Успех бизнес процесса определяется компонентами

При рассмотрении сущности бизнес-процесса важно выделить и описать основные его компоненты (рис. 2.3), к которым относятся следующие:

• владелец бизнес-процесса;
• входы бизнес-процесса;
• выходы бизнес-процесса;
• поставщик бизнес-процесса;
• потребитель (клиент) бизнес-процесса;
• показатели бизнес-процесса;
• ресурсы бизнес-процесса;
• интерфейс бизнес-процесса;
• регламент бизнес-процесса.

Рассмотрим составляющие бизнес-процесса более подробно. 1. Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Владельцу процесса даются все полномочия для того, чтобы по своему усмотрению инициировать перемены в процессе. Один сотрудник может быть владельцем нескольких бизнес-процессов. Но в одном бизнес-процессе может быть только один владелец.

Это не полный перечень, а лишь основные задачи, которые владелец бизнес-процесса должен решать ежедневно. В этой связи владелец процесса должен создать инициативную группу, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций, решающие отдельные задачи по достижению эффективности выполняемого процесса, его улучшению процесса и совершенствованию.

Владелец процесса может привлекать для работы специалистов по информационным технологиям, экспертов и консультантов, а также поставщиков и потребителей бизнес-процесса. Команда совещается на регулярных встречах.

2. Вход бизнес-процесса.

Вход процесса должен, с одной стороны, обеспечивать нормальное протекание процесса (т.е. обладать всей необходимой информацией, ресурсами, регламентами и т.д.). С другой стороны, вход процесса является событием, инициирующим запуск (активацию) бизнес-процесса.

У бизнес-процесса могут возникать различные входы: первичные и вторичные.

Первичные входы – изначальные материальные и нематериальные входы, запускающие операции процесса. Включает поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса, например заказ клиента, план закупок и т.д.

Вторичные входы – потоки, являющиеся вспомогательными по ходу исполнения бизнес-процесса, не инициирующие его. Они включают потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнеспроцесса, например стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.

3. Выход бизнес-процесса. Описывает то, что создается в результате деятельности, ее конкретную цель (ценность для клиента, ценность для заинтересованных лиц) – продукт или услуга, которые соответствуют заранее определенным условиям и удовлетворяют ожидания потребителя.

Бизнес-процесс может иметь первичные и вторичные выходы. Первичным выходом называются выходы, представляющие собой главную цель процесса. Они представляют собой основной результат, ради которого существует бизнес-процесс, определяются его целью, назначением бизнес-процесса.

Вторичные выходы – потоки результатов процесса, отличные от основной его цели, такие выходы также могут служить входами другим процессам. Вторичный выход является побочным продуктом бизнеспроцесса, который может быть востребован вторичными клиентами.

4. Поставщик бизнес-процесса – это тот, кто предоставляет необходимые для запуска бизнес-процесса ресурсы. Поставщиков в бизнес-процессе бывает несколько, но должно быть не менее одного. Зона ответственности поставщика – в нужное время и в полном объеме обеспечить участников бизнес-процесса всем необходимым.

Поставщики могут быть внутренними и внешними в зависимости от их расположения относительно организации, в которой протекает процесс. Внешними поставщиками процессов могут быть внешние организации, а также подразделения или должностные лица сторонней компании. В качестве внутренних поставщиков процессов могут выступать подразделения или должностные лица данной компании, а также другие бизнес-процессы этой компании.

Также поставщиков процессов можно подразделять на первичных и вторичных – в зависимости от характера предоставляемых ими входов. Входы бизнес-процесса могут первичными в случае, если они служат инициацией бизнес-процесса, или же вторичными в обратном случае.

5. Потребитель процесса – субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т.д.), использующий результаты (выходы) бизнес-процесса. Потребителей бизнес-процессов также называют клиентами процессов. Потребители также могут быть внутренними и внешними в зависимости от нахождения относительно организации.

Внутренние – находящиеся в организации и в ходе своей деятельности использующие результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса; внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы);

Внешние – находящиеся за пределами организации и использующие или потребляющие результат деятельности (выход) организации. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг.

К внешним клиентам организации целесообразно отнести все пять основных групп, заинтересованных в успешной деятельности организации. Это потребители основных продуктов; собственники (акционеры, инвесторы); персонал; поставщики, субподрядчики и партнеры; общество (органы власти и общественные организации).

6. Для оценки эффективности бизнес-процессов используются, как правило, качественные и количественные показатели, соответственно под критериями эффективности бизнес-процессов понимают количественную и качественную характеристику бизнес-процесса, которая выступает основанием для его оценки.

При проведении анализа бизнес-процессов, показатели эффективности принято группировать на три категории, которые представлены в табл. 2.3.

Показатели продукта процесса и удовлетворенности клиентов процесса отражают как количественную, так и качественную сторону результата выполнения процесса. Результат выполнения процесса определяется, прежде всего, объемом выпущенной продукции, ее внешним оформлением (упаковкой) и другими характеристиками, влияющими на степень удовлетворенности клиентов.

Анализ эффективности бизнес-процессов выводит на первое место проблемы обоснования системы показателей, которые характеризовали бы различные стороны процесса и этапы его выполнения.

Перечень абсолютных показателей представлен в табл. 2.4. Каждая организация должна создавать подобную систему показателей с учетом специфики процессов организации. Система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели.

Представленные показатели не дифференцированы относительно основных бизнес-процессов организации. Каждый процесс чаще всего характеризуется далеко не одним показателем, а целой системой. Таким образом, для отладки бизнес-процессов организации необходим не набор показателей, а взаимосвязанная группа. Относительные показатели анализа бизнес-процессов представлены в табл. 2.5.

В целом, в систему должны входить только те показатели, на которые может непосредственно воздействовать владелец процесса. Организации нуждаются в периодической оценке эффективности бизнес-процессов, ведь это необходимо для разработки процессов и обеспечения их функционирования должным образом.

7. Ресурсы бизнес-процесса – перечень объектов, потребляемых в ходе выполнения бизнес-процесса и необходимых для получения конечного результата процесса. Особенности ресурсов бизнес-процесса заключаются в том, что потребности в них всегда безграничны, но в силу добываемости, исчерпаемости, созидаемости, платности, они всегда в реальности ограничены. Ресурсы бизнес-процесса показаны на рис. 2.4.

Проблема эффективности (результативности) бизнеса часто заключается в том, что в бизнесе мало уделяется внимания системе управления ресурсами, которая должна присутствовать на предприятии. А это существенно снижает процентные показатели эффективности управления издержками, вызывает нерациональность использования ресурсов, порождает непредвиденные, кризисные явления.

Система управления ресурсами бизнес-процесса состоит в привлечении необходимых, достаточных ресурсов для достижения запланированных целей, их соединении в производящей силе, обоснованном, сбалансированном распределении для получения доходов (прибыли), превышающих затраты на такие ресурсы.

Кроме того ресурсная база должна формироваться, развиваться на основе стратегических решений, поскольку тактический подход (базирующийся на текущих целях) на практике повышает фактические затраты. Оптимальное привлечение ограниченных ресурсов и эффективное, рациональное их использование – это проявление бизнес-способностей.

Ресурсы бизнес процесса – это определенный перечень необходимых объектов, потребляемых в ходе предпринимательства и без которых невозможно получение конечных результатов бизнес-процесса.

1. Интерфейс процесса. Каждый процесс использует внешние ресурсы и производит продукты или услуги. Все эти входы и выходы процесса являются интерфейсами (interface, англ. взаимодействие) процесса.

Если требования к качеству ресурсов компания предъявляет к поставщикам и добивается их выполнения, то с другой стороны процесса находятся клиенты, которые, в свою очередь, предъявляют требования к результатам деятельности компании. Таким образом, границы устанавливают пределы ответственности за результаты процесса.

Границы процесса – события, начинающие и завершающие процесс, которых может быть несколько.

Интерфейсы возникают не только на границах процесса. При переходе от одной функции процесса к другой передаются также и ресурсы, и это тоже является интерфейсом. Если обе функции, между которыми располагается интерфейс, принадлежат процессу, значит этот интерфейс внутренний в отличие от внешнего интерфейса, находящегося на границе процесса.

Взаимодействие может осуществляться через документ, информационную систему и т.д. Определение и унификация интерфейсов необходимы для слаженной работы процесса. Одной из основных задач управления бизнес-процессом является выявление несоответствий результатов, полученных одной операцией, для выполнения последующей операции. Для решения подобных проблем разрабатываются форматы интерфейсов, учитывающие требования потребителей к результатам выполнения операции.

. Регламентация бизнес-процесса. Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшениям.

Регламентации составляются по каждому бизнес-процессу и описывают порядок взаимодействия всех включенных в конкретный бизнес-процесс пользователей, при этом каждый процесс составляет отдельный массив данных. Цели регламентации бизнес-процессов следующие показаны на рис. 2.5.

Последовательность регламентации системы управления бизнес- процессами представлена в табл. 2.6.

Регламент процесса утверждается руководством предприятия и служит законодательным документом в рамках своего содержания.

Для исполнителей и руководителей регламент бизнес-процесса является основой для урегулирования спорных вопросов, возникающих в рамках трудовой деятельности. Актуализация регламента осуществляется по мере необходимости или с заданной периодичностью.

—>

Содержание

1. Определение бизнес-процесса

2. Основные элементы понятия «бизнес-процесс»:

Владелец процесса

Управление процессом

Технология процесса

Границы процесса

Потребитель

Поставщик

Выход

Вход

Показатели управления процессом

Требования

Ресурсы процесса

3. Виды процессов

4. Уровни процессов

1. Определение бизнес-процесса

Бизнес-процесс (процесс) — устойчивая, целенаправленная, управляемая  совокупность  взаимосвязанных  видов деятельности, которая по определенной технологии  преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Систему определений понятия «бизнес-процесс (процесс)», данных в стандарте ИСО 9000-2015, смотрите на странице Термины и определения процессного подхода к управлению. 

Рис. 1. Универсальная структурная схема бизнес-процесса 

Каждый процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются  как внутри компании, так и во внешних организациях. Требование к процессу определяет вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу  руководство («вышестоящий орган управления» на рис.1). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы  и т.п.) поступает на вход процесса.  При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация.

Результатом выполнения процесса  является продукция  (услуги). Результат также называется выходом. Потребители (внешние, внутренние) получают их  и используют для преобразования в другую продукцию (услуги) в рамках своих процессов.

Попытки копирования «чужих» процессов или  использование типовых моделей  бизнес-процессов  — пустая затея. Система управления процессами каждой организации  является ее уникальным ноу-хау, действует в конкретной обстановке и меняется с изменением обстановки. Копирование и тиражирование системы управления предприятием имеет смысл только тогда, когда  организация создает сеть однотипных, тиражируемых подразделений или бизнес-единиц.

п

2. Основные элементы понятия «бизнес-процесс»

Бизнес-процесс — это комплексное понятие, которое включает в себя следующие элементы:

— владелец процесса;

— управление процессом;

— технология процесса;

— границы процесса;

— выход;

— вход;

— система показателей процесса;

— ресурсы процесса;

— потребитель;

— поставщик. 

Владелец бизнес-процесса

— должностное лицо, имеющее в своем распоряжении ресурсы процесса, наделенное четкими обязанностями и полномочиями на управление процессом  с целью достижения намеченного результата;

Ответственность и полномочия, связанные с процессами

ИСО 9004-2010, п.7.3

По каждому процессу организации следует назначать руководителя процесса (часто именуемого «владельцем процесса») с четкими обязанностями и полномочиями для создания, поддержания в работоспособном состоянии, управления и совершенствования процесса и его взаимодействия с другими процессами. Руководителем процесса может быть лицо или группа лиц в зависимости от характера процесса и культуры организации.

Управление бизнес-процессом  (менеджмент бизнес-процесса)

— деятельность владельца процесса по переводу процесса из текущего состояния в целевое.

Менеджмент процессов.  Общие положения

ИСО 9000-2015, п. 3.3.3

Менеджмент — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Менеджмент может включать установление политик, целей  и процессов для достижения этих целей.

ИСО 9004-2010, п. 7.1

Менеджмент процессов должен иметь системный характер за счет создания и четкого понимания сети процессов, их последовательности и взаимодействия. Согласованное функционирование системы часто называют «системным подходом к менеджменту». Сеть процессов может быть описана схемой процессов и их взаимодействия.

Технология бизнес-процесса
– совокупность методов для достижения желаемого результата (преобразование входов в выходы).

Границы бизнес-процесса

— это события, с которых начинается (событие начала процесса) и заканчивается  процесс (событие  завершения процесса).

Событие –  это наступление

1) момента времени (например, «(наступило) 20-е число отчетного месяца»);
2) ситуации (например, «получен договор, подписанный контрагентом» — начало процесса, или «заявка  покупателя передана в производство» — окончание процесса, или «поступила заявка покупателя» — начало процесса).

Потребитель бизнес-процесса

Потребитель (customer)

ИСО 9000-2015, п.3.2.4

Лицо, подразделение, организация, которые могут получать или получают продукцию   или услугу, предназначенные или требуемые этим лицом, подразделением, организацией (Пример — Клиент, заказчик, конечный пользователь, розничный продавец, получатель продукции или услуг как результатов внутреннего процесса, бенефициар и покупатель).

Примечание — Потребитель может быть внутренним или  внешним по отношению к организации.

Поставщик бизнес-процесса

Поставщик (supplier), провайдер (provider)  

ИСО 9000-2015, п.3.2.5

Организация, предоставляющая или услугу (Пример — Производитель, дистрибьютор, предприятие розничной торговли или продавец продукции или услуги).

Примечание — Поставщик может быть внутренним или внешним по отношению к организации. 

Выход 

— это продукт (материальный или информационный объект) или услуга, являющиеся результатом выполнения процесса и потребляемые внешними по отношению к процессу потребителями.

Выход (output)

ИСО 9001-2015, п.3.7.5 

—  Результат процесса.

Вход

—  это продукт (материальный или информационный объект), который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. Поставляется другими процессами предприятия (внутренними поставщиками), или внешним поставщиком.

Показатели управления процессом

— это характеристики процесса, количественные или качественные, как объекта управления.

Для каждого процесса должна быть разработана совокупность показателей (система показателей), по которым будет проводиться мониторинг и анализ 

• процесса,  
• результата процесса (продукция / услуга),
• ресурсов,
• удовлетворенности потребителя,

а также определена процедура сбора и представления значений по этим показателям для обработки и анализа.

Измерение. Общие положения

ИСО 9004-2010, п.8.3.1

Высшему руководству следует оценивать ход работ по достижению запланированных результатов на всех уровнях и во всех соответствующих процессах и функциональных подразделениях организации в соответствии с ее миссией, видением, политикой, стратегией и целями.

Для мониторинга хода работ, для сбора и представления информации, необходимой для оценки эффективности деятельности и результативного принятия решений, должен использоваться процесс измерения и анализа. Выбор соответствующих ключевых показателей деятельности и методики мониторинга имеет решающее значение для успеха процесса измерения и анализа.

Ключевые показатели деятельности

ИСО 9004-2010, п.8.3.1

Факторы, управляемые организацией и имеющие решающее значение для достижения устойчивого успеха организации, должны подвергаться измерению основных параметров и должны быть определены как ключевые показатели деятельности. Эти показатели должны поддаваться количественному измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие, предупреждающие действия и действия по улучшению в случае необходимости.

Высшему руководству следует выбирать ключевые показатели деятельности, как основу для принятия стратегических и тактических решений. В свою очередь, эти показатели должны доводиться до сведения соответствующих подразделений и уровней в рамках организации для достижения целей высшего уровня.

При выборе ключевых показателей деятельности организация должна позаботиться о том, чтобы эти показатели давали измеримую, точную и достоверную информацию.

Требования

Требование (requirement)

ИСО 9000-2015, п.3.6.4

Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным.

Примечания

1. Установленным является такое требование, которое определено, например, в документированной информации.

2. Требование может быть сформировано разными заинтересованными сторонами или самой организацией.

Для фиксирования требований к входам / выходам / ресурсам, пересекающим границы процесса, формируется документация, например спецификации на входы, выходы, ресурсы процесса.

Ресурсы процесса

— это информация и материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса (отношение стоимости затраченных ресурсов к достигнутому результату. Ресурсы не преобразуются в ходе процесса.

В МС ИСО 9001 в качестве ресурсов рассматриваются:

• персонал;
• инфраструктура (здания и связанные с ними инженерные сети и системы; оборудование, включая технические и программные средства; транспортные ресурсы; информационные и коммуникационные технологии);
• среда для функционирования процессов;
• ресурсы для мониторинга и измерений;
• организационные знания.

3. Виды процессов

Обычно все процессы организации классифицируются с точки зрения  отношения к основному результату деятельности организации. Основные процессы составляют цепочку жизненного цикла продукции. В организации может существовать несколько основных процессов, которые  в этом случае будут ориентированы на различных потребителей, различную продукцию, различные рынки.

Вспомогательные процессы более универсальны в своей сущности. Практически во всех организациях существуют такие вспомогательные  процессы, как поиск, прием и обучение персонала; поставки; бухгалтерский учет и т.д. Один вспомогательный процесс может обслуживать несколько основных БП. Вспомогательные процессы, как правило, поставляют ресурсы для основных процессов.

К вспомогательным относятся обычно следующие процессы:

— подготовка кадров;

— сервисное обслуживание оборудования;

— обеспечение связью и IT;

— административно-хозяйственное обеспечение;

— обеспечение безопасности;

— др.

Для достижения целей всей организации, и целей каждого отдельного процесса, встроенного в систему процессов, исключительно важны процессы управления. Процесс управления организации в целом — процесс более высокого уровня. В зависимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления оргазацией могут быть выделены подпроцессы: стратегическое управление, управление проектами, административное управление.

Деятельность по управлению являются также неотъемлемым элементом каждого бизнес-процесса.  Исключение составляют только процессы операционного уровня, в которых акцент при их описании и регламентации смещается на технологию исполнения (поток выполняемых операций).

Итак, обобщаем информацию по видам процессов:

Основные процессы

— через них проходит основная продукция (услуга);

— добавляет ценность продукции (услуге);

— результат получает внешний потребитель.

Вспомогательные процессы

— не касаются напрямую основной продукции (услуги);

— добавляют стоимость продукции (услуге);

— результат получает основной процесс.

Процессы управления

— задают цели и критерии (показатели);

— обеспечивают достижение целей (путем исполнения основных функций управления: планирование, организация, координация, контроль, анализ, мотивация);

— результат — деятельность всей организации, если рассматриваем управление в масштабах организации, и деятельность отдельных процессов в рамках системы процессов, если рассматриваем управление отдельного процесса соответствующего уровня.

Обратите внимание! Разделение всех процессов по данным видам имеет смысл только в ряде случае. Например, когда надо выделить процессы,  участвующие в производстве продукции, и провести их анализ. При построении системы процессов важно не формальное отношение процесса к тому или иному виду, а их реальный вклад в достижение целей организации и уровень управляемости (способность достигать поставленные цели). 

п

4. Уровни процессов

В рамках проведения структурного анализа системы бизнес-процессов организации  применяется принцип декомпозиции.  В процессе декомпозиции блок, отображающий организацию как единое целое, подвергается детализации на другой диаграмме.    Происходит постепенное разбиение сложного процесса верхнего уровня на составляющие его элементы (подпроцессы нижележащего уровня).

Рис. 2. Уровни бизнес-процессов 

Компоненты процесса

Компоненты процесса

Для задания процесса необходимо определить:

? название (определение) процесса;

? реализуемую функцию или их последовательность;

? участников процесса;

? ответственное лицо – владельца процесса;

? границы процесса;

? входные и выходные потоки, а также их поставщиков (или потребителей);

? требуемые ресурсы (производственные, технические, материальные, информационные);

? определяющую цель (цели) процесса;

? метрики процесса, точки и процедуры мониторинга процесса;

? возможные риски и влияния процесса на субъекты процесса.

Входные потоки – материалы, услуги и/или информация, преобразуемые процессом для создания выходных потоков.

Выходные потоки – результат преобразования входных потоков.

Ресурсы – содействующие факторы, непреобразуемые, чтобы стать выходным потоком (персонал, оборудование, помещения, информация и т. п.).

Владелец процесса – лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными департаментами. Ему важна успешная реализация всего процесса и прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса обеспечивает взаимодействие с поставщиками входных потоков процесса и с потребителями его результатов.

Исходя из вышеизложенного, выделяются основные составляющие модели бизнес-процесса, участвующие в ее построении:

? функции (действия, выполняемые участниками процесса);

? ресурсы (производственные, технические, материальные, системные);

? документы и данные (как преобразуемые в процессе, то есть входной/ выходной поток, так и непреобразуемые, то есть как ресурс);

? участники процесса (трудовые ресурсы);

? материалы/продукты, услуги (как преобразуемые в процессе, то есть входной/выходной поток).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Деятельность любой компании основана на бизнес процессах. Они предназначены для решения задач на коммерческих и некоммерческих предприятиях. С помощью них распределяются и оптимизируются внутренние контакты работников для достижения поставленных целей. Инструмент обеспечивает и налаживание внешнего рабочего процесса с покупателями, потребителями и поставщиками, поэтому является универсальным механизмом для решения проблем.

Что такое основной бизнес процесс простыми словами

Business Process (в переводе «Бизнес процесс») – это постоянно повторяющаяся в определенное время последовательность (цепочка) действий сотрудников, которая выстроена, в соответствии с политикой компании, и направлена на достижение поставленных целей.

Описанием и управлением процессами занимается предприниматель или специальный менеджер, который несет ответственность за полученный результат (с ним заключается соглашение, в соответствии с политикой конфиденциальности). Если этот результат был хорошим и отвечал намеченным целям, деятельность предприятия признается эффективной.

Понятие процесса управления и качества его описания – это индикатор профессионализма организации.

История появления термина

Впервые термин «бизнес процессы» появился давно — в 70-х г. г. XX века. Именно тогда предприятия стали переходить к информационным системам и информатизации производственного процесса. Возникла потребность в четкой организации управления предпринимательством и трудовыми ресурсами.

Инструктирование работников стало осуществляться по схеме «человек – человек» и «человек – машина». Все нормы были стандартизированы. Так, нужны были команды, которые бы распознал и человек, и машина.

Первая нотация была создана американскими военными. Постепенно методику стали перенимать и организации. Скоро она стала популярна и в области маркетинга, и среди бизнесменов.

Зачем нужны бизнес процессы

Если компания стремится к качественной системе менеджмента, основанной на стандарте ISO 9001, разработка, описание, внедрение и оптимизация процесса – обязательное условие. В этом случае у предприятия появляется сильное преимущество на конкурентном рынке.

С помощью описания процессов достигают и иные задачи:

• установка единых требований, стандартов и регламентов к выпускаемому продукту, на которые будут ориентироваться все участники процесса;
• производство качественного товара;
• снижение себестоимости продукта и издержек;
• ускорение основного процесса;
• автоматизация труда на предприятии;
• обеспечение эффективного управления над различными подразделениями;
• донесение сложной информации в упрощенном и понятном виде;
• обеспечение прозрачности всех производственных этапов;
• понимание специфики производства и разработка способов его совершенствования;
• оптимизация расходов;
• реализация намеченных целей с использованием установленных стратегий;
• повышение имиджа компании и ее инвестиционной привлекательности;
• оперативное нахождение проблем и их решение;
• равномерное распределение ответственности между руководителями разного звена, вместо сосредоточения контроля на одном уровне;
• проектирование дополнительных путей для развития компании;
• минимизация рисков при потере кадров (увольнение, отпуска, больничные);
• оперативное обучение персонала, которые будут пользоваться готовыми схемами;
• мотивация сотрудников.

Отличие бизнес процессов от функций и стандартных процессов

Бизнес процессы отличаются от других процессов, протекающих в компании. В их организации участвуют только люди. Если включается, например, автоматизированная система, речь идет о технологическом процессе.

В основных процессах управления всегда участвует несколько человек. Даже если представитель организации будет один, он все-равно взаимодействует с покупателем или поставщиком, которые тоже – участники.

Процессы могут существовать и в некоммерческих организациях, которые не преследуют цели заработка.

Кто описывает бизнес процессы

Описанием основных процессов занимается персональный квалифицированный сотрудник. Обычно это приглашенный со стороны консультант. Но один специалист не будет разбираться одинаково хорошо в специфике деятельности разных компаний, поэтому он привлекает помощников.

Специалист должен уметь описывать процессы и:

• подробно знать бизнес-анализ и основы работы с нотациями;
• обладать информацией о процессах внутри предприятия;
• уметь оптимизировать работу компании, в соответствии с поставленными задачами и устранять ошибки (по согласованию с руководителем).

Характеристики описания основных бизнес процессов

Описание процессов характеризуется такими параметрами:

1. Наименование и цель. Обычно это одно и то же. Все участники должны будут их знать и понимать. Например, название – «Продажа первой партии нового товара». Цель звучит так же.
2. Исполнитель или владелец инструмента. Это ответственное лицо, которое будет подробно составлять план, доносить его до сотрудников, вести и контролировать процесс его выполнения.
3. Ресурсы, которые используются для достижения поставленных целей.
4. Вход – это те ресурсы, которые поступают извне, сырье.
5. Выход – это произведенные товары или оказываемые услуги. Иногда может получиться не то, что было запланировано, тогда цель на этом этапе меняется.

Еще есть и другие параметры описания, но не обязательны:

• другие участники;
• последовательный порядок операций;
• контрагенты, поставляющие ресурсы;
• конечные пользователи;
• эффективность деятельности;
• уровень риска.

Уровни основных бизнес процессов

Процессы имеют многоуровневое строение:

1. Самый верхний – внешнее воздействие, благодаря которому будут решаться стратегические задачи (например, распределение ресурсов между подразделениями предприятия). Иногда здесь задействованы организационные единицы.
2. Внутреннее воздействие для достижения тактических задач, например, продажа продукции.
3. Процессы внутри структуры, например, когда будет создаваться рабочий проект.
4. Процессы по исполнению задач внутри определенной структуры, например, когда будет разрабатывается план по обслуживанию клиентов.

Классификация бизнес процессов

Классификация основных процессов осуществляется по разным признакам:

Специфика работы:

• процесс производства, когда на выходе будет получаться осязаемый продукт;
• процесс услуг.

Сложность:

• монопроцесс — это такой вид процесса, когда все действия будут односложны и цикличны;
• вложенный процесс — когда монопроцессы будут протекать в определенной последовательности;
• связанный процесс — когда для выстраивания последовательности монопроцессов будет использоваться предварительный план.

Структурное место на предприятии:

• горизонтальное – канал взаимодействия равноправных сотрудников;
• индивидуально-горизонтальное – исполнение функций отдельными лицами;
• межфункционально-горизонтальное – коммуникация сотрудников разных подразделений;
• вертикальное – совместная деятельность работников разного уровня (начальника и подчиненного);
• интегрированное – одновременное горизонтальное и вертикальное взаимодействие работников.

Функции отдела:

• управления;
• распределения финансов;
• организации работы склада;
• логистики;
• производства.

Детализация или комплексность:

• микропроцесс – вид процесса с производством элементов готового продукта, например, стержней для шариковых ручек;
• макропроцесс – выпуск готовой продукции, например, шариковых ручек.

Исполняемость:

• выполняемые, направленные на автоматизацию деятельности;
• невыполняемые, предназначенные для изучения нюансов работы организации и повышения эффективности взаимодействий на разных уровнях.

Описание бизнес процесса

Основные процессы обязательно должны быть подробно описаны. В противном случае они не могут существовать. Для описания процесса нужно расписать определенные действия, которые должны выполнять работники на предприятии для достижения целей.

Для качественного описания руководитель должен точно понимать конечный итог и задачи коллектива. Перед тем как приступить к описанию и реализации проекта, нужно донести эту информацию до всех участников.

Кстати! Зарегистрируйтесь в нашем сервисе голосовых рассылок Zvonobot и получите первые 20 звонков — бесплатно 😉

Основные виды бизнес процессов

Все процессы делятся на 6 групп:

1. Основная, представляющая полезную ценность для потребителей.
2. Вспомогательная, обеспечивающая существование основных процессов, но не имеющая ценности для потребителей.
3. Управляющая, предназначенная для контроля над основной и вспомогательной группой процессов и над процессом исполнения целей.
4. Сопутствующая – вспомогательный вид процессов, которые будут приносить дополнительный доход.
5. Группа развития, предназначенная для увеличения производительности и доходов предприятия.
6. Категория совершенствования, направленная на улучшение рабочего процесса, повышения его качества.

Еще есть такие виды процессов: внутренние и внешние, в зависимости от формы решаемых задач, а также структурные (оптимизируют рабочий процесс) и функциональные (направлены на решение текущих задач).

Правила описания основных бизнес процессов

Описание процессов в разных организациях имеют свою специфику, в зависимости от особенностей производства. Однако есть общие правила описания, которые необходимо будет соблюдать на всех предприятиях:

1. Законченность, т.е. любая деятельность должна будет иметь собственную цель, конечный итог (иногда в ходе работы цель может измениться).
2. Краткость. Инструкции должны быть изложены лаконично с обозначением основных этапов работы и задач сотрудников без лишних деталей и сложных терминов. Это обеспечит быструю и слаженную работу всех отделов.
3. Использование общепринятых, типовых обозначений по стандартам IDEF3, BPMN 2.0, BPMN (для преобразования задач в наглядные схемы и таблицы есть специальные программы), чтобы любой участник процесса описания смог прочитать инструкцию и верно истолковать ее.
4. Указание конкретных участников процесса описания и ответственных лиц с четким распределением задач между ними.

Описание процессов начинается с моделирования схем. Подробно описываются только те процессы, которые уже были сформированы в компании.

Уровни анализа

Менеджер самостоятельно определяет, насколько подробно будет описан основной бизнес-процесс. Его можно анализировать на 5 уровнях:

1. Операции. Это самый детализированный уровень, когда будет требоваться перечислять каждое действие.
2. Действия – это ряд операций, в котором должна быть соблюдена определенная последовательность.
3. Процедуры – несколько объединенных действий, выстроенных в определенном порядке для достижения поставленных целей.
4. Базовый уровень, на котором объединяется несколько взаимосвязанных процедур, которые будут служить достижению результатов. Обычно в них участвует несколько сотрудников.
5. Направление работы. Это самый обобщенный уровень, который включает в себя несколько процессов.

Этапы описания

Составление описания бизнес процесса будет осуществляться пошагово в 11 этапов:

1. Определение цели описания. Процесс и описание могут иметь разные цели. На этом этапе нужно будет сформулировать, зачем данному процессу требуется описание. Например, внедрение автоматической системы приема заявок или снижение стоимости производства и т.д.
2. Определение целей описания основного процесса – конечного результата, который нужно будет получить. Целей бывает несколько. Все они должны быть обозначены. Например, покупатель может приобрести товар или отказаться от него. Обоим варианта необходимо описание.
3. Привлечение руководящих сотрудников для обсуждения сформулированных задач и нюансов их выполнения.
4. Донесение информации до сотрудников, которые будут максимально эффективно выполнять задачи. Важно сформулировать их четко, ясно.
5. Расставление приоритетов. Все задачи и действия будут делиться на первостепенные и менее важные. При этом учитывается основная цель, количество ресурсов, время, финансы и прочие факторы при описании.
6. Фиксация начала и конца процесса при описании, их четкое выделение среди прочих элементов.
7. Определение ключевых точек, которые будут влиять на получение результата. Например, ведение переговоров, торг с клиентом, формирование счета на оплату и др. Эти точки могут иметь несколько сценариев, для каждого из которых необходимо описание.
8. Создание черновика предварительного описания, который должны будут получить все заинтересованные лица: руководители, клиенты.
9. Согласование деталей, учет комментариев и пожеланий всех участников процесса описания.
10. Презентация финального описания с внесенными корректировками (все они должны быть согласованы с руководством).
11. Оформление окончательного варианта описания с подробными схемами, планами, моделями и иными документами.

Форматы описания бизнес процессов

Описание процессов может быть в 3 форматах:

1. Текстовом, когда информация изложена, в основном, в виде текста. Это самый распространенный вид описания.
2. Табличном – наглядном виде. Но здесь есть сложности с подготовкой шаблонов.
3. Графическом – самом удобном и понятном варианте в виде моделей и схем.

Каждое описание процесса из них имеет свои плюсы и минусы.

Схема описания бизнес процессов

Когда обработка процессов осуществляется графическим способом, демонстрация информации будет осуществляться с помощью схемы. Так, наглядно можно проследить весь механизм.

Для построения схемы по описанию процессов могут использоваться специальные программы. Это осуществляется поэтапно:

1. Фиксация границ – начальной и конечной точки основного процесса описания.
2. Выделение основных блоков – базы процесса, в соответствии с их положением в последовательности.
3. Внесение дополнительных элементов – ответвлений, всех возможных путей развития событий.
4. Распределение ролей между участниками. Один сотрудник может одновременно исполнять несколько ролей.
5. Добавление документов: кейсов, презентаций, инструкций, писем и пр.
6. Внесение данных об источниках и программном обеспечении, с помощью которых осуществляется автоматизация процесса описания.
7. Обозначение инструментов, которые могут помочь в достижении целей.
8. Внесение критериев эффективности, с помощью которых будет производиться оценка результата.
9. Моделирование процесса с учетом всех полученных сведений при описании.

Схема описания отображается либо в виде карты (блок-схем), либо маршрута (движение данных и ресурсов в процессе). Для этого применяются стандартные международные формы документирования (нотации).

Создание и оптимизация бизнес процессов на предприятии

В ходе создания процессов систематизируются все элементы производственного процесса: ресурсы, информация, пространство, время, техники и пр. Для качественного выполнения этой задачи нужно будет:

• оценить те процессы, которые уже протекают на предприятии, и описать их модели по принципу «как есть»;
• оставить и обновить существующие модели до формата «как быть должно»;
• обеспечить контроль над процессами.

Анализирование

Сначала всегда необходимо проанализировать существующие процессы, выявить дублирующиеся элементы, оптимизировать задачи. Это необходимо, когда:

• есть жалобы от клиентов на качество обслуживания или товара;
• заявки не исполняются к установленному сроку;
• процессы состоят из длинного цикла действий (больше, чем три или пять);
• у предприятия слишком крупные расходы на обслуживание склада и логистики;
• часть помещений пустует;
• загруженность мощностей на максимальном пределе;
• внедрение нового товара или модернизация технологий требуют слишком крупных трат.

Чтобы проанализировать текущие процессы, необходимо их описать. Это требуется, если:

• компания – крупная (у нее есть филиалы, много заявок, покупателей);
• производственный процесс имеет сложную многоэтапную структуру;
• происходит расширение задач организации, открытие дополнительных филиалов, увеличение штата;
• меняется руководство или оформляется франшиза;
• обслуживанием заказов начинает заниматься другой производственный участок;
• сотрудники вынуждены несколько раз выполнять одни и те же операции;
• в рабочий процесс внедряются новые информационные системы.

Процессы можно не описывать в небольших организациях или на только что открывшихся предприятиях.

Пошаговое описание

Описание текущего бизнес процесса строится поэтапно:

1. Собирается команда участников этого процесса, включая руководителей.
2. Происходит сбор всей необходимой информации о наличии ресурсов, мощностей, требований к качеству продукта, времени для выполнения заявок и пр.
3. Формулируется конечный итог.
4. Организуется интервью с работниками для определения этапов производства.
5. Создается текстовое или графическое описание.

Управление бизнес процессами

Для реализации потенциала предприятия в полном объеме нужно будет правильно выстроить управление бизнес процессами (BPM). Оно состоит из 4 ступеней:

1. Этап моделирования, когда происходит определение и описание процессов. Также здесь устанавливается ответственность руководителей.
2. Выполнение указанных в описании задач.
3. Контроль работы персонала и движения финансов. Сотрудник на руководящей должности следит за исполнением сроков, качества продукции, равномерной загруженностью кадров, переработками, премированием и штрафами сотрудников.
4. Анализ выполненной работы, сравнение полученного результата с поставленными задачами, выявление ошибок и оптимизация управления процессом.

Качественное управление деятельностью компании определяется бизнес процессами. Если правильно описать и распределить задачи, проконтролировать их выполнение, показатель эффективности будет высоким.

Зарождение BPM

По мере роста и развития компаний стала появляться необходимость в выстраивании правильного контакта отделов. Причем эта потребность возникла как в малом бизнесе, так и на крупных предприятиях.

Прогресс не стоял на месте, в рабочий процесс стали внедряться технологии, предназначенные для облегчения и автоматизации организационной деятельности, повышения ее эффективности и гибкости. Постепенно они переросли в полноценное управление BPM.

Модель зрелости BPM

Зрелость системы управления отражается в модели описания процессов BPM. В ней отображены стадии управленческого процесса. Чем выше уровень, тем более детального и качественного построения управления процессами можно добиться. На низких уровнях наблюдается хаотичность и неуправляемость.

Моделирование бизнес процессов

С помощью построения модели процессов организуется их максимально точное и полное описание. Оно бывает 3 видов:

1. Структурное, которое позволяет исследовать текущие и будущие системы. Оно может быть:
   • функциональным (последовательное построение схемы с использованием конкретных ресурсов);
   • имитационным (учитываются временные интервалы, внутренние и внешние условия);
   • информационным (отображается связь объектов и их характеристики).
2. Ориентированное на объекты без детализации – любые преобразуемые предметы в рабочем процессе.
3. Интегрированное – сочетающее несколько моделей, т.е. комплексное.

Нотации моделирования

В процессе моделирования используются специальные технические условные обозначения (нотации) – единые по всему миру:

ARIS	Его используют при создании, анализировании, внедрении и оптимизации процессов
DFD	Предназначен для использования в макропроцессах бизнеса
UML	Применяется при разработке программного обеспечения, демонстрирует ошибки в структуре
IDEF	Разделяет и объединяет блоки IDEF0, изображает процесс IDEF3
BPMN	Демонстрирует процесс в разных аудиториях
RAD	Предназначена для описания и анализирования функциональных элементов, а также демонстрации их взаимодействия
WFD	Отражает процессы на нижнем уровне, демонстрирует последовательность действий и время их выполнения
ANSI	Это блок-схемы, которые демонстрируют, как идет процесс
ERM	Позволяют сделать описание концепции процессов
SADT	Помогают создавать функциональные модели
FCD	Создан для описания действий, исполнителей, оборудования символами
EPC	В рамках сложного комплексного процесса позволяет определить его вход и выход
STD	Отражает поведение системы во время внешнего воздействия
Дорожки Брюса Силвера	Используется, как дополнение для демонстрации перехода ответственности от одного сотрудника к другому
Unified Modeling Language	Позволяет визуализировать, сконструировать, задокументировать системы и процессы, скачать сформированные документы
Карты потоков ценностей	Отражают потраченные ресурсы и время
Цветные сети Петри	Предназначены для демонстрации переходов, событий, действий

В чем разница между нотациями

Все нотации имеют свои особенности и используются в разных ситуациях. Какие из них выбрать, решает менеджер в процессе моделирования. Обычно используют BPMN или ARIS.

BPMN имеет особенности:

• развитость семантики;
• использование логических событий, операторов;
• подходит для описания специфических процессов;
• позволяет имитировать процесс;
• отражает, как действие может прерваться.

Нотацию ARIS выбирают с учетом ее характеристик:

• отражение статуса документа;
• демонстрация событий, происходящих до операции и после нее;
• использование логических операторов;
• поддержка корректной имитации процесса;
• построение крупных диаграмм;
• трудоемкость процесса моделирования;
• ограниченность семантики.

На практике использовать BPMN удобнее, так как она поддерживает больше инструментов. С ее помощью можно построить схему как отдельного процесса, так и целой серии.

Платное и бесплатное программное обеспечение и сервисы для создания и описания модели бизнес процесса

Моделирование процессов осуществляется в специальных программах. Самые популярные и удобные из них:

Bizagi Process Modeler	Бесплатный софт для небольших организаций, который можно скачать в интернете. Поддерживает построение диаграмм, позволяет распределить приоритеты. Имеет широкий функционал. Созданную схему можно проверить, изменить ее части, добавить свои элементы, скачать, распечатать. Все сопутствующие документы формируются автоматически и сохраняются в файл. Поддерживает русский язык и одновременную работу нескольких менеджеров.
Visual Paradigm	Платная программа, с помощью которой можно построить схему со всеми корпоративными процессами с взаимосвязанными элементами. Описания можно протестировать или задать их для отдельных составных частей. Для каждого объекта можно установить свои правила.
Elma BPM	Платное ПО, позволяющее следить за работой бизнес-схемы в онлайн-режиме. Задачи можно распределить между конкретными работниками. Поддерживается подключение 1C и загрузка документов.
Fox Manager	Софт, который позволяет создать карту процесса с планом. У поставленных задач можно контролировать степень выполнения и качество, их эффективность и всего рабочего процесса в целом.
ARIS Express	Бесплатная программа для построения моделей и карт. Есть поддержка инструмента Smart Design: после внесения данных схема выдается автоматически. Отдельно созданные модели не могут быть объединены в общий процесс.
Business Studio	Софт от российского разработчика для контролирования исполнения поставленных задач и автоматической генерации документов. Может применяться совместно с другими программами.

Как рассчитать стоимость бизнес процесса

Перед тем как приступить к управлению и оптимизации процессов, необходимо будет проанализировать предстоящие расходы поэтапно:

1. Собрать первичные данные о процессе, сделать его описание, определить, какие операции, как часто и кем будут выполняться. Данные обычно заносятся в таблицу MS Excel с названием столбцов: «Наименование операции», «Коэффициент использования» (частота повторения данной операции), «Исполнитель».
2. Проанализировать, сколько времени будет требоваться на выполнение каждой операции. Для этого можно использовать методы фотографирования (фиксация процесса выполнения операции каждым сотрудником), экспертной оценки персонального бизнес-аналитика, анализа данных с помощью информационной системы (на основе прошлого опыта). На практике часто применяются комбинированные способы. Полученные данные заносятся в таблицу в графу «Время исполнения операции».
3. Подсчет стоимости ресурсов. Для этого рассчитывается, сколько стоит 1 минута работы данного сотрудника (исходя из размера его заработной платы). Затем это значение умножается на время исполнения операции. Полученное значение заносится в таблицу в графу «Стоимость ресурсов за 1 мин». Для получения полной картины стоимости процесса необходимо добавить все остальные статьи расходов: арендную плату, закупку расходных материалов и пр., но без излишней детализации, так как этот этап может затянуться.
4. Подсчет стоимости всего процесса с учетом полученных данных. Для этого необходимо рассчитать, во сколько обходится выполнение одной операции (стоимость минуты времени работника умножается на длительность выполнения задачи). Эти данные нужно занести в таблицу в графу «Стоимость 1 операции», а затем заполнить столбец «Стоимость операций за месяц». Путем сложения значений в последнем столбце можно получить стоимость всего процесса. При этом нужно учитывать, что подобный расчет может иметь большие погрешности.
5. Анализирование стоимости процесса. Когда цена каждой операции будет наглядно отображена в таблице, у руководства обычно появляется желание ее удешевить. Сделать это можно с помощью полного исключения данной операции из процесса (нужно проанализировать, насколько она необходима для получения результата), использования более дешевых ресурсов или менее квалифицированных кадров, ускорения выполнения операций, упрощения рабочего процесса.
6. Анализирование нагрузки на работников. Для этого учитываются не только операции данного процесса, но и все остальные функции сотрудников. Расчеты помогают понять, насколько та или иная операция трудозатратная, а также распределить нагрузку равномерно между участниками.

Внедрение бизнес процессов

Внедряемый процесс может быть как новым, так и уже существующим, но в обновленном виде. В любой ситуации эта процедура происходит поэтапно:

1. Знакомство персонала с новой системой, чтобы они могли ориентироватся не результат.
2. Презентация преимуществ, выгоды и эффективности использования системы.
3. Тестовый запуск программы на одном сотруднике или в одном отделе.
4. Проведение обучения других сотрудников при положительных результатах тестирования.
5. Полноценный запуск процесса.
6. Управление процессом, осуществление контроля над работой персонала и соблюдением алгоритмов новой системы. Этим занимается руководитель или специальный менеджер.

Еще на этапе внедрения нужно, чтобы каждый сотрудник работал по новой схеме.

Оптимизация бизнес процессов

После того как бизнес процесс внедрен, его нужно будет оптимизировать для четкой и слаженной работы всех подразделений. Оптимизация производится 2 методами:

1. «Здравый смысл», когда:
   • удаляются дублирующиеся операции;
   • исключается лишний контроль;
   • автоматизируются часто повторяющиеся операции;
   • равномерно распределяются ресурсы;
   • корректируются все составляющие процесса: материалы, технологии и пр.;
   • процесс максимально упрощается;
   • все операции стандартизируются;
   • назначается параллельное выполнение задач, процесс ускоряется;
   • продолжительность операций и расходов на них сокращаются.
2. «Бережливое производство», когда:
   • минимизируются паузы в рабочем процессе (простой машин, согласование заказа и пр.);
   • исключается производство излишков;
   • нерациональные действия сотрудников сводятся к минимуму;
   • сокращаются перемещения работников для сохранения времени;
   • выпускаемая продукция страхуется на предмет появления возможных дефектов;
   • обеспечивается достаточный объем ресурсов.

Оптимизация процесса происходит вскоре после его внедрения.

Автоматизация бизнес процессов

Чтобы оптимизировать внедренный процесс, часто требуется его автоматизация – использование специального ПО для ускорения, упрощения и облегчения выполнения задач.

Автоматизация помогает при:

• сборе информации;
• формировании отчетов;
• передаче информации между отделами;
• снижении расходов на ресурсы;
• оперативном информационном обмене между заказчиками и исполнителями;
• повышении эффективности рабочего процесса.

Для автоматизации используются различные программы (CRM с поддержкой звонков клиентам прямо из системы, ERP). Руководство делает выбор на основе поставленных задач.

Плюсы внедрения процессного управления

Управление процессами и их автоматизация имеет преимущества:

• непрерывное получение данных;
• оперативное выполнение однотипных операций;
• замена человека на компьютер, когда это возможно;
• повышение качества и скорости работы сотрудников;
• быстрый обмен данными между сотрудниками;
• высокая точность операций;
• параллельное выполнение нескольких задач;
• быстрое принятие решений по алгоритму;
• быстрое формирование документов и отчетов.

Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Реинжиниринг – это кардинальная перестройка бизнес процессов.

У каждой организации своя специфика и свой порядок этой процедуры, но есть 5 основных шагов:

1. Определение потребностей организации, выявление слабых мест.
2. Формирование группы ответственных специалистов из своих или персональных привлеченных работников.
3. Планирование основных процессов на основе проблем, потребностей клиентов, задач предприятия.
4. Смена подхода для улучшения рабочего процесса.
5. Подключение сотрудников к тестированию процессов и его полноценному запуску.

Реинжиниринг позволяет осуществлять качественное управление бизнес процессами на предприятии, оперативно решать проблемы по мере их поступления. Так, можно будет оптимизировать до 20% всех процессов в компании.

В ходе постоянного совершенствования происходит последовательная и одновременная проработка большого числа процессов. Такой подход характеризуется:

• непрерывными изменениями;
• постепенным внедрением новой системы;
• командной деятельностью;
• широким охватом всех отделов предприятия;
• минимизацией дефектов с работой на опережение.

Так можно будет осуществлять постоянное управление процессами без глобальных трансформаций.

Пример удачного анализа и оптимизации бизнес процессов

На предприятии по производству молочной продукции был проведен анализ управления процессами. В ходе него были выявлены проблемы:

• долгая доставка до прилавков магазинов, продукция доходила до потребителей несвежей, что изменило отношение покупателей к бренду;
• простой производственного цеха из-за задержек поставки молока.

После этого были сформулированы задачи:

1. Уменьшить срок доставки товара до 5 ч.
2. Обеспечить своевременную доставку молока в цеха.

Оптимизация процесса позволила предпринять меры:

1. Сменить поставщика молока.
2. Приобрести дополнительные автомобили для оперативной отправки продукции и нанять водителей.

Ошибки при внедрении систем управления

При внедрении системы управления следует учитывать возможные ошибки:

1. Неправильная формулировка цели и задач.
2. Отсутствие согласованности между подразделениями.
3. Иррациональные желания, не соответствующие возможностям.
4. Чрезмерная детализация процесса.
5. Описание всех операций и процессов на предприятии.
6. Игнорирование общепринятых условных обозначений с использованием своих нотаций.
7. Желание получить прибыль от каждого процесса.
8. Формирование идеальной схемы процесса.

Ситуации, когда бизнес процессы нужно описывать

Обычно описание процессов требуется, когда компания только создается. Но иногда и длительно существующий бизнес нуждается в трансформации:

1. Резкий рост объемов производства. В период развития возрастает нагрузка на предприятие, нанимаются новые сотрудники, расширяется ассортимент. При наличии описанных процессов все эти действия упорядочены и доступны для всех новых работников. Управление осуществляется более эффективно.
2. Производство, требующее сложных, многоэтапных действий. Каждое из них должно быть четко описано.
3. Открытие новых филиалов по франшизе. Без описания процессов это сделать нельзя, у партнеров должны быть четкие инструкции с полной детализацией рабочего процесса, чтобы применять его на практике.
4. Оптимизация финансов, уменьшение расходов на выпуск товаров, выявление ненужных трат.
5. Подготовка к дальнейшему развитию предприятия, его расширению.

Как бизнес процессы могут быть оптимизированы и усовершенствованы

Каждое успешное предприятие должно подстраиваться под меняющиеся экономические условия. По мере изменений спроса, климата, финансирования, открытия конкурентов важно вовремя корректировать рабочий процесс, оптимизировать управление бизнес процессами.

Оптимизация позволяет повысить эффективность деятельности компании и еще поднять на новую ступень систему управления. Она обеспечивает гибкость в изменчивой внешней и внутренней среде, а значит, предприятие всегда будет функционировать.

Если в процессе развития компании применяют прежние способы управления, со временем руководитель заметит, что они стали неэффективны. Это происходит, когда расширяется ассортимент продукции, меняется структура или объемы производства.

Помимо этого оптимизация требуется, когда нужно:

• улучшить уже существующую систему управления процессами;
• расширить производство;
• снизить производственную мощность;
• улучшить сервис;
• повысить качество товара;
• сократить штат без потери качества;
• повысить конкурентоспособность;
• повысить эффективность отдельных подразделений.

Где можно обучиться управлению бизнес процессами

Бизнес процессами занимается персональный бизнес-аналитик. Получить профильное образование можно различными способами:

1. Непрофильные вузы с направлениями «Экономика», «Менеджмент».
2. Профильные учебные заведения со специализацией «Предпринимательство».
3. Курсы с государственной поддержкой, т.е. бесплатные для слушателей. В каждом регионе есть свои представительства.
4. Курсы от «Сбера» и Google – лучший бесплатный вариант для получения образования по бизнесу в интернете. Бонусные уровни открываются после прохождения тестирования на сайте. А в блоге постоянно публикуются полезные статьи по теме.
5. Платные онлайн-курсы от «Синергия», Skillbox.ru, «Нетологии» и пр. с получением официального сертификата по e mail.

Заключение

Успех деятельности предприятия, во многом, зависит от грамотного применения и управления бизнес процессами. При запуске новой организации или для решения текущих проблем нужно правильно описать процессы, внедрить их и обеспечить контроль над выполнением поставленных задач. Каждый процесс должен двать четкий ответ на поставленный вопрос.

Отзывы о бизнес процессах

«У меня небольшое мебельное производство. Сначала я стабильно получал прибыль, но потом случился кризис. Доходы становились все меньше и меньше. Самостоятельно обнаружить проблему не удавалось. После того как был приглашен персональный бизнес-аналитик и было организовано управление процессами, ситуация сразу изменилась. Так, были повышены цены на готовую продукцию, организована перестановка кадров (уволены низкоквалифицированные работники и наняты хорошие специалисты), расширен ассортимент, открыта новая точка продаж»

Александр, 40 лет (Санкт-Петербург)

«5 лет назад я открыл свое кафе. Расположение удачное, хорошая проходимость потенциальных клиентов, продуманное меню, но особой прибыли дело не приносило. Решил попробовать описание и внедрение бизнес процессов. Так, была максимально автоматизирована работа персонала. Все функции были внесены в компьютер, тщательно продумано рабочее место официантов, поваров, кассиров, сделан упор на качество и свежесть продуктов. Увеличилась скорость обслуживания клиентов, что позволило нам привлечь большое количество посетителей во время бизнес-ланчей, трансляции спортивных мероприятий и т.д. Прибыль вышла на новую ступень»

Алексей, 35 лет, (Уфа)

«Я всегда хотел открыть свой бизнес, но самостоятельно не решался это сделать, боялся рисков. Решением стала покупка франшизы логистической фирмы. Благодаря четкому описанию процессов, предоставленных головным офисом, открытие и запуск компании состоялся быстро и с минимальными финансовым издержками»

Сергей, 32 года, (Москва)

Полезные книги

1. Свод знаний по управлению бизнес процессами. BPM CBOK 3.0
2. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования (Б. Андерсен)
3. Управление бизнес процессами. Практическое руководство по реализации проектов (Д. Джестон, Й. Нелис)
4. Учитесь видеть бизнес процессы. Построение карт потоков создания ценности (М.Ротер, Д.Шук)

Литература о принципах и идеологии бизнес-процессов:

1. Критическая цепь (Э. Голдратт)
2. Серия «Цель» (Э. Голдратт)
3. Дао Тойота (Д. Лайкер)
4. Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга (Г. Нив)
5. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (М. Имаи)

Книги про оптимизацию:

1. Быстрее, лучше, дешевле: девять методов реинжиниринга бизнес процессов (М. Хаммер)
2. Оптимизация бизнес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация (Д. Харрингтон)
3. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес процессов (М. Робсон, Ф. Уллах)
4. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе (М. Хаммер, Дж. Чампи)
5. Руководство по улучшению бизнес процессов. Harvard Business School.
6. Производство без потерь для рабочих. Институт комплексных стратегических исследований.

Книги о системном мышлении:

1. Системность во всем. Универсальная технология повышения эффективности (С. Карпентер)
2. Искусство системного мышления (Д. О. Коннор)
3. Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса (Дж. Гараедаги)
4. Ключевые показатели менеджмента (К. Уолш)
5. Азбука системного мышления (Д. Медоуз)

Книги о применении процессов:

1. Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию (У. Детмер)
2. Найти идею. Введение в ТРИЗ (Г. Альтшуллер)
3. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг (Майкл Джордж)
4. Теория ограничений в действии (Э. Шрагенхайм)
5. Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль (Д. Кендалл)

Формирование бизнес-модели: теоретические аспекты

Современное коммерческое предприятие постоянно находится в поисках собственной уникальной бизнес-модели. Если компания хочет долго оставаться на рынке, то ее бизнес-модель должна быть инновационной.

Я уже затрагивал эту тему здесь, в этой же публикации я хотел бы эту тему немного развить и посмотреть на бизнес-модель с точки зрения процессов. Но перед этим давайте немного остановимся на классификации бизнес-моделей.

При определении того что же такое бизнес-модель мировая практика выработала два подхода:

1. Ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход направленный внутрь предприятия);
2. Ориентированный на ценность/клиента (подход направленный на внешнее окружение предприятия).

Бизнес-модель должна отвечать на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

При определении бизнес-модели ее не стоит путать со стратегией, да она очень тесно должна быть связана со стратегией компании, но не тождественна ей.

Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии можно выразить «уравнением ценности», которое предложил Mitchell Levy:

V = M*S, где:

V — Value(Ценность), M — Model(Бизнес-модель), S — Strategy (Стратегия)

то есть для реализации своей стратегии предприятие должно определить свою бизнес-модель (модели).

У предприятия может быть несколько бизнес-моделей, которые могут разрабатываться для:

• определенного продукта (группы продуктов);
• предприятия в целом;
• для группы предприятий (холдинга).

Методологическая платформа разработки бизнес-модели состоит из:

• бизнес-функций, описывающая, что делает бизнес;
• бизнес-процессов, описывающих, как предприятие выполняет свои бизнес-функции;
• организационной структуры, определяющей, где исполняются бизнес-функции и бизнес-процессы;
• фаз, определяющих, когда (в какой последовательности) должны быть внедрены бизнес-функции;
• ролей, определяющих, кто исполняет бизнес-процессы;
• правил, определяющих связь между что, как, где, когда и кто.

Исходя из этого бизнес-модель должна описывать:

• воздействия, инициирующих каждый шаг бизнес-процесса;
• исполнителя каждого шага (при этом это может быть не только человек);
• воздействия, регламентирующие данный шаг;
• результат, получаемый на выходе каждого шага бизнес-процесса.

Для построения бизнес-модели можно использовать функциональную схему предприятия:

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

1. Сегменты клиентов;
2. Ценностное предложение — как можно решить проблему клиента;
3. Каналы — ценностные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
4. Отношения с клиентами;
5. Потоки доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнерства;
9. Структура расходов

Что такое бизнес-процесс

К управлению предприятием можно подходить с двух сторон: функционального и процессного.

Под процессным подходом к управлению деятельностью предприятия понимают ориентацию деятельности на бизнес-процессов. Успех бизнеса зависит от того насколько эффективны его бизнес-процессы.

Источником бизнес-процессов являются подразделения компании, которые передают друг другу определенные задания. Итогом этого является продукт, который компания реализует своему клиенту.

Для того чтобы бизнес-процессы были эффективны они должны быть регламентированы, то есть описаны и утверждены. Отсутствие описанных бизнес-процессов делает практически невозможным автоматизацию деятельности компании. Это является одной из причин того, что большинство попыток компаний внедрить у себя любую IT-систему заканчивается неудачей.

Если рассматривать бизнес со стороны процессов, то всю его деятельность можно рассматривать как дерево бизнес-процессов. Процессы могут описываться на разных уровнях деятельности компании.

Любой процесс можно идентифицировать по тому, что он имеет отличительные черты:

• Владелец бизнес-процесса — лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса.;
• Ресурсы — ресурсы выделенные в распоряжение владельцу бизнес-процесса;
• Клиент бизнес-процесса — получает или использует результат бизнес-процесса;
• Вход бизнес-процесса —  объект бизнес—процесса (функция, операция, совокупность элементов), взаимодействующий с внешними бизнес-процессами и получающий от них информацию/материальные ресурсы, необходимые для выполнения бизнес—процесса;
• Выход бизнес-процесса — продукция, информация, услуга, ради которой существует бизнес-процесс;
• Участники бизнес-процесса — сотрудники/внешние участники выполняющие определенные действия в рамках процесса;
• Потоки — последовательность, в которой выстроены элементы бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс может быть разбит на подпроцессы. В основе управляемости бизнес-процесса лежит:

• назначение владельца бизнес-процесса;
• получение владельцем бизнес-процесса всех необходимых ресурсов;
• наличие у владельца  документированных процедур выполнения бизнес-процесса;
• построения владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Концептуальную схему управления процессом можно представить так:

Классификация бизнес-процессов организации

Существует множество классификаций бизнес-процессов — я про это уже писал здесь, поэтому детально останавливаться на каждой классификации не буду. Но на одной классификации остановлюсь более детально.

В деятельности любой организации есть множество процессов и не важно осознает она это или нет. Всех их можно разделить на:

• Основные бизнес-процессы — это процессы, которые генерируют доходы компании;
• Обеспечивающие процессы — поддерживают инфраструктуру компании;
• Бизнес-процессы управления — управляют компанией;
• Бизнес-процессы развития — развивают компанию.

Совокупность всех процессов можно назвать деревом бизнес-процессов и для того чтобы организация нормально функционировала нужно все эти процессы взять под контроль.

Основные бизнес-процессы

Без этих процессов нет бизнеса. В качестве схемы иллюстрирующей эти процессы можно использовать схему жизненного цикла продукта:

Понятно, что данная схема вряд ли будет применима к какому-то конкретному предприятию. Название процессов в том или ином предприятии может отличаться, процессы могут объединяться между собой либо исключаться. Тут главное понять суть — через основные процессы проходит продукция компании и их компоненты.

Основных бизнес-процессов должно быть не более 7+-2.

При выделении бизнес-процессов необходимо назначать лиц, которые будут отвечать за их результативность. Каждый бизнес-процесс может иметь только одного владельца. И еще одним важным условием является то, что Владелец бизнес-процесса должен иметь все необходимые полномочия и ресурсы для управления этим процессом. Также достаточно важно, чтобы были определенны показатели эффективности бизнес-процессов (метрики, KPI,..).

Обеспечивающие (вспомогательные) бизнес-процессы

К таким бизнес-процессам относятся:

• подготовка, обучение и аттестация персонала;
• управление документацией;
• сервисное обслуживание и т.д.

Вспомогательные процессы и задействованных в них персонал не работают с продукцией компании напрямую, а обеспечивают работу основных бизнес-процессов.

Количество вспомогательных процессов должно быть не более 5+-2.

Бизнес-процессы управления

Эти процессы позволяют управлять предприятием, обеспечивая его выживание, конкурентоспособность и развитие.

Типовую структуру таких процессов можно представить в виде стандартной цепочки управленческого цикла:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Учет;
4. Контроль;
5. Регулирование

Бизнес-процессы развития

Если основные процессы дают результат в виде продукта для клиента, то процессы развития дают результат в виде продукта для бизнеса, то есть каждый процесс развития создает какой-то актив, который нужен бизнесу, для того чтобы улучшить какие-то бизнес-характеристики.

Например, улучшить конкурентоспособность, повысить прибыльность, снизить затраты, повысить эффективность на каких-то участках и так далее.

Новые продукты и услуги — это типичный процесс развития, в который мы инвестируем, неся определенные риски, за это платят акционеры и компания. То есть в конечном счете компания инвестирует свою прибыль в создание новых продуктов, создание новых брендов. Всегда создается какой-то актив — материальный и нематериальный.

Большинство таких процессов представляют собой проектную деятельность.

Управление бизнес-процессами

Дерево бизнес-процессов организации состоит из бизнес-процессов, которые дальше детализируются до работ из которых он состоит. Это называется описанием бизнес-процессов. Глубина описания процессов зависит от цели и в каждом случае может быть своей.

Давайте например рассмотрим бизнес-процессы пивзавода

Управление бизнес-процессами включает следующие этапы:

1. Идентификация бизнес-процессов;
2. Определение критериев выбора приоритетных процессов;
3. Определение ключевых факторов успеха;
4. Сопоставление бизнес-процессов и ключевых факторов успеха;
5. Оценка важности бизнес-процессов;
6. Оценка степени проблемности процессов;
7. Разработка матрицы ранжирования бизнес-процессов;
8. Оценка возможность проведения изменений в процессе;
9. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов;
10. Разработка матрицы ответственности по бизнес-процессу.

Ключевые факторы успеха должны вытекать из целей, которые ставит перед собой организация, которые в свою очередь должны быть связаны с ее миссией.

Для определения того какие бизнес-процессы являются приоритетными используют следующие критерии приоритетности:

• важность бизнес-процесса — степень его вклада в достижение стратегических целей;
• степень проблемности бизнес-процесса — разница между требуемыми и текущими показателями его эффективности либо разница между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании;
• возможность и стоимость  проведения изменений бизнес-процесса.

Мешать проведению изменений в бизнес-процессы могут три барьера:

• Финансы — финансовые затраты на проведение изменений;
• Персонал — сопротивление изменениям со стороны персонала;
• Законодательство.

Для того чтобы выполнение бизнес-процесса было организовано надлежащим образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на Выходы бизнес-процесса. Приоритет на выставление требований к этому имеет потребитель (клиент) результатов бизнес-процесса. Как мы помним потребитель может быть как внешним так и внутренним;
2. Главным ответственным за процесс является Владелец процесса. Он отвечает за то, чтобы все требования потребителя были выявлены и выполнены. Также он отвечает за результат бизнес-процесса и его своевременную доставку потребителя. Ну и естетственно от отвечает за эффективность процесса.

Оценка эффективности управления бизнес-процессами

Система управления предприятием должна быть направлена на повышение эффективности и результативности., то есть требует создание системы анализа результатов деятельности и принятие решений.

Для этого необходимо выделять показатели эффективности и результативности бизнес-процессов и осуществлять их постоянный мониторинг.

Важность проведения оценки бизнес-процессов вызвана необходимостью решения следующих задач:

• нахождение проблемных зон при взаимодействии подразделений и должностных лиц во время решения задач компании;
• определение основных и дополнительных направлений в деятельности предприятия для их дальнейшей декомпозиции на бизнес-процессы;
• создание предпосылок для формирования упорядоченной и прозрачной системы документов, регламентирующих работу компании.

Этапы оценки эффективности управления бизнес-процессами:

• Анализ информации, регламентирующей работу  предприятия, определение количественных значений по определенным параметрам бизнес-процесса;
• Визуальный анализ диаграмм модели бизнес-процессов с целью выявления требуемых количественных значений параметров;
• Определение системы количественных показателей и расчет их параметров;
• Анализ полученных значений коэффициентов;
• Формулирование выводов.

Какие же существуют количественные показатели оценки эффективности управления бизнес-процессами? Можно выделить такие показатели:

1. Коэффициент сложности — отношение уровней декомпозиции модели процессов к сумме экземпляров процессов;
2. Коэффициент процессности — количество «разрывов» в бизнес-процессах к сумме классов процессов;
3. Коэффициент контролируемости — отношение количества классов бизнес-процесса к количеству владельцев процесса;
4. Коэффициент ресурсоемкости — отношение количества используемых ресурсов к количеству «выходов»;
5. Коэффициент регулируемости — отношение количества регламентов к количеству классов бизнес-процессов.

Подытожим

Современный мир требует от бизнеса эволюционировать и переходить от функционального к процессно-ориентированному управлению. Основным отличием здесь будут вопрос на который дает ответ каждый подход: функциональный отвечает на вопрос «Что делать», процессный — «Как делать».

Бизнес-процесс должен быть описанным, оптимальным и выполняться согласно описанию. Если это не происходит, то это значит, что этот процесс не под контролем и соответственно в этом месте у компании находится слабое место, которое если не взять под контроль будет разлагать организацию изнутри.

Здесь же содержится и главный секрет того как оптимизировать компанию таким образом, чтобы ее собственник вышел из операционки. Необходимо взять все процессы компании и их оптимизировать путем назначения на эти процессы ответственных сотредников делегируя им полномочия в этих процессах.

Как я уже писал оргструктуру компании лучше строить исходя из процессов компании, хотя бы для того, чтобы у вас не было лишних болтающихся сотрудников.

Это должно произойти таким образом, чтобы получилось вот так:

Если такое происходит — компания выходит на новый уровень развития.