Ущерб от текучести кадров для компании включает - Контакты компаний и предприятий

Возможные последствия текучести кадров

Текучесть персонала приводит как к негативным, так и к позитивным последствиям для работников и учреждения в целом. К негативным относятся, например, такие.

В учреждении могут ухудшиться уровень обслуживания и качество предоставляемых услуг. Бренд учреждения нередко формируют именно его сотрудники — высококвалифицированные специалисты (врачи, педагоги и пр.) и остальной персонал, обеспечивающий необходимый уровень сервиса. Потребители услуг могут уйти вслед за специалистом, к которому привыкли, или же остаться недовольными работой нового сотрудника, пришедшего на замену уволившемуся.
Общая текучесть персонала (по разным должностям) тоже вызывает настороженность и недоверие клиентов. Так, если в санатории регулярно меняются работники кухни и постоянные клиенты это замечают, они могут задуматься о квалификации персонала и качестве его работы (будь то приготовление пищи или мытье посуды).
Уволившийся специалист скорее всего найдет работу у конкурентов учреждения. То есть одно учреждение, потерявшее сотрудника, ослабит свои рыночные позиции, а другое, трудоустроившее этого специалиста, усилит их.
В ряде случаев (хотя все же не во всех) заменить уволившегося сотрудника сложно (к примеру, если он успешно вел переговоры с вышестоящими органами, организовывал какие-либо мероприятия, общался с ключевыми клиентами). Это относится не только к поиску соискателя, обладающего аналогичными знаниями и навыками, но и к распределению обязанностей между оставшимися работниками, которые порой не в состоянии сразу выполнять дополнительные обязанности на высоком качественном уровне.
Поиск нового сотрудника осложняется еще и тем, что государственные и муниципальные учреждения не всегда могут предложить конкурентоспособную зарплату.
При потере ценного сотрудника и приеме на работу другого, не обладающего всеми необходимыми знаниями и навыками, приходится обучать новичка. На это тратятся силы и время его коллег и денежные средства организации. «Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7 — 20% его годовой заработной платы, специалиста — 18 — 30%, управленца — 70 — 100%»
Новичок не сразу покажет высокие результаты работы. Ему нужно время, чтобы адаптироваться на новом месте и в незнакомом коллективе.
Перераспределение обязанностей уволившегося специалиста между его бывшими коллегами или передача обязанностей одному сотруднику может снизить общую эффективность работы. Бывает, что объем дополнительной нагрузки несоразмерен оплате, и это снижает мотивацию персонала.
Сотрудник, принявший решение об увольнении или только задумывающийся об этом, вряд ли будет работать в полную силу. Слишком слаба мотивация, да и ответственность за выполненную работу специалист после своего увольнения уже не несет (кроме некоторых случаев, определенных законодательно).
Не исключен эффект снежного кома, когда за одним увольнением следует еще несколько. Уход ценного работника, профессиональный уровень которого отмечался многими коллегами, приведет к снижению лояльности к руководству и учреждению в целом. Другие, не менее ценные специалисты могут последовать примеру уволившегося.

В свою очередь, есть и позитивные последствия текучести персонала. Часть из них возникает в случаях, когда инициатором увольнения оказывается учреждение.

Уход сотрудника, который не показывал хороших результатов работы, может положительно сказаться на общей эффективности деятельности учреждения. А увольнение работников, негативно влияющих на атмосферу в коллективе, сделает микроклимат более благоприятным, из-за чего и результаты станут лучше.
Для других работников учреждения освобождение должности означает возможность проявить себя и получить это место.
При открытии вакансии можно сразу установить для кандидатов требования, касающиеся профессионального уровня, навыков, личностных качеств и пр.
Новый сотрудник может иначе увидеть рабочий процесс, привнести в него свежие идеи, предложить нестандартные способы решения имеющихся проблем. Это позволит учреждению улучшить или оптимизировать отдельные процедуры.
Новичок может иметь более сильную мотивацию к работе, нежели предыдущий сотрудник.
Увольнения работников по собственному желанию станут для руководства учреждения стимулом к более активным управленческим действиям: выявлению и анализу проблем, существующих в учреждении и обусловливающих текучесть, и поиску решений.
Можно провести разумную оптимизацию штата. Освободившееся место позволяет понять его действительную ценность для учреждения и определить объективную необходимость наличия штатной единицы. Возможно, загрузка уволившегося специалиста не была полной и эти обязанности примут на себя оставшиеся коллеги (без ущерба для основной работы). Или, наоборот, рабочий процесс улучшится за счет передачи функций бывшего работника одному специалисту.

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс

Статья: Решаем проблему текучести кадров в автономном учреждении (Безрукова Н.А.) («Руководитель автономного учреждения», 2019, N 2) {КонсультантПлюс}

Источник

Текучка кадров бывает в любой сфере бизнеса. Это естественный и нормальный процесс. Но когда она превышает критический порог 5 процентов в год — ситуация становится опасной и для руководителя, и для сотрудников.

Чем опасна текучка кадров?

Уходят старые, проверенные временем сотрудники. Особенно печально, если ушли они по вашей вине или из-за интриг и склок в коллективе. В результате организация теряет ценного работника, который приносил прибыль и знал все тонкости работы.
Старые сотрудники уходят к конкурентам или сами становятся таковыми — если открывает свой бизнес в вашей же нише. Бывает, конечно, что работник кардинально меняет сферу деятельности — но чаще всего он остается работать в той же.
На место старых приходят новые сотрудники. Их нужно обучать, вводить в курс дела — это трудозатратно. Если новичок не имеет опыта работы — обучение может занять долгое время. А иногда и денег стоит — если новенького сотрудника нужно отправлять на курсы. Но даже если новичок всему научится и быстро вольется в коллектив, какое-то время он будет работать медленнее — пока навыки не автоматизируются. В этот период компания гарантированно теряет прибыль.
Прибыль компании падает. Особенно если ушел менеджер по продажам, который уже имел базу клиентов и благополучно по ней работал. Клиенты привыкают к менеджерам и могут отказаться от сотрудничества в случае, если человек уйдет.
Портится психологический климат в коллективе. Увольнение даже одного человека отражается на жизни всего коллектива — особенно если этого сотрудника все любили. А уж если уходит целая группа людей, да еще и не просто так, а после инцидента, это может выбить почву из-под ног серьезно.
Снижается эффективность труда других сотрудников. Если текучка происходит не естественным путем, а “благодаря” начальнику или конфликту других сотрудников, люди начинают задумываться: а что, если нас здесь не ценят и если я уйду, никто и не вспомнит? Соответственно, падает мотивация к труду и рушится уважительное отношение к руководству.

Чем полезна текучка кадров?

Здесь пунктов явно меньше: всего два.

В коллектив вливается свежая кровь. Обновление штатного состава — дело хорошее: в компанию приходят люди с новыми идеями, новым видением развития, новым взглядом на работу в целом. Часто бывает, что сплоченная команда пусть и отлично ладит друг с другом, но ничего нового уже предложить не может в силу застоя мыслей и идей. К талантливым новичкам можно и нужно прислушиваться. Но опять же, повторимся, это хорошо, когда происходит естественным путем, а не принудительно и без желания.
Новому сотруднику можно меньше платить — особенно на испытательном сроке. Недобросовестные компании так и делают: набирают молодняк с зарплатой две трети или даже половину от положенной, а за несколько дней до конца срока выгоняют с наигранным сожалением: мол, не подошел ты нам, чувак. Стоит ли говорить, что это путь в никуда. Тот самый случай, когда за деревьями (сиюминутная выгода) не видно леса (привлечение ценных работников для развития компании).

Отчего возникает текучка кадров?

Ошибки менеджмента

Не всем дано быть начальниками: увы, среди руководителей встречаются и откровенные самодуры, и те, кто предпочитает авторитарный стиль управления. Не все готовы терпеть такое отношение — соответственно, уходят и освобождают места для других винтиков системы. Еще одна распространенная ошибка — не давать работнику обратной связи. Сложно месяцами и годами работать, не зная точно, как начальник вообще оценивает тебя и твою работу. Это демотивирует и отбивает желание стараться на благо компании.

Ошибки в подборе персонала

Часто текучка бывает, если руководство или кадровик неправильно подбирает сотрудников. Например, берут первых попавшихся или, еще хуже, чьих-то друзей или родственников, которые не разбираются в специфике продаж. Или не имеют четкой системы подбора персонала: одного принимают по одному звонку, другого — после тщательного собеседования, третьего — по рекомендации. Или не раскрывает всей правды об условиях работы на собеседовании — дает кандидату ложную информацию. Когда сотрудник начинает понимать, что к чему, он уже оказывается оформленным в штат.

Сложности адаптации

Даже если сотрудник был принят на работу по всем правилам, он может и не влиться в коллектив. Как правило, это становится понятно в период испытательного срока. Если не помогать сотруднику, не взять над ним шефство — вполне возможно, этот срок не будет пройден.

Сложные условия труда

Этот пункт касается именно должностных обязанностей, рабочего графика, низкой заработной платы, отсутствия социальных гарантий и прочих материальных условий. Мы уже писали, какие нарушения Трудового кодекса чаще всего допускаются в онлайн-коммерции. Но далеко не все руководители согласны работать чисто “по-белому”. И, разумеется, не все сотрудники согласны получать зарплату в конверте, не иметь возможности сходить на больничный, работать в выходные и праздники и не получать за это компенсации.

Сложный психологический климат в коллективе

Даже если начальник душка, кому понравится работать бок о бок с токсичными коллегами, терпеть оскорбления в свой адрес, быть вовлеченным в интриги? Постоянное напряжение и нервозность мешает работе: многие не выдерживают и ищут более спокойное место. И их можно понять.

Отсутствие дальнейших перспектив

Это просто бич маленьких компаний: если в большой организации можно подняться по карьерной лестнице или хотя бы иметь надежду на это, в организации со штатом 3-10 человек расти просто некуда, над сотрудником потолок. Соответственно, нет надежды и на повышение зарплаты, и на карьерный рост, и на профессиональное развитие. Кое-кто готов мириться с таким положением дел, но многие теряют интерес к работе и ищут компанию, где смогут удовлетворить свои карьерные амбиции.

Как остановить текучку кадров?

1. Начинать с азов — правильно подбирать персонал. Мы уже писали, как правильно проводить собеседование — без этого сейчас никуда. Больше того, нужно возвести это в систему, то есть разработать систему отбора персонала и придерживаться ее в каждом конкретном случае. Например, схема может быть такой: просмотр резюме кандидата, созвон, личная встреча, тестирование, итоговое решение. Если кандидатов несколько — общее собеседование со всеми вместе, отбор лучших и личное собеседование с каждым.

Также необходимо раз и навсегда определить критерии, по которым кандидатура сотрудника утверждается. Это могут быть определенные навыки, деловые и психологические качества. Конечно, могут быть исключения, но делать выбор исходя из “Ну и пусть, что он ничего не умеет и не поладит с коллективом — а мне он понравился!” — непорядок. И, наконец, определить, кто будет принимать окончательное решение — сам руководитель, его заместитель, специалист по кадрам. Его решение будет не подлежать обсуждению. Никаких “Да кого ты взял, убери его обратно!” быть не должно. Взяли — значит взяли.

2. Правильно адаптировать новых членов коллектива, чтобы они влились в команду и поскорее начали работать в полную силу. В крупных компаниях хорошо развит институт наставничества: когда к новенькому прикрепляют более опытного сотрудника, который становится его наставником, куратором и мудрым старшим товарищем. Звучит несколько наивно, но именно такая поддержка нужна человеку в первые дни на новом месте. Вспомните себя молодого, когда вы устраивались на работу и постигали ее азы путем собственных проб и ошибок. Сами знакомились с коллегами, сами разбирались с оргтехникой, сами делали пробные шаги, сами опытным путем вычисляли, с кем следует общаться поближе, а кого избегать. Думается, наставник вам тогда очень бы пригодился.

Понятно, что роль наставника — не только объяснять, что да как нужно делать. И уж точно не в том, чтобы коршуном оберегать юного птенчика, укрывая его под крылышком и исправляя косяки в работе. Скорее, наставник всегда находится рядом и в любой момент готов оказать поддержку и ответить на вопросы.

3. Мотивировать сотрудников к работе. Это нужно не только для того, чтобы подстегнуть ленивых работников трудиться лучше. Мотивация — настоящий двигатель эффективной работы. Только замотивированный сотрудник способен искренне желать принести прибыль компании, работать на благо команды и стремится к достижению личной эффективности. Есть несколько способов мотивации работников: материальные поощрения, похвала и премии, подарки за хорошую работу и другие. Подробнее мы раскрыли тему в статье “Как мотивировать сотрудников”.

4. Избавляться от токсичных сотрудников. Даже если вы сами — идеальный руководитель, можете много не знать о тех нравах, которые царят в вашем коллективе по вине одного или нескольких сотрудников. Хулиган, вечно недовольный, подстрекатель, сплетник может сделать психологический климат в коллективе просто ужасным. Мы писали, как тактично и без нарушения трудового кодекса расстаться со смутьяном мирным путем.

5. Давать каждому сотруднику возможность для роста. Даже если у вас в компании 5 человек вместе с вами — все равно можно заинтересовать работника, давая интересные творческие задания, знакомя с интересными людьми — партнерами и клиентами, организуя обучение и повышая его квалификацию. Понятно, что прожженный карьерист вряд ли задержится в небольшом магазинчике и уйдет покорять высоты профессии дальше. Но многим достаточно будет и небольшого продвижения.

6. Оценивать работников по заслугам. Советуем разработать и внедрить систему оценки. Например, для менеджера по продажам интернет-магазина основными критериями оценки могут стать количество закрытых сделок, количество клиентов в базе, количество благодарностей и положительных отзывов, увеличение конверсии сайта и отдельных его страниц и так далее.

7. Честно объяснять должностные обязанности и особенности работы. Если по праздникам ваш магазин работает в режиме нон-стоп — пусть сотрудник узнает об этом сразу же, а не непосредственно перед праздниками, которые он уже собрался провести с семьей или любимым человеком. То же касается и зарплаты, и условий труда (если человек обзванивает клиентов удаленно, по домашнему телефону — пусть оговоренные 2-3 часа в день не превратятся в 8).

8. Развивать корпоративную культуру компании. Это один из самых важных пунктов. Возьмем Японию — страну, где эта самая культура очень развита. Из японских компаний люди не уходят десятилетиями, там создаются целые рабочие династии, которые искренне преданы боссу, коллегам и общему делу. Конечно, доводить до фанатизма и распевать воодушевляющие речевки во славу компании мы вас заставлять не будем. А вот разработать свою миссию, выделить главные ценности, традиции и ритуалы, правила поведения в коллективе, строгие табу и вещи, которые приветствуются, а также определить стратегию развития на годы вперед и твердо следовать ей — это да, это точно нужно сделать. Подробнее читайте в статье Университета InSales о корпоративной культуре.

9. Стараться сплотить уже имеющуюся команду. Для этого почаще выбирайтесь на совместные мероприятия, проводите командные задания, мозговые штурмы, тимбилдинги. Очень хорошо объединяет людей общее дело. Например, это может быть достижение конкретного результата. Самое простое — заработать миллион рублей в год или выполнить конкретный план продаж в месяц. Также можно попробовать объединить всех сотрудников общим хобби. Что это будет — решать вам. И, конечно, людям, которые рядом с вами — вашей команде.

Простые правила? Конечно. Главное — сознательно прилагать усилия по их достижению, а не оставлять идти по накатанной. Привлеките сотрудников на свою сторону, сделайте так, чтобы им самим не хотелось уходить из такой дружной семьи. Удачи в продвижении!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

А.Ф.Лысков, экономист

Опубликовано в номере: Кадры предприятия N3 / 2004

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими
компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой
обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением
одних сотрудников и приходом им на смену других.

Причины текучести персонала

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно
разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря
об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее
десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире.
Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все
больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно
идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Нельзя сбрасывать
со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования.
Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние
годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет
отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли,
ситуация на рынке труда специалистов данного направления.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно
варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах,
регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия,
система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

К сожалению, проблема текучести персонала не обошла стороной и банковскую
сферу. Здесь текучесть имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой
банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России.
Рассмотрим их подробно и попытаемся выделить общие черты, присущие всем
организациям, и специальные — характерные только для банков.

Причины высокой текучести в банковской сфере объясняются по-разному.
Существует мнение, что основной предпосылкой послужило неудачное трудоустройство
большинства специалистов после кризиса 1998 года, когда многие профессионалы, в
одночасье потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения
о трудоустройстве. Впоследствии, после стабилизации ситуации, уже в 1999 году
началась миграция банковских специалистов<1>.

Другие же аналитики полагают, что высокая текучесть объясняется снижением
доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения
финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в
частности, начинающего подниматься промышленного сектора. Перераспределение
финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что
на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и
управленцев<2>.

С данными утверждениями можно согласиться лишь частично. Со времени кризиса
1998 года прошло больше 5 лет. Сейчас уже с уверенностью можно говорить о том,
что его последствия преодолены. Тем не менее, уровень текучести не сокращается,
если и не увеличивается. При определенной справедливости утверждения о
перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство
специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере,
переходя в банки-конкуренты.

Кроме того, свою роль играют и изменения, происходящие в банковской
деятельности: падение доходности банковских операций, рост конкуренции. В
последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской
деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на
относительные — издержки банковского бизнеса<3>. Постоянное ужесточение
конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди
которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Не секрет, что деятельность системы управления персоналом во многом
определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой
ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на
таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом,
мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести. Определенным
подтверждением тому, что процесс текучести в российских банках связан с
глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе, может
служить тот факт, что зарубежные банки испытывают схожие проблемы.

Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала в банках,
являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в
содержании так называемых «соцпакетов». В банках разной величины, отраслевой
направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам
постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие
банки.

Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что
руководство многих российских банков не рассматривает текучесть персонала как
проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается
в том, что «незаменимых людей не существует». Само по себе это верно, но
полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли
резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал,
если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и
средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем
замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не
только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в
последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала,
анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до
начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в
каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

Последствия текучести персонала

Рассмотрим возможные последствия для банка, к которым приводит текучесть
персонала. Персонал банка является носителем «человеческого капитала», который в
отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность
банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников.

Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как
совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального
потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы
постоянные и значительные инвестиции в «человеческий капитал». Текучесть же
приводит, во-первых, к деинтеллектуализации банка, во-вторых, к прямой потере
инвестиций в «человеческий капитал».

Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в
другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства,
но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против
инвестора.

С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает
опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей
становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков
работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал
уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически
связанных с первым.

Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности
банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Проблема
как никогда актуальна. По некоторым данным, мошенничество сотрудников привело к
закрытию только в США около 100 банков за последние 20 лет. Причем 95% ущерба,
понесенного в банковской сфере США, возникает при непосредственном участии
персонала банков<4>. Каждый работник банка представляет собой
потенциальный источник рисков, прежде всего, кадровых, то есть непосредственно
связанных с персоналом. Именно они в банковской сфере имеют важные особенности.

Среди них можно выделить следующие:
1.Основным ресурсом, с которым
работают банки, являются денежные средства. При этом, большая часть сотрудников
непосредственно связана с выполнением банковских операций и движением финансовых
ресурсов. Таким образом, все возможные риски сразу переходят на финансовую
сферу.
2.Банк в своей деятельности использует главным образом привлеченные
финансовые ресурсы. Так, не учитывая специфику деятельности отдельных банков,
можно отметить, что нормальным считается соотношение собственных и привлеченных
финансовых ресурсов 30% и 70% соответственно. Следовательно, ответственность
банка значительно выше по сравнению с обычным предприятием, так как он отвечает
за средства своих клиентов.
3.В банке помимо финансовых ресурсов имеется
достаточно много конфиденциальной информации, связанной как с деятельностью
самого банка, так и с деятельностью его клиентов, причем банк является
средоточием такой информации по всем своим клиентам. Эта информация может быть с
большей легкостью «обращена в денежную форму», нежели информация об отдельном
производственном предприятии.
4.На производственном предприятии
конфиденциальной информацией располагает, как правило, ограниченный круг лиц.
Это руководство и лишь некоторые подразделения в соответствии с родом своей
деятельности (финансовая служба, служба безопасности). Совершенно иная ситуация
складывается в банке, где доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд
сотрудников, занимающих различное служебное положение.

Таким образом, текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение
кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным.
В России, где
отсутствует полноценная профессиональная этика, работник нередко забирает с
собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Проконтролировать
этот процесс достаточно сложно. Большинство российских банков универсальные —
они проводят значительное количество операций. Это приводит к тому, что целые
виды деятельности сосредотачиваются в руках одного-двух специалистов. Именно
узкая специализация и является препятствием для контроля. То есть существует
опасность, что с увольнением того или иного специалиста в банк-конкурент уйдет
не только информация, но и конкретные разработки.

За увольнением сотрудника, занимавшего в банке руководящую должность, тем
более являвшегося лидером в коллективе, может последовать постепенный уход к
конкуренту всего коллектива. Переманивание «звезд» с готовыми командами
поощряется руководством банков, несмотря на то, что автоматически создается
прецедент для будущего ухода команды в третий банк и т.д. Между тем,
«перетекание» служащих из банка в банк уже сейчас приводит к формированию групп,
равнодушных к философии и задачам конкретного банка. Насколько эффективной будет
работа специалиста, которому безразличны цели и задачи, стоящие перед банком,
принципы, лежащие в основе его деятельности?
В том случае, если уволившийся
сотрудник работал с клиентами, нет никакой гарантии, что банк не потеряет
крупного клиента, а то и нескольких, из-за того, что бывший сотрудник переманит
их к конкурентам.

Постоянная смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам,
вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам банка. Банк
автоматически теряет имидж в глазах клиента, заставляя того лишний раз
усомниться в том, все ли благополучно. Показатель уровня текучести в банке при
всей своей простоте чрезвычайно информативен. Он мог бы многое сказать,
например, потенциальным инвесторам, постоянно оценивающим риски. Важную роль
играет имидж банка в глазах собственного персонала, который тоже не в последнюю
очередь заинтересован в стабильном работодателе — постоянная текучесть отнюдь не
способствует его повышению.

В условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение
мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще
какой бы то ни было целостной политики. Следствием текучести является ситуация,
когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем
временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют
собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому,
что весь процесс придется начинать с «чистого листа».

Все вышеперечисленное помимо ясно просматривающихся прямых финансовых потерь
ведет к общей дестабилизации деятельности банка, значительному снижению его
эффективности.

Очевидно, что целый ряд факторов, оказывающий влияние на текучесть, носит
объективный характер.
Следовательно, полностью устранить текучесть персонала
невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие
текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению
проблемы развития как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может
стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения.
Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком
профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом
банке.

Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к
целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых,
неустранима, во-вторых, необходима

Предельно допустимый уровень текучести персонала

Из анализа причин и последствий текучести персонала возникает закономерный
вопрос, какой ее уровень можно считать предельно допустимым?
Мнения
специалистов и исследователей на этот счет расходятся. В качестве предельно
допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в
год.

Не должен превышать 5%. При определенных допущениях уровень текучести 5%
означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для
получения более точной информации необходимо проведение статистических
исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести — тот, при
котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким
образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от
уровня текучести персонала.

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг
уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе подразделений,
категорий персонала, а также сбор и обработка информации. Особую проблему
представляет собой расчет уровня текучести.
Наибольшую проблему представляет
как раз определение значения e, поскольку официальные данные здесь использовать
нельзя.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной
причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по
инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не
заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных
разбирательствах. Поэтому возникает проблема определения истинных причин,
побудивших работника к уходу из банка, и решение этой проблемы ложится на службу
персонала.

Если в небольших банках причина ухода специалиста очевидна, то в крупных
банках получение такой информации затруднено. Оценка истинных причин ухода в
этом случае приобретает субъективный характер и с определенной вероятностью
имеет долю погрешности. Задачу облегчит использование так называемой «анкеты
увольняемого сотрудника», из ответов на вопросы которой можно будет сделать
вывод об истинных причинах ухода работника.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного
анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала,
при котором его влияние на эффективность деятельности банка становится ощутимым
(критическое значение).

Мероприятия по снижению уровня текучести

Поскольку в подавляющем большинстве банков проблемой является именно высокий
уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление
уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на
его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить,
необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие
сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка
комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести,
то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того, чтобы
облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение
факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях,
должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется
значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести.
Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет
выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий
результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд
преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе
всего банка. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации
организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие
мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и
стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет
особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в
денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный
пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации
уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от
заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не
обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры.
Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым
предприятием, практика показывает, что во многих российских банках четко
формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует
только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную
культуру банка следует внести необходимые изменения, а также разработать
мероприятия по популяризации последней среди сотрудников банка.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых
не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый
такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический
климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение
должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения
комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть
о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем
текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем
или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации
ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов
заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени
зависит эффективность деятельности банка.

Источник: http://dis.ru/im/article.shtml?id=3477

Источник

Контроль текучести персонала — одна из ключевых функций HR-специалистов компании. Управляя процессом движения сотрудников, они вовремя выявляют причины увольнений и предпринимают меры, которые предотвращают негативные последствия.

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
2-х сотрудников уволила по ТК;
1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Источник

Что такое текучесть кадров, как ее рассчитать и снизить

Содержание

Потеря сотрудников может негативно сказаться на работе любой организации. Из-за высокого уровня текучести персонала не получится сформировать слаженный коллектив, увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль. Рассмотрим в статье, причины текучки, как посчитать текучесть, удержать сотрудников и сократить показатель текучести кадров.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период.

Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников.

В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.

Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров.

Виды текучести кадров

Рассмотрим несколько видов движения персонала.

Естественная текучесть кадров

Обычно не превышает 3 – 5% в год. Полезна для коллектива: меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. Естественная текучесть в ряде сфер доходит до 15% (например, ресторанный бизнес). Особые меры контроля ее влияния не нужны.

Адаптивная текучесть

Для успешной работы сотрудника в компании важен период адаптации. Обычно на это время за новичком закрепляется куратор, который показывает устройство компании и отвечает на вопросы. Сотрудник уходит в этот период, потому что понимает, что работать здесь не сможет.

Активная текучесть

Специалисты уходят по объективным причинам: не устраивают условия труда, низкая зарплата, обязанности и т.д. Число увольнений не должно превышать уровень естественной текучести.

Если специалист хочет уволиться по собственному желанию, согласно законодательству, он должен предупредить работодателя за 2 недели. В это время можно начать поиск замены. Однако стоит учесть, что работник имеет право отозвать заявление и продолжить работу.

Пассивная текучесть

Подразумевается число людей, уволенных руководством компании без их желания по разным причинам:

ликвидация организации;
сокращение штата;
несоответствие занимаемой должности;
грубое нарушение правил внутреннего распорядка;
невыполнение трудовых обязанностей.

Первые два пункта зависят от экономической ситуации в стране, поэтому они встречаются реже.

По категориям персонала

Офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой. Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений топ-менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%. Кассиры, продавцы и грузчики супермаркетов редко остаются в должности больше года. Они уходят из-за низкой зарплаты и стрессовых условий труда. Поэтому спрос на подобные должности не снижается.

Изменения в руководящем составе происходят реже, так как высокие зарплаты и карьерный рост мотивируют высококвалифицированных специалистов оставаться на рабочем месте.

Текучесть в структурных подразделениях

Много увольнений может быть лишь в одном отделе компании. Причины в не комфортной психологической обстановке коллектива, завышенных требованиях к сотрудникам, непрофессиональном руководстве и пр. HR-специалисты и руководство компании обязаны проанализировать ситуацию, чтобы нормализовать ротацию подразделения.

Текучесть по стажу

Для вычисления текучести по продолжительности работы учитывают число увольнений сотрудников в первые месяцы работы в компании. Начальство должно оперативно выявлять причины ухода, чтобы их устранить.

Средний срок работы специалистов в компаниях в зависимости от сферы деятельности:

6 месяцев — организации с высокой оборачиваемостью персонала (крупные супермаркеты, логистические терминалы);
1 год — большинство юридических лиц;
3 года — компании, в которых трудятся выпускники профильных учебных заведений.

Текучесть по причинам увольнения

За официальной причиной увольнения (например, по собственному желанию) часто скрывается другая мотивация. Опрос бывших сотрудников — простой способ выявить реальную причину увольнения. Во время разговора HR-специалист узнает у собеседника следующие аспекты:

причины увольнения;
проводилось ли разъяснение обязанностей, условий труда и т.д;
необходимость помощи на рабочем месте;
психологическую ситуацию в коллективе;
уровень мотивации для дальнейшей работы.

Интервью поможет увидеть реальную картину по каждому случаю. Если составить сводную таблицу с результатами опроса, ситуация с текучкой кадров станет ясна и контролируема.

Причины текучести кадров

Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников.

Причины найма неподходящих кадров:

сжатые сроки для подбора персонала;
неполная информация о вакансии;
отсутствие тестового задания для кандидата;
некачественная проверка службы безопасности.

В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:

неподходящая корпоративная культура;
непонимание специфики работы;
несоответствие ожиданий и реальности;
отсутствие обучения новых сотрудников.

На срок работы сотрудника влияют условия труда. Персонал нужно обеспечить:

удобным рабочим местом;
отдельной точкой питания;
комфортной температурой помещений.

Сотрудники не всегда сходятся характерами, поэтому случаются конфликты из-за рабочих моментов. И метод управления подразделением подходит не каждому сотруднику. Другие причины увольнений:

не устраивает уровень заработной платы;
нет возможности карьерного роста;
не нравится структура оплаты за проделанную работу;
нет обучения и повышения квалификации;
проблемы проезда (нестабильно работает общественный транспорт, много пересадок, не организована утренняя и ночная развозка);
нет потребности в работе;
отсутствие времени на обед и жесткие условия труда;
неудобный график.

Уровень текучести в компании выше нормы? Возможно, ваши сотрудники перегружены работой из-за количества повседневных мелких задач. С помощью современных технологий легко автоматизировать обработку большого объема информации. Речевая аналитика Calltouch Предикт оптимизирует работу колл-центра: экономит время сотрудников на прослушивание разговоров с клиентами, разметку звонков, и предоставляет понятные отчеты по звонкам.

Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict

Автотегирование звонков
Текстовая расшифровка записей разговоров

Узнать подробнее

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.

Показатель текучести кадров помогает определить:

кадровую ситуацию компании;
причины увольнения сотрудников с разных позиций;
негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
стратегии реформирования порядка подбора кадров;
планы по улучшению условий труда сотрудников;
профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Нормы коэффициента

Согласно данным HRtime.ru, норма коэффициента текучести кадров зависит от сферы функционирования компании и уровня конкретного сотрудника. Рассмотрим показатели в таблицах.

Сфера бизнеса	Процент текучести кадров
Государственные учреждения	3 – 10%
Банковский сектор	до 10%
Гостинично-ресторанный бизнес	10 – 30%
Базы отдыха в курортных зонах	80 – 90%
Сфера информационных технологий	8 – 10%
Сфера страхования	10 – 30%
Оптовая торговля	9 – 12%
Розница (супермаркеты и т.д.)	20 – 30%
Заводы и другие производственные организации	до 15%

Текучесть кадров в зависимости от уровня должности:

Должность	Процент
Руководители топ-уровня	2%
Руководители подразделений	8-10%
Менеджеры рядовые	до 20%
Квалифицированные рабочие на заводах	20 – 30%
Сотрудники сферы торговли (продавцы, уборщики, кассиры)	20 – 30%
Неквалифицированные работники	50 – 60%

На изменение кадрового состава влияет стабильность работы, уровень квалификации, сезонность, надежность (например, труд в государственном секторе).

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Для контроля кадровой ситуации в компании необходимо несколько раз в год проводить расчет коэффициента текучести кадров. Это вычисление позволит своевременно выявить реальные и потенциальные проблемы.

Формула

Для определения коэффициента текучести персонала применяется следующая формула:

количество уволенных сотрудников / среднесписочное число сотрудников компании Х 100%.

Пример расчета

Рассмотрим пример расчета текучести кадров:

В супермаркете работает 250 человек. На протяжении года уволилось 75 сотрудников.

75 / 250 Х 100% = 30% (уровень текучести кадров в пределах нормы).

Другой пример:

В компании по созданию компьютерных программ трудится 65 сотрудников, из них 20 поменялось на протяжении календарного года.

20 / 65 Х 100% = 30,76923% (превышение нормы в 3 раза).

Важно искать пути экономии на постоянных тратах бизнеса. Оптимизация бюджета позволит оценить, сможете ли вы дать своей команде лучшие условия труда. Сквозная аналитика Calltouch — понятный и эффективный инструмент для анализа расходов на рекламу. Контролируйте рекламные источники: отчеты показывают прибыльные и убыточные маркетинговые каналы, а вы повышаете продажи.

Сквозная аналитика Calltouch

Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Узнать подробнее

Анализ текучести кадров

Анализировать текучесть кадров важно, чтобы не допустить негативные проявления отклонения показателя от нормы:

увольнение эффективных специалистов;
несформированность коллективов;
снижение эффективности труда сотрудников на предприятии;
необходимость обучения новых сотрудников и замедление работы компании;
ухудшение общего микроклимата коллектива.

При усиленной ротации кадров компания терпит убытки. Причины убытков:

снижение интенсивности и качества труда работника перед прекращением трудовых отношений;
необходимость искать кадры;
организация обучения персонала;
перерыв в работе конкретной штатной единицы.

Как сократить текучесть персонала

Коэффициент текучести персонала нормализуется, если наладить систему подбора персонала от момента анализа резюме до финального собеседования.

Избежать ошибок можно на этапе собеседования, если:

дать соискателю тестовое задание;
заранее подготовить вопросы;
задавать вопросы так, чтобы кандидат подкреплял ответы фактами из собственной трудовой деятельности и биографии;
рассказать как позитивную, так и негативную информацию о вакансии;
выявить личностные качества претендента;
не идеализировать кандидата, четко взвесить все моменты «за» и «против»;
заранее определить четкий профиль необходимого сотрудника (уровень знаний, умений, пол, возраст и другие требования).

Шаги, которые нужно предпринять, чтобы минимизировать текучку кадров:

Качественно подбирать персонал. Сформированная унифицированная система поиска и приема новых людей на работу поможет уменьшить отток персонала.
Разработать и внедрить программы развития и обучения персонала. В период адаптации необходима помощь наставника.
Создать комфортные условия труда.
Вовлекать сотрудников в работу, показывать важность их голоса и участия.
Обеспечить постоянную занятость людей.
Сформировать конкурентный социальный пакет, систему поощрений работников.
Проводить регулярные мастер-классы и тренинги.
Не допускать сверхурочную работу и вызов сотрудников в выходные дни.
Не разглашать конфиденциальную информацию о сотрудниках.

Заключение

Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела. Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников.

Карьерный рост невозможен без анализа эффективности сотрудников. В этом поможет технология коллтрекинг Calltouch. Программа записывает все разговоры менеджеров с клиентами, отмечает целевые и нецелевые звонки, рекламный источник и собирает эти данные в простые и удобные отчеты. Улучшайте скрипты продаж, корректируйте работу менеджеров и помогайте им развиваться.

Коллтрекинг Calltouch

Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта
Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

Источник

Содержание страницы

Текучесть – еще не антоним стабильности
Любое ли увольнение влияет на текучесть?
Виды текучести кадров
Формула расчета коэффициента текучести кадров
Абсолютные и относительные нормы текучести
Пример расчёта коэффициента текучести

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Роструд поясняет, что такое текучесть кадров.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению. Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство». Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

собственное желание сотрудника;
прогул;
уход без разрешения;
нарушение дисциплины или техники безопасности;
непрохождение по итогам аттестации;
рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

сокращение численности;
сокращение штатов;
реорганизация;
смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

ВАЖНО! Рекомендации по расчету среднесписочной численности работников от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива. Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КТК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
- у менеджеров высокого звена – 0-2%;
- обычные управляющие – до 10%;
- рядовые сотрудники – до 30%;
- неквалифицированный персонал – до 50%.
Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
- компьютерные технологии – 8-10%;
- производство – 12-15%;
- торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КТК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер. В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 – С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КТК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Посмотреть расчет, анализ и выводы по коэффициенту текучести кадров

Источник