Уровни контроля в международных компаниях

В менеджменте принято выделять три основных уровня управления компаниями: высший (top management), средний (middle management) и низовой (lower management).

Высший уровень менеджмента представлен советом директоров, правлением и комитетами. Средний уровень менеджмента – это центральные службы. Низовой уровень менеджмента составляют производственные, сбытовые и прочие подразделения компании.

Органы высшего и среднего уровней управления находятся и штабквартире международной компании, а низового – рассредоточены по всему миру.

Головные органы управления выполняют функцию руководства стратегиями развития компании в целом. Центральные службы обеспечивают согласованность действий подразделений компании по функциональным линиям. Подразделения международной компании отвечают за выполнение плановых заданий, полученных от головного центра. Поскольку большинство из них существуют и форме дочерних компаний, в их функции входит достаточно широкий круг вопросов оперативного управления. Подразделения современных международных компаний объединяются в группы, отделения, сформированные по определенным признакам: единство выпускаемого продукта, совместный регион деятельности, единые стратегические задания. Начиная с 70-х годов XX столетия в структурах многих компаний появились групповые образования – стратегические центры хозяйствования (СЦХ).

Согласованная, скоординированная работа всех уровней управления, распределение функций и степени ответственности между ними – одна из главных задач управления международной компании.

Совет директоров (Board of directors) является выборным органом. Его состав определяется на общем собрании акционеров, проводимом, как правило, один раз в год. Совет директоров представляет собой коллегиальный орган, который несет ответственность за управление делами компании в течение всего периода своей деятельности.

Численность совета директоров определяется уставом компании и имеет законодательные ограничительные рамки.

В США, например, существует ограничение минимального числа членов совета директоров: в разных штатах оно варьируется от одного до трех.

В Великобритании совет директоров именуется административным советом, минимальное число его членов равно двум.

Во Франции данный орган управления носит название директорат при трехзвенной модели управления акционерным обществом и совет директоров – при двухзвенной модели. Численность членов варьируется от двух до двенадцати.

В компаниях ФРГ (Германии) органом управления являете наблюдательный совет, число членов которого должно быть не менее трех, но может включать и большее их число, кратное трем. Это объясняется тем, что законодательство ФРГ предусматривает обязательное членство в высшем органе управления компанией представителей рабочих, наделенных правом голоса. Их численность должна составлять ¹/₃ от общего числа членов совета.

Деятельность совета директоров сконцентрирована на руководстве важнейшими аспектами деятельности компании.

Несмотря на различия в названиях и численном составе данного органа управления, в функции совета директоров обычно входят:

– разработка генеральной стратегии развития компании;

– утверждение функциональных и деловых стратегий развития подразделений фирмы;

– выработка финансовой политики компании и утверждение текущих бюджетов;

– проведение интеграционной политики (слияний и поглощений, создания стратегических альянсов);

– проведение единой технической, кадровой и социальной политики.

Совет директоров современных международных компаний состоит из внешних и внутренних членов. Внутренние члены являются работниками компании и избираются акционерами. Внешние клены не принадлежат к персоналу фирмы, а являются представителями других компаний (банков, инвестиционных институтов, Поставщиков, образовательных и юридических учреждений). Ими также могут быть бывшие руководители компании. Почетными внешними членами совета директоров часто становятся представители политических и государственных структур.

Наблюдается также тенденция к переплетению директоратов. Такая система носит название системы личных уний и усиливает роль компании в мире бизнеса.

В США был проведен анализ работы советов директоров крупнейших корпораций, в результате которого было выявлено, что и 1981 году около 65 % в этом органе управления приходилось на профессионалов-администраторов в области бизнеса, 9 % – на преподавателей в сфере образования, 6 % – на адвокатов, 4,5 % – на консультантов, 15,5 % – на представителей финансовых, государственных и политических кругов. В среднем член совета директоров работает еще в двух других советах. Внешние члены подбираются таким образом, чтобы в их составе были специалисты в различных отраслях и с большим опытом работы. Внешние члены, так же как и внутренние, получают вознаграждение за свою работу.

Соотношение количества внешних и внутренних членов совета директоров может быть различным. Считается, что помимо повышения статуса компании введение внешних членов способствует повышению эффективности проведения заседаний совета директоров в силу повышения остроты вскрываемых проблем и глубины их исследования.

Внешние члены помогают налаживанию и укреплению связей компании с другими участниками бизнес-среды, являются источниками важной, зачастую скрытой информации, позволяющей принимать быстрые адекватные решения, сторонний взгляд на бизнес компании позволяет им вскрыть невидимые изнутри проблемы и, что еще более важно, подсказать пути их решения.

Число внешних членов в советах директоров американских компаний преобладает над числом внутренних членов. В Великобритании, ФРГ, Японии количество внутренних членов обычно больше, чем внешних. В России в крупных компаниях превалирующей является система личных уний.

Совет директоров возглавляет председатель. Он является связующим звеном между администрацией компании и ее акционерами отчитывается перед ними. Выбирается он ежегодно на собрании совета директоров.

В американских корпорациях существует также должность генерального управляющего (chief executive officer, сокращенно CEO). Он также назначается советом директоров, несет единоличную ответственность за деятельность компании и является руководителем администрации корпорации.

Генеральный управляющий осуществляет руководство текущей деятельностью компании, координирует ее работу и отчитывается перед советом директоров за финансовые и экономические результаты деятельности компании. В случае возникновения кризисных ситуаций совет директоров вправе отправить генерального управляющего в отставку. В последние несколько лет такие увольнения были произведены в компаниях Ford, CocaCola и ряде других компаний.

СЕО занимает ключевое положение в американских компаниях, по существу он является главой фирмы, его права и полномочия значительны. Именно поэтому с начала 80-х годов во многих компаниях стало практиковаться совмещение должности генерального управляющего и председателя совета директоров.

Органом коллегиальной ответственности за оперативное руководство компанией является правление. Данный орган формируется советом директоров. Количество членов правления, каждый из которых руководит определенным, закрепленным за ним участком работы (по принципу совета министров в государственном управлении), может быть различным. В большинстве международных компаний численность правления составляет 1520 человек.

Правление ежегодно отчитывается перед собранием акционер ров по итогам деятельности компании в прошедшем году и полученной прибыли.

В настоящее время роль оперативного управления компаниям повышается. Следовательно, усложняются и функции правления основными из которых являются:

– разработка тактики развития компании по основным стратегическим направлениям, определенным советом директоров;

– конкретизация решений, разработка программ на основании глобальных стратегий развития корпорации;

– осуществление текущего планирования;

– руководство основными функциональными направлениями деятельности (научно-техническими разработками, маркетингом, производством, сбытом);

– определение организационных форм управления компанией;

– распределение прав и полномочий между должностными лицами компании;

– контроль за координацией и кооперированием деятельности подразделений компании;

– проведение единой финансовой политики;

– утверждение бюджетов и отчетов компании и ее структурных подразделений;

– обеспечение внутрифирменных связей и расчетов;

– контроль за прибыльностью операций;

– организация внутрифирменных информационных потоков;

– проведение единой кадровой политики.

В современных условиях критериями оценки деятельности правления являются: рост доходов компании, прибыльность ее деятельности, повышение доли ее продукции на рынке, инновационность и, как следствие, конкурентоспособность на мировом рынке.

Возглавляет правление президент (конечно, если число членов правления больше одного).

Введение членов правления в совет директоров позволяет значительно повысить эффективность деятельности последнего (благодаря улучшению информированности членов совета директоров о положении дел в компании и на рынке в целом), а также увязать стратегические направления развития фирмы со способами их последующей реализации.

Поскольку прибыльность работы компании во многом зависит от деятельности правления, оплата труда его членам устанавливается в прямой зависимости от данного показателя. Помимо фиксированного размера заработной платы члены правления получают отчисления от полученной прибыли – тантьемы. Тантьема – доля в годовой прибыли, скорректированной с учетом обязательных отчислений и убытков прошлых лет. Законодательство многих стран запрещает совмещать должности в правлении компаний и предпринимательскую деятельность.

Глобализация деятельности международных компаний значительно усложняет процесс управления подразделениями компании, расположенными по всему миру. Задача правления найти оптимальное сочетание централизации управления важнейшими функциям деятельности компании в целом и самостоятельностью хозяйственных подразделений. Выработка эффективных способов контроля деятельности производственных, сбытовых, представительских структур – важная задача, стоящая перед правлением.

Поскольку круг проблем и вопросов, решаемых в повседневной деятельности международной компании, достаточно широк, приходится обращаться за помощью к специалистам в различных отраслях. Так, при советах директоров многих компаний появились специализированные органы – комитеты. Основная функция комитетов – консультационная. Исходя из рекомендаций, подготовленных комитетами, совет директоров принимает решения, касающиеся стратегических направлений развития компании.

Образуются комитеты, как правило, из числа членов совета директоров, но в случае необходимости к работе в комитетах мог привлекаться консультанты со стороны.

На сегодняшний день число комитетов в крупных компаниях составляет в среднем от одного до шести, а численность самих комитетов – от трех до пяти человек. В их состав входят как внешние, так и внутренние члены совета директоров. Избираются комитет ежегодно.

Комитеты работают на регулярной основе, дополняют структуру управления, имеют различные полномочия и решают различные проблемы.

Основные вопросы деятельности компании (проекты бюджете программы стратегического развития) сначала рассматриваются на заседаниях специализированных комитетов, а потом выносятся на рассмотрение совета директоров. Это значительно повышает скорость и эффективность принимаемых советом директоров решений.

Комитеты являются связующим звеном между советом директоров и администрацией, правлением корпорации.

Комитеты бывают информационные, совещательные, административные, оперативные, контролирующие.

Информационные комитеты собирают информацию, необходимую для принятия решений советом директором (по исследованию рынка, тенденциям его развития, положению компании на рынке и ее перспективам, позициям конкурентов и т.п.).

Совещательные комитеты призваны изучать требующие внимания проблемы и (или) представлять свои заключения по ним. В такие комитеты чаще всего приглашают специалистов и экспертов в области различных аспектов бизнеса.

Административные и оперативные управленческие комитеты участвуют в принятии решений относительно общей политики и стратегии корпорации.

Название контролирующего комитета говорит само за себя, его примером может служить ревизионный комитет, осуществляющий контроль за финансовой деятельностью подразделений компании.

В большинстве корпораций традиционно функционируют такие комитеты, как исполнительный, плановый, финансовый, peвизионный, комитет по человеческим ресурсам, комитет по связям с общественностью. Также встречаются комитеты по оргструктуре, по назначениям высших руководителей, по качеству продукции. В последние несколько лет появляются комитеты по слияниям и приобретениям, по этике. Наибольшую значимость имеет исполнительный комитет, в состав которого входит высшее руководство компании.

Средний уровень управления в МНК представлен центральными службами (staffs), сформированными по функциональному признаку. Они осуществляют планирование, координацию и контроль за деятельностью компании в области научных и технических разработок, инноваций, производства товаров и услуг, сбыта, маркетинга, кадровой политики, финансов.

Основной задачей центральных служб является обеспечение взаимодействия всех подразделений компании по функциональным линиям.

Центральные службы координируют действия подразделений с целью реализации совместных стратегических задач, поставленных перед корпорацией. Данные службы собирают информацию от подразделений из внешних источников о реализации основных функций, дают необходимые рекомендации по улучшению деятельности компании.

Число центральных служб достигает 15-20 в американских компаниях и 8-12 – в западноевропейских и японских.

Центральные службы подчиняются непосредственно администрации, правлению. Как правило, несколько служб подчиняются одному вицепрезиденту.

Среди традиционных центральных служб можно назвать службы планирования и контроля, финансовую, административную, технических разработок, организации производства, материально-технического снабжения, маркетинга, сбыта, транспортную, юридическую, кадров и отношений со служащими, по связям с правительством.

В подразделениях компании существуют свои подобные функциональные службы (отделы), которые работают под непосредственным руководством соответствующих центральных служб. Отделы в подразделениях представляют на высший уровень управления информацию о состоянии дел и получают задания и планы развития из центра.

К основным функциям центральных служб международных компаний сегодня, прежде всего, относятся:

– координация деятельности подразделений компании по раз личным функциональным направлениям, оказание им помощи и услуг;

– реализация общекорпоративных стратегий, задач в различных функциональных областях (единая техническая политика, единый маркетинг, стандартизированные системы контроля), обусловленных развитием процесса глобализации деятельности международных компаний.

В связи с этим значительно возрастает уровень компетентности и ответственности центральных служб за деятельность компании, а также значимости контролирующей функции.

Низовым уровнем управления в международных компаниях являются производственные и сбытовые подразделения (divisions). Они расположены по всему миру и подчиняются центральному офису – материнской компании. Пoдpaздeления корпораций могут быть созданы в форме филиалов, дочерних, совместных и ассоциированных компаний. От организационной формы зависит степень подчиненности подразделения головному центру. Филиалы полностью зависимы от него в хозяйственном и юридическом плане. Дочерние компании имеют значительную степень самостоятельности в принятии оперативных и некоторых стратегических решений, при этом они юридически самостоятельны, Головной центр осуществляет лишь общее руководство деятельностью дочерних компаний в силу их финансового подчинения ему Совместные и ассоциированные компании управляются на основе паритетных принципов. Степень их самостоятельности и ответственности определяется компаниями, участвующими в их создании.

Во главе подразделения стоит управляющий, или менеджер (manager), который несет ответственность за его деятельность и подчиняется непосредственно вице-президенту группы, в которую входит подведомственное ему подразделение, или руководителю стратегического центра хозяйствования. В подчинении управляющего находятся функциональные отделы и линейная администрация.

Круг полномочий управляющего зависит от степени хозяйственной и юридической независимости подразделения. Если он руководит подразделением, созданным в форме филиала, его деятельность во многом координирует и достаточно жестко контролирует головной центр. Управляющий дочерней компании имеет значительную самостоятельность в принятии решений и несет высокую ответственность за результаты деятельности его подразделения.

В американских компаниях степень независимости и самостоятельности отделений очень высока, в их структурах преобладают дочерние компании. В японских же фирмах степень автономности подразделений несколько ниже, многие из них созданы в форме филиалов.

В американских компаниях для каждого подразделения обычно устанавливают лишь основные финансовые показатели деятельности и бюджетные ассигнования на производство, сбыт, НИОКР. До отделений японских фирм доводятся план по объему продаж, прибыли, производству, утвержденное руководством штатное расписание и даже утвержденный перечень поставщиков. Сбытовая сеть, как правило, является общекорпоративной.

Основным критерием оценки деятельности подразделения является прибыльность его работы. Именно подразделения зарабатывают финансовые средства для всей компании, поэтому их часто именуют центрами прибыли. Материнская компания контролирует деятельность своих производственных, сбытовых подразделений чаще всего по финансовым результатам, таким, как прибыль, рентабельность, отдача на вложенный капитал. Головной центр реализует единую финансовую политику, в рамках которой координирует деятельность подразделений. Помимо выстраивания взаимоотношений подразделения с головной компанией головной центр работает совместно с другими подразделениями корпорации. Эти отношения носят коммерческий характер.

С целью реализации совместных стратегических задач, поставленных материнской компанией, подразделения часто объединяются в группы – стратегические центры хозяйствования (СЦХ). Групповой уровень управления позволяет эффективно решать стратегические задачи. СЦХ являются важным структурным образованием современных МНК и составляют основу их организационных структур.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.