Управляющая компания amaks hotels resorts

Управляющая Компания AMAKS Hotels & Resorts давно известна на российском гостиничном рынке и входит в пятерку крупнейших игроков этой отрасли. Сегодня речь пойдёт о Конгресс-отеле AMAKS Рязань, который является, пожалуй, единственным отелем международного уровня в регионе и одним из первых, прошедших сертификацию на категорию 4*.

Есть ли конкуренция? Международные гостиничные сети довольствуются внушительным объемом номерного фонда в Москве и Санкт-Петербурге, не стремясь уходить в регионы. Как обстоят дела с вашей стороны? Приходилось ли вам конкурировать в рамках своих проектов с международными игроками?   

Михаил Бескровный: Конкуренция есть всегда – и это хорошо!  Здоровая конкуренция мотивирует на повышение качества услуг, в том числе расширяет их ассортимент, стимулирует развитие и внедрение эффективных решений в бизнесе. Главное – быть к ней готовым, а у Компании AMAKS уже наработан опыт в конкуренции с международными сетями, в частности, при запуске отеля в Рязани в 2014 году. Крупная и известная международная сеть была, как и мы, очень заинтересована в этом проекте. Причём узнаваемость её бренда была выше, чем у нашей сети. У AMAKS же был небольшой перевес по номерному фонду. (По данным РБК, по состоянию на тот период у конкурента было 4263 номера, а у AMAKS – 4896. Сегодня у AMAKS уже 7057 номеров). В жесткой и конкурентной борьбе AMAKS смог убедить инвесторов и, в последующем, доказать им на практике, что его стандарты и технологии ничем не отличаются от международных, кроме того, они уже проверены и адаптированы под отечественный рынок. Также одним из ключевых факторов стало то, что AMAKS свободен в направлениях своего развития, у нас нет «утверждённых сверху планов», нет погони за открытием очередного отеля и выполнением KPI, нет  «приоритетных» или «закрытых» территорий, все просто – руководствуемся здравым смыслом – быть эффективными для себя и Партнера.
Эти и другие моменты повлияли на решение инвестора и он, взвесив все «за» и «против», в итоге сделал выбор в нашу пользу. Управляющая Компания AMAKS осуществила технологическое сопровождение проектирования и строительства отеля, с последующим запуском и операционным управлением.

Хорошо, на кого ориентирован в первую очередь отель AMAKS Рязань, и оказывает ли контингент гостей влияние на ассортимент предлагаемых отелем услуг?

Светлана Булычева: Можно сказать, что связь эта – двусторонняя. Основные наши гости – это бизнес-туристы, приезжающие в Рязань по работе в течение недели, корпоративные группы и туристы, приезжающие в город на выходные. Иностранных гостей не так много, в среднем около 5%.
Не секрет, что локация входит в перечень основных критериев для гостя при выборе отеля. Мы находимся в самом центре города, на улице, ведущей к обоим железнодорожным вокзалам, федеральной трассе М-5, Рязанскому Кремлю и основным достопримечательностям – лучшее местоположение как для туристов, так и для бизнес-гостей сложно придумать.
Безусловно, мы постоянно выявляем и анализируем потребности и пожелания для введения новых дополнительных услуг. На сегодняшний день отель предлагает помимо проживания и питания большую площадку с конференц-возможностями и самым современным оборудованием, услуги прачечной, фитнесс-зал, салон красоты, сейчас на лето ввели услугу велопроката. 

Как давно вы работаете в этой должности, как началась ваша карьера в сети АMAKS Hotels & Resorts?

Светлана Булычева: Я прошла путь от банкетного менеджера до руководителя ресторанного-развлекательного комплекса одного из подмосковных отелей. В должности управляющего директора АMAKS Hotels & Resorts работаю уже 8 лет. Рязанский отель возглавляю два года, до этого работала в Ростове-на-Дону, Тольятти и Белгороде. Я пришла в сеть уже на должность директора, но для сети это, наверное, редкий случай, так как у нас отличная школа кадрового роста и большинство директоров выращено в сети.

Интересную тему вы затронули – персонал и его квалификация в гостиничном бизнесе, давайте поговорим подробнее. Популярность гостиницы во многом зависит от качества обслуживания, а не только от месторасположения и удобной инфраструктуры. Обслуживание – это всегда люди. Разместите гостя в самом роскошном номере, но не предоставьте ему надлежащий сервис – к сожалению, он уедет недовольным – это факт. Рейтинг вашего отеля на одной из самых популярных платформ для бронирования – 9,1 из 10 – это является «космосом» для многих и означает, что с сервисом у вас всё в порядке?
Вы упомянули, что большинство директоров выращены в сети, а привлекаете ли вы экспатов на руководящие должности, как это принято в некоторых гостиничных сетях?
Какие особенности стандартов обслуживания применимы у вас в отеле AMAKS Рязань?

Михаил Бескровный: на этапе становления гостиничного бизнеса в новой России, соотношение «цена/эффективность» экспатов было достаточно привлекательным. Это были новые знания и менталитет, которые позволяли добиваться высоких результатов на фоне всеобщего «совка» и низкой производительности труда. Поэтому в сознании закрепилось мнение, что экспат – это хорошо, это знак качества, знак высоких стандартов ведения бизнеса. И долгое время было так. Но рынок развивался и зрел, стали появляться высококлассные российские эксперты и специалисты различного уровня. Чем больше проходило времени, тем качественнее и профессиональнее становился бизнес и сами люди, работающие в гостиничной индустрии. Плюс пара кризисов, которые создали условия, где соотношение «цена/эффективность», стало уже не в пользу «внешних» специалистов. Вчера и сегодня мы наблюдаем тенденции замены экспатов на отечественных экспертов не только в российских сетях, это же наблюдается и у международных операторов, работающих в России. К тому же нельзя не учитывать, что экспатам стало гораздо менее выгодно работать в рублёвой зоне, чем раньше, а собственникам – выплачивать зарплаты выше рынка иностранным топ-менеджерам, при рублёвой выручке отеля. Происходит, можно сказать, постепенное «импортозамещение». AMAKS никогда не испытывал гипертрофированного пиетета ко всему иностранному. Был и есть один показатель: эффективно, или нет. Компания год за годом растила кадровый резерв, «хладнокровно» брала с рынка всё лучшее, а блестящее и переоцененное оставляла в стороне. Главное тут – эффективность менеджера, плюс его определённые моральные качества, которые обеспечивают стабильность и долгосрочность такой эффективности. Кстати, уровень дохода менеджеров и экспертов AMAKS более, чем достойный, если смотреть в целом по рынку.

Светлана Булычева: Если мы возьмем все основные стандарты обслуживания гостиничной индустрии: международные, стандарты российских ассоциаций, государственные – мы увидим, что в их основе человеческие и поведенческие качества: вежливость, дружелюбие, ответственность, точность, быстрота, безопасность, умение соблюдать конфиденциальность, внимательность, предвосхищение желания гостя, внешний вид и уже потом технология. Кроме того, очень важно, насколько правильно составлены стандарты внутри компании, так как это именно те ориентиры, на основе которых идет отстройка всех процессов внутри отеля. Стандарты обслуживания для 4* как и для любого другого отеля обязательно должны стать неотъемлемой частью корпоративной культуры, только в этом случае они будут частью мышления сотрудников.

Чем вы особенно гордитесь?
Светлана Булычева: Сервис – это в первую очередь про отношение к гостю и отношения внутри коллектива, которые всегда отражаются на процессах, поэтому люди – это не просто люди, а Команда.

Мы живем в индустрии гостеприимства, именно живем – я считаю, что здесь нельзя просто работать. И далеко не каждый человек для нее подходит, а еще меньше людей, готовых искренне и с радостью, помимо своих основных обязанностей, давать гостям внимание и заботу, чувствовать и подстраиваться под потребности гостя. В наших стандартах мы особое внимание уделяем подбору, стажировке и наставничеству новых сотрудников, постоянно повышаем профессиональный уровень руководителей подразделений, которые потом несут это линейному персоналу, тестируем и оцениваем их уровень. И, конечно, гость, как главный судья, говорит нам о наших успехах и недочетах в своих отзывах и, выражая свою лояльность, становится постоянным и приезжает снова и снова.

Ваш отель нравится гостям, люди с радостью делятся своими впечатлениями от пребывания, что благоприятно отражается на рейтинге отеля на booking.com и TripAdvisor. По вашему мнению, рейтинг и отзывы играют важную роль для отеля?

Светлана Булычева: Мнение гостя – это самая ценная информация, которая дает нам возможности для роста и развития. Благодаря работе с отзывами ты четко понимаешь, где сейчас находишься, какие цели перед тобой стоят, чему сейчас нужно уделить больше времени и сил. Мы каждый день работаем над тем, чтобы большой механизм работал как часы, и все процессы выполнялись профессионально, качественно и в положенное время. Нельзя выделить приоритетность какой-то конкретной услуги, ведь каждый гость уникален: кому-то важно одно, кому-то – другое, следовательно все услуги, которые мы решили оказывать – мы просто обязаны предоставлять качественно или не предоставлять никак.

Каждый из отелей AMAKS является частью большой сети AMAKS Hotels & Resorts, принадлежность к сети дает ряд неоспоримых преимуществ, которые несетевому отелю сложно, а в некоторых случаях практически нереально получить. Например, возможности получать лучшие цены от поставщиков товаров и услуг, общефедеральная клиентская база, общесетевая программа лояльности для гостей. Успешный семнадцатилетний опыт развития собственных объектов, дал управляющей компании возможность создать свои уникальные стандарты для каждого бизнес-процесса происходящего в отелях. Выработанные, проверенные практикой и доказавшие свою эффективность, адаптированные к российской действительности стандарты дают возможность поддерживать высокий уровень сервиса с отличными показателями рентабельности – подытожил Михаил Бескровный.

На наш взгляд, Управляющая Компания AMAKS – несомненный лидер в российском гостиничном бизнесе. Профессиональная команда, использующая передовые технологии, собственные стандарты качества, умение работать в условиях жесткой конкуренции, а в некоторых сегментах, превосходящая международных гигантов, взяла курс на эффективность.  Опыт работы AMAKS в регионах, знание особенностей ведения бизнеса на местах являются большим плюсом для инвесторов и собственников. 
Пожелаем компании AMAKS Hotels & Resorts удачи в бизнесе и новых успешных проектов!

*Информационная справка о компании
Российская гостиничная сеть AMAKS Hotels & Resorts основана в 2002 году. Входит в первую пятёрку гостиничных групп работающих в России. По состоянию на 1 августа 2019 года под  управлением AMAKS находятся 29 отелей и курортов категорий 3 и 4 звезды, с общим номерным фондом 7057 номеров, в Москве и Подмосковье, Новгородской и Ростовской областях, Пермском Крае, Красноярске, Хабаровске, Омске, Новом Уренгое, Белгороде, Ессентуках, Воронеже, Тамбове, Владимире, Рязани, Йошкар-Оле, Ижевске, Казани, Тольятти, Уфе и Кургане, а также в Республике Беларусь.

Дмитрий Златкин родился в 1966 году в Перми. Окончил юридический факультет Пермского государственного университета. С начала 90-х годов имеет собственный бизнес в разных областях. С 2002г. совладелец гостиницы «Турист» в Перми. В 2004г. создал гостиничную сеть АМАКС, является одним из совладельцев. Женат, имеет двоих детей.

— Дмитрий Анатольевич, что представляет сегодня собой сеть AMAKS в цифрах?

— В настоящее время наша сеть включает 15 гостиниц, 8 санаториев («Шахтер» в Ессентуках, семь санаториев курорта Усть-Качка). Кроме того, это 10 развлекательных центров с общим количеством более 2 тысяч посадочных мест, 28 ресторанов, 12 лобби-баров, 13 бильярдных клубов, 33 конференц-зала. Общий номерной фонд — 3550 номеров. Если говорить о кадровом потенциале, сегодня в нашей сети работает около 4 тысяч человек.

— Почему самая большая концентрация ваших объектов в Усть-Качке?

— Дело в том, что Усть-Качка — в прошлом курорт союзного значения, рассчитанный на Западную и Восточную Сибирь, Урал и прилегающие территории. Наш курорт — это 200 гектаров земли и порядка 1100 номеров.

— Объекты каких форматов объединяет сеть?

— Мы занимаемся тремя направлениями. Первое — это гостиницы в городах, рассчитанные на делового туриста. Такие объекты у нас есть в Уфе, Перми, Казани, Ростове, Белгороде, Воронеже. Второй тип — гостиницы рекреационного типа, которые ориентированы как на делового клиента, так и на обычного туриста. К этому типу можно отнести, например, гостиницу во Владимире, где в выходные останавливается много туристов из Москвы. Такой же отель у нас есть на Валдае. И, наконец, третий формат — это санатории.

— Вы классифицируете свои отели?

— Нет. Мы считаем, что даем рынку трех и четырехзвездочные номера и четырех- и пятизвездочные услуги. Дело в том, что во всех крупных городах, где у нас есть отели, мы организуем при них большие развлекательные комплексы, открываем 3-4 ресторана, боулинг, бильярдные, бани. То есть набор дополнительных услуг получается на «5 звезд». Что касается номеров, по метражу они не проходят на «4 звезды». Вообще, на мой взгляд, стандарты по которым классифицируются отели, довольно размыты, и уровень двух отелей одной категории может серьезно разниться. А кроме того, клиент в первую очередь голосует своим кошельком.

— Почему вы жестко придерживаетесь принципа приобретать и реконструировать советские гостиницы?

— Все объясняется просто. Покупка отелей через акционерный капитал значительно дешевле, чем новое строительство. Однако же и опыт строительства у нас уже есть. Так, на курорте «Усть-Качка» мы построили большой аквацентр. Сейчас утвердили проектно-разрешительную документацию на строительство нового отеля в Воронеже.

— То есть тут вы уже ориентируетесь на современные стандарты?

— Мы все-таки будем делать небольшие номера, потому что на метр площади они дают большую отдачу. Наши отели рассчитаны больше на командировочных или на проведение корпоративных мероприятий. Я вообще не понимаю, для чего человеку большой номер, если он не живет в гостинице долго. На самом деле, он должен проводить время в общественных зонах. Это в советское время собирались в гостиничном номере и резали на газете колбасу. На курортных объектах, наоборот, должны быть большие номера, потому что люди проводят там по 10-20 дней.

— Насколько я знаю, вы делаете реконструкцию, не закрывая отели полностью.

— Да, мы придерживаемся этой стратегии. Стараемся реконструировать поэтажно или по стоякам и постепенно менять сегмент гостей. Есть, конечно, в этом варианте некоторые минусы для гостей, но наш опыт показывает, что люди не выезжают из отеля, так как мы подходим к каждому гостю персонифицировано и за принесенные неудобства предоставляем дополнительные преференции.

— Какая часть объектов сети в собственности, а какая — в управлении?

— Все отели в собственности. У нас был опыт управления отелями. К сожалению, неудачный. На самом деле, законодательная база в России еще очень слабая. Второе — это то, что ни одна из наших российских гостиничных сетей пока не сформировала достаточного имиджа. Наши бренды уже стоят каких-то денег, узнаваемость есть, но она еще не такая, как у западников, чтобы имя было на слуху. Они не такие дорогие наши бренды. К тому же, конкуренция между сетями очень низкая. Как следствие — владельцы не передают отели в управление. Тут вообще ситуация двоякая. Если брать объект в долгосрочную аренду, это риск для компании, поскольку схема подразумевает твердые платежи. В случае, когда берешь отель в управление, есть риск, что ты выполнишь самую черную работу, все наладишь, и тут у собственника появится желание заниматься бизнесом самому. Это проще, когда команда сформирована, стандарты введены. И, на самом деле, я не вижу удачных примеров управления отелями в России на сегодняшний день. Владельцы часто забирают свои объекты, и с кризисом ситуация только усугубилась.

— Правильно я понимаю, что вы теперь жестко оцениваете потенциального партнера?

— Абсолютно верно. И в этом отношении лучше не частный собственник, а какие-то фонды, банки, которые в качестве компенсации за кредиты получили непрофильные для себя гостиничные объекты. Продавать сейчас их не выгодно. При этом нужно обеспечивать текущую доходность. Для нас это лучший вариант отеля, который мы бы взяли в управление.

— Что объясняет своеобразную географию сети? Сказалось происхождение компании?

— Некоторым образом. Офис управляющей компании находится сейчас в Москве, но родом мы из Перми. Поначалу занимались несколькими видами бизнеса, имели много различных объектов в собственности, в том числе один отель. Со временем пришло понимание, что нужно на чем-то специализироваться. Мы вышли из всех других видов бизнеса и стали покупать отели. Сегодняшняя стратегия — стремиться к покупке объектов во всех субъектах федерации. В первую очередь нас интересуют курорты, в наименьшей степени — рекреационные отели.

— Каковы параметры объекта, который рассматривает ваша компания?

— Это должна быть гостиница с фондом не менее 100 номеров, с рестораном и конференц-залом или, как минимум, с помещениями, подходящими для их организации. Географически нас интересует европейская часть России до Сибири, в первую очередь города, которые являются субъектами федерации и областей.

— Недавно вы вышли на рынок Белоруссии и, насколько я понимаю, планы на эту страну у вас довольно серьезные.

— Очень серьезные. Мы участвуем в приватизации, которая проходит в республике и, я надеюсь, что в этом году мы приобретем еще два-три объекта.

— Интересуетесь санаториями?

— Я знаю, что Белоруссия известна своей санаторной частью, но нас сегодня больше привлекают городские отели для делового туризма. Я считаю этот рынок недооцененным и очень перспективным. Что касается дальнейшего развития, здесь возможны варианты. Белоруссия может пойти как по стопам России, так и по пути стран Западной Европы. В любом случае, страна запрограммирована на развитие. Мы верим в нее.

— Не рассматривали вариант покупки отеля где-нибудь, например, в Германии?

— Мы рассматривали варианты с Западной Европой, но поняли, что доходность отелей там очень низкая, иногда — не более 5% годовых. У нас нет таких длинных денег, а на капитализацию компании, как советуют многие специалисты, мы не работаем.

— Как повлиял на вашу компанию кризис?

— В некоторых отелях загрузка упала. Но есть объекты, которые демонстрировали результат не хуже, чем в 2008-м году: отели в Ростове, Азове, Владимире. Более высокий, чем в докризисном году, результат, показали курорты. Возможно, люди стали меньше ездить за границу и больше — по российским курортам. Очень хорошая динамика по югу России.

— 2009-й год прошел под знаком оптимизации работы отелей?

— Я бы сказал, что оптимизироваться нужно постоянно. Получилось, что еще до кризиса мы своих директоров возили в Швецию изучать опыт целого ряда отелей. Там мы поняли, что в России очень низкая производительность труда. Тот же набор функций в шведских отелях выполняет гораздо меньшее количество людей. Мы сделали выводы и еще до кризиса сократили порядка 400 человек. И сейчас оптимизация по численности персонала и контроль за расходами идут постоянно. К примеру, мы активно внедряем энергосберегающие технологии, экономим воду.

— Дмитрий Анатольевич, обратила внимание, что у вашей компании много собственных «фишек».

— Я просто постоянно задаю себе вопрос: А чем мы отличаемся от других? У каждой компании должно быть свое лицо. К примеру, во многих из наших отелей есть молельные комнаты, в номерах лежат Библия и Коран. Сначала положили Коран в отелях Казани и Уфы, в других отелях — только Библию. Но это обижало мусульман, останавливающихся в наших отелях в других городах. Теперь везде кладем и Библию, и Коран. Страна то у нас многоконфессиональная.

— А специальные женские номера — это идет от мусульманских традиций?

— Нет, эти номера предназначены скорее для деловых женщин и пользуются у них большим спросом. Они по-особому оформлены, отличаются набором дополнительных аксессуаров и т. п.

— Что еще отличает вас от конкурентов?

— Таких вещей много. Например, в выходные дни в рамках шведского стола мы предлагаем бесплатное вино. Это из разряда тех услуг, что предполагаются в отелях более высокой категории. При заезде мы предлагаем гостям поучаствовать в беспроигрышной лотерее. В качестве приза — час игры на бильярде, бокал пива или вина в баре. Такую лотерею мы проводили во всех своих отелях с января до конца февраля. Кроме того, есть много других специальных программ.

— Насколько я понимаю, вы делаете серьезную ставку на создание развлекательных комплексов при отелях.

— Как правило, в городе гостя кто-то встречает. Если в отеле нет развлекательного комплекса, его везут проводить время в другое место, то есть отель теряет возможность заработать на этой потребности гостя. Также это большой плюс с точки зрения обслуживания корпоративного клиента, который заказывает кофе-брейки, обеды и банкеты в рамках проводимых мероприятий. Второй момент: в российском календаре очень много праздников. Например, зимой месяц просто вылетает для гостиничного бизнеса. И в этот период мы как раз зарабатываем, предлагая услуги развлекательного комплекса местным жителям. Во многих отелях в будние дни основной доход идет от клиентов гостиницы, в выходные — от местных жителей. Представьте обычный ресторан в городе. Загрузка в будние очень низкая, и сохранять коллектив трудно. Мы эту проблему для себя решаем эффективно. Наиболее крупные развлекательные комплексы сети при отелях в Перми, Казани, Владимире, Уфе и Воронеже.

— А какую долю от общей выручки отеля составляет доход от развлекательных центров?

— Пятьдесят на пятьдесят. Но доходность гостиницы, конечно, выше.

— На сайте компании отмечается, что в отелях применяется «европейская модель менеджмента». Что это означает?

— На момент создания компания была ориентирована на «европейскую модель менеджмента». Но в процессе работы был сформирован свой стратегический и организационный подход. Управляющие директора отелей входят в структуру управляющей компании и поэтому на местах им дано много полномочий по принятию решений, ведь ситуацией, естественно, лучше владеет директор конкретного отеля. Безусловно, финансовая проверка, контроль за стандартами, за реконструкцией, закупкой продукции отдельными отелями в компании присутствует. В то же время, например, сумма до 50 тысяч рублей не согласуется с центральным офисом. Все менеджеры управляющей компании ранее работали в отелях (это обязательное условие) и очень хорошо знают работу всех подразделений отеля. Есть сотрудники, работающие и в отелях, и в управляющей компании. Очень часто на проекты создаются команды и привлекаются лучшие менеджеры из отелей, а не только специалисты управляющей компании. Благодаря такой организации мы имеем компактную управляющую компанию, и поэтому у нас идут в нее не такие большие отчисления.

— Знаю, что вы довольно жестко подходите к выбору директоров отеля.

— В этом отношении сейчас стало легче, потому что мы всех директоров выращиваем в собственной сети. Должен сказать, что мне проще взять на должность сотрудника своей сети, который амбициозен, готов ехать в другой город, и назначение воспринимает как стимул, хорошую возможность для роста. Плюс к этому, человеку не нужно объяснять наши стандарты. У каждого есть возможности развития в сети, возможности кадрового роста.

— У вас, по-моему, даже своя гостиничная школа есть?

— Да, разработана своя система обучения. Линейный персонал мы готовим на местах, а средний и высший менеджмент уже обучаем в гостиничной школе во Владимире, причем директора стажируются за рубежом. Мы также продаем обучающие программы.

— Не боитесь выдавать свои секреты?

— Нет. Здесь же вопрос в поддержании стандартов. Можно купить или построить любой объект, инвестировать большие деньги в его оснащение. Однако же самое важное — потом сохранять ежедневно уровень качества предоставления услуг. И этот самый контроль за качеством — уже задача управляющей компании.

— А как вы добиваетесь четкости контроля?

— В течение всего года мы производим заселение в свои отели «тайных гостей». Кроме того, я сам, как и ряд сотрудников управляющей компании, постоянно находимся в командировках и контролируем объекты по чек-листу. Но я понимаю, что эта система при увеличении числа объектов уже будет давать сбой. И на перспективу думаю о создании дивизионной системы. Если мы создадим сеть в республике Беларусь, то будем делать самостоятельное от управляющей компании отделение. То же и с Россией: для лучшего контроля нужно будет делить страну на округа.

— Дмитрий Анатольевич, как вы оцениваете перспективы гостиничного рынка России в целом?

— Могу сказать, что сегодня в большинстве городов и регионов конкуренция очень слабая, если говорить про гостиничные сети. Например, с «Азимутом» мы конкурируем только по Уфе. В то же время, уже есть отдельные города, которые достигли насыщения: та же Казань, Екатеринбург. В целом, думаю, наш рынок будет развиваться в рамках общемировых трендов: число номеров на тысячу населения будет постоянно расти, подтягиваясь к мировым стандартам.

Фото предоставлены компанией AMAKS Hotels&Resorts

Популярность любой гостиницы во многом зависит от качества обслуживания, а не только от месторасположения и удобной инфраструктуры. Обслуживание – это всегда человеческий фактор, не правда ли? Ни один гость или клиент не захочет вернуться даже в самый современный или удобный номер, если весь остальной сервис будет ненадлежащим. Время, когда нормой считалось всеобщее пренебрежение даже «дежурными улыбками» давно прошло и на плаву остаются лишь те, кто умеет предвосхищать запросы своего клиента, угадывать его потребности еще до того, как они будут озвучены.

Именно это и отличает одного из крупнейших отечественных гостинично-санаторных игроков AMAKS Hotels & Resorts.

В основе работы сети – не просто стандарты, а целая философия сервиса – ведь управляющие кадры «взращиваются» в этой компании с самого начала их карьеры – с того момента как новый администратор первый раз переступает порог отеля. Почему сеть от этого только выигрывает?

На этапе становления гостиничного бизнеса в новой России, соотношение «цена/эффективность» экспатов было достаточно привлекательным. Это были новые знания, которых не было в России в течение десятилетий и менталитет, которые позволяли добиваться высоких результатов на фоне всеобщего «совка» и низкой производительности труда. В сознании многих HR закрепилось мнение, что экспат – это знак качества, знак высоких стандартов ведения бизнеса. Но рынок активно развивается и сегодня уже есть высококлассные российские эксперты и специалисты различного уровня. Добавим сюда пару кризисов, которые создали условия, где соотношение «цена/эффективность», стало уже не в пользу «внешних» специалистов. Вчера и сегодня наблюдается тенденция замены экспатов на отечественных экспертов не только в российских сетях, это же наблюдается и у международных операторов, работающих в России. К тому же нельзя не учитывать, что экспатам стало гораздо менее выгодно работать в рублёвой зоне, чем раньше, а собственникам – выплачивать зарплаты выше рынка иностранным топ-менеджерам, при рублёвой выручке отеля. Происходит, можно сказать, постепенное «импортозамещение».

В AMAKS Hotels & Resorts идею разглядели еще до того, как она стала трендом. По утверждению экспертов сети, они руководствуются одним показателем: эффективно или нет. AMAKS год за годом растил собственный кадровый резерв, «хладнокровно» брал с рынка всё лучшее, блестящее и переплаченное оставляя в стороне. Главный показатель – эффективность менеджера, плюс его определённые моральные качества.

AMAKS активно вкладывается в развитие своих сотрудников, давая возможности как для горизонтального, так и для вертикального развития. На объектах действует программа развития сотрудников, согласно которой они проходят регулярные аттестации и получают соответствующие звания и бонусы, то есть это тот самый горизонтальный рост. Совсем недавно в сети запустили проект под названием «Дружеская поддержка», в рамках которого руководители служб регулярно ездят на другие объекты для обмена опытом и идеями. Основная задача – развивать в сотрудниках устойчивую мотивацию к плодотворной работе с высокой самоотдачей, ведь в этом бизнесе эффективные и вовлеченные сотрудники – залог успеха. Если взять все основные стандарты обслуживания гостиничной индустрии: международные, стандарты российских ассоциаций, государственные – видно, что в их основе человеческие и поведенческие качества: вежливость, дружелюбие, ответственность, точность, быстрота, безопасность, умение соблюдать конфиденциальность, внимательность, предвосхищение желания гостя, внешний вид и уже потом правильно составленные технология и стандарты внутри компании, так как это именно те ориентиры, на основе которых идет отстройка всех процессов внутри отеля. «Стандарты обслуживания для любого отеля обязательно должны стать неотъемлемой частью корпоративной культуры, только в этом случае они будут частью мышления сотрудников, ведь сервис – это про отношение к гостю и отношения внутри коллектива, которые всегда отражаются на процессах, поэтому люди – это не просто люди, а Команда» — утверждают в AMAKS.

Жить индустрией гостеприимства, а не просто работать – вот что делает любую компанию этой сферы лидером. В своих стандартах AMAKS особое внимание уделяет подбору, стажировке и наставничеству новых сотрудников, постоянно повышается профессиональный уровень руководителей подразделений, которые потом передают это линейному персоналу, тестируют и оценивают их уровень. Гость, в сою очередь, как главный судья, говорит об успехах и недочетах в своих отзывах и, выражая свою лояльность, становится постоянным и приезжает снова и снова. «Мнение гостя – это самая ценная информация, которая дает возможности для роста и развития» — считают в AMAKS. Конечно, ведь благодаря работе с отзывами четко понятно, где сейчас находится отель, какие цели перед собой ставит, чему сейчас просто необходимо уделить больше времени и сил. В компании каждый день работают над тем, чтобы большой механизм работал как часы и все процессы выполнялись профессионально, качественно и в положенное время — нельзя выделить приоритетность какой-то конкретной услуги, каждый гость уникален: кому-то важно одно, кому-то – другое, и все услуги, которые тот или иной отель решил оказывать – он обязан предоставлять качественно или не предоставлять никак.

Каждый из отелей AMAKS является частью большой сети AMAKS Hotels & Resorts, принадлежность к сети дает ряд неоспоримых преимуществ, которые несетевому отелю сложно, а в некоторых случаях практически нереально получить. Например, возможности получать лучшие цены от поставщиков товаров и услуг, общефедеральная клиентская база, общесетевая программа лояльности для гостей. Успешный семнадцатилетний опыт развития собственных объектов, дал управляющей компании возможность создать свои уникальные стандарты для каждого бизнес-процесса происходящего в отелях. Выработанные, проверенные практикой и доказавшие свою эффективность, адаптированные к российской действительности стандарты дают возможность поддерживать высокий уровень сервиса с отличными показателями рентабельности.

Справочная информация

AMAKS Hotels & Resorts – российская гостиничная сеть, созданная в 2002 году. На сегодняшний день включает 29 отелей, категории 3-4* с общим номерным фондом 7064 номера в 28 городах России и Белоруссии.
AMAKS Hotels & Resorts управляет гостиницами и курортами находящимися в собственности, на основании договоров управления, франшизы и на правах долгосрочной аренды. Председатель Совета директоров – Дмитрий Златкин.
AMAKS Hotels & Resorts в России и Белоруссии (Валдай, Новый Уренгой, Пермь, Воронеж, Ростов, Азов Рязань, Казань, Великий Новгород, Красная Пахра, Гомель, Красноярск, Тольятти, Усть-Качка, Белгород, Бобруйск, Владимир, Ижевск, Омск, Ессентуки, Йошкар-Ола, Уфа, Тамбов, Старая Русса, Жлобин, Могилев, Курган, Истра, Хабаровск).
Сайт компании: https://www.amaks-hotels.ru/

Смотрите также

Установите приложение для чтения QR-кодов на свой телефон, чтобы считать код с контактными данными
и добавить их в адресную книгу вашего устройства.

О компании

Компания Управляющая компания Amaks Hotels&Resorts находится в г. Москва и расположена по адресу шоссе Варшавское, 37а. К сферам деятельности компании можно отнести следующие виды: Управляющие компании. Чтобы связаться с сотрудниками организации, вы можете позвонить по телефону +7 985 779-80-59 и уточнить у них любую интересующую вас информацию.