Управление временем проекта дипломная работа

Технология тайм-менеджмента

Содержание

Введение

Глава 1.
Теоретические основы изучения технологий тайм-менеджмента

.1 Сущность и
содержание тайм-менеджмента

.2 Методы
изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени

.3 Основные
способы управления временем в современных организациях

Глава 2.
Практика реализации технологий тайм-менеджмента на примере организации ООО
«Босфор»

.1 Общая
характеристика ООО «Босфор»

.2 Анализ
технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО «Босфор»

.3
Предложения по совершенствованию процессов управления временем сотрудников
организации

Заключение

Библиографический
список

Введение

В экономике XXI века в связи с возрастанием темпов изменений и степени
неопределенности экономической среды у современной организации увеличивается
необходимость оперативно реагировать на динамично изменяющуюся среду.

В процессе управления постоянно возникают угрозы, связанные с
неэффективностью осуществления трудовых процессов, на любом уровне управления
организации.

В настоящее время каждый менеджер должен стремиться организовать свое
время и время работников организации таким образом, чтобы в кратчайшие сроки и
с наименьшими затратами достичь поставленных целей. Данные задачи успешно
решаются на основе теоретических подходов и практических методов тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент позволяет управлять рабочим временем, планировать,
организовывать и оценивать трудовые затраты на всех стадиях бизнес-процессов и
минимизировать издержки организации. Согласно принципу Парето, лишь 20% всех
дел приводят к 80% желаемого результата. Следовательно, использование времени
сотрудников необходимо рационализировать таким образом, чтобы направить все
основные усилия именно на те 20% мероприятий, которые дадут 80% прироста
эффективности организации.

Потребность в тайм-менеджменте в настоящее время обусловлена такими
факторами, как: быстрые темпы изменений внешней среды; нестабильность мировой
экономики и конъюнктуры рынка; постоянная потребность в изменениях и
инновациях, которые уже становятся нормой, а не редким исключением; рост
удельного веса нематериальных активов в стоимости организации и другие
составляющие, непосредственно связанные со сферой функционирования организации.
Все они приводят к конкретным действиям в отношении сотрудников организации, а
именно требуют делегирования работникам больших полномочий, постоянного
увеличения количества решаемых задач, предоставления возможности принятия
самостоятельных решений и планирования своей работы. При этом важно
организовать деятельность персонала так, чтобы они четко осознавали свою цель и
задачи, стоящие перед ними, грамотно расставляли приоритеты и могли
осуществлять гибкое планирование своего времени.

Тайм-менеджмент необходим и руководителю, и исполнителю, так как он
позволяет использовать передовые технологии, повышение личной эффективности для
достижения общих целей организации.

Проблема целесообразного использования времени работников умственного и
управленческого труда была поставлена достаточно давно. Однако первые
упоминания носили скорее рекомендательный характер и представлены были в виде
отдельных советов. Примером могут служить рекомендации по организации личного
времени английского государственного деятеля Ф. С. Честерфилда, система
управления личным временем Бенджамина Франклина и др.

Среди зарубежных ученых, чьи работы заложили теоретический фундамент
исследования технологий тайм-менеджмента можно выделить: Тейлора Ф.У., Эмерсона
Г., Форда Г., Уотермена Р., Питерса Т., Друкера П.

Становлению отечественной теории управления временем содействовали труды
Гастева А.К., Керженцева П.М., Любищева А.А. и др.

Среди современных исследователей необходимо отметить Архангельского Г.А.,
который занимается практическими разработками по вопросам диагностики
тайм-менеджмента современных российских организаций, которые формируют базу для
выбора форм и методов воздействия на управление рабочим временем.

Несмотря на важность, функциональность и разносторонность исследования
проблематики управления рабочим временем представителями различных научных
направлений, тем не менее, все еще отсутствует теоретическая целостность в
подходах к технологиям тайм-менеджмента.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение теории и
практики реализации технологий тайм-менеджмента в современных организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— раскрыть сущность содержания тайм-менеджмента, охарактеризовать этапы
его исторического развития;

рассмотреть методы изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени;

— ознакомиться с современными способами управления временем,
используемыми российскими организациями;

— проанализировать и оценить реализацию технологий тайм-менеджмента на
отечественных предприятиях (на примере ООО «Босфор»);

разработать предложения по совершенствованию процессов управления
временем сотрудников организации (на примере ООО «Босфор»).

Объектом выпускной квалификационной работы является технологии
тайм-менеджмента.

Предмет исследования — процесс управления рабочим временем руководителя
среднего звена современной организации.

Теоретико-методологической базой исследования явились труды зарубежных и
отечественных ученых по изучаемой проблематике. В ходе исследования
использовался научный, системный подходы, методы сравнительного анализа,
опросные (беседа) и неопросные методы (анализ документов, наблюдение).

Эмпирической базой исследования явились первичная документация ООО
«Босфор», фактологические данные, полученные в результате проведенного
исследования.

Глава 1.
Теоретические основы изучения технологий тайм-менеджмента

1.1
Сущность и содержание тайм-менеджмента

В XXI веке исключительную важность
приобретает управление таким неосязаемым и при этом невосполнимым ресурсом, как
время. Особое место рациональное использование времени занимает в деятельности
руководителя. Это обусловлено, во-первых, необходимостью, иметь возможность
сосредоточить свое внимание на решении стратегических вопросов, а во-вторых,
стремлением оперативно реагировать на изменения внешней среды, обладающей
высокой динамичностью. Одним из инструментов повышения адаптивности является
корпоративное внедрение технологий тайм-менеджмента в качестве элемента системы
управления организацией.

Термин «тайм-менеджмент» происходит от английского
time-management, что в переводе означает «управление временем» .

Традиционно сложилось так, что «управление временем» —
является разделом общего менеджмента. Однако в настоящее время тайм-менеджмент
переживает период своего становления в качестве одной из специальных дисциплин
управленческой сферы научного и практического знания.

Современная литература содержит множество подходов к
определению сущности тайм-менеджмента.

Так, С. Потапов определяет тайм-менеджмент, как
планирование, организацию распределения и контроль за использованием рабочего
времени в организации и собственного времени руководителя с целью повышения
эффективности работы отдельных подразделений и организации в целом.

Согласно Г. Архангельскому «тайм-менеджмент — это
технология, позволяющая использовать невосполнимое время в соответствие с
целями и ценностями» .

Кроме того Г. Архангельский рассматривает
тайм-менеджмент как систему, состоящую из четырех элементов:

Первый элемент — эффективность (она же включает в себя
успех). На данной стадии определяется, какой выбрать путь достижения цели.

Второй элемент — технология, позволяющая находить
наиболее успешные решения. Этот элемент системы тайм-менеджмента требует
рассмотрения целого ряда иных, весьма сложных дисциплин. Например, бизнес-ТРИЗ
(теория решения изобретательских задач) и управленческая борьба. Данные
технологии тесно связаны со стратегией, они дают комплекс инструментов принятия
стратегических решений, в том числе в области личной стратегии.

Третий элемент системы управления временем —
стратегия. На данной стадии определяются стратегические и тактические цели,
продумывается алгоритм их достижения.

Четвертым элементом системы является философия. В
контексте тайм-менеджмента слово «философия» означает ответ на вопрос «зачем?».
Зачем ставить именно такие цели, а не другие?

Д. Литвак рассматривает тайм-менеджмент как концепцию,
согласно которой слово time (время) — это аббревиатура, обозначающая собственно
время (time), информацию (information), деньги (money) и энергиию (energy). По
его утверждению, управление этими четырьмя вещами и осуществляется при
управлении временем. Таким образом, применяемые техники направлены не на то,
чтобы успеть больше, а на то чтобы достичь большего.

На основе рассмотренных выше подходов, мы можем сделать вывод, что
тайм-менеджмент — система, характеризующаяся следующими признаками:

• направлена на повышение производительности труда;

• основана на применении существующих и выработке новых уникальных
методов и инструментов гармонизации временных процессов с достижением их
логичной организации, соответствующей всем заданным условиям и ограничениям;

• предполагает выстраивание иерархии целей и задач отдельных сотрудников
и организации, реализация которых связана с временным развёртыванием
производственных операций;

• осуществляется в виде планирования, а также непосредственного
выполнения и корректировки составленных планов.

По мнению Г. Архангельского, в последние годы все
большее количество организаций осознают потребность в централизованном
корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента. Эта потребность
обусловлена следующими факторами:

1. Растущие темпы изменений среды требуют передачи сотрудникам
организации больших полномочий, принятия ими самостоятельных решений и
самостоятельной организации и планирования своей работы. Особенно это актуально
для мультипроектной деятельности, а также при большом количестве внешних
запросов (от клиентов, поставщиков, субподрядчиков и т.п.), обращенных
непосредственно к сотруднику и требующих от него самостоятельной расстановки
приоритетов (без обращения к непосредственному руководителю) в условиях
ограниченных ресурсов времени.

2.      Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости
организации; «ключевые компетенты» и эффективность их работы становятся
основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне
затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий
характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким
сотрудником своей работы.

.        Для организаций становятся нормой, а не редким исключением,
постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых продуктов,
выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для
топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой
постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно
изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации
непрерывно развиваться.

Проблема целесообразного использования времени работников умственного и
управленческого труда была поставлена достаточно давно. Однако первые носили скорее
рекомендательный характер и представлены были в виде отдельных советов.

Выделяют три основных этапа развития соответствующих технологий: научный
менеджмент 20-х гг.; классический тайм-менеджмент 50-х-90-х гг.; современный
тайм-менеджмент.

Несмотря на то, что зачастую тайм-менеджмент воспринимается как
преимущественно западная технология, отечественная школа научной организации
труда и личного времени имеет ряд собственных достижений, не имеющих аналогов в
западной науке. Более того, многие из разработок отечественных исследователей
организации времени были позаимствованы западными специалистами.

Зарождение и развитие отечественного тайм-менеджмента связано с именами
видных представителей советской экономической школы А.К. Гастева и П.М.
Керженцева, опыт и идеи которых были особенно важны для дальнейшего изучения и
развития процесса управления временем.

По мнению А.К. Гастева, на рост производительности труда, прежде всего,
влияют организационные факторы, начиная от морально-психологического,
физического состояния человека и заканчивая уровнем организации производства на
предприятии в целом. А.К. Гастев является инициатором и создателем Центрального
института труда (ЦИТ), задачей которого была рационализация приемов и методов
труда, а также подготовка квалифицированных кадров для плановой экономики.
Ученым в институте была разработана особая технология обучения работников,
включающая в себя массовую ускоренную программированную систему мероприятий,
позволяющих качественно развивать навыки у учащихся. Разработки А.К. Гастева
актуальны для индустрии, где центральное место занимает рабочий. В настоящее
время, при робототизированном производстве место человека в данном процессе
одно из ключевых, так как постоянный мониторинг, изучение трудовых приемов и
методов позволяет увеличить эффективность труда. Недаром некоторые работы А.К.
Гастева носили гриф «секретно» .

П.М. Керженцев уделял особое внимание эффективному использованию рабочего
времени, как основополагающему фактору роста производительности труда. Идеи П.М.
Керженцева привели к созданию общественного движения «Лига Времени», целью
которого было кардинальное рационализирование рабочего времени. Способы были
различные, начиная от ликвидации перекуров и опозданий и заканчивая уменьшением
времени на собрания и заседания. Методы носили радикальный характер и, по
мнению идеологов, должны привести к росту производительности труда. Но, данные
методики не учитывали институциональную особенность: ментальные препятствия в
устойчивом соблюдении некоторых привычек (например, выполнение физических
упражнений, духовных практик и т.д.) .

В начале XXI века тайм-менеджмент обретает все большую популярность.
Впервые в России и в мире появляется онлайновое тайм-менеджерское сообщество,
участники которого не только изучают основные методики тайм-менеджмента, но и
непосредственно внедряют их в собственную управленческую деятельность и делятся
собственным опытом.

Сообщество зародилось на сайте «Организация времени» в январе 2001 года.

Все участники тайм-менеджерского сообщества — от руководителей крупнейших
корпораций до простых менеджеров небольших фирм — увлеченные люди, которые не
просто ознакомились с теорией организации времени, но и внедряют в практику
своей деятельности техники и технологии отечественного тайм-менеджмента. А
затем делятся своим опытом на страницах сайта www.improvement.ru, где
опубликованы самые актуальные статьи многих активных участников
тайм-менеджерского сообщества.

Все собранные на страницах сайта истории — это реальный опыт применения
инструментов, техник и технологий тайм-менеджмента в самых разнообразных
областях и сферах деятельности.

Новый виток развития тайм-менеджмента в России — открытие в 2007 году
первой в российских вузах кафедры тайм-менеджмента в Московском
финансово-промышленном университете «Синергия» (до 2010 г. — МФПА). Таким
образом, можно говорить о создании и развитии научной и научно-педагогической
школы в области организации времени. Становление и развитие этого этапа связано
с именем Глеба Алексеевича Архангельского, основателя и бессменного
руководителя тайм-менеджерского сообщества, генерального директора компании
«Организация Времени», заведующего кафедрой тайм-менеджмента МФПУ «Синергия»,
автора многочисленных деловых бестселлеров. Глеб Архангельский по праву
считается ведущим экспертом в области организации времени. Таким образом,
тайм-менеджерское сообщество и компания «Организация Времени» на сегодняшний
день — основные генераторы современных идей и технологий повышения личной
эффективности в области организации времени в нашей стране.

При этом, анализируя современное состояние тайм-менеджмента, можно
отметить следующее:

1. Наиболее распространенные технологии классического тайм-менеджмента
основаны на жестком планировании, что делает их неадекватными динамично
изменяющейся бизнес-среде и требует разработки альтернативных технологий,
позволяющих гибко реагировать на непредсказуемые изменения обстоятельств.

2.      В современном менеджменте и тайм-менеджменте практически не
рассматриваются вопросы корпоративного внедрения технологий тайм-менеджмента,
их использования в качестве инструмента управления организацией.

.        В современном менеджменте тайм-менеджмент рассматривается
исключительно как технология, позволяющая более рационально использовать
рабочее время. Между тем, сделанные в рамках отечественной школы
тайм-менеджмента наблюдения позволяют ставить вопрос о применении
тайм-менеджмента для развития организации, формирования корпоративной культуры,
нацеленной на непрерывное повышение эффективности деятельности.

Все вышеперечисленное сводится к решению главной экономической задачи —
росту производительности труда, в том числе через повышение эффективности
использования рабочего времени. В связи с чем все больше возрастает роль
используемых методов изучения рабочего времени, которые позволяют выявить
невосполнимые резервы, определить необоснованные потери и в результате
сформулировать предложения по оптимизации деятельности сотрудников.

1.2 Методы
изучения трудовых процессов и затрат рабочего времени

Любая деятельность в рамках организации подвергается нормированию и
учету. Труд персонала, связанного с получением материально-вещественного
результата, легче поддается нормированию и изучению затрат на выполнение работ,
а следовательно легче выявить потери и сократив эти потери в итоге повысить
производительность труда. Труд управленческого персонала, работников
оказывающих услуги в меньшей степени можно измерить и оценить.

В первом случае использование формализованных методов дает очень хорошие
результаты для расчета затрат рабочего времени и выработки предложений по
повышению производительности труда. Во втором случае применение данных методов
для повышения эффективности деятельности не всегда результативны. Появление
новых методов диагностики именно этой группы обусловлено изменением парадигмы
управления и смещением акцентов с технократической на гуманистическую
направленность. Вместе с тем тайм-менеджмент являясь современной технологией
управления временем рассматривает и использует традиционные методы изучения
затрат времени, предлагая новые методики диагностики.

Наиболее распространенным методом изучения трудового процесса и затрат
рабочего времени является наблюдение. Наблюдение представляет собой метод
научного исследования, заключающийся в активном, систематическом,
целенаправленном, планомерном и преднамеренном восприятии объекта, в ходе
которого получается знание о внешних сторонах, свойствах и отношениях
изучаемого объекта.

К видам наблюдения относят хронометраж, фотографию рабочего дня,
фотохронометраж.

Хронометраж представляет собой изучение и измерение отдельных, циклически
повторяющихся элементов операции. Его проводят, как правило, на работах,
которые характеризуются частой повторяемостью и постоянством степени влияния
факторов на время их выполнения. Основной задачей хронометража является
определение факторов, влияющих на продолжительность каждого элемента
исследуемой операции с целью проектирования ее рациональной структуры в целом и
нормальной продолжительности отдельных ее элементов. При помощи хронометража
определяют только действия, входящие в состав оперативной работы.

Удобство проведения замеров при хронометраже рабочего времени зависит от
выбора фиксажных точек наблюдения для каждой рабочей операции. Фиксажные точки
устанавливают границы начала и завершения операций, и в идеале должны
сопровождаться хорошо различимыми внешними признаками — движениями рабочего,
звуками инструмента или сигналами оборудования. Примеры фиксажных точек для
хронометража рабочего времени: начало движения механизма, звук удара при выемке
детали, переход рабочего к другому станку и т.п.

До начала наблюдения необходимо проконтролировать наличие на рабочем
месте нормальных (типичных) условий труда и подготовить наблюдаемого работника
— рассказать о целях мероприятия и обсудить процедуру наблюдения.

Для проведения хронометража рабочего времени используются обычные
электронные секундомеры, в идеале, с функцией хранения результатов замеров в
памяти, — это позволит заносить данные в таблицу по результатам серии замеров и
ускорит работу нормировщика.

Основным документом при хронометраже является карта хронометража рабочего
времени, в которой отражены перечень технологических операций и фиксажные точки
(начало операции / окончание операции) (приложение 1).

Обработка результатов хронометражей рабочего времени заключается в
анализе коэффициентов устойчивости хроноряда, расчёте среднеаналитического
времени на каждую операцию и суммировании результатов замеров.

По результатам анализа фактического времени рабочих операций
устанавливается норма труда, разрабатываются предложения по повышению
производительности труда и скорости выполняемых операций, проводится анализ
соответствия полученных норм с утвержденными и с фактически имеющейся
выработкой.

В отличие от классического метода хронометража видный представитель российского
тайм-менеджмента Г.А. Архангельский рассматривает хронометраж как персональную
систему учета расходов личного времени путем письменной фиксации, дающей
материал для анализа и принятия решений и являющейся инструментом повышения
эффективности мышления. Г.А. Архангельский различает две техники проведения
хронометража: полную и сокращенную. При проведении полной техники в течение
нескольких дней фиксируются все выполняемые работы длительностью от 10 до 15
минут, далее выбираются ключевые показатели (от одного до трех), динамика
которых отслеживается. Проведение сокращенной техники хронометража
подразумевает, что «чувство времени» сформировано и выработана привычка вести
его учет. В данном случае учет ведется только по определенным показателям (от
одного до трех) в течение периода, необходимого для их изменения до желаемого
результата.

Фотография рабочего дня (ФРВ) — более официальное и формализованное
мероприятие. Инициатором проведения фотографии рабочего дня выступает, как
правило, работодатель (отдел кадров, менеджер по персоналу и т.д.).

Данный метод предусматривает заранее установленные
формы/таблицы/протоколы. Сама процедура регламентирована в соответствующих
документах за подписью ответственных лиц.

ФРВ — это вид наблюдений, при котором замеряют все без исключения затраты
времени, осуществляемые работником за определенный период работы (за смену или
ее часть). Проводит ее специалист — наблюдатель.

Основное предназначение ФРВ — это выяснение точного бюджета времени
сотрудника, его анализ и оптимизация использования рабочего времени.

Использование фотографии рабочего времени для изучения содержания труда в
полном объеме ограничено, поскольку работы, выполняемые управленческим
персоналом, не всегда имеют явно выраженные отличительные признаки.

Наблюдение и измерение ведут по текущему времени. В наблюдательном листке
(приложение 2) указывают все действия исполнителя и перерывы в работе в том
периоде, в каком они происходят фактически. Одновременно фиксируют текущее
время окончания каждого вида затрат рабочего времени, которое, в свою очередь,
является началом следующего вида затрат.

Обработка результатов наблюдения состоит в вычислении продолжительности
затрат рабочего времени по каждой из отмеченных категорий путем вычитания из
текущего времени каждого последующего замера текущего времени предыдущего
замера. После этого по всем замерам согласно принятой индексации проставляется
краткое обозначение данного вида категории затрат рабочего времени. Как
правило, это:

.   Индексация затрат рабочего времени по видам.

Время работы (ВР) — это период времени (часть рабочего дня), в течение
которого рабочий выполняет ту или иную работу, предусмотренную и
непредусмотренную производственным заданием.

Время на отдых (ОТЛ) — это период времени, предоставляемый работнику в целях
поддержания его трудоспособности, а также на личную гигиену и естественные
надобности.

Время перерывов из-за нарушения режимов работы или недостатков в
организации производства (ПНР) — перерывы в период выполнения производственного
задания из-за организационных неполадок в обслуживании рабочего места и
снабжении его всем необходимым для бесперебойной работы и технических
неполадок.

Время перерывов из-за нарушений трудовой дисциплины (ПНД) — перерывы,
вызванные нарушением трудовой дисциплины вследствие случайных отвлечений
рабочих от работы по различного рода неуважительным причинам.

.   Индексация затрат рабочего времени по содержанию труда:

Время основной работы (О) — время, затрачиваемое работником на изменение
предмета труда, его свойств, форм, размеров, состава, состояния.

Подготовительно-заключительное время (ПЗ) — это время, которое
затрачивается на подготовку к выполнению производственного задания и на
действия, связанные с ее окончанием.

Время на обслуживание рабочего места (ОРМ) — относится время, затрачиваемое
на поддержание рабочего места в рабочем состоянии в течение всего рабочего
времени.

Дальнейшая обработка состоит в выборке и составляет сводки одноименных
затрат рабочего времени, в которых по каждой их категории проставляется
суммарное время и определяется отношение к общему времени.

Данные методы были разработаны, использованы и продолжают использоваться
в рамках традиционных методов оценки затрат рабочего времени для осуществления
различных видов трудового процесса, при чем в их основе лежит метод наблюдений.

Г.А. Архангельский использует авторскую методику TM-диагностики, в основе которой лежит анкетирование различных
групп менеджеров. Рассмотрим некоторые из них более подробно.

TМ-диагностика
предполагает составление личного TM-профиля.
Необходимо оценить насколько повседневная организация работы соответствует
каждой из десяти заповедей тайм-менеджмента, сопоставленной определенному
критерию (приложение 3). Рассмотрим данные критерии подробнее:

. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с
материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на
внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить
мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации.
В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от
неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали.

. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в
общем менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении и
личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных
количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем.
Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени.
Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи,
которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность
задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном
тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос:
«Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы
результатов каждого входящего в команду менеджера?»

. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием,
«расписыванием себя по минутам». Но план — не самоцель. Планы как в личной, так
и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими
легко реагировать на изменения.

. Целеориентированность. В командной работе этот критерий оценивает
понятность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином
направлении.

. Приоритезированность. Этот критерий позволяет оценить степень
«загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как
правило, именно в направлении приоритезированности лежат самые результативные
действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента.

. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе
задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени
работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В
идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане
соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления
проектов, не привязанных к жесткому времени, что возможно только при гибкой
системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные
возможности.

. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному или
договорились о чем-то с коллегой, насколько вы можете быть уверены в
исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной
работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально
налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте личная работа и
взаимодействие с коллегами комфортны.

Приводится следующая градация «-2» — все ужасно, «-1» — плохо, «0» — ни
плохо, ни хорошо, «1» — хорошо, «2» — я идеал и образец для других в этом
вопросе. Данные оценки проставляются в таблице. После этого здесь же вносятся
значения желаемого ТМ-профиля. Работа над организацией своего времени
начинается с той ТМ-заповеди, по которой разрыв между желаемым и действительным
оказался самым большим.

Каждый из рассмотренных методов как традиционных, так и современных имеет
свои преимущества и недостатки.

Так, плюсами классического хронометража являются подробное изучение
процесса труда, получение данных в абсолютном выражении (с, мин, ч) и их
высокая достоверность, установление фактических затрат рабочего времени за весь
период наблюдения, получение сведений о последовательности отдельных элементов
работы, возможность непосредственного выявления причин потерь и нерациональных
затрат времени. Минусами выступают длительность и трудоемкость наблюдения,
трудность в установлении фиксажных точек, психологическое воздействие на
работника, оказываемое постоянным присутствие наблюдателя. Преимуществом
хронометража Г.А. Архангельского является отсутствие жесткого планирования,
однако этот способ плохо подходит, если в 15 минут вмещаются сразу несколько
дел.

Преимуществами фотографии рабочего времени являются возможность изучения
всех без исключения затрат рабочего времени в течение рабочего дня или какой-то
его части, возможность выявления факторов, поглощающих рабочее время.
Недостатками — трудоемкость, создание психологических неудобств для наблюдаемых
работников, отсутствие высокой точности результатов изучения.

ТМ-диагностика позволяет оценить общее владение ТМ-навыками и выявить
узкие места, однако недостатком является субъективность оценки.

Выбор того или иного метода зависит от конкретных условий, в которых
функционируют организации и тех целей, которые ставит менеджер. В дальнейшем от
этого будут зависеть и те способы управления временем, которые будут
использоваться в организации.

1.3
Основные способы управления временем в современных организациях

Каждая компания, организация обладает своей уникальной внутренней
культурой и своим особым отношением к такому нематериальному ресурсу как время.
Основной проблемой современных деловых людей является нехватка времени, которая
чаще всего возникает не столько из-за обилия работы, сколько из-за наличия хронофагов
или так называемых поглотителей времени. Поглотители времени представляют собой
неэффективно организованные процессы, ведущие к его потерям. Человек может
принимать в них как пассивное, так и активное участие.

Наиболее распространенные хронофаги: поиски записей, телефонов, адресов,
затяжные совещания, собрания, незапланированные посетители, заваленный рабочий
стол, неполная или запоздалая информация, нечеткая обратная связь или ее
отсутствие, неумение отказывать, редкое делегирование, отсутствие самодисциплины,
неверная оценка сроков и объемов работы, отказ от установления предельных
сроков, желание всегда быть полезным, природная медлительность, природная
рассеянность.

Особенность поглотителей времени в том, что они различны для разных
людей.

Для борьбы с «поглотителями» времени был разработан ряд методов:

·  правильная организация рабочего места;

·        делегирование полномочий;

·        учет особенностей личности;

·        использование стратегии отказа;

·        проведение online-совещаний;

·        применение методов мотивации и многие другие.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

1. Организация рабочего места

Рабочее место является важным фактором, определяющим эффективность и
качество деятельности. В своей статье «Эффективный рабочий стол» В. Гончаров
утверждает: «Первое отличие успешного человека, которое проще всего увидеть:
порядок на столе. Нет, это не должен быть застывший стол, не меняющийся с
течением времени. И ни в коем случае не пустая поверхность — иначе работа
просто невозможна. Под словом «порядок» и имею в виду именно порядок — в каком
порядке все на столе разложено».

Действительно, поиск документов, записок, адресов, телефонных номеров
электронной почты, визиток и других носителей занимает значительный процент
времени.

На Западе посчитали, что среднестатистический менеджер тратит на поиск
документов и информационных материалов на своем рабочем столе в среднем шесть
недель в год, что составляет около 15 % бюджета его рабочего времени.

Соблюдая нехитрые правила, такие как: нахождение на столе не больше
одного документа (того, над которым ведется работа в данный момент), наличие
четкой и логичной файлинг-системы и т.д. — можно сократить потери времени
связанные с поиском документов.

Согласно одной из методик, по окончании рабочего дня:

·  В верхний ящик стола убираются дело, представляющее особую важности,
незавершенные дела текущего дня и план работ (расписание) на завтра.

·        Во второй ящик складываются важные и срочные дела и документы
для работы с этими делами. В этот же ящик стола складываются дела на ближайшую
неделю и документы для работы с важными, но не срочными делами.

·        В третьем ящике должны находиться дела на ближайший месяц и
документы, а может быть, и некоторые выдержки, выписки по долгосрочному и
среднесрочному планированию.

2. Делегирование полномочий

Делегирование полномочий в менеджменте — передача полномочий сотруднику,
который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод
распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым
позволит достичь намеченной цели.

Использование данного метода наиболее характерно для руководителей
среднего и высшего уровня управления. Он позволяет освободить рабочее время от
многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных
проблем.

Делегирование полномочий происходит не только на официальном, но и
большой частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает
наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и
взаимного доверия между руководителем и исполнителем.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед
организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий,
которые могут быть реально делегированы, выгод и рисков, связанных с этим,
характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области
управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной
степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рисунок 1).

Рисунок 1 — Матрица Эйзенхауэра

С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно
разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами;
обычного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В
предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще
не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

·  решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители
разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

·        осуществление подготовительной работы (обобщение материала,
формулировка первичных выводов, написание различных видов проектов);

·        присутствие на различных мероприятиях информационного
характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируются: решения
проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а
также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических
ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение
конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием
сотрудников.

.   Учет особенностей личности

В большинстве случаев руководителю при распределении задач необходимо
учитывать особенности личности. Так, на эффективную деятельность влияет локус
контроля.

Локус контроля — личностная особенность, впервые описанная и
исследованная Дж. Роттером. Люди могут характеризоваться внутренним или внешним
локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы),
полагают, что все жизненные события главным образом — результат действия случая
или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им
неподвластна. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы),
считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или
произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя
хозяевами собственной судьбы. Исследования показывают, что лица с внутренним
локусом контроля отмечают большую удовлетворенность трудом, работая в условиях
партисипативного (т.е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время как
работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях
директивного управления.

.   Использование стратегии отказа

При определении приоритетности задач возникает необходимость сказать
одним делам «да» и начать ими заниматься, а другим, не соответствующим заданным
целям, — «нет» и отложить их выполнение. Анализируя различные способы
противодействия навязываемым делам, Г.А. Архангельский выделяет несколько
типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуации отказа:

.   «Военная хитрость». Стратегия, при которой на просьбу отвечают
отказом, аргументируя это ложными обстоятельствами. Часто данная стратегия дает
положительный результат, но метод плох тем, что обман может рано или поздно
раскрыться.

2.      «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что
даются одна или несколько убедительных причин, аргументов отказа. Стратегия
достаточно разумная, поэтому часто применяется. Сложность состоит в возможности
применения оппонентом контраргументов.

.        Стратегия «откладывания». Фактически представляет собой
косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Данную стратегию часто
выбирают из-за ее простоты: на разговор тратится минимум времени, отсутствие
прямого отказа.

.        «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты
решения проблемы, с которой обращаются. Главный недостаток этого подхода стоит
в том, что человек, воспользовавшись советом, всю ответственность за результат
переложит на вас. Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, необходимо
быть готовым к негативному сценарию развития событий. А также помнить о том,
что на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя потребуется
время.

.        «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия
является сочетанием стратегии «военная хитрость» и «логическая аргументация» и
заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько
непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что аргументы
настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.

.        «Твердое нет». Умение отказывать особенно важно для современных
менеджеров, поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов,
особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их, в том числе и не
способность отказывать. Владеть искусством «нет» не означает отказывать всегда
и всем. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно.

Каждая из рассмотренных стратегий имеет свои слабые и сильные стороны.
При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью необходимо
избрать собственную стратегию, адекватную сложившимся обстоятельствам,
учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую потери времени и возможные
риски.

затрата время тайм менеджмент

Глава 2.
Практика реализации технологий тайм-менеджмента на примере организации ООО
«Босфор»

2.1 Общая
характеристика ООО «Босфор»

Общество с ограниченной ответственностью «Босфор» (Общество) создано в
соответствии с законодательством РФ, с ГК РФ и ФЗ №14 от 08.02.1998 г. «Об
обществах с ограниченной ответственностью» по решению учредителей и
зарегистрировано в 2000 году (постановление Главы Государственной Администрации
г. Пятигорска от 14.08.2000 года №642 РНП).

Местонахождение объекта: 357500, Ставропольский край, г. Пятигорск, ул.
Ермолова, 14.

Компания «Босфор» была основана в 1996 году и на сегодняшний день
является крупнейшим изготовителем светопрозрачных конструкций из ПВХ и алюминия
на юге России.

ООО «Босфор» действует на основании Устава. Высшим органом управления
Общества является Общее собрание участников.

Для текущего руководства деятельностью Общества, собрание участников
назначает генерального директора Общества, который подотчетен Общему собранию
участников.

Осуществление контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества
осуществляется ревизором, избранным сроком на один год Собранием.

Общество является самостоятельным хозяйствующим субъектом и обладает
правами юридического лица. ООО «Босфор» имеет в собственности обособленное
имущество, а также самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и неимущественные права, заключать все виды
гражданско-правовых договоров с другими хозяйствующими субъектами,
распоряжаться имуществом, быть истцом или ответчиком в арбитражном суде.

В соответствии с основными видами своей деятельности Общество
осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на основе
договоров по реализации товаров, оказания услуг, выполнение работ;
самостоятельно планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из
реального спроса и в пределах направления деятельности.

Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов деятельности,
предоставляет государственным органам информацию, необходимую для
налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки
экономической информации.

Целями деятельности организации является удовлетворение общественных
потребностей в товарах, услугах, а также получение прибыли.

Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет
перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и
услуги. Исходя из наличия производственных мощностей, заказов потребителей и
заключенных договоров о поставках, предприятие устанавливает объем производства
продукции по номенклатуре в натуральном выражении.

Самое пристальное внимание компания уделяет качеству продукции и
инновациям, модернизации производства и сервису.

Применение передовых технологий производства вкупе с настоящими мастерами
производства оконных и дверных конструкций из ПВХ и алюминия позволяют
создавать самые сложные и уникальные светопрозрачные конструкции.

Компания располагает собственным заводом по сборке конструкций из ПВХ
общей площадью 3000 м², а также, на базе производства имеется
автопарк для своевременной и мобильной доставки готовой продукции, что
позволяет гарантировать клиентам максимальную оперативность исполнения заказов.

С сентября 2013 года в г. Лермонтов запущено новое ПВХ-производство ООО
«Босфор» мощностью до 500 000 изделий в год. Новейшее немецкое оборудование:
4-х головочный сварочный станок Rotox и обрабатывающий центр распила и
обработки профиля Shirmer обеспечивает превосходное качество изготавливаемой
продукции.

Постоянное совершенствование навыков специалистов компании, расширение
предлагаемого ассортимента продукции, создание уникальных продуктов — вот залог
успеха и процветания лидера рынка — компании Босфор.

ООО «Босфор» производит и реализует следующие виды продукции:

·  Пластиковые окна: Новотекс, Эколайн, КБЕ.

·        Жалюзи: вертикальные жалюзи из ткани, алюминия и пластика;
горизонтальные жалюзи из алюминия (50 мм) и дерева (25 мм и 50 мм); японские
шторы; рулонные шторы; ROLLITE (кассетные рулонные шторы с креплением на
створку); кассетные горизонтальные жалюзи Isotrahit.

·        Алюминиевые конструкции: алюминиевые окна, алюминиевые двери
(маятниковые, распашные, откатные, раздвижные, револьверные), зимние сады,
офисные перегородки, алюминиевые фасады.

·        Ворота: промышленные ворота, секционные ворота, откатные
въездные ворота.

·        Рольставни

Компания изготавливает продукцию по системе заказов. На складе готовой
продукции хранятся не подошедшие по каким-либо параметрам изделия, которые затем
реализуют, предоставляя существенную скидку.

Продукция на предприятии проходит несколько этапов проверки качества. На
входе проверяется качество полученных материалов и только после этого
запускается производство. На выходе продукция вновь проверяется, продукция
доставляется на склад, где снова проходит проверку.

Пластиковые окна можно купить в офисах продаж компании, которые успешно
работают в Пятигорске и Ессентуках, Минеральных Водах и Кисловодске. За
прошедшие годы было остеклено множество самых разных зданий в различных уголках
России: многоквартирные жилые дома и офисы, санатории и торговые центры,
коттеджи и рестораны, гостиницы и магазины.

Так, проектами компании «Босфор» являются: санаторий «Русь», санаторий
«Целебный нарзан», «Россельхозбанк», ТРЦ «Вершина», ресторан «Золотой дракон»,
магазин «Евромода» и т.д.

Благодаря глобальному расширению производства и развитию дилерской сети
(210 дилеров, находящихся в городах Ставропольского края, Краснодарского края,
республики Адыгея, Карачаево-Черкесской республики, Кабардино-Балкарской
республики, Чеченской республики, республики Северная Осетия-Алания),
разработке и внедрению самых современных маркетинговых приёмов продвижения и
развития, компания «Босфор» обеспечивает своё безусловное лидерство на рынке на
многие годы вперёд.

Партнеры: компания «SCHÜCO», «Эколайн», «Маско-Гласс», «Расстал»,
«SIEGENIA-AUBI», торгово-промышленная компания «СТВОР», компания
«Немецко-Балтийский Альянс», Литовский завод RYTERNA, группа компаний «Алютех»,
компания «Юкон Инжиниринг», Концерн profine GmbH — International Profile Group.

Сертификаты качества продукции, рекомендации от партнеров и заказчиков —
лучшее подтверждение профессионализма, надежности, стабильности и
востребованности компании.

Структура организации представляет собой совокупность элементов
линейно-функциональной и дивизиональной структур, данный факт обусловлен
спецификой деятельности.

Так, элементы дивизиональной структуры можно отметить в подразделениях,
выпускающих различные виды продукции: структурное подразделение конструкций их
ПВХ и ЖГВР, и структурное подразделение алюминиевых конструкций.

Элементы линейно-функциональной структуры характерны для
административно-управленческих подразделений: отдел маркетинга, служба
безопасности и контроля, бухгалтерия, инженер по охране труда, специалист по
кадровому учету и подбору персонала.

Общая численность ООО «Босфор» составляет 222 человек. Из них 82 человек
— рабочие, 35 человек — специалисты, 6 человек — руководители.

Таблица 1

Анализ структуры персонала предприятия

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, всего, в т.ч:	2013 год	2014 год	Абсолют. отклонение	Темп прироста %
	Чел.	%	Чел.	%
	207	100	222	100	15	+7,2
— рабочие	133	64,25	140	63,06	7	-1,19
— руководители	11	5,31	13	5,86	2	+0,03
— специалисты	63	30,43	69	31,08	6	+0,65

Как видно из таблицы 1 численность промышленно-производственного
персонала в 2014 году по сравнению с прошлым увеличилась и в абсолютном
выражении рост составил 15 человек. Удельный вес рабочих в общей численности
работников предприятия уменьшился на 1,19% в 2014 г. по сравнению с 2013 г.
Доля руководителей увеличилась на 0,03%, специалистов — на 0,65%.

Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров
существует квалификационное разделение труда (таблица 2).

Проведя анализ данных, представленных в таблице, можно отметить, что в
организации преобладают работники, имеющие высшее образование, на долю которых
приходится в среднем 44,27% от общей численности работников за 2013-2014 гг.
Следовательно, на предприятии работают дипломированные специалисты, что
свидетельствует о высоком уровне квалификации персонала.

Таблица 2

Анализ численности персонала по уровню образования

№ п./п.	Образование	Численность
		2013 год	2014 год
		Чел.	%	Чел.	%
1.	Высшее профессиональное	90	43,48	100	45,05
2.	Среднее профессиональное	59	28,05	68	30,63
3.	Начальное профессиональное	20	6,76	15	9,66
4.	Среднее (полное) общее	23	11,11	22	9,91
5.	Профессионально-техническое	12	5,08	14	6,31
6.	Незаконченное высшее	3	1,45	3	1,35
	Всего	207	100,0	222	100,0

Доля работников, имеющих среднее профессиональное образование составляет
28,05% и 30,63% в 2013 и в 2014 гг. соответственно, доля работников, имеющих
начальное профессиональное образование, увеличилась на 2,9%, доля работников,
имеющих среднее (полное) общее образованием уменьшилась на 1,2%, доля
работников, имеющих профессионально-техническое образование увеличилась на
1,23%, а имеющих незаконченное высшее осталась неизменна.

Режим работы ООО «Босфор» определен локальными актами организации. Время
работы управленческого персонала: пятидневная неделя c 8:00 до 17:00. Время
работы производственных цехов и службы по работе с клиентами: шестидневная
неделя c 8:00 до 17:00. Обеденный перерыв с 12:00 до 13:00.

Контроль за использованием рабочего времени осуществляет специалист по
кадровому учету и подбору персонала, в обязанности которого входит:

.   Кадровое делопроизводство:

.1 Анализ состояния трудовой дисциплины и выполнение работниками
организации правил внутреннего трудового распорядка, движения кадров.

1.2    Участие в разработке мероприятий по снижению текучести кадров и
улучшению трудовой дисциплины.

2. Подбор и адаптация персонала:

.1 Выполнение работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих
профессий и специалистами.

2.2    Изучение рынка труда для определения источников удовлетворения
потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными
заведениями, контактов с кадровыми агентствами.

.3      Разработка перспективных и текущих планов подбора и адаптации
персонала.

.4      Работа по адаптации вновь принятых работников к производственной
деятельности.

ООО «Босфор» — обладатель многих наград и званий. Так, по итогам
исследования, проведенным крупнейшим российским порталом SUPERJOB, среди
работающих в России компаний-работодателей, в 2014 году, как и в 2013 году,
было получено звание «Привлекательный работодатель». Также компания дважды
становилась победителем конкурса «Пятигорск: сегодня и завтра».

 

.2 Анализ
технологий тайм-менеджмента, применяемых в ООО «Босфор»

Для проведения исследования реализации технологий тайм-менеджмента был
осуществлен анализ затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО
«Босфор».

Рабочее время — это время участия в трудовой деятельности, измеряемое
установленной законодательством продолжительностью рабочего дня, недели, месяца
или года. Рабочее время состоит из времени работы и времени перерывов. Время
работы включает в себя время, необходимое для выполнения производственного
задания (подготовительно-заключительное время, оперативное время, время
обслуживания рабочего времени) и время работы, не обусловленное
производственным заданием (время случайной работы, время непроизводительной
работы). Во времени перерывов можно выделить три группы: время на отдых и
личные надобности, время перерывов, обусловленных технологией и организацией
управленческого процесса, и время, обусловленное нарушением трудовой
дисциплины.

Начальник отдела продаж имеет высшее образование, стаж работы в должности
составляет два года.

Начальник отдела продаж имеет собственный кабинет площадью 20 м²,
оснащенный:

.   мебелью (столом, креслом, шкафом для документов и бумаг, шкафом для
одежды),

2.      средствами оргтехники (компьютером, средствами для вычислительных
операций),

.        средствами для связи и системы информации (городским телефоном,
внутренним телефоном, программными средствами, бизлимитным Интернетом),

.        инвентарем (корзина для бумаг, настольной лампой).

Местоположение кабинета имеет удобное расположение, поскольку примыкает к
кабинету, в котором располагаются работники отдела продаж. Следует отметить,
что в подчинении начальника отдела продаж находится 8 человек: 1 координатор
отдела продаж, 3 менеджера по продажам, 4 региональных менеджера по продажам.

В практике менеджмента используется такое понятие как норма
управляемости, рассматривающееся как максимальное количество работников,
подчиненных руководителю, потенциальные возможности которых могут быть
максимально использованы. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к
росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над
работой подчиненных. Чрезмерное же сужение нормы управления является причиной
увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти,
повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления
взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры
управления.

Многочисленными исследованиями было подтверждено, что реальная
управляемость достижима при 7 ± 2 подчиненных. Таким образом, можем сделать вывод,
что в рассмотренном примере норма управляемости не нарушена.

Изучение затрат рабочего времени проводилось с использованием фотографии
рабочего времени, путем наблюдения с последовательными замерами этих затрат
времени по видам, на протяжении пяти рабочих дней. Особое внимание в
исследовании, уделялось выявлению потерь и нерациональных затрат рабочего
времени, а также изучению затрат подготовительно-заключительного времени,
времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности.

Фотография рабочего времени проводилась в следующем порядке:

.   подготовка к наблюдению, заключающаяся в подробном изучении и
описании объекта наблюдения в производственной обстановке;

2.      непосредственно проведение наблюдения, путем фиксации
последовательности всех элементов затрат времени;

.        обработка полученных результатов.

Так как виды работ являются однотипными, представим результаты наблюдения
в обобщенном виде (таблица 3).

Таблица 3

Затраты рабочего времени по элементам работы и перерывов начальника
отдела продаж ООО «Босфор»

Наименование затрат рабочего времени	Текущее время в часах и минутах	Продолжительность (мин)	Индекс
Начало наблюдения	8.00	*	*
1. Приход на работу	8.00	*	*
2. Подготовка рабочего места	8.00-8.05	5	ВР
3. Проверка почты, ответы на срочные письма	8.05-8.20	15	ВР
4. Разговор с зам. генерального директора по маркетингу	8.20-8.30	10	ВР
5. Проведение анализа клиентской базы	8.30-9.20	ВР
6. Общение по телефону с поставщиками	9.20-9.50	30	ВР
7. Оперативное совещание с начальниками отдела	9.50-10.20	30	ВР
8. Уход по личным надобностям	10.20-10.30	10	ОТЛ
9. Деловые переговоры по договорам	10.30-11.10	40	ВР
10. Общение с клиентами по телефону	11.10-11.55	45	ВР
11. Обед	11.55-12.55	60	ОТЛ
12. Общение с клиентами по телефону	12.55-14.05	70	ВР
13. Уход по личным надобностям	14.05-14.20	15	ОТЛ
14. Подготовка плана продаж на месяц	14.20-15.15	55	ВР
15. Личные разговоры по телефону	15.15-15.20	5	ПНР
16. Работа с подчиненными	15.20-15.45	25	ВР
17. Проверка почты, ответы на письма	15.45-15.55	10	ВР
18. Работа с клиентами	15.55-16.35	40	ВР
19. Работа с документами	16.35-17.05	30	ВР
20. Систематизация документов	17.05-17.25	20	ВР
21. Наведение порядка на рабочем столе, выключение компьютера.	17.25-17.30	5	ВР
22. Уход с работы	17.30	*	*
Конец наблюдения	17.30	*	*
Продолжительность смены	*	570	*

В соответствии с трудовым кодексом (ТК РФ) рабочий день составляет 8
часов (480 минут). Однако рабочий день руководителя (менеджера) отличается от
рабочего дня рядового работника и достаточно сложно поддается лимитированию. В
данном случае: рабочий день руководителя длится на 30 минут дольше
определенного ТК РФ, что позволяет нам предположить, что организация рабочего
времени носит не совсем рациональный характер.

Фотография рабочего времени дает большое количество цифровых данных,
характеризующих затраты времени на различные виды работ и потери. Многие из
этих затрат являются повторяющимися.

Для облегчения обработки результатов наблюдения воспользуемся типовой
индексацией затрат времени с использованием условных обозначений элементов
производственного процесса и различных положений рабочего при выполнении
трудовых действии.

Выделяют следующие виды индексации:

.   Индексация затрат рабочего времени по видам:

·  ВР — время работы;

·        ОТЛ — время на отдых;

·        ПНР — время перерывов из-за нарушения режимов работы или
недостатков в организации производства;

·        ПНД — время перерывов из-за нарушений трудовой дисциплины.

4. Индексация затрат рабочего времени по содержанию труда:

·  О — время основной работы;

·        ПЗ — подготовительно-заключительное время;

·        ОРМ — время на обслуживание рабочего места.

Исходя из данных таблицы 3, проведем индексацию и общую классификацию
затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО «Босфор» результаты
которой отражены в таблице 4.

Таблица 4

Классификация затрат рабочего времени начальника отдела продаж ООО
«Босфор»

№ п/п	Наименование элементов труда или затрат рабочего времени	Время, мин.	Индексы затрат времени
			по виду	по содержанию труда
	1	2	3	4
1.	Подготовка рабочего места	5	ВР	ОРМ
2.	Проверка почты, ответы на срочные письма	15	ВР	О
3.	Разговор с зам. генерального директора по маркетингу	10	ВР	ПЗ
4.	Проведение анализа клиентской базы	50	ВР	О
5.	Работа с документами	30	ВР	О
6.	Оперативное совещание с начальниками отдела	30	ВР	ПЗ
7.	Уход по личным надобностям	10	ОТЛ	*
8.	Деловые переговоры по договорам	40	ВР	О
9.	Общение с клиентами по телефону	45	ВР	О
10.	Обед	60	ОТЛ	*
11.	Общение с клиентами по телефону	70	ВР	О
12.	Уход по личным надобностям	15	ОТЛ	*
13.	Подготовка плана продаж на месяц	55	ВР	О
14.	Личные разговоры по телефону	5	ПНР	*
15.	Работа с подчиненными	25	ВР	О
16.	Проверка почты, ответы на письма	10	ВР	О
17.	Работа с клиентами по вопросам заключенных договоров	40	ВР	O
18.	Работа с документами	30	ВР	О
19.	Систематизация документов	20	ВР	ОРМ
20.	Наведение порядка на рабочем столе, выключение компьютера.	5	ВР	ОРМ
	ИТОГО, мин:	Ф-570	ВР-480 ОТЛ-85 ПНР-5	О-410 ПЗ-40 ОРМ-30

Определим долю видов работ начальника отдела в общем бюджете рабочего
времени (рисунок 2). Рабочее время руководителя составляет: 85,42% времени
основной работы, 8,3% подготовительно-заключительное времени и 6,25% времени
расходуется на обслуживание рабочего места.

Рисунок
2 — Доля видов работ в общем бюджете рабочего времени

Определим
долю видов работ в общем бюджете времени основной деятельности (рисунок 3).

Рисунок
3 — Доля видов работ в общем бюджете времени основной деятельности

Большую
часть оперативного времени занимает работа с клиентами 37,8 %, на работу с
документацией приходится 26,8%, на составление планов и отчетов приходится
13,4%, переговоры занимают 9,75%, работа с почтой составляет 6,09 %, работа с
подчиненными 6,09%.

Проведем
анализ затрат рабочего времени в следующих направлениях:

1. Экстенсивность использования рабочего времени.

Для оценки результативности использования рабочего времени можно
применить коэффициент экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего
времени:

А) без учета времени на отдых и личные надобности:

К_э = (Ф — (ПНР+ОТЛ+ПНД)) / Ф = 1 — (ПНР+ОТЛ+ПНД) / Ф;

К_э = 1 — (5+85) / 570 = 0,84;

Нормативное значение К_э без учета времени на отдых составляет
0,94, таким образом, рабочий процесс организован недостаточно рационально,
отклонения составляют — 0,1.

Б) с учетом времени на отдых и личные надобности:

К_э = (Ф — (ПНР+ПНД)) / Ф = 1 — (ПНР+ПНД) / Ф;

К_э = 1- (5) / 570 = 0,99;

Нормативное значение К_э с учетом времени на отдых, и личные
надобности составляет 1,0; таким образом, производственные процессы
организованы достаточно рационально, отклонения составляют — 0,01.

Коэффициент потерь времени, из-за нарушений режима работы:

К_пнр = ПНР / Ф;

К_пнр = 5 / 570 = 0,008;

Нормативное значение коэффициента К_пнр при рациональной
организации управленческого труда равны 0,00. Так как полученное значение
коэффициента К_пнр равно 0,008, можно считать, что потерь времени
из-за нарушений режима работы нет.

К_отл= ОТЛ / Ф;

К_отл = 85 / 570 = 0,15;

Значение К_отл — коэффициента времени регламентированных
перерывов в работе равен 0,15, выше нормативного значения составляющего 0,06
времени рабочего дня.

. Рациональность использования рабочего времени отражается в следующих
показателях, представленных в таблице 5.

Таблица 5

Рациональность использования рабочего времени начальника отдела продажи
ООО «Босфор»

№ п/п	Наименование показателя	Формула	Расчетное значение	Нормативное значение
	По содержанию труда:		%	%
1.	Коэффициент времени подготовительно заключительной работы, Кпз	Кпз = ПЗ / (ПЗ + О + ОРМ)	40/(40+410+30) = 8,3%	2-4%
2.	Коэффициент времени основной работы, Ко	Ко= О / (ПЗ+О+ОРМ)	410/(40+410+30) = 85,4%	92-96%
3.	Коэффициент времени на обслуживание рабочего места, Корм	Корм = ОРМ / (ПЗ + О + ОРМ)	30/(40+410+30) = 6,25%	2-4%

Проведя анализ данных, представленных в таблице, можно отметить, что
расчетное значение коэффициента времени подготовительно- заключительной работы
и коэффициента времени на обслуживание рабочего места выше нормативного
значения на 4,3% и 6,6% соответственно. Коэффициент рациональности
использования основного рабочего времени ниже нормативного значения на 6,6%.

Таким образом, проведение исследования по составлению фотографии рабочего
времени позволило представить фактический баланс рабочего дня, который показывает
абсолютную продолжительность и удельный вес отдельных категорий затрат времени
в общем времени наблюдения, определить коэффициент рациональности использования
основного времени.

2.3
Предложения по совершенствованию процессов управления временем сотрудников
организации

Проведенные исследования об использовании рабочего времени менеджера
позволяют сделать вывод о том, что данный процесс нуждается в
усовершенствовании, поскольку построен недостаточно рационально и на решение
важных вопросов не всегда хватает времени. Проведенный анализ позволил выявить,
что время перерывов из-за нарушения режимов работы составляет 5 минут. Казалось
бы, это незначительное значение, однако проведение несложных расчетов позволяют
определить общую сумму расходов, связанных с оплатой труда сотрудников, не
приносящего доход организации.

В среднем в году 247 рабочих дней, таким образом, рабочее время в часах
при сорокачасовой рабочей недели составляет 1976 часа. Годовой фонд оплаты
труда начальника отдела продаж составляет 468 720 рублей. Стоимость одного часа
в среднем равна 237, 2 рублей. 5 минут в день в течение года превращаются в
1235 минут или 20, 58 часов. Таким образом, организация впустую тратит минимум
4 881,58.

В ходе проведения беседы с начальником отдела продаж ООО «Босфор», мы
обратили внимание на организацию условий труда. Так как в рациональном
использовании рабочего времени значительную роль играет оборудование рабочего
пространства, поскольку, чем лучше оснащено рабочее место, тем выше
производительность труда руководителя.

Следует отметить, что рабочие место руководителя оснащено недостаточным
набором средств оргтехники. Так, в кабинете отсутствует сканер. Для того чтобы
отсканировать и отправить нужную документацию, руководителю необходимо пройти в
кабинет маркетинга, находящийся на этаж выше. Таким образом, минимальная потеря
времени приблизительно равна 10 минутам. Воспользовавшись ранее приведенным
алгоритмом расчета и учитывая, что потребность в сканировании документов
возникает примерно два раза в неделю, получаем 3 906, 7 рублей. В данных
условиях целесообразно приобретение сканера. Его стоимость составляет 3 708
рублей, таким образом, организация сможет сэкономить 198, 7 рублей.

Также необходимо организовать рациональную планировку
рабочего места, позволяющую обеспечить экономию времени на поиск средств и
предметов труда и сокращение физических усилий работника. Предлагаем внедрить в
деятельность руководителя зародившуюся в Японии систему организации рабочего
места 5S, позволяющую значительно повысить эффективность и управляемость
операционной зоны, повысить производительность труда и сохранить время. Не
смотря на то, что изначально система 5S была разработана для рабочих мест
работников, занятых на производстве, данные принципы могут быть адаптированы и
для рабочего места руководителя.

В систему 5s входят пять действий:

) Сортировка — означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что
не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов,
которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный
случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию
препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение
порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более
наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно
на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык
(флажок).

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными
флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше
30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

) Рациональное расположение — означает определить и обозначить «дом» для
каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. В целях рационализации крайне
важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них
местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные
поиски.

) Уборка (содержание в чистоте) — значит обеспечить рабочему месту
опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

) Стандартизация — это метод, при помощи которого можно добиться
стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S — значит разработать
такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании.

) Совершенствование — означает то, чтобы выполнение установленных
процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение,
уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они
представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим
отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим
мероприятиям, и делает ее уникальной.

При проведении фотографии рабочего дня начальника отдела продаж ООО
«Босфор» было зафиксировано, что на работу с клиентами потрачено 2,5 часа, т.е.
37,8% общего рабочего времени. При анализе должностной инструкции было
выявлено, что функциональные обязанности прописаны недостаточно четко. Так,
формулировка «осуществление работы с клиентами» не раскрывает, какую именно
работу и с какими именно клиентами (юридическими, физическими лицами)
необходимо осуществлять. Таким образом, начальник отдела продаж общается с
клиентами, в том числе и по рядовым вопросам, связанным с удовлетворительной /
неудовлетворительной оценкой поставки товара. Значительно сократить временные
издержки в рассматриваемом случае позволило бы применение в организационной
деятельности метода делегирования. Данные вопросы могли бы решать сотрудники
отдела, в то время как проведением анализа и разработкой предложений по
совершенствованию характеристик товара мог заниматься менеджер среднего звена.

Около 30% своего основного времени руководитель тратит на работу с
документацией. Существенно сократить временные затраты помогут следующие
мероприятия:

.   Необходимо классифицировать всю документацию. К примеру, инструкции
должны находиться в непосредственной близости только в том случае, если рабочее
место является новым, еще нет достаточной уверенности в собственной компетенции
или же по долгу службы часто приходится пользоваться данным документом. В
остальных случаях папка с инструкциями должна находиться в зоне свободного
доступа, но не занимает место непосредственно на рабочем столе или в верхнем
ящике.

2.      Существует определенный поток документации, требующий постоянного
внимания и принятия безотлагательных решений. Если этот поток активен в течение
всего рабочего дня, распределять его необходимо по мере поступления. Если
документы требуют передачи в следующую инстанцию, по возможности следует
передать его, а не загромождать свой стол.

.        Распределять входящие документы следует по классифицированным
папкам (неважно, как представлен документ — на бумажном носителе или в
электронном виде). Назвать папки можно в соответствии с деятельностью: «В
работе», «Передать», «Выполнено», «К рассмотрению». Ежедневно перед завершением
рабочего дня необходимо проверять содержимое, особенно сроки исполнения. Как
только документ прошел процесс выполнения необходимо убирать всю документацию
по данному вопросу в личный архив.

.        Если за переданные документы руководитель несет ответственность
(к исполнению), то важно отследить последующее прохождение документации,
напомнить исполнителю о сроках и своевременно получить ответ. Для облегчения
процесса контроля следует завести специальный график (таблица 6).

Таблица 6

График прохождения документации

Наименование документа	Поступил	Исполнитель	Передан	Получить ответ	Доложить об исполнении

В каждой колонке проставляется дата и отслеживается прохождение
документа. Подобный график можно создать на рабочем столе компьютера, а можно
распечатать и повесить в зоне видимости. Вся документация фиксируется и
отслеживается. Все столбцы лучше всего заполнять сразу в момент обработки
документа.

Немало важно ввести в управленческую деятельность практику личного
планирования. На сегодняшний день существует множество разных методик,
нацеленных на управление временем. Наиболее простая и эффективная из которых,
планирование рабочего времени по методу Лотара Зайверта — известного немецкого
специалиста в области тайм-менеджмента. Для составления плана на день, в
среднем достаточно потратить 10-15 минут. Метод включает в себя 5 основных
шагов:

Шаг 1. Список задач. В сформированном плане дня перечислены все
задачи, необходимые или имеющие важное значение на следующий день. В колонке
«задачи» следует указать следующие сведения:

1. Дела из плана на неделю или месяц.

2.      Задачи, которые накануне не были выполнены.

.        Периодически возникающие цели.

.        Добавившиеся задачи.

Шаг 2. Оценка длительности выполнения задачи. Реалистичный план должен
содержать список задач, которые могут быть действительно достигнуты. Поэтому,
перед тем как начать управлять временем, следует оценить ориентировочную
продолжительность нужных мер. В оценке длительности дел добиться полной
точности невозможно. Однако опыт позволяет утверждать — достаточно недельного
опыта по данной методике, чтобы добиться точности в 85-90%. Когда появится
временной интервал, исполнитель будет точнее укладываться в отведенные сроки,
эффективно справляясь с поставленными задачами.

Важное условие — при определении временного лимита на решение задач нужно
указывать не только время для определенной задачи, но также уточнять, когда
планируете к ней приступить и когда завершить.

Шаг 3. Резервирование времени. При составлении плана нужно учитывать
первый главный совет — охватывать не более 60% рабочего времени. Остальное
время становится резервом для важных дел, не запланированных изначально, но всё
равно возникающих в работе каждого. Если рабочие задачи в составленной таблице
превышают 60% своего рабочего времени, можно рекомендовать следующие шаги:

·  откажитесь от одного из пунктов либо перенесите его на следующий день;

·        определитесь со своими приоритетами, важное значение
отводится делегированию задач, уменьшая временные траты для данных задач;

·        снижение расходов времени по каждому пункту в своем графике;

·        если задачи выходят за выделенные временные рамки, их нужно в
итоге отменить либо перенести на следующий день.

Шаг 4. Установка приоритетов и делегирование заданий. При планировании
времени следует определить приоритеты задач, занявшись делегированием —
чтобы сэкономить свое время по каждому заданию. Устанавливаются три вида
приоритетов — a (важные и срочные задачи), b (что-то одно — срочные либо
важные), c (текущие повседневные задачи). На каждый день следует планировать не
больше 3 задач a, не более 6 заданий b и не более 7 c.

Далее оценивается возможность делегирования каждой задачи — определить,
кому она будет передаваться полностью либо частично. В результате удастся
избежать лишних заданий, экономя свое время, сохраняя только важные цели из
своей зоны ответственности.

Шаг 5. Контроль результатов. Основываясь на данной схеме, начинаем
выполнение заданий, контролируя результат и соблюдение выделенного времени.
Задачи, с которыми не успели справиться, переносятся на следующий день.

Польза от проведения данных мероприятий огромная: во-первых, появляется
возможность планировать работу соответствующим образом и расставлять приоритеты
во всех областях трудовой деятельности, а во-вторых, сэкономлено огромное
количество времени.

С учетом всех вышеперечисленных предложений, совершенствование организации
труда приведет к следующим результатам:

.   Затраты на внедрение

2.      Затраты времени (годовые), ч:

а) на работу с документами:

до внедрения мероприятия — 453

после внедрения мероприятия — 391

б) на работу с клиентами:

до внедрения мероприятия — 638

после внедрения мероприятия — 473

. Среднечасовая заработная плата работника, руб. — 237,2

Исходя из полученных данных:

)   экономия рабочего времени

(453+638) — (391+473) = 227 ч;

)   относительная экономия фонда заработной платы

Заключение

Для любой организации, функционирующей в современных условиях, одним из
важных ресурсов эффективного хозяйствования является время.

Проведенное исследование подтвердило актуальность проблем управления
рабочим временем и позволило сделать следующие выводы.

На основе рассмотрения различных научных трактовок понятий
«тайм-менеджмент», представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых,
мы можем заключить, что тайм-менеджмент — это технология, позволяющая
использовать невосполнимое время в соответствие с целями и ценностями.
Тайм-менеджмент содержит в себе четыре основных элемента: эффективность,
технология, стратегия, философия.

Факторами внедрения тайм-менеджмента в организационную деятельность
компании являются:

4. растущие темпы изменений среды,

5.      возрастающий удельный вес нематериальных активов в стоимости
организации,

.        постоянные существенные изменения деятельности — разработка
новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем
управления.

Одной из основных задач тайм-менеджмента является выявление потерь
рабочего времени. Грамотный и регулярный тайм-менеджмент также дает сотрудникам
осознание того, что неэффективное использование своего рабочего времени — это
потери не только главы организации, но и их собственные, которые могут привести
к существенному сокращению эффективности деятельности организации и, как
следствие этого, к уменьшению личной прибыли каждого отдельного работника,
причем не только ее материальной стороны. Технологии тайм-менеджмента опираются
как на классические методы оценки затрат рабочего времени, так и на новые,
разработанные с учетом современных реалий.

Изучение практики реализации технологий
тайм-менеджмента происходило на примере начальника отдела продаж ООО «Босфор».

Для анализа рабочего времени и выявления временных
затрат использовался метод наблюдения, а именно, проведение фотографии рабочего
времени. Благодаря проведенному исследованию, мы смогли выявить на какие виды
деятельности расходуется больше всего времени. А с помощью расчета коэффициента
экстенсивности использования рабочего времени и рациональности использования
рабочего времени, удалось установить насколько реальные значения соответствуют
нормативным и сделать вывод о том, что процессы управления рабочим временем
организованы не совсем рационально.

Полученные данные позволили в самом общем виде
сформулировать предложения по совершенствованию процессов управления временем.

Эффективно организовать рабочее время поможет
использование таких способов управления рабочим временем, как: правильная
организация рабочего места, делегирование полномочий, рациональная организация
работы с документацией, личное планирование, умелое использование которых,
позволит высвободить ресурсы и рационализировать свой труд.

Несмотря на то, что каждый способ может существовать
обособленно, наибольший эффект будет достигнут только при выполнении всех
рекомендаций.

Библиографический
список

1. Анисинкова
Е.Б. Сидорова Н.А, Тайм-менеджмент / Е.Б. Анисинкова, Н.А. Сидорова — M.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 200 C.

.
Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений / Г.А.
Архангельский. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 160 с.

.
Архангельский Г.А. Организация времени. От личной эффективности к развитию
фирмы / Г.А. Архангельский. — Питер, 2008. — 448 с.

. Архангельский
Г.А. Работа 2.0: прорыв к свободному времени. / Г.А. Архангельский. — М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2010. — 140с.

.
Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент. Полный курс: учебное пособие / Г.А.
Архангельский, М.А. Лукашенко, Т.В. Телегина, С.В. Бехтерев. — М.: Альпина
Паблишер, 2012. — 311 с.

.
Архангельский Г.А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать / Г.А.
Архангельский. — 21-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 272 с.

. Бабосов
Е.А. Управление персоналом: учебное пособие / Е.А. Бабосов, Э.Г. Вайнилович,
Е.С. Бабосова. — Минск: Тетра Системс, 2012. — 288 с.

. Бычин В.Б.,
Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда: учебник для
вузов / Под ред. Ю.Г. Одегова. — 4-е изд. перераб. и доп. — М.: Издательство
«Экзамен», 2007. — 248 с.

. Горбачев А.
Тайм-менеджмент в два счета / А. Горбачев. — СПб.: Питер, 2009. — 256 с.

. Грицанов
А.А. Новейший философский словарь: 3-е изд., исправл. / А.А. Грицанов — Мн.:
Книжный Дом. 2003. — 1280 с.

. Егоршин,
А.П. Основы организации труда: учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. /
А.П. Егоршин — Н.Новгород: НИМБ, НШЭУ, 2014. — 384.с.

. Захарченко
Г. Тайм-менеджмент / Г. Захарченко. — СПб.: Питер, 2004. — 128 с.

. Кибанов
А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. — 4-е изд., доп. и перераб. — М.:
ИНФРА-М, 2010. — 680 с.

. Латфуллин
Г.Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Г.Р.
Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. — 2-e изд. — Питер, 2014. — 464 с.

. Леженкина
Т.И. Научная организация труда персонала: Учебник / Т.И. Леженкина. — М.:
Маркет ДС, 2011.- 232 с.

. Менеджмент:
учебник для бакалавров / под ред. А.Л. Гапоненко. — Изд-во: Юрайт, 2014. — 400
с.

. Мильнер
Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. — 8-e изд., перераб. и доп. — М.:
ИНФРА-М, 2012. — 848 с.

.
Мрочковский, Н., Толкачёв, А. Экстремальный тайм-менеджмент / Н. Мрочковский,
А. Толкачев. — М.: Перспектива, 2013. — 300 с.

.
Организационное поведение: Учебник для вузов / под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н.
Громовой. — СПб.: Питер, 2004. — 432 с.

. Основы
менеджмента: 2-е издание переработанное и дополненное / под ред. Д. Вачугова. —
М.: Высш. шк., 2005. — 405 с.

.
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник, С.Н. Соколов, Ф.Е. Удалов, В.В.
Бондаренко. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 558 с.

. Потапов С.
Как управлять временем (Тайм-менеджмент) / С. Потапов — М.: Эксмо, 2006. — 205 с.

. Пугачев В.
П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. — М.: Аспект
Пресс, 2007. — 435 с.

. Резник
С.Д., Сочилова А.А. Основы личной конкурентоспособности: Учеб. пособие / С.Д.
Резник, А.А. Сочилова; под общ. ред. С.Д. Резника. — — 2-e изд., перераб. и
доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 251 с.

. Резник С.Д.
Менеджмент организации: итоговая аттестация студентов, преддипломная практика и
дипломное проектирование: Учебное пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д.
Резника. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

. Теория
менеджмента. Учебник и практикум / под ред. В.Я. Афанасьева. — 2-е изд. —
Изд-во: Юрайт, 2015. — 672 с.

.
Архангельский Г.А. Тайм-менеджмент в системе управления организацией: автореф.
дис. … канд. экон. наук: 08.00.05. — M, 2005. — 23 с.

.
Архангельский Г. Диагностика тайм-менеджмента: как измерить неосязаемое
[Электронный ресурс]

. Гончаров В.
Эффективный рабочий стол [Электронный ресурс]

. Киреев Е.В.
Эволюция подходов к исследованию производительности труда в контексте
экономической безопасности // Экономический журнал. — 2015. — № 2(38) — С.6-13.

. Коваленко
В. Как на практике использовать time-management // Деловой мир [Электронный
ресурс]. — 2012

. Лаптева
М.В. Проблема эффективного делегирования в компании // Экономика и менеджмент
инновационных технологий. — 2014. — №3 [Электронный ресурс]

. Литвак Д.
Управление рабочим временем: как руководителю научиться все успевать //
Генеральный директор. Персональный журнал руководителя. 12.03.2015. [Электронный
ресурс]

. Лукашенко
М. Тайм-менеджмент в корпоративной культуре и конкурентоспособность компании //
Современная конкуренция. — 2012. — №2(32). — С. 6-12.

. Мищенко
Е.С., Дубровская Н.В. Тайм-менеджмент и его роль в эффективном управлении
персоналом организации// Университет им. В.И. Вернадского. — 2012. -№3(41) — С.
6-12.

.
Пустынникова Ю., Долгов М. Тайм-менеджмент // Журнал индустрии офисных товаров
«OfficeFile» [Электронный ресурс]. — 2012

. Рабунец П.
Система 5S — как улучшить своё рабочее место [Электронный ресурс]

. Рыбалкина
З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной
организационной структуры управления // Известия Пензенского государственного
педагогического университета им. В.Г. Белинского. — 2012. — №28. — С. 494-497.

. Управление
временем. Пошаговый алгоритм планирования своего времени // Генеральный
директор. Персональный журнал руководителя. 10.11.2014. [Электронный ресурс]

. Чебунина
Л.В. Тайм-менеджмент как теоретическая категория и управленческая практика:
основные понятия, инструменты и технологии // Материалы VI Международной
студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум»

. Ярных В.
Оперативное управление персоналом в условиях кризиса // Деловой журнал «Бизнес
ключ» [Электронный ресурс]. — 2007.

. Motivtruda:
Мотивация и стимулирование труда [Электронный ресурс]

. Первичная
документация ООО «Босфор»

. Устав ООО
«Босфор», принятый на общем собрании участников от 03.12.2009 г.

Приложение 1

Карта хронометража

№ п/п	Перечень технологических операций	Фиксажные точки
		Начало операции	Конец операции

Приложение 2

Лист наблюдений

№ п/п	Наименование затрат рабочего времени	Текущее время в часах и минутах	Продолжительность (мин)	Индекс

Приложение 3

ТМ-критерии и ТМ-заповеди

	ТМ-критерии	ТМ-заповеди
1	Материализованность и обозримость задач и информации	Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемы.
2	Измеримость результатов, времени и эффективности.	Хотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.
3	Системность, согласованность, скоординированность работы	Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата.
4	Гибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагирования	Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения.
5	Целеориентированность, определенность направления	Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целей.
6	Приоритизированность, сфокусированность на главном	Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силы.
7	Инвестиционность, ориентация на развитие	Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается.
8	Своевременность исполнения	Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель.
9	Контролируемость исполнения	Создавайте обзор всех делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего.
10	Легкость работы	Управляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». «Загнанный как лошадь» менеджер — профнепригоден.
	Внимание к эффективности	Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится.

Дипломная
работа на тему «Информационные технологии тайм-менеджмента»

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты рационального использования времени в
организации
1.1. Тайм-менеджмент как система управления временем, причины дефицита времени
1.2. Основные правила управления временем в тайм-менеджменте
1.3. Анализ использования временного ресурса
1.4. Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени
Глава 2. Тайм-менеджмент в масштабах организации на примере ООО «Биоквант»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Решение проблем компании ООО «Биоквант» с помощью современных технологий
Заключение
Список использованных источников

Введение

В
современном мире время становится самым важным и дорогим ресурсом. Причем
ресурсом весьма специфическим, так как время невозможно вернуть назад. Также,
не стоит забывать, что время-величина постоянная, и каждый человек наделен им в
равной мере, 24 часа в сутках, и не секундой больше.

Нехватка
времени – это важный вопрос, который беспокоит многих. Всегда хочется сделать
гораздо больше дел, чем получается из-за сумасшедшего ритма жизни и чрезмерной
загруженности. В итоге дела постоянно накапливаются и потом всё сложнее
становится с ними разобраться. Ведь не каждый умеет правильно расставить приоритеты
и определить, какие вопросы являются первоочередными – все они представляются
существенными и неотложными. Для решения этой проблемы нужно уметь грамотно
управлять своим временем. Навыки тайм-менеджмента позволят решить эту проблему.

Думаю,
каждый человек не зависимо от своего социального статуса, будь то руководитель
крупной организации или простой студент, сталкивался с проблемой нехватки
времени. Нерешенные вопросы, требующие нашего вмешательства все больше и больше
грозятся сойти на нас лавиной неприятностей.

Все
это очень сильно давит на нас морально, в таких стрессовых ситуациях даже
небольшая неприятность может способствовать расстройству психики. Ведь именно
от сюда вытекают все конфликтные ситуации в социуме. Наше спасение в
специальных методиках управлением временем, именуемых тайм-менеджментом.

Такие
приемы используются для помощи в управлении самим собой, организации, группой
людей для более рационального использования времени в процессе решения какой-
либо задачи.

Как
уже говорилось ранее, данный вопрос важен как для руководителей предприятий,
так и для любого человека, именно поэтому тема «Тайм- менеджмент – искусство
планирования и управления рабочим временем руководителя» так актуальна в наши
дни.

Цель
работы- показать все способы рационального использования времени, а также
выяснить, какие современные инструменты могут спланировать рабочий день
руководителя.

Основные
задачи: выявить основные этапы тайм-менеджмента; разобраться, на что уходит
время руководителя, и на конкретном примере показать внедрение современной
системы управления временем в организацию.

Глава
1. Теоретические аспекты рационального использования времени в организации

1.1.
Тайм-менеджмент как система управления временем, причины дефицита времени

Тайм-менеджмент
представляет собой управление временем своей жизни. При этом правильное
распоряжение им повышает его эффективность и продуктивность. Система по
урегулированию отношений со временем первоначально может показаться несложной,
поскольку большинство её инструментов известны многим. Но на самом деле
используют их далеко не все. Такие важные этапы, как определение целей и
приоритетов, планирование личного времени, поиск мотиваций, анализ потраченного
времени упускаются из вида.

Тайм-менеджмент
учит тому, что нужно уметь находить резервы времени, вступая в борьбу с его
поглотителями. С развитием информационных технологий, расхитителей времени
стало гораздо больше. Это электронная почта, социальные сети, развлекательные
ресурсы в Интернете, аська, скайп, онлайн-игры, видео сервисы и многое другое.
Компьютер всегда отнимает много времени, только ощущается и осознаётся это не
сразу. Привычный музыкальный фон, любимое радио и включённый на заднем плане
телевизор также отвлекают от выполнения дел.

Отказываться
от этого совершенно не стоит, ведь всё это является реальностью нынешнего
времени. Нужно просто научиться управлять привязанностями. Когда время будет на
контроле, тогда и распоряжаться им будет гораздо легче и проще. Для этого нужно
много планировать, составлять списки дел. Это должно стать для каждого
привычной ежедневной практикой. Именно этим и занимаются мастера
тайм-менеджмента, которые планируют свою работу и расписывают свободное время
на краткосрочные и долгосрочные перспективы.

Тайм-менеджмент
как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые,
использованные в совокупности позволяют сократить время, необходимое для
осуществления разных производственных процессов.

Что
же это за элементы? В тайм-менеджменте можно выделить следующие процессы:

В управлении
временем можно выделяются следующие процессы:

• Анализ
  используемого рабочего времени;
• Формирование
  стратегии по итогам проведенного анализа;
• Постановка
  цели, которую планирует достичь начальник при использовании технологии
  управления временем;
• Планирование
  рабочего времени и постановка приоритетов;
• Реализация-
  действия, соответствующие намеченному плану
• Создание
  методов борьбы с причинами нерационального использования времени;
• Контроль
  достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. [1]

Невзирая
на то, что тайм-менеджмент имеет достаточно строгую систему, нельзя
воспринимать его как аксиому, так как каждый человек уникален, и в каждом
конкретном случае можно решить проблему рационально. Поэтому самый эффективный
способом- личный тайм-менеджмент, индивидуальный в каждом отдельном случае.

Анализ-
процесс, позволяющий выявить нерациональное использование времени, его причины
и выявить из них основные, которые не позволяют рационально использовать время.

Постановка
цели – на этом этапе необходимо решить для себя, для какой цели применяется
технология управления временем на данном предприятии для конкретного человека.
Постановка цели должна помочь в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы
тайм-менеджмента необходимо применять в данной ситуации.

Планирование-
процесс составления списка задач, которые нужно выполнить за определенный
отрезок времени.

Создание
методов борьбы с причинами нерационального использования времени включает в
себя предварительный анализ, в ходе которого будут выявлены причины, которые
необходимо ликвидировать. Не стоит забывать, что каждая причина индивидуальна и
требует индивидуальный способ борьбы с ней.

Тайм-
менеджмент – творческий процесс, и предполагается, что человек будет творчески
подходить к работе с ним. [14]

К
колоссальным потерям времени могут привести различные факторы. Многие из них
являются последствием действий некомпетентного руководителя, половина
происходит независимо от него, однако, другая часть неразрывно связана с самим
руководителем. На многие факторы руководитель в силах повлиять или помочь
снизить потери времени, которые могут произойти из-за воздействия этих самых
факторов. Давайте проанализируем эти группы факторов.

Причины,
являющиеся следствием неграмотных действий руководителя:

• Бесплановость
  рабочего процесса. Данный фактор следствие не только образа жизни самого
  руководителя, но и общего образа жизни всей организации. Бесплановость
  работы отражается в постоянных уточнениях, разъяснениях, необходимых для
  продолжения работы в различных отделах, подразделениях и отдельных
  работников организации. Как следствие- отвлечение от рабочего процесса и
  начальников и подчиненных;
• Неотработанный
  процесс обмена информацией в организации. В процессе коммуникации человек
  полностью уверен, что получатель информации отчетливо понимает и осознает
  смысл услышанных фраз, но, к сожалению, это не всегда так. У каждого
  человека в индивидуальном порядке развиты свои рамки восприятия, которые
  могут искажать смысл полученной информации. К сожалению, не многие
  современные руководители решили эту задачу для себя и своих подчиненных и
  ввели в организациях унифицированную систему приема и передачи информации.
  Как пример неправильной коммуникации между отделами: обмен информацией
  происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального
  общения. Еще одним примером отсутствия стандартов передачи информации
  служит отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону
  местоположения организации – «каждый объясняет, как может»;
• Отсутствие
  распределения работ по степени их важности. Данный фактор приводит к тому,
  что руководитель организации в первую очередь делает дела, которые в своей
  сути имеют небольшое значение для компании. При этом на эту работу
  тратится большое количество рабочего времени, которое можно было бы
  потратить на решение по-настоящему важных задач;
• Выполнение
  руководителем задач, с которыми могут справиться подчиненные. В
  большинстве случаев, такое происходит, если руководитель не в полной мере
  доверяет своим подчиненным, думая, что они не в состоянии решить данную
  задачу также хорошо, как и он сам. То есть, начальник не уверен в высокой
  квалификации сотрудников организации. Как пример можно привести работу с
  клиентами главным менеджером, а не наделение такими полномочиями своего
  сотрудника;
• Низкая
  степень мотивации труда. Суть мотивации труда состоит в стремлении
  работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных
  благ) при помощи труда. Мотив включает в себя, во-первых, потребность,
  которую желает удовлетворить работник, во- вторых, некое благо, которое
  способно дать удовлетворение потребности, в-третьих, действие,
  направленное на получение этого блага и, в- четвертых, материальные и
  моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности (цена).
  Таким образом, низкая мотивация труда может привести к падению
  производства.

Грамотный
руководитель должен выявить эти факторы и сделать все возможное, чтобы
устранить их каким-либо образом.

Причины,
которые не зависят от руководителя:

Ко
второй группе относятся те факторы, которые не зависят от поведения
руководителя. Это работа с почтой, часто срочные рутинные дела, которые
занимают много рабочего времени, а также «воры времени».

Рассмотрим
подробней эти факторы:

1. Работа
   с корреспонденцией. Статистика показывает, что примерно четверть рабочего
   времени руководитель уделяет на работу с письмами, просматривая в день
   около ста пакетов с документами, из которых лишь треть по-настоящему
   важны. Факт, что в деловой переписке объем неполезной информации доходит
   до 20% [8].
2. Большой
   поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много
   времени. Примерами могут служить решение таких задач, как оформление
   помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость в
   личном контроле различных параметров деятельности организации, часто это
   связано с непрофессионализмом сотрудников или отсутствие желания
   подчиненных брать на себя ответственность.
3. «Воры
   времени». Так часто называют срочные неожиданные дела, многие из которых
   нуждаются в немедленном решении и не могут быть поручены подчиненным. Все
   эти мелкие дела отвлекают от по- настоящему важных задач, и задействуют
   много рабочего времени.

К
«ворам времени» можно отнести:

• Телефонные
  звонки
• Приходящие
  в кабинет люди
• Технические
  проблемы с компьютерами
• Изменение
  очередности работ, навязываемое коллегами.
• Неправильное
  организационное планирование
• Неумение
  и нежелание слушать других людей
• Плохая
  организационная структура
• Исправление
  ошибок некачественно выполненной работы
• Неуверенность
  в себе, как в специалисте
• Неорганизованные
  планерки и деловые собрания
• Отвлекающие
  факторы на рабочем месте
• Бесполезные
  споры по рабочем вопросам.

Причины,
непосредственно связанные с личностью руководителя:

К
третьей группе относятся факторы, зависящие от личности руководителя. К ним
можно отнести постоянную спешку, доработку дома, суетливость. Чтобы уменьшить
влияние таких факторов на рабочий процесс руководитель должен изменить свое
поведение, в противном случае, эти факторы не дадут возможности рационально
использовать руководителю свое рабочее время. Таким образом, эту группу
факторов можно считать самой серьезной, так как она требует качественного
изменения поведения самого руководителя. Ему необходимо научиться эффективно
управлять своим мнением, а для этого нужно в первую очередь изменить себя – это
очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным
и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим
эти факторы подробнее:

• Постоянная
  спешка. Все время торопясь руководитель не способен сосредоточится на
  одной конкретной задаче. Он идет по тому пути, который первым пришёл на
  ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных
  способах решения данной задачи.
• Привычка
  брать работу на дом. Такая привычка образует замкнутый круг, по причине
  высокой загруженности человек не выполняет всю намеченную на день работу,
  берет оставшийся объем дел на дом, в ущерб своему отдыху и личной жизни.
  Таким образом, человек упускает возможность нормально жить и отдыхать, и,
  как следствие, понижение работоспособности, что приводит к очередным
  недоработкам и к новому объему домашней работы. Этот замкнутый круг
  является следствием неправильно организованного рабочего времени, и
  разрушить его бывает очень даже тяжело.
• Суетливость.
  Это следствие плохой организации рабочего распорядка и зависит от
  импульсивности и индивидуальных особенностей человека. Такому человеку
  сложно сделать выбор, за какое дело взяться в первую очередь, он «мечется»
  между делами, такими одинаковыми и срочными в решении. В связи с такими
  «метаниями» происходит трата рабочего времени [2].

1.2.
Основные правила управления временем в тайм-менеджменте

«Тайм-менеджмент»
– совокупность методик, ориентированных на решение проблем, связанных с
вопросом рационального использования рабочего времени. Однако, не стоит
утверждать, что тайм-менеджмент строгий свод правил, который поможет
максимально рационализировать свой рабочий процесс и рабочий день своих
подчиненных. Таким образом, тайм менеджмент есть ни что иное как совокупность
общих методов и рекомендаций, которые следует применять в индивидуальном
порядке к конкретному человеку и к конкретной организации [11].

Основатель
школы научного управления Фредерик Тейлор является одним из родоначальников
философии тайм-менеджмента, он установил хронометраж трудовой деятельности.
Также, к отцам основателям можно отнести Генри Форда, который, благодаря
введению на производстве конвейера, смог сократить время сборки автомобилей,
уменьшил расход времени рабочих, тем самым сделав их деятельность более
специализированной.

В
нашей стране одним из известных специалистов в области тайм- менеджмента
является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной
проблемы. [2]

Нет
таких людей, для которых не играло бы существенной роли умение правильно
организовывать свой рабочий день. Особенно это касается руководителей разных
рангов. Именно на их плечи возлагается двойная нагрузка. Мало того, что они
должны уметь управлять своим временем, так им ещё приходится ставить задачи и
составлять планы работ для подчинённых. Несмотря на то, что личное планирование
рабочего дня для последней категории не является обязательным, всё же рядовой
сотрудник не должен закрывать глаза на основные правила тайм-менеджмента.

Скажем
ещё несколько слов о правилах тайм-менеджмента перед их описанием. В настоящее
время, к счастью, появился ряд самостоятельных школ тайм-менеджмента, и каждая
из них по-своему интерпретирует правила управления временем. Мы не ставим целью
подробно рассмотреть их, отметим лишь, что в своей основе эти правила
универсальны (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Правила тайм-менеджмента

Правила тайм-менеджмента
1	Правило 10/90
2	Правило 6П
3	Принудительная эффективность
4	Решение неприятных и глобальных задач

Правило
10/90:

Как
показывает статистика, производительность труда увеличивается на 25%, если уже
в первый день придерживаться заранее обозначенного плана. В этом случае с
приходом на работу не нужно ломать голову над тем, с чего же начать.
Постепенное разрешение вопросов и выполнение приоритетных дел позволит
существенно сократить затрачиваемое на них время. Об этом как раз и гласит
правило тайм-менеджмента под названием «10/90». Суть его заключается в том, что
на планирование выполнения задачи необходимо затратить 10% времени, но в
последствии этот вклад позволит сэкономит 90% времени на её решение.

Правило
6П:

• Правильное
• Предварительное
• Планирование
• Предотвращает
• Плохие
• Показатели

Немаловажную
роль играет и правило «6П», которое глаголет истину о том, что Правильное
Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели. Для этого нужно
уметь чётко определять наиболее важные задачи, исходя из приоритетов и
срочности. Сложные задачи можно разбивать на более мелкие, выстраивая дерево
решений. При этом ветвить дерево нужно умело, чтобы в конечном счёте не отойти
от основной проблемы. К тому же, чрезмерное количество мелких подзадач может
мешать решению главной задачи.

К
выделению самого важного в работе также призывает закон «принудительной
эффективности». Надо чётко себе представлять, что времени никогда не бывает
достаточно, поэтому первоначально нужно решать тот вопрос, который в результате
принесёт большую выгоду. Каждый выполненный пункт плана рекомендуется
вычёркивать. Это позволит не только разгрузить голову, но и доставит огромное
моральное удовлетворение. А это в свою очередь даст новый заряд энергии для
дальнейшей работы.

Не
стоит откладывать неприятные дела на потом. Это одна из самых главных ошибок,
приводящих к эмоциональному перенапряжению. Съесть лягушку означает в начале
дня без всяких размышлений закрыть неприятный вопрос, после чего груз спадёт с
плеч и появится хорошее настроение. Новый прилив энергии повысит работоспособность,
а оставшиеся дела принесут не только радость, но и удовольствие. Если дело
такое большое, что за него никак не получается взяться, то надо “разрезать
слона на бифштексы” – разбить большое дело на взаимосвязанные дела
“удобоваримого” размера, в научном мире такой способ называется декомпозицией.

Не
зря сегодня многие компании стали внедрять технологии тайм-менеджмента.
Придерживание основных правил организации времени помогает сотрудникам более
рационально и правильно им распоряжаться. В настоящее время методы и принципы
управления временем довольно подробно освещены ведущими российскими и
зарубежными авторами. Яркие примеры и множество полезных советов сможет найти
каждый желающий, заинтересовавшийся тайм-менеджментом более углубленно.

Управляя
рабочим временем, нельзя забывать про организацию отдыха. Непрерывный труд
способен измотать даже самого выносливого сотрудника. Для того, чтобы не
чувствовать себя уставшим и загнанным, нужно умело планировать кратковременный
и периодический отдых. Только ритмичность и максимальное отключение от работы
позволит не потерять к ней вкус. К тому же, хорошее отвлечение позволит более
эффективно отдохнуть.

Как
показывает снимок рабочего времени, у большинства сотрудников перерывы на отдых
складываются стихийно. Они запросто могут отвлечься на звонок мобильного
телефона, на ссылку на статью в Интернете, на личный вопрос коллеги и т.д.
Кофе-пауза, перекур или общение с близкими также носят неритмичный характер.
Тайм-менеджмент же призывает к планированию отдыха с соблюдением определённых
промежутков времени. Ведь даже школьные уроки и занятия в других учебных
учреждениях проходят в подобном ключе.

Тайм-менеджмент
устанавливает определённые правила не только для управления рабочим временем и
перерывами. Он носит более масштабный характер и призывает к тщательному
планированию свободного времени. Ведь на отдых приходится значительно меньше
времени, чем на рабочие будни. Труд оказывает влияние на формирование
профессионального опыта, а отдых – на моральные установки и жизненное
восприятие [14].

Для
того, чтобы получать удовольствие от жизни, нужно уметь хорошо отдыхать. Это
настоящая проблема для многих людей. После отпуска кто-то себя ощущает ещё
более разбитым. Поэтому жёсткий тайм-менеджмент порой является лучшим помощником
в грамотной организации и планировании отдыха. Список дел должен быть составлен
на каждый день, чтобы впустую не расходовать драгоценное время. Но это вовсе не
означает, что в отпуске нужно загружаться бесконечной работой по дому или на
даче. Будние вечера, выходные и каникулы по возможности нужно стараться
планировать так, чтобы не сожалеть об упущенном времени.

Далее,
рассмотрим основные методики тайм-менеджмента.

1.3.
Анализ использования временного ресурса

В
случае, если руководитель решил всерьез заняться проблемой неправильного
распределения времени, первым его шагом должен стать анализ использования
временного ресурса. Он выявит временные потери, покажет плюсы и минусы
практикуемого рабочего стиля. Такой анализ будет полезен, если руководитель не
понимает, на что тратиться рабочее время, и не известно, сколько времени
требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или
ограничивают работоспособность.

Для
анализа проблемы необходимо правильно вести учет времени. Самый эффективный
способ учета времени- ведение записей. Также, полезно будет использовать для
этих целей компьютер, тем более что интернет пестрит всевозможными программами.
К примеру, программа Visual Time Analyzer. Она графически показывает
проделанную работу.

Время,
затраченное на работу можно учитывать в таблицах, где учтены следующие
критерии:

• вид
  деятельности – для определения вида деятельности;
• время
  начала и окончания соответствующего вида деятельности;
• длительность
  соответствующего вида деятельности – для определения необходимого для
  данного вида деятельности времени.

Необходимо
учитывать время непосредственно в процессе работы, так как если делать эту
операцию потом, можно забыть и упустить важные детали. В результате анализа
становятся видны сильные и слабые стороны использования временного ресурса.
Чтобы процесс был наиболее эффективен, необходимо ответить на следующие
вопросы:

–
Насколько проделанная работа была необходима? В случае, если 10% рабочего
времени потрачено на неважную работу, стоит обратить внимание на расстановку
приоритетов.

–
Насколько оправданы затраты рабочего времени? В случае, если 10% рабочего
времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно
проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и
постараться учитывать их в будущей работе.

–
Было ли целесообразно выполнение работы? Если более 10% рабочего времени пошло
на задачи, выполнение которых было    нецелесообразно, значит
нужно уделить внимание планированию, организации.

– Был
ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Если более
10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения
которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием
рабочего времени.

С
помощью такого нехитрого анализа можно выявить факторы, которые
смело   можно   назвать «воры   времени»,
а   также   разного   рода ошибки в стратегии
борьбы с ними с учетом индивидуальных особенностей ситуаций. [3]

1.4.
Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени

Основополагающим
методом, с помощью которого можно эффективно использовать рабочее время, можно
по праву считать грамотное планирование времени. Планирование- это
структурирование времени для хозяйственного его использования при достижении
каких-либо целей и задач, стоящих для руководителя или организации в целом.
Планирование бывает трех видов: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Планирование
рабочего времени дает одно неоспоримое преимущество- выигрыш по времени.
Статистика показывает, что увеличение затрат времени на период планирования
помогает уменьшить затраты времени в целом.

Понятно,
что процесс планирования не может длиться вечно, поэтому существует оптимальный
вариант- не нужно уделять на планирование больше 1% общего планового времени.
Иначе данная процедура становится неэффективной.

Цель-базовая
составляющая планирования. А долгосрочные цели являются основой для любого
плана действий.

Основопологаясь
на долгосрочные цели формируются подцели (среднесрочные и краткосрочные). Как
это происходит? Исходя из личных жизненных целей или миссии организации можно
вывести ряд подцелей, поочерёдного достижение которых будет способствовать
достижения главной цели. Такие цели называют целями долгосрочного характера, в
каждой из которой подцели ранжируются по времени (дела, которые необходимо
сделать в ближайшее время, год и т.п.), а их достижение приведет к достижению
цели долгосрочного характера. Точно по такой же схеме можно сделать
планирование на год, выделить цели на квартал, месяц, день.

Далее
необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон самого человека, или же
анализируемой организации, которые могут повлиять на скорость достижения цели.
Данное действие производится для того, чтобы поощрять сильные стороны и
устранять недостатки. Такой анализ является основой для среднесрочного и
краткосрочного планирования.

Сам
процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и
устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения.

Достигнутые
результаты должны соответствовать поставленным в начале работы целям. При этом
необходимо соблюдать основные правила планирования [13]:

1.
Планирование должно осуществляться в письменном виде. Важно, чтобы такой список
являлся не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить в течение дня, для
этого нужно превратить его в главный мотивирующий инструмент- ориентировать его
на результат. Как вариант психологического воздействия на подсознание можно
использовать такой прием: в списке дел вместо «сделать то-то» поставить.«то-то
сделано», тогда, напротив графы человек гордо сможет поставить галочку. Как не
странно, такой метод является мощным мотивирующим средством.

2.
Обязательно нужно учесть результаты сделанного ранее анализа использования
рабочего времени. Благодаря ему можно выявить ошибки, присущие данному
руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации
последствий этих ошибок.

3.
Как не парадоксально это звучит, не нужно полностью планировать свой рабочий
день. По плану должно идти 60% рабочего времени, остальные 40% следует оставить
на решение непредвиденных задач.

4.
Нужно устанавливать временные рамки на выполнение

Поставленных
задач, которые бы не позволяли нам доделывать недоделанные дела в
незапланированное время. Факт, что на любое дело необходимо ровно столько
времени, сколько его есть в нашем распоряжении, именно поэтому следует
устанавливать регламент на решение тех или иных задач.

5.
Теперь обратимся к такой функции, как перепоручение дел. Все дела стоит
ранжировать по степени важности и срочности. Важные и срочные одновременно
следует решать руководителю самостоятельно, Неважные можно разделить на две
группы: неважные, но срочные дела, неважные и срочные. Такие дела необходимо
перепоручить подчиненным. Такие дела, как несрочные необходимо разделить по
времени необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени
можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его
под рукой.

6.
Необходимо постоянно пересматривать планы, так как окружающая нас среда
постоянно меняется и может получиться так, что некоторые планы руководства
организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и
соответственно будут нуждаться в корректировке.

7.
Все поставленные цели должны быть реально достижимы и согласованны, причем не
только между собой, но и с планами сотрудников, подчиненных и руководства
организации. [4]

Давайте
разберем факторы, которые могут вызвать потерю времени и которые были
перечислены ранее, но, на которые не было указано в правилах планирования
рабочего времени.

Основной
проблемой, которая чаще всего приводит к потере времени
руководителя,    является    
его    неспособность   
перепоручать     дел своим подчиненным. Часто это случается
из-за того, что у руководителя нет уверенности, что подчиненные справятся
самостоятельно с такими важными делами. Иначе говоря, существует проблема с
делегированием полномочий.

Иными
словами, делегирование — полномочий- это процесс передачи некоторых функций
руководителя своим подчиненным или другим управляющим для достижения целей
организации. В организации такой прием используется для увеличения
эффективности рабочей силы руководителя. Смысл данного термина- работающие над
конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную
информацию непосредственному руководителю.

В
теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение
   времени, делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или
   невозможно заменить;
2. повышение
   мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение
   доверия в рабочем коллективе;
4. проверка
   сотрудников на исполнительность. [5]

Какие
дела и обязанности делегируются? Принято передавать на ответственность
подчиненным рутинную работу, частые вопросы деятельности, разработку проектов и
так далее. На подлежат делегированию такие задачи как постановка цели,
окончательное принятие решений, контроль результатов, важные срочные дела,
задачи с высокой степенью риска, исключительные дела и т.п.

Неоспоримый
плюс такой системы распределения обязанностей заключается в формировании в
коллективе совместного творческого процесса. Сотрудник, которому делегированы
определенные полномочия, получает своеобразную свободу действий и несет
ответственность за выполнение данного поручения, что является мобилизующим
фактором.

Также,
в организации важно, чтобы сотрудники четко понимали поставленные перед ними
задачи. Должны быть выработаны корпоративные стандарты передачи информации, это
поможет уменьшить время, которое может потеряться в процессе обработки
полученной информации и исключить совершение возможных ошибок.

Такие
стандарты могут состоять из точных значений терминов, принятых на данном
предприятии и список параметров, которые передаются при сообщении о каком-то
событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.
Служебная информация всегда является достоверной, а за ее качество отвечают
лица, предоставляющие данную информацию.

Много
времени занимают «воры времени». К ним можно отнести телефонные звонки. Они
происходят неожиданно, причем в большинстве случаев, когда человек занят важной
работой, тем самым отвлекая и сбивая его от рабочего процесса. Поэтому, все
входящие звонки руководителя должен перехватывать секретарь, а номер личного
сотового телефона не следует давать посторонним людям [19].

В
процессе работы руководитель сталкивается с огромным количеством разновидностей
«воров времени», однако, они не имеют четких признаков и поэтому, человеку
сложно их предвидеть. Чтобы побороть их, необходимо проанализировать
возникающие трудности и выработать какую-либо стратегию борьбы с ними.
Совещания также занимают большую часть времени делового человека. Для более
рационального использования времени рекомендуется провести анализ проведения
совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п. Для
каждой темы правильно бы было выделить определенное количество времени,
ранжируя темы по значимости. После планерки важно взять под контроль выполнение
поставленных задач. [2]

Глава
2. Тайм-менеджмент в масштабах организации на примере ООО «Биоквант»

2.1.
Общая характеристика предприятия

Компания
«Биоквант» создана 7 августа 2006 года, с целью коммерческого внедрения
разработок в области биотехнологий.

В
настоящее время основной целью деятельности компании является выход на
международный сегмент рынка, связанный с оборотом электрофизиологического
оборудования.

Штаб
– квартира компании располагается в городе Новосибирске, ул. 1-й переулок
Пархоменко 14. Производственные мощности располагаются в г. Бердск, ул.
Химзаводская 11/48.

Общество
с ограниченной ответственностью “Биоквант” – предприятие, занимающееся
производством медицинского оборудования. Компания разработала и выпустила на
рынок приборы для функциональной диагностики и кардиореабилитации.

В
настоящее время компания ООО «Биоквант» производит АПК «ВедаПульс», устройство
для функциональной диагностики человека и АПК «КардиоБОС-профи» – монитор для
измерения напряжения в сердце в медицинских учреждениях. На данный момент
КардиоБОС представляет приставку к ПК и программное обеспечение для ПК.

Существует
дилерская сеть, реализующая производимую в данный момент продукцию. В настоящее
время продукция ООО «Биоквант» представлена в    7 городах
России и 10 странах мира. В перспективе – крупные сети, реализующие бытовую
электронику и персональные средства связи. [6]

Существующая
дилерская сеть, реализующая производимую в данный момент продукцию. В настоящее
время продукция ООО «Биоквант» представлена во всех городах России и 22 странах
мира. Главная задача – формирование мощной дилерской сети.

На
данный момент в компании “Биоквант” существуют следующие подсистемы:

• Управляющая
  подсистема;
• Финансовая
  подсистема;
• Производственная
  подсистема;
• Подсистема
  сбыта;
• Подсистема
  логистики;
• Опытно-конструкторская
  подсистема.

Схема
организационной структуры ООО “Биоквант” представлена в приложение№1.

На
данный момент в компании работает 16 человек. Данная схема работает в
отлаженном режиме, оптимальный набор сотрудников, который слажено оперирует
всеми процессами предприятия.

Во
главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется управляющий, который
в свою очередь руководит всеми отделами фирмы. Таким образом, в ООО «Биоквант»
применяется линейно-функциональная структура организации, которая имеет свои
достоинства и недостатки.

Достоинства:

• Эффективная
  работа в стабильных условиях;
• Простые
  решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной
  службы;
• Компания
  работает по четкой технологии, которая отличается своим производством, что
  в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность;

Штатная
численность сбалансирована. Недостатки:

Управление
построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.

Главной
проблемой в сфере тайм менеджмента ООО «Биоквант» является неспособность
правильно запланировать свой рабочий день. К примеру, директору коммерческого
отдела в большей части рабочего дня приходится выполнять незапланированные
задачи, такие как важные телефонные звонки, форс-мажорные случаи и отлучение с
места работы по этому поводу и прочие непредвиденные обстоятельства.

2.2.
Решение проблем компании ООО «Биоквант» с помощью современных технологий

Чтобы
решить вышеперечисленные проблемы и сделать рабочий день более организованным
не только у самого руководителя, но и у компании в целом, было принято решение
упорядочить работу в социальной сети для компаний «Битрикс 24». В чем же
заключается его уникальность?

Во-первых,
концепция социального интернета не делает пользование им труднее, чем
пользование любой социальной сетью. Живая лента хранит информацию о всех
событиях в одном месте, а также с ее помощью можно оповестить коллег какой-либо
новостью и прикрепить к сообщению документ, фотографию или видеосообщение.
Система «мгновенных сообщений» позволяет обмениваться новостями и мнениями в
один клик. Оповещения в программе своевременно напомнят о важных встречах и
невыполненных задачах, а мобильное приложение поможет все время быть в курсе
событий фирмы.

Во-вторых,
портал «Битрикс 24» помогает эффективно управлять задачами. Их может
установить, как сотрудник для себя, так и руководитель. Все задачи может
просмотреть руководитель, и по диаграмме Гранта определить, насколько загружены
его подчиненные. В конце рабочего дня сотрудники отправляют отчет о проделанной
работе руководителю. Программа может сформировать отчет за любой отрезок
времени: квартал, год и т.д. Руководитель может объединить подчиненных в группы
и поручить выполнение поставленной задачи в коллективе, обсуждать проекты.

В-третьих,
«Битрикс 24» помогает систематизировать работу с документацией. Все загруженные
документы мгновенно становятся видны в живой ленте, сотрудники могут скачать
его или же задать вопрос. Также, сотрудники могут может загружать свои файлы и
настраивать права доступа. Документы редактируются онлайн, таким образом, можно
работать группой над одним документом.

В-четвертых,
на портале работает CRM-система (клиентская база). Возможность обработки лидов
дает возможность добавлять, экспортировать и импортировать данные о клиентах. В
графе «воронка продаж» удобно отслеживать качество работы с клиентами на всех
этапах процесса продажи.

В-пятых,
«Битрикс 24» берет под контроль процесс планирования времени. С помощью
специальных календарей можно составить план своих действий на любой отрезок
времени. Также существует система учета рабочего времени- она показывает, какой
объем рабочего времени был потрачен на конкретную задачу. График отсутствий
показывает реальную картину отработанного времени. А через меню «планерки»
сотрудники мгновенно получают сообщения о предстоящих собраниях [19].

В
Битрикс24 все инструменты собраны в одном месте. Здесь сотрудники могут ставить
друг другу задачи, обмениваться календарями, назначать встречи, планировать,
управлять рабочим временем и многое другое. Сервис легко принимается
сотрудниками и, главное, он не воспринимается как элемент контроля.

Битрикс24
также считает, сколько времени сотрудник потратил на выполнение той или иной
задачи. Для руководителей это способ оценить, какие задачи занимают больше
всего времени, а для сотрудников, это возможность грамотно распланировать свое
время и расставить приоритеты/

Это
удобно как для самих сотрудников, так и для руководителя. Первые в течение дня
видят, сколько задач находится в работе, какие из них просрочены (или скоро
выйдет срок), или во сколько у них назначено совещание. Для вторых, это
возможность следить, чем занимаются сотрудники и не нужно ли им в чем-то помочь.

Битрикс24
– это облачный сервис, доступный из любого места, где есть Интернет. Поэтому
сотрудники могут управлять своим временем, даже если они не работают в офисе.
Все инструменты для планирования, учета времени, календари и т.п. доступны в
мобильном приложении [20].

Так
руководители смогут оценивать работу удаленных сотрудников и тех, кто работает
«в полях».

Таким
образом можно сделать вывод, что возможности современных технологий
способствуют увеличению полезности рабочего времени.

Такие
программы как «Битрикс 24» помогают спланировать и упорядочить рабочий день не
только у главного менеджера и его подчиненных, но и всей организации в целом.

Заключение

Тема
работы «Тайм-менеджмент». В ней рассматривались основы тайм- менеджмента,
выяснялись основные воры времени делового человека.

Все
поставленные цели и задачи достигнуты. Рассмотрены основные методы
тайм-менеджмента, выявлены причины дефицита времени и приведены варианты
решения некоторых проблем.

На
примере ООО «Биоквант» наглядно показана организация рабочего процесса главного
менеджера и всей компании. Как видно из работы, система

«Битрикс
24» легко рационализирует работу компании, помогает руководителю отслеживать
загруженность своих подчиненных и налаживает обмен информации между
сотрудниками.

Таким
образом, можно сделать вывод, что даже при самой большой загруженности можно
рационализировать свою деятельность, тем более, что в помощь приходят
современные инструменты.

Список
использованных источников

1.
Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский
политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического
университета, 2014. – 188 с.
2. Лидерство: конспект лекций / сост. Н.Ю. Томский политехнический университет.
– Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 47 с.
3. Основы менеджмента: учеб. пособие / сост. Л.А. Шиканов; Томский
политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического
университета, 2012. – 105 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е
изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
5. Как стать эффективным руководителем / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. – 160с.
6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: учеб. пособие. – М.: Статут, 2007. –
542с.
7. Левин К. Теория поля в социальных науках: пер. с англ. — СПб.: Сенсор 2000.
– 368 с.
8. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие. – 4-е изд. – Ростов
н/Д: Феникс, 2007. – 507 с.
9. Урбанович А.А. Психология управления: учеб. пособие. – Минск: Харвест, 2007.
– 640 с.
10. Шапарь В.Б. Этика и психология менеджмента: учеб. пособие / В.Б. Шапарь,
В.Н. Мирошниченко / под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. –
384с.

11.
Википедия. Свободная энциклопедия // [Электронный ресурс] // URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5
12. _%E2%F0%E5%EC%E5%ED%E5%EC (Дата обращения 17.05.2016)
13. Библифонд. Электронная библиотека студента// [Электронный ресурс] // URL:
http://bibliofond.ru/view.aspx?id=90014 (Дата обращения 17.05.2016)
14. Джулия Моргенстерн «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления
своим временем и своей жизнью» // [Электронный ресурс] //
URL:http://e-libra.ru/read/231830-tajn-menedzhment.-iskusstvo-lanirovaniya-
i-upravleniya-svoim-vremenem-i-svoej-zhiznyu.htm (Дата обращения 10.05.2016)
15. 4BRAIN // [Электронный ресурс] // URL: http://4brain.ru/time/osnovy.php
(Дата обращения 19.05.2016)
16. Википедия. Свободная энциклопедия // [Электронный ресурс] // URL:
https://ru.wikipedia.org/wiki/%C4%E5%EB%E5%E3%E8%F0%EE%E2%E0.
17. %ED%E8%E5_%EF%EE%EB%ED%EE%EC%EE%F7%E8%E9
18. (Дата обращения 10.05.2016).
19. Битрикс 24 // [Электронный ресурс] // URL: http://www.bitrix24.ru/ (Дата
обращения 20.05.2016).
20. Управление временем: как без насилия научить сотрудников планировать//
[Электронный ресурс] // URL:
https://www.bitrix24.ru/articles/time_management.php.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление проектом – это управление комплексом взаимосвязанных направлений деятельности менеджеров, объединенных в «проект», разработка и реализация которого должны обеспечить достижение поставленных целей путем планирования по времени и ресурсам, определения бюджета и рисков, формирование команды проекта и коммуникаций, а также организации выполнения и контроля за изменениями.

Не стоит забывать, что это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий. Тот факт, что «Управление проектом»- это, по существу, профессиональное управление изменениями, ставит эти методы и средства в ряд наиболее эффективных направлений управления в условиях изменяющейся социально-экономической среды и, особенно, в условиях перехода к рыночным отношениям.

Одним из самых важных этапов управления проектом является этап планирования времени.

Актуальность темы планирования времени состоит в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

В настоящее время существует множество методик для эффективного планирования времени. Эти методики помогают корректировать планирования времени, находить более оптимальные варианты, выявляют узкие места в проекте. Однако некоторые методики имеют большую популярность среди менеджеров проектов, а другие никак не используются

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д.

То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта.

Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта с ее помощью определяется порядок в котором должны выполняться работы и т.д.

Целью работы является приобретение навыков планирования времени разработки авторского учебного проекта на выбранную тему.

Задачами работы являются:

• Изучение современной литературы на данную тематику.
• Обоснование основных процессов планирования времени.
• Описание способов планирования времени проекта;
• Планировка времени реализации проекта на практическом примере.

Объектом исследования является проект, реализуемый в сфере систем безопасности.

Предметом исследования является процесс планирования времени реализации проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования временем реализации проекта

• 1. Общие понятия о планировании времени проекта

Планирование времени проекта –это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

Планирование времени проекта нацелено наследующие составляющие^[1]:

• Планирование времени.
• Контроль времени.
• Корректировки времени.
• Анализ сроков и резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта.

Планирование времени подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным стадиям его осуществления; составление графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Реализовать проект в рамках заранее определенных календарных планов, бюджетов и с соблюдением требуемых показателей качества продукции значительно легче на словах, нежели на деле. Управление реализацией проекта в современных условиях сопряжено с большой долей неопределенности, не зависящей от руководителя проекта^[2].

Проект состоит из большого числа разнообразных мероприятий, таких как различные встречи и совещания, подготовка отчетов, взаимодействие с потребителем, и многого другого. Успех отдельных мероприятий, входящих в проект, и проекта в целом определяется умением руководителя проекта управлять временем своим и своих подчиненных^[3].

Для большинства людей время – ресурс (правда, ресурс невосполнимый). Для руководителя проекта время — в первую очередь ограничение, и только умелая реализация функций управления временем обеспечивает его использование как некого ресурса.

Для эффективного использования времени необходимо овладение не только личностными навыками, но и существующими методиками, из которых к числу самых доступных и основных можно отнести сетевые модели^[4].

Управление временем проекта включает в себя следующие процессы, необходимые для обеспечения гарантии своевременности завершения проекта^[5]:

• Определение состава работ — определение отдельных работ, которые должны быть выполнены для достижения различных целей проекта.
• Определение последовательности работ — определение и документирование взаимосвязей между работами.
• Оценка продолжительности работ — оценка количества рабочего времени, необходимого для выполнения отдельных работ.
• Разработка расписания — анализ последовательности работ, продолжительности работ и ресурсных требований с целью создания расписания работ проекта.
• Контроль расписания.

Полноценная техника планирования времени включает в себя следующие этапы^[6]:

• Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
• Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования времени является несоответствие плана технологическому циклу.
• Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
• Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время^[7].

• Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
• Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют.

Таким образом, для успеха планирования времени проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

• Класс решаемых задач, тиражируемость готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение).
• Выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков.
• Оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой.
• Уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.^[8]

Факторы потери времени. Потери времени в ходе реализации проекта выражаются в дополнительных затратах времени на перепланирование графика выполнения работ^[9].

Это может быть связано со следующими причинами^[10]:

• Допущены ошибки ключевых участников проекта на стадии определения содержания работ, выражающиеся в не учете некоторых целей проекта, неточностях в определении участников проекта, основных вех выполнения проекта и разработке СДР.
• На оценку показателей проекта отводится мало времени.
• При выполнении оценок не учитываются исторические данные и предыдущий опыт.
• Планирование графика работ проводится исключительно группой планирования, тогда как в этом процессе должны принимать активное участие те, кто будет выполнять график.
• Неправильно спланированы потребности в ресурсах.
• При планировании графика работ не учтены риски.
• Фактическое состояние проекта не находит отражения в текущем графике выполнения работ.
• Устранении брака. Потери времени на устранение брака возникают в результате выполнения работ не в соответствии с требованиями качества, например, при использовании неквалифицированных человеческих ресурсов или их чрезмерной загрузке, некачественных материалов и т.д.
• Простоях/задержках в выполнении работ, которые связаны, прежде всего, с отсутствием условий для их выполнения.

Планирование времени реализации проекта условно можно разделить на 3 стадии^[11]:

Стадия исполнения и контроля реализации проекта по временным параметрам включает:

• Организацию исполнения выполнения проекта в рамках плановых параметров времени.
• Организацию контроля выполнения работ проекта.
• Формирование отчетности о ходе выполнения работ.

Стадия анализа и регулирования процесса выполнения проекта по временным параметрам включает:

• Определение негативных факторов, влияющих на выполнение работ.
• Прогнозирование хода выполнения работ по осуществлению проекта.
• Согласование и получение разрешения на внесение необходимых изменений в расписание работ проекта.
• Корректировку расписания работ проекта с учетом внесенных изменений;
• Анализ и документирование внесенных изменений.

Стадия завершения управления проектом по временным параметрам

включает:

• Анализ результатов и опыта управления проектом по временным параметрам.
• Составление заключительного отчета.
• Формирование архива.
• Процесс контроля реализации проекта по времени включает в себя сбор информации о ходе выполнения проекта. На ее основе в случае необходимости в график проекта могут быть внесены изменения.^[12]

  1. Способы планирования времени проекта

Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта.

Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей^[13][14].

Способами планирования времени проекта являются^[15]:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален, далее рассмотрим каждый из них подробно:

1. Составление структурной декомпозиции.

Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS — WorkBreakdownStructure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:

• Точное описание содержания работ.
• Точное определение объема работ.
• Измеримый результат выполнения работ.

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.

Разработка СДР имеет две основные цели:

• Обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
• Обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.

Для руководителя проекта важны обе эти цели. Если в плане отсутствуют необходимые работы, проект будет задержан, бюджет, скорее всего, будет превышен. Если выполняются работы, не относящиеся к данному проекту – деньги заказчика тратятся нецелевым образом. Если СДР не объединяет обе эти цели, проект может потерпеть неудачу.

На основе СДР выполняются следующие процесс:

• Определение работ.
• Планирование ресурсов.
• Оценка стоимости.
• Бюджетирование.
• Определение рисков.

1. Составление диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта (a GanttChart) — это визуальный способ отображения запланированных задач. Горизонтальные графики широко используются для планирования проектов любых размеров в разных отраслях и сферах. Это удобный способ показать, какая работа планируется к выполнению в определенный день и время. GanttCharts также помогают командам и менеджерам проектов контролировать даты начала и окончания любого проекта. Все в одном пространстве.

С помощью диаграммы Ганта можно отследить следующие моменты:

• Какие задачи включает в себя проект.
• Даты начала и окончания любого проекта.
• Продолжительность задач: когда они начинаются и заканчиваются.
• Сколько времени займет каждая задача.
• Кто работает над каждой конкретной задачей.
• Способы объединить задачи.

1. Cоставление сетевой модели комплексов работ.

Сетевая модель комплекса работ — ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество сетевых моделей, наиболее распространенные из которых следующие:

• Сетевые графики метода критического пути.
• Сетевые графики метода PERT.
• Сетевые модели метода GERT.
• Сетевые матрицы.

1. Составление критического пути (МКП).

Метод критического пути использует математический анализ, позволяющий определять ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта без учета ограничений на ресурсы, а также резервы — промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работ без нарушения ограничений и даты завершения проекта; вычисляет единственное детерминированное расписание проекта и использует заданные оценки продолжительности работ проекта.

1. Составление диаграммы PERT.

Метод PERT использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вычисления продолжительности всего проекта. В настоящее время метод PERT используется редко, несмотря на то, что оценки продолжительности работ, часто основанные на методе PERT, используются в вычислениях методом критического пути.

1. Составление диаграммы GERT.

Метод GERT позволяет проводить вероятностную обработку как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ. При этом учитываются следующие различные ситуации: одни работы могут вообще не выполняться, другие — выполняться частично, а третьи выполняются несколько раз.

Сетевые матрицы представляют графическое изображение процессов реализации проекта, где все работы (управленческие и производственные) показаны в определенной технологической последовательности и в привязке к организационной структуре проекта по отдельным исполнителям (структурным подразделениям, должностным единицам и персоналиям)^[16].

Таким образом, необходимо отметить, что значение управления проекта в современности постоянно повышается. Это связано с тем, что поиск эффективной формы существования производства, действия предприятия на рынке и преобразование самой деятельности – все это находится в постоянной трансляции, существует в рамках многочисленных проектов и в немалой степени зависит от умения менеджеров управлять этими проектами.

Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в процессе существовании компании.

Ключевую роль играет этап планирования времени проекта. Он позволяет заранее распланировать этапы реализации проекта, рассчитать состав работ, их последовательность, а также оценить количество работ и разработать расписание для наглядной демонстрации этапов протекающих в во время реализации проекта.

Существует несколько способов планирования времени проекта:

1. Структурная декомпозиция работ
2. Диаграмма Ганта 
3. Сетевая модель комплекса работ
4. Метод критического пути
5. Метод PERT
6. Метод GERT

Каждый из этих способов уникален и был подробно рассмотрен.

Глава 2. Планирование времени реализации проекта на примере компании ООО «Safe And Security»

• 1. Краткая характеристика проекта

Был создан проект в сфере безопасности.

Название проекта – система безопасности от компании ООО «Safe And Security».

Цель проекта – создание уникальной системы безопасности для организации.

Целевой аудиторией проекта являются организация и её работники.

Конкуренты проекта – компании в сфере систем безопасности.

Конечные и промежуточные результаты проекта представлены ниже в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Результаты проекта^[17]

Конечный	Промежуточный
Установка системы безопасности	Найм специалистов Закупка Разработка Установка Расформирование команды проекта

Для реализации проекта были выделены 5 фаз проекта. Они представлены в таблице (табл. 2)

Таблица 2

Фазы проекта^[18]

Наименование фазы	Описание фазы
Фаза планирования	Анализ конкурентов Планирование реализации проекта
Фаза проектирования	Определение ТЗ Поиск персонала Заключение договора Распределение обязанностей Заключение договора с поставщиками
Фаза реализации	Закупка компонентов Разработка оборудования Разработка ПО Адаптация ПО для оборудования Закупка стройматериалов Подготовка помещения Монтаж оборудования Соединение оборудования
Фаза тестирования	Настройка системы Тестирование системы
Фаза завершения	Сбор и передача документации Краткое обучение работе с системой Завершение проекта

Проанализировав фазы проекта, необходимо сделать вывод о том, что фаза разработки проекта занимает самое большое количество времени по выполнению.

Исходя из цели проекта, были решены следующие задачи:

• Создание передового оборудования контроля.
• Разработка уникального ПО для системы безопасности.
• Установка и настройка оборудования в организации.

К проекту предъявляют следующие требования: разработать и установить системы безопасности; выполнить проект в рамках бюджета и в указанный срок.

Ограничениями проекта являются:

• Рамки выделенного бюджета.
• Обеспечить выполнение проекта в срок.
• Нехватка квалифицированного персонала.

По окончании реализации проекта необходимо, чтобы были достигнуты следующие критерии успешности проекта:

• Достигнут конечный результат.
• Получен опыт.
• Выполнение проекта в рамках бюджета.
• Удовлетворение заказчика.

Для проекта была выбрана организационная структура, которая представлена на рисунке 1. Преимуществами такой структуры являются: наличие руководителя, контролирующего все процессы, происходящие при выполнении проекта, а также прямую связь с заказчиком для более подробного обсуждения всех аспектов работ.

Так же присутствуют основные отделы:

• 2 отдела разработки — занимающихся разработкой оборудования и ПО;
• Отдел снабжения — занимающийся закупкой нужных компонентов для последующего сбора оборудования.
• Отдел монтажников — подготавливающих помещения для установки и непосредственного монтажа оборудования;
• Финансовый отдел — для контроля всех затрат и распределения бюджета проекта.

Рисунок 1. Организационная структура проекта^[19]

В реализации данного проекта заинтересованы 8 субъектов. Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой представлен в таблице ниже (табл. 3).

Таблица 3

Заинтересованные стороны^[20]

Субъект	Характеристика	Заинтересованность
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатов проекта	Получение готового продукта
Руководитель проекта	Специалист ответственный за все процессы внедрения проекта	Получения опыта работы с командой
Команда разработки ПО и оборудования.	Сотрудники, которые занимаются реализацией проекта	Получение опыта
Команда монтажников	Специалисты, занимающиеся установкой оборудования	Получение опыта
Поставщики	Заинтересованные стороны проекта, которые обеспечивают заказчика необходимыми ресурсами	Новые контакты
Персонал организации заказчика	Сотрудники, работающие в организации заказчика	Увеличение уровня безопасности
Органы власти	Аппарат управления, который следит за выполнением различных требований	Повышение общей безопасности на объекте
Контрагенты	Стороны, принимающие на себя обязанности по выполнению работ	Уложиться в сроки и бюджет

• 1. Сетевое моделирования

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие работы, которые представлены ниже в таблице (табл. 4).

Таблица 4

Этапы проекта^[21]

Операция	Предшествующая	Наименование этапов	Продолжительность, дн.
A	—	Анализ конкурентов	1
B	A	Планирование реализации проекта	5
C	A	Определение ТЗ	3
D	B,C	Поиск персонала	4
E	D	Заключение договора	3
F	E	Распределение обязанностей	2
G	F	Заключение договора с поставщиками	3
H	F	Закупка компонентов	2
I	H	Разработка оборудования	16
J	H	Разработка ПО	14
K	I,J	Адаптация ПО для оборудования	3
L	K	Закупка стройматериалов	1
M	L	Подготовка помещения	3
N	M	Монтаж оборудования	2
O	M	Соединение оборудования	1
P	M	Настройка системы	4
Q	N,O,P	Тестирование системы	2
R	Q	Сбор и передача документации	1
S	R	Краткое обучение работе с системой	3
T	S	Завершение проекта	1

Иерархическая структура работ проекта представлена на рисунке (рис. 2). Она построена на основании этапов проекта.

Рисунок 2. Иерархическая структура работ (ИСР)^[22]

На рисунке 3 представлен сетевой график вида «Работа-Вершина», по данным описанным выше в таблице.

Рисунок 3. Сетевая модель вида «Работа-Вершина»^[23]

На рисунке 4 представлен сетевой график вида «Работа-Дуга» по проекту.

Рисунок 4. Сетевая модель вида «Работа-Дуга»^[24]

На основе построенных сетевых моделей был составлен календарный график Ганта, отражающий календарный план-график выполнения проекта, представлен на рисунке 5

Рисунок 5. Календарный график Ганта ^[25]

А также, был составлен простой календарный план проекта, который представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Календарный план^[26]

Срок реализации проекта составляет 54 дня. Проект допускает 7 запасных дней. Также у проекта имеется критический путь, который проходит через следующие работы: A-B-D-E-F-G-H-I-K-L-M-P-Q-R–S-T. Таким образом, критический путь проекта составляет 54 дня.

Таким образом, была дана подробная характеристика проекта, рассмотрены цели и задачи, показана структура протекающих процессов, этапов со сроками выполнения и фаз. Так же были показаны: организационная структура и иерархическая структура работ.

Объекты исследования сложны и многообразны. Для определения оптимального управления объектами (комплексами работ) применяют методы сетевого моделирования.

Методы сетевого планирования и управления на практике используются для решения задач:

• Задача о максимальном потоке;
• Задача о потоке минимальной стоимости;
• Транспортная задача;
• Задача определения критического пути;
• Задача определения кратчайшего пути.

Сетевое моделирование позволяет осуществить координацию звеньев и подразделений, участвующих в сложном комплексе. Деятельность исполнителей рассматривается как единый комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых операций, направленных на решение задачи.

В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.
• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».
• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Заключение

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Для того, чтобы проект был претворен в жизнь, необходимо четко спланировать множество деталей:

• Структуру кадров.
• Обеспеченность финансами.
• Будущие объемы продаж и цены на продукцию прочее.

От того, как правильно составлен план в целом зависит успех будущего проекта, динамика роста объемов производства и прибыльности.

Для каждого проекта предусмотрено более или менее чётко обозначенные начало и конец. Проект начинается, когда сформируется команда в необходимом составе и решится вопрос с финансированием, и заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Время – это один из приоритетных факторов в управлении проектами, поэтому для обеспечения выполнения всех работ в срок принято составлять графики, показывающие время начала и окончания заданий. Проект – это вовсе не производственный цикл, любая задача в нем выполняется одноразово, а не циклической деятельностью.

Задачи, которые выполняются в проекте, не поставлены на конвейер, нет навыков их выполнения, поэтому самая большая сложность – угадать и рассчитать наперед, сколько времени может занять выполнение определённого задания, которое делается впервые и, скорее всего, в последний раз. Определённо, что в подобных экспериментальных условиях принято выделять времени на работу с запасом.

Сетевое планирование как часть системы управления проектами стало объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции и падения прибыли. Уже давно интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Сетевые графики, составленные тщательно, но без учета рисков имеют низкую вероятность успешного исполнения. Технология сетевого планирования включает и работу с рисками. Часть рисков можно нейтрализовать, если заранее предусмотреть планы работы с ними.

Впрочем, не все проекты, особенно долгосрочные, возможно спланировать от начала до конца. И никакой график не определит срок их исполнения и дату финиша. Для таких проектов стадия планирования фактически не заканчивается, а осуществляется «набегающей волной»: планирование каждой следующей фазы осуществляется на базе результатов предыдущей.

Планирование и управление комплексом работ представляет собой сложную и, как правило, противоречивую задачу.

Основным плановым документом в системе СПУ является сетевой график (сетевая модель или сеть), представляющий собой информационно-динамическую модель, в которой отражаются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки.

Первоначально разработанная сетевая модель обычно не является лучшей по срокам выполнения работ и использования ресурсов. Поэтому исходная сетевая модель подвергается анализу и оптимизации по одному из ее параметров.

Анализ позволяет оценить целесообразность структуры модели, определить степень сложности выполнения каждой работы, загрузку исполнителей работ на всех этапах выполнения комплекса работ.

Преимущества моделей сетевого планирования и управления обеспечивают своевременное внесение корректив в процесс управления и в работу различных управленческих органов, эффективное предвидение будущего и надлежащего воздействия на ход выполнения работ. Обеспечиваются также необходимые условия для применения опыта, творческих возможностей человека на этапах постановки задач, корректировки хода их решения и оценки конечных результатов. Управленческие работники освобождаются от рутинной деятельности.

Использование компьютерных графиков в организации позволяет своевременно решать возникающие вопросы. В практической части были рассмотрены этапы необходимые для реализации проекта, далее по этим данным были построены:

• Иерархическая структура работ.

• Сетевая модель вида «Работа-Дуга».

• Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Что в свою очередь позволило составить несколько календарных планов.

Список использованной литературы

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс.
3. Дякин В. Н. Календарного планирования комплекса мероприятий /

В. Н. Дякин. — 2-е изд., перераб. и доп. — Иркутск: ИПУ, 2014. — 224 с

1. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с.
2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов — 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. — 134 с
3. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с
4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.
5. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании : методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с.
6. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с.
7. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. — Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf.
8. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с.
9. Бьяфоре, Б. Успешное управление проектами с использованием Microsoft Project / Б. Бьяфоре. — М.: Русская редакция, 2013. — 304 c.
10. Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2010. — 184 c.

Дополнительная литература:

1. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
2. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
3. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012.

1. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. ↑

2. Михайлов А. Ю. Календарное и сетевое планирование: учебное пособие / А. Ю Михайлов — 5-е изд., перераб. и доп. -Москва: МПУ, 2014. — 134 с ↑

3. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006. – 240 с. ↑

4. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. – с. 70. ↑

5. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. ↑

6. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

7. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /

   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс. ↑

8. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с. ↑

9. Черняк В. З. Управление проектами: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. ↑

10. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

11. Хожаев И.С. Совершенствование методов оценки эффективности планирования// Автореферат. – Белгород, 2010. – 25 с. ↑

12. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М. : Издательство Юрайт, 2015. – 383с. ↑

13. ГОСТ Р 54869― 2011. Проектный менеджмент. 2011. — Режим доступа: https://www.ryazangov.ru/upload/iblock/930/gost-r-54869_2011.pdf. ↑

14. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М. : ФАИР-Пресс, 2002. — 208 с. – с. 94. ↑

15. Замятина О.М. Моделирование сетевых моделей: учебное пособие / О.М. Замятина: Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2016. – 168 с. ↑

16. И.Г.Абрамова Управление проектом на основе сетевых моделей: Метод. указания / Самар. гос. аэрокосм. ун-т, И.Г.Абрамова. Самара, 2017. 58 с ↑

17. Составлено по данным автора. ↑

18. Составлено по данным автора. ↑

19. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

20. Составлено по данным автора. ↑

21. Составлено по данным автора на основе выделенных работ проекта. ↑

22. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

23. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

24. Составлено по данным таблицы 2 в программе MS Visio 2019. ↑

25. Составлено по данным автора в программе MS Visio 2019. ↑

26. Составлен на основе сетевых моделей в программе MS Visio 2019. ↑

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ПОВОЛЖСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ, СПОРТА И ТУРИЗМА»

ФАКУЛЬТЕТ СЕРВИСА И ТУРИЗМА

КАФЕДРА СЕРВИСА И ТУРИЗМА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление деятельностью организаций сервиса»

Тайм-менеджмент. Особенности планирования и управления временем на предприятиях сервиса

Выполнила: студентка III курса

группы 231 Мельникова Снежана

Руководитель: к.э.н

Ибатуллова Юлия Тагировна

Казань 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы тайм — менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм — менеджмента

.2 Причины использования тайм — менеджмента

.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Глава 2. Специфика тайм — менеджмента на предприятиях сервиса

.1 Особенности управления временем на предприятиях сервиса

.2 Анализ использования рабочего времени рекламной компании «Бриз — сервис»

.3 Рекомендации по планированию времени рекламной компании «Бриз — сервис»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Менеджерам среднего звена и любого уровня руководителям стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз. В жестко заданных рамках они испытывают дискомфорт, и результаты труда еле-еле дотягивают до необходимого уровня. В целом для большого коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского делового человека, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб [5; 104].

Актуальность выбранной темы в том, что в современных условиях тайм — менеджмент является неотъемлемой частью деятельности любой успешной компании. Под тайм — менеджментом понимается технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Целью представленной работы является рассмотрение сущности и принципов тайм менеджмента и особенностей планирования и управления временем на предприятиях сервиса.

Задачи курсовой работы:

Рассмотреть теоретические основы тайм — менеджмента.

Выявить причины использования тайм — менеджмента.

Определить современные приемы тайм — менеджмента.

Рассмотреть особенности управления временем на предприятиях сервиса.

Проанализировать использование рабочего времени рекламной компании «Бриз — сервис».

Разработать рекомендации по планированию времени рекламной компании «Бриз — сервис».

Объектом исследования является рекламная компания «Бриз — сервис».

Предметом исследования является тайм — менеджмент и особенности планирования и управления временем на предприятиях сервиса.

Глава 1. Теоретические основы тайм — менеджмента

.1 Сущность и принципы тайм — менеджмента

«Тайм-менеджмент (Управление временем) — междисциплинарный раздел науки и практики, посвященный изучению проблем и методов оптимизации временных затрат в различных сферах профессиональной деятельности». Тайм-менеджмент — в переводе с английского означает «управление временем». Задача тайм-менеджмента так упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Тайм-менеджмент — это учет и оперативное планирование времени.

Эффективный тайм — менеджмент подразумевает тщательно продуманное планирование каждого дня, которое надо составлять предшествующим этому дню вечером. Именно планирование, если, конечно, его придерживаться, позволит сэкономить уйму времени. План лучше записывать на листке бумаги, а потом, по мере выполнения того или иного пункта, вычеркивать его и, при необходимости, добавлять новый.

Согласно принципам тайм — менеджмента, все дела в плане желательно разделить на три группы. Первая из них включает в себя первостепенные, не терпящие отложения, дела и предполагаемые проблемы, которые могут возникнуть в подлежащий планированию день. Проблем, для эффективного тайм — менеджмента, нужно определять не более двух. Все эти вопросы, независимо от того, какие чувства они вызывают, надо решать непременно именно в тот день, на который они намечены [20].

Вторая группа составляемого плана, — это важные, но не требующие немедленно исполнения, дела. Их можно выполнить, если в намеченный день внезапно высвободится часть рассчитанного на что-то другое времени. Если же сделать что-то важное, но не срочное, в этот день не удастся, со временем оно перекочует из второй группы плана в первую.

Третья группа плана для личного тайм — менеджмента состоит из мелких рутинных дел. Эти мелочи необходимо не только учитывать при планировании, но и как можно быстрее ликвидировать, — они имеют особенность вносить разлад в любую, даже очень хорошо организованную, деятельность.

Составление таких групп особенно важно, если применяется тайм — менеджмент в организации среднего и более масштаба. Он помогает определить наиболее значимые моменты работы всех сотрудников этой организации, включая и их руководящий состав. Однако для повышения продуктивности коллектива одного составления групп будет недостаточно. Согласно правилам тайм — менеджмента, каждое крупное дело при планировании нужно разбить на несколько подпунктов. В этих подпунктах следует подробно расписать цели выполнения той или иной работы, способы достижения целей и основные задачи этой работы. Затем для каждой группы дел надо определить оптимальное время, когда они будут выполняться, и примерную продолжительность выполнения.

Кроме того, правила тайм — менеджмента включают в себя учёт необходимости личного участия человека в реализации какой-то задачи. Например, в организациях исполнение каких-то дел можно поручить специально обученному персоналу, на который при этом возлагается и ответственность за качество работы [3; 74].

К общему плану распределения времени, для повышения эффективности тайм — менеджмента, целесообразно добавить ещё один план, служащий альтернативой первому в случае возникновения каких — то форс-мажоров. Такой план является своего рода экстренным выходом из критических ситуаций. Он не только позволит быстро принимать верные решения, но и существенно сбережёт нервы и время, если случится что-то непредвиденное.

Приступать к работе нужно, руководствуясь составленным планом и выполняя все его пункты последовательно. Такая последовательность — гарантия успешности любого начинания. К тому же, она способствует повышению продуктивности процесса и увеличивает скорость выполнения любой работы. Однако для того, чтобы максимально организовать своё время, следует руководствоваться максимумом основных принципов тайм — менеджмента [14].

Кропотливая самостоятельная работа. Качественную, эффективную систему организации своего времени руководитель может разработать только самостоятельно. Эту важную работу нельзя поручить консультанту или секретарю. Выбрать подходящее решение и перестроить его под свои потребности сумеете только сам руководитель.

Индивидуальность решения. В организации личного времени важны не общие правила, а индивидуальный стиль, который руководитель для себя находит. Если он для него комфортен, это дает максимальную эффективность. Заострить же внимание следует скорее на тех методах, которые позволяют ориентироваться даже в условиях неопределенности. Поэтому немаловажно определиться с такими параметрами, как темперамент человека, сенсорные предпочтения, биоритмы его организма, рабочие цели и т.п.

Необходимость отслеживания собственной эффективности. Используя хронометраж, можно выявить моменты непростительного расхода времени и обнаружить его скрытые резервы. При анализе полученных данных рекомендуется использовать метод сравнения достигнутого с максимально возможным, а не достигнутого с запланированным, как это делается в западных технологиях тайм-менеджмента. Но главный результат использования хронометража — появление определенного умения постоянно самостоятельно отслеживать свою эффективность. Учет собственного времени в течение нескольких недель вырабатывает особого рода внимание к времени, и руководитель начинает совершенно по-другому смотреть на свои действия.

Мышление, направленное на эффективность. Первостепенную роль играет непосредственное изменение мышления. Человек, который научился определять неэффективные процессы и совершенствовать их, стремящийся к оптимизации и повышению результативности — в силах применять имеющиеся методы, настроить их под свои нужды или разработать свои. А сами технические приемы организации времени и личной работы и непосредственное их воплощение в жизнь — это, как раз, дело техники. Единожды произошедшее изменение сознания начинает работать и приносить свои плоды в любом виде деятельности.

Достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Основополагающий принцип, рядом с которым несравнимы никакие технологические вопросы. Исходя из предположения, что резервы эффективности, развития и самосовершенствования не только реально достижимы, но и потенциально неисчерпаемы, поиск нужного решения и разработка необходимого метода — вопросы чисто тактические и заведомо решаемые [22].

.2 Причины использования тайм — менеджмента

Причины для использования тайм — менеджмента могут быть самые разнообразные, начиная от спешки и заканчивая пустой болтовней.

Хронометраж личного времени следует проводить за несколько рабочих дней, или недель, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.

Обычно тревожными знаками близкого возникновения временных проблем можно определить по следующим признакам:

Отсутствие приоритетов при выполнении дел (решение второстепенных задач при регулярном переносе главных);

Спешка при выполнении объемных заданий (зачастую вызвана несвоевременностью начала работы над ними);

Большой поток всевозможных рутинных дел (риск утонуть в мелочах);

Несвоевременное изучение деловой переписки (текущей документации);

Работа по вечерам и выходным (в служебные часы не хватает времени);

Постоянное выполнение работы за своих коллег или подчиненных (кажется, что так будет быстрее или надежнее);

Работа не по своему профилю (неэффективное использование возможностей);

Непрерывные помехи в работе (бесконечные телефонные звонки и наплыв посетителей);

Уточнение сведений, постоянное переспрашивание (трудное восприятие информации, как следствие утомления) [24].

После проведения исследования времени необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал человек. Для этого можно использовать таблицы по распределению областей работы относительно временных затрат — реальных и теоретически достижимых, составить листок помех. Дальнейший анализ можно вести с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. определить сильные и слабые стороны для рационального использования первых и избегания вторых.

Проведя детальный анализ основных слабых сторон, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов.

В современном мире специалистами были приняты следующие основные причины:

Телефонные звонки по праву занимают почетное первое место, срывая рабочий настрой и не давая сосредоточиться на делах.

Посетители, приходящие в офис, отвлекают вернее телефонов, потому что их невозможно проигнорировать или выполнять параллельно другую работу.

Плохо организованный обмен информацией между подразделениями.

Проблемы с компьютерным оборудованием и офисной техникой.

Изменение очередности работ, навязываемое коллегами.

Недостаток организационного планирования.

Неумение слушать других людей.

Неудовлетворительная организационная структура.

Неразбериха в почте. Особенно актуальна для руководителей, корреспонденция которых несвоевременно или вовсе не проходит через секретарский фильтр определения важности писем.

Исправление ошибок, которых можно было бы избежать. Ошибки порождают все те же спешка, невнимательность, нежелание работать и пр.

Нерешительность в деловых вопросах.

Плохо организованные и скоординированные собрания, планерки.

Отвлекающие факторы на рабочем месте. Гигантский список мелочей по специфике личности каждого.

Чрезмерная офисная бюрократия.

Бесполезные дискуссии о своей работе и работе других. И просто пустая болтовня [8; 211].

.3 Современные приемы тайм-менеджмента

Эффективный тайм — менеджмент подразумевает, что в первую очередь должна существовать цель. Она должна быть конкретной, реальной, измеримой и конечной. К примеру, если ваш сотрудник просто намеревается выучить какой-то иностранный язык, — это не цель. А вот если нужно выучить его до определённого уровня к какому-то сроку, — это уже цель.

Умение правильно определять жизненные приоритеты заключается в нашей способности выбрать из множества целей наиболее весомую и важную на данный момент. Причём важную по отношению к собственной персоне. Ведь нередко мы отдаём предпочтение общественным или семейным целям в ущерб своим желаниям, а это, в итоге, может привести к накоплению усталости. И тогда об эффективности работы придётся забыть. Посему, если нам необходимо отдохнуть, приоритетной будет цель отдыха.

С наработкой необходимых привычек всё просто. Стабильность повторения правил тайм — менеджмента изо дня в день способствует наработке навыков, которые, в свою очередь, повышают плодотворность труда. Что, в целом, и является значительным шагом вперёд, идея которого лежит в основе сущности тайм — менеджмента [2; 89].

Начнем подробнее с постановки цели. Постановка цели подразумевает анализ и формирование личных целей. Цель описывает конечный результат, дает ясность о том, в каком направлении будем двигаться. Постановка целей — процесс временный, т.к. при смене определенных параметров происходит необходимая корректировка. Но главное — прийти туда, куда мы хотим, а не куда получится.

«Чтобы добиться успеха, необходимо выбирать правильные цели, промежуточные этапы помогут не свернуть с верного пути. Желательно заранее провести реестр личных ресурсов и средств для достижения целей, чтобы выяснить, какие свои сильные стороны надо поощрять, а над какими слабыми сторонами работать для дальнейшего развития своего потенциала».

Цель должна быть ясной, четкой и понятной самому человеку. Конкретное формулирование практических целей важно для последующего планирования. При установке долгосрочных целей не грамотно брать на себя слишком много, нельзя забывать о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о культурном просвещении.

Говоря о постановки цели нельзя не сказать об ориентации на результат, а не на процесс. Это позволяет:

Не только правильно делать дела, но и делать правильные дела;

Не просто решать дела, но и создавать творческие перспективы;

Не столько сохранять средства, сколько оптимизировать их использование;

Не просто выполнять задолженности, но и добиваться результатов;

Не только уменьшать затраты, но и повышать прибыль [9; 74].

Планирование — неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм-менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование — один из важнейших элементов управления временем. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует вам сделать. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только бы составлен такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты сложнее. Однако уже давно «изобретены» следующие два метода. Оба метода основываются на популярном правиле Парето: 20% всех дел дают 80% всех результатов, и наоборот, т. е. нужно направлять свои основные усилия на те дела, которые находятся в рамках этих 20%, и именно они относятся к разряду важных [16].

Первым методом является «АВС-анализ». По данной методике: А-задачи — это самые важные, кроме того, на их реализацию требуется всего 10% времени, но весомость А-задач трудно переоценить, поскольку именно их вклад в достижение целей оценивается как 70%. В-задачи — это задачи средней важности, на них приходится примерно 20% по требуемому на исполнение времени и 20% — по значимости. А вот С-задачи требуют не менее 70% времени, но польза от них в совокупности не более 10%. Технологию анализа задач по принципу АБВ можно осуществить следующим образом:

Составить список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (день, месяц, квартал, год) задач.

Систематизировать задачи по степени их важности, установить очередность дел в соответствии с их «стоимостью» деятельности.

Пронумеровать задачи.

Оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В:

а) первые 15 процентов всех задач, относящихся к категории А, не подлежат перепоручению;

б) последующие 20 процентов — задачи категории Б;

в) остальные 65 процентов — задачи категории В.

Перепроверить временной план на соответствие выделенного бюджета времени значению задач: 65 процентов запланированного времени — задачи А; 20 процентов запланированного времени — задачи Б; 15 процентов запланированного времени — задачи В.

Провести соответствующие корректировки, ориентируя план на задачи А.

Оценить задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования.

Второй метод — способ сочетания параметров «важность и срочность».

Просмотрев список дел, необходимо проанализировать их сравнительную важность и срочность. После этого все дела можно разделить следующим образом:

) А — важные и срочные;

) В — важные и несрочные;

) С — неважные и срочные;

) D — неважные и несрочные.

В современном мире было бы глупо полагать, что чем больше времени ты затрачиваешь на планирование, тем больше времени экономишь. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить. Специалисты рекомендуют жестко планировать лишь 60% своего рабочего времени, 20% оставлять для решения непредвиденных вопросов, а оставшиеся 20% вообще предполагают свободную творческую деятельность [19].

Прием второй заключается в эффективной работе с информацией. Здесь самое важное не впадать в крайность и впитывать, как губка, всю входящую информацию. Понятно, что чем больше информации собрано для анализа руководителем, тем меньше вероятность пойти по неверному или нерациональному пути. И здесь нужно сохранять чувство меры, потому что существует определенный объем информации, который можно получить и подвергнуть анализу. Обязательным условием является фильтрация информации.

Кроме того, стоит помнить о том, что сознание и внимание человека могут эффективно концентрироваться и работать только с одним объектом: заданием, мыслью или документом. Специалисты советуют направлять свое внимание следующим образом: больше крупных переходов, меньше мелких.

На основе собранной информации обычно принимается то или иное решение. Принятие решения не должно становиться трудным и затяжным процессом. Необходимо просмотреть данные, выявить все плюсы и минусы, сформулировать возможные пути решения проблемы, выбрать наиболее приемлемый из них и выполнять.

Прием третий: готовность выполнять неприятные дела. Каждому из нас время от времени приходится сталкиваться с вопросами, которые нам неинтересны или же вовсе противны. Многие стараются дела эти отодвинуть как можно дальше, отложить в дальний ящик и всячески отлынивают, что еще больше увеличивает затраты времени на их исполнение. Можно попробовать использовать следующий механизм, чтобы преодолеть отвращение к таким делам:

) взглянуть неприятности прямо в лицо;

) признать, что еще большей неприятностью становится промедление и ожидание момента, когда все же придется приступить к этому делу;

) пробудить в себе энтузиазм, чтобы справиться с неприятием данного дела.

Действительно, рано или поздно все-таки придется решать эту самую неприятную проблему. Кроме того, если возникшая проблема не исчезнет сама собой, объем работы, который необходимо выполнить, может увеличиться с течением времени. Нерешенный вопрос будет преследовать, пока совсем не избавиться от него, а мысли о нем будут вызывать все большее раздражение [1; 300].

Прием четвертый: изменение общения с окружающими. В данном случае говорится о следующей ситуации: у людей определенного склада характера может появиться желание, а потом и привычка обращаться с просьбой выполнить те или иные дела, отдавать их другим. Желание нравиться всем и вся присуще каждому, но не следует забывать и о своих интересах. Нужно уметь удовлетворить этих людей, не жертвуя при этом своими интересами. Если подобные обращения становятся системой и серьезно осложняют жизнь, отнимая драгоценное время, — нужно научиться говорить «нет»! Еще один совет специалистов тайм — менеджмента: «Не стоит даже пытаться переубедить людей». Всегда нужно высказывать собственное мнение, соглашаясь с теми аргументами, которые признаешь, и отвергать те, которые не признаешь. После разговор сам подойдет к своему логическому завершению. Чаще всего у собеседников не возникает больше вопросов [ 4; 544].

Существуют негласные основные правила для тех, кто по каким-либо причинам не может говорить «нет».. Не стоит загонять себя в круг. Если попросили что-то сделать, а дел невпроворот, очень занят, не бери на себя ненужных обязательств.

Б. Чтобы не обидеть расхитителя вашего времени или просто злопамятного вредного человека, сначала попробуйте представить себя на его месте, затем мысленно продумай возможные последствия своего отказа. Сказать можно приблизительно следующее: «Я, конечно, понимаю, насколько это важно для тебя, но сейчас никак не могу…». Обязательно стоит попробовать предложить альтернативное решение. Вдруг идея окажется незаменимой, ведь благодарность за добрые дела или просто хороший совет никто не отменял.

Г. Если вам никак не удалось увильнуть от неприятного разговора и предстоит кому-то отказать, не оттягивайте неприятный момент, лучше сразу культурно и обязательно вежливо объясниться с человеком. И он не будет питать иллюзий.

Д. Отказывая на рабочем месте, особенно важно показать, что это не вредность или прихоть, а этого требуют интересы дела, т. е. руководство не личными мотивами.

Прием пятый: умелое чередование работы и отдыха. Чем сильнее загружен, тем больше нужно отдыхать. Самое главное здесь: к началу нового рабочего периода организм должен восстановить силы. Поэтому не стоит пропускать полноценные перерывы, сон и отдых, даже если очень много дел. Каждому человеку присущи в течение суток подъемы и спады энергии, жизненного тонуса и умственной активности, т. е. суточные биоритмы. Про них нельзя забывать: в периоды подъема биологической активности следует заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. Промежутки времени, в которые наблюдается спад биологической активности, напротив, лучше посвятить рутинным задачам, административной деятельности, работе с корреспонденцией или проведению совещаний [7; 99].

Глава 2. Специфика тайм — менеджмента на предприятиях сервиса

.1 Особенности управления временем на предприятиях сервиса

Процесс управления сервисным предприятием имеет много общего с управлением любой организацией, действующей в сельскохозяйственном или индустриальном секторе. Так же как и во многих организациях, процесс управления здесь связан с вертикальным разделением труда (общее руководство, руководство средними и низшими звеньями), а также с компонентным разделением сервисного производства на подразделения, отделы, сектора и т.д. [6; 44]

Прежде всего, рассмотрим особенности управленческих процессов, которые имеют место на сервисном предприятии (организации). Важнейшими функциями управления являются следующие:

формирование целей и задач производственной деятельности;

планирование продвижения к целям и разрешение задач;

принятие решений, то есть осуществление выбора тех или иных вариантов действия;

реализация решений — выработка приказов, мотивация персонала, его инструктаж и организация, распределение обязанностей, регулирование процессов выполнения приказов;

контролирование выполнения намеченных планов, отдаваемых приказов и т. п.

Вместе с тем управление в сфере сервиса приобретает ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику на фоне управления в промышленном или сельскохозяйственном производстве, а также в организациях некоммерческого типа (политических, общественных и др.). Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена [ 13; 175].

Но отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся полностью к рыночному обмену — между ними разворачиваются более напряженные взаимодействия, насыщенные социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются далеко не единственными, а во многих случаях и не определяющими в деятельности сервисного предприятия. Все это формирует отличия сервисного тайм — менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм — менеджмента не является обязательным.

Однако в последние годы все большее количество сервисных организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм — менеджмента [10; 109].

Потребность в корпоративном внедрении тайм — менеджмента в организациях сферы услуг обусловлена следующими факторами:

. Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

. Удельный вес нематериальных активов в стоимости организации сервиса; эффективность работы ключевых топ — менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

. Для организаций становятся нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения деятельности — разработка новых услуг, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ — менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

Первым шагом корпоративного внедрения тайм — менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред — и пост -тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения [ 23; 401].

Следующий шаг после организации системы обучения тайм — менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм — менеджмента.

По итогам тренингов составляется диагностический ТМ — профиль. Он строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм — менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «заповедь тайм — менеджмента».

Таблица 1. Критерии и заповеди тайм — менеджмента

ТМ-критерииТМ-заповедиМатериализованность и обозримость задач и информацииМатериализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они не контролируемыИзмеримость результатов, времени и эффективностиХотите управлять — измерьте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.Системность, согласованность, скоординированность работыСистематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результатаГибкость деятельности, простота планирования, оперативность реагированияПланируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на измененияЦелеориентированность, определенность направленияФормулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит в достижение целейПриоритезированность, сфокусированность на главномВыделяйте важнейшее. Начинайте с него, уделяйте ему лучшее время и силыИнвестиционность, ориентация на развитиеИнвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупаетсяСвоевременность исполненияЛовите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцельКонтролируемость исполненияСоздавайте обзор делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своегоЛегкость работыУправляйте рабочей нагрузкой; работайте «меньше, но умнее». Загнанный как лошадь менеджер — профнепригоденВнимание к эффективностиВыработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное — приложится

Для процветания любой компании, помимо сего прочего, необходимо умение всех и каждого планировать время. Управление временем приходит на помощь сотрудникам всех уровней. В организациях сферы услуг тайм — менеджмент особенно важен, т.к. большинство из них работают по системе «человек — человек», а человеческий фактор очень сильно влияет на работу предприятия. Корпоративный тайм-менеджмент [18; 355].

2.2 Анализ использования рабочего времени рекламной компании «Бриз — сервис»

Данная организация, созданная предпринимателем Ефимовым Денисом Алексеевичем, существует в городе Лениногорске с 2006 года. Уже последние три года «Бриз» позиционирует себя на рынке не просто как рекламное агентство, а как рекламно — производственная компания.

Организационно — правовая форма рекламной компании: индивидуальное предпринимательство, что является плюсом для организации ввиду ее размеров.

С каждым работником компании заключен трудовой договор, являющийся гарантом прав и обязанностей.

Ведомственное подчинение в компании построено следующим образом:

Схема 1. Ведомственное подчинение в компании «Бриз — сервис»

тайм менеджмент управление время

Индивидуальный предприниматель (учредитель) является высшим звеном управления. Он отвечает за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом; отвечает по обязательствам своим имуществом; распоряжается собственной выручкой; принимает личное участие в процессе работы.

Бухгалтер и администратор — среднее звено управления.

В общих чертах должностные обязанности бухгалтера таковы:

Ведение первичного бухгалтерского учета. Прием, контроль и обработка первичной документации (товарно-транспортных накладных, кассовых, кадровых документов, договоров с контрагентами и т.д.)

Начисление заработной платы, выплат по гражданским договорам, НДФЛ.

Ведение налогового и управленческого учета.

Составление и сдача налоговой отчетности в фонды РФ и налоговую инспекцию.

Минимизация налоговых выплат

Взаимодействие с банками и кредитными организациями;

Участие в инвентаризациях;

Администратор компании «Бриз» выполняет следующие функции:

Организует бесперебойную работу предприятия.

Осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий,

Консультирует покупателей по вопросам, касающимся оказываемых услуг.

Поддерживает на рабочих местах атмосферу доброжелательности, подает личный пример в обслуживании покупателей.

Обеспечивает общий контроль за сохранностью оборудования и прочих материальных ценностей, прочего имущества предприятия.

Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, проводит необходимые организационно-технические мероприятия.

Информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, принимаемых мерах по их ликвидации.

Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.

Соблюдает сам и обеспечивает исполнение работниками распоряжений и приказов администрации предприятия.

Контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня.

Контролирует своевременное закрытие всех внутренних помещений предприятия и сам своевременно закрывает предприятие.

Своевременно и четко сдает помещение предприятия под охрану.

Должен иметь опрятный внешний вид.

Дизайнер в рекламной компании выполняет немалый объем работы. Основное направление его деятельности — графический дизайн. Графический дизайн (с греческого graphikе переводится как «пишу», «черчу», «рисую») связан с печатными художественными изображениями, где основную смысловую нагрузку несут символ, композиция, шрифт, цвет, динамика, информативность, лаконичность… Эти элементы играют важную роль при разработке торговой марки (дизайна знака и логотипа, фирменного стиля, дизайна упаковки); проектировании альбома, журнала, буклета, визитной карточки; дизайна наружной рекламы, вывески учреждения и тд.

Рабочий персонал — это профессионалы своего дела, именно они непосредственно выполняют все заказы по готовым эскизам дизайнера или конкретному заказу клиента.

Рекламно — производственная компания «БРИЗ» выстраивает свою деятельность и оказывает услуги на основе постоянной ориентации на потребителей услуг и стремлении к совершенствованию, коллективной работе и высокой потребительской ценности создаваемой продукции. В свое время компания немного изменила специализацию, чтобы стать чем-то вроде рекламного супермаркета, где можно приобрести любую услугу.

Дизайн

В дизайн-студии компании ежедневно создаются: дизайны упаковок, дизайны этикеток, разрабатываются корпоративные и потребительские товарные знаки и логотипы, выполняется графический дизайн буклетов, каталогов, листовок, проектируются выставочные стенды и наружная реклама.

Полиграфия

Производственная база способна изготовить: представительские буклеты, каталоги, листовки, плакаты, календари квартальные, календари и т.д. Все виды отделки: офсетный лак, УФ-лак, ламинирование. Все виды брошюровки.

Наружная реклама

Вывески, световая реклама, объёмные буквы, световые короба, неоновые вывески, крышные установки, панель-кронштейны, информационные стенды, информационные доски, оформление витрин. Собственное производство, высокопрофессиональные дизайнеры и инженеры гарантируют заказчикам привлекательность, качество и долговечность конструкций.

Также компания предоставляет услуги монтажа и демонтажа всех видов наружной и внутренней рекламы; услуги по производству и реализации рекламы на транспорте.

Основной сегмент потребителей компании «Бриз» это крупные юридические лица, заказывающие различную продукцию для своих организаций: начиная от визитных карточек и заканчивая вывесками на вход.

Стоит отметить что, очень крупным и важным клиентом компании «Бриз» является сеть магазинов парфюмерии и косметики «Альпари». Рекламная компания полностью внутренне и внешне оформляет все магазины сети, независимо от их местоположения; обеспечивает полное гарантийное обслуживание.

В данной компании я проходила летнюю практику. В мои обязанности входило:

Ознакомление с основным сегментом потребителей, основными услугами компании.

Ознакомление с историей компании; изучение материально — технической базы организации.

Изучение информационной базы предприятия: способ доведения информации до клиентов, внутренняя коммуникация.

Ознакомление с принципами и содержанием обслуживания клиентов; изучение дополнительных услуг компании.

Изучение процесса производства печатной рекламной продукции (листовки, баннеры, таблички)

Работа с векторным графическим редактором CorelDRAW Graphics Suite X7, обслуживание клиентов.

Мой рабочий день начинался в 9.00 и заканчивался в 18.00. Для анализа своего рабочего времени я выбрала самый простой способ инвентаризации времени рабочего дня «Анализ видов деятельности и расхода времени». Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

На основе таблицы 2 «Анализ видов деятельности и расхода времени (средний за неделю)» (см. Приложение 1) были рассчитаны следующие показатели.

Общая продолжительность работы рабочего дня ПД = 350 мин.

Сосчитаны по каждой колонке продолжительность работ, по которым ответ «нет»

Ан — 50 мин

Бн — 50 мин

Вн — 50 мин

Гн — 0 мин

.3 Рекомендации по планированию времени рекламной компании «Бриз — сервис»

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, управления рабочим временем зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть [21; 10].

Учитывая, что понятие «тайм — менеджмент» сравнительно недавно прочно закрепилось в лексиконе руководителей самых разных организаций, система управления временем постоянно подвергается изменениям.

Несмотря на хорошие результаты проведенного анализа использования рабочего времени, рекламной компании «Бриз — сервис» стоит повсеместно использовать различные приемы современного тайм — менеджмента, о которых говорилось в первой главе.

К примеру, прием первый: каждый работник, в том числе и руководители, организации должны научиться ежедневно, составлять список дел и расставлять приоритеты. Это поможет экономить время и более эффективно делегировать полномочия. Возможно, будет лучше, не проводить ежедневных планерок, а заменить их на раз в три дня, в целях использования рабочего времени более рационально.

На наш взгляд, весьма эффективным способом системы управления временем станет установление временных рамок для выполнения дела. Очень важно не отвлекаться в это время на другое. Эти часы пройдут более эффективно, если не растягивать дела на весь день.

Также, немаловажно в организациях, где производство услуг часто зависит от творческого настроя, нужно учитывать биологические ритмы человека. В период активности работникам лучше заниматься творчеством — разрабатывать макеты, стили дизайн той или ной продукции, это принесет больше пользы и прибыли. При грамотной системе управления временем, каждый работник должен, выяснить для себя в какой последовательности в рабочее время он будет выполнять рутинную и творческую работу. Тем самым работники будут менять вид деятельности, а, как известно, это лучший отдых.

Ритм современного города не оставляет шансов любителям впустую тратить свое время, зачастую приходится ставить приоритеты между действительно важными делами, а не между делом и телевизором. Продуктивность (или производительность) уже давно является ключевым фактором успеха, ведь планирование и управление временем — это процесс, который присущ не только бизнесменам и предприятиям, но и обычным людям в повседневной жизни.

Заключение

Говоря о реальной жизни, нельзя не согласиться, что любые, даже оптимальные, хорошо продуманные и составленные личные планы приходится изменять в результате неконтролируемых нами внешних событий (хорошо, если благоприятных, но иногда и нет).

Сегодня ни для кого не секрет, что практически каждый предприниматель и топ-менеджер либо недовольны эффективностью управления собственным временем, либо, хоть и удовлетворены, все равно желают значительно повысить эффективность управления этим невосстановимым ресурсом. Для этого нужно, прежде всего, четко и ясно представить ключевую цель управления собственным временем и выбрать основной показатель эффективности [25; 300].

Таким образом, тайм — менеджмент — это учет и оперативное планирование времени. Задача тайм-менеджмента упорядочить использование времени (и рабочего, и личного времени) дня и недели, чтобы успевать делать все важнейшие дела. Основные принципы тайм-менеджмента: кропотливая самостоятельная работа, индивидуальность решения, необходимость отслеживания собственной эффективности, мышление, направленное на эффективность, достижимость и неисчерпаемость резервов эффективности. Тревожные симптомы близкого возникновения временных проблем можно определить по определенным признакам и выявить причины «поглотителей времени».

Современные приемы тайм-менеджмента: планирование, эффективная работа с информацией, готовность выполнять неприятные дела, изменение общения с окружающими, умелое чередование работы и отдыха.

Проведенный анализ времени в рекламной компании «Бриз — сервис» показал, что ярко выраженных проблем с планированием рабочего времени нет.

Список использованной литературы

1.Абрамешин, А.Е. Менеджмент инновационной организации — М.: Европейский центр по качеству, 2005. — 408 с.

.Архангельский Г.А. Формула времени. Тайм-менеджмент на Outlook 2008. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008 — 224с.

.Берд П. Тайм-менеджмент. Планирование и контроль времени. — Пер. с англ. К. Ткаченко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. — 288 с

.Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. — 688 с.

.Вронский А.И. Как управлять своим временем. — Ростов — н/Д: Феникс, 2009. — 224с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ.2009. — 322 c.

.Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.:Экономика, 2010. — 178 c.

.Глиссон К. Работай меньше, успевай больше. Программа персональной эффективности / пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012г. — 352с.

.Дод П., Сандхайм П. 25 лучших способов и приемов тайм-менеджмента. Как сделать больше, не теряя головы / Пер. с англ. — СПб.: «Издательство «ДИЛЯ», 2008. — 128с

.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с.

.Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. — М.: Академия, 2011. — 224 с.

.Крыжко В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера. — СПб.: Каро, 2009. — 304 с.

.Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. — 328 с.

.Принципы тайм менеджмента. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 362 c.

.Секреты тайм-менеджмента — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009. — 239 c.

.Сурин, А.В. Инновационный менеджмент — М.: Инфра-М, 2009. — 367с.

.Тайм-менеджмент. Искусство управления временем. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Тайм-менеджмент: простые способы управления временем. — [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 205 c.

.Управленческий менеджмент- [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Управление современной компанией: Учебник / Под. ред. Проф.Б. Мильнера и проф. Ф Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 585 с.

.Учет рабочего времени отдела продаж- [Электронный ресурс] — Режим доступа: #»justify»>.Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 468 с.

Приложение

Таблица 2. Анализ видов деятельности и расхода времени (средний за неделю)

№Вид деятельностиИнтервал времени (от-до)Продолжительность (мин)АБВГ1Утренняя планерка9.00 — 9. 3030дададада2Соц.сети. Разговор по тел9.30 — 9.4010нетнетнетда3Подготовка материалов, работа с дизайном, обслуживание клиентов9.40 — 11.40120дададада4Сборы на обед11.40 — 12.0020нетнетнетда5Обед12.00 — 13. 0060дададада6Работа с печатной рекламной продукцией, обслуживание клиентов13.00 — 16. 20180дададада7Разговор по тел, соц. сети16.20 — 16.4020нетнетнетда8Работа с векторным редактором Coral16.40 — 17.4060дададада6Уборка рабочего места, сборы домой17.40 — 18.0020дададада

А — Была ли работа необходимой?

Б — Были ли оправданы затраты времени?

В — Выло ли целесообразным выполнение работы?

Г — Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы?

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ – ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

• Авторы
• Руководители
• Файлы работы
• Наградные документы

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Введение

Кто выиграл время, тот выиграл все.

Ж. Мольер

Тайм-менеджмент — это технология организациивремени и повышения эффективности егоиспользования. Это стиль жизни, позволяющий комфортно распоряжаться ценным временным ресурсом в стремительном потоке информации.

Актуальность данного исследования заключается в том, что расстановка целей по приоритетам поможет организовать не только время, но и жизнь в целом. Ведь порой сложнее всего сделать именно этот первый шаг — понять свои стремления и сформулировать жизненные планы. Приоритетность той или иной цели определяет количество времени, которое ей уделяется. Благодаря оценке значимости дел можно выделить поглотители времени — занятия, которые отвлекают от поставленной цели, не имеют ничего общего с жизненным планом — и без сожаления отказаться от них.

Цель исследования: оценить значение тайм-менеджмента в современной жизни, чтобы подчинить сначала минуты , а потом и всю жизнь истинным целям человека.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть особенности методик тайм-менеджмента в научной литературе;

2. Опробовать некоторые методики тайм-менеджмента на себе и выбранном круге знакомых;

3. Составить пресс-релиз по использованию методик тайм-менеджмента для школьного сайта.

Объект исследования: методики тайм – менеджмента.

Предмет исследования: использование методик тайм-менеджмента в собственной жизни

Исходя из целей и задач нами выдвигается следующая гипотеза: использование методик тайм — менеджмента позволяет значительно экономить время и повысить коэффициент использования рабочего времени.

В работе использовались следующие методы и приемы: анкетирование, анализ литературных источников, проведение статистических вычислений.

Историография исследования включает в себя работы, исследования и подходы отечественных авторов Г.Х. Попова, А.К. Гастева и П.М. Керженцева и зарубежных специалистов – Л. Зайверта (Германия), Ст. Кови, П. Дойля (США), Б. Санто (Венгрия). Благодаря работам этих и других авторов, тайм-менеджмент к концу 60-х гг. ХХ века оформился в самостоятельную дисциплину, которая включает в себя набор систем и технологий по планированию и организации времени.

Практическая значимость работы заключается в том, что позволяет не только представить результаты исследования на классных часах, но и использовать их на протяжении всей жизни.

Глава I. Исторические аспекты возникновения технологии тайм-менеджмента

Если говорить об идее управления временем, то, возможно, она существует ровно столько, сколько существует человечество. Проблема времени находится под пристальным вниманием пытливого человеческого ума на протяжении всей истории. Что такое время? Существует ли оно объективно? Куда оно течёт? На эти вопросы, составляющие главную сложность проблемы, пытались и пытаются найти ответы представители различных областей знания. Одни мыслители оставили после себя системы, в которых время рассматривалось или как вещь в себе, или как форма человеческого разума. Другие рассматривали время как основную форму движущейся материи, в котором существует и сам познающий субъект – человек.

Так еще в самом начале нашей эры, в 50-м году от Р. X., научные работники, – а Сенеку можно вполне считать научным работником, – вели счет своему времени и старались экономить его. Древние философы первыми поняли ценность времени – они наверняка еще до Сенеки пробовали как-то обуздать время, приручить, понять его природу, ибо и тогда оно угнетало людей своей быстротечностью. Согласно одним взглядам, время, как объект, не существует, а согласно другим, время, как объект с определёнными физическими свойствами, находится вне субъекта в виде текущих изменений внешнего мира. Вряд ли будет правильно усматривать в этих выводах намеренное сведение проблемы времени к известным и так называемым субъективистским подходам. Скорее наоборот, следует думать, что проблема времени своей парадоксальностью приводит исследователей к тому, что она во многом связана со временем в психике самого человека. Согласно полученным данным, каждый человек обладает набором собственных временных свойств, которые открываются ему в реально переживаемой длительности.

Таким образом, субъективно кажущиеся свойства времени, относимые теми или иными исследователями то во внешний мир, то приписываемые собственному разуму, выводились на основе их личного отношения к непосредственно переживаемому собственному времени. Последнее утверждение позволяет подойти к проблеме времени с позиций человеческого бытия, т.е. время, как реальность, существует для каждого человека в виде непосредственно переживаемой длительности в пределах его собственного настоящего. Проблема постановки целей, выбора приоритетов в делах, и разумного использования времени человеком была поставлена достаточно давно. Одним из первых этот вопрос поднял римский философ Луцилий Сенека. Он утверждал: «Когда я не знаю, на какую гавань мне нужно держать курс, тогда ни один ветер не будет для меня попутным». В своих «Письмах к Луцилию» он призывал своего друга «беречь и копить время, которое прежде отнимали или крали, которое зря проходило».

Английский ученый, политик и философ Фрэнсис Бэкон писал: «Выбирать время правильно – значит владеть жизнью. Несвоевременность гибельна». Стоит отметить систему управления личным временем Бенджамина Франклина, основу которой составляет выбор долгосрочных и краткосрочных целей, без чего невозможно представить современный тайм-менеджмент.Полезные советы в этой области не были сведены к серьезному теоретическому обобщению – того и не требовалось на данном витке развития, так как обществу со сравнительной стабильностью в социальных процессах и высокой зависимостью личности от социума и его ритмов было достаточно отдельных рекомендаций. Но, начиная с первых десятилетий ХХ века, системные методы повышения качества и уровня труда отдельного работника стали одним из ключевых направлений, влияющих на повышение эффективности производства.

Глава II. Эволюция теории об эффективной организации времени в ХХ веке

2.1 Развитие теории в западном менеджменте

Все более популярным вариантом социологического мышления становится теория рационального выбора, которую предложил американский социолог Дж. Коулмен. Он отрицает понятие системы. Главное внимание сосредоточивается на понятиях ресурсов и мобилизации. Совместно с М. Крозье Дж. Коулмен разработали теорию социального действия в рамках организации и подчеркивали значение не столько идей, сколько различных стратегий при изучении процесса принятия решений и выявления их эффективности. Это можно отнести и к эволюции изучения системы эффективной организации времени. Для большей конкретики следует рассматривать идею с момента появления термина «менеджмент» (в его современном смысле – как научно обоснованной профессиональной управленческой деятельности) и собственно устойчивого терминологического сочетания «timemanagement» (навыки менеджера по управлению временем). Можно выделить три основных этапа развития тайм-менеджмента. Основоположники научной организации труда на Западе в своих работах основное внимание уделяют эффективности именно физического, нежели умственного труда работника. Если попытаться здесь выделить общую тенденцию в характере отношения к персоналу, то работник воспринимается как пассивный объект, образ действия которого подлежит анализу извне, нормированию и моделированию. Тейлор считал, что в западном обществе (в начале XX века) сформировался своего рода стереотип «работы с прохладцей», когда работники в силу естественной склонности («природной лени») человека, а также в силу сложившейся культурной традиции «круговой поруки» нарочно замедляют темп работы. При этом Тейлор критически относился к «потогонным системам» организации труда, предъявляющим к работнику необоснованные требования относительно скорости и производительности работы. «Золотая середина» между «потогонными системами» и «природной ленью» заключается, по мнению Тейлора, именно в методах научного управления производством, в обязательном порядке включающих и такое важное направление, как управление временем (вторая глава книги Тейлора содержит много примеров настоящего ТМ-реинжиниринга). Для темы нашей работы среди достижений Ф.У. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Ганта, Г. Эмерсона и других классиков научной организации труда основное значение состоит в формулировании главных принципов повышения производительности труда, которые можно применять в деятельности современных организаций с целью повышения личной эффективности руководителей и специалистов.

Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции научного труд. Значительное распространение в конце ХХ века получили теории нового институциализма. Но особенно привлекательными для новейших концепций социологии становятся идеи человека как активного социального субъекта, под влиянием которого осуществляется преобразования как в макро-, так и в микроэкономическом плане. Рассмотрение проблемы эффективной организации времени индивида в данном аспекте становится наиболее актуальным.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению – это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. В частности, одним из базовых является сформулированное Ф.У. Тейлором положение, согласно которому традиционные и интуитивно сложившиеся приемы и методы работы должны заменяться новыми, разработанными на научных основаниях и централизованно внедряемыми администрацией предприятия.

Более близок к современной интерпретации функций и целей теории организации времени был французский ученый Анри Файоль, который в 1916 г. в своей работе «Общее и промышленное управление» отмечал значимость последовательности в выполнении функций рабочего процесса в любом объекте, будь то национальная экономика, отрасль или предприятие. А. Файоль одним из первых ввел такие понятия, как «стратегическое планирование», «оперативное планирование» и «ресурс времени».

Итак, подход классиков школы научного управления, в котором подчеркивалась мысль о необходимости рассматривать проблемы личной эффективности работника на уровне управления предприятием в целом, исключающая стихийность и интуитивный метод, можно считать актуальной и для нашего времени, когда возрастает удельная доля умственного, творческого и управленческого труда в конечном продукте организации.

2.2 Развитие теории в отечественной науке

Тайм-менеджмент обычно воспринимается современными менеджерами как чисто западная технология. Между тем, отечественная научная школа организации труда и организации личного времени имеет ряд собственных достижений, полученных независимо от западной науки, причем иногда не имеющей в ней аналогов.

Алексей Капитонович Гастев, директор Центрального института труда (ЦИТ), был лично знаком и состоял в переписке с Генри Фордом. Идеи Форда и Тейлора были для него весьма значимы. Но некоторые из его разработок позволили одному из «отцов» научного менеджмента Ф. Гилберу, тот, ознакомившись с публикациями ЦИТ, заявить: «Русские глубже нас входят в НОТ».

Подход А.К. Гастева к оценке роли работника в повышении его личной эффективности можно оценить как противоположный тейлоровскому. Опишем несколько наиболее интересных для нас концепций Гастева.

Идея «узкой базы» неправильно понятая и разгромленная современниками, становится неожиданно актуальной в наши дни благодаря повышению роли личности, ее творческого и умственного труда в эффективности работы предприятия. В отличие от Тейлора, акцентировавшего внимание на системе и организации, и Форда, совершенствовавшего технику производства, Гастев фиксировал основное внимание на человеческом факторе, а его ведущей роли в общей эффективности. Отсюда рассмотрение организационной эффективности в целом начинается у Гастева с личной эффективности отдельного человека на его рабочем месте. Это и есть методология «узкой базы».

При этом в отличие от классиков научного менеджмента Гастев рассматривал рабочего как активный источник совершенствования приемов работы. Это выразилось в его концепции трудовой установки. Алексей Капитонович читал совершенно необходимой «прививку определенной организационно-трудовой бациллы» каждому рабочему, каждому участнику производства «Да, – отмечал Гастев, – Тейлор создал инструкционную карточку, но ни он, ни Гилберт не создали методики, которая «заражала бы массы», заставляла бы их проявлять их непрерывную инициативу».

Таким образом, если Ф. Тейлор и Г. Форд и другие западные деятели НОТ решали возникающие в ее рамках проблемы методами, носившими преимущественно технико-технологический и узко административный характер, то А.К. Гастев и его коллеги выступали за новую культуру труда, которая была бы достойна «грядущей электрификации».

В отличие от Тейлора и Форда, которые сосредоточили основное внимание на вопросах организации работы цеха и предприятия, ЦИТ во главу угла поставил отдельное рабочее место. Только на базе радикальной реконструкции этой первичной клеточки предприятия ЦИТ идет дальше и строит свою модель рациональной организации цеха, предприятия и других образований более высоких уровней иерархии. Схема научного поиска выстраивается в таком порядке: от микроанализа движений, приемов, операций, осуществляемых работником на рабочем месте, к макроанализу предприятия в целом. Такая схема получила название методологии «узкой базы», суть которой заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с упорядочения труда отдельного человека, кем бы он ни был – исполнителем или руководителем.

С выработкой мышления, направленного на эффективность, связана третья важная для нас идея А.К. Гастева – его представления о роли стандартизации в повышении не только «механической», но и «творческой» эффективности. Стандартизация действий, наработка автоматизма способствуют тому, что «нервная энергия будет освобождаться для все новых и новых инициативных стимулов», увеличивая «мощь данного индивида до беспредельности».

Таким образом, Гастев одним из первых опроверг одно из наиболее распространенных возражений против научной организации личной работы: ее якобы несовместимость с творческим мышлением.

Можно сделать вывод, что А.К. Гастев впервые поставил новую задачу в организации труда, ставя вопрос не просто о внешнем изменении приемов работы, но о перестраивании мышления трудящегося, о выработке его отношения к труду, прежде всего, направленного на эффективность, не удовлетворяющегося достигнутым уровнем производительности. Эта идея получила дальнейшее развитие в работах отечественных исследователей процесса организации личного времени 60-х-70-х гг. ХХ века.

Значительным достижением отечественной школы организации времени можно считать обоснование Гастевым положительной роли механизации и стандартизации рутинных операций в повышении эффективности именно умственного труда. Алексей Капитонович опроверг бытующий в то время стереотип против научной организации личной работы, как якобы несовместимой с творческим мышлением.

Новым в отечественной теории организации труда было то, что П.М. Керженцев рассматривал время и научную организацию труда в широком общественном и экономическом контексте. Керженцев создал и возглавил Лигу «Время», тем самым, вовлекая широкую общественность в реализацию программы рационального использования времени.

Первое инициативное собрание активистов Лиги «Время», прошло через несколько дней после выхода этой статьи, на нем присутствовало около 400 человек. Без всякого государственного вмешательства люди организовали ячейки Лиги «Времени», писали статьи, «заражали» окружающих идеей разумного отношения к времени. Практически во всех газетах скоро появились разделы «Борьба за время».

Лига «Время», как и большинство организаций, связанных с научной организацией труда, была закрыта параллельно со свертыванием НЭПа (новой экономической политики). Но новый опыт деятельности Лиги показал, что ставить задачу борьбы за время в масштабах общества и государства возможно.

П.М. Керженцев, в отличие от А.К. Гастева, в своих работах уделял внимание именно борьбе за время, а не научной организации труда вообще. Керженцев широко использует представление о времени, как о ресурсе, который «может непроизводительно расходоваться в народном хозяйстве, который можно более или менее рационально распределять, которому можно вести правильный и точный учет, нормировать его расходы, установить своеобразную бухгалтерскую книгу для учета».

Несмотря на наличие предпосылок возникновения тайм-менеджмента, заключающихся в исследовании и введении новых направлений в персональной организации труда, целостной системы в это время так и не сложилось. Также аспект связи личной эффективности и эффективности организации был лишь затронут, но не проработан.

2.3 Современный тайм-менеджмент

В предыдущих разделах мы говорили о тайм-менеджменте как об одной из методик, помогающих руководителю быть более эффективным, которая носила в основном технический характер. Следующий этап в развитии технологий повышения личной эффективности можно выделить по признаку превращения тайм-менеджмента из служебной технологии в комплексную дисциплину, которая становится основой личной работы, личной эффективности и личной стратегии менеджера. Если провести хронологические рамки этого этапа, то начало его можно отнести к 90-м гг. ХХ века, когда в технологиях управления личным временем появляется мощный психологический, мировоззренческий пласт.

Как социальная практика и одно из важнейших направлений бизнес-консультирования, тайм-менеджмент гораздо больше развит на Западе, чем в России. Существуют не только отдельные консультанты, но и целые консалтинговые организации, специализирующиеся на ТМ, включая некоторые его весьма экзотические разновидности. В качестве примера использования тайм-менеджмента в современном западном бизнес-консультировании можно привести вышедший в 1990 году бестселлер Стивена Кови «7 привычек высокоэффективных людей». Кови предлагает в своей книге целостную концепцию достижения личностной зрелости (maturity), которая достигается как бы в два этапа: от зависимости к независимости («личная победа»), от независимости – к сознательной взаимозависимости («общественная победа»). Привычка (habit) определяется как единство знаний, навыков и стремлений, способствующее достижению личностной зрелости и высокой эффективности человека.

Рассматривая «матрицу Эйзенхауэра», стандартный инструмент для выделения приоритетов, Кови считает, что главной индивидуальной задачей тайм-менеджмента должна стать «борьба за второй квадрат» матрицы (второй квадрат: «дела важные, но не срочные»). Именно характерные для «второго квадрата» виды активности «делают человека человеком», раскрывая его внутренний потенциал, позволяя устанавливать прочные отношения и достигать важнейших целей своей жизни («результаты»).

Активность, локализованная в других квадратах, приводит либо к тому, что человек вечно занят «чужими делами», либо к серьезным психологическим проблемам (постоянным стрессам, «выгоранию» и др.). Постоянное давление срочности и / или «мелочная суета» (постоянная занятость неважными делами) также лишают человека возможности полноценного и глубокого общения с другими людьми.

Используя методологию Кови, можно предложить шесть принципов построения системы тайм-менеджмента, помогающих в «борьбе за второй квадрат»:

1) когерентность (согласованность) – взаимосвязанность, единство всех элементов индивидуальной системы ТМ (по Кови: единство между видением и миссией, ролями и целями, приоритетами и планами, желаниями и дисциплиной);

2) сбалансированность – под «балансом» в данном случае понимается гармоничное распределение времени таким образом, чтобы его было достаточно на достижение важных целей в различных сферах жизнедеятельности (семья, работа, здоровье и т.д.);

3) сосредоточенность – необходимо постоянно помнить о ключевом значении видов активности «второго квадрата» для своей жизни и концентрироваться в первую очередь именно на таких делах. Для этого Кови предлагает основное внимание уделять не ежедневному планированию (что характерно для тайм-менеджмента третьей «волны»), а недельному. Недельное планирование позволяет резервировать достаточно большие отрезки времени (полдня – день) для важных, но не срочных дел;

4) человечность – в отношениях с другими людьми тайм-менеджмент третьей «волны» ориентирован на «точность» в расписании и субординацию. Для тайм-менеджмента четвертого поколения «эффективность» гораздо важнее, чем соблюдение «ритуалов». Если ваше общение с человеком вышло за установленные расписанием рамки, но при этом помогает установлению глубоких и полноценных отношений, не следует испытывать чувство вины;

5) гибкость – ваши планы являются вашими слугами, но не господами! Планы должны быть удобными для вас, соответствуя вашим привычкам, стилю работы и т.п. В случае необходимости вы можете легко изменить запланированное;

6) компактность – ваши инструменты для планирования и контроля времени (например, органайзер) должны быть максимально компактными и удобными для работы в любых «полевых» условиях. Подобная портативность поможет вам не потерять ни одной важной идеи, вовремя зафиксировав ее.

Система тайм-менеджмента по Кови состоит из двух разделов: стратегическое долгосрочное планирование и недельное краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование разворачивается в следующую цепочку: индивидуальная «миссия» личности – роли – цели. Краткосрочное планирование представлено таким образом: актуальные роли – задачи – недельный план – ежедневное выполнение плана и делегированиеПомимо Стивена Кови в конце ХХ и начале ХХI века существенный вклад в развитие западного тайм-менеджмента внесли такие авторы, как Б. Трейси, Р.Э. Диттмер, А. Лайкен, Дж. Смит, Дж. Ягер, С. Прентис и ряд других консультантов и исследователей в области личной организации времени. Можно определить, что для современного зарубежного тайм-менеджмента характерны три тенденции: 1) «гуманизация»; 2) дифференциация; 3) компьютеризация. «Гуманизация» означает приоритетность именно индивидуального тайм-менеджмента, связанного с личностным ростом и самосовершенствованием, и в определенной мере отторжение ролевого и социального тайм-менеджмента. Если ролевой и социальный тайм-менеджмент являются средством адаптировать человека к внешнему времени (времени организационных и технологических процессов), то индивидуальный тайм-менеджмент нацелен на постижение и овладение своим внутренним временем. Главным аспектом внутреннего времени является личностное самоопределение: четкое понимание своих жизненных ценностей и сознательный выбор достойных и масштабных жизненных целей. Таким образом, гуманизация тайм-менеджмента означает его психологизацию – серьезное сближение с психологией личностного самопознания, развития и самосовершенствования, с различными духовными практиками.

2.4 Управление рабочим временем

Рабочее время — время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвящённое выполнению прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, то есть в документе учета времени нахождения на работе.

Анализ использования рабочего времени:

Коэффициент использования рабочего времени

• К_э = (Ф — Р)/Ф = 1 — Р/Ф,

где Ф — фонд рабочего времени, мин;

Р — регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников

• К_п = П_з/Ф,

где П_з — потери рабочего времени, зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника

• К_п = П_о/Ф,

где П_о — потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников

• К_ол = ОЛ/Ф,

где ОЛ — затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т. п.), мин.

2.5 Методики тайм-менеджмента

1. Метод «Помидора»

Метод «Помидора» — техника управления временем, предложенная Франческо Чирилло в конце 1980-х. Техника предполагает разбиение задач на 25-минутные периоды, называемые «помидоры», сопровождаемые короткими перерывами.

Базовые принципы:

1. Определиться с задачей, которую нужно выполнить

2. Поставить помидор (таймер) на 25 мин

3. Работать, ни на что не отвлекаясь, пока таймер не прозвонит

4. Сделать короткий перерыв (3–5 мин)

После каждого 4-го «помидора» сделать длинный перерыв (15–30 мин)

2.Метод «Хронометраж»

Хронометраж — метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий.

Задачи:

• определить, на что тратится ваше время;

• выявить «поглотителей времени»;

• изыскать резервы времени;

• выработать «чувство эффективности» и «чувство времени».

Принципы:

Принципы проведения хронометража просты, но не каждый может его вести в силу индивидуальных особенностей. Рекомендуется записывать все свои действия с точностью до 5-10 минут в течение хотя бы двух недель. Наиболее простой способ вести хронометраж — фиксировать начало и окончание любого дела. Пример:

• 9:00 — 9:15 — сел работать, проверил email;

• 9:15 — 9:35 — выпил кофе;

• 9:35 — 9:45 — поговорил с Сидоровым, обсудили внешние данные нового секретаря;

• 11:15 — вернулся к отчету и т. д.

Можно также фиксировать количество потраченного на каждое действие времени и добавлять комментарии, показывающие, насколько рационально было потрачено время.

Способы вести хронометраж

• Бумажный метод. Подразумевает фиксацию всех затрат времени в течение дня в блокноте, записной книжке или на специально подготовленных бланках (отдельные листы легко теряются). Глеб Архангельский, эксперт в области управления временем, рекомендует на начальном этапе использовать именно этот способ, так как при копьютеризации хронометража основная часть делается по памяти, информация теряется, а точность и правдивость данных существенно снижаются.

• Мобильный метод — хронометраж с помощью различных приложений для мобильных телефонов.

• Метод диктофона. Когда мы переключаемся на новое дело, то делаем голосовую запись. Вечером подводим итоги на бумаге.

• Удалённый метод — предустановленное ПО формирует графический отчёт о затратах.

Online-метод — используя веб-браузер подключаетесь к веб-ресурсу, содержащему online-сервис для хронометража. Такой способ позволяет вести хронометраж из любого места, где есть Интернет, и с помощью любого устройства, где установлен браузера

3. Матрица Эйзенхауэра:

1. Матрица Эйзенхауэра — один из методов тайм-менеджмента для определения приоритетов дел дня. Выглядит матрица как четыре квадрата, которые получаются при пересечении осей «Важно — Неважно» по горизонтали и «Срочно — не Срочно» по вертикали.

2. Как использовать эту матрицу? Просто распределить туда дела (например, дела дня) в соответствии с их важностью и срочностью.

3. Важные и срочные дела — те, которые очень важны и не терпят отлагательств. Без них все порушится, и сделать их завтра — будет уже поздно. Эти дела нужно делать сегодня, в первую очередь — и обязательно. Примеры важных и срочных дел: выполнение задачи по проекту, срок сдачи которой вот-вот наступит; внеплановый поход к дантисту, травматологу или другому специалисту; срочный телефонный звонок клиенту или контрагенту. В теории квадрат важных и срочных дел должен быть пустым, но на практике иногда у каждого человека бывают важные и срочные дела, часть из них порождается ленью, часть — недостатком профессионализма, а часть — форс-мажорами.

4. Важные, но не срочные дела — это то важное, что срочным станет в скором времени. Если вы не планируете этого дожидаться и устраивать себе ненужную гонку, то обратите на эти дела самое пристальное внимание. Примеры таких дел: текущая (плановая) работа по вашим проектам; планирование новых проектов; оценка полученных результатов по проектам; посещение спортивного зала для поддержания физической формы.

5. Дела не важные, но срочные. Как правило, в этот квадрат попадают дела никак не приближающие вас к цели, какой бы она ни была, это дела, которые надо делать, но исключительно для того, чтобы их делать. Поздравить с днем рождения (оказывается, Вася родился именно сегодня), неожиданный приход гостей и другие не запланированные, навязанные встречи, от которых нельзя отказаться. Если из этого можете что-то делегировать, кому-то поручить — сделайте это обязательно.

6. Не важные и не срочные дела — это самая противная категория дел. Они не важны, они не срочны, но именно их хочется делать. Это ваши пожиратели времени — чтение глянцевых журналов, компьютерные игры, просмотр телепрограмм и лазить в интернете (смотри Пустота). Ваш выбор?

7. Важно: многие начинают заниматься не тем делом, когда просто устают. Когда хочется-хочется. Так вот, это ошибочное решение. Правильно — запланировать качественный отдых (это категория важно, но не срочно) и отдохнуть качественно.

8. Итого — как инструмент, матрица Эйзенхауэра работает и, более того, хорошо организует, если ей следовать. Можно собой гордиться, если квадрат «Важно и Срочно» будет у вас чаще пустым: а это вполне реально, если вы чаще будете заниматься делами квадрата «Важно, но не Срочно». Так работают профессионалы!

Глава III. Практическая часть

3.1 Анкетирование

Цель: определить необходимость использования методик тайм-менеджмента

Респонденты: учащиеся девятых классов МБОУ СОШ №39, всего 60 человек.

Контрольные вопросы:

1. Успеваете ли вы всегда выполнить намеченное на день?

2. Что мешает вам выполнить поставленные задачи?

3. Что, по вашему мнению, необходимо для того, чтобы все успеть?

Оценка результатов:

1. 68% опрошенных ответили: «Нет», 15% опрошенных ответили «Не всегда» и только 17% опрошенных утверждают, что всегда выполняют намеченное на день; (Приложение 1)

2. Самым популярным ответом являются слова о том, что не хватает времени; (Приложение 2)

3. 89% опрошенных ответили: «Планировать свое время»; 7% опрошенных ответили: «Уменьшить количество дел», 4% ответили: «Нет ответа». (Приложение 3)

Таким образом, результаты анкетирования показывают необходимость применения методик тайм-менеджмента.

3.2 Пресс-релиз

Для темы пресс-релиза, размещенного на сайте МБОУ СОШ №39 нами была выбрана методика «Матрица Эйзенхауэра», т.к эта методика наиболее простая и приемлемая для учеников. (Приложение 4)

3.3 Практическое применение метода «Помидор»

Задача: выполнение домашнего задания (математика, русский язык, история)

Без использования метода «Помидор» коэффициент использования рабочего времени составляет:

К_э = (Ф — Р)/Ф = 1 — Р/Ф,

где Ф — фонд рабочего времени, мин;

Р — регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

К_э = (180 — 60)/180 = 0,66

С использованием метода «Помидор» коэффициент использования рабочего времени составляет:

К_э = (180 — 30)/180 = 0,83

Таким образом, использование методик тайм-менеджмента позволяет увеличить коэффициент рабочего времени.

Заключение

Все успешные люди очень продуктивны. Они много работают и много успевают, а это не одно и то же. Под продуктивностью, в первую очередь, подразумевается результат, а не процесс. Если человек намерен повысить свою производительность, твердо нужно решить сделать это. Люди тратят время впустую, потому что они так и не решили повысить свою производительность.

Основной секрет личной эффективности заключается в правильном распределении времени. Тайм-менеджмент помогает избежать незавидной участи заложника собственного труда.

Данное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Сегодня очень популярны методики тайм-менеджмента. Каждый грамотный человек должен знать о существующих технологиях, т.к. они призваны улучшить жизнь человека. В работе представлен историографический обзор по выдвинутой проблеме и освещены особенности методик тайм-менеджмента в научной литературе;

2. Составлен пресс-релиз для размещения на сайте МБОУ СОШ №39, в котором описана методика тайм-менеджмента «Матрица Эйзенхауэра, с целью ознакомления всех тех, кто заинтересован; рассмотрены основные причины, приводящие к потерям времени, которые благодаря систематическому использованию методик тайм-менеджмента можно ликвидировать.

3. Выбранные методики были успешно опробованы и позволили, посредством математических вычислений сделать вывод о том, что использование методик тайм — менеджмента позволяет значительно экономить время и повысить коэффициент использования рабочего времени, что подтверждает выдвинутую гипотезу.

Библиографический список

1. Адамс Б. Время: секреты управления. – М.: АСТ Астрель, 2004. – 304 с.

2. Азарова О.Н. Тайм-менеджмент за 30 минут. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007г. – 160 с.

3. Аллен Д. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. – М.: Вильямс, 2007г. – 368 с.

4. Андриенко Е.В. Социальная психология / Е.В. Андриенко. – М.: Издательский центр Академия, 2002г. – 264 с.

5. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М.: Вильямс, 2000г. – 272 с.

6. Друкер П. Эффективное управление / П. Друкер. – пер. с англ. – М.: Гранд, 2002г. – 272 с.

7. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках: советы деловым людям как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интэрэксперт, 1995г. – 208 с.

8. Захаренко Г.В. Тайм-менеджмент. – СПб.: Питер, 2004г. – 128 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2003г. – 455 с.

10. Калинин С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем. – СПб.: Речь, 2006г. – 341 с.

11. Керженцев П.М. Борьба за время. – М.: Экономика, 1965г. – с. 280

12. Кинан К. Управление временем. – М.: Эксмо, 2006г. – 80 с.

13. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: Омега-Л, 2005г. – 114 с.

14. Ягер Д. Творческое управление временем в новом веке. – М.: Альпина-паблишер, 2005г. – 174 с.

Электронные источники:

1. Глеб Архангельский: «Тайм-менеджмент предоставляет возможность выделить время на главное в жизни». – Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=118&pub=1037

2. Корпоративный тайм-менеджмент . http://www.cfin.ru/management/people/corp_tm.shtml

Необходимость внедрения тайм-менеджмента.

http://www.megap.ru/site.aspx?STID=293100&SECTIONID=423099&IID=430737

3. Тайм-менеджмент: время назад. http://rusabout.ruwww.financialfamily.ru/index.php?s_id=articles&e_id=413

4. Тайм-менеджмент как инструмент развития фирмы http://www.b-seminar.ru/article/show/65.htm

5. Четыре принципа эффективного тайм-менеджмента.

http://www.ubo.ru/articles/?cat=118&pub=2617&srb=1

http://ru.wikipedia.org/wiki/ Тайм-менеджмент

http://www.cfin.ru/management/people/corp_tm.shtml

6. Психология успеха. http://psyfactor.org

7. Кох Р. Закон Парето или Принцип http://www.arbuz.uz/t_pareto.html

ПРИЛОЖЕНИЕ

Вопрос 1:

Успеваете ли вы всегда выполнить намеченное на день?

Приложение 1

Вопрос 2:

Что мешает вам выполнить поставленные задачи?

Приложение 2

Вопрос 3:

Что, по вашему мнению, необходимо для того, чтобы все успеть?

Приложение 3

Матрица Эйзенхауэра

	Важные	Не важные
Срочные	Приготовиться к уроку сольфеджио.	Сделать уборку. Дочитать книгу. Приготовить подарок на День Рождение друга.
Не срочные	Сделать реферат по географии. Закончить проект по технологии. Выучить пьесу на гитаре.	Посмотреть фильм. Почитать журнал. Проверить почту. Погулять с друзьями. Сходить на экскурсию. Устроить вечеринку.

Приложение 4

25

Просмотров работы: 17667

Дата
начала проекта: 05.11.2014 г.

Дата
окончания проекта: 16.02.2015 г.

Общая
продолжительность работ – 113 дней.

Рабочее
время проекта: нормированный рабочий
день, пять дней в неделю.

Итоговым
документом планирования времени
является календарный план, который
содержит в себе конкретные сроки,
сведения о резервах времени и фамилии
ответственных членов команды.

Таблица
9

КАЛЕНДАРНЫЙ
ПЛАН

№	Название задач	Начало	Окончание	Количество рабочих дней	Резервы времени	Ответственный
1	Заключение конртакта с учебным центром по обучению	ср 05.11.14	вт 11.11.14	5	—	Директор ЦЗН
2	Организация группы	Ср 12.11.14	Вт 25.11.14	10	2	профконсультант
3	Проведение обучения	Ср 26.11.14	Вт 23.12.14		160ч	Специалисты учебного центра
4	Проведение теста на ПК	Ср 24.12.14	Вт 30.12.14	5	—	Специалисты учебного центра
5	Оценка уровня подготовки	Ср 12.01.15	Ср 16.01.15	4	—	Главный специалист рабочей группы
6	Выдача документов	Чт 17.01.15	Пт 19.01.15	2	1	Специалисты учебного центра
7	Обсудить тему семинара	Пн 22.01.15	Вт 24.01.15	2	—	Специалисты ГКУ ЦЗН
8	Подготовка материалов	Ср 25.01.15	Пн 01.02.15	4	—	Профконсультант, инициатор
9	Проведение рекламы о семинаре	Вт 02.02.15	Пт 05.02.15	4	1	профконсультант
10	Определить место семинара	Пн 08.02.15	Вт 09.02.15	1	—	профконсультант
11	Утвердить список гостей	Ср 10.02.15	Пт 12.02.15	2	1	Инициатор проекта
12	Проверить зал	Пн 16.02.15	Пн 15.02.15	1	1	Инициатор проекта
13	Регистрация гостей	пн 16.02.15	Пн 15.02.15	1	1	Инициатор проекта
14	Проведение выступления гостей	Пн 16.02.15	Пн 15.02.15	1	—
15	Подвести итоги	16.02.15	15.02.15	1	—

Вывод:
Проект требует тщательного планирования
времени, что подтверждает календарный
план, поэтому на основании данных таблицы
построим графическую форму реализации
проекта — диаграмму Ганта и сетевой
график.

Диаграмма
Ганта приведена в Приложении 1.

Сетевой
график приведен в Приложении 2.

4.4.Управление стоимостью

Управление
стоимостью проекта объединяет процессы,
выполняемые в ходе планирования,
разработки бюджета и управления расходами
и обеспечивающие завершение проекта в
рамках утвержденного бюджета. Основным
документом, с помощью которого
осуществляется управление стоимостью
проекта, является бюджет проекта.

Общая
стоимость проекта составляет – 46750

В
целевой структуре было заявлено, что
для проведения обучения инвалидов на
ПК Центром занятости будут выделены
средства из бюджета города Березовский.
По окончании профессиональной подготовки
(обучения), людям с ограниченными
возможностями необходимо пройти
аттестацию и впоследствии им будет
выдан документ о получении квалификации
дополнительного образования.

Далее
для проведения семинара в ГКУ ЦЗН
необходимо закупить канцтовары (ручки
и блокноты), и провести рекламную
кампанию. Для размещения рекламных
объявлений о семинаре необходимо подать
заявку в СМИ города Березовский. В городе
Березовский имеется редакция газеты
«Березовский рабочий», «Золотая горка»,
«БерезаИнфо», а также местное телевидение
«Век телевидения». Необходимо подать
заявку в редакцию «Березовский рабочий»
и в «БерезаИнфо». Данная реклама должна
сопутствовать распространению информации
о проведении семинара в Центре занятости
для работодателей.

Таблица
10

СМЕТА
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫХ РАСХОДОВ

Виды расходов	Количество единиц	Стоимость за 1 единицу (руб.)	Сумма (руб.)
Материалы для участников семинара
Ручки	50	15	750
Блокноты	50	50	2500
Рекламная кампания (объявления)
Газета «Березовский рабочий»	1	1500	1500
Итого:	4750

Рассмотрим
статьи расходов:

1. Материалы
   для участников семинара включают в
   себя: ручки, блокноты.

2. Проведение
   рекламной кампании или подача объявления
   в газеты «Березовский рабочий» стоит
   1500р., подача объявления в газету
   «БерезаИнфо» бесплатно.

Таблица
11

Штатно
– должностное расписание проекта

№	Должность	Количество единиц	Ставка по контракту (в день)	Количество дней для оплаты	Итого (руб.)
1.	Специалисты обучающего центра	3	1 000	14	42000
Итого:	42000

Вывод:
Работники ГКУ ЦЗН являются государственными
служащими, выполняют свои должностные
обязанности и одновременно работают
над проектом. Все участники проекта
могут получить только разовую премию
со стороны руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #