Управление проектами в ресторанном бизнесе

• 
  Александр Владимирович Бутов
  
  
  Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
  
• 
  Алексей Николаевич Литвинов
  
  
  Финансовый университет при Правительстве РФ
  
• 
  Марина Викторовна Данилина
  
  
  Финансовый университет при Правительстве РФ
  
• 
  Павел Владимирович Трифонов
  
  
  Финансовый университет при Правительстве РФ
  
• 
  Николай Михайлович Рубцов
  
  
  Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова
  
• 
  Анна Юрьевна Клоницкая
  
  
  Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)
  
• 
  Екатерина Валерьевна Суркова
  
  
  Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)
  

Ключевые слова:


проектное управление, участники проекта, ресторанный бизнес, торговля

Анатолий Полковников,

основатель и у правляющий «Эй Пи Консалтинг»,

эксперт с 2 0-летним опытом по з апуску и

управлению HoReCa

Большинство старых ресторанов уже закрыты или закроются в ближайшее время. Каждый день появляются новые, необычные, креативные, успешные проекты, реализованные миллениалами или для миллениалов. Как добиться успеха в таких условиях, как управлять сетью или несколькими проектами в разных городах и странах одновременно?

Ответ на этот вопрос дают agile и scrum — принципы управления проектами, которые максимально ярко проявились в самой динамичной отрасли современности, в IT-индустрии.

Как методы управления небольшими командами, доказавшие свою эффективность, scrum и agile активно используются уже более 20 лет в различных отраслях. А в ресторанном бизнесе, достаточно консервативном по своей сути, их стали применять относительно недавно.

Первый scrum-ресторан, A Taste of Tuscany, начал работать около года назад в Лондоне под управлением Риккардо Марити и Джеффа Сазерленда. Их подход можно описать такой аллегорией: если agile — это процесс приготовления или идея, то scrum — это рецепт или инструмент.

Проанализировав идеологию успешных ресторанов, мы поймем, что подчас неосознанно их владельцы руководствовались принципами agile.

Agile позволяет создать позитивную атмосферу и высокий моральный дух внутри коллектива, а scrum — сделать в разы больше за меньший промежуток времени. Слово аgile можно перевести как «проворный, подвижный, живой». Термин scrum заимствован из регби и означает короткую интенсивную схватку в борьбе за мяч.

ОСНОВЫ ФИЛОСОФИИ АGILE:

СОТРУДНИЧЕСТВО И ЛЮДИ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ИНСТРУМЕНТЫ И ПРОЦЕССЫ; УСПЕШНЫЙ ПРОДУКТ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ПОДРОБНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ; ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТОМ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ СОГЛАСОВАНИЕ УСЛОВИЙ КОНТРАКТА; СПОСОБНОСТЬ ПРИНЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ БУКВАЛЬНОЕ СЛЕДОВАНИЕ ПЕРВИЧНОМУ ПЛАНУ.

Принципы и ценности аgile дают возможность применить этот метод в любой ситуации, поэтому он реализуем в разных процессах.

ПРИНЦИПЫ АGILE:

• удовлетворять клиента, опережая его запросы;

• приветствовать изменения даже в конце реализации задачи (это дает возможность обогнать конкурентов);

• делать обновления как можно чаще;

• ежедневно общаться с клиентом;

• привлекать только мотивированных участников, обеспечивая их нужны-

ми условиями работы, оказывая им доверие и поддержку;

• обмениваться информацией лично (тет-а-тет);

• лучший показатель эффективности — успешно реализованный проект;

• команда должна иметь возможность поддерживать постоянный темп на

длительный срок, постоянно обучаться новому и повышать свое мастерство;

• простота — искусство не делать лишней работы;

• лучших результатов добивается самоорганизованная команда;

• постоянно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам.

Важно постоянно анализировать варианты повышения эффективности и корректировать стиль работы.

Scrum — это набор правил, инструментов и принципов, основанных на цикличной работе над проблемой или задачей с постоянным анализом показателей предыдущего этапа и корректировкой процесса.

Для роста и развития также важно наращивание результатов в сравнении с предыдущим этапом.

С НАЧАЛА 90-Х SCRUM ИНТЕНСИВНО ВНЕДРЯЕТСЯ ПО ВСЕМУ МИРУ, ЧТОБЫ:

• находить и исследовать интересные рынки, технологии и раскрывать весь

потенциал продуктов;

• разрабатывать новые предложения и непрерывно их улучшать;

• создавать продукты и обновлять их в разы чаще, чем конкуренты;

• переосмысливать устаревшие решения и вдыхать в них новую жизнь.

Scrum показал свою эффективность в учебных заведениях, государственных

учреждениях, маркетинге, в управлении организациями — повсеместно и ежедневно в жизни отдельных людей и обществ.

Scrum важен при передаче знаний, обучении новых сотрудников. Он широко используется в условиях сложности и неопределенности в работе над новыми продуктами, услугами и в управлении организациями.

ТРИ ГЛАВНЫХ ПРИНЦИПА SCRUM:

ПРОЗРАЧНОСТЬ

Означает, что задачи и цель известны и понятны всем, кто отвечает за результат. Все одинаково понимают происходящее и используют общие критерии оценки.

ПРОВЕРКА РЕЗУЛЬТАТОВ, ИЛИ ИНСПЕКЦИЯ

Участники должны регулярно анализировать результаты scrum и оценивать прогресс, чтобы вовремя выявить отклонения от цели. Частота проверок не должна демотивировать участников и мешать работе.

АДАПТАЦИЯ

Если инспекция показала, что процесс вышел за принятые рамки и это приводит к негативным последствиям в отношении конечного продукта, то процесс необходимо изменить. Чем раньше будут приняты эти изменения, тем ниже риски дальнейших отклонений

Сложные задачи и длительные процессы в scrum разбиваются на несколько простых, небольших этапов, которые называются «спринт». Их можно выполнить быстро небольшой командой, получить результат, проверить процесс и, если необходимо, откорректировать его. Такой подход позволяет выявлять ошибки на ранних этапах и оптимизировать потери времени на их исправление.

Для инспекции и адаптации scrum использует четыре процесса:

1. Планирование спринта — участвует вся команда. Презентуется задача

или проблема. Каждый высказывается о том, что его интересует или беспокоит. Во время встречи определяются приоритеты и оцениваются временные рамки.

2. Ежедневный scrum — проводится каждый день во время спринтов, чтобы

составить план на день. Встреча обязательна для всех участников команды.

3. Обзор спринта — демонстрируется готовое решение или продукт, проводится дегустация. Мероприятие завершает спринт, его цель — в подробностях показать достижение.

4. Ретроспектива спринта — обсуждение того, как команда справилась с задачей во время спринта и каким образом можно повысить качество работы коллектива в дальнейшем. В scrum важна визуализация и фиксация задач и результатов. Для этого, как правило, используется канбан-доска, состоящая из трех колонок: «сделать», «в процессе» и «сделано». На доску в соответствующий столбец для наглядности прикрепляются канбан-карточки или стикеры для обозначения рабочих процессов. Каждый из этих объектов представляет собой конкретный этап процесса и движется по доске по мере прогресса. Можно использовать маркер, стирая или добавляя записи.

Обычно scrum реализуется небольшой командой, которая должна быть ориентирована на клиента, обладать определенной автономностью, многофункциональностью, гибкостью и адаптивностью. Эти преимущества проявляются, распространяясь на любое количество команд: на одну или целые сети, которые создают новые, используют существующие проекты или модернизируют их, объединяя труд большого количества людей.

SCRUM-КОМАНДА ОПИРАЕТСЯ НА ТАКИЕ ЦЕННОСТИ:

УВАЖЕНИЕ;

СМЕЛОСТЬ;

СФОКУСИРОВАННОСТЬ;

ОТКРЫТОСТЬ;

ПРЕДАННОСТЬ.

Успешность scrum во многом зависит от того, насколько участники придерживаются этих ценностей. Каждый должен быть предан общим целям команды. Все должны обладать достаточной смелостью, чтобы действовать правильно и работать над решением общих задач.

Каждый сосредоточен на целях команды и на их достижении в рамках спринта. Все участники соглашаются быть открытыми друг с другом в работе несмотря на любые трудности. И уважать профессионализм и самостоятельность коллег.

Scrum-команды являются самоорганизующимися и кросс-функциональными. Они сами решают, каким способом выполнять свою задачу. Модель организации команды направлена на повышение гибкости в отношении способа достижения цели и выполнения задачи, творчества и продуктивности. Идеолог такого подхода к управлению Джефф Сазерленд считает, что старые способы планирования и управления проектами по каскадному методу, на основании диаграмм Ганта, безнадежно устарели — современная среда требует гибкости в подходах. Планирование, несомненно, необходимо, но слепое и буквальное следование плану лишает процесс реализации проекта динамики и возможности оперативно корректировать стратегию.

Scrum-команды решают задачи, максимально применяя возможности для анализа обратной связи. По завершению спринта анализируется процесс работы над задачей для поиска слабых мест во взаимодействии между участниками. Находятся новые способы оптимизации работы, что позволяет сделать следующий спринт более продуктивным и быстрым. Если результат не отвечает ожиданиям клиента, спринт повторяют и предыдущий анализ дает возможность пройти повторный этап гораздо быстрее.

После успешного завершения спринта команда незамедлительно переходит к

следующему. Благодаря этому команда попадает в поток, который можно описать как состояние высокой концентрации и внутренней дисциплины, когда необходимое делается при минимальных усилиях. Далее вам нужно лишь управлять этим потоком.

Поскольку scrum основан на эмпирической теории, он помогает найти слабые места и выявить несовершенства в управлении рестораном, в технологии приготовления блюд и в других рабочих процессах для того, чтобы постоянно улучшать сам проект, команду и рабочую среду. С точки зрения данной теории, опыт — это источник знаний, а реальные данные — это источник решений.

ЗАЧЕМ ЭТО ВСЕ НУЖНО?

У scrum и agile есть несколько важных преимуществ:

1. Быстрый отклик на запросы и потребности клиентов.

Менеджерам ресторанов наверняка знакома формулировка «надо сделать на вчера». Традиционная организация предполагает последовательное планомерное внедрение обновлений, например, меню, карты вин или рекламной кампании два раза в год, что часто приводит к отставанию от конкурентов и к потере клиентов. Клиенты могут остаться неудовлетворенными и со временем уйти, когда найдут более привлекательные условия.

Работая короткими и частыми циклами, вы можете создавать больше новых интересных предложений почти по требованию и быстро адаптироваться к новым запросам или изменениям среды.

2. Снижение себестоимости.

Agile и scrum доказали свою экономичность и эффективность. В этих моделях роли участников разнообразны, иногда универсальны, ведь небольшие задачи всегда легче реализовать, при этом не обязательно привлекать дорогостоящих специалистов. Необходимость узкой специализации нивелируется или сокращается, в конечном счете снижаются и издержки.

3. Удовольствие от работы.

Решая проблему или создавая новый продукт быстро, команда дополнительно переживает радость каждый раз, когда работа сделана и отправляется в мир. Со scrum команда радуется результату не два, а минимум 12 раз в год.

4. Больше быстрых доходов.

Предлагая больше актуальных, интересных продуктов и решений, мы получаем больше доходов, приводя больше клиентов и быстрее обрабатывая их особые запросы. Применение предложенных методов на практике позволило автору успешно управлять одновременно пятью абсолютно разными, независимыми проектами с разными концепциями в разных сегментах рынка и регионах.

ПРИМЕР ВНЕДРЕНИЯ SCRUM В РЕСТОРАНЕ

Разбейте весь коллектив ресторана на небольшие команды по направлениям: кухня, зал, снабжение, маркетинг, обозначив каждой из них общую долгосрочную стратегию, обязательно разбив ее на короткие спринты.

Для кухни это может быть полное обновление меню, где спринты — блоки меню: холодные закуски, салаты, супы, десерты, рыбные блюда. Внедряя новое меню блоками, вы увеличите количество информационных поводов для ваших рекламных проявлений.

С точки зрения постоянного гостя, в ресторане будет больше жизни, не придется долго ждать появления новинок, ведь они запускаются регулярно. Ресторан выглядит проактивным. При этом команда не так устает, двигаясь вперед небольшими шагами.

Управлять всеми группами должна команда, состоящая из лидеров каждого подразделения, которая будет постоянно отслеживать результаты, задавать общий ритм, определять стратегию, анализировать реакцию клиентов и корректировать задачи. В каждой команде должны быть четко распределены роли. Их три: scrum-команда — исполнители; scrum-мастер — модератор, который помогает решать внутренние проблемы, следит за темпом; владелец продукта — человек, который четко понимает, каким должен быть конечный продукт.

Читайте также: Шефы Украины на карантине: чем занимаются и как развлекаются.