Управляющая компания mks management company отзывы сотрудников

Отзывы про ООО «МКС» (53)

Работа в Группа компаний мкс: отзывы сотрудников

Ищете правдивые отзывы о Группа компаний мкс? 🔥 Изучаете вакансии и зарплаты? Компания Группа компаний мкс, по статистике отзывов сотрудников нашего сайта, не является рекомендуемой к трудойстройству в России. 🔴 В списке 6 отзывов бывших работников про Группа компаний мкс Изучите отзывы тех кто работал, чтобы узнать реальную зарплату в Группа компаний мкс, плюсы и минусы работы и другие условия в Группа компаний мкс. На нашем сайте есть уникальная информация о данной компании.

Города:

Хотите получать в Telegram уведомления о новых отзывах про ГРУППА КОМПАНИЙ МКС? Перейдите по ссылке и нажмите «Старт».

Хотите получать отзывы на email?

Сколько получают в ГРУППА КОМПАНИЙ МКС? Статистика зарплат →

Часто задаваемые вопросы о работе в компании Группа компаний мкс

Хорошее интервью получилось. Товарищ правильно рассуждает и грамотно излагает. Не то, чтобы я был большим поклонником его кабаков, но он молодец. В ситуации системного кризиса отрасли держать на плаву сеть заведений, включающую сколько-нито франшизных, — это сильно.
Газетная версия текста лежит ВОТ ТУТ ВОТ.

Кризис — в головах

На самом деле никакого кризиса в ресторанной сфере Петербурга нет. Точнее, он есть, но не в экономической составляющей, а в образе мыслей рестораторов, в том, как они смотрят на собственный бизнес. Максим Кораблёв-Дайсон — генеральный менеджер и управляющий партнёр компании MKS Management Company (управление сетями ресторанов «Пхали-Хинкали» и «Хачо и Пури») в этом не просто уверен, а подтверждает свою уверенность практикой: «Пхали-Хинкали» на проспекте Юрия Гагарина, 71 побил все рекорды минувших 10 месяцев по динамике роста выручки. Да и в целом в сети кризисом, как будто и не пахло.

— Это просто хорошо работающая система. В создании «Пхали-Хинкали» участвовала целая команда. В 2013 году мы с группой единомышленников решили, что нам необходимо создать стабильную концепцию, которая бы работала в любых условиях, — есть эмбарго на какие-то товары, или нет, благоприятная ситуация на рынке или кризис. Мы хотели, чтобы она была максимально эффективной, потому что, по-хорошему, кризис — это суд над неэффективностью. Даже те, у кого дела идут хорошо, во время кризиса что-то теряют, но зато после — получают все сливки. Те, кто смог быть эффективным только в «тучные годы», неминуемо тонет. Должен сказать, что мы зашли в процесс, как говорится, по-взрослому: заказали маркетинговое исследование, стали смотреть, какие ниши окажутся свободными, и создали концепцию уже с учётом всей накопленной информации. На тот момент в Петербурге уже гремела «Гинза» с ее кавказскими ресторанами, но мы поняли: ниша с грузинской кухней свободна именно в этом среднем чеке – 750-800 рублей. Концепцию мы разрабатывали, наверное, с полгода, но зато в итоге получился зрелый продукт. Сейчас, 5 лет спустя, можно посмотреть на реализованный формат и удовлетворенно отметить, что он удался.
— В чём его особенность? В том, что это сетевой проект?
— В том, что он намного менее претенциозный и более стабильный, чем рестораны премиум-класса. В высоком ценовом сегменте ситуация может быть такова, что в выходные полная посадка, а в будни в зале никого. Да и сезонные колебания потока гостей могут быть просто фантастическими. Более простые заведения от таких колебаний не зависят. Обратите внимание, что самые крупные в мире ресторанные компании – все как одна из области стрит- и фастфуда: «Макдональдс», «Сабвей», «Бургер-кинг». Им не важен размер среднего чека, у них столько гостей, что главное — успеть всех обслужить. Аналогичную стабильность демонстрируют заведения формата столовой. Если столовая работает в территориально удаленном бизнес-центре или заводе, то с высокой точность ёмкость рынка для неё — все люди, которые там работают. Уровень проникновения в рынок в этом случае — это уровень охвата сотрудников бизнес-центра. Мы опираемся на этот же принцип, когда планируем открытие новых ресторанов. Они локальные, ориентированные на определенную часть города с понятной ёмкостью рынка — на микрорайон или несколько. Простая аналогия — магазины у дома. При этом мы стараемся выбирать места подальше от метро. Во-первых, нам интересен именно местный гость, живущий по соседству, а во-вторых, очень важна низкая арендная ставка, меньше тысячи за квадратный метр.
— То есть получаются рестораны шаговой доступности?
— Именно так. Мне нравится принцип «Еда дешевле, чем дома». Ему мы и следуем. Задумайтесь: чтобы приготовить дома обед, вам нужно потратить время и деньги, — заехать в магазин, купить продукты (чаще всего в количестве большем, чем нужно), обеспечить их хранение, чтобы они не испортились, приготовить, съесть и вымыть посуду. Соотнесем все это с доходом человека в час. И не стоит также забывать про уровень компетентности того, кто готовит, — ведь хочется, чтобы было вкусно. Иными словами, если рассчитать логистику, вложенные средства, умения и навыки, у нас, профессионалов, неминуемо получится приготовить любое блюдо лучше, чем у кого бы то ни было на собственной кухне. И дешевле. Постепенно эта простая истина укрепляется в сознании людей. Например, в Москве многие уже поняли, что завтракать в кафе или ресторане гораздо выгоднее, чем готовить самому. У нас в одном из ресторанов сети есть семейная пара постоянных гостей, которые перестали ссориться из-за домашней готовки с тех пор, как стали заказывать еду у нас.
— То есть главное, в чём локальные ресторанные сети имеют преимущество перед ресторанами премиум-класса — это стабильность и быстрая оборачиваемость средств?
— Не только. Против премиум-класса действует ещё и принцип «модности»: открылся новый ресторан с интересной концепцией или необычной подачей, какое-то время гости в него походили, поскольку это модно, а потом открылось другое место, и все перешли туда, потому что мода сменилась. И всё, по сути, ресторан можно закрывать, вне зависимости от того, успели окупиться вложенные в него средства, или нет. Именно поэтому в нашей компании мы стараемся избегать всего модного. Хинкали, хачапури, пицца, бургеры были на рынке всегда. Салат «Цезарь» или условный «Оливье» — аналогично, причём и в ресторане люкс, и в кафе на автозаправке. Если будет общее соответствие чеку, то эти продукты совершенно в любом сегменте будут работать на сто процентов и приносить прибыль вне зависимости от внешних экономических условий. В умении предложить целевой аудитории продукт с высокой ценностью за адекватную для этой аудитории цену – и есть реальный бизнес, работающий не где-то под облаками, а прямо здесь. А в премиальных ресторанах чаще играют роль материи отстраненные: личные отношения, сложные бизнес-связи, собственное «эго» владельцев и так далее.
— И все таки: почему вы выбрали именно грузинскую кухню?
— В тот момент свободная ниша была именно здесь: именно эта кухня и именно такой средний чек. Посмотрите на то, как развивалась история с японской кухней: изначально появилось несколько успешных проектов, которые показали преимущества этого формата, потом — на пике популярности этого направления — начался целый вал открытий японских ресторанов, а после произошел вполне естественный кризис, когда предложение превысило спрос. Теперь все распределились по своим нишам, каждая из которых обслуживает собственную аудиторию: есть дешёвые массовые магазины суши, есть заведения среднего уровня, и есть успешные премиум-проекты, на которые смотрят другие участники рынка и стараются за ними следовать. Рынок сбалансировался изнутри. Сегодня грузинская кухня на вершине популярности, а значит, её балансировка тоже не за горами: случится дифференциация по сегментам. В текущих условиях мы продолжаем развиваться.
— И каковы пределы развития?
— В следующем году мы закончим открывать собственные грузинские рестораны. Сейчас мы работаем по принципу партнёрской сети, где у каждого ресторана есть круг инвесторов, а во главе — управляющая компания, как единый центр управления. По сути, мы сами на себе тестируем технологию запуска франшизы, но в домашнем регионе — Петербург и Ленинградская область — мы решили открывать только проекты под своим управлением.
Когда мы проводили маркетинговое исследование, то условно разделили город на кластеры по плотности населения. Чтобы полностью сформировать сеть такой, какой мы хотели ее видеть еще на старте, нам осталось закрыть четыре точки. Дальше мы будем развивать франшизное направление. Уже сейчас по франшизе работает 2 ресторана — в Пензе и Владивостоке. А в своих проектах будем и дальше работать над улучшением качества продукта и уровнем подготовки персонала. Я мечтаю, чтобы век жизни ресторанов был дольше, чем наш. В Ирландии я был в пабе, который работает с 1600 года. А самый старый паб открыт в 900 году. Ну, а пока нам всего пять лет, мы ещё малыши.
— Это мы говорили про «Пхали-Хинкали». А «Хачо и Пури»?
— Это заведения с другой идеей и с более высоким, — хотя и не намного — средним чеком. В частности, в формате «Хачо и Пури» требуется обязательное наличие дровяной печи. А ещё, это не просто рестораны, а грузинские винные бары с самой большой винной картой в городе: все вина аутентичные, высокого качества. Эту сеть мы также планируем расширять. Таких заведений будет в конечном счете семь.
— А что у вас с доставкой?
— Доставку мы проектируем по изолиниям: растет количество ресторанов — растет и зона покрытия доставки. Мы разработали для нее свой собственный сайт, — уже сейчас большую часть заказов обрабатываем через него. Благодаря крупным агрегаторам люди стали привыкать к этому сервису и понимать, как он работает. В этом сегменте мы стараемся соответствовать уровню ресторанов: внимательно выбираем упаковку, чтобы продукт при перевозке не портился и не терял внешний вид. Сейчас мы начинаем прорабатывать логистику полностью своими силами, без привлечения подрядчиков, потому что иначе не можем управлять сервисом, а от его уровня многое зависит. А ещё мы на опыте убедились, как много стоит бренд: если люди о нас знают, то даже вывеска уже даёт гарантированный большой поток посетителей. Главное, чтобы во всём, — в том числе и в доставке, — было соответствие стандартам качества этого бренда: не хуже, не лучше, а эталонно. И это нужно во всём, не только в продукте, но и в сервисе. Потому что сервис и гостеприимство — это самое главное. Провалы могут свести на нет работу всего коллектива, а успехи, напротив, привести к уверенному и красивому взлету.
— Кризиса не боитесь? Ресторанные эксперты пугают им уже почти год!
— В моем понимании, кризиса нет. У кризисных явлений, которые люди видят в ресторанном бизнесе, чисто психологические причины. С организационной точки зрения работать стало сложнее. Раньше на многое закрывались глаза, а сейчас, — обойти государственные контролирующие органы невозможно. Для того, чтобы соответствовать всем требованиям, необходим огромный, примерно в два раза больший чем прежде, объём работы. В остальном же, — кризис в головах. У нас обе сети показывают непрерывный устойчивый рост, несмотря на то, что новые открывающиеся рестораны не с первого дня выходят на рабочие обороты. Полагаю, залог успеха в том, что в основе лежит концепция, которая хорошо продумана ещё на старте и поэтому работает. Это подтверждается хотя бы тем, что за последние три года мы ни разу не поднимали цены ни в одном из наших ресторанов.

• О компании
• Негативные отзывы (7)
• Другие отзывы (0)