Управление талантами в российских компаниях

Как не растерять человеческий капитал в эпоху глобальных потрясений и неопределенности

Последние три года стали периодом новых вызовов — пандемия, геополитические события и природные катаклизмы прямо или косвенно затронули каждого, а бизнес заставили экстренно перестраиваться. Но пока мир лихорадит, технологии продолжают развиваться семимильными шагами. Технологический рывок позволил по-новому взглянуть на то, как мы коммуницируем и работаем. Удобные решения для автоматизации, анализ больших данных, предиктивное и прескриптивное прогнозирование стали массовыми. Как трансформируется управление талантами, какие технологии и подходы могут этому поспособствовать? На основе опыта Goodt и клиентов рассказывает наш коммерческий директор Роман Щапов.

Что изменилось в HR-повестке

Функционал HR меняется. Включаться в работу в условиях форс-мажора и быстро реагировать на неожиданности теперь приходится практически любому HR-специалисту. Поэтому способность работать в нестандартных ситуациях, которых раньше никогда не возникало, и экстренно принимать решения становится одной из базовых HR-компетенций.

Удаленка и гибридная работа — уже новая норма. Распределенные команды — реальность для подавляющего большинства частных компаний. Главное, что здесь должен делать HR, — поддерживать эффективность коммуникаций команд, которые больше не сидят вместе в одном пространстве.

Битва за таланты набирает обороты. По статистике за последние три года срок поиска кандидатов увеличился примерно на 40%. Многие кандидаты предъявляют к работодателю специфические требования. Соответствовать им или нет — выбор бизнеса. Но к самым сильным кандидатам и ценным сотрудникам необходим персонифицированный подход.

Самозанятых и фрилансеров становится больше. Тенденция связана с переходом на удаленку и тем, что бизнесу нужна большая гибкость. HR должны быть готовы поддерживать в этом требования функционального заказчика.

Высокая доля неопределенности подсвечивает важность риск-менеджмента, в том числе в HR. Риски при стратегическом планировании теперь в большем фокусе, чем когда либо — в том числе и для HR. Если у нас есть возможность управлять рисками, необходимо делать это. А там, где такой возможности нет, важно это принять и минимизировать урон.

Работа с талантами в 2022-2023 году: наш опыт

Фокус 1: комфорт и развитие людей

Мы старались сделать условия работы в компании более комфортными и доносить информацию о нас как работодателе до потенциальных членов команды. Мы сосредоточились в том числе на HR-брендинге и заботе о сотрудниках. Основной акцент сделали на формировании привлекательного ценностного предложения для работников и work-life balance. Важный момент: в процессы в обязательном порядке вовлекали не только HR, но и всех функциональных руководителей, которые работают с людьми.

В открытой дружелюбной атмосфере решения принимаются быстрее, противоречия исчерпываются, а риск выгорания ощутимо снижается. Создать такую атмосферу в состоянии руководители с высоким эмоциональным интеллектом. Как показывает практика, они не только лучше слышат сотрудников, но и управляют процессами в распределенных командах. Около половины наших ребят не работают из офиса, поэтому на развитие soft skills у руководителей мы сделали особый акцент.

По данным прошлогоднего глобального опроса Gartner среди HR-руководителей, 24% считают текущий подход к развитию лидерства в своей компании недостаточно эффективным. Во многих российских компаниях это чувствуют еще острее, поскольку культура управления у нас еще формируется. Мы старались уделять особое внимание повышению квалификации лидеров и руководителей. К тому же, возможность учиться новому и “прокачивать” свои навыки многих мотивирует даже больше, чем финансовое вознаграждение.

Фокус 2: полезные технологии

Внутри компании мы культивируем data driven подход. То есть стремимся к тому, чтобы любые решения принимались на основе данных. Будь то измерение эффективности или подсчет выработки часов — цифровая аналитика всегда поможет принять взвешенные решения.

На рынке много ИТ-продуктов, которые анализируют процессы в компании и, опираясь на данные, помогают выявить точки роста. Это актуально для бизнеса любого профиля: производство, транспорт, металлургия, консалтинг, сервисные компании. В HR это особенно важно.

Мы используем насыщенный цифровой профиль сотрудника, который позволяет руководителю и HR взвешенно принимать решения, отслеживать эффективность команды и строить предиктивные модели. Для бизнеса покрупнее удобны системы предиктивного подбора и прогнозирования увольнений. Продукты с продвинутыми рекомендательными алгоритмами получают все большее распространение в HR.

4 совета, которые сделают управление талантами эффективнее

В заключение

Есть много сфер, где роботы пока едва ли могут конкурировать с человеком. Бизнес все так же опирается на людей, и кадры по-прежнему решают если не все, то очень многое. Задача HR и руководителей компаний — сохранять и преумножать человеческий капитал. Во время нестабильности важность этих задач только увеличивается.

Надеемся, статья была полезной. В следующий раз мы расскажем о том, как сотрудники и работодатели используют геймификацию, где ее можно применять, и какие это дает результаты. А пока задавайте вопросы в комментариях

Полезные ссылки

Содержание системы управления талантами

Ориентация компаний на инновации, генерируемые талантливыми работниками, определяет необходимость формирования модели, позволяющей нанимать, развивать и сохранять новаторов. Талантливые работники индивидуально или коллективно создают новые идеи, методы, определяют перспективы дальнейшей деятельности. Поэтому в настоящее время для инновационных организаций талант – это значимое конкурентное преимущество.

Существует несколько подходов к определению понятия таланта как предмета управления:

• сотрудники, демонстрирующие максимальную производительность;
• все сотрудники компании;
• сотрудники, способные привносить инновационный компонент в работу, обладающие неординарным мышлением.

В первом случае (если талантом считают наиболее производительного сотрудника) выделяют группу работников (часто в ней преобладают руководители), которой предоставляют максимальные возможности по развитию, обучению и карьерному продвижению.

Достоинства такого подхода:

• фокусировка усилий на ключевых сотрудниках;
• максимизация производительности конкретных работников;
• экономия бюджета.

Недостатки подхода:

• трудности при выборе сотрудников для включения в кадровый резерв, особенно если отсутствует эффективная система оценки производительности;
• снижение вовлеченности сотрудников, не попавших в группу «избранных»;
• потери вложений, если сотрудник из группы «избранных» увольняется.

Во втором случае – если в качестве таланта рассматривается каждый работник – всех сотрудников группируют не только по достигнутым результатам, но и по потенциалу. Во внимание может приниматься, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре.

«Управление талантами в российских и зарубежных организациях» 👇

Достоинства этого подхода:

• все сотрудники компании охвачены управлением;
• увеличивается уровень вовлеченности в целом по организации;
• снижается текучесть кадров.

Ключевые недостатки:

• внедрение системы сопряжено с большой трудоемкостью;
• требуются большие затраты времени и ресурсов;
• часто не удается реализовать без привлечение консалтинговых компаний.

Третий случай – если талантом признают сотрудников, способных привносить инновации – характерен для организаций творческих или интеллектоемких индустрий (дизайн, архитектура, информационные технологии).

Достоинства этого подхода:

• ориентация на инновации;
• предоставление возможности максимального раскрытия творческого потенциала.

Недостатки подхода:

• ограниченность использования;
• сложность объективной оценки.

Элементы управления талантами

Процесс управления талантами должен быть непрерывным, постоянно улучшающимся и изменяющимся вместе с трансформацией бизнес-стратегии. Невозможно выработать универсальный шаблон, но можно выделить типовые блоки.

В состав управления талантами входит:

• планирование численности сотрудников;
• выстраивание бренда работодателя, ориентированного как на привлечение кандидатов с внешнего трудового рынка, так и повышение вовлеченности и лояльности действующих работников;
• подбор персонала (привлечение, поиск, отбор, оценка соискателей на вакантные должности);
• адаптация и введение в должность (речь идет как о сугубо прагматических аспектах введения в должность, обеспечения всех необходимых технических средств и инструментов новому сотруднику, так и о погружении в корпоративные ценности, привыкание к работе в рамках бизнес-процессов и выход на целевую продуктивность);
• обучение и развитие;
• оценка персонала;
• льготы и компенсации;
• управление карьерой (разработка карьерных траекторий персонала внутри компании);
• планирование преемственности (создание кадрового резерва для ключевых должностей – руководящих и экспертных);
• расставание с персоналом. Часто значимость этого элемента недооценивают, считая, что покидающий компанию работник больше не представляет интереса. На самом деле, сотрудник может вернуться сам или рекомендовать работодателя своим знакомым, тем самым привлекая интересных кандидатов.

Чтобы обеспечить эффективное управление талантами, необходимо интегрировать все перечисленные процессы в единую стратегию, отвечающую общей бизнес-стратегии организации.

Сравнение российских и зарубежных систем управления талантами

За рубежом использование систем управления талантами получило признание раньше, чем в России. Это связано с тем, что в России наблюдалось отставание в сфере менеджмента (в том числе, управления персоналом) под действием советского прошлого. Однако в последние годы системы управления талантами развиваются и в российских компаниях. При этом применяемые инструменты несколько отличаются.

Типичными инструментами системы управления талантами в российских компаниях выступают:

• индивидуальные планы развития;
• программы обучения и развития для лидеров;
• горизонтальное карьерное развитие и вертикальный карьерный рост;
• менторинг и коучинг.

В международных компаниях перечень ключевых инструментов несколько отличается, в него входят:

• участие в стратегических инициативах;
• индивидуальные планы развития;
• программы обучения и развития для лидеров;
• менторинг и коучинг.

Исследователи отмечают значение сотрудничества с учебными заведениями в рамках управления талантами. Для любой организации ценность представляет потенциал молодых специалистов, которые способны привнести в компанию свежие взгляды. В то же время, часто молодые специалисты не обладают достаточными компетенциями для быстрого обеспечения продуктивной работы, поэтому компании должны предусматривать прохождение внутреннего обучения. Хорошо зарекомендовала себя система стажировок и практик во время обучения, по результатам участия в которой выпускник, продемонстрировавший свой потенциал, может получить приглашение к трудоустройству.

С точки зрения бизнеса, талант — это
способность достигать исключительных результатов, признаваемых и
вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Правда не ясно, можно ли считать талантом
секретаршу генерального директора, проявляющую свои способности в
постели и получающую за это зарплату топ-менеджера. Наверное, можно,
если задать в качестве критерия набор определенных компетенций и
профессиональных навыков, которыми обладает подобный сотрудник.

Вообще, слово «талант» вызывает легкую дрожь у
российского менеджера, поскольку подразумевает необходимость
дополнительных затрат сил и нервной энергии для борьбы за приведение
сотрудника в «усредненное» состояние.

До недавнего времени реакция на это слово у
западных и российских менеджеров отличалась разве что набором
ненормативной лексики. Широкое распространение получила теории
«пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда
ему и дорога.

Но 21 век меняет представление о талантах, и
сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. Причина
предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым
персоналом. Иметь талантливых сотрудников — это не самоцель бизнеса, а
его конкурентное преимущество. В условиях жесткой борьбы за
потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической
оснащенности, маркетинга и лоббизма, тупое повышение зарплаты,
ежегодная смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у
конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.

Что же делать? Можно и нужно пытаться
упорядочивать деятельность, снижать издержки, повышать эффективность,
вводить KPI, обучать и прочее. Но… для того чтобы побеждать в спорте,
нужны чемпионы, и для того чтобы побеждать в бизнесе, тоже нужны
чемпионы. Но как их найти, и что с ним делать потом?

Перед компаниями встают три вопроса:

·как таланты идентифицировать и привлечь в компанию
·как таланты развивать и использовать
·как таланты удерживать

Управление талантами (talent management) —
это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических,
с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития
программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и
удержанию талантов.

Вспомним, как к этой проблеме подходили в
России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в
европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления
талантами: поставил правильных людей на правильные должности в
правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он
определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий
государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные
задачи и не обладает соответствующими управленческими и
профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий
аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал
пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому
подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних
варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent
pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из
которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь.
Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих
компетенций:

·Желание учиться (способность к обучению)

·Желание сделать карьеру (лидерские качества)

·Желание изменить страну (способность к изменениям)

·Патриотизм (наличие системы ценностей)

·Преданность Петру (лояльность)

Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще

·Профессиональные компетенции

·Навыки межкультурного взаимодействия

И Петр I отправляет этих потенциально
талантливых, или Hi-Po (как иногда их именуют в современной литературе)
учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России.
Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и
развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает
карьерный рост этих самых Hi-Po, или «птенцов Петровых». Кроме того,
Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы:
платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно
в Европу.

С тех пор прошло несколько сотен лет и для
поиска талантов появились специально обученные люди под названием
рекрутеры. Именно они, казалось бы, должны решать задачу поиска
талантов на рынке. Но перед рекрутером не стоит задача поиска талантов.
Его задача — привести кандидата, соответствующего заявке клиента, не
более того. Критерием определения, талантлив человек или нет, служат
его предыдущие успехи. Таким образом, максимум, что они могут
предложить клиенту, — это кандидата, уже занимавшего определенную
позицию и достигнувшего определенных (выдающихся) результатов на
предыдущем месте работы. Но вовсе не факт, что он будет демонстрировать
их в новой компании. Подтверждением этому служит печальный опыт
российских бизнесменов, впрочем, не только российских. Запомнилась одна
история, когда компания за бешеные деньги купила себе «гениального»
директора по маркетингу, а потом долго удивлялась, почему нет
результата. Ответ был прост: годовой бюджет на маркетинг был равен
месячной зарплате директора по маркетингу. Через полгода он ушел. Таким
образом, просто наём таланта со стороны не решает проблемы, а скорее ее
создает.

«Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами…» ((с) www.anekdot.ru)

Как показал опыт ведущих компаний, намного
выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и
воспитывая таланты в своей среде. Жизненный цикл таланта включает в
себя в себя следующие этапы:

·Идентификация и привлечение

·Наём и адаптация

·Мотивация и развитие

·Оценка деятельности и удержание

·Построение и поддержание отношений

Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов
ведет к потери таланта для компании. Так как же идентифицировать уже
существующие таланты и как определить потенциально талантливый
персонал?

Для идентификации потенциальных талантов
(HiPo), как правило, используют процедуру асессмента. Дело в том, что
талант можно представить следующим образом (см. рис1):

 

 График позволяет перевести понятие таланта в
область измеряемых величин. Для примера приведу перечень управленческих
компетенций, который использовался одной из компаний для выявления
Hi-Po сотрудников:

1. Принятие решений
2. Напористость в достижение целей
3. Открытость новому и адаптивность
4. Четкость изложения
5. Влияние
6. Мотивация подчиненных на достижение результата
7. Межфункциональное взаимодействие
8. Корпоративность

Модель компетенций тесно связана со стратегией
бизнеса. Модель, описанная выше, была разработана для нефтедобывающей
компании. А для компании занимающейся продажами она будет другой. На
основе результатов оценки формируют резерв Hi-Po. Готовят планы
индивидуального развития сотрудников, вкладывают в них деньги,
оценивают их деятельность и продвигают в компании. Замечу, что затраты
на развитие HiPo на порядок превышают затраты на развитие среднего
сотрудника. А как быть с теми, кто уже считается в компании талантом?
Процедура та же самая, оценка менеджерских навыков, оценка
деятельности. А что делать, если талант не прошел ассессмент (показал
результаты ниже, чем требуется)? Да ничего, если деятельность этого
сотрудника обеспечивает конкурентное преимущество компании, развивайте
его, только не пытайтесь «учить ежа собирать орехи с деревьев».

Но мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании.

В современной методологии выделяется три уровня управления талантами (см. таблицу).

·Кадровый резерв (или планирование замен)

·Планирование преемственности

·Управление талантами.

	Планирование замен (Replacement Planning)	Планирование преемственности (Succession Planning)	Управление талантами (Talent management)
Задача	Управление рисками	Стратегическое кадровое обеспечение и развитие	Всеобщая преемственность и развитие
Объект воздействия	Ключевые руководящие позиции	HiPo	Вся организация
Оценка	Профессиональный потенциал и деятельность	Оценка прогресса деятельности и лидерских компетенций	Все способности и результаты имеют значение
Результат	План замен для ключевых позиций	Развитие и карьерный план для Hi-Po	Полностью интегрированные в HR процессы системы развития и раскрытия талантов
Карьера	Линейная, в основном по функционалу	Межфункциональная, межрегиональная и междивизионная ротация.	Гибкая, межфункциональная как по географии, так и по бизнесу.
Периодичность	Ежегодный обзор	Ежегодный обзор с планированием развития.	Непрерывно, с постоянной связью с остальными HR процессами
Участники	Руководители	Менеджеры	Участвуют Работники, специалисты по управлению персоналом, руководство, CEO
Отношение сотрудников	Согласие	Одобрение	Участие

Если брать опыт российских компаний, то в
лучшем случае это опыт построения системы планирования замен (или
кадровый резерв), в очень редких случаях, планирование преемственности.
Для сравнения предлагаю посмотреть, как управление талантами должно
выглядеть, по мнению консультантов из Growell (рис. 2):

 

Обзоры, регулярно проводимые на западе,
показывают, что 100 самых успешных компаний реализуют систему
управления талантами на уровне два или три. Согласно данным обзора
Fortune, набор ценностей для компаний лидеров рынка и компаний
середнячков сильно различаются:

Ценности 100 самых успешных компаний	Ценности компаний «середнячков»
Командная работа	Сокращение рисков
Внимание к клиенту	Уважение к вертикали руководства
Справедливость по отношению к персоналу.	Поддержка руководителя
Инициативность и инновации	Составление бюджета

Управление талантами в компаниях «середнячках»,
как правило, находится на уровне один, а у лидеров на уровне два или
три. Почему?

Причины этого кроются в системе ценностей компаний «середнячков», у них:

·Менеджеры не любят таланты

·Управление талантами, не связано со стратегическим задачами бизнеса

В результате подобного подхода к управлению
талантами (у нас это именуют кадровым резервом) обычно получается
следующее. Российская компания начинает процедуру оценки персонала
(ассессмент) и даже готовит планы по развитию этих самых талантов.
Тратит деньги, а дальше ничего! Потому что, риск замены Петрова (пусть
даже работающего не очень эффективно) на Сидорова, чей потенциал выше,
не готов взять на себя никто. По крайней мере, до тех пор, пока
ситуация не становится критической, да и тогда зачастую предпочитают
человека со стороны. Раньше, талантлив подчиненный или нет, определял
только начальник. А теперь ситуация изменилась, это делает кто-то еще
(независимый оценщик). Да кому это понравится, особенно с учетом нашей
ментальности! Вспоминаю реакцию одного из топ менеджеров при обсуждении
внедрения системы управления талантами в одной из крупных компаний. «Мы
эти таланты все время давили, а теперь растить будем?» Сравните это с
девизом одной из ведущих консалтинговых компаний «Расти или уходи».

Сегодня вопрос стоит так, хочешь быть лидером — ищи и расти таланты.

Но надо помнить, что эффект не будет заметен
сегодня и даже завтра. Программы по управлению талантами начинают
приносить плоды через полтора-два года после их запуска, это
стратегические инвестиции в персонал.

Есть ли опыт разработки и внедрения управление
талантами в России? Да есть, пусть и немногочисленный, в крупных
транснациональных компаниях, но есть. Что показывает, этот опыт?
Получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно само по себе,
без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления
талантами и стратегии развития бизнеса. Можно ли компаниям обойтись
первым уровнем развития в управление талантами? Да, при нашем уровне
конкуренции сегодня можно, и бизнес будет идти, и даже развиваться. А
вот можно ли будет завтра?

Источник: Урал Бизнес Образование

Сегодня управление талантами –
наиболее обсуждаемая тема в среде бизнеса и управления человеческими
ресурсами. Компании во всем мире преобразуют свои команды по
управлению человеческими ресурсами в структуры управления талантами.
В период экономических кризисов организации вынужденно теряют
работников, и в первую очередь, менее производительных, которые
пополняют растущие ряды безработных. В то же время таланты –
это по-прежнему ограниченный ресурс. С окончанием XX
столетия перестала существовать теория о том, что таланты
пробиваются, растут и крепнут сами. Даже во
время экономического спада или провала бизнеса необходимо продолжать
строить и усиливать «скамейку» талантов.

Когда исследования по этой теме только
начинались, управление талантами определялось как всеобъемлющий набор
бизнес-процессов для управления людьми. Это включало в себя практику
рекрутинга, кадрового обеспечения, найма, компенсации, управления
производительностью, обучения, подготовки руководителей, управления
преемственностью, управления карьерой. В теории все эти процессы
тесно состыкованы, как мозаика, и составляют комплексный набор
бизнес-процессов для управления.

Исследования показали, что если компании
успешно развивают эти процессы, то они действительно зарабатывают
больше, при этом повышается качество, улучшается обслуживание
клиентов, и руководство действует более согласованно. Вот почему
большинство компаний хотят внедрять управление талантами и иметь
выдающегося руководителя, способного реализовать поставленные задачи.
Однако, как показывает практика, в действительности рассматриваемые
вопросы намного шире.

Управление талантами – это сложная
совокупность взаимосвязанных HR-процессов, которая обеспечивает
основное преимущество любой организации: талант управляет
эффективностью. Эпоха знаний сместила основу экономической ценности
на информационные активы через интегрированные коммуникации и
компьютерные технологии. Сейчас конкуренция разворачивается за лучших
людей, потому что они являются настоящими создателями ценности.

Руководители по управлению талантами
сталкиваются со многими важными вопросами и деталями. Как лучше
оценивать руководителей среднего звена; как развивать
кросс-функциональные команды специалистов; как добиться, чтобы
руководители действовали как консультанты, наставники, а не как
боссы; как обеспечить непрерывную подготовку менеджеров без отрыва от
основной работы; как изменить культуру команды высшего
управленческого звена, когда в компанию приходит новый генеральный
директор; каковы модели «великих руководителей» и как их
воспроизводить? Этот список можно продолжать, однако нет однозначного
ответа на все эти вопросы.

Необходимо также отметить, что организации
могут работать только с небольшим количеством проблем одновременно. В
то время как способные руководители хотели бы иметь решения всех
элементов по управлению талантами на мировом уровне, в
действительности компании могут сосредоточиться только на некоторых
вопросах одновременно. «Великие» руководители способны
определить, что является единственным важным предметом в настоящий
момент. Для одной компании большой проблемой является изменение
культуры и поведения при введении инноваций, для другой –
внедрение новой системы отчетности, третья фокусируется на
формировании глубоких технических навыков для повышения
конкурентоспособности. В действительности каждая компания имеет все
вышеперечисленные проблемы, но успешные команды сосредоточиваются
только на некоторых одновременно и затем строят стратегию управления
талантами вокруг этого фокуса.

Компании хорошо понимают концепты, но рынок
отстает от новых идей и разработок.
Например, исследования, проведенные
консультационной компанией «Bersin & Associates»,
работающей в сфере обучения, управления и приобретения талантов,
показывают, что 20 % организаций имеют сложившуюся стратегию и
талантливого руководителя, что в 4 раза больше, чем 5 лет назад [1].
Но почти половина компаний имеет слабую стратегию или не имеют ее
вообще. Обычно проходит 3-4 года, пока новый талантливый руководитель
сможет внедрить комплексную программу, включающую управление
талантами.

В конечном счете, это тема не только HR,
но и бизнеса в целом. Пока в организациях нет руководителей и
менеджеров, которые непосредственно внедряют и затем продолжают
участвовать в этих процессах, они не получат распространение.
Формирование комплексной программы управления талантами не итоговый
результат, а непрерывный, изменяющийся процесс. Многие компании
меняют процессы управления по мере того, как изменяется их бизнес.

Кроме того, HR-организации
недостаточно квалифицированны, чтобы управлять талантами.
HR—cпециалистам
требуется более высокая квалификация, они могут спроектировать любые
программы, с которыми в итоге работают HR-менеджеры
конкретных компаний. И если они не понимают концептов наставничества,
сотрудничества, руководства, оценки, обратной связи, социальных
контактов и других современных принципов, то программы, как правило,
проваливаются. Последние исследования показывают, что недостаточный
уровень умений и навыков сотрудников HR-служб
является сегодня наибольшей проблемой для реализации их программ. Что
сдерживает успех? Не технология, не стратегия, не деньги.
Единственным серьезным препятствием является квалификация HR-команды.

Сегодня впервые за последние
годы большинство талантливых руководителей стараются тесно
интегрировать свои рекрутинговые команды в процесс управления
талантами. Это означает, что стратеги и эксперты проводят всё больше
времени в заботах о рекрутинге. Многие зрелые компании поняли высоко
стратегическую природу кадрового обеспечения на годы, но рекрутингом
занимаются в основном операционные менеджеры. Их волнует период
найма, издержки, возврат на инвестиции от программ и т.д. Эти вопросы
операциональны по природе и носят количественный характер.

Сейчас, когда мы связаны глобальным
экономическим пространством, компании поняли, что изменилась сама
суть проблемы приобретения талантов. Компании сейчас привлекают людей
активными путями: через брендинговые программы, социальные сети,
местные ярмарки вакансий, online-видео
и прямые источники. По данным последних исследований, современные
рекрутеры на 30-40 % используют социальные сети [1].

Что можно сказать сегодня об опыте разработок и внедрения управления
талантами в России? В нашей стране «война
за таланты» только начинается, и пока можно говорить лишь о
«точечных операциях». Мешает не только отсталость
российских работодателей, но и экономическая ситуация, когда не
человеческий капитал, а административный ресурс определяет уникальные
преимущества компании на рынке. Когда ресурс повышения эффективности
компаний за счет технологий и других «жестких факторов»
истощается, работодатели понимают, что главный и неисчерпаемый ресурс
для роста – это люди.

Практика проведения исследований в области
управления талантами среди организаций в России еще не распространена
достаточно широко, однако уже встречаются попытки крупномасштабных
исследований. Одной из первых в проведении подобных исследований в
различных сферах управления человеческим капиталом стала компания
«Peak Point». Примечательны данные, опубликованные этой
компанией в 2010 году по результатам
проведенных исследований о
применении системы управления талантами в российских компаниях сферы
IT. Показательно, что почти четверть респондентов вообще ничего не
слышали о системе управления талантами, а треть только частично
знакома с данной системой. И лишь 8% опрошенных указали на
достаточную осведомленность о системе управления талантами. И это в
передовой области деятельности, каковой является IT. Результаты
показали, что половина компаний-участников исследования имеют
проблемы в сфере управления талантами, поэтому введение системы
управления талантами было бы удачным выбором в сторону повышения
результативности организаций. Среди организаций более популярно
использование отдельных элементов управления талантами (рекрутинг,
обучение и развитие, управление карьерой и т.д.) в противоположность
введения полноценной системы [2].

Хотя управление талантами – сфера молодая
и не обладает широкой известностью среди компаний, однако интерес к
данному направлению имеется и перспективы введения вполне
определенные.

Проблема в том, что старый
механизм селекции одаренных сотрудников у нас разрушен, а новый еще
не создан. Поэтому в эпоху глобальной «войны за таланты»
способным специалистам так сложно сделать карьеру в российских
компаниях. В большинстве крупных российских компаний управление
талантами сводится в основном к кадровому резерву. Компания
начинает процедуру оценки персонала, ассессмент и даже готовит планы
по развитию этих самых талантов, тратит большие деньги, но
продолжение отсутствует.

Если кадровый резерв – это группа работников,
которые потенциально способны к руководящей
деятельности, отвечают требованиям, соответствующим должности того
или иного ранга и прошли отбор и целевую квалификационную подготовку,
то управление талантами – целенаправленная деятельность по
созданию в компании системы привлечения, найма, развития и
использования талантливых сотрудников, способных достигать
исключительных результатов в бизнесе.

В таблице 1 приведено сравнение кадрового
резерва и управления талантами по ряду основных параметров [3].

Таблица 1

Сравнение технологий кадрового резерва и
управления талантами

Параметры	Кадровый резерв	Управление талантами
Внешняя среда	Эффективно в компаниях-монополистах с устойчивыми и предсказуемыми факторами Преимущество компаний – стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать долгосрочную карьеру	Внедряют организации, успех которых основан на необходимости и способности быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии Конкурентные преимущества – более высокие качественные характеристики персонала, что позволяет соответствовать требованиям рынка
Внутренняя среда	Используют компании с иерархической линейно-функциональной структурой Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала	Применяется в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса Предполагается вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом
Круг соискателей	В качестве претендентов рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, соответствующих профилю замещаемой должности Снижение планки требований при отсутствии у претендента необходимых компетенций Критерии и методики отбора четко проработаны на уровне компании	Рассматриваются все сотрудники организации При отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов Компании не всегда четко формулируют требования к претендентам
Вознаграждение и компенсации	Стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются должностью	Компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес
Обучение, развитие	Необходимые знания определяются требованиями к замещаемой должности Работа с сотрудниками проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства	Развитие профессионального мастерства и лидерских качеств работника в областях, где он наиболее талантлив Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и в основном включает самостоятельную работу, участие в проектах, практической работе
Оценка	Проводится с определенной периодичностью Критерии успешности работы с резервом: доля претендентов, успешно прошедших подготовку, доля должностей, замещенных внутренними кандидатами	Оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи Критерии успешности: результаты работы и демонстрируемые лидерские качества

Какая система лучше? На этот
вопрос нет однозначного ответа. Как нет
и ответа на вопрос, что делать компаниям: как идентифицировать и
привлекать таланты в компанию, как развивать и использовать их, как
удерживать в компании.

Сегодня, когда мы говорим о модернизации
экономики, то невольно вспоминаются времена, казалось бы, далекой
петровской эпохи, когда три сотни лет назад Петр I решал классическую
задачу управления талантами. Он поставил правильных людей на
правильные должности в правильное время в соответствии со
стратегическими целями. Петр I понимал: существующий государственный
аппарат не способен решать поставленные задачи и не обладает
соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями.
Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный)
неэффективно, и он нанял для этого иностранцев. Но главное, что
Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он
сформировал так называемый резерв талантов. Источником формирования и
средой, из которой отбирались таланты, стала дворянская молодежь по
той причине, что молодые дворяне обладали необходимыми
компетенциями. Это желание и способность к обучению; стремление
сделать собственную карьеру, благодаря лидерским качествам; наличие
системы ценностей; патриотизм и желание лучших перемен для своей
страны; а также необходимые профессиональные компетенции и навыки
межкультурного взаимодействия. Он отправляет этих потенциально
талантливых людей учиться в Европу, занимается реформой образования в
стране, т.е. системным образом занимается обучением и развитием
талантов, отслеживает карьерный рост этих, говоря современным языком,
Нi-Po, создает условия для привлечения талантов в Россию [4].

Век ХХI
ставит новые и новые вопросы. Мы опять прорубаем окно в
«цивилизованный мир», выходя на рынок со своими
талантами, и при этом снова и снова обращаемся к прошлому, и в недрах
этого прошлого пытаемся найти необходимые ответы.

Литература:

1. Josh Bersin.
Talent
Management Revisited: Where are we now? // Bersin & Associates
[Электронный
ресурс].
– Режим
доступа:
http://joshbersin.com/2011/01/24/talent-management-revisited-where-are-we-now/

2. Управление талантами в российских
IT-компаниях // Ведущий портал о кадровом менеджменте [Электронный
ресурс]. – Режим доступа:
http://www.hrm.ru/upravlenie-talantami-v-rossijjskikh-it-kompanijakh

3. Быкова Л. Кадровый резерв и
управление талантами: различия и преимущества // HR-Portal
[Электронный ресурс]. –
Режим доступа:
http://hr-portal.ru/article/kadrovyi-rezerv-i-upravlenie-talantami-razlichiya-i-preimushchestva?quicktabs_6=1

4. Шахбазов А. Управление
талантами. Западная блажь или будущее российского бизнеса //
Бизнес-образование в России и за рубежом
[Электронный ресурс]. –
Режим доступа: http://ubo.ru/articles/?cat=132&pub=1112

Основные термины (генерируются автоматически): управление талантами, талант, компания, кадровый резерв, Россия, система управления, кадровое обеспечение, обратная связь, однозначный ответ, талантливый руководитель.

Похожие статьи

3. Зарубежный опыт работы с талантами

Подходы к управлению талантами можно условно разделить на американскую и европейскую модели. Американская модель основывается на эксклюзивном подходе и подразумевает, что в компании выделяется определенное количество людей, которые считаются наиболее талантливыми и перспективными сотрудниками и в развитие которых вкладываются средства. Европейская модель базируется на инклюзивном подходе, считающем, что каждый человек обладает талантом, и задача HR-службы – создать условия для раскрытия и развития этого таланта.

Ситуацию на современном рынке труда характеризует емкое определение «война за таланты», введенное в конце 1990-х гг. McKinsey&Company. Этот процесс возникает по следующим объективным причинам.

1. Возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных сотрудников.

2. Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в менеджерах «большого калибра».

3. Значительно снизилась лояльность сотрудников к компаниям, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном управлении талантами.

Как уже отмечалось, управление талантами – целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции (кадровый резерв).

Концепция классического кадрового резерва, как правило, имеет три характерные особенности.

1. Сотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор может происходить в открытом или закрытом режиме.

2. Попавшие в резерв сотрудники, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста.

3. Развитие отобранных резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей.

Такой подход не всегда является оптимальным. В частности, невозможность гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам – обычная ситуация для большинства компаний. Стратегия управления талантами требует нового подхода к работе с сотрудниками. Этот подход имеет следующие особенности.

Все менеджеры организации, начиная с топ-менеджеров, ответственны за судьбу корпоративных талантов.

Работа в компании должна строиться так, чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников. Идет постоянный поиск талантов на рынке труда. Двадцать процентов талантливых работников обеспечивают успех бизнеса на 80%, поэтому, проявляя уважение ко всему персоналу, компания отдает приоритет лучшим. В частности:

—   существующие правила оплат и компенсаций пересматриваются, если это поможет привлечь и удержать перспективных сотрудников;

—   на развитие талантов должна тратиться большая часть выделенных для этого ресурсов (например, те же 80%).

Процесс развития талантов происходит преимущественно на рабочем месте, одновременно с решением реальных бизнес-задач.

В компании должны действовать комплексные программы развития, удержания и продвижения по службе наиболее успешных менеджеров.

Управление корпоративными талантами требует следующего подхода.

1. Стратегия «Фокус – на таланты». Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на перспективных. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Потенциал позволяет измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Оценка результативности происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.

2. Развитие талантов приоритетно. Оно происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень. Из отобранных сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, осуществляемое в обстановке гласности и открытости. Его цель – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.

3. Немедленное инвестирование в выявленные таланты. Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников компания начинает использовать максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей): они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами, становятся агентами изменений, на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ, им поручаются наставничество и передача лучшего опыта.

4. Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов. В течение последующих года-двух наиболее сильные из числа отобранных сотрудников назначаются на более высокие должности, замещая неэффективных действующих менеджеров.

При этом под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех корпоративных талантов. Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба. Отбирая таланты, она находит тех, кто ищет дополнительные пути реализации своих амбиций и потенциала. Задача компании – предоставить этим людям все условия для раскрытия и использования своих способностей. Для отобранных сотрудников не создаются дополнительные инструменты мотивации. Однако им дается больше шансов использовать существующие в компании возможности. Главное поощрение для тех, кто попал в корпоративные таланты, вовсе не материальное. Это:

—      приоритет в карьерном продвижении;

—      большие возможности для развития;

—      участие в перспективных проектах, бросающих вызов их возможностям;

—      большее внимание статусных менеджеров (возможно назначение персонального куратора из их числа).

Значение правильно построенной системы отбора и использования корпоративных талантов трудно переоценить. Она ставит организацию на путь обновления.

1. В компании аккумулируется потенциал тех, кто хочет и готов решать будущие задачи, при этом становится возможным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших людей.

2. Лидеры влияния из числа талантов обеспечивают поддержку нововведений на местах.

3. Совершенствование перспективных менеджеров стимулирует компанию развиваться вместе с ними.

4. Появляется скамейка запасных, и это мобилизует весь менеджерский состав.

5. Меняется корпоративная культура: она становится эффективным стимулом к стремлению лучших сотрудников проявлять свои способности, у резервистов появляется мотив работать на выдающийся результат.

6. Не попавшие в резерв сегодня прилагают усилия, чтобы попасть в него завтра.

Таким образом, управление талантами должно быть гармонично взаимосвязано со всеми процессами, протекающими в компании. Более того, оно должно направлять их, быть локомотивом, двигающим организацию вперед.

Рассмотрим подходы к управлению талантами в некоторых зарубежных компаниях.

General Electric. Эта компания считается пионером в области управления талантами. Отметим сразу, что в отношении высшего руководства используется кадровая политика, которую называют «закрытой», так как на ключевые должности назначаются только сотрудники организации, которых в течение продолжительного времени целенаправленно обучают и развивают.

При оценке потенциала менеджеров определяющим фактором являются ценности компании, среди которых выделяются такие, как:

— принципиальная порядочность;

— стремление к профессионализму и неприятие бюрократии;

— открытость любым инновациям;

— принятие изменений как новых возможностей;

— постоянное улучшение качества работы и уменьшение издержек;

— уверенность в себе и своих силах;

— наличие собственной позиции и способность довести ее до остальных членов команды;

— энергичность и способность заряжать других;

— глобальное мышление, позволяющее создавать диверсифицированные команды.

General Electric имеет возможность выбирать лучших специалистов, которые имеются на рынке труда, благодаря имиджу лучшего работодателя, предлагающего комфортные условия для персонала, с большим вниманием относящегося к карьерным и личным потребностям сотрудников.

Подбор менеджеров среднего звена осуществляется на рынке труда через стандартный рекрутмент (при этом обычно используется значительная база резюме, имеющаяся в организации) из:

— выпускников-бакалавров без опыта работы;

— инженерно-технических специалистов и специалистов, имеющих гуманитарное образование;

— профессионалов с опытом работы, активно строящих свою карьеру;

— магистров в области управления персоналом, финансов и бизнес-администрирования;

— специалистов, имеющих опыт работы в ведущих консалтинговых компаниях.

Следует отметить, что особое внимание в компании уделяется молодым кадрам, в том числе военнослужащим, уволившимся из армии.

Оценка персонала компании получила название «Сессия С». Сотрудников оценивают по двум важным показателям: результаты работы и потенциал развития, то есть наличие необходимых навыков, компетенций, соответствие ценностям компании и пр. По итогам «Сессии С» весь персонал распределяют по трем категориям:

— лучшие (примерно 20 %) – это самые эффективные работники, обладающие наибольшим потенциалом – группа будущих лидеров;

— ценные (около 70 %) – сотрудники с хорошими результатами работы и средним потенциалом развития; эти сотрудники являются главной производительной силой компании;

— наименее эффективные (около 10 %) – персонал, имеющий низкие результаты и низкий потенциал; это кандидаты на увольнение.

Информация о результатах оценки и карьерных возможностях является открытой и доступна каждому сотруднику.

Особое внимание в компании уделяется такому направлению управления талантами, как развитие, которое включает обучение, ротацию и менторинг.

Обучение в компании – постоянный и непрерывный процесс. Для этого в 1956 г. был создан Центр подготовки лидеров, который считается одним из первых корпоративных университетов. Обучение новых работников начинается с их адаптации и знакомства с корпоративными ценностями, структурой компании, выпускаемой продукцией, основными клиентами и потребителями. Обучается весь персонал, даже топ-менеджеры. Следует отметить, что компания инвестирует в подготовку персонала огромные суммы.

В компании для лучших сотрудников организуются специальные программы обучения, разработанные по таким направлениям, как человеческие ресурсы и управление рисками, инженерный менеджмент, операционная деятельность, финансовый менеджмент, коммуникации и др. Обучение в рамках этих программ продолжается от полутора до трех лет и включает теоретический и практический модули.

Для линейных менеджеров также обязательно обучение в течение двух-пяти лет по различным образовательным программам для продвижения по карьерной лестнице.

Ротация позволяет талантливому сотруднику проявить себя в других сферах деятельности:

— на более высоком уровне управления;

— на сложных и проблемных участках и т.п.

Ротация дает возможность сотруднику продемонстрировать способность работать в разных ситуациях, условиях и культурах.

Менторинг (наставничество) – обязательный элемент управления талантами, причем наставниками могут быть и более молодые сотрудники, имеющие большой опыт, например, в области использования информационных технологий. Наставничество позволяет лидерам продемонстрировать свои управленческие способности, поскольку их оценивают по успехам их подопечных.

Shell. В этой компании работа по управлению талантами ведется с 2000 года. С 2002 года там существует отдел, в функции которого входят поиск и привлечение талантливых кадров, а также разработка стратегии их адаптации, создания бренда компании как заботливого работодателя.

Персонал – это основная ценность концерна. Процессы, связанные с управлением персонала, выстроены таким образом, чтобы гармонизировать цели бизнеса и задачи отдельного сотрудника, поэтому они должны быть понятны каждому работнику и соответственно приносить пользу компании. В области управления персоналом там используются все известные инструменты для развития у работников необходимых компетенций.

Для каждого сотрудника компании разрабатывается план индивидуального развития, основой которого является модель компетенций определенной должности. План задает общее направление, а перечень и объем конкретных задач на год согласовываются и корректируются с непосредственным руководителем.

Немаловажным фактором развития персонала и его результатом является перспектива карьерного роста. При этом сотрудники компании ориентируются не столько на требования текущей деятельности, сколько на перспективы своего будущего в компании, что их сильно мотивирует. Индивидуальный план работника предусматривает различные варианты развития его карьеры и в соответствии с каждым формулируются задачи обучения. Выбор (куда, в каком направлении и какими темпами он будет двигаться) во многом зависит от самого сотрудника, а также от имеющихся возможностей в компании и его способностей.

Таким образом, динамика развития карьеры персонала зависит:

— от самого сотрудника – от него исходит инициатива, но и основная ответственность за развитие лежит на нем;

— линейного руководителя, который вносит свой вклад в продвижение сотрудника, предоставляя ему обратную связь и оказывая всестороннюю помощь;

— отдела управления персоналом, который консультирует как сотрудников, так и руководителей в том, как лучше организовать процесс развития и какие профессиональные инструменты необходимы для успешного карьерного роста.

Обеспечение компании талантами – это глобальная задача Shell. И поэтому там внимательно относятся к талантливым выпускникам, имея в виду, что они могут стать ценными специалистами для концерна в целом и работать в любых ее представительствах по всему миру.

Успешных выпускников вузов Shell включает в кадровый резерв. Так как они в будущем могут занять управленческие позиции, поэтому при их отборе смотрят, в первую очередь, не на опыт работы, а на потенциал, желание и готовность развиваться, расти в профессиональном и личностном плане.

При отборе молодых специалистов в кадровый резерв компания использует три основных критерия:

— готовность соискателя ставить перед собой сложные задачи и достигать результата;

— способность к интеллектуальной работе и принятию взвешенных решений; 

— умение выстраивать взаимоотношения с клиентами, коллегами.

Для выпускников вузов в компании также создана программа «Развитие». Ее главной задачей является развитие будущих лидеров концерна за счет формирования и совершенствования профессиональных и лидерских компетенций. Она включает обучение на рабочем месте, наставничество, тренинги, дистанционные курсы и т.п. Уделяя большое внимание молодым специалистам, концерн инвестирует в свое собственное будущее, обеспечивая преемственность при смене управленческих поколений.

Но не только молодые специалисты могут развиваться в компании. Компания придерживается принципа уважения к личности как таковой, и в организации существует возможность развивать «позднюю карьеру» в зрелом возрасте.

Менеджеры по работе с талантами в Shell также занимаются подготовкой кадрового резерва, оказывают содействие его развитию, особенно в части формирования лидерских компетенций, осуществляют мониторинг карьерного роста сотрудников компании и планирование преемственности. Талант-менеджеры также определяют потребности в персонале с точки зрения бизнеса, разрабатывают критерии отбора претендентов, выбирают эффективные инструменты их оценки, используя различные тесты и методы, создают портрет успешных сотрудников и модели их компетенций.

Еще одной важной задачей отдела по работе с персоналом является непрерывное общение с работниками, выявление их потребностей и, как следствие, соотнесение этих потребностей с задачами бизнеса. На втором по значимости месте находится процесс планирования преемственности по ключевым для бизнеса позициям, оценка и развитие потенциала персонала. Данные по компетенциям и развитию каждого сотрудника заносятся в единую базу. Эти данные анализируются по определенным параметрам, и всегда можно на основании сравнения сказать, насколько продвинулся тот или иной сотрудник, каковы его личные достижения и вклад в общее дело и благодаря изменениям каких показателей это было достигнуто.

В компании Shell заинтересованы в том, чтобы сотрудник пришел не на день или год, а остался надолго. Каждый сотрудник – это долгосрочная инвестиция. Руководство понимает, что подлинная мотивация работника возможна только тогда, когда он непрерывно развивает и совершенствует свои таланты, получая удовольствие от работы и чувствуя себя востребованным.

Лидером в области управления талантами является и компания Procter & Gamble. Система управления талантами в компании включает традиционные элементы, которые, однако, имеют свои особенности.

Например, найм персонала осуществляется следующим образом:

— отправляется заявка на интересующую вакансию на сайт компании;

— заполняется онлайн-анкета, ссылка на которую приходит после обработки заявки;

— претендент на должность проходит тест на оперативность мышления, который можно также скачать на сайте компании;

— на последнем этапе проводится серия интервью с сотрудниками отдела, в который была подана заявка.

Служба найма осуществляет подбор выпускников во многих странах мира. Практически 90 % сотрудников начинают строить карьеру в P&G с нижней ступени, а развитие осуществляется внутри компании, в процессе которого происходит идентификация целей и ценностей работника с целями и ценностями компании и ее корпоративной культурой, что оказывает большое влияние на его поведение.

Оценка персонала основана на модели компетенций, которая включает три блока качеств, так называемых направляющих успеха: «силу ума», «силу людей» и «силу быстроты и гибкости».

Первый блок включает такие показатели, как умения решительно действовать и мыслить, использовать и совершенствовать мастерство, вводить инновации. Второй блок подразумевает наличие способностей вести за собой, сотрудничать с разными людьми, создавать и расширять возможности. Третий блок связан с такими качествами, как ответственность, готовность всегда помочь, гибкость.

Оценка всех сотрудников компании осуществляется ежегодно. Она включает:

— самооценку: сотрудник оценивает свои результаты за год, сравнивая их со своим планом работы и развития;

— оценку «360 градусов»: сотрудник получает обратную связь от всех, с кем он работал в течение года, в том числе от подчиненных и клиентов;

— оценку непосредственного руководителя: по описанным выше блокам качеств.

По результатам оценки для каждого сотрудника формируется очередной индивидуальный план работы и развития, в котором определяются:

— план работы на следующий год с указанием ожидаемых результатов;

— мероприятия, в которых он заинтересован (ротации, проекты и пр.);

— план личного развития, где указываются области дальнейшего развития и меры, которые предпримут сотрудник и его непосредственный начальник для выполнения намеченного плана.

Развитие сотрудников в P&G также включает три направления: обучение, менторинг и ротацию. Обучение в основном направлено на освоение ценностей и целей компании и базируется на индивидуальных планах. Каждый сотрудник в течение года может пройти два тренинга, что обязательно должно быть отражено в планах развития. Тренинги проводятся сотрудниками компании, прошедшими специальную подготовку.

Роль ментора в процессе развития специалистов компании выполняют либо их непосредственные начальники, либо более опытный специалист. Кроме того, сам сотрудник может выбрать себе наставника.

Ротация осуществляется в основном по горизонтали (между направлениями), а также в географическом плане и является обязательным условием для карьерного роста.

Система вознаграждения и мотивации талантливых сотрудников направлена на их закрепление в компании и включает базовое вознаграждение и бонусы. Компания постоянно мониторит уровень зарплат, которые сотрудникам предоставляют конкуренты. Кроме нее и льгот, которые практически не отличаются на разных должностях, все сотрудники, начиная с уровня линейных руководителей, получают годовую премию за достижения, размер которой зависит от занимаемой позиции: чем она выше, тем больше ее величина. Другими словами, премия – это плата «за риск».

В P&G также используется нематериальная мотивация, включающая активное участие менеджеров в построении карьеры и личного роста каждого сотрудника; гибкий рабочий график; программы обучения в различных странах, возможность получить опыт работы в процессе ротации.

Некоторые компании используют только отдельные элементы системы управления талантами. Так, «Макдоналдс» использует «Программу поддержки образования» персонала. Ее суть заключается во введении в ежедневную работу каждого сотрудника самых современных технологий и системном инвестировании в развитие молодых талантов. Программа предполагает выплату именной стипендии лучшим работникам компании, которые успешно совмещают работу с учебой.

Таким образом, система управления талантами в «Макдоналдс» выполняет следующие функции:

— социальную, которая заключается в материальной поддержке студентов;

— профессиональную, поскольку дает возможность молодым, успешным, талантливым сотрудникам совмещать учебный процесс с овладением компетенциями, которые могут быть использованы практически в любой профессии;

— квалификационную, так как организованное в компании непрерывное обучение позволяет любому сотруднику сделать карьеру;

— мотивационную, поскольку в «Макдоналдс» достаточно много различных мотивационных стимулов: учебные отпуска, выплата специальных премий, компенсация транспортных расходов, оплата больничных листов и пр.;

—  организационную: гибкий график работы, возможность выбора удобных часов работы, неполная занятость и т.п.;

— образовательную, каждому новому сотруднику предоставляется индивидуальный наставник для обучения.

Корпорация Apple имеет следующую стратегию в отношении управления талантливыми сотрудниками: после успешного выполнения какого-либо задания, работник тут же получает новое, причем значительно отличающееся от предыдущего. Поэтому персоналу необходимо быстро обучаться и осваивать новые инструменты, всегда быть всегда готовыми к незаурядным вызовам и заданиям. В Apple нет постоянных команд, решение каждой новой задачи осуществляется вновь организованной группой.

В такой системе сотрудник, который не хочет учиться и развиваться, надолго не задержится в компании.

В компании также считают, что планирование карьеры снижает уверенность сотрудников в собственных силах и межфункциональное взаимодействие, поэтому он должен сам нести ответственность за свое карьерное продвижение. Когда сотруднику неоткуда ожидать помощи, он сам начинает искать знания и информацию в других подразделениях организации. Главное для Apple – креативность и инновации, именно такие результаты компания хочет получать от своих сотрудников. 

4. Опыт российских компаний в области управления талантами

В ведущих отечественных компаниях также реализуются элементы системы управления талантливыми сотрудниками.

ОАО «Газпром» делает акцент на образование персонала. Компания реализует специальные совместные программы с ведущими профильными вузами с целью минимизации затрат на адаптацию молодых специалистов, так как «Газпром» предпочитает набирать персонал из выпускников учебных заведений, привлекая на работу лучших.

Инновационное развитие требует от компании организации постоянного повышения квалификации и профессиональной переподготовки сотрудников.

Система мотивации персонала, направленная на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда, сочетает материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование включает заработную плату в соответствии с занимаемой должностью, текущее премирование за результаты производственной деятельности, доплаты и надбавки, назначающиеся за условия труда и объем выполненных работ, единовременные премии и вознаграждение по итогам работы.

Среди нематериальных стимулов, кроме прочих, имеется система поощрений сотрудников государственными наградами.

Стимулирование талантливых руководящих работников предполагает систему годовых бонусов, которые выплачиваются за достижение ключевых показателей. Кроме того, они могут участвовать в уставном капитале.

Интересен также и опыт использования системы управления талантами в ПАО «Северсталь». С 2011 года в компании внедрена программа обучения руководителей «Достичь большего вместе».

Целью программы является формирование из сотрудников компании команды единомышленников, способных инициировать и проводить необходимые изменения в рамках новой стратегии компании, добиваясь высоких результатов деятельности.

Программа включает пять учебных модулей:

— «Корпоративные инструменты управления персоналом»;

— «Организация внесения изменений»;

— «Командное управление»;

— «Управление финансами»;

— «Процесс принятия решений и качества успешного менеджера».

В ходе обучения слушатели изучают технологии принятия эффективных управленческих решений, у них формируются умения организации успешной командной работы.

В среднем каждый сотрудник компании тратит 15 часов на обучение на различных программах повышения квалификации.

Процесс управления талантами в «Северстали» начинается с подбора персонала. Помимо опыта и квалификации, соответствие которых требованиям находится в зоне ответственности будущего руководителя, соискатель должен разделять ценности компании. Затем в процессе работы сотрудники регулярно проходят многоступенчатую оценку, по результатам которой отбирается кадровый резерв для руководящего состава.

Базовый уровень оценки нацелен на определение соответствия работника ожиданиям компании. Он включает два блока: соответствие ценностям и результативность.

Для оценки первого показателя используется методика «360 градусов». Каждого сотрудника ежегодно оценивают руководитель, коллеги и внешние клиенты. Результативность оценивается через процедуру «Диалоги о целях» (достижение KPI) и обсуждается на кадровых комиссиях.

Следующий уровень – вовлекающее лидерство. Вовлекающее лидерство позволяет достичь согласованных действий людей в одном направлении для выполнения общей цели. Компания старается постоянно увеличивать число таких лидеров как среди руководителей, так и среди работников. У вовлекающего лидера должны быть следующие качества:

— готовность не только обсуждать проблемы, но и их решать;

— способность вовлечь всех членов команды к решению проблемы;

— желание развиваться самому и развивать других.

Конечно, потенциал вовлекающего лидерства у руководителей выше, однако и рядовые сотрудники могут его проявлять.

Оценка лидерских качеств сотрудников осуществляется кадровыми специалистами с помощью тестов на лидерство, наблюдения за ними, ситуационных задач. Большое внимание уделяется и мнению непосредственного руководителя.

Верхний уровень оценки – это управленческий потенциал. На своём месте человек может соответствовать ценностям, установкам, может быть вовлекающим лидером. Управленческий потенциал также оценивается по нескольким критериям:

— системное мышление, умение видеть за деталями общую картину;

— умение адаптироваться к изменяющимся условиям, получать выгоды из изменений;

— нацеленность на результат, амбициозность, желание ставить перед собой завышенные цели и достигать их;

— социальный интеллект, то есть умение правильно выбрать способ и стиль общения для решения той или иной задачи.

Такая сложная система отбора позволяет компании выявлять людей, которые в будущем потенциально могут стать руководителями.

Отдельный блок посвящен обучению руководящего состава и включает следующие основные направления:

— обязательное управленческое обучение, цель которого – донести стандарты руководящих кадров до управленцев компании;

— индивидуальные планы развития, учитывающие как текущие потребности специалиста, так и навыки, которые в перспективе могут ему понадобиться в связи с продвижением по карьерной лестнице.

Включенные в кадровый резерв специалисты также проходят обучение, однако их программы направлены на оценку и выявление у них потенциала. Например, проектная работа, ротация, менторство.

Все рассмотренные выше мероприятия в области управления талантами позволяют компании эффективно управлять конкурентоспособностью организации, привлекать и удерживать лучших специалистов, в том числе и молодых перспективных работников.

Кадровая политика Госкорпорации «Росатом» направлена на привлечение, удержание и развитие талантливых сотрудников. Акцент в компании делается на использование внутреннего потенциала отрасли. Для них разработан и внедрен образовательный модуль, включающий программы развития:

— руководителей высшего и старшего звена управления предприятиями отрасли – «Достояние Росатома»;

— руководителей среднего звена – «Капитал Росатома»;

— перспективных специалистов и руководителей низшего звена, обладающих высоким потенциалом – «Таланты Росатома».

Любой сотрудник корпорации имеет право участвовать в отборе в программу «Таланты Росатома».

Для желающих стать участником кадрового резерва предусмотрена комплексная оценка эффективности и управленческого потенциала кандидатов. Она включает такие диагностические инструменты, как бизнес-симуляции, интерактивные деловые игры, анкетирование, дистанционное тестирование, ассессмент-центры.

Все сотрудники, включенные в кадровый резерв, проходят обучение по специально разработанной комплексной программе, после чего они имеют преимущество при выдвижении на ключевые позиции в компании.

В банке «ВТБ» действуют две программы управления талантами: «Кадровый актив» и «Карьерные маршруты».

Сущность программы «Кадровый актив» заключается в отборе и развитии талантливых управленцев. Для банка это возможность целенаправленно готовить высокоэффективных руководителей, хорошо знающих практику работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании.

Программа «Карьерные маршруты» предназначена для профессионального роста сотрудников массовых специальностей. Её цель – помочь сотрудникам выстроить траектории развития карьеры в соответствии с их интересами и компетенциями. Возможность подобного продвижения сотрудников по карьерным маршрутам внутри банка позволяет снизить текучесть персонала и привлечь в банк работников, ориентированных на непрерывное развитие.

Автор: Ю.Г. Одегов 
  Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (г. Москва)

Наметившийся переход экономики к шестому технологическому укладу, замедление темпов роста экономики заставляют компании искать новые способы борьбы за свое дело на рынке, действовать в условиях неопределенности и придумывать новые бизнес-модели. Всего этого сложно добиться, если не научиться грамотно воспитывать и использовать кадровые ресурсы организации.

В статье актуализируется потребность в управлении талантами. Приводятся результаты количественных исследований, демонстрирующих влияние человеческого фактора на результативность бизнеса. Управление талантами рассматривается как новая стадия управления кадрами, которая адекватна современным требованиям экономики. Рассматривается история возникновения термина, его содержание, описываются бизнес-процессы, из которых состоит управление талантами, сравниваются зарубежный и российский подходы к управлению талантами, определяется роль службы управления персоналом в процессе управления талантами. По мнению автора, именно концепция управления талантами позволяет наиболее полно использовать человеческий капитал сотрудников.

Еще одним достоинством данной концепции, по мнению автора, является стратегическая направленность управления талантами. Такое видение позволяет компаниям «работать на перспективу» и достигать высоких результатов. Ключевым фактором использования концепции управления талантами автор считает организационную культуру компании, без соответствующей культуры внедрение управления талантами невозможно.

Чтобы быть успешными сегодня, компаниям важно полностью использовать весь имеющийся у них человеческий капитал. Иметь талантливых сотрудников – это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество, поскольку в современных условиях лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Для развития России по инновационному пути требуются талант, креатив, ноу-хау, инновации и переход к новой концепции управления (версии 3.0), которая, применительно к HR-менеджменту, должна объединить в себе некоторые основные положения HR-менеджмента, теории самоорганизации, маркетинга 3.0, менеджмента 2.0, сетевого менеджмента [1].

The Boston Consulting Group (BCG) и World Federation of People Management Assosiation (WFPMA) в своем совместном отчете «Creating People Advantage 2012» указали на три ключевых вопроса в работе с персоналом: управление талантами, развитие лидерского потенциала и стратегическое планирование трудовых ресурсов [2].

По результатам нового исследования BCG и WFPMA, именно сильный отдел управления кадрами может значительно повысить эффективность работы бизнеса. Авторы отчета анализировали фондовые показатели публичных компаний, вошедших в рейтинг «Лучшие работодатели» Forbes, за 10 лет и сравнивали их с показателями индекса Standard & Poor’s 500.

В результате анализа 100 лучших компаний с самой эффективной системой управления персоналом выяснилось, что их индекс выше на 100 %. Это однозначно доказывает прямое влияние способности эффективно управлять персоналом на экономические и финансовые показатели компании. Покажем на некоторых фактах, как в действительности обстоят дела в решении этих вопросов. Сегодня во всем мире наблюдается тренд: 70 % человеческого капитала формируется за счет усилий самого человека, 20 % – за счет работодателя и только 10 % приходится на высшую школу. При этом, по данным Росстата, около 40 % (по сообщениям в СМИ на ноябрь 2014 г. – 60 %) населения России работают не по специальности и даже не проходят профессиональной переподготовки. Доля таких граждан растет, а значит – увеличиваются потери от того, что полученный человеком в виде знания капитал используется неэффективно и не приносит прибыли. В определенной степени это связано с тем, что как минимум 80 % российских работодателей не ведут никакой аналитики в сфере управления человеческими ресурсами. Еще 15 % знают, что у них есть определенная текучесть кадров, и иногда даже задумываются, какие кадры им подходят, а какие нет, но даже они ничего не подсчитывают и не анализируют. И только 5 % ведут аналитику и учет в кадровой сфере [3].

Часто жалуясь на то, что вузы поставляют специалистов, которых нужно после студенческой скамьи основательно учить чуть не азам профессии, многие российские работодатели тратят на повышение квалификации своих работников не более 1 % совокупных расходов на персонал (рабочую силу). Только в последнее время в компаниях стали появляться различные образовательные программы, совершенствуются системы и методы обучения. Благодаря этому растет профессионализм персонала.

Всероссийский интернет-опрос портала Career.ru показал, что только 5 % работодателей в качестве обязательного требования устанавливали наличие красного диплома или проверяли сертификат об оценках в университете [4].

При этом каждая десятая компания не предъявляет к молодым специалистам никаких специфических требований: достаточно диплома и хотя бы среднего уровня знаний по специальности, а каждая вторая компания обращала внимание на возраст кандидата, хотя весьма часто на людях, к 35–40 годам не добившихся особого успеха, их начальники и кадровики ставят крест, не рассматривая варианта, что они, накопив достаточный опыт, могут совершить качественный скачок в результативности.

Столь противоречивые факты указывают на то, что одни руководители говорят, что нужно, например, снижать затраты, совершенствуя процессы внутри компании, а другие – экономить на человеческих ресурсах, одни считают, что людей надо развивать, а другие – менять.

Чтобы такого рода противоречия не возникали, и менеджеров, и специалистов нужно обучать одинаковым управленческим технологиям. В противном случае это приводит к тому, что обученные за счет работодателя сотрудники начинают искать другую работу.

Талант, как известно, есть высокая степень одаренности [5]. Он выступает в качестве «планки», на которую равняются другие сотрудники. Талант способен зажечь коллег своим энтузиазмом и нетипичным, творческим подходом к решению проблем. Казалось бы, сплошные плюсы. Однако на практике не все так просто. Во-первых, талант должен быть «вписан» в коллектив, иначе вместо «мотора» он может стать причиной разногласий в нем. Во-вторых, талантливые сотрудники отличаются рядом качеств, которые делают управление ими весьма непростой задачей.

Талант в сфере бизнеса (реальной экономики) – это человек, обладающий высоким профессионализмом и компетентностью, оценка которого производится по двум параметрам:

– профессиональная компетентность – оценка профессиональных знаний и навыков и результатов труда;

– компетенции, соответствующие уровню развития управленческих навыков (например, используются корпоративные компетенции)

которые, в свою очередь, определяются стратегическими целями компании и выдают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника.

«Корпоративные таланты» – это сотрудники с высоким профессиональным потенциалом, способные к активному развитию и продвижению, а не «готовые» менеджеры для следующего управленческого уровня. Поэтому, принимая решение, необходимо учитывать как имеющийся уровень развития управленческих навыков, так и потенциал к росту и развитию.

Все сказанное требует поиска новых способов управления, так как многие принципы управления, сегодня присущие корпорациям, для управления талантами действительно неприемлемы (инициатива как возможность осуществления плана, стабильность рабочего места и т. д.). С другой стороны, в частности из-за сопротивления таланта, в силу может вступить феномен торможения происходящих процессов. Такое сопротивление нельзя увидеть, потрогать, услышать, но его можно почувствовать. Примерный список видов деятельности, которые чаще всего вызывают сопротивление, включает запуск бизнес-проекта ради получения прибыли, духовное совершенствование, обучение чему-либо, поступок, требующий смелости, создание организации для помощи другим людям, решение занять четкую позицию в трудной ситуации и др.

Управление талантами – это попытка спрогнозировать, какие человеческие ресурсы понадобятся компании, и создать условия для их своевременного привлечения, т. е. менеджеры по персоналу должны прогнозировать спрос, чтобы определить, по каким профессиям и уровню компетентности может возникнуть необходимость, а дальше находить способы нанять их ровно к тому сроку, когда они будут нужны. Таким образом, управление талантами связано с постоянной борьбой с переменчивостью и неопределенностью [6].

Считается, что термин «управление талантами» появился в 1990 г. для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом (рис. 1). Большая группа западных ученых (Г. Штраль, И. Бьерклан, Э. Фарндейл, Ш. Морис, Ф. Стилс, Дж. Тревор, П. Райт) управление талантами считает синонимом управления человеческим капиталом, признав «налаживание» системы обеспечения талантами важнейшей проблемой. Теми же авторами предполагается, что при управлении талантами возникают вопросы о том, развиваются или выбираются таланты, необходимо ли управлять их производительностью, требуют ли они особой оплаты, поощрения и удержания на данном рабочем месте (как минимум) и т. д. Дж. Иммельт вообще считает «систему управления талантами наиболее мощным инструментом реализации талантов» [7].

 

XXI в. меняет представление о талантах, переходя от «борьбы» с ними к их выращиванию. Теория, согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами, которое из программы, которая когда-то была частью стратегии управления персоналом только для некоторых работодателей, еще в докризисные времена успело превратиться в тренд [8].

В английском языке управление талантами также известно как Human Capital Management (НСМ). На наш взгляд, управление талантами – это, во-первых, область HR-менеджмента, которая занимается привлечением высококвалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса, и, во-вторых, это выявление и развитие специалистов, владеющих профессионально ценными качествами и навыками, которые они с высокой эффективностью проявляют в работе. Управление талантами в организации будет эффективным при условии создания таких условий трудовой жизни сотрудников, в которых их полезные способности, знания и навыки будут развиты и с успехом реализованы. Большую роль в данном вопросе играет модификация организационной культуры.

Управление талантами – это реализация интегрированного подхода к управлению различными HR-процессами, включая рекрутинг, быструю адаптацию (onboarding), развитие и обучение, управление эффективностью деятельности, лидерства и планирования замещения должностей [9].

Управление талантами представляет собой систему организационно-экономических и социально-психологических мер, нацеленных на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программы по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов [6].

Таким образом, управление талантами (Talent Management) – целенаправленная деятельность компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи. Это не программа или проект, а система, которая функционирует в режиме непрерывного оттока поиска и отбора талантливых сотрудников, их оценки и назначения, повышения мотивации всех сотрудников организации к эффективной работе.

Выделяют три уровня управления талантами: кадровый резерв (или планирование замен), планирование преемственности и, собственно, управление талантами. Каждый из уровней имеет свои особенности в части решаемых задач, объекта воздействия, объекта оценки, получаемого результата и других характеристик (табл. 1).

HR-менеджмент должен управлять талантами с целью получения конечного результата по двум направлениям, включая «войну за таланты» и «войну за креатив» (рис. 2).

 

Управление талантами основывается на ряде специфических принципов, в частности: ответственность всех управленцев и каждого из менеджеров за таланты, управление талантами как основной приоритет управления компанией и др. Для реализации этих принципов в условиях предлагаемой методологии участия в «войне за таланты» руководство должно ради привлечения талантов предпринять ряд действий:

– установить «золотой стандарт» для талантов, т. е. набор их компетенций;

– активно участвовать в HR-менеджменте талантов;

– оценивать потенциал работников;

– дать установку на таланты для всех управленцев на всех уровнях иерархии и в сетях;

– обеспечивать ресурсами развитие талантов;

– нести личную ответственность за поиск и развитие талантов;

– платить столько, сколько талант мог бы получить у конкурента.

 

Как бизнес-процесс, управление талантами состоит из множества составляющих, в числе которых можно назвать:

• управление карьерным развитием и продвижением;

• организационный менеджмент;

• мотивация как процесс;

• обучение – управление знаниями и навыками.

В основной своей массе российские фирмы пока не видят в услугах по управлению талантами пользы и выгоды, считая, что это слишком большая работа, которая никому не нужна. Но с 2009 г. работодатели все чаще требуют от соискателя критического мышления, т. е. умения на основе анализа множества различных источников информации сформировать собственное видение проблемы.

При нынешнем уровне конкуренции российским компаниям еще можно обойтись первым уровнем управления талантами – уровнем старшего (топ) менеджмента, но необходимо расширять данный проект за счет новых уровней и новых позиций, включая среднее и низовое звено управления, талантливых специалистов, соблюдая при этом методичность и проработку каждой детали, чтобы данная система работала с полной отдачей и высокой эффективностью [11].

По оценкам консультантов, на полноценное внедрение системы управления талантами требуется один-два года.

В качестве типичных моделей менеджмента, применяемых для управления талантами в ряде стран, можно привести следующие:

– американская (оценивается результат управления);

– немецкая (бюрократизация процесса);

– французская (ориентация на человече-

ский фактор – талант);

– японская или корейская (иерархичность,

работа на перспективу).

В России наиболее важным по-прежнему считают только профессиональные качества талантов. Найденных талантов в условиях современного менеджмента в стране ждет новое окружение, бесконечность административных согласований, «фидуциарные» услуги фирмы, занимающейся независимым подбором кандидатов на должности топ-менеджеров из найденных талантов. В то же время в США тренд выявления талантов происходит в условиях «инжиниринга» с минимизацией управленческих специальностей, исходя из трех главных «реперных» точек: продолжительности жизни, IT, НТР. Сопоставительная схема управления талантами представлена на рис. 3.

Модель управления талантами в виде «колеса управления», по сути, отражает принципы HR-менеджмента в его традиционном понимании (рис. 4). «Колесо управления» талантами разделяет важные элементы управления талантами на две части: методы управления талантами (показаны на внешнем кольце) и направляющие принципы (внутреннее кольцо), которые одинаково применимы к каждому из методов управления талантами.

Концепция «колеса управления» талантами к методам управления талантами относит управление продуктивностью (эффективностью HR-менеджмента), развитие и обучение, наем и отбор, определение таланта (по корпоративным нормам), компенсация и поощрение, убеждение талантов. Из-за методического много-образия появляется, как отмечает Л.Ф. Никулин, определенная сложность совместного использования указанных методов [7].

 

Критический анализ системы предложенных принципов и методов выявляет ряд недостатков:

– проблема поиска и управления талантами рассматривается как линейная, что не соответствует современному нестабильному характеру всех показателей HR-менеджмента; – отсутствуют принципы и методы ведения «войны за таланты», т. е. признание нелинейности процесса управления отношениями.

Формирование системы управления талантами предполагает три основные стадии:

1. Поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе. На этой стадии для выявления талантливых сотрудников используется оценка работника, которая позволяет подтвердить или опровергнуть потенциал сотрудника.

2. Реализация программы развития (процесс непрерывного обучения и развития талантов). Проведя оценку, для дальнейшего формирования системы управления талантами применительно к управленческим должностям выбираются те, кто может быть зачислен в кадровый резерв для последующего обучения и развития.

3. Использование и удержание этих сотрудников в компании (дифференциация и вдохновение людей).

Точкой отсчета для построения системы управления талантом является изменение

установки по отношению к персоналу, т. е. ее ориентация на таланты. Установка на таланты – глубокая убежденность в том, что более талантливые работники на всех уровнях организации являются решающим источником конкурентного преимущества [12]. Эта установка может быть реализована по двум направлениям: в виде «войны за таланты» или «войны за креатив».

Для руководителей с такой установкой управления талантами – значительная и ответственная часть обязанностей. Они понимают, что эту работу нельзя делегировать, и значительную часть своего времени и энергии направляют на усиление своей команды и помогают в этом другим. Они также имеют достаточно энтузиазма, мужества и решительности, чтобы пойти на смелые действия.

В отличие от кадровых процессов, через которые осуществляется оперативное управление и работа с персоналом, управление талантами всегда фокусирует особое внимание на определенных процедурах и имеет стратегическую направленность. Речь идет о процессах, которые положительно влияют на развитие и стабилизацию таланта, т. е. вознаграждение, образование и развитие, планирование карьеры и преемственности [13].

Таким образом, управления талантами относится к кадровым услугам организации. Это процесс, который пересекается и протекает параллельно с остальными кадровыми процессами, но акцентирует внимание на определенной группе сотрудников, т. е. цель управления талантами постепенно становится одной из кадровых подсистем и включает в себя формализованные методы для определения талантливых личностей и их поиска, для их трудовой мотивации и стабилизации.

Цель управления талантами – подготовить резервы талантливых сотрудников на ключевые должности с целью использования их в перспективе.

Для достижения цели используются такие кадровые методы, как модель компетенций в assessment- или development-центре или управление продуктивностью предприятия.

Потенциал деятельности по управлению талантами во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре – того, ради чего люди стали членами организации, и того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.

В любой организации есть система ценностей, которая сама по себе представляет ценность: люди получают удовольствие от общения друг с другом, хотят работать в компании долгое время, помогают коллегам профессионально расти, обмениваются знаниями и опытом и готовы сделать многое для того, чтобы компания росла и развивалась. Хороший корпоративный климат относят в число мотивирующих моментов для сотрудников любой организации. Этическая и репутационная стороны деятельности организации – элементы корпоративной культуры, способствующие вдохновению и удержанию талантливых сотрудников. Корпоративная культура, носителями которого и являются талантливые и способные работники, позволяет им осознать свое место в компании, формировать лояльность к ней и мотивацию к работе и личной инициативе.

Таким образом, корпоративная культура компании – это то, что удерживает таланты в единой структуре, где они, объединившись, умножают потенциал друг друга. Развитая корпоративная культура способствует принятию «установки на талант» руководством и сотрудниками организации, развитию корпоративных традиций, этикета деловых отношений и др.

Источник

___________________

1. Кулапов М. Н., Одегов Ю. Г., Никулин Л. Ф. Менеджмент третьего поколения и

модернизация экономики // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. – 2011. – № 6 (42). – С. 54–62.

2. Creating People Advantage 2012. – URL :

https://www.bcgperspectives.com/Images/BCG_Creating_People_Advantage_Oct_2012_tcm80-119346.pdf.

3. Подцероб М. В России мало компаний, обладающих стратегией управления персоналом // Ведомости. – URL : http://www.vedomosti.ru/career/news/36728111/kadry-ne-dolzhnymelkat.

4. Козлова А. Молодых специалистов не берут на работу из-за неопытности. – URL : http://www.metronews.ru/den-gi/molodyh-specialistov-ne-berut-na-rabotu-iz-za-neopytnosti/Tpokkg—ih….

5. Никитин А. А. О современных подходах к постижению феномена одаренности // Мир психологии. – 2011. – № 1 (65). – С. 127–137.

6. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Шаталов Д. В. Управление талантами как HR-тех-

нология // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». – 2013. – № 1. – С. 85–94.

7. Никулин Л. Ф., Симагина С. Г. Войны за таланты и креатив: реальность современного менеджмента. – М. : ЮНИТИ : Закон и право, 2013. – 182 с.

8. Робертсон А., Эбби Г. Управление талантами. – Днепропетровск : Баланс-клуб,

2004. – 176 с.

9. Антонова О. Фокус на талант // Персонал Микс. – 2007. – № 10. – URL : http://www.coleman.ru/nashe-mnenie/personnel-management.

10. Савченко А. Найти или вырастить таланты // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – № 5. – С. 73–76.

11. Шахбазов А. Управление талантами. – URL : http://www.rhr.ru/index/sovet/tefch/15195/0/html.

12. Стрельникова Л. Оценка таланта. – 2009. – URL : http://www.hr-portal.ru/article/otsenka-talanta.

13. Никулин Л. Ф., Одегов Ю. Г. Научная гипотеза о двух стратегических тенденциях //Наука и практика. – 2012. – № 1 (1). – C. 81–86.

тенденциях //Наука и практика. – 2012. – № 1 (1). – C. 81–86.

Пять практических примеров управления талантами

Как управление талантами помогло решить неразрешимые кадровые проблемы