаясь со всем этим, Мацусита настаивал на том, чтобы голландцы платили «Мацусите Дэнки» за управление. Это требование казалось европейцам весьма странным. Целый год Мацусита убеждал руководителей PHILIPS: «Сколь бы ни была хороша ваша технология, она ничего не даёт, если мы не обеспечим эффективного руководства». Соглашение было на грани срыва, но Мацусита добился своего. В 1952 году появилась совместная «Электронно-промышленная компания Мацусита». Японская сторона отчисляла PHILIPS 4,5 % за техническое руководство, а голландцы — 3 % компании «Мацусита Дэнки» за организацию управления. Новая фирма построила в Японии современный завод, который с 1954 года начал выпускать лампы, электонно-лучевые трубки, транзисторы и полупроводники. С помощью этих комплектующих MATSUSHITA подняла до мирового уровня свою теле-радиоаппаратуру.

В 1953 году была создана центральная исследовательская лаборатория для кардинального технического обновления фирмы «Мацусита Дэнки».

К созданию этого центра Мацуситу подтолкнул промах в создании производства батареек. В первой поездке в Америку он купил новейшие, как его убеждали, станки для производства батареек. Приехав же во второй раз и посетив завод, он обнаружил, что его «новейшие» станки давно уже устарели. Мацусита тогда понял: настоящие идеи и исследования — это свои идеи и исследования. Финансовая мощь «Мацусита Дэнки» росла, и в её состав стали вливаться мелкие компании. В 1952 году была присоединена «Накагава Дэнки», которая решила выпускать бытовые холодильники. Компания была переименована в «Мацусита Дэнки» и начала производить холодильники под маркой NATIONAL.

В 1953 году была присоединена JVC. Банк, проводивший финансовые операции JVC, обратился к Мацусите спросьбой взять компанию в управление. Тогда ни один здравомыслящий человек не повесил бы на себя чужие огромные долги. Но Мацусита решился. Он удивил многих, взяв на пост президента JVC высоко чтимого японцами адмирала Кимисабуро Номуру, и оказался прав. Адмирал сохранил марку JVC на должном уровне. В конце 50-х годов, когда японская экономика уже обеспечила потребности внутреннего рынка, он взялся за организацию внешней торговли.

Мацусита стремился ориентировать фирму на международный рынок сбыта. В 1960 году он поставил задачу: в течение пяти лет перейти на пятидневную рабочую неделю. В 1965 году, когда экономика Японии была охвачена глубокой депрессией, «Мацусита Дэнкпи» наперекор неблагоприятным условиям и первой в стране перешла на пятидневную рабочую неделю.

В 1961 году Коносукэ Мацусита подал в отставку. Первое время после выхода в отставку Мацусита читал лекции, писал свои автобиографии и статьи, в которых призывал коллег не впадать в эйфорию по поводу быстрых темпов экономического развития.

В середине 60-х годов в Японии разразился тяжёлый экономический кризис, начались финансовые трудности и банкротства. Многие торговые фирмы и магазины, связанные с империей MATSUSHITA, стали работать в убыток. Ситуация сложилась настолько опасная, что потребовалось вмешательство Мацуситы. В 1964 году было собрано совещание дилеров «Мацусита Дэнки», где сам Мацусита взял всю вину на себя, заявив: «Все благополучие «Мацусита Дэнки» всегда обеспечивалось именно вами, торговцами, поэтому я не имею никакого морального права предъявлять вам какие-либо претензии. Прошу простить нас за то, что мы не нашли выхода из трудной ситуации и не подсказали его вам».

Мацусите пришлось стать коммерческим директором компании и заняться реформированием сбытовой структуры.

В 1973 году, когда Мацусите исполнилось 80 лет, и здоровье стало совсем слабым, он подал в отставку. Но он успел сделать ещё немало полезного для компании и для всей Японии. Поэтому в 1975 году Мацусита принял для себя решение: прожить ещё 26 лет, прожить на протяжении трёх веков и продолжить исполнение своего долга. Коносукэ Мацусита скончался 27 апреля 1989 года. В память о нём осталась самая крупная в мире империя по производству электротехники, науки менеджмента, которую этот «бог управления», не имевший образования, возвёл в ранг искусства. Он оставил память о себе как человеке с поразительной работоспособностью и ясным умом великого предпринимателя. В наши дни PANASONIC занимает лидирующее место, после него идут SONY и PHILIPSL. Телевизионные заводы MATSUSHITA находятся в Великобритании, Японии, Малайзии.

Фирма PANASONIC одним из первых применила 100-герцовую развёртку. Кадровая частота в Европе — 50 Гц, в США — 60 Гц. Она равна частоте промышленного переменного тока. При такой чатоте наши глаза воспринимают мелькание кадров. Полный кадр создаётся за 40 мс, 1/25 секунды, а свечение люминофора затухает за более короткое время, и мы воспринимаем мерцание экрана, особенно на ярких участках изображения.

В телевизорах со 100-герцовой развёрткой кадры сканируются с удвоенной частотой, в основе лежит цифровое запоминающее устройство, которое переводит все поступающие телесигналы из аналоговой формы в цифровую и сохраняет их. Поэтому кадр можно вторично вывести на экран, люминофор вспыхивает каждые 10 мс и его затухание не воспринимается глазом. Поэтому в телевизорах со 100 Гц развёрткой можно производить следующие операции:

1)
FREEZE (стоп-кадр) — позволяет останавливать, «затормаживать» картинку;

2)
STROBE (стробирование) — позволяет последовательно выдать цепочку стоп-кадров моментов телепередачи;

3)
MOSAIC (мультиэкран) — позволяет выводить в маленькие «окна» до 9 разных каналов и по очереди «оживлять» их;

4)
COLOR VIDEO PRINTER — позволяет выводит на печать телевизионных печатающих устройств;

5)
DIGITAL NOISE REDUCTION (DNR) — очищает изображение от шума, сравнивая записанные в памяти кадры, ведь шум — это результат неправильного декодирования видеосигнала, при этом неверно высвечиваются люминофоры. DNR делает картинку чище и резче;

6)
динамический контраст — расширение диапазона возможных уровней чёрного и белого;

7)
MOVIE EXPAND — картинка 4:3 увеличивается до заполнения чёрных боковых полос, при этом она растягивается в вертикальном направлении, так, что часть изображения вверху и внизу отсекается;

MOVIE COMPRESS — изображение сжимается с боков и на обычном телевизоре 4:3 изображение получается тоньше, чем надо;

9)
WIDE SCREEN PLUS — преобразование всех телепередач (432 строки) в (576 строк), восстанавливая утерянные строки из цифровой памяти.

Почти все последние модели телевизоров PANASONIC имеют: -100 Гц развёртку;

—
DDD (DINAMIC DIGITAL DEFINITION) — динамическую цифровую чёткость;

—
GAOO (PANA BLACK) — сверхплоский, чёрный кинескоп, самый плоский в мире с широким углом отклонения 112°;

—
F1 (TOP DOME) — безупречное изображение и чистый реальный звук;

—
S1 (QUINTRIX) — кинескоп Quintrix, засчет новых люминофоров суперпигментной технологии кинескоп обеспечивает превосходную яркость экрана на 25 % выше обычных кинескопов;

PANASONIC выпускает:

—
Видеомагнитофон SUPER DRIVE (MULTI-INTELLIGENT CONTROL), который имеет функции:

—
AVTO TUNING (автонастройка работы с видеомагнитофоном);

—
4— KEY PROGRAMMING (управление и программирование с помощью четырёх клавиш);

—
INTRO-JET SCAN (быстрый доступ к начальным фрагментам каждой программы);

—
видеокамеры SLIM VISION: качество изоражения, творческие возможности, протота использования, надёжность, совместимость с VHS;

—
SLIM PALNCORDER, GO DIGITAL;

—
мультистандартные видеоплейеры лазерных дисков DVD;

—
цифровой домашний кинотеатр DVD-A100EU;

—
мини-системы, 5-дисковые CD-ченджеры (110+1 CD CHAGER);

—
ресиверы для домашнего кинотеатра (DOLBY SURROUND PRO-LOGIC), выходящие под маркой TECHNICS;

—
PANASONIC-TECHNICS — профессиональные наушники для мониторинга;

—
автомобильные автомагнитолы с контроллером CD-ченджера, OIRT-CCIR, а также автомагнитолы с высокомощным проигрывателем компакт-дисков;

—
беспроводные телефоны (F-900 Мгц);

—
переносные GSM-устройства (мобильные средства связи);

—
трехдверные холодильники, пылесосы и кондиционеры (POWER INGERTER) с ПДУ.

PANASONIC также применяет в некоторых моделях телевизоров и Hi-Fi систему KARAOKE — это выдумка японцев, которую устанавливают на аудио и видеотехнику (в переводе с японского — домашнее пение под фонограмму).

PANASONIC выпускает новые модели телевизоров с телетекстом для России только в русифицированном варианте (ТХ-14S1СС, TX-21S1TCC). Телевизоры с телетекстом произодятся только в Великобритании — в Японии телетекст непопулярен.

Источник

−сосредоточение важнейших управленческих функций непосредственно на производственном уровне;

−значительное сокращение функций надзора и контроля у персонала управления;

−уменьшение числа уровней управления между «верхами» и «низами»;

−изменение функций управляющих от контроля к «поддержке»;

−рост числа высшего руководства и тенденция к коллективному руководству;

−возможность прямого диалога между высшим руководством и исполнителями по всем проблемам политики фирмы.

Выскажите свое суждение о способах борьбы с бюрократизацией управления, ответив на следующие вопросы:

1.Насколько эффективно ограничение бюрократических процедур законодательством?

2.Ведет ли установление регламента заседаний, совещаний, переговоров, срока движения документов внутри фирмы к устранению бюрократизма?

3.Способствует ли институт заместителей борьбе с бюрократией?

4.Как и в каких случаях влияет рост числа руководителей или их уменьшение на демократизацию управления?

5.Как Вы расцениваете роль «деловых подарков» в преодолении бюро-

кратизма?

6.Дайте пояснение соотношения формализма и бюрократизма, назовите причины, порождающие эти явления.

7.Используются ли формализм и бюрократизм в ходе конкурентной борьбы фирм?

8.На какой стадии производства и сбыта, введения новшеств наиболее опасна бюрократизация управления (стадия НИОКР, стадия внедрения, освоения и доводка новой технологии, производство новой продукции, выход ее на рынок, уход с рынка)?

9.Эффективна ли в борьбе с бюрократизмом японская система «канбан», и какова ее роль?

10.Предложите свои методы борьбы с бюрократизацией управления. [4]

Вопросы

1.Что общего и в чем отличия централизованной и децентрализованной систем управления?

2.Какие обязанности выполняют руководители высшего, среднего и низового звеньев управления?

3.Назовите причины и последствия бюрократизации управления.

4.Перечислите меры борьбы с бюрократизмом.

5.Какие организации и структуры управления различными предприятиями соответствуют современному уровню развития производительных сил?

Задание 4.4

1.Какие экономико-правовые формы организации фирмы эффективны, конкурентоспособны и в наибольшей степени соответствуют следующим сферам экономики:

1) топливно-энергетический и сырьевой комплекс;

2) агропромышленный комплекс;

3) военно-промышленный комплекс; 4) строительство, обрабатывающая промышленность, транспорт, финан-

совая сфера; 5) непроизводственная сфера (образование, здравоохранение, наука, ин-

формация, спорт, туризм и т.д.)?

2.Какие Вы видите преимущества и недостатки в управлении хозяйственной деятельностью фирм, основанных на различных формах собственности:

1) индивидуальной собственности и личном труде;

2) индивидуальной собственности и наемном труде;

3) совместной собственности и личном труде;

4) совместной собственности группы лиц и наемном труде; 5) совместной собственности жителей региона (страны) и труде наемных

работников (государственные, муниципалитетов, различных ведомств и т.д.)?

3.Какимвидамакций, почемуивкакихслучаях Выотдадитепредпочтение: 1) трудовых коллективов; 2) предприятия; 3) акционерных обществ; 4) именным; 5) на предъявителя;

6) привилегированным? [4]

5. Организационная культура

Каждое общество достойно такого состояния, какой уровень управленческой культуры оно имеет.

Р.Д. Льюис

Культура − это коллективное программирование ума.

Герт Хофстеде

Фирма обеспечивает благополучие всего общества.

А. Морита

Задание 5.1

Ф. Харрис и Р. Моран в 1991 году предложили следующие 10 пунктов содержания организационной культуры:

1)осознание себя и своего места в организации;

2)коммуникационная система и язык общения;

3)внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4)что и как едят люди в перерывах на работе, привычки и традиции в этой области;

5)осознание времени, отношение к нему и его использование;

6)взаимоотношения между людьми;

7)ценности и нормы;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

9)процесс развития работника и его научение;

10)трудовая этика и мотивирование. [4]

Вопросы

1.Все ли пункты по-прежнему актуальны? Аргументируйте свой ответ.

2.Можно ли добавить какие-то пункты с учетом российской специфики?

Задание 5.2

Проблемы качества на электромеханическом заводе

По мере того как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Александр Крылов приходил во все большее расстройство. Его группе была поручена разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропоездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магистрали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значительно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабатывались другими группами на заводе. В группе Александра что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за медленно ползущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабочего дня и на котором он хотел обсудить с группой проблемы качества?

Александра интересовало, может ли вибрация поезда еще больше повлиять на качество работы создаваемого прибора. Этим ему и хотелось поделиться с группой. На совещании все достаточно скептически отнеслись к сомнению Александра по поводу влияния вибрации. Он еще не закончил своего объяснения, как Сергей Григорьевич Тяглов, директор завода, вошел в помещение лаборатории, где проходило совещание. Александр немедленно встал и пошел ему навстречу для формального приветствия. Несмотря на то, что Александр сразу же предоставил слово вошедшему директору, Сергей Григорьевич попро-

сил руководителя группы не прерывать своего выступления. Это несколько обнадежило Александра, и он с еще большим энтузиазмом стал развивать свою идею.

В ответ на выступление Александра директор сказал: «Вообще-то такое может случиться. Нужно определить, какова вероятность такого исхода и что следует сделать в данной ситуации». Ведущий конструктор Владимир Петрович Ельников первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени и только после них вернулись к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Александр должен продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания показали, что сомнения Александра не были напрасными. В результате группа запросила помощь главного конструктора, прошедшего обучение и стажировку на аналогичном заводе в одной из иностранных фирм. На заводе Василия Петровича Звягинцева знали как высококлассного специалиста по решению подобных технических проблем. Александр вышел на Василия Петровича через одного своего старого друга, работавшего в группе главного конструктора. Звягинцев вместе со своим прежним коллегой, который был уже на пенсии, но продолжал преподавать в вузе, предложил ряд изменений в конструкции прибора, которые значительно приблизили его к установленному стандарту.

Продвинувшись в решении проблемы качества, Александр со своей группой продолжил совершенствование прибора и сдал его приемной комиссии на неделю раньше установленного срока. [6]

Вопросы

1.Что Вы можете сказать об организационной культуре на электромеханическом заводе? Конкретно, какие аспекты культуры Вы подметили в этой ситуации? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?

2.Как Вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Считаете ли Вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей заводу выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.

3.Что Вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается существующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по Вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом Вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?

Задание 5.3

Три важнейших фактора организационной культуры, о которых должен помнить менеджер

Американские исследователи проблематики организационной культуры Ралф Килман, Мери Сакстон и Рой Серпа выделяют три фактора организационной культуры компании, которые должен учитывать менеджер при принятии управленческих решений.

Первый фактор − это направление воздействия культуры.

Культура организации может представлять собой сдерживающую силу при осуществлении того или иного решения менеджера или, напротив, способствовать успешному его претворению. Если решение не противоречит деловой культуре организации, то она облегчает осуществление этого решения на практике и приводит к успеху. Если решение менеджера не соответствует культуре организации, то оно всегда вызывает открытое и скрытое сопротивление. В результате решение может быть сорвано.

Так, например, в организациях с бюрократической культурой будет оказано сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся порядок и предоставить своим сотрудникам больше свободы действий при принятии решений. Традиционная деловая культура будет всячески противодействовать любому сокращению отчетности, любым усилиям отказаться от разрешительного характера действий и перейти к заявительному порядку.

Инапротив, позитивным воздействие культуры будет в тех организациях,

вкоторых ценности, целевые установки и традиции только подкрепляются предложенными менеджерами преобразованиями. Негативным воздействие будет в тех организациях, в которых целевые установки культуры не совпадают с поставленными целями.

Второй фактор − это глубина и однородность организационной культуры.

Организации включают группы людей. В каждой группе может быть собственная субкультура. Или же единая культура может быть присуща всей организации. (В последнем случае члены всех групп организации разделяют общие основные ценности и идеи.)

Если входящие в состав организации группы имеют разновекторные ценности, общая организационная культура по определению не может быть однородной и глубокой. Ее будет отличать ценностная рыхлость и размытость. Правила, традиции, ритуалы будут всегда восприниматься частью коллектива как надуманные, искусственные. В результате и сама культура будет характеризоваться фрагментарностью, неоднородностью. В результате управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет практически невозможно. Менеджмент должен будет постоянно учитывать дисперсию интересов и ценностей в различных частях организации.

Третий фактор − это сила воздействия.

Организационная культура может быть сильной или слабой. В организациях с сильной культурой работники сохраняют верность идеям и ценностям компании даже в период кризисных потрясений. Напротив, в организациях со слабой культурой нормативы и ценностные ориентиры воспринимаются лишь как рекомендации и часто игнорируются. Это делает организацию трудноуправляемой и в значительной мере ненадежной. [12]

Вопросы

1. Какие факторы организационной культуры компании оказывают влияние на принятие управленческих решений?

2. Какие еще факторы организационной культуры, по Вашему мнению, обязаны учитывать менеджеры?

Задание 5.4

Развлечения формируют корпоративную культуру

Вофисе компании «IBS» по четвергам проходят бесплатные концерты для сотрудников. Системный интегратор «КРОК» оплачивает коллективные выходы своих людей в кино, в боулинг-клубы, на пейнтбол и мюзиклы. Сотрудники компании «Быстров» за счет фирмы дважды в год выезжают за город на шашлыки. По мнению специалистов, подобные мероприятия сплачивают людей и эмоционально привязывают их к компании…

Корпоративные развлечения − это вовсе не наследие советского прошлого с его культпоходами, ведомственными санаториями и домами отдыха. Подобные вещи давно применяются на Западе. Это, например, характерная черта корпоративной культуры американской компании «SAS», занимающейся разработкой корпоративного программного обеспечения. Сотрудники «SAS» могут до начала рабочего дня прямо в головном офисе поплавать в бассейне и позаниматься на тренажерах. Каждый сотрудник компании может получить два бесплатных сеанса массажа в неделю.

Вроссийском офисе компании нет спортивных тренажеров, массаж здесь тоже не делают, зато есть бесплатные конфеты и соки. А каждую последнюю пятницу (летом − четверг) месяца все сотрудники, в том числе и внештатные, вместе ходят в рестораны, в боулинг, на картинг…

Недавно 18 футболистов-любителей и 12 болельщиц из компании «РУЯН» ездили за счет фирмы в Италию, где корпоративная команда встречалась с футболистами из компании партнера. Этим летом 15 сотрудников «РУЯН» ездили на Соловки. Ежегодно в «РУЯН» проходит турнир по боулингу среди сотрудников. Корпоративный выезд 100 человек на теплоходе на шашлыки в Подмосковье обходится компании в 10 − 30 тыс. долл.

По мнению Алексея Кравцова, владельца и президента этой компании, к бизнесу необходимо относиться, как к ребенку, т.е. с любовью. Он убежден, что именно такие чувства зарождаются на корпоративных мероприятиях. Кроме того, завязываются связи между людьми…

…Корпоративные развлечения пробуждают у персонала чувство доверия

иблагодарности компании, стимулируют его к тому, чтобы он более ответственно относился к работе… [14]

Вопросы

1. Согласны ли Вы с мнением, что развлечения формируют корпоративную культуру? Аргументируйте свой ответ.

2. Как корпоративные удовольствия для сотрудников за счет фирмы влияют на мотивацию?

Задание 5.5

Менеджер должен уметь нравиться людям, вызывать у них положительные эмоции. Проанализируйте следующие предложения:

1.Вырабатывайте у себя положительное отношение к своим ближним.

2.Относитесь к окружающим с интересом.

3.Внимательно слушайте собеседника.

4.Пытайтесь поставить себя на место другого.

5.Всегда будьте готовы оказать другому помощь.

6.Признавайте достижения и сильные стороны других людей, выражая это, например, комплиментами.

7.Чаще называйте в разговоре своего собеседника по имени.

8.Ведите себя вежливо и корректно по отношению к окружающим.

9.Будьте в общении непринужденны и естественны.

10.По возможности настраивайтесь на радостный и оптимистический лад.

11.Будьте энергичны и уверены.

12.Выражайте свои мысли точно и внятно.

13.В беседе с окружающими чаще употребляйте местоимения «ты» и «Вы», а не «я» и «мы».

14.Критические замечания высказывайте сдержанно и доброжелательно.

15.Постоянно повышайте свой образовательный уровень. [16]

Вопросы

1.Что из предложенного Вы уже применяете и что намерены использовать в ближайшее время?

2.Какие еще соображения в формировании личного «имиджа» представляются Вам важными?

Задание 5.6

Требования к американскому адвокату

Адвокат Александр Добровинский, поработавший в юридической фирме США, рассказал, что там внешнему виду адвокатов и консультантов уделяют серьезное внимание. Эти люди работают с руководителями компаний и должны выглядеть и держаться с ними как равные.

Кроме того, они должны быть олицетворением успеха и процветания. Устроившись на работу, Добровинский получил целый список рекомендаций, определявших перечень ресторанов, в которых он должен обедать, магазинов,

где следовало покупать одежду, и районов для проживания. Была указана даже предпочтительная марка машины − BMW не ниже пятой модели.

«Разумеется, перечень этот негласный, потому что антиконституционный. Но если пойти против него, то руководство компании найдет 150 ошибок в Вашей работе. Так что особого выбора у меня не было», − рассказывает Добровинский.

Вернувшись в Россию, адвокат перенес тот же подход на собственную адвокатскую контору. Сотрудницы его офиса не носят брюк, а мужчины не приходят на работу без галстука. Весь коллектив обязан регулярно посещать маникюрный кабинет, обзавестись дорогими ручками.

Все это, по мнению Добровинского, не прихоть тирана, а часть бизнеса. Эти вещи должны свидетельствовать о надежности адвокатской конторы. [14]

Вопросы

1.Почемувнешнийвидсотрудникаможетпривлечьилиоттолкнутьклиента?

2.Можно ли рассматривать имидж как бизнес-ресурс организации?

Задание 5.7

Главная задача менеджера − максимизация прибыли, получаемой компанией. Вместе с тем все большее значение приобретают социальная ответственность менеджера перед обществом, его конкретные действия, обеспечивающие решение социальных проблем, стоящих перед страной.

В связи с этим существуют две позиции. Сторонники одной позиции считают, что социальные проблемы должно решать государство, а бизнес − только «делать деньги». Они обосновывают свою позицию тем, что действия в социальной области ведут к снижению прибылей компании, ухудшению ее конкурентоспособности, росту издержек, которые в последующем ведут к росту цен (нанося ущерб потребителям) и другим отрицательным последствиям.

Сторонники другой позиции считают, что бизнесмены имеют перед обществом моральные обязательства, и предпринимаемые ими действия, способствующие решению социальных проблем, могут оказать большую пользу предпринимателям, повысить их имидж в обществе и быть неплохой рекламой. [16]

Вопросы

1.Чью позицию Вы разделяете и почему?

2.Должен ли, по Вашему мнению, предприниматель в современной России выполнять социальные обязательства перед страной и в каких формах?

3.Будет ли ему в конечном итоге это выгодно (в том числе в финансовом отношении)? Если выгодно, то почему?

4.В каких формах социальная поддержка может осуществляться российским бизнесом в масштабах фирмы, региона, страны?

Задание 5.8

В 1932 году была основана японская кампания «Мацусита Электрик Индастриал Ко, Лтд», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах, известны торговые марки этой компании: «Техникс» и «Панасоник».

Основатель компании Комоскэ Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента:

−не хитря, будь честным;

−будь хозяином на своем месте;

−не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;

−относись с уважением и вниманием к окружающим;

−все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;

−с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь − мы все берем у общества в долг;

−не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ только

один − на общество. [16]

Вопросы

1.В чем заключается социальная направленность менеджмента?

2.Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?

3.Какими положениями Вы бы дополнили формулировку основных положений менеджмента Комоскэ Мацусита?

Задание 5.9

Существуют задачи, в которых приводятся ситуации, когда менеджер может почувствовать себя в затруднительном положении из-за того, что принятые в этих ситуациях решения случаях не будут соответствовать понятиям «справедливость» и «этика» в моральных традициях общества, но будут вполне приемлемыми в сфере предпринимательской деятельности. Примите решения по каждой ситуации и обоснуйте его.

1. Вы − главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных сигарет. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение − подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого региона проблема безработицы; с другой − это принесет большой доход вашей фирме. Однако Вы, занимаясь производством и продажей крупных партий сигарет, до сих пор не были убеждены в том, что курение вызывает рак.

Недавно Вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между курением и онкологическими заболеваниями.

Каково будет Ваше решение? Подпишите Вы новый контракт или нет? Почему?

2. Вы − менеджер по маркетингу на фирме, выпускающей бытовую технику. Фирма с помощью дорогостоящих исследований попыталась усовершенствовать один из выпускаемых товаров, а именно − пылесос. Пылесос попрежнему не ионизирует воздух, хотя именно к этому результату пытались прийти в результате исследований. Поэтому новый тип пылесоса не стал понастоящему усовершенствованной новинкой. Вы знаете, что появление надписи «Усовершенствованная новинка» на упаковке и в рекламе средств массовой информации повысит значительно сбыт такого товара.

Какое решение Вы примете? Сделаете такую надпись или нет? Почему?

3.Вы − менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций Вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая(ый) недавно была (был) управляющей(им) на фирмеконкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена(ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли Вы на тот, или иной шаг? Почему?

4.Вы − менеджер из крупной компании по продаже автомобилей. Компания имеет широкую сеть дилеров. Недавно у одного из них, работающего на важной сбытовой территории, начались неурядицы в семье. Дело идет к разводу, но дилер пытается приостановить и изменить решение, принятое его женой.

Внедалеком прошлом это был один из самых опытных и результативных продавцов вашей фирмы и имел торговую привилегию. Удастся ли ему сохранить семью, как скоро войдет в норму его семейная жизнь? Сейчас же большое количество продаж теряется. Вы как менеджер имеете юридическую возможность ликвидировать выданную этому дилеру торговую привилегию и заменить его.

Как Вы поступите? Почему?

5.Вы − менеджер по производству на фирме, выпускающей холодильники. Недавно Вы узнали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в Ваших холодильниках нет, но которое окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодильниках «NО FRОSТ» теперь можно хранить продукты не только в вакуумной упаковке, но и обычные, не боясь их усыхания. На ежегодной специализированной выставке фирмыконкурента будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника и о том, каким образом это было достигнуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чтобы узнать о нововведении.

Пойдете ли Вы на такой шаг? Почему?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Примерные задания

В 1932 г. была основана японская кампания «Мацусита Электрик», являющаяся одним из мировых лидеров в производстве электротехники и электроники. В России, как и в других странах, известны торговые марки этой компании.

Основатель компании К. Мацусита сформулировал цель основных положений менеджмента:

не хитря, будь честным;
будь хозяином на своем месте;
не живи вчерашним днем, постоянно совершенствуй свои знания;
относись с уважением и вниманием к окружающим;
все время помни о внешнем мире, приспосабливайся к законам его развития;
с благодарностью относись к тому, что имеешь и получаешь – мы все берем у общества в долг;
не уставай задавать себе вопрос: «На кого я работаю»? Ответ только один – на общество.

В чем заключается социальная направленность менеджмента?
Каким образом можно разумно совмещать в менеджменте частное и общественное начало?
Попытайтесь продолжить формулировку основных положений менеджмента К. Мацуситы, доведя их число до десяти.

Источник

История компании MATSUSHITA (PANASONIC, TECHICS, NATIONAL)

Выбор компаний
|
| Далее

Кто в нашей стране не знает слово PANASONIC? Это большое разнообразие телевизоров, музыкальных центров Hi-Fi, автомобильных магнитол и т. д.

По праву основателем фирмы MATSUSHITA является Коносукэ Мацусита, родившийся в 1893 году. В 1918 году Мацусита создал фирму, назвав её своим именем «Мацусита Дэнки». К себе на работу он взял своего бывшего сослуживца и брата жены, который впоследствии стал президентом компании SANYO. Под мастерскую КОНОСУКЭ приспособил свой крохотный домик и начал заниматься производством патронов для электроламп. Ему удалось продать всего сотню патронов и начинание оказалось на грани краха. Но неожиданно пришло спасение, от одной торговой фирмы поступил заказ на изготовление тысячи подставок для вентиляторов, и через несколько месяцев он еже снял в аренду под производство электротоваров целый дом.

Мацусита выпускал штепсельные вилки, переделанные из цоколей старых электроламп, которые продавал на 30% дешевле рыночной цены. Потом была придумана двухвилочная розетка. В 1922 году предприятие было расширенно и приступило к изготовлению лампочек для велосипедных фонарей. Мацусита потратил полгода на создание лампочки удобной конструкции в форме снаряда. Однако владельцы велосипедных лавок отказались брать лампочки, и тогда Мацусита принял непростое решение. Он отрезал себе путь к отступлению и раздал лампочки торговцам бесплатно, сделав тем самым себе рекламу. и дела фирмы пошли, на лампочки появился спрос.

В 1927 году на предприятии открылся цех по производству электроприборов. К велосипедным фонарям, уже квадратной формы, которые продавались под торговой маркой NATIONAL, добавились утюги SUPER.

В 1927 году японское правительство установило режим строжайшей экономии, что привело к глубокому спаду в промышленности. Продажа продукции фирмы сократилась наполовину, а склады ломились от непроданных товаров. И Мацусите опять пришла новая идея, ведь не зря ему дали имя «бог управления». Он решил никого не увольнять, ввести на заводе половинный рабочий день, но зарплату платить как за полный. Рабочие же, со своей стороны, вторую половину дня и воскресенье должны были посвятить продаже скопившейся на складе продукции. Рабочие поддержали Мацуситу, и в течении двух месяцев всё, что было на складе, распродали. Мобилизация всех сил по сбыту товара дала потрясающие результаты, предприятие вновь вернулось к нормальному режиму работы. В 1931 году у Мацуситы было уже восемь заводов. В 1932 году Мацусита принял решение считать 5 мая 1932 года днём основания компании. Философия Мацуситы — «успех достигается постоянной упорной работой, а если что-то не ладится, то судьба в этом не виновата и это не означает, что тебе не повезло. Истинная причина — это изъяны в методах управления , в организации дела».

В 1934 году он решил выпускать малогабаритные моторы, справедливо рассудив: раз в японских семьях их пока не используют, значит открывается безграничный рынок. Военные годы были не лучшими для компании. В военное время на заводах выпускались деревянные суда и фанерные самолёты, потом компании грозил роспуск, а Коносукэ попал в список «А» — подлежащих увольнению в первую очередь. Но на защиту президента фирмы встал профсоюз. Мацусите удалось сохранить президентский пост и всех своих директоров, но последующие пять лет он только и делал, что занимал деньги, и, в конце концов, попал в список самых злостных неплательщиков налогов. Компании пришлось уволить 3500 рабочих. В это время Мацусита задумал организовать «Движение за Мир и Счастье через Процветание», с помощью которого намеревался кардинально изменить характер смутной эпохи и искать пути к совместному процветанию.

В 1950 году запреты и ограничения были сняты, численность рабочих начала расти и через пять лет достигла 13000 рабочих. Объём продаж увеличился и в 1955 году составил 22 млрд. иен.

В 1951 году Мацусита поехал в США. Его поразило богатство Америки, а также непонятная для японцев расточительность: в Нью-Йорке на Таймс-сквере днём горела иллюминация, а рабочему, чтобы купить радиоприёмник, нужно работать всего два дня, в то время как японцу с предприятий «Мацусита Дэнки» для покупки собираемого им же радиоприёмника требовалось трудится полтора месяца. Вернувшись домой, Мацусита обратился к сотрудникам с призывом догнать по жизненному уровню Америку. Важжной вехой в истории MATSUSHITA стало соглашение с голландским концерном PHILIPS.

Однако переговоры оказались очень сложными. PHILIPS требовал первоначального взноса в совместную компанию, 30% её акций и одностороннего отчисления определённого процента за своё технологическое руководство. Соглашаясь со всем этим, Мацусита настаивал на том, чтобы голландцы платили «Мацусите Дэнке» за управление. Это требование казалось европейцам весьма странным. Целый год Мацусита убеждал руководителей «PHILIPS»: «Сколь бы ни была хороша ваша технология, она ничего не даёт, если мы не обеспечим эффективного руководства». Соглашение было на грани срыва, но Мацусита добился своего. В 1952 году появилась совместная «Электронно-промышленная компания Мацусита». Японская сторона отчисляла PHILIPS 4,5% за технологическое руководство, а голландцы — 3% компании «Мацусита Дэнки» за организацию управления. Новая фирма построила в Японии современный завод, который с 1954 года начал выпускать лампы, электронно-лучевые трубки, транзисторы и полупроводниковые приборы. С помощью этих комплектующих MATSUSHITSA подняла до мирового уровня производимую её теле-радиоаппаратуру.

В 1953 году была создана центральная исследовательская лаборатория для кардинального технического обновлеиия продукции фирмы «Мацусита Дэнки».

К созданию этого центра Мацуситу подтолкнул промах в создании производства батареек. В первой поездке в Америку он купил новейшие, как его убеждали, станки для производства батареек. Приехав же во второй раз и посетив завод, он обнаружил, что его «новейшие» станки давно устарели. Мацусита тогда понял: настоящие идеи и исследования — это свои идеи и исследования. Финансовая мощь «Мацусита Дэнки» росла, и в её состав вливались мелкие компании. В 1952 году была присоединена «Накагава Дэнки», которая выпускала бытовые холодильники. Компания была переименована в «Мацусита Денки» и начала производить холодильники под маркой NATIONAL.

В 1953 была присоединена JVC. Банк, проводивший финансовые операции JVC, обратился к Мацусите с просьбой взять компанию в управление. Тогда ни один здравомыслящий человек не повесил бы на себя чужие долги. Но Мацусита решился. Он удивил многих, взяв на пост президента JVC высоко чтимого японцами адмирала Кимисабуро Номуру, и оказался прав. Адмирал сохранил марку JVC на должном уровне. В конце 50-х годов, когда японская экономика уже обеспечила потребности внутреннего рынка, он взялся за организацию внешней торговли.

Мацусита стремился ориентировать фирму на международный рынок сбыта. В 1960 году он поставил задачу: в течении пяти лет перейти на пятидневную рабочую неделю. В 1965 году, когда экономика Японии была охвачена глубокой депрессией, «Мацусита Дэнки» , наперекор неблагоприятным условиям и первой в стране перешла на пятидневную рабочую неделю.

В середине 60-х годов в Японии разразился тяжёлый экономический кризис, начались финансовые трудности и банкротсгва. Многие торговые фирмы и магазины, связанные с империей MATSUSHITA, стали работать в убыток. Ситуация сложилась настолько опасная, что потребовалось вмешательство Мацуситы. В 1964 году было созвано совещание дилеров «Мацусита Дэнки», где Мацусита взял всю вину на себя , заявив: «всё благополучие «Мацусита Дэнки» всегда обеспечивалось именно вами, торговцами, поэтому я не имею никакого морального права предъявлять вам какие-либо претензии. Прошу простить нас за то, что мы не нашли выхода из трудной ситуации и не подсказали его вам».

Мацусите пришлось стать коммерческим директором компании и заняться реформированием сбытовой структуры.

В 1973 году, когда Мацусите исполнилось 80 лет , и здоровье стало совсем слабым, он подал в отставку. Но он успел сделать ещё немало полезного для компании и для всей Японии. Поэтому в 1975 году Мацусита принял на себя решение: прожить ещё 26 лет, прожить на протяжении трёх веков и продолжить исполнение своего долга. Коносукэ Мацусита скончался 27 апреля 1989 года. В память о нём осталась самая крупная в мире империя по производству электротехники, В память о нём осталась наука менеджмента, которую этот «бог управления», не имевший образования, возвёл в ранг искусства. Он оставил память о себе как человеке с поразительной работоспособностью и ясным умом великого предпринимателя. В наши дни PANASONIC занимает лидирующее место, после него идут SONY и PHILIPS. Телевизионные заводы MATSUSHITA находятся в Великобритании, Японии, Малайзии.

Фирма PANASONIC одна из первых применила в телевизорах 100-герцовую развёртку. Кадровая частота в Европе — 50 герц, в США — 60 герц. Она равна частоте промышленного переменного тока. При такой частоте наши глаза воспринимают мелькание кадров. Полный кадр создаётся за 40 мс, 1/25 секунды, а свечение люминофора затухает за более короткое время, и мы воспринимаем мелькание экрана, особенно на ярких участках изображения. В телевизорах со 100-герцовой развёрткой кадры сканируются с удвоенной частотой, в основе лежит цифровое запоминающее устройство, которое переводит все поступающие телесигналы из аналоговой формы в цифровую и сохраняет их. Поэтому кадр можно вторично вывести на экран, люминофор вспыхивает каждые 10 мс и его затухание не воспринимается глазом. Поэтому в телевизорах со 100-герцовой развёрткой можно производить следующие операции:

1. FREEZE (стоп-кадр) — позволяет останавливать, «затормаживать» картинку.

2. STROBE (стробирование) — позволяет последовательно выдать цепочку стоп-кадров телепередачи.

3. MOSAIC (мультиэкран) — позволяет выводить в маленькие «окна» до 9 разных каналов и по очереди «оживлять» их.

4. COLOR VIDEO PRINTER — позволяет выводить экран на печатающее устройство.

5. DIGITAL NOIS REDUCTION (DNR) — очищает изображение от шума, сравнивая записанные в памяти кадры, ведь шум — это результат неправильного декодирования видеосигнала, при этом неверно высвечиваются люминофоры. DNR делает картинку чище и резче.

6. Динамический контраст — расширение диапазона возможных уровней белого и чёрного.

7. MOVIE EXPAND — картинка 4:3 увеличивается до заполнения чёрных боковых полос, при этом она растягивается в вертикальном направлении так, что часть изображения сверху и снизу отсекается.

8. MOVIE COMPRESS — изображение сжимается с боков и на обычном телевизоре 4::3 изображение получается тоньше, чем надо.

9. WIDE SCREEN PLUS — преобразование всех телепередач 432 строки в 536 строк, восстанавливая потерянные строки из цифровой памяти.

Почти все последние модели телевизоров PANASONIC имеют:

— 100-герцовую развёртку.

— DDD (DIGITAL DINAMIC DEFINITION) — динамическую цифровую чёткость.

— GAOO (PANA BLACK) — сверхплоский чёрный кинескоп, самый плоский в мире с углом отклонения луча 112 гр.

— F1 (TOP DOME) — безупречное изображение и чистый реальный звук.

— S1 (QUNTRIX) — кинескоп QUNTRIX. За счёт новых люминофоров суперпигментной технологии кинескоп обеспечивает превосходную яркость экрана на 25% выше обычных кинескопов.

PANASONIC выпускает:

— Видеомагнитофон SUPER DRIVE (VULTI-INTELLIGENT CONTROL), который имеет функции AUTO TUNING (автонастройка работы с видеомагнитофоном), 4-KEY PROGRAMMING (управление и программирование с помощью 4-х клавиш), INTRO-JET SCAN (быстрый доступ к начальным фрагментам каждой программы).

— Видеокамеры SLIM VISION: качество изображения, творческие возможности, простоота использования, надёжность, совместимость с VHS.

— Мультистандартные видеоплееры лазерных дисков DVD.

— Цифровой домашний кинотеатр DVD-A100EU.

— Мини-системы, 5-тидисковые CD-чейнджеры.

— Рессиверы для домашних кинотеатров, выходящие под маркой TECHICS.

— Профессиональные наушники для мониторинга.

— Автомобильные магнитолы с контроллером CD-чейнджера, а также автомагнитолы с проигрывателем компакт-дисков.

— Беспроводные телефоны.

— Видео и аудио кассеты превосходного качества.

— Переносные GSM — устройства (сотовые телефоны).

— Трёхдверные холодильники, пылесосы и кондиционеры с ПДУ.

PANASONIC также применяет в некоторых моделях телевизоров Hi-Fi систему KARAOKE.

PANASONIC выпускает новые модели телевизоров с телетекстом для России.

Выбор компаний

|
|


Мои кнопки:

Источник