Управление проектами в гостиничном бизнесе

Автор статьи

Екатерина Алимпиева

Эксперт по предмету «Гостиничное дело»

Задать вопрос автору статьи

На текущий момент гостиничный бизнес является одной из самых динамично развивающихся экономических сфер. Это обусловливает трудоемкость и высокий уровень сложности процесса управления, предполагающего одновременное решение многих вопросов вкупе с достижением целей и задач, поставленных на ближайшую перспективу.

Методология и концепции проектного менеджмента все чаще применяются в гостиничном деле. Управление проектами в данной сфере имеет определенные особенности, которые следует учитывать в процессе разработки и реализации проектов.

Определение 1

Ключевой задачей в процессе разработки и реализации проекта в гостиничном деле является получение прибыли, получить которую можно только, если обеспечить привлечение и размещение определённого количества гостей, создать для них заданный уровень комфорта и удовлетворить имеющиеся у них потребности.

Логотип IQutor

Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽

Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online

Основная особенность управления проектами в гостиничном бизнесе состоит в том, что кроме традиционных параметров придется учитывать и культурные особенности, а также эстетические, климатические и экологические региональные особенности местности, где находится отель.

Команда в проектном менеджменте

В рамках проектного управления под командой принято понимать организационную структуру проекта, которая формируется на время его реализации.

В гостиничном бизнесе в качестве проектной команды выступает коллектив специалистов, которые объединены стремлением достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в ходе реализации нового проекта в гостиничном бизнесе. Все специалисты, которые включены в команду, должны обладать рядом определенных навыков, знаний и умений, а также быть способными к выполнению присущих им функций.

Функции команды управления проектом в гостиничном бизнесе:

  1. Мониторинг.
  2. Контроль.
  3. Координация выполнения задач.

Все результаты исполнения управленческих и организационных функций указанной группы позволят следовать имеющейся у проекта стратегии, а затем реализовывать необходимые стратегические решения.

«Эффективность проектного менеджмента в гостиничном предприятии» 👇

Сущность управления проектами

Современное управление проектами представлено в качестве особого типа управления, основанного на предварительной разработке (коллегиальной) сложной модели системных действий, направленных на достижение исходной цели, а также на реализацию конкретной модели.

Управление проектами может применяться в любой сфере, в том числе и в области гостиничного бизнеса.

Организационная структура проектного менеджмента в гостиницах

Организационная структура крупных проектов в гостиничной деятельности предполагает наличие трех видов проектных команд. К ним принято относить:

  1. Команду самого проекта, то есть, команду, куда входят сотрудники, которые будут выполнять поставленные проектом задачи, а также те, кто представляет интересы других участников проекта.
  2. Команду управления проектом. Речь идет об организационной структуре, в составе которой участники команды проекта, что вовлечены в процессы управления. Основной задачей здесь является выполнение всех стоящих перед управлением задач в процессе реализации проекта.
  3. Команду менеджмента проекта, представленную организационной структурой, которая формируется на конкретный этап или на несколько этапов жизненного цикла проекта. Состоит она из персонала, на который возложены управленческие функции, а также принятие решений. Основной задачей данной команды выступает реализация политики, ситуационного менеджмента и стратегического плана.

Чтобы проектный менеджмент был эффективным, в процессе формирования проектной команды очень важно подобрать сотрудников, сочетающих в себе несколько компетенций. Среди них:

  • личностные,
  • управленческие,
  • контекстные.

Руководитель проектной команды должен не просто понимать свой проект, но и осознавать пути связи проекта с другими функциональными сферами деятельности компании, стратегией, а также методиками управления коллективом.

В структуре системы управления проекта в гостиничном бизнесе принято выделять:

  1. Объект управления.
  2. Субъект управления.

Определение 2

Объектом принято называть управляемый элемент, который включает в себя определенный проект в области гостиничной сферы.

Определение 3

Субъектом управления выступает управляющий элемент — административно-управленческий персонал гостиницы, на который возложено управление проектом.

Таким образом, команда проекта в сфере гостиничного бизнеса – это комплекс функциональных ролей, определенных за счет целей проекта, поставленными перед командой задачами и уровнем ее вовлеченности в процессы реализации проекта.

Эффективность применения проектного менеджмента

Эффективность деятельности проектной команды в гостиничном бизнесе – это отношение затраченной ресурсной базы на реализацию мероприятий по проекту к полученным итогам. Показатели эффективности деятельности проектной команды будут зависеть от особенностей проектной работы. Сюда принято относить:

  1. Ограниченность временных сроков.
  2. Стремление достигать поставленных целей.
  3. Реализация совместной деятельности (в рамках конкретного проекта).

Чтобы оценить эффективность деятельности проектного менеджмента в гостинице, следует рассмотреть проектную работу в качестве результата долгосрочного взаимодействия всех участников проекта. Отсюда можно сделать вывод, что показатель эффективности деятельности команды будет рассчитываться по уровню достижения синергетического эффекта. Его величина должна быть выше суммы индивидуальных результатов.

Показателями, применяемыми для того, чтобы оценить деятельность проектных групп в гостиничном бизнесе, выступают:

  1. Результативность.
  2. Эффективность.

В случае достижения цели проекта в конкретный для этого срок и в рамках бюджета, можно говорить о наличии планируемого эффекта. Такой показатель будет выражен в относительной величине. Он характеризует соотношение конечного итога к затраченным ресурсам.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Эффективность проектного менеджмента в гостиничной отрасли

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в
гостиничной индустрии

.1 Понятие проекта как объекта управления

.2 Принципы управления проектами предприятия, их
характеристика

Глава 2. Проектное управление на примере гостиничного
предприятия ООО «Берёзовая роща»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
«Берёзовая роща»

.2 Характеристика проекта развития рыночной стратегии
гостиничного предприятия

Глава 3. Оценка эффективности проектного менеджмента

.1 Обоснование системы оценочных показателей

.2 Определение показателей эффективности управления проектом
ООО «Берёзовая роща»

Заключение

Список использованной литературы


Введение

Актуальность темы исследования. Человечество имеет дело с проектами с
давних времен. Строительство египетских пирамид, возведение Великой китайской
стены — это те проекты, в свое время были не менее значительными, чем проект
«Mанхеттен» по созданию атомной бомбы или проект «Аполлон»
для доставки астронавтов на Луну.

Проектная деятельность пронизывает сегодня все сферы функционирования
традиционного предприятия: в маркетинге — это проекты маркетинговых
исследований, рекламных акций, вывод на рынок новых продуктов, завоевание новых
рынков сбыта; в опытно-конструкторских подразделениях — это проекты разработки
новых продуктов, технологий; в производстве-проекты освоения выпуска новой
продукции, технического перевооружения, внедрения новых технологий; в сбыте —
проекты построения торгово-сбытовых сетей. С вхождением предприятий на рынок
актуальными становятся комплексные проекты их реструктуризации с рядом
субпроектов по изменению продуктового портфеля, организационной и
производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и
т.п.

Вместе с тем все мы постоянно осуществляем проекты в повседневной жизни:
подготовка к пикнику, ремонт неисправного крана, уборка дома до прихода гостей
или курсовая работа в университете. Проекты окружают нас, мы работаем с ними
почти каждый день, но редко пытаемся сознательно над ними, то есть, управлять ими.

В последнее время управление проектами превратилось в неотъемлемую черту
западного менеджмента. Между тем, как мировая экономика вступала в
постиндустриальную фазу, американские менеджеры осознавали то, что основы
управления, разработанные для традиционного предприятия, в условиях новой, так
называемой информационной, экономики «не работают». В
производственной сфере ударение, как правило, делается на предсказуемости и
повторяемости действий, а руководители в основном занимаются стандартизацией и
рационализацией производственных процессов. С усилением конкуренции и развитием
информационной экономики вперед выходит уникальность, а не повторяемость
происходящих. Неотъемлемым признаком информации динамика и изменчивость.
Гибкость стала девизом настоящее, а управление проектами, или проектный
менеджмент, — ключом к достижению этой гибкости.

Цель работы — рассмотреть и оценить факторы развития проектного
менеджмента в гостиничной индустрии.

Задачи:

1.   изучить понятие проекта как объекта управления, его роль в обеспечении
развития туристической отрасли и отдельных предприятий;

2.       рассмотреть принципы управления проектами предприятия, их
характеристику;

.        ознакомиться с организацией управления проектом;

4.   рассмотреть природу и факторы управления проектом.

 

Глава 1.
Теоретические аспекты управления проектами в гостиничной индустрии

 

.1 Понятие
проекта как объекта управления

На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению
бизнеса является управление проектами. Проекты и программы имеют огромную
важность для коммерческих и государственных организаций. Они играют большую
роль в процессе создания концепции продукта, его разработки и вывода на рынок.
Проекты в сфере менеджмента, такие, как реструктуризация и реорганизация,
снижение затрат и себестоимости, создание новых подразделений, и другие,
необходимы для развития и успешной работы предприятий. Не случайно специалисты
в области современного бизнеса утверждают, что нынешний век — это век
проектного менеджмента.

Современное проектное управление — это особый вид управления
деятельностью, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке
комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и
направленный на реализацию этой модели. Управление проектами можно применять к
управлению любыми объектами.

История применения систем управления проектами насчитывает века, однако
их систематическое использование началось только в начале двадцатого века. В
этом процессе можно выделить три основных этапа развития систем управления
проектами.

Первый этап широкого использования систем управления проектами был связан
с появлением диаграмм Ганта, которые появились в начале двадцатого века.
Диаграмма Ганта — это удобный инструмент для организации, планирования и
управления ходом выполнения самых разнообразных процессов.

Второй этап бурного развития систем управления проектами был связан с
появлением в конце 1950-х годов методов сетевого планирования и управления. В
начале — метода критического пути CPM (Critical Path Method), а затем метода
анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Третий этап связан как с продолжавшимся в конце двадцатого века
усовершенствованием прежних методов управления проектами, так и с появлением
новых, но на более качественном уровне — с применением современного
программного обеспечения и персональных компьютеров.

Современные системы управления проектами не требуют большой специальной
подготовки пользователя и обеспечивают легкое и быстрое применение системы для
решения самых разнообразных практических задач [3, с. 12].

С.С. Скобкин дает следующе определение управлению проектами: «это
методология организации, планирования, руководства, координации трудовых,
финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла,
направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных
методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта».

Под проектом понимается совокупность взаимосвязанных задач, направленных
на достижение определенного результата (строительство какого-либо объекта,
создание изделия, модернизация предприятия, написание отчета и т.д.). Для
выполнения той или иной задачи проекта необходимы соответствующие ресурсы:
материальные (оборудование, инструменты и т.д.). Выделение того или иного
ресурса на задачу называется назначением, у каждой задачи может быть
определенное число назначений.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности,
характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются
следующие:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области его
применения, качества работ, их сроков и стоимости. Кроме того, в этих задачах
рассматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения
проекта. Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми задачами.
Контроль осуществляется. Чтобы убедиться в соответствии предпринимаемых шагов
целям проекта и в случае необходимости предпринять корректирующие действия.
Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный характер, так и выполняться
дискретно, по мере необходимости. Подпроцессы координируются друг с другом
посредством обмена информацией и синхронизации действий. Задачи завершения
проекта формализуют процедуру приемки его результатов и организуют завершение
проекта. Завершение проекта означает достижение его удовлетворительных итогов и
урегулирование всех нерешенных проблем до передачи результатов проекта
заказчику.

Такая организация предназначена для поддержки выполнения задач в тех
процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продуктов и
услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла проекта, которая может
быть использована для организации проектных работ фактически любого типа.

Как правило, проект начинается с обсуждения идей инициаторами проекта. И
этот период называется фазой инициации проекта.

Фаза проекта — это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в
процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и
задачи проекта, оцениваются ключевые характеристики проекта, например, такие,
как риски и прибыль. Фаза инициации завершается принятием решения о
целесообразности открытия проекта. После этого наступает так называемая
концептуальная фаза. Здесь разрабатывается архитектура концепции предметной
стороны проекта, определяется состав задач, которые надо выполнить в проекте,
решается, кто какие работы будет выполнять, заключаются договоры и контракты.
После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки, в течение
которой разрабатывается технический и рабочий проекты предметной части проекта,
которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию. С момента
подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся
итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации
для проведения будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных
областях. Фаза завершения заканчивается сводным отчетом по проекту, который
передается в архив, обычно называемый реестром проектов предприятия.

Совокупность фаз проекта называют жизненным циклом проекта. Жизненный
цикл проекта — это полный набор последовательных фаз проекта, название и число
которых определяется исходя из вида основного бизнеса, технологии производства
работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций,
вовлеченных в проект.

Таким образом, можно говорить о том, что управление проектами является
еще не полностью устоявшейся сферой деятельности в современном обществе.
Развитие управления проектами должно осуществляться путем его глобализации,
унификации и локализации.

Методы проектного анализа и проектного менеджмента широко применяются для
решения задач управления. Проектный подход применим как в области
стратегического планирования, так и при решении задач оперативного управления.
Примеры задач, к которым применим проектный подход, можно найти и в сфере
гостеприимства и туризма. Одной из таких задач является разработка туристского
продукта.

Схема применения методов проектного управления включает два этапа. Первый
этап — этап стратегического планирования — включает разработку бизнес-плана
проекта и оценку эффективности проекта на основе метода дисконтированных
денежных потоков. Затем анализируется устойчивость показателей эффективности
проекта к изменению отдельных параметров проекта, например, устойчивость
показателя чистого дисконтированного дохода в зависимости от изменения цены
сбыта продукции. Второй этап — этап оперативного планирования и управления
ходом реализации проекта. На этом этапе используются методы календарно-сетевого
планирования и управления распределением ресурсов. Экспертная оценка проектных
рисков проводится и на первом, и на втором этапе разработки проекта.

 

.2
Принципы управления проектами предприятия, их характеристика

Использование стратегического управления проектами на предприятии
позволяет определить направление его развития как единого целого в долгосрочном
периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих
результаты и эффективность деятельности. Наиболее важные, ключевые требования к
стратегическому планированию могут быть представлены в виде принципов, которые
должны учитываться руководителями и специалистами предприятия при реализации
плановой деятельности.

Появление такого вида планирования, как стратегическое, обеспечивающего
адаптацию предприятия к изменениям внешней среды и реализацию целей развития,
потребовало уточнений и дополнений теоретических положений.

Принципы стратегического управления проектами:

—  научность в сочетании с элементами искусства;

—       целенаправленность стратегического управления;

—       гибкость стратегического управления;

—       единство стратегических планов и программ;

—       создание необходимых условий для реализации стратегии.

Целесообразно отметить взаимосвязь принципа гибкости с принципом
непрерывности, так как в обоих случаях есть зависимость от изменений внешней и
внутренней среды в определенном временном интервале.

В современной отечественной литературе по управлению и планированию на
предприятии авторы также останавливают свое внимание на принципах планирования
и трактуют их применительно к современной российской действительности.
Стратегическое управление и планирование в определенной степени сформировалось
на основе долгосрочного планирования, поэтому все перечисленные принципы
актуальны и для него. Однако, если принципы гибкости, непрерывности,
вариативности, сбалансированности с внешней средой, точности составляют саму суть
стратегического управления проектами, то такие принципы, как участие,
автоматизация, лишь отчасти влияют на процесс стратегического управления
проектами.

Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для
стратегического управления проектами принципы:

стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит
«обучение» органов (персонала) стратегического управления и
отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Внешняя среда сложна, поэтому детальное
выстраивание стратегии — бессмысленно, если не имеется в виду постоянная
конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в формы планов и
конкретных проектов;

создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе
экспертов и управленцев-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства,
с другой. Стратегия должна проектироваться и направляться высшим руководством
предприятия. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова,
что его роль сводится лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их
«выстраиванию»;

стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения
готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически
ориентированной системе высшему руководству необходимо поддерживать равновесие
и порядок, обеспечивать эффективность структуры и при этом быть готовым к
риску, адаптироваться, реагировать, обучаться;

затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны
быть достаточными, но не значительными. «Сама природа стратегических
решений, позволяющих не спешить с выбором, может способствовать, — замечают У.
Кинг и Д. Клиланд, — оттяжке с принятием решения до получения дополнительной
информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной,
существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще».
Чрезмерная увлеченность проработками стратегий и обоснованиями планов может
вызвать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике;

стратегические планы развития должны быть в большей степени качественными,
чем количественными разработками. Их невозможно представить в виде жесткого
набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма
планирования.

Представленные принципы в большей степени являются специфическими чертами
стратегического управления проектами, нежели его принципами.

К принципам стратегического управления проектами, основанным на системном
анализе, Мирошниченко Ю.В. относит:

принцип многокритериального выбора используется при оценке эффективности
принимаемых решений по совокупности критериев (показателей эффективности).
Проблема многокритериального выбора заключается в том, что у показатели, как
правило, являются противоречивыми. Возникает необходимость поиска тех или иных
схем компромисса, с помощью которых осуществляется выбор наиболее
предпочтительных альтернатив;

принцип неопределенности заключается в следующем. В рыночных условиях
хозяйствования значительно возрастает фактор риска и неопределенности. Для
учета риска при определении эффективности принимаемых решений применяется
теория вероятностей. Однако ее применение связано со значительной трудностью,
вследствие недостатка информации о внешней среде. В настоящее время эта
проблема является актуальной при разработке и выборе эффективных решений
стратегического управления проектами;

принцип учета заинтересованных сторон. При стратегическом планировании
приходится осуществлять оценку эффективности стратегий с учетом интересов всех
заинтересованных сторон. Наличие несовпадающих интересов приводит к
необходимости тех или иных схем компромисса, которые характеризуются тем, что
позволяют принимать согласованные решения;

принцип конфликтности характеризуется тем, что интересы сторон,
заинтересованных в результатах стратегического управления проектами, являются
прямо противоположными (антагонистическими). Для выбора эффективных решений в
конфликтных ситуациях может быть использована теория антагонистических игр.

Ю.А. Маленков считает, что к принципам стратегического управления
проектами можно отнести:

·    системный характер планирования;

·        долгосрочный характер планирования на основе стратегических
сценариев;

·        единство, целостность и взаимосвязь долгосрочных,
среднесрочных и краткосрочных видов планирования;

·        комплексность и научность методов планирования, их
соответствие решаемым задачам;

·        определение влияния человеческого фактора (потенциал
личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и
стимулирование) на качество стратегического управления проектами и выполнение
стратегических планов;

·        единство стратегического управления проектами и
стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности
за выполнение стратегических планов и их разделов.

Принципы стратегического управления проектами практически реализуются с
помощью такого элемента системы, как подсистема методов и методик. Метод
планирования в экономической литературе обозначается как способ, прием
разработки планов. Принципы, методы и методика планирования входят в
методологию планирования как ее составные части.

Большое значение для стратегического управления проектами имеет метод
экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для
выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных
планов и проверке их выполнения. Основное содержание сводится к следующему:
разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния
наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных
причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Метод экономического анализа и синтеза применяется как в направлении
исследования экономических явлений и процессов, так и в направлении разработки
планов. Особенностью применения метода экономического анализа и синтеза в
планировании является также то, что здесь необходимо выяснять как качественные,
так и количественные стороны процессов и явлений, поскольку в планах всегда
имеется временной горизонт — плановый период — и они (планы) должны отражать
меру развития объектов планирования.

В практике стратегического управления проектами, и прежде всего на
прогнозно-аналитической стадии, широко используется метод системного анализа.
Системный анализ основан на системном подходе. Характерным при поиске лучшего
планового решения является использование логической последовательности: цели — пути
достижения целей — ресурсы. Система целей развития различных объектов
планирования и путей их достижения представляет собой основу для создания
конкретных моделей и методов обоснования планов. В системном анализе
используются показатели, основанные на планово-учетных данных, а также данные,
носящие качественный характер и получаемые на эвристической основе, что и
характерно для стратегического управления проектами.

Как метод системного анализа, так и метод экономического анализа и
синтеза целесообразно отнести к категории общих методов планирования, поскольку
они определяют общую методологическую и логическую направленность процесса
обоснования планового решения и определяют состав и механизм реализации
принципов стратегического управления проектами. менеджмент
гостиничный индустрия проектный

Конкретные методы стратегического управления проектами четко связаны с
этапами процесса планирования и реализации принципа приоритетности при их
выборе.

Модель зрелости Гарольда Керцнера (РМММ) представляет собой пятиуровневую
модель. Каждый уровень сопровождается описанием характеристик организации и
условиями достижения соответствующего уровня зрелости. Особое внимание
уделяется препятствиям и рискам, с которыми может столкнуться организация во
время достижения необходимого уровня развития. Модель позволяет организации
определить ее текущее положение и в соответствии с рекомендациями определить
план дальнейшего развития.

Модель зрелости Г. Керцнера позволяет оценить уровень зрелости процессов
управления проектами относительно процессных областей: управления содержанием,
временем, человеческими ресурсами и др.

Модель может использоваться для измерения как индивидуальных знаний
специалистов, так и организации в целом. Инструмент дает также возможность
оценить отношение руководства компании к проектному управлению, степень
готовности организационной культуры к принятию нового подхода, уровень владения
знаниями персонала в области управления проектами.

В отличие от других моделей зрелости РМММ предлагает оценивать деятельность
организации относительно других успешных игроков на рынке. Согласно модели, в
конечном итоге компания должна достичь 5-го уровня зрелости. На этом этапе
организация считается зрелой и ее деятельность направлена на сбор «практик
прошлого опыта». В итоге организация будет постоянно оптимизировать и
совершенствовать процессы управления проектами. Важным моментом является то,
что модель подразумевает наличие внешней среды, влияние которой необходимо
учитывать при разработке методологий и процессов.

Модель не позволяет провести оценку уровня зрелости управления портфелями
или программами, но дает рекомендации по управлению мультипроектами и
портфелями. РМММ можно рассматривать как инструмент, позволяющий построить
конкурентоспособную систему управления проектами, что способствует достижению
организацией конкурентного преимущества. Как считает сам разработчик модели,
самая главная выгода от использования РМММ состоит в том, что инструменты
оценивания могут быть адаптированы для любой компании и любого уровня зрелости.

Основная критика, связанная с данной моделью зрелости, базируется на том,
что методика недостаточно учитывает окружение оцениваемой компании и
особенности конкретного этапа ее развития. Развитие различных уровней зрелости
зачастую идет неровно и параллельно друг другу, а модель зрелости предполагает
следование линейной логике, поэтому реальное развитие организации может быть
представлено лишь приближенно. На практике доказано, что неравномерное развитие
различных уровней зрелости дает возможность успешно осуществить структурные
преобразования. Другим поводом для критики данной модели является отсутствие
учета путей карьерного развития сотрудников в контексте управления проектами.

Рост профессионализма в области управления проектами ведет к появлению новых
специфических карьерных путей и профилей деятельности сотрудников.

Таким образом, принципы образуют основу системы эффективного
стратегического управления проектами. Они определяют необходимость разработки
системы прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мотивации и
стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом
процессе.

 

Глава 2.
Проектное управление на примере гостиничного предприятия ООО «Берёзовая
роща»

 

.1
Организационно-экономическая характеристика ООО «Берёзовая роща»

Гостиница «Берёзовая роща» находится по адресу: Карелия,
Петрозаводск, ул. Калевалы, 2, построена в 2007 году, отвечает требованиям
самых взыскательных гостей: уют, комфортабельность и изысканный дизайн.
Гостиница занимает четырех этажное здание, площадью около 500 м 2.

Гостиница уделяет особое внимание качеству дополнительных услуг и
качеству обслуживания, потому что, предлагая гостям услуги, они должны быть
уверены, что клиент останется доволен. При организации дополнительных услуг гостиница
должна опираться на оправданность и целесообразность, а также нестандартные
подходы. Это дает возможность получить гостинице хоть и небольшую, но реальную
возможность выделиться на фоне конкурентов.

В гостинице «Берёзовая Роща» существует четко разделение на
департаменты. Основными из них являются:

служба управления номерным фондом;

служба производства питания;

отдел маркетинга и продаж;

отдел кадров;

бухгалтерский отдел;

дополнительные службы (парикмахерская, прачечная, химчистка, бассейн,
солярий).

Главным представителем управляющего звена на предприятии является
генеральный директор.

В отделе кадров трудятся менеджеры по персоналу, которые стараются
тщательно походить к процессу подбора кадров.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров
(сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый
холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы,
убранные номера) и др.

К дополнительным услугам гостиницы «Берёзовая Роща» можно отнести:

Заказ завтрака за дополнительную плату в любое время;

Побудка по просьбе гостя;

Предоставляет два конференц-зала вместимостью до 90 человек для
проведения презентаций, конференций и семинаров;

Зал, вместимостью на 120 человек для проведения торжеств в летний период
— во дворе гостиницы;

Беспроводной интернет Wi-Fi;

Заказ такси;

Возможна стирка/глажка за определенную дополнительную плату.

Вначале анализа финансового состояния предприятия проведем оценку
имущества гостиницы. Для этого будем использовать внутренние данные гостиницы,
приведенные в таблице 2.1.

Рассматривая имущество гостиницы — можно сделать вывод, что стоимость его
увеличивается, пусть незначительно — на 1-2 млн.руб. но ежегодно по сравнению с
предыдущим годом.

Для рассмотрения активов предприятия необходимо отметить, что они состоят
из иммобилизованных активов (то есть «мертвых» активов, которые не
приносят доход) и оборотных активов. В структуре активов на 2011 год оборотные
занимали 83,6%, иммобилизованные 16,4%. В свою очередь оборотные активы состоят
из запасов (30,8%), дебиторской задолженности (6%) и денежных средств (46,5%).
К концу 2013 года структура немного изменилась — иммобилизованные активы
составили 17,3%, оборотные 82,7%.

Таблица 2.1. Структура имущества гостиницы.

Показатели

Годы

Отклонение

2011

2012

2013

Абс. тыс. руб. 2012 от 2011

Темп роста, % 2012/2011

Абс. тыс. руб. 2013 от 2012

Темп роста, % 2013/2012

тыс. руб.

в % к валюте баланса

тыс. руб.

в % к валюте баланса

тыс. руб.

в % к валюте баланса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

АКТИВ

1. Иммобилизованные активы

13916

16,4

14364

16,7

14970

17,3

448

103,2

606

104,2

2. Оборотные активы, всего

70976

83,6

71426

83,3

71554

82,7

450

100,6

128

100,2

 2.1. Запасы

26116

30,8

22568

26,3

24106

27,8

-3548

86,4

1538

106,8

 2.2. Дебиторская
задолженность (до 1года)

5416

6,4

4938

5,8

3668

4,2

-478

91,2

-1270

74,3

 2.3. Денежные средства

39444

46,5

43920

51,2

43780

50,6

4476

111,3

-140

99,7

ПАССИВЫ

3. Собственный капитал

70870

83,5

71072

82,9

72220

83,5

202

100,3

1148

101,6

4. Заемный капитал

13846

16,3

14532

16,9

14140

16,3

686

105,0

-392

97,3

5. Отложенные налоговые
обязательства

176

0,2

186

0,2

164

0,2

10

105,7

-22

88,2

ВАЛЮТА БАЛАНСА

84892

100

85790

100

86524

100

898

101,1

734

100,9

Рассматривая стоимость активов — наблюдается ее увеличение. В 2011 году
иммобилизованные активы составляли почти 13,9 млн. руб., затем за два года
произошло увеличение на 7,5 % и их стоимость составила к концу 2013 года
приблизительно 14,9 млн. руб. Рост оборотных активов произошел за счет сокращения
дебиторской задолженности и запасов, и сопутствующего роста денежных средств.
Стоимость оборотных активов в 2011 году составляла 70,9 млн. руб., за два года
произошел незначительный рост на 0,8 % и к концу 2013 года они составили 71,5
млн.

Пассивы гостиницы состоят из 3 значимых элементов: собственный капитал,
заемный капитал и отложенные налоговые обязательства. Значимая часть пассива —
собственный капитал, составляющий 83,5%, заемный капитал составляет 16,3% и
отложенные обязательства 0,2%.

Говоря о пассивах в денежном выражении, то собственный капитал в 2011
году составлял 70,8 млн. руб. За два года собственный капитал увеличился на
1,9%(к 2012году на 0,3%, и к 2013 году еще на 1,6%) и в 2013 году составил 72,2
млн. руб. Заемный капитал так же изменялся на протяжении трех лет. В 2011 году
он составлял 13,8 млн. руб., в 2012 году 14,5 млн. руб., и к концу 2013 года
14,1 млн. руб. Структура пассива к концу анализируемого периода не изменилась.

Исходя из проведенного анализа имущества гостиницы «Берёзовая Роща»
можно сделать вывод, что наблюдается положительная тенденция развития
предприятия. Стоимость дебиторской задолженности уменьшается, количество
запасов сокращается и эти денежные средства направляются на развитие гостиницы.

После изучения имущества гостиницы, для проведения
финансово-экономической характеристики необходимо провести анализ финансовых
показателей деятельности гостиницы. Для этого понадобится сводная таблица 2.2.

Таблица 2.2. Основные показатели деятельности гостиницы «Берёзовая
Роща».

Показатели

Годы

Отклонения

2011 тыс. руб.

2012 тыс. руб.

2013 тыс. руб.

Абс. тыс. руб. 2012 от 2011

Темп роста,% 2012 к 2011

Абс. тыс. руб. 2013 от 2012

Темп роста, % 2013 к 2012

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка от продажи товаров,
продукции, работ, услуг

19368

22856

26120

3488

118,0

3264

114,3

Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг

4840

5802

6554

962

119,9

752

113,0

Валовая прибыль

14528

17054

19566

2526

117,4

2512

114,7

Коммерческие расходы

4008

4624

5660

616

115,4

1036

122,4

Управленческие расходы

6372

6522

6568

150

102,4

46

100,7

Прибыль (убыток) от продаж

4148

5908

7338

1760

142,4

1430

124,2

Прочие доходы

172

282

376

110

164,0

94

133,3

Прочие расходы

252

1488

1448

1236

590,5

-40

97,3

Прибыль (убыток) до
налогообложения

4068

4702

6266

634

115,6

1564

133,3

Текущий налог на прибыль

896

942

1254

46

105,1

312

133,1

Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода

3172

3760

5012

588

118,5

133,3

Исходя из выше приведенной таблицы можно делать выводы, что гостиница
«Берёзовая Роща» имеет тенденцию стабильного развития.

Выручка от продажи товаров и услуг стабильно увеличивается. В 2011 году
она составляла 19,3 млн. руб., затем в 2012 году увеличилась на 18% и составила
22,8 млн. руб. К концу 2013 года этот показатель составил 26,1 млн. руб., то
есть за два года выручка от продаж увеличилась на 35%, за счет равномерного
увеличения себестоимости проданных услуг и валовой прибыли на 35%.

Рассматривая прибыль от продаж, то так же наблюдается увеличение. В 2011
году прибыль от продаж составляла 4,1 млн. руб., в 2012 году она увеличилась на
42% и составила 5,9 млн. руб.. В 2013 году прибыль от продаж уже составила 7,3
млн. руб. — за два года она увеличилась на 76%, почти в два раза. В связи с
тем, что прибыль увеличивалась, а налог гостиницы составляет 6% от прибыли, то
и сумма налоговых выплат тоже увеличивалась. В 2011 году их сумма составляла
896 тысяч, к 2013 году сумма увеличилась на 40% и составила 1,3 млн. руб..

Говоря о чистой прибыли гостиницы, то так же сумма ее значительно
возросла за два года с 3,1 млн. руб. до 5 млн. руб. — позволив гостинице
развиваться.

Стоимость номеров гостиницы «Берёзовая Роща» представлены в
таблице 2.3.

Таблица 2.3 Стоимость номеров гостиницы «Берёзовая Роща»

Номер

Кол-во комнат

Кол-во мест

Бытовая техника

Площадь m²

Цена за место (руб.)

Стандартный

1

1

телевизор, холодильник,
телефон

17

2710

 Студио

1

1

телевизор, холодильник,
телефон, кондиционер

36

4890

 Полулюксор

2

1

телевизор, холодильник,
телефон, кондиционер

18

3900

 Люкс

2

1

телевизор, холодильник, телефон,
кондиционер

52

6090

Рассмотрим показатели сезонной загрузки ООО «Берёзовая роща»
(таблица 2.4)

Таблица 2.4 Показатели загрузки номерного фонда по итогам 2012 и 2013 гг.
ООО «Берёзовая роща»

Показатель

2012

2013

Откл. (+-)

Всего номеров

234

234

Предложено к продаже

229

221

— 8

Итого загрузка номерного
фонда

0,98

0,95

— 0,03

Средняя цена номера, руб.

2902

3063

+ 161

Число гостей

4261

3749

— 512

Число гостей на 1 проданный
номер

19

17

— 2

Количество занятых номеров

229

221

— 8

Количество 8-часовых смен

1095

1095

х

Итого среднее количество
убранных номеров

4,78

4,95

+0,17

Нагрузка номерного фонда снизилась на 0,03, а среднее количество убранных
номеров увеличилось на 0,17 при снижении количества занятых номеров на 8. Если
сопоставить данную таблицу с таблицей 2.3, где показано, что основной рост
выручки приходится на сопутствующие услуги, то необходимо усилить рекламную
кампанию в отношении именно профильной деятельности — гостиничной. В данном
случае снизилось количество номеров, предложенных к продаже, на 8 при росте
средней цены номера на 161 руб. и снижению числа гостей на 512 человек или 12
%, следовательно, падает привлекательность рекламы ООО «Берёзовая
роща» для потенциальных клиентов. Загрузка отеля в среднем составляет
приблизительно 46 %.

 

.2
Характеристика проекта развития рыночной стратегии гостиничного предприятия

Целью проекта развития рыночной стратегии ООО «Берёзовая
роща» является анализ конкурентов и выработка конкретных действий в
отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем
существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые
стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую
стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент
слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в
конкурентной борьбе.

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за
предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынках — создание устойчивых
конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество — это отличие в выгодную сторону
торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря
которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество
достигается благодаря оказанию услуг, по характеристикам или уровню
сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или
предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные
преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и
имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

.     Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают
отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2.       Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить
у других поставщиков.

.        Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги,
структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать
прибыль.

.        Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и
выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для
покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают
при использовании товара, а также минимальные цена.

Таким образом, мероприятиями, которые войдут в стратегию
совершенствования рыночной стратегии ООО «Берёзовая роща» могут
стать:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения
качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы, за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения дополнительных услуг гостиницы, а именно:
разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование рыночных мероприятий: совершенствование сбытовой
политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование
ценовой политики.

Проведен селекционный анализ этих мероприятий по следующим цифровым
критериям: 1 — Очень низкое, 2 — Низкое, 3 — Среднее, 4 — Высокое, 5 — Очень
высокое (Табл. 2.5).

Таблица 2.5 Шкала оценки мероприятий совершенствования рыночной стратегии

Критерии оценки

Шкала критериев оценки в
баллах

Повышение квалификации

Выявление недостатков

Новая реклама

Маркетинг

Динамика потребности

3

5

3

5

Доля охвата населения

4

5

3

5

Восприятие населением

3

4

4

4

Ожидаемая эффективность

4

5

3

4

Требуемые инвестиции

3

1

3

5

Ожидаемый объем потребления

4

4

3

4

Соответствие современным
стандартам

4

4

3

4

Квалификация кадров

2

4

4

3

По данным таблицы 2.5, все мероприятия достаточно эффективны и
востребованы, но самым эффективным и мало затратным среди них является
проведения анализа выявления недостатков в работе гостиницы посредством
анкетирования клиентов, которые уже воспользовались услугами компании.

Селекция предложенных мероприятий, вошедших в стратегию совершенствования
рыночной стратегии ООО «Берёзовая роща» стали:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения
качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения услуг дополнительных, а именно: разработка
рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой
политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование
ценовой политики.

Предложенные мероприятия:

. Создание анкеты по оценке качества туристской услуги.

Любому предприятию для сохранения рыночной стратегии на рынке, необходимо
отслеживать уровень предоставления услуг, а так же качество самих услуг.
Гостиница «Берёзовая роща» такой мониторинг и анализ не осуществляет.
Для совершенствования конкурентных преимуществ, компании необходимо отслеживать
степень удовлетворенности потребителя предлагаемыми услугами, соотношение цены
и качества услуги, профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту,
уровень качества предлагаемых туруслуг. Предложенная ниже анкета (Таблица
2.6.), должна быть предложена всем клиентам, уже воспользовавшимся услугами
компании.

Таблица 2.6 Анкета по оценке качества предоставляемых услуг

Вопросы

Баллы

1

2

1. Четкость и оперативность
работы с клиентом

1

2

3

4

5

2. Стабильность
деятельности на протяжении длительного времени

1

2

3

4

5

3. Оптимальное соотношение
цены и качества услуги

1

2

3

4

5

4. Профессионализм
персонала, индивидуальный подход к клиенту

1

2

3

4

5

5. Выгодная ценовая
политика (низкие цены, система скидок)

1

2

3

4

5

6. Высокое качество
предлагаемых услуг

1

2

3

4

5

7. Информационная
открытость, высокое качество каталогов

1

2

3

4

5

8. Широкий спектр
предложений и дополнительных услуг

1

2

3

4

5

9. Постоянная работа по
расширению спектра услуг

1

2

3

4

5

10. Удобное
месторасположение и респектабельность гостиницы

1

2

3

4

5

11. Качество рекламы компании

1

2

3

4

5

12. Высокий уровень работы
персонала

1

2

3

4

5

Данная анкета показывает, в какой области деятельности компании
необходимо проводить изменения по улучшению уровня работы и обслуживания.
Компания, сделав выводы, будет в лучшую сторону проводить изменения, как работы
сотрудников, так и предоставление самой услуги и обслуживание на маршруте, если
это внутренний туризм.

Финансовые затраты на данное предложение выглядят следующим образом:
гостиница за год в среднем обслуживает 4500 — 5000 клиентов. На каждого клиента
приходится по анкете. Одного листа формата А 4 хватает на 3 анкеты. Итого
получаем, что требуемой бумаги необходимо 1500 — 1670 листов. Себестоимость
распечатки одного листа составляет около 4 рублей, следовательно, такое мероприятие
обойдется компании примерно в 6000-7000 рублей в год.

Мероприятие очень малозатратное, но очень эффективное в плане выявления
слабых сторон организации в отношении предоставления услуг.

. Повышение квалификации сотрудников в области психологии.

Обучение менеджеров в данной сфере, обеспечит снижение коммуникативных
проблем и приведет к улучшению качества самого обслуживания и знаний
менеджеров. Разбираясь в психологии и предпочтениях клиентов, гостиница сможет
повысить уровни продаж и соответственно укрепить свою конкурентную позицию на
рынке.

Средняя стоимость таких курсов составляет порядка 10000 рублей.

. Разработка рекламы, не используемой другими гостиницами Привлечение
клиентов и позиционирование себя на рынке является неотъемлемой частью
стратегии конкурентных преимуществ компании. Реклама служит визитной карточкой
любого предприятия. Поэтому любая компания заинтересована в том, чтобы ее
реклама отличалась от реклам фирм-конкурентов и позиционировала компанию с
лучшей стороны. Интересным решением может стать разработка новой рекламы на
дисковых носителях, где будет содержаться вся информация о предоставляемых
услугах компании, как в читаемой, так и в визуальной формах. Такую рекламу
гостиница может разработать и распространить сама, так как она не требует
привлечения рекламных компаний и следовательно сократит свои расходы. Стоимость
партии дисков количеством в 300-500 штук компании обойдется в 2100 — 3500
рублей.

Таким образом, можно сказать, что этот новый вид рекламы очень
эффективный и недорогой.

. Совершенствование маркетинговых мероприятий: налаживание связей с
постоянными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Компания может создать систему скидок, с помощью которой возрастет
количество продаваемых услуг. Это могут быть как скидки для постоянных
клиентов, студентов, школьников или пенсионеров, скидки в день рождения. Можно
сделать систему предпраздничных скидок, скидок лучшим и самым долгим клиентам.

Скидки на предоставление услуг могут варьироваться от 3 до 10%.

Предположительная система скидок может выглядеть таким образом:

Скидка в день рождения — 3%

Скидки для пенсионеров в период спада спроса — 5%

Скидки для школьников и студентов в начале летних каникул — 5%

Скидка для лучших клиентов — 10%

Скидка на продажу номеров в предпраздничных днях- 3%

Скидка на свадебный номер- 5%

Создание гибкой системы скидок — одна из гарантий привлечения клиентов и
как следствие укрепление маркетинговой стратегии на рынке.

Таким образом, все выше предложенные мероприятия можно положить в основу
совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы, так как они по
своей себестоимости не сильно затратные, но достаточно эффективные.

Туристская компания ООО «Берёзовая роща» располагает всеми
необходимыми ресурсами для совершенствования стратегии конкурентных
преимуществ. Это и достаточно квалифицированный персонал, и финансовые
средства, и техническое оснащение компании.

Для разработки рыночной стратегии необходимо построить дерево целей.
Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу
совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены
генеральная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого,
второго и последующих уровней («ветви дерева»). Когда составлено
дерево, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии компании
представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии

Таким образом, основными целями для реализации проекта совершенствования
стратегии конкурентных преимуществ являются анализ потребителей и конкурентов,
изучение качественных и количественных характеристик предлагаемых услуг, анализ
сбыта туров, исследование и стимулирование спроса.

Конечными целями будут: оценка тенденций и причин изменения потребностей,
оценка возможности вывода на рынок новой услуги, прогноз спроса на услуги и
создание нового вида рекламы.

Матрица ответственности — система структурированных элементов, показывающих
распределения ответственности между сотрудниками, занимающимися одним проектом.
Матрица ответственности по проекту совершенствования стратегии конкурентных
преимуществ ООО «Берёзовая роща» представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Матрица ответственности по проекту совершенствования рыночной
стратегии

Направление ответственности

Должностные лица

Директор

Кассир по продаже билетов

Менеджер

Администратор

Бухгалтер

Новые технологии, продукты,
услуги

1

2

2

5

0

Информационное обеспечение

3

2

1

5

2

Планирование

1

2

2

2

5

Международный контрактинг

1

2

0

0

0

Отечественный контрактинг

1

2

1

1

0

Анкетирование

3

4

4

0

0

Реклама на CD

3

2

1

2

0

Финансовый контроль и
анализ

3

4

4

0

1

Учет и отчетность

3

5

5

0

1

Менеджмент качества

1

1

1

1

5

Характер ответственности обозначен цифрами:

— первый исполнитель;

— соисполнитель;

— проверка исполнения;

— согласование;

— участие (помощь, совет, обсуждение);

— нет участия.

Таким образом, ООО «Берёзовая роща» в рамках проекта необходимо
провести следующие мероприятия:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения
качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения услуг гостиницы, а именно: разработка
рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой
политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование
ценовой политики.

 

Глава 3.
Оценка эффективности проектного менеджмента

 

.1
Обоснование системы оценочных показателей

В ходе оценки рассматривается классическое понимание эффективности как
отношение эффекта к затратам на его получение. В соответствии с данным
пониманием применяются группы частных показателей эффекта, а также формула для
расчета эффективности с использованием частных показателей.

Основные частные показатели эффектов измеряются индексами или абсолютными
величинами, поэтому в работе рассматриваются два подхода к оценке
эффективности:

динамический, когда измеряются приростные изменения базовых эффектов
относительно инвестиций в ресурсный потенциал гостиницы;

структурный, когда измеряются абсолютные значения эффектов относительно
фактически понесенных затрат на использование ресурсного потенциала.

Для расчета эффективности на основе динамического подхода используются
следующие показатели эффекта:

а) показатели удовлетворенности гостей:

рост количества удовлетворенных гостей;

рост количества повторных прибытий по программе лояльности или без
участия в таковой;

б) показатели финансового эффекта:

рост средней цены номера (ADR);

рост выручки с каждого имеющегося в наличии номера;

рост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж;

рост общей выручки гостиницы за период;

в) показатели операционного эффекта:

рост загрузки гостиницы;

рост показателя средней продолжительности пребывания гостя;

рост количества питающихся из проживающих гостей;

г) показатели удовлетворенности персонала:

относительное снижение текучести кадров;

рост среднего срока работы на предприятии.

Затраты на получение динамического эффекта в гостинице представляют собой
прирост материальных затрат, который учитывает не только прямое увеличение
затрат на функционирование гостиницы, но и прирост инвестиций в формирование
ресурсного потенциала. Поскольку все показатели, используемые в процессе
расчета эффективности по динамическому подходу, являются относительными
величинами, формула для расчета динамической эффективности (Эд) может
иметь следующий вид:

a — значимость j-го показателя динамического эффекта,
[0, 1],

1ij — индекс роста j-го показателя динамического эффекта;

1ЗТ — индекс роста текущих затрат;

1ЗИ — индекс роста инвестиционных затрат.

Таким
образом, в результате расчета относительного прироста у руководства гостиницы
появляется четкий индикатор эффективности программы формирования ресурсного
потенциала, так как на основании количественных данных становится понятно,
насколько прирост инвестиций и текущих затрат позволил прирастить основные виды
эффекта. Причем индексный характер показателя и наличие показателей значимости
позволяет балансировать дефициты по одним ресурсам за счет повышения
эффективности по другим ресурсам.

Также
возможен факторный анализ, который позволяет оценить влияние каждой группы
показателей на итоговую эффективность программы формирования ресурсного
потенциала гостиницы. Однако рассмотрение данного вопроса выходит за рамки
исследования. Тем не менее, для детализации управленческих решений и усиления
влияния факторов управленческой группы проведение факторного анализа
представляется достаточно целесообразным.

Расчет
эффективности на основе структурного подхода осуществляется с использованием
абсолютных значений приведенных выше показателей. То есть, оценивается не
индекс прироста, а абсолютное значение прироста конкретного показателя
относительно абсолютного прироста конкретных статей затрат. Здесь необходимо
учитывать размерность различных показателей, поэтому можно использовать частные
показатели эффективность по конкретным измеряемым величинам, а затем оценивать
интегральное значение эффективности программы.

 

.2
Определение показателей эффективности управления проектом ООО «Берёзовая
роща»

Для оценки эффективности управления проектом ООО «Берёзовая
роща» использовались значения по основным показателям затрат и эффекта,
приведенные в таблице 3.1. На основании динамического и структурного подхода
были проведены расчеты, результаты которых представлены в таблице 3.2. Для
удобства анализа все расчетные показатели приведены к сопоставимому виду.

Таблица 3.1 — Значения показателей для расчета динамической эффективности
программы формирования показателей рыночных позиций гостиницы

Наименование показателя

2011

2012

2013

Количество удовлетворенных
гостей, доля

78%

84%

89%

Количество повторных
прибытий по программе лояльности или без участия в таковой, чел./год

2100

2150

2170

Средняя цена номера, руб.

6000

6200

6210

Выручка с каждого
имеющегося в наличии номера, руб.

4800

4850

5100

Средний чек ресторана, бара
и других точек продаж, руб.

2100

2150

2300

Общая выручка гостиницы за
период, млн. руб.

894

923

971

Срок службы оборудования,
мес.

18

22

24

Загрузка гостиницы, %

82%

86%

94%

Средняя продолжительность
пребывания гостя, дней

2

2,6

3,2

Количество питающихся из
проживающих гостей, %

36%

44%

52%

Текучесть кадров, 1 / доля
обновления

2,17

2,56

4,00

Средний срок работы на
предприятии, лет

6

6,3

6,9

Текущие затраты, млн. руб.

736

784

822

Инвестиционные затраты,
млн. руб.

84

88

92

Таблица 3.2. Показатели эффективности управления проектом ООО
«Берёзовая роща»

Значимость показателя

Индекс роста 2012/2011

Взвешенный индекс 2012/2011

Индекс роста 2013/2012

Взвешенный индекс 2013/2012

Прирост количества
удовлетворенных гостей

0,047

1,077

0,050

1,060

0,049

Прирост количества повторных
прибытий по программе лояльности или без участия в таковой

0,070

1,024

0,071

1,009

0,070

Прирост средней цены номера

0,093

1,033

0,096

1,002

0,093

Прирост выручки с каждого
имеющегося в наличии номера

0,058

1,010

0,059

1,052

0,061

Прирост среднего чека
ресторана, бара и других точек продаж

0,081

1,024

0,083

1,070

0,087

Прирост общей выручки
гостиницы за период

0,116

1,032

0,120

1,052

0,122

Прирост срока службы
оборудования

0,070

1,222

0,085

1,091

0,076

Прирост загрузки гостиницы

0,093

1,049

0,098

1,093

0,102

Прирост показателя средней
продолжительности пребывания гостя

0,070

1,300

0,091

1,231

0,086

Прирост количества
питающихся из проживающих гостей

0,093

1,222

0,114

1,182

0,110

Относительное снижение
текучести кадров

0,116

1,179

0,137

1,560

0,181

Прирост среднего срока
работы в гостинице

0,093

1,050

0,098

1,095

0,102

Индекс роста текущих затрат

1,065

1,048

Индекс роста инвестиционных
затрат

1,048

1,045

Динамическая эффективность

0,987

1,040

Из таблицы 3.2 видно, что основными факторами повышения эффективности
управления являются относительное снижение текучести кадров, а также прирост
среднего чека ресторана, бара и других точек продаж в гостинице. Другие
показатели не оказывают сильного влияния, тем не менее, их состояние тоже
отслеживается. Наибольший потенциал роста имеют прирост общей выручки гостиницы
за период, а также прирост загрузки гостиницы. Таким образом, можно
констатировать, что программа формирования ресурсного потенциала гостиницы
сформирована правильно и может принести дополнительные доходы. На основании
оценки эффективности и обобщения имеющегося опыта формирования ресурсного
потенциала гостиницы целесообразно разработать практические рекомендации для
работников индустрии гостеприимства.

 

Заключение

Проектный менеджмент — это устойчивая основа стабильного развития,
фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него
зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить,
что их главная функция — управлять, а значит принимать решения на всех стадиях
выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти
решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. Но
во многих случаях ему, вероятно, потребуются советы и рекомендации более
опытных менеджеров. Те правила, которые были сформулированы в данном разделе, и
информация, взятая по итогам уникального опыта, помогут многим менеджерам, а
рекомендации станут незаменимым деловым партнером и бесценным путеводителем для
тех, кто хочет заниматься настоящим бизнесом и преуспевать в нем.

Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок
пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет
одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный
контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения
своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и
структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую
от каких-либо других отделений или персонала.

Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет
полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить
ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть
проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые
временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные
менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за
тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения,
связанные с персоналом.

Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне
вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

Результатом применения проектного подхода к сфере стратегического
планирования турпродукта является бизнес-план — итоговый документ, в краткой
форме описывающий желаемые результаты проекта, цели и задачи, которые
необходимо решить как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. В нем
содержится оценка текущего состояния предприятия, сильных и слабых сторон
проекта, описание отрасли, описание рынка, описание процесса создания
продуктов/услуг, график выполнения работ (календарный план). Бизнес-план
позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и
направление его развития, а также служит инструментом для привлечения
финансовых средств.

 

Список
использованной литературы

1.  Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная
политика- М.: Академия Естествознания, 2011.

.    Баумгартен Л. Стратегический менеджмент в туризме. М.:
Эксмо, 2009.

3.       Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие
для студентов. М.: Альфа-М, 2010.

.        Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие
для студентов. М.: ИНФРА-М, 2012.

5.  Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн.
ред. Л.Г. Ионина. — М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

6.       Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н
доп.. — М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

.        Гершман М.А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет
ДС Корпорейшн, 2012.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления
НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010.

.        Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и
реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов:
экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс
Клувер, 2010

10.           Дейнека О.С. Экономическое сознание:
феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац.
исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред.
Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011..

.    Драчева Е.Л. Экономика и организация туризма:
международный туризм: учебное пособие для студентов. М.: КноРус, 2012.

12.     Карпова С.К. Инвестиционная деятельность в туризме
как фактор устойчивого развития. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та
экономики и финансов, 2008.

.        Ляпунова Г.П. Повышение конкурентоспособности
предпринимательских структур гостиничного бизнеса на основе бенчмаркинга. СПб:
Изд-во Политехнического ун-та, 2011.

14.           Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М,
2009.

.    Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном
хозяйстве М: Кнорус. 2007.

.    Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от
естественного к формальному, от формального к естественному. — М.: УРСС, 2008.

Актуальность темы исследования. Человечество имеет дело с проектами с давних времен. Строительство египетских пирамид, возведение Великой китайской стены — это те проекты, в свое время были не менее значительными, чем проект «Mанхеттен» по созданию атомной бомбы или проект «Аполлон» для доставки астронавтов на Луну.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в гостиничной индустрии

.1 Понятие проекта как объекта управления

.2 Принципы управления проектами предприятия, их характеристика

Глава 2. Проектное управление на примере гостиничного предприятия ООО «Берёзовая роща»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Берёзовая роща»

.2 Характеристика проекта развития рыночной стратегии гостиничного предприятия

Глава 3. Оценка эффективности проектного менеджмента

.1 Обоснование системы оценочных показателей

.2 Определение показателей эффективности управления проектом ООО «Берёзовая роща»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Человечество имеет дело с проектами с давних времен. Строительство египетских пирамид, возведение Великой китайской стены — это те проекты, в свое время были не менее значительными, чем проект «Mанхеттен» по созданию атомной бомбы или проект «Аполлон» для доставки астронавтов на Луну.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Проектная деятельность пронизывает сегодня все сферы функционирования традиционного предприятия: в маркетинге — это проекты маркетинговых исследований, рекламных акций, вывод на рынок новых продуктов, завоевание новых рынков сбыта; в опытно-конструкторских подразделениях — это проекты разработки новых продуктов, технологий; в производстве-проекты освоения выпуска новой продукции, технического перевооружения, внедрения новых технологий; в сбыте — проекты построения торгово-сбытовых сетей. С вхождением предприятий на рынок актуальными становятся комплексные проекты их реструктуризации с рядом субпроектов по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и т.п.

Вместе с тем все мы постоянно осуществляем проекты в повседневной жизни: подготовка к пикнику, ремонт неисправного крана, уборка дома до прихода гостей или курсовая работа в университете. Проекты окружают нас, мы работаем с ними почти каждый день, но редко пытаемся сознательно над ними, то есть, управлять ими.

В последнее время управление проектами превратилось в неотъемлемую черту западного менеджмента. Между тем, как мировая экономика вступала в постиндустриальную фазу, американские менеджеры осознавали то, что основы управления, разработанные для традиционного предприятия, в условиях новой, так называемой информационной, экономики «не работают». В производственной сфере ударение, как правило, делается на предсказуемости и повторяемости действий, а руководители в основном занимаются стандартизацией и рационализацией производственных процессов. С усилением конкуренции и развитием информационной экономики вперед выходит уникальность, а не повторяемость происходящих. Неотъемлемым признаком информации динамика и изменчивость. Гибкость стала девизом настоящее, а управление проектами, или проектный менеджмент, — ключом к достижению этой гибкости.

Цель работы — рассмотреть и оценить факторы развития проектного менеджмента в гостиничной индустрии.

Задачи:

1.   изучить понятие проекта как объекта управления, его роль в обеспечении развития туристической отрасли и отдельных предприятий;

2.       рассмотреть принципы управления проектами предприятия, их характеристику;

.        ознакомиться с организацией управления проектом;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

4.   рассмотреть природу и факторы управления проектом.

 
Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в гостиничной индустрии
 
.1 Понятие проекта как объекта управления

На сегодняшний день одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Проекты и программы имеют огромную важность для коммерческих и государственных организаций. Они играют большую роль в процессе создания концепции продукта, его разработки и вывода на рынок. Проекты в сфере менеджмента, такие, как реструктуризация и реорганизация, снижение затрат и себестоимости, создание новых подразделений, и другие, необходимы для развития и успешной работы предприятий. Не случайно специалисты в области современного бизнеса утверждают, что нынешний век — это век проектного менеджмента.

Современное проектное управление — это особый вид управления деятельностью, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели. Управление проектами можно применять к управлению любыми объектами.

История применения систем управления проектами насчитывает века, однако их систематическое использование началось только в начале двадцатого века. В этом процессе можно выделить три основных этапа развития систем управления проектами.

Первый этап широкого использования систем управления проектами был связан с появлением диаграмм Ганта, которые появились в начале двадцатого века. Диаграмма Ганта — это удобный инструмент для организации, планирования и управления ходом выполнения самых разнообразных процессов.

Второй этап бурного развития систем управления проектами был связан с появлением в конце 1950-х годов методов сетевого планирования и управления. В начале — метода критического пути CPM (Critical Path Method), а затем метода анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Третий этап связан как с продолжавшимся в конце двадцатого века усовершенствованием прежних методов управления проектами, так и с появлением новых, но на более качественном уровне — с применением современного программного обеспечения и персональных компьютеров.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Современные системы управления проектами не требуют большой специальной подготовки пользователя и обеспечивают легкое и быстрое применение системы для решения самых разнообразных практических задач [3, с. 12].

С.С. Скобкин дает следующе определение управлению проектами: «это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Под проектом понимается совокупность взаимосвязанных задач, направленных на достижение определенного результата (строительство какого-либо объекта, создание изделия, модернизация предприятия, написание отчета и т.д.). Для выполнения той или иной задачи проекта необходимы соответствующие ресурсы: материальные (оборудование, инструменты и т.д.). Выделение того или иного ресурса на задачу называется назначением, у каждой задачи может быть определенное число назначений.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Задачи планирования определяют рамки проекта с точки зрения области его применения, качества работ, их сроков и стоимости. Кроме того, в этих задачах рассматриваются вопросы, связанные с организацией ресурсов для выполнения проекта. Подпроцессы контроля выполняются параллельно с исполняемыми задачами. Контроль осуществляется. Чтобы убедиться в соответствии предпринимаемых шагов целям проекта и в случае необходимости предпринять корректирующие действия. Подпроцессы контроля могут иметь как непрерывный характер, так и выполняться дискретно, по мере необходимости. Подпроцессы координируются друг с другом посредством обмена информацией и синхронизации действий. Задачи завершения проекта формализуют процедуру приемки его результатов и организуют завершение проекта. Завершение проекта означает достижение его удовлетворительных итогов и урегулирование всех нерешенных проблем до передачи результатов проекта заказчику.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Такая организация предназначена для поддержки выполнения задач в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла проекта, которая может быть использована для организации проектных работ фактически любого типа.

Как правило, проект начинается с обсуждения идей инициаторами проекта. И этот период называется фазой инициации проекта.

Фаза проекта — это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и задачи проекта, оцениваются ключевые характеристики проекта, например, такие, как риски и прибыль. Фаза инициации завершается принятием решения о целесообразности открытия проекта. После этого наступает так называемая концептуальная фаза. Здесь разрабатывается архитектура концепции предметной стороны проекта, определяется состав задач, которые надо выполнить в проекте, решается, кто какие работы будет выполнять, заключаются договоры и контракты. После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки, в течение которой разрабатывается технический и рабочий проекты предметной части проекта, которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию. С момента подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации для проведения будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных областях. Фаза завершения заканчивается сводным отчетом по проекту, который передается в архив, обычно называемый реестром проектов предприятия.

Совокупность фаз проекта называют жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта — это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из вида основного бизнеса, технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

Таким образом, можно говорить о том, что управление проектами является еще не полностью устоявшейся сферой деятельности в современном обществе. Развитие управления проектами должно осуществляться путем его глобализации, унификации и локализации.

Методы проектного анализа и проектного менеджмента широко применяются для решения задач управления. Проектный подход применим как в области стратегического планирования, так и при решении задач оперативного управления. Примеры задач, к которым применим проектный подход, можно найти и в сфере гостеприимства и туризма. Одной из таких задач является разработка туристского продукта.

Схема применения методов проектного управления включает два этапа. Первый этап — этап стратегического планирования — включает разработку бизнес-плана проекта и оценку эффективности проекта на основе метода дисконтированных денежных потоков. Затем анализируется устойчивость показателей эффективности проекта к изменению отдельных параметров проекта, например, устойчивость показателя чистого дисконтированного дохода в зависимости от изменения цены сбыта продукции. Второй этап — этап оперативного планирования и управления ходом реализации проекта. На этом этапе используются методы календарно-сетевого планирования и управления распределением ресурсов. Экспертная оценка проектных рисков проводится и на первом, и на втором этапе разработки проекта.

 
.2 Принципы управления проектами предприятия, их характеристика

Использование стратегического управления проектами на предприятии позволяет определить направление его развития как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих результаты и эффективность деятельности. Наиболее важные, ключевые требования к стратегическому планированию могут быть представлены в виде принципов, которые должны учитываться руководителями и специалистами предприятия при реализации плановой деятельности.

Появление такого вида планирования, как стратегическое, обеспечивающего адаптацию предприятия к изменениям внешней среды и реализацию целей развития, потребовало уточнений и дополнений теоретических положений.

Принципы стратегического управления проектами:

—  научность в сочетании с элементами искусства;

—       целенаправленность стратегического управления;

—       гибкость стратегического управления;

—       единство стратегических планов и программ;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

—       создание необходимых условий для реализации стратегии.

Целесообразно отметить взаимосвязь принципа гибкости с принципом непрерывности, так как в обоих случаях есть зависимость от изменений внешней и внутренней среды в определенном временном интервале.

В современной отечественной литературе по управлению и планированию на предприятии авторы также останавливают свое внимание на принципах планирования и трактуют их применительно к современной российской действительности. Стратегическое управление и планирование в определенной степени сформировалось на основе долгосрочного планирования, поэтому все перечисленные принципы актуальны и для него. Однако, если принципы гибкости, непрерывности, вариативности, сбалансированности с внешней средой, точности составляют саму суть стратегического управления проектами, то такие принципы, как участие, автоматизация, лишь отчасти влияют на процесс стратегического управления проектами.

Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для стратегического управления проектами принципы:

стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит «обучение» органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Внешняя среда сложна, поэтому детальное выстраивание стратегии — бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в формы планов и конкретных проектов;

создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и управленцев-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой. Стратегия должна проектироваться и направляться высшим руководством предприятия. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль сводится лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их «выстраиванию»;

стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически ориентированной системе высшему руководству необходимо поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать эффективность структуры и при этом быть готовым к риску, адаптироваться, реагировать, обучаться;

затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не значительными. «Сама природа стратегических решений, позволяющих не спешить с выбором, может способствовать, — замечают У. Кинг и Д. Клиланд, — оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще». Чрезмерная увлеченность проработками стратегий и обоснованиями планов может вызвать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике;

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

стратегические планы развития должны быть в большей степени качественными, чем количественными разработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма планирования.

Представленные принципы в большей степени являются специфическими чертами стратегического управления проектами, нежели его принципами.

К принципам стратегического управления проектами, основанным на системном анализе, Мирошниченко Ю.В. относит:

принцип многокритериального выбора используется при оценке эффективности принимаемых решений по совокупности критериев (показателей эффективности). Проблема многокритериального выбора заключается в том, что у показатели, как правило, являются противоречивыми. Возникает необходимость поиска тех или иных схем компромисса, с помощью которых осуществляется выбор наиболее предпочтительных альтернатив;

принцип неопределенности заключается в следующем. В рыночных условиях хозяйствования значительно возрастает фактор риска и неопределенности. Для учета риска при определении эффективности принимаемых решений применяется теория вероятностей. Однако ее применение связано со значительной трудностью, вследствие недостатка информации о внешней среде. В настоящее время эта проблема является актуальной при разработке и выборе эффективных решений стратегического управления проектами;

принцип учета заинтересованных сторон. При стратегическом планировании приходится осуществлять оценку эффективности стратегий с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Наличие несовпадающих интересов приводит к необходимости тех или иных схем компромисса, которые характеризуются тем, что позволяют принимать согласованные решения;

принцип конфликтности характеризуется тем, что интересы сторон, заинтересованных в результатах стратегического управления проектами, являются прямо противоположными (антагонистическими). Для выбора эффективных решений в конфликтных ситуациях может быть использована теория антагонистических игр.

Ю.А. Маленков считает, что к принципам стратегического управления проектами можно отнести:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

·    системный характер планирования;

·        долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев;

·        единство, целостность и взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных видов планирования;

·        комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам;

·        определение влияния человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического управления проектами и выполнение стратегических планов;

·        единство стратегического управления проектами и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.

Принципы стратегического управления проектами практически реализуются с помощью такого элемента системы, как подсистема методов и методик. Метод планирования в экономической литературе обозначается как способ, прием разработки планов. Принципы, методы и методика планирования входят в методологию планирования как ее составные части.

Большое значение для стратегического управления проектами имеет метод экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных планов и проверке их выполнения. Основное содержание сводится к следующему: разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Метод экономического анализа и синтеза применяется как в направлении исследования экономических явлений и процессов, так и в направлении разработки планов. Особенностью применения метода экономического анализа и синтеза в планировании является также то, что здесь необходимо выяснять как качественные, так и количественные стороны процессов и явлений, поскольку в планах всегда имеется временной горизонт — плановый период — и они (планы) должны отражать меру развития объектов планирования.

В практике стратегического управления проектами, и прежде всего на прогнозно-аналитической стадии, широко используется метод системного анализа. Системный анализ основан на системном подходе. Характерным при поиске лучшего планового решения является использование логической последовательности: цели — пути достижения целей — ресурсы. Система целей развития различных объектов планирования и путей их достижения представляет собой основу для создания конкретных моделей и методов обоснования планов. В системном анализе используются показатели, основанные на планово-учетных данных, а также данные, носящие качественный характер и получаемые на эвристической основе, что и характерно для стратегического управления проектами.

Как метод системного анализа, так и метод экономического анализа и синтеза целесообразно отнести к категории общих методов планирования, поскольку они определяют общую методологическую и логическую направленность процесса обоснования планового решения и определяют состав и механизм реализации принципов стратегического управления проектами. менеджмент гостиничный индустрия проектный

Конкретные методы стратегического управления проектами четко связаны с этапами процесса планирования и реализации принципа приоритетности при их выборе.

Модель зрелости Гарольда Керцнера (РМММ) представляет собой пятиуровневую модель. Каждый уровень сопровождается описанием характеристик организации и условиями достижения соответствующего уровня зрелости. Особое внимание уделяется препятствиям и рискам, с которыми может столкнуться организация во время достижения необходимого уровня развития. Модель позволяет организации определить ее текущее положение и в соответствии с рекомендациями определить план дальнейшего развития.

Модель зрелости Г. Керцнера позволяет оценить уровень зрелости процессов управления проектами относительно процессных областей: управления содержанием, временем, человеческими ресурсами и др.

Модель может использоваться для измерения как индивидуальных знаний специалистов, так и организации в целом. Инструмент дает также возможность оценить отношение руководства компании к проектному управлению, степень готовности организационной культуры к принятию нового подхода, уровень владения знаниями персонала в области управления проектами.

В отличие от других моделей зрелости РМММ предлагает оценивать деятельность организации относительно других успешных игроков на рынке. Согласно модели, в конечном итоге компания должна достичь 5-го уровня зрелости. На этом этапе организация считается зрелой и ее деятельность направлена на сбор «практик прошлого опыта». В итоге организация будет постоянно оптимизировать и совершенствовать процессы управления проектами. Важным моментом является то, что модель подразумевает наличие внешней среды, влияние которой необходимо учитывать при разработке методологий и процессов.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Модель не позволяет провести оценку уровня зрелости управления портфелями или программами, но дает рекомендации по управлению мультипроектами и портфелями. РМММ можно рассматривать как инструмент, позволяющий построить конкурентоспособную систему управления проектами, что способствует достижению организацией конкурентного преимущества. Как считает сам разработчик модели, самая главная выгода от использования РМММ состоит в том, что инструменты оценивания могут быть адаптированы для любой компании и любого уровня зрелости.

Основная критика, связанная с данной моделью зрелости, базируется на том, что методика недостаточно учитывает окружение оцениваемой компании и особенности конкретного этапа ее развития. Развитие различных уровней зрелости зачастую идет неровно и параллельно друг другу, а модель зрелости предполагает следование линейной логике, поэтому реальное развитие организации может быть представлено лишь приближенно. На практике доказано, что неравномерное развитие различных уровней зрелости дает возможность успешно осуществить структурные преобразования. Другим поводом для критики данной модели является отсутствие учета путей карьерного развития сотрудников в контексте управления проектами.

Рост профессионализма в области управления проектами ведет к появлению новых специфических карьерных путей и профилей деятельности сотрудников.

Таким образом, принципы образуют основу системы эффективного стратегического управления проектами. Они определяют необходимость разработки системы прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мотивации и стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом процессе.

 
Глава 2. Проектное управление на примере гостиничного предприятия ООО «Берёзовая роща»
 
.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Берёзовая роща»

Гостиница «Берёзовая роща» находится по адресу: Карелия, Петрозаводск, ул. Калевалы, 2, построена в 2007 году, отвечает требованиям самых взыскательных гостей: уют, комфортабельность и изысканный дизайн. Гостиница занимает четырех этажное здание, площадью около 500 м 2.

Гостиница уделяет особое внимание качеству дополнительных услуг и качеству обслуживания, потому что, предлагая гостям услуги, они должны быть уверены, что клиент останется доволен. При организации дополнительных услуг гостиница должна опираться на оправданность и целесообразность, а также нестандартные подходы. Это дает возможность получить гостинице хоть и небольшую, но реальную возможность выделиться на фоне конкурентов.

В гостинице «Берёзовая Роща» существует четко разделение на департаменты. Основными из них являются:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

служба управления номерным фондом;

служба производства питания;

отдел маркетинга и продаж;

отдел кадров;

бухгалтерский отдел;

дополнительные службы (парикмахерская, прачечная, химчистка, бассейн, солярий).

Главным представителем управляющего звена на предприятии является генеральный директор.

В отделе кадров трудятся менеджеры по персоналу, которые стараются тщательно походить к процессу подбора кадров.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др.

К дополнительным услугам гостиницы «Берёзовая Роща» можно отнести:

Заказ завтрака за дополнительную плату в любое время;

Побудка по просьбе гостя;

Предоставляет два конференц-зала вместимостью до 90 человек для проведения презентаций, конференций и семинаров;

Зал, вместимостью на 120 человек для проведения торжеств в летний период — во дворе гостиницы;

Беспроводной интернет Wi-Fi;

Заказ такси;

Возможна стирка/глажка за определенную дополнительную плату.

Вначале анализа финансового состояния предприятия проведем оценку имущества гостиницы. Для этого будем использовать внутренние данные гостиницы, приведенные в таблице 2.1.

Рассматривая имущество гостиницы — можно сделать вывод, что стоимость его увеличивается, пусть незначительно — на 1-2 млн.руб. но ежегодно по сравнению с предыдущим годом.

Для рассмотрения активов предприятия необходимо отметить, что они состоят из иммобилизованных активов (то есть «мертвых» активов, которые не приносят доход) и оборотных активов. В структуре активов на 2011 год оборотные занимали 83,6%, иммобилизованные 16,4%. В свою очередь оборотные активы состоят из запасов (30,8%), дебиторской задолженности (6%) и денежных средств (46,5%). К концу 2013 года структура немного изменилась — иммобилизованные активы составили 17,3%, оборотные 82,7%.

Таблица 2.1. Структура имущества гостиницы.

Показатели Годы Отклонение
2011 2012 2013 Абс. тыс. руб. 2012 от 2011 Темп роста, % 2012/2011 Абс. тыс. руб. 2013 от 2012 Темп роста, % 2013/2012
тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. в % к валюте баланса
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
АКТИВ
1. Иммобилизованные активы 13916 16,4 14364 16,7 14970 17,3 448 103,2 606 104,2
2. Оборотные активы, всего 70976 83,6 71426 83,3 71554 82,7 450 100,6 128 100,2
 2.1. Запасы 26116 30,8 22568 26,3 24106 27,8 -3548 86,4 1538 106,8
 2.2. Дебиторская задолженность (до 1года) 5416 6,4 4938 5,8 3668 4,2 -478 91,2 -1270 74,3
 2.3. Денежные средства 39444 46,5 43920 51,2 43780 50,6 4476 111,3 -140 99,7
ПАССИВЫ
3. Собственный капитал 70870 83,5 71072 82,9 72220 83,5 202 100,3 1148 101,6
4. Заемный капитал 13846 16,3 14532 16,9 14140 16,3 686 105,0 -392 97,3
5. Отложенные налоговые обязательства 176 0,2 186 0,2 164 0,2 10 105,7 -22 88,2
ВАЛЮТА БАЛАНСА 84892 100 85790 100 86524 100 898 101,1 734 100,9

Рассматривая стоимость активов — наблюдается ее увеличение. В 2011 году иммобилизованные активы составляли почти 13,9 млн. руб., затем за два года произошло увеличение на 7,5 % и их стоимость составила к концу 2013 года приблизительно 14,9 млн. руб. Рост оборотных активов произошел за счет сокращения дебиторской задолженности и запасов, и сопутствующего роста денежных средств. Стоимость оборотных активов в 2011 году составляла 70,9 млн. руб., за два года произошел незначительный рост на 0,8 % и к концу 2013 года они составили 71,5 млн.

Пассивы гостиницы состоят из 3 значимых элементов: собственный капитал, заемный капитал и отложенные налоговые обязательства. Значимая часть пассива — собственный капитал, составляющий 83,5%, заемный капитал составляет 16,3% и отложенные обязательства 0,2%.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Говоря о пассивах в денежном выражении, то собственный капитал в 2011 году составлял 70,8 млн. руб. За два года собственный капитал увеличился на 1,9%(к 2012году на 0,3%, и к 2013 году еще на 1,6%) и в 2013 году составил 72,2 млн. руб. Заемный капитал так же изменялся на протяжении трех лет. В 2011 году он составлял 13,8 млн. руб., в 2012 году 14,5 млн. руб., и к концу 2013 года 14,1 млн. руб. Структура пассива к концу анализируемого периода не изменилась.

Исходя из проведенного анализа имущества гостиницы «Берёзовая Роща» можно сделать вывод, что наблюдается положительная тенденция развития предприятия. Стоимость дебиторской задолженности уменьшается, количество запасов сокращается и эти денежные средства направляются на развитие гостиницы.

После изучения имущества гостиницы, для проведения финансово-экономической характеристики необходимо провести анализ финансовых показателей деятельности гостиницы. Для этого понадобится сводная таблица 2.2.

Таблица 2.2. Основные показатели деятельности гостиницы «Берёзовая Роща».

Показатели Годы Отклонения
2011 тыс. руб. 2012 тыс. руб. 2013 тыс. руб. Абс. тыс. руб. 2012 от 2011 Темп роста,% 2012 к 2011 Абс. тыс. руб. 2013 от 2012 Темп роста, % 2013 к 2012
1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 19368 22856 26120 3488 118,0 3264 114,3
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 4840 5802 6554 962 119,9 752 113,0
Валовая прибыль 14528 17054 19566 2526 117,4 2512 114,7
Коммерческие расходы 4008 4624 5660 616 115,4 1036 122,4
Управленческие расходы 6372 6522 6568 150 102,4 46 100,7
Прибыль (убыток) от продаж 4148 5908 7338 1760 142,4 1430 124,2
Прочие доходы 172 282 376 110 164,0 94 133,3
Прочие расходы 252 1488 1448 1236 590,5 -40 97,3
Прибыль (убыток) до налогообложения 4068 4702 6266 634 115,6 1564 133,3
Текущий налог на прибыль 896 942 1254 46 105,1 312 133,1
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 3172 3760 5012 588 118,5 133,3

Исходя из выше приведенной таблицы можно делать выводы, что гостиница «Берёзовая Роща» имеет тенденцию стабильного развития.

Выручка от продажи товаров и услуг стабильно увеличивается. В 2011 году она составляла 19,3 млн. руб., затем в 2012 году увеличилась на 18% и составила 22,8 млн. руб. К концу 2013 года этот показатель составил 26,1 млн. руб., то есть за два года выручка от продаж увеличилась на 35%, за счет равномерного увеличения себестоимости проданных услуг и валовой прибыли на 35%.

Рассматривая прибыль от продаж, то так же наблюдается увеличение. В 2011 году прибыль от продаж составляла 4,1 млн. руб., в 2012 году она увеличилась на 42% и составила 5,9 млн. руб.. В 2013 году прибыль от продаж уже составила 7,3 млн. руб. — за два года она увеличилась на 76%, почти в два раза. В связи с тем, что прибыль увеличивалась, а налог гостиницы составляет 6% от прибыли, то и сумма налоговых выплат тоже увеличивалась. В 2011 году их сумма составляла 896 тысяч, к 2013 году сумма увеличилась на 40% и составила 1,3 млн. руб..

Говоря о чистой прибыли гостиницы, то так же сумма ее значительно возросла за два года с 3,1 млн. руб. до 5 млн. руб. — позволив гостинице развиваться.

Стоимость номеров гостиницы «Берёзовая Роща» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Стоимость номеров гостиницы «Берёзовая Роща»

Номер Кол-во комнат Кол-во мест Бытовая техника Площадь m² Цена за место (руб.)
Стандартный 1 1 телевизор, холодильник, телефон 17 2710
 Студио 1 1 телевизор, холодильник, телефон, кондиционер 36 4890
 Полулюксор 2 1 телевизор, холодильник, телефон, кондиционер 18 3900
 Люкс 2 1 телевизор, холодильник, телефон, кондиционер 52 6090

Рассмотрим показатели сезонной загрузки ООО «Берёзовая роща» (таблица 2.4)

Таблица 2.4 Показатели загрузки номерного фонда по итогам 2012 и 2013 гг. ООО «Берёзовая роща»

Показатель 2012 2013 Откл. (+-)
Всего номеров 234 234
Предложено к продаже 229 221 — 8
Итого загрузка номерного фонда 0,98 0,95 — 0,03
Средняя цена номера, руб. 2902 3063 + 161
Число гостей 4261 3749 — 512
Число гостей на 1 проданный номер 19 17 — 2
Количество занятых номеров 229 221 — 8
Количество 8-часовых смен 1095 1095 х
Итого среднее количество убранных номеров 4,78 4,95 +0,17

Нагрузка номерного фонда снизилась на 0,03, а среднее количество убранных номеров увеличилось на 0,17 при снижении количества занятых номеров на 8. Если сопоставить данную таблицу с таблицей 2.3, где показано, что основной рост выручки приходится на сопутствующие услуги, то необходимо усилить рекламную кампанию в отношении именно профильной деятельности — гостиничной. В данном случае снизилось количество номеров, предложенных к продаже, на 8 при росте средней цены номера на 161 руб. и снижению числа гостей на 512 человек или 12 %, следовательно, падает привлекательность рекламы ООО «Берёзовая роща» для потенциальных клиентов. Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46 %.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

 
.2 Характеристика проекта развития рыночной стратегии гостиничного предприятия

Целью проекта развития рыночной стратегии ООО «Берёзовая роща» является анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынках — создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря оказанию услуг, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

.     Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2.       Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

.        Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

.        Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена.

Таким образом, мероприятиями, которые войдут в стратегию совершенствования рыночной стратегии ООО «Берёзовая роща» могут стать:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы, за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения дополнительных услуг гостиницы, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование рыночных мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Проведен селекционный анализ этих мероприятий по следующим цифровым критериям: 1 — Очень низкое, 2 — Низкое, 3 — Среднее, 4 — Высокое, 5 — Очень высокое (Табл. 2.5).

Таблица 2.5 Шкала оценки мероприятий совершенствования рыночной стратегии

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Критерии оценки Шкала критериев оценки в баллах
Повышение квалификации Выявление недостатков Новая реклама Маркетинг
Динамика потребности 3 5 3 5
Доля охвата населения 4 5 3 5
Восприятие населением 3 4 4 4
Ожидаемая эффективность 4 5 3 4
Требуемые инвестиции 3 1 3 5
Ожидаемый объем потребления 4 4 3 4
Соответствие современным стандартам 4 4 3 4
Квалификация кадров 2 4 4 3

По данным таблицы 2.5, все мероприятия достаточно эффективны и востребованы, но самым эффективным и мало затратным среди них является проведения анализа выявления недостатков в работе гостиницы посредством анкетирования клиентов, которые уже воспользовались услугами компании.

Селекция предложенных мероприятий, вошедших в стратегию совершенствования рыночной стратегии ООО «Берёзовая роща» стали:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения услуг дополнительных, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Предложенные мероприятия:

. Создание анкеты по оценке качества туристской услуги.

Любому предприятию для сохранения рыночной стратегии на рынке, необходимо отслеживать уровень предоставления услуг, а так же качество самих услуг. Гостиница «Берёзовая роща» такой мониторинг и анализ не осуществляет. Для совершенствования конкурентных преимуществ, компании необходимо отслеживать степень удовлетворенности потребителя предлагаемыми услугами, соотношение цены и качества услуги, профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту, уровень качества предлагаемых туруслуг. Предложенная ниже анкета (Таблица 2.6.), должна быть предложена всем клиентам, уже воспользовавшимся услугами компании.

Таблица 2.6 Анкета по оценке качества предоставляемых услуг

Вопросы Баллы
1 2
1. Четкость и оперативность работы с клиентом 1 2 3 4 5
2. Стабильность деятельности на протяжении длительного времени 1 2 3 4 5
3. Оптимальное соотношение цены и качества услуги 1 2 3 4 5
4. Профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту 1 2 3 4 5
5. Выгодная ценовая политика (низкие цены, система скидок) 1 2 3 4 5
6. Высокое качество предлагаемых услуг 1 2 3 4 5
7. Информационная открытость, высокое качество каталогов 1 2 3 4 5
8. Широкий спектр предложений и дополнительных услуг 1 2 3 4 5
9. Постоянная работа по расширению спектра услуг 1 2 3 4 5
10. Удобное месторасположение и респектабельность гостиницы 1 2 3 4 5
11. Качество рекламы компании 1 2 3 4 5
12. Высокий уровень работы персонала 1 2 3 4 5

Данная анкета показывает, в какой области деятельности компании необходимо проводить изменения по улучшению уровня работы и обслуживания. Компания, сделав выводы, будет в лучшую сторону проводить изменения, как работы сотрудников, так и предоставление самой услуги и обслуживание на маршруте, если это внутренний туризм.

Финансовые затраты на данное предложение выглядят следующим образом: гостиница за год в среднем обслуживает 4500 — 5000 клиентов. На каждого клиента приходится по анкете. Одного листа формата А 4 хватает на 3 анкеты. Итого получаем, что требуемой бумаги необходимо 1500 — 1670 листов. Себестоимость распечатки одного листа составляет около 4 рублей, следовательно, такое мероприятие обойдется компании примерно в 6000-7000 рублей в год.

Мероприятие очень малозатратное, но очень эффективное в плане выявления слабых сторон организации в отношении предоставления услуг.

. Повышение квалификации сотрудников в области психологии.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Обучение менеджеров в данной сфере, обеспечит снижение коммуникативных проблем и приведет к улучшению качества самого обслуживания и знаний менеджеров. Разбираясь в психологии и предпочтениях клиентов, гостиница сможет повысить уровни продаж и соответственно укрепить свою конкурентную позицию на рынке.

Средняя стоимость таких курсов составляет порядка 10000 рублей.

. Разработка рекламы, не используемой другими гостиницами Привлечение клиентов и позиционирование себя на рынке является неотъемлемой частью стратегии конкурентных преимуществ компании. Реклама служит визитной карточкой любого предприятия. Поэтому любая компания заинтересована в том, чтобы ее реклама отличалась от реклам фирм-конкурентов и позиционировала компанию с лучшей стороны. Интересным решением может стать разработка новой рекламы на дисковых носителях, где будет содержаться вся информация о предоставляемых услугах компании, как в читаемой, так и в визуальной формах. Такую рекламу гостиница может разработать и распространить сама, так как она не требует привлечения рекламных компаний и следовательно сократит свои расходы. Стоимость партии дисков количеством в 300-500 штук компании обойдется в 2100 — 3500 рублей.

Таким образом, можно сказать, что этот новый вид рекламы очень эффективный и недорогой.

. Совершенствование маркетинговых мероприятий: налаживание связей с постоянными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Компания может создать систему скидок, с помощью которой возрастет количество продаваемых услуг. Это могут быть как скидки для постоянных клиентов, студентов, школьников или пенсионеров, скидки в день рождения. Можно сделать систему предпраздничных скидок, скидок лучшим и самым долгим клиентам.

Скидки на предоставление услуг могут варьироваться от 3 до 10%.

Предположительная система скидок может выглядеть таким образом:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Скидка в день рождения — 3%

Скидки для пенсионеров в период спада спроса — 5%

Скидки для школьников и студентов в начале летних каникул — 5%

Скидка для лучших клиентов — 10%

Скидка на продажу номеров в предпраздничных днях- 3%

Скидка на свадебный номер- 5%

Создание гибкой системы скидок — одна из гарантий привлечения клиентов и как следствие укрепление маркетинговой стратегии на рынке.

Таким образом, все выше предложенные мероприятия можно положить в основу совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы, так как они по своей себестоимости не сильно затратные, но достаточно эффективные.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Туристская компания ООО «Берёзовая роща» располагает всеми необходимыми ресурсами для совершенствования стратегии конкурентных преимуществ. Это и достаточно квалифицированный персонал, и финансовые средства, и техническое оснащение компании.

Для разработки рыночной стратегии необходимо построить дерево целей. Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»). Когда составлено дерево, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии компании представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии

Таким образом, основными целями для реализации проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ являются анализ потребителей и конкурентов, изучение качественных и количественных характеристик предлагаемых услуг, анализ сбыта туров, исследование и стимулирование спроса.

Конечными целями будут: оценка тенденций и причин изменения потребностей, оценка возможности вывода на рынок новой услуги, прогноз спроса на услуги и создание нового вида рекламы.

Матрица ответственности — система структурированных элементов, показывающих распределения ответственности между сотрудниками, занимающимися одним проектом. Матрица ответственности по проекту совершенствования стратегии конкурентных преимуществ ООО «Берёзовая роща» представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Матрица ответственности по проекту совершенствования рыночной стратегии

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Направление ответственности Должностные лица
Директор Кассир по продаже билетов Менеджер Администратор Бухгалтер
Новые технологии, продукты, услуги 1 2 2 5 0
Информационное обеспечение 3 2 1 5 2
Планирование 1 2 2 2 5
Международный контрактинг 1 2 0 0 0
Отечественный контрактинг 1 2 1 1 0
Анкетирование 3 4 4 0 0
Реклама на CD 3 2 1 2 0
Финансовый контроль и анализ 3 4 4 0 1
Учет и отчетность 3 5 5 0 1
Менеджмент качества 1 1 1 1 5

Характер ответственности обозначен цифрами:

— первый исполнитель;

— соисполнитель;

— проверка исполнения;

— согласование;

— участие (помощь, совет, обсуждение);

— нет участия.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Таким образом, ООО «Берёзовая роща» в рамках проекта необходимо провести следующие мероприятия:

повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;

выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;

совершенствование продвижения услуг гостиницы, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

 
Глава 3. Оценка эффективности проектного менеджмента
 
.1 Обоснование системы оценочных показателей

В ходе оценки рассматривается классическое понимание эффективности как отношение эффекта к затратам на его получение. В соответствии с данным пониманием применяются группы частных показателей эффекта, а также формула для расчета эффективности с использованием частных показателей.

Основные частные показатели эффектов измеряются индексами или абсолютными величинами, поэтому в работе рассматриваются два подхода к оценке эффективности:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

динамический, когда измеряются приростные изменения базовых эффектов относительно инвестиций в ресурсный потенциал гостиницы;

структурный, когда измеряются абсолютные значения эффектов относительно фактически понесенных затрат на использование ресурсного потенциала.

Для расчета эффективности на основе динамического подхода используются следующие показатели эффекта:

а) показатели удовлетворенности гостей:

рост количества удовлетворенных гостей;

рост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой;

б) показатели финансового эффекта:

рост средней цены номера (ADR);

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Подробнее

рост выручки с каждого имеющегося в наличии номера;

рост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж;

рост общей выручки гостиницы за период;

в) показатели операционного эффекта:

рост загрузки гостиницы;

рост показателя средней продолжительности пребывания гостя;

рост количества питающихся из проживающих гостей;

г) показатели удовлетворенности персонала:

относительное снижение текучести кадров;

рост среднего срока работы на предприятии.

Затраты на получение динамического эффекта в гостинице представляют собой прирост материальных затрат, который учитывает не только прямое увеличение затрат на функционирование гостиницы, но и прирост инвестиций в формирование ресурсного потенциала. Поскольку все показатели, используемые в процессе расчета эффективности по динамическому подходу, являются относительными величинами, формула для расчета динамической эффективности (Эд) может иметь следующий вид:

a — значимость j-го показателя динамического эффекта, [0, 1],

1ij — индекс роста j-го показателя динамического эффекта;

1ЗТ — индекс роста текущих затрат;

1ЗИ — индекс роста инвестиционных затрат.

Таким образом, в результате расчета относительного прироста у руководства гостиницы появляется четкий индикатор эффективности программы формирования ресурсного потенциала, так как на основании количественных данных становится понятно, насколько прирост инвестиций и текущих затрат позволил прирастить основные виды эффекта. Причем индексный характер показателя и наличие показателей значимости позволяет балансировать дефициты по одним ресурсам за счет повышения эффективности по другим ресурсам.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Также возможен факторный анализ, который позволяет оценить влияние каждой группы показателей на итоговую эффективность программы формирования ресурсного потенциала гостиницы. Однако рассмотрение данного вопроса выходит за рамки исследования. Тем не менее, для детализации управленческих решений и усиления влияния факторов управленческой группы проведение факторного анализа представляется достаточно целесообразным.

Расчет эффективности на основе структурного подхода осуществляется с использованием абсолютных значений приведенных выше показателей. То есть, оценивается не индекс прироста, а абсолютное значение прироста конкретного показателя относительно абсолютного прироста конкретных статей затрат. Здесь необходимо учитывать размерность различных показателей, поэтому можно использовать частные показатели эффективность по конкретным измеряемым величинам, а затем оценивать интегральное значение эффективности программы.

 
.2 Определение показателей эффективности управления проектом ООО «Берёзовая роща»

Для оценки эффективности управления проектом ООО «Берёзовая роща» использовались значения по основным показателям затрат и эффекта, приведенные в таблице 3.1. На основании динамического и структурного подхода были проведены расчеты, результаты которых представлены в таблице 3.2. Для удобства анализа все расчетные показатели приведены к сопоставимому виду.

Таблица 3.1 — Значения показателей для расчета динамической эффективности программы формирования показателей рыночных позиций гостиницы

Наименование показателя 2011 2012 2013
Количество удовлетворенных гостей, доля 78% 84% 89%
Количество повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой, чел./год 2100 2150 2170
Средняя цена номера, руб. 6000 6200 6210
Выручка с каждого имеющегося в наличии номера, руб. 4800 4850 5100
Средний чек ресторана, бара и других точек продаж, руб. 2100 2150 2300
Общая выручка гостиницы за период, млн. руб. 894 923 971
Срок службы оборудования, мес. 18 22 24
Загрузка гостиницы, % 82% 86% 94%
Средняя продолжительность пребывания гостя, дней 2 2,6 3,2
Количество питающихся из проживающих гостей, % 36% 44% 52%
Текучесть кадров, 1 / доля обновления 2,17 2,56 4,00
Средний срок работы на предприятии, лет 6 6,3 6,9
Текущие затраты, млн. руб. 736 784 822
Инвестиционные затраты, млн. руб. 84 88 92

Таблица 3.2. Показатели эффективности управления проектом ООО «Берёзовая роща»

Значимость показателя Индекс роста 2012/2011 Взвешенный индекс 2012/2011 Индекс роста 2013/2012 Взвешенный индекс 2013/2012
Прирост количества удовлетворенных гостей 0,047 1,077 0,050 1,060 0,049
Прирост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой 0,070 1,024 0,071 1,009 0,070
Прирост средней цены номера 0,093 1,033 0,096 1,002 0,093
Прирост выручки с каждого имеющегося в наличии номера 0,058 1,010 0,059 1,052 0,061
Прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж 0,081 1,024 0,083 1,070 0,087
Прирост общей выручки гостиницы за период 0,116 1,032 0,120 1,052 0,122
Прирост срока службы оборудования 0,070 1,222 0,085 1,091 0,076
Прирост загрузки гостиницы 0,093 1,049 0,098 1,093 0,102
Прирост показателя средней продолжительности пребывания гостя 0,070 1,300 0,091 1,231 0,086
Прирост количества питающихся из проживающих гостей 0,093 1,222 0,114 1,182 0,110
Относительное снижение текучести кадров 0,116 1,179 0,137 1,560 0,181
Прирост среднего срока работы в гостинице 0,093 1,050 0,098 1,095 0,102
Индекс роста текущих затрат 1,065 1,048
Индекс роста инвестиционных затрат 1,048 1,045
Динамическая эффективность 0,987 1,040

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Из таблицы 3.2 видно, что основными факторами повышения эффективности управления являются относительное снижение текучести кадров, а также прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж в гостинице. Другие показатели не оказывают сильного влияния, тем не менее, их состояние тоже отслеживается. Наибольший потенциал роста имеют прирост общей выручки гостиницы за период, а также прирост загрузки гостиницы. Таким образом, можно констатировать, что программа формирования ресурсного потенциала гостиницы сформирована правильно и может принести дополнительные доходы. На основании оценки эффективности и обобщения имеющегося опыта формирования ресурсного потенциала гостиницы целесообразно разработать практические рекомендации для работников индустрии гостеприимства.

 
Заключение

Проектный менеджмент — это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить, что их главная функция — управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. Но во многих случаях ему, вероятно, потребуются советы и рекомендации более опытных менеджеров. Те правила, которые были сформулированы в данном разделе, и информация, взятая по итогам уникального опыта, помогут многим менеджерам, а рекомендации станут незаменимым деловым партнером и бесценным путеводителем для тех, кто хочет заниматься настоящим бизнесом и преуспевать в нем.

Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.

Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом.

Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

Результатом применения проектного подхода к сфере стратегического планирования турпродукта является бизнес-план — итоговый документ, в краткой форме описывающий желаемые результаты проекта, цели и задачи, которые необходимо решить как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. В нем содержится оценка текущего состояния предприятия, сильных и слабых сторон проекта, описание отрасли, описание рынка, описание процесса создания продуктов/услуг, график выполнения работ (календарный план). Бизнес-план позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и направление его развития, а также служит инструментом для привлечения финансовых средств.

 
Список использованной литературы

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

1.  Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011.

.    Баумгартен Л. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Эксмо, 2009.

3.       Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: Альфа-М, 2010.

.        Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: ИНФРА-М, 2012.

5.  Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л.Г. Ионина. — М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

6.       Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. — М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

.        Гершман М.А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

.        Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс Клувер, 2010

10.           Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011..

.    Драчева Е.Л. Экономика и организация туризма: международный туризм: учебное пособие для студентов. М.: КноРус, 2012.

12.     Карпова С.К. Инвестиционная деятельность в туризме как фактор устойчивого развития. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та экономики и финансов, 2008.

.        Ляпунова Г.П. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур гостиничного бизнеса на основе бенчмаркинга. СПб: Изд-во Политехнического ун-та, 2011.

14.           Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2009.

.    Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве М: Кнорус. 2007.

.    Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. — М.: УРСС, 2008.

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Цена курсовой

Файл «ВКР» внутри архива находится в следующих папках: Управление проектом в гостиничном бизнесе, 2016_61_XUJIAQI. Документ из архива «Управление проектом в гостиничном бизнесе»,
который расположен в категории «».
Всё это находится в предмете «дипломы и вкр» из 8 семестр, которые можно найти в файловом архиве ДВГУПС.
Не смотря на прямую связь этого архива с ДВГУПС, его также можно найти и в других разделах. .

АННОТАЦИЯ

Тема данного выпускной квалифицированной работы «Управление проектом в гостиничном бизнесе».

Работа состоит из трех глав.

Во введении обоснована актуальность темы ВКР, определены цели и задачи, раскрыт предмет исследования. Первая глава: Теоретические аспекты развития гостиничного бизнеса: типология и состояние развития гостиничных предприятий; анализ развития гостиничной отрасли на Дальнем Востоке; особенности функционирования домашних гостиниц как малоформатных гостиничных предприятий.

Вторая глава: Разработка проекта «ДОМАШНЕЙ» гостиницы: разработан организационный план проекта и производственный план.

Третья глава: Финансово-экономическая характеристика проекта: финансовый план проекта; анализ рисков проектируемого предприятия; дана оценка экономической эффективности проекта.

Общий объем работы составляет 98 страниц. Выпускная квалификационная работа содержит 19 таблиц и 9 рисунков. В ходе написания работы было использовано 41 литературных источников.

ABSTRACT

The theme of this graduation skilled work «Project management in the hospitality industry.».

The work consists of three chapters.

In the introduction the theme urgency WRC, defined goals and objectives, disclosed the subject of study. The first chapter: Theoretical aspects of the hotel business: the typology and state of development of the hotel business; analysis of the development of the hotel industry in the Far East; especially the functioning of domestic hotels as a small-format hotel enterprises.

The second chapter: The development of the «home» of the project hotels: The organizational plan of the project and production plan.

The third chapter: Financial and economic characteristics of the project: project financial plan; risk analysis projected enterprise; an assessment of the economic viability of the project.

The total amount of work is 98 pages. Final qualifying work contains 19 tables and 9 figures. In the course of writing the work 41 references were used.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА 8

1.1 Типология и состояние развития гостиничных предприятий 8

1.2 Анализ развития гостиничной отрасли на Дальнем Востоке 15

1.3 Особенности функционирования домашних гостиниц как малоформатных гостиничных предприятий 24

2 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА «ДОМАШНЕЙ» ГОСТИНИЦЫ 38

2.1. Организационный план проекта 38

2.2. Производственный план проекта 50

3. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЕКТА 64

3.1. Финансовый план проекта 64

3.2. Анализ рисков проектируемого предприятия 73

3.3.Оценка экономической эффективности проекта 79

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 83

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 86

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 91

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 93

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 95

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 97

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы магистерской диссертации обусловлена несколькими причинами. Во-первых, туристическая сфера признана в нашей стране одной из приоритетных сфер социально-экономического развития общества. Оборот туризма находится на третьем месте в мире после торговли нефтью и нефтепродуктами, экспорта автомобилей1.

Во-вторых, благодаря формирующейся инфраструктуре происходит освоение туристских ресурсов, повышаются их привлекательность, доступность для туристов, увеличивается туристская емкость территории (без ущерба для окружающей среды), компенсируется неблагоприятное воздействие природно-климатических условий региона. В этой связи особую актуальность приобретает формирование туристской инфраструктуры, в том числе и строительство гостиниц на уровне мировых стандартов.

В-третьих, Дальний Восток является уникальным по своему экономико-географическому и геополитическому положению. Удаленность от центра страны, сложные климатические условия, недостаточная освоенность – все это является отрицательными факторами социально-экономического развития региона. Однако приокеаническое и транзитное положение, выход к границам стран Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР) обусловливают перспективное внешнеэкономическое развитие Дальнего Востока, и, как следствие, активное развитие делового туризма.

Более того, Дальний Восток России объявлен приоритетным направлением в территориальном, экономическом и геополитическом развитии страны, что означает и дополнительное бюджетное финансирование.

И, наконец, в-четвертых, гостиничный бизнес – один из наиболее динамично развивающихся сегодня сегментов хабаровского рынка недвижимости. Эксперты считают, что ужесточающаяся с каждым днем конкуренция через несколько лет вынудит отельеров снижать цены и повышать качество услуг. Выход на рынок международных и отечественных профессиональных гостиничных операторов, открытие новых гостиничных комплексов и реконструкция существующих, а также привлечение к управлению ими профессиональных менеджеров с рыночной ориентацией и появление на рынке здоровой конкуренции – это первые шаги в развитии гостиничного хозяйства Хабаровска, которые должны привести к становлению качественного сервиса и высокой культуры обслуживания наряду с адекватным уровнем цен.

Объектом исследования являются домашние гостиницы как малоформатные предприятия гостиничного бизнеса. В качестве предмета исследования выступает механизм управления проектом гостиничного бизнеса.

Целью данной работы является разработка проекта объекта гостиничного бизнеса в г. Хабаровске. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

  • охарактеризовать типологию и состояние развития гостиничных предприятий;

  • провести анализ развития гостиничной отрасли на Дальнем Востоке;

  • выявить особенности функционирования домашних гостиниц как малоформатных гостиничных предприятий;

  • разработать проект «домашней» гостиницы, включающий организационный и производственный план;

  • разработать финансовый план проекта;

  • провести анализ рисков и денежных потоков проекта;

  • провести оценку экономической эффективности проекта.

Методы исследования. В работе использованы три группы методов исследования:

­ теоретические: анализ, синтез, обобщение, систематизация, определение связи между явлениями;

­ эмпирические: сбор статистических данных;

­ статистические: методы математического анализа, графическое и табличное интерпретирование данных.

Гипотеза исследования. Создание домашней гостиницы в г. Хабаровске не только способствует развитию гостиничного бизнеса региона и туристской отрасли в целом, но и является выгодным в финансовом плане проектом.

Научная новизна исследования состоит в том, что предпринята попытка обобщить существующий незначительный опыт в области проектирования домашних гостиниц и конкретизировать его применительно к разрабатываемому нами проекту домашней гостиницы «Кристина».

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные в работе теоретические и прикладные результаты можно применить при разработке и реализации проекта создания гостиничного объекта.

Структура исследовательской работы обусловлена целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, насчитывающего 39 единиц.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

1.1 Типология и состояние развития гостиничных предприятий

Формирование отечественного рынка недвижимости и его экономико-правовое пространство происходило в основном под влиянием развитых стран Запада, чей опыт был адаптирован к реальным условиям переходной экономики России.

В экономической литературе сложилось несколько подходов к определению сущности рынка недвижимости. Данная категория рассматривается:

  • как совокупность участников и сделок;

  • как некое экономико-правовое пространство, на котором происходит взаимодействие участников и эти сделки совершаются;

  • как механизм купли-продажи имущества, выставляемого на рынок и по рыночным ценам, отражающий экономическое благосостояние общества;

  • как экономическую систему со своей структурой и функциями, обеспечивающими достижение поставленных целей2;

  • как сектор национальной экономики, включающий в себя объекты недвижимости, экономические субъекты (участников), процессы и механизмы функционирования (создание, потребление, обмен и использование объектов недвижимости), инфраструктуру рынка3.

Законодательство Российской Федерации закрепляет разделение рынка недвижимости на два направления: рынок коммерческой недвижимости и рынок жилой недвижимости. Объектами обоих направлений являются объекты недвижимого имущества в коммерческом и жилом секторе соответственно.

Схематично структуру рынка недвижимости можно представить следующим образом (рисунок 1):

Рисунок 1 — Структура рынка недвижимости4

Инфраструктура рынка недвижимости представляет собой совокупность экономических, технологических, организационных, логистических и других видов процессов, которые оказывают влияние на создание, потребление, использование и распределение объектов недвижимости в рыночной среде.

Различают четыре уровня инфраструктуры рынка недвижимости (рисунок 2):

Рисунок 2 – Уровни инфраструктуры рынка недвижимости5

На рынке коммерческой недвижимости выделяют следующие секторы: офисный, торговый (ритейлинговый) сектор и сектор общего (неопределенного) назначения (рисунок 3).

Рисунок 3 – Сектора коммерческой недвижимости

Отметим, что гостиничная недвижимость как коммерческая стоит особняком.

В современной профессиональной литературе широко применяется термин «индустрия туризма и гостеприимства» 6, и, хотя гостеприимство входит в этот термин как составной элемент, следует отметить, что гостеприимство – это более емкое и общее понятие, так как его задачей является удовлетворение потребностей не только туристов в узком смысле, но и потребителей вообще. Индустрию туризма и гостеприимства нельзя рассматривать как разные индустрии, так как туристы – это, прежде всего потребители, имеющие разнообразные потребности, в том числе и специфические, зависящие от целей и мотивов путешествий, а также от целого ряда моментов. Однако туристы – это, прежде всего потребители вообще, следовательно, индустрия туризма и гостеприимства должна рассматриваться как единое целое по причине неразрывной общности.

Следует отметить, что индустрия гостеприимства исторически сформировалась и выросла из сектора средств размещения, представленного различными типами гостиничных предприятий7. В классическом понимании гостиница – это дом с меблированными комнатами для приезжающих. В современных условиях гостиница – это предприятие, предназначенное для гостиничного обслуживания граждан, а также индивидуальных туристов и организованных групп. Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

Исходя из этого, правомерно выделить гостиничную индустрию или гостиничный бизнес как крупнейшую комплексную составляющую индустрии туризма и гостеприимства и рассматривать ее самостоятельно, в значительной степени отождествляя с единой индустрией туризма и гостеприимства8.

Гостиничные проекты сегодня в Российской Федерации являются самыми сложными видами инвестирования в доходную недвижимость. Строительство новых и реконструкция старых гостиниц самого высокого класса, их оборудование и эксплуатационные расходы считаются достаточно рискованным вложением денег, так как затраты на такие проекты в несколько раз выше затрат на строительство модных торговых комплексов или офисных центров. Кроме того, пятизвездные гостиницы имеют очень длительные сроки окупаемости, поэтому российский рынок доходной недвижимости тяготеет к гостиницам низкого тарифа и более низких капитальных вложений.

В настоящее время в мире насчитывается более 30 систем классификации гостиниц, причем в каждой стране приняты свои национальные стандарты. Введению единой мировой классификационной системы препятствуют факторы, связанные с культурными и национальными особенностями, историческим развитием различных государств и т.д.

В мировой практике получила распространение типология гостиничного предприятия с конкретным описанием каждого типа (Приложение 1).

В настоящее время в Российской Федерации гостиницам и иным средствам размещения присваиваются от 1 до 5 звезд. Также появилась новая категория «без звезд», а категория «мини-отель» упразднена. Объекты оценивают по балльной системе9.

Приказом Министерства культуры Российской Федерации от 11.07.2014 №1215 установлены следующие виды гостиниц и иных средств размещения:

  • гостиницы и иные средства размещения с количеством номеров более 50;

  • гостиницы и иные средства размещения с количеством номеров 50 и менее;

  • курортные гостиницы;

  • гостиницы и иные средства размещения, находящиеся в зданиях, расположенных на территории исторического поселения;

  • гостиницы и иные средства размещения, находящиеся в зданиях, являющихся объектами культурного наследия;

  • апарт-отели;

  • дома отдыха, пансионаты и другие аналогичные средства размещения10.

Отметим, что в условиях приоритетности развития туризма на государственном уровне, а также росту популярности нашей страны в качестве туристического объекта, не смотря на всевозможные санкции, в России наблюдается рост ввода в эксплуатацию новых гостиниц, в том числе входящих в международные сети и расширение номерного фонда. По данным Росстата, только за 2008-2010 гг., годы мирового финансово-экономического кризиса, количество коллективных средств размещения (далее — КСР) увеличилось на 16,1% (1092 единицы)11. В период 2010 – 2013 гг. число гостиниц и аналогичных средств размещения увеличилось еще на 25% (на 1989 единиц)12.

метки: Управление, Гостеприимство, Проект, Персонал, Оценка, Деятельность, Необходимо, Сфера

В современных условиях развитие внутреннего туризма — очень важная задача для нашей страны. Несколько компаний работают в сфере гостиничной инфраструктуры, но именно гостиничный сервис в значительной степени представляет собой «лицо» города или региона. Система управления персоналом предназначена для привлечения новых гостей, для увеличения количества постоянных клиентов.

В сфере гостеприимства от работы персонала зависит очень многое: качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, репутация, имидж и, в конечном итоге, прибыль. В условиях растущей конкуренции в гостиничном бизнесе для каждого бизнеса очень важно выстроить эффективную систему управления персоналом. Успех ведущих отелей мира в обеспечении высокого качества их быстрого восстановления, снижении стоимости предоставления услуг и интеграции усилий персонала объясняется тем, что они создали высокоэффективные системы управления персоналом.

Инвестиции в человеческие ресурсы и работу с персоналом становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компании. Для повышения эффективности управления персоналом важно диагностировать текущее состояние, выявить сильные и слабые стороны.

Объектом исследования является система управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом гостиничной компании.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение системы управления персоналом гостиницы «Московская горка».

Для решения поставленной проблемы были сформулированы и решены следующие задачи:

  • рассмотреть понятие и выделить основные подсистемы управления персоналом в сфере гостеприимства;
  • изучить методические приемы оценки эффективности системы управления персоналом в сфере гостеприимства;
  • провести анализ системы управления персоналом отеля «Московская горка»;
  • разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом отеля «Московская горка».

Степень научной разработанности. Вопросы управления персоналом можно рассматривать как в контексте общего управления, так и в контексте ведения гостиничного бизнеса.

Особенностям управления персоналом в сфере гостеприимства посвящены работы таких отечественных авторов как Н.А. Зайцевой, Л.Н. Ивановой-Швец, Е.Ю. Никольской. Среди зарубежных ученых данной проблеме посвящены работы Х. Инграма, М.Райли, Д. Уокера. Анализ зарубежного опыта имеет большое значение для нашей страны, учитывая тот факт, что международные сети часто привлекают туристов именно для обслуживания.

4 стр., 1604 слов

Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии …

… всего вышеизложенного тему ВКР «Особенности управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма», можно считать актуальной. Объектом исследования выступает система управления персоналам и его роль на предприятии Предметом исследования является структура и функции персонала «Конгресс-Отель Ростов» …

В указанных работах анализируется и отечественный, и зарубежный опыт. При этом каждый бизнес в индустрии гостеприимства уникален, поэтому изучение конкретного примера имеет большое практическое значение.

Эмпирической базой исследования послужили данные управленческого и бухгалтерского учета отеля «Московская горка», результаты интервью 15 сотрудников отеля, проведенного в ноябре 2016 г.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов в целях повышения эффективности управления персоналом как данного предприятия, так и других гостиниц, а также при изучении курсов «Управление персоналом», «Управление гостиничным бизнесом»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1 Управление персоналом в сфере гостеприимства: понятие,

особенности основные подсистемы

Индустрия гостеприимства — это собирательный термин для многочисленных форм предпринимательства, которые действуют на рынке услуг и связаны с приемом и обслуживанием гостей. Основные направления этой сферы: размещение, общественное питание, перевозка (транспортные услуги), отдых (рекреация).

Это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям 1.

Туризм и гостиничный сектор — одно из наиболее динамичных и перспективных направлений в сфере услуг, которое может стать локомотивом социально-экономического развития целых регионов России. Однако уже сейчас ощущается серьезная нехватка квалифицированных кадров, необходимых для развития отрасли. Например, во многих странах доля туризма в валовом внутреннем продукте, создании новых рабочих мест и занятости населения очень высока. Туризм оказывает огромное воздействие на целый ряд отраслей (торговлю, общественное питание, связь, транспорт, строительство, производство товаров народного потребления и др.), являясь катализатором социальноэкономического развития. Для многих стран туризм вносит существенный вклад в ВВП (см. таблицу 1).

Мысова О. С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента // Вестник КемГУ, 2015. №1-4 (61) С.230.

Таблица 1

Вклад туризма в ВВП, % 1

Страна 2010 г. 2015 г. Отклонение, в % Мальдивы 38,4 52 13,6 Таиланд 6,1 9,3 3,2 Италия 3,8 4,2 0,4 Великобритания 3,2 3,7 0,5 Российская 1,4 1,5 0,1 Федерация

Представленные данные показывают, что для многих стран мира, в том числе с развитой экономикой, туризм играет значительную роль. Более того, за последние 5 лет существенно возросла доля доходов от туризма в составе ВВП. В Российской Федерации развитие туризма, особенно внутреннего, все еще значительно слабее. Представленные показатели показывают, что наша страна имеет большой потенциал роста.

Играя значительную роль в экономике стран, туризм успешно помогает решать социально-экономические проблемы, связанные, прежде всего, с занятостью населения. При этом следует учитывать и тот факт, что каждое рабочее место в туристской индустрии, по данным Международной организации труда, приводит к созданию в среднем 1,5 рабочего места в смежных отраслях 2.

13 стр., 6405 слов

Система и структура управления туризмом. Проектирование туристской организации

… проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, делятся: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор руководства организации в …

Персонал в сфере туризма и гостеприимства является важнейшей составляющей конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в организациях зависит от навыков и осведомленности сотрудников. Удовлетворенность клиентов в сфере обслуживания достигается за счет вежливости и отзывчивости персонала. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций организации туристского и гостиничного бизнеса – в функцию управления

Мировой Атлас Данных Прямой вклад туризма в ВВП — Туризм, прямой вклад в ВВП (доля, %) [Электронный ресурс]: Режим доступа: //http://knoema.ru/atlas/topics.

Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом в туристическом и гостиничном бизнесе: учебно-практическое пособие/Л.Н. Иванова-Швец, А.В. Дмитриев. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. С. 4. персоналом. И задача совершенствования управления персоналом — одна из ключевых в концепции развития туристической отрасли на микроэкономическом уровне.

По мнению Л.Н. Ивановой – Швец персонал (от лат. рersonalis – личный) – категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический) 1 . Как отмечает М.Р. «Личная» столярная организация в современном научном и практическом понимании — это совокупность лиц, которые находятся с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором. В наиболее общем виде понятие «персонал» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи 2. Недостаток этого определения заключается в том, что штат сокращается до наемных работников, при этом не учитывается, что на предприятии могут работать собственники, члены семьи, а также лица, осуществляющие деятельность на других договорных основаниях.

В зарубежной литературе, помимо понятия «личный», используются такие термины, как «человеческие ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческий капитал». Так, Г. Беккер рассматривает «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг» 3. Представленные определения показывают, что понимание категории «персонал» принципиально не только для

Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом в туристическом и гостиничном бизнесе: учебно-практическое пособие/Л.Н. Иванова-Швец, А.В. Дмитриев. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. С. 7.

Плотницкая М. Р. Понятие «Персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки. 2013. №1 (21) С. 56.

Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. — М.: ГУ ВШЭ, 2003. С. 30. теоретического осмысления, но и, прежде всего, для использования в практике управления. В зависимости от выбранного подхода менеджеры могут рассматривать персонал просто как форму ресурса или как ценность, от которой зависит успех общего дела.

35 стр., 17365 слов

Ресторан. Специфика управления качеством в ресторанном бизнесе

… задачи: рассмотреть теоретические аспекты обеспечения качества обслуживания в ресторанном бизнесе; исследовать качество обслуживания в ресторане на примере ресторана фаст – фуд «Мега 2» ; методом … Интернет-источники. Глава 1. Специфика управления качеством в ресторанном бизнесе 1.1 Значение управления качеством в ресторанном бизнесе Деятельность в сфере обслуживания предполагает высокую степень …

Аналогичным образом различаются подходы к пониманию такой категории, как «управление персоналом». Управление персоналом можно рассматривать с позиции системного подхода как «совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию персонала в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед организацией целей» 1 . В рамках этого подхода управление персоналом рассматривается через призму понятий «цель», «объект управления», «объект управления», «методы управления».

Многие авторы указывают на вклад сотрудников в удовлетворение работой и достижение бизнес-целей, таких как лояльность клиентов, экономия средств и прибыльность. Это связано с пересмотром понятия «управление персоналом» в последнее десятилетие ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

  • сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
  • ориентация на удовлетворение потребителей;
  • значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
  • Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М.

Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебнопрактическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. С. 4.

  • расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп 1.

При анализе системы управления персоналом также широко распространен системно-функциональный подход, в котором исследуются отдельные подсистемы управления персоналом. Е.Ю. Никольская и Л.А. Попов выделяют следующие функции управления персоналом в современной гостинице:

  • планирование потребности в персонале;
  • подбор и отбор персонала
  • оценка результативности труда
  • определение системы мотивации
  • обучение и развитие персонала
  • продвижение и ротация
  • учет и оценка эффективности кадровой работы 2

Использование только некоторых из этих функций на предприятии не принесет результатов, так как они являются закрытой системой и должны быть реализованы только в агрегированном виде.

Охарактеризуем каждое направление подробнее. Планирование является первым этапом процесса управления персоналом. В процессе планирования человеческих ресурсов реализуется концепция долгосрочной и ориентированной на будущее кадровой политики. Планирование — это особый процесс управления персоналом, так как он тесно связан со стратегией развития гостиничной компании. Процесс планирования предусматривает пять основных этапов:

  • оценка текущего состояния персонала;
  • оценка будущей потребности в персонале;
  • Маслов Е.

В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. №1 С. 73.

38 стр., 18939 слов

Дипломная работа управление номерным фондом гостиничного предприятия

… номерного фонда. Приѐм заявок осуществляется различными способами, основными из которых являются телефон, электронная почта, электронные системы бронирования, интернет. В случае если гостиничное предприятия … управления предприятием; описательный, статистический, логический, прогнозный, сравнительный, измерительный методы исследования. Выпускная квалификационная работа … данной карточки персонал сможет …

Павлова М., Никольская Е.Ю. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства // Инновационная наука. 2016. №3-1 (15) С. 176.

  • разработка программы удовлетворения будущих потребностей;
  • определение необходимых затрат;
  • оценка удовлетворения потребностей 1.

Процесс планирования потребности в персонале ведется с учетом действия многих факторов, которые можно разделить на внешние (темпы экономического роста, уровень инфляции и безработица, структурные сдвиги, политика, конкуренция) и внутренние (стратегические, среднесрочные и текущие).

Планирование является особым процессом управления персоналом, которое связано со стратегией развития предприятием 2 . В то же время планирование включает оценку имеющихся человеческих ресурсов, прогнозирование будущих потребностей фирмы в кадрах и разработку программы выбора источников для покрытия потребностей в кадрах.

необходимо различать качественные и количественные требования к персоналу. Оба эти типа потребностей в практике пространственного планирования рассчитываются в единстве и взаимосвязи. Основная цель определения потребности в наборе персонала — обеспечить компанию необходимым персоналом при минимизации затрат: определяется, когда, где, в каком количестве, какой квалификации и за какие затраты потребуются работники в данной организации. При определении необходимости приема на работу анализируются преимущества и недостатки кандидатов на внешнем и внутреннем рынке труда.

Поиск персонала для работы в гостиничных предприятиях осуществляется в кадровых агентствах, высших профильных учебных заведениях, СМИ, службах занятости, а также с помощью вербовки специалистов предприятий — конкурентов

Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве: учебник – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 23.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие – М.: Вильямс, 2016. С. 230.

Также возможны следующие виды исследований из внешних источников: подбор по рекомендациям, приглашение независимых кандидатов. Самый распространенный метод приема на работу — это размещение в СМИ объявления о вакансии в отеле. Реклама в периодических изданиях — очень эффективный, но дорогой способ привлечения персонала. Многие ведущие отели ориентированы на набор студентов или выпускников без опыта работы. С этой целью проводятся презентации в специализированных университетах и ​​на ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются уровень квалификации и личностные компетенции, такие как коммуникабельность, решительность, активность, обучаемость, отношение к критике, гибкость мышления и т.д 1.

Государственные службы занятости — позволяют одновременно рассматривать большое количество кандидатов на вакантные должности на предприятии. В настоящее время многие безработные граждане получают дополнительное профессиональное образование для работы в сфере туризма и гостеприимства, что имеет большое значение. В период кризиса многие гостиничные компании обновили штат по самой выгодной для себя цене.

Кадровые агентства предоставляют свою базу данных как соискателям, так и работодателям. Услуги кадрового агентства по поиску кандидатов оцениваются в трехмесячный оклад нанятого сотрудника. Неоспоримыми преимуществами работы с кадровым агентством являются услуги временного персонала и лизинга персонала,

31 стр., 15324 слов

Психологические методы управления в организации

… основные социально — психологические методы управления , изучить возможность и методику использование данных методов на предприятии . – анализ существующей ситуации и применение социально — психологических методов управления персоналом в предприятиях ; – оптимизация и внедрению новых и более разнообразных социально — психологических методов управления ; Методологической базой курсовой работы …

В.С. Варивода, Ю.М. Елфимова, К.Ю. Михайлова, Я.А. Карнаухова Организация гостиничного бизнеса: учебное пособие/Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2015. С. 42. когда работа квалифицированного специалиста востребована компаниейработодателем на временной основе.

После набора персонала следующим шагом является подбор и набор персонала. На этом этапе можно выделить ряд последовательных шагов:

  • анализ резюме, рекомендательных писем;
  • проведение собеседований;
  • диагностика профессиональной пригодности;
  • оценка соответствия требованиям занимаемой должности;
  • медицинский контроль;
  • анализ результатов и принятие решения о приеме на работу 1.

Наем персонала оформляется в соответствии со статьей 63 Трудового кодекса Российской Федерации, которая предусматривает три разновидности трудового договора (контракта):

  • трудовой договор (контракт) на неопределенный срок;
  • срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок и становящийся все более распространенным в условиях складывающегося рынка;
  • трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы 2.

Каждое гостиничное предприятие в соответствии со статьей 67 Трудового кодекса Российской Федерации для установления собственного трудового режима, четкой регламентации взаимоотношений между работником и работодателем, улучшения своего имиджа и возрастания привлекательности на рынке труда разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка со следующими разделами: общие положения, порядок

Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. С. 20.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ//Собрание законодательства РФ. 2002. № 1 (ч. 1).

Ст. 3. приема и увольнения работников, права и обязанности работодателя и работников, рабочее время и время отдыха, поощрения за успехи в работе, дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины, ответственность работодателя и работников и т. д. Заключительным этапом оформления отношений является подписание трудового договора (контракта) и издание приказа (распоряжения) для лиц, подписавших трудовой договор (контракт).

Адаптация призвана обеспечить эффективную работу нового персонала с первых дней работы в гостиничной компании. Адаптация персонала в гостиничном бизнесе бывает четырех типов.

Социально психологическая Организационная

Социально- Профессиональная

физиологическая

Рис. 1.Виды адаптации персонала

Организационная проводится службой персонала, в ходе которой персонал получает полную информацию об организации, включая: историю возникновения, организационная структура гостиницы, основные и дополнительные услуги гостиницы, принципы гостеприимства, правила безопасности и гигиены, в конце проводится презентация или экскурсия по

Разгуляев В. Адаптация нового сотрудника в компании//Консультант. 2014. № 9. С. 27. отелю. Функциональная адаптация происходит на рабочем месте, организатор — руководитель или наставник, обеспечивающий освоение сотрудником технологии работы в данном подразделении, компьютерной программы и поддержание необходимого рабочего процесса. Такой вид адаптации помогает персоналу понять систему взаимоотношений менеджеров, персонала и потребителей, корпоративную культуру, существующую в отеле. Социально-физиологическая адаптация необходима для того, чтобы оценить приспособляемость работника к режиму труда (сменная работа, ночное время), физическим и психофизиологическим нагрузкам, санитарно-гигиеническим факторам производственной среды, графику работы и отдыха, выносливость и стрессоустойчивость работника.

14 стр., 6720 слов

Организация деятельности основных служб в гостинице

… курсовой работы я пользовалась книгами таких известных авторов, как: Александрова А.Ю., Байлик С.И., Браймер Р.А., Гуляев В.Г., Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Глава 1. Теоретические понятия организации деятельности основных служб гостиницы Служба … предоставленная всеми службами гостиницы, имевшими с гостем контакт. При повторном приезде гостя благодаря этой информации персонал сможет значительно …

Наличие и использование программ психологического сопровождения сотрудников на стадии их адаптации не только помогает успешному профессиональному развитию персонала, но и повышает эффективность и производительность трудовой деятельности, а также обеспечивает требуемое для гостиницы качество обслуживания потребителей. Как отмечают Р.Я. Вакуленко и Е.А. Кочурова «в процессе адаптации должны быть достигнуты чувство причастности к делам гостиницы, правильное понимание своих задач, должностных обязанностей, развитие навыка выполнения своих обязанностей, высокий уровень мотивации к труду, заинтересованность в улучшении дел в гостинице, понимание своей роли в успехе предприятия» 1.

Целью оценки персонала является изучение степени подготовки сотрудника именно к тому виду деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциала для определения перспектив профессионального и карьерного роста. Оценка персонала — это системная технология, требующая специальной подготовки. Для его качественного выполнения требуются не только знания этапов его реализации, но и конкретные навыки в этой сфере.

Вакуленко, Р.Я. Управление гостиничным предприятием: учебное пособие/ Р.Я. Вакуленко, Е.А. Кочкурова. — М.: Логос, 2008. С. 180

Оценка персонала позволяет выявить и проверить выполнение должностных обязанностей сотрудниками; сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приводит к повышению производительности труда. Также оценка персонала позволяет руководителям более эффективно проводить такие кадровые процедуры, как внутриорганизационные перемещения; контроль персонала; оптимизация системы оплаты труда и разработка программ обучения персонала. Используя результаты исследований по оценке персонала, руководители гостиничных предприятий смогут более полно раскрыть потенциал своих сотрудников, что, в свою очередь, положительно повлияет на результаты их работы и будет способствовать росту доходов организации.

Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов в разработке и внедрении эффективной системы управления персоналом и является одним из важнейших компонентов управления любой организацией.

Обучение персонала. Обучение персонала — одно из составляющих общего успеха гостиничных предприятий в долгосрочной перспективе, так как способствует формированию единой команды профессионаловединомышленников и позволяет повысить эффективность работы каждого сотрудника 1.

4 стр., 1655 слов

Интеграция зарубежного опыта в управлении персоналом в российских …

… специфику управления персоналом на предприятиях индустрии туризма. Обобщить зарубежный опыт в управлении персоналом гостиниц. Проанализировать деятельность гостиницы «Лангуст» Проанализировать систему управления персоналом гостиницы «Лангуст» Проанализировать результаты управления персоналом гостиницы «Лангуст» Разработать проект интеграции зарубежного опыта. Проведенные в работе исследования …

Существует множество целей обучения персонала компании, такие как:

  • обучение при поступлении нового сотрудника в организацию;
  • обучение при перемещении сотрудника на другую должность или изменении объема работ;
  • обучение сотрудников при выявлении некачественного исполнения ими своих профессиональных обязанностей;
  • Карпова Т.

Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 67

  • развивающее обучение для менеджеров и сотрудников, желающих повысить свой уровень профессиональной квалификации;
  • обучение при изменении технологий работы или взаимодействия отделов и структурных подразделений гостиничного предприятия.

Важной целью обучения при поступлении нового сотрудника на работу на предприятие гостиничной индустрии являются скорейшая адаптация человека к предлагаемым условиям работы, создание условий для получения максимальной отдачи от сотрудника в максимально короткие сроки 1.

Любые методы обучения персонала могут привести к желаемому результату, но нужно точно знать, какой результат ожидает компания от обучения персонала, зачем он нужен и как будет отслеживаться результат.

Повышение квалификации. Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы персонал был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей 2

— Такая подготовка является центральным компонентом развития гостиничного предприятия и может включать формальное обучение, получение второго образования, освоение опыта коллег и других видов деятельности, ведущие к получению новых навыков и умений, которые затем будут использованы на практике.

В процессе повышения квалификации необходимо научиться выполнять работу в соответствии с требованиями компании, качественно и в срок, для этого необходимо постоянно менять и совершенствовать методы работы на предприятии.

Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2012. №4 С. 154.

Баумгартен Л.В. Обеспечение менеджмента гостиниц на основе стандартов организации // Туризм: право и экономика. 2014. № 1. С. 15.

Мотивация. Особенностью мотивации персонала гостиничных предприятий, является то, что в работе персонала поощряется клиентоориентирование, понимание потребностей клиентов и своевременное их удовлетворение, формирование персоналом отеля дополнительной ценности услугам собственным отношением и подходом, свойственным каждому сотруднику в отдельности.

Стимулирование персонала — побуждение улучшать результаты труда с помощью материальной заинтересованности 1. С помощью бонусных выплат, основанных на личных взносах, бонусов за прогулы, льготного питания, дополнительных дней отдыха, оплачиваемых отпусков, подарков и т.д. В качестве стимулов используют не только поощрительные системы, но и наказывающие, например, лишение бонусов и премий, снижение суммы заработной платы за прогулы, вычитание денежных средств из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее траты компании и тому подобное.

Для российских компаний понимание и внедрение опыта мировых сетей может иметь большое значение. Например, управление отелями, входящими в гостиничную сеть Holiday Inn, осуществляется в соответствии с международными стандартами этой гостиничной сети. При приеме сотрудников на работу им сообщается о том, что гарантируется:

6 стр., 2557 слов

Информационные технологии в управлении персоналом

… к информационным ресурсам любых, в том числе территориально удаленных пользователей. 4. Каким образом можно использовать ресурсы сети Интернет в деятельности по управлению персоналом Новыми аспектами использования Интернет — технологий в кадровой деятельности являются, в частности: …

  • стабильная заработная плата;
  • система поощрений;
  • медицинская страховка;
  • питание;
  • профессиональный рост;
  • доброжелательный коллектив;
  • Джабазян Е.Л.

Организуем работу персонала гостиницы // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. 2016. № 4. С. 62.

  • проживание в отелях «Holiday Inn®» по всему миру по специальным корпоративным тарифам 1.

Планирование карьеры. Планирование карьеры — одно из направлений работы персонала в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сравнения потенциальных способностей, возможностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выраженный в составлении программы профессионального и карьерного роста.

Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может иметь следующие формы:

  • вертикальная карьера (должностной рост);
  • горизонтальная карьера (продвижение внутри организации, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии);
  • центростремительная карьера (более глубокое включение в процессы принятия решений) 2.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

В разных отелях набор функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень отражает состав того, что на успешно работающем предприятии гостиничной индустрии для эффективного управления персоналом необходимо. Таким образом, для повышения эффективности системы управления персоналом необходимым условием является использование всех функций управления персоналом в совокупности, тесной взаимосвязи.

Зайцева Н. А Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт // Сервис в России и за рубежом. 2013. №7 С. 64.

Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. С. 45.

1.2 Методические приемы оценки эффективности системы управления

персоналом предприятий гостеприимства.

Оценка эффективности системы управления персоналом организации – это систематический, четко организованный процесс, ориентированный на повышение результативности управленческого труда, поддержание конкуренции между управленческими подразделениями, соблюдение принципов социальной справедливости и оплаты труда. Оценка эффективности служб управления персоналом может выступать мощным инструментом роста результативности управленческого процесса. По мнению Дж. М. Иванцевича и А.А. Лобанова, «оценка эффективности управления персоналом – систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия» 1.

Регулярная оценка эффективности работы службы управления персоналом позволяет:

  • выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;
  • устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;
  • отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;
  • принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;
  • Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А.

Человеческие ресурсы управления / М. Иванцевич; М.: Дело, 2016. С. 24.

  • планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений 1.

Эффективная работа – это значит достижение максимальных результатов при наименьших затратах труда, времени и средств. Для того чтобы судить, насколько эффективна служба управления персонала, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать соответствующие рекомендации по решению проблем.

С нормативной точки зрения критерии оценки эффективности работы персонала гостиницы установлены Приказ Минкультуры России от 11.07.2014 № 1215. Эти критерии представлены в Приложении А. Квалификационные баллы оказывают влияние на присвоение гостинице того или иного статуса (3 звезды, 4 звезды, 5 звезд).

На основании этих показателей можно оценить существующее положение дел и выработать направления совершенствования работы в сферах подбора, обучения, знаний персонала. Кроме того, оценка результатов деятельности системы управления персоналом должна ориентировать управленческий персонал на достижение конечных результатов производства, а именно рост прибыли, дохода, снижение затрат и расходов ресурсов. Оценка деятельности службы управления персоналом опирается на определение того, насколько она способна положительно повлиять на достижение стратегических целей организации и выполнение поставленных перед службой задач. Результаты проведенной оценки служат базой для анализа основных проблем работы с персоналом организации, например, качества выполнения работ, удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, исполнительской дисциплины и т.п.

Воронин В., Ионцева М. Оценка эффективности работы HR-службы // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом).

2012. № 8. С. 76.

Второй подход к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом основывается на расчете экономических показателей. Для этого используются такие показатели как текучесть персонала, экономическая результативность управленческой деятельности, средние затраты на подбор персонала. Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов 1.

Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров, соответственно, дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучести и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия.

Достоинством количественных методов является возможность получения ограниченного количества показателей, которые можно сравнить между собой в динамике. Однако при использовании количественных методов вне поля зрения остаются качественные показатели, которые имеют очень большое значение для управления персоналов в сфере гостеприимства.

Дополнить исследование по количественным показателям можно с помощью качественных методов. Например, реакция на обучение по Киркпатрику определяется методом анкетирования обучаемых. Плюсами данного метода являются простота и удобство оценки, а также возможность

Мысова О. С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента // Вестник КемГУ. 2015. №1-4 (61) С. 230. получить обратную связь от учащихся. Минусами являются большая доля субъективизма, а также тот факт, что при заполнении анкет учащиеся переходят в позицию эксперта, что может провоцировать реакцию полного перекладывания ответственности за результаты обучения на преподавателя 1.

К группе методов анализа вклада в реализацию стратегии компании относится оценка «опережающих показателей», которые отражают измерение не только итоговых показателей деятельности, но и опережающих, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения 2. Она позволяет постоянно отслеживать вклад службы управления персоналом в продвижение к намеченным целям компании. Но разработка опережающих показателей требует тщательной проработки, формулировки и трансляции топ-менеджментом компании стратегии развития компании на нижележащие уровни оргструктуры.

Оценка управленческой ценности является экспертной оценкой того, насколько результат проведения того или иного проекта стимулирует к принятию решений, на основе мероприятий, решений, изменений, принятых подразделением-заказчиком по итогам проделанной службой управления персоналом работы.

Еще одним методом оценки может быть бенчмаркинг. Главное преимущество бенчмаркинга состоит в том, что он позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере — управление человеческими ресурсами. Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, как правило, более успешных компаний 3 . Однако трудно найти такую компанию для проведения контрольного сравнения,

Удовидченко Р.С., Киреев В.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6 С. 632.

Смагина В. В., Чернышова О. Ю. Базовые компоненты модели опережающего управления // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 10 (056) С. 106-110.

Степаненко Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник ОГУ. 2012. №8 (144) С. 80. которая была бы абсолютно идентична или максимально схожа с компанией, проводящей бенчмаркинг. Одним из способов преодоления данного ограничения является отказ от прямого сопоставления тех или иных показателей и переход к сравнению себестоимостей, выраженных через систему принципиальных составляющих (критериев), а затем сбор аналогичных данных у «лучших в классе» компаний.

Еще один из методов бенчмаркинга, модель Дэйва Ульриха показатель скорости бизнес-процессов, относится к методам анализа качества. Он позволяет оценить такой важный показатель в работе, как оперативность реагирования, своевременность предоставления услуги/продукта. Однако необходимо учитывать вклад подразделениязаказчика в итоговую длительность решения задачи, своевременность предоставления им необходимых материалов, участия в процедурах и т.п 1. В рамках данной модели скорость бизнес-процесса до нововведений/HRмероприятий и после. Оценивается скорость циклов, развитие способности подразделения-заказчика к обучению. Плюсом данного метода является введение объективного показателя в оценку вклада службы управления персоналом в развитие компании. Минусом является то, что для оценки скорости того или иного бизнес-процесса необходимо, чтобы данный процесс был выстроен, а показатели скорости легко измеримы.

Еще одним вариантом оценки может быть система сбалансированных показателей — Balanced ScoreCard (BSC), которая наряду с традиционными системами также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. Система сбалансированных показателей — Balanced ScoreCard (BSC) — система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы за счет оперативного контроля и управления

Перова А.А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 12-1 С.217. реализацией стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности 1.

Ключевые особенности системы управления на основе BSC следующие. В систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие).

Таким образом, сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели по крайней мере в следующих четырех направлениях:

  • финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
  • оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
  • внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
  • инновации и обучение, то есть способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Среди положительных сторон использования системы сбалансированных показателей следует отметить следующие моменты:

— Система сбалансированных показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, позволяя оценить такие аспекты деятельности, как степень удовлетворенности клиентов, инновационный потенциал организации и др. Данная характеристика системы сбалансированных показателей очень важна. В отличие от финансовых показателей, требующих для интерпретации специального образования/подготовки, система сбалансированных показателей доступна для понимания без специальной экономической подготовки.

  • Система сбалансированных показателей являются более гибкой и легко настраиваемымой под текущие цели и условия.

Самойлюк Т. А. Применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности управления персоналом // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2015. №2 С. 155.

По мнению некоторых экспертов, большинство финансовых показателей изначально ориентировано на контроль за отклонениями от нормы, ошибками, так как носят исторический характер и приспособлены для оценки уже случившихся в прошлом событий (в этом случае компания уподобляется рулевому, который управляет кораблем, глядя на след на воде за кормой).

Напротив, система сбалансированных показателей направлена на достижение выдающихся результатов, поиск возможностей и ориентирована на будущее. Система сбалансированных показателей в большей степени способна отразить интеллектуальный капитал организации, который включает: человеческий капитал, структурный капитал, клиентский капитал, организационный капитал, инновационный капитал, процессный капитал. Финансовая эффективность, как правило, измеряется краткосрочными показателями, что приводит к краткосрочным управленческим воздействиям, или «латанию дыр». Система сбалансированных показателей связаны с отдаленной перспективой.

Главным минусом системы сбалансированных показателей является то, что используемые показатели являются ценностно-ориентированными, ценностно-детерминированными, поэтому не могут выступать как объективные, верифицируемые показатели.

На основании изложенного можно сделать следующие выводы. Эффективная работа персонал является необходимым условием успешной деятельности гостиничного предприятия, поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности — задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и т. д., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из основных проблем управления персоналом.

Важными составляющими управления являются планирование кадров, оценка трудовой деятельности, обучение; набор персонала, профориентация и адаптация, отбор, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров, прогнозирование численности необходимого персонала. Обучение обслуживающего персонала должно разрабатываться в нескольких направлениях. Важно ознакомить сотрудника с основными документами, стандартами и положениями, которые лежат в основе профессиональной деятельности. Программы повышения квалификации становятся популярными в гостиничном бизнесе и дают желаемый производственный результат. Для оценки эффективности деятельности службы управления персоналом могут использоваться различные методические приемы и показатели.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОТЕЛЯ

«МОСКОВСКАЯ ГОРКА»

2.1 Общая характеристика системы управления персоналом отеля

«Московская горка»

Московская горка — современный бизнес-отель, расположенный

в центральной части города Екатеринбурга. Отель входит в группу USTA Hotels.Помимо отеля «Московская горка» в группу также входят гостиницы «Гранд Авеню Отель», «Екатеринбург Центральный», «Урал Отель», «Премьер Отель», «Гринвальд».

В 2015 – 2016 г. на рынок гостиничных услуг оказывали влияние различные факторы. Гостиничный рынок Екатеринбурга заметно расширился за последние годы. В городе появились отели международных сетей, которые, помимо размещения, предлагают широкий спектр дополнительных услуг высокого качества, рассчитанных на устойчивый средний класс и крупных бизнесменов. В городе проводятся выставки «Иннопром», планируется проведение игр чемпионата мира по футболу.

Необходимо отметить, что даже на фоне роста конкуренции отель «Московская горка относится» к одну из лидеров в своем сегменте 1 . К услугам гостей 110 просторных номеров уровня 4*, конференц-залы, ресторан, бесплатный беспроводной доступ в интернет, широкий спектр дополнительных услуг и прекрасный сервис. Дизайн просторных номеров, выполненный в оливковой или терракотовой гамме, эргономичная мебель, мягкое освещение – все это располагает к спокойному отдыху после напряженного трудового дня.

Ценовая политика отеля «Московская горка» направлена на соблюдение оптимального соотношения цены и качества. Цены на номера варьируются в зависимости от категории номера. Забронировать

Деловой квартал, Анализ рынка гостиничного бизнеса Екатеринбурга за 5 лет [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://ekb.dk.ru/news/analiz-rynka-gostinichnogobiznesa-ekaterinburga-za-pyat-let-236748423. номер можно по телефону или на сайте отеля, воспользовавшись формой онлайн бронирования гостиниц.

Для проведения деловых встреч и конференций гостиница «Московская горка» предлагает два конференц-зала на 60-200 посадочных мест, все необходимое техническое оборудование, а также бесплатный проводной интернет и Wi-Fi. Дополнительно по запросу в конференц-зал предоставляются услуги переводчиков и секретарей. Для участников конференций предоставляются услуги ресторана «Мезон» и бара, расположенных на первом этаже отеля.

Большой банкетный зал ресторана вместимостью до 120 человек идеально подходит для проведения свадеб, юбилеев, корпоративных банкетов и иных торжеств. Современный и яркий банкетный зал «Классик Холл» отеля «Московская горка» предлагает проведение различных мероприятий от бизнес-завтрака до пышного свадебного торжества.

Малый банкетный зал отеля «Московская горка», рассчитанный на 20 человек, станет отличным местом для отдыха и общения небольших компаний. Санитарное состояние помещений гостиницы удовлетворительное. Горничные обеспечены необходимым набором моющих дезинфицирующих средств, ветоши и т.д. Мусор с этажей гостиницы выносится в специальных пакетах в контейнеры. Уборка производится с помощью современных пылесосов, техники.

Санитарно-техническое состояние и содержание номеров удовлетворительное. Мебель, инвентарь исправны. Предметы гигиены имеются в каждом номере. 100% номеров обеспечены санузлом.

Санитарно-техническое состояние и содержание общественных помещений ― вестибюлей, холлов, а также санитарных объектов общего пользования поддерживается на должном уровне.

По представленным администрацией отделяя данным за 2016 г. выручка отеля составила 151 млн. руб., что на 2,35% больше, чем в предшествующем году. Численность гостей осталась практически на том же уровне. Основную часть контингента составляют деловые туристы, которые приезжают в Екатеринбург в командировку. Клиентов привлекает удобное расположение, сравнительно доступные цены, а также возможность проводить конференции и встречи в гостинице. Численность работников составляет 104 человека. Средний уровень заработной платы – 24,4 тыс. руб.

Организационная структура предприятия построена по линейнофункциональному принципу. Организационная структура предприятия представлена на рис.2.

Директор

Служба персонала Бухгалтерия

Административно Администраторы хозяйственная Охрана Отдел снабжения

служба

Горничные

Уборщицы

Рис. 2.Организационная структура отеля «Московская горка» 1

Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, самостоятельно определяет структуру

Московская горка, Организационная структура отеля: официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.mosgorka.ru. администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы, нанимает (назначает) и освобождает работников предприятия, открывает расчетные и иные счета.

Главный бухгалтер относится к категории специалистов. На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее профессиональное образование, стаж финансово-бухгалтерской работы не менее трех лет.

Администраторы гостиницы:

  • осуществляет прием клиентов, их регистрацию, расчеты за предоставленные услуги.
  • составляет необходимую документацию при работе с клиентами, производит выписки и хранит в соответствующем порядке относящиеся к работе — документы.
  • обеспечивает исправность и сохранность инвентаря, оборудования и другого имущества.
  • осуществляет контроль за своевременностью и качеством проведения работ по уборке помещений обслуживающим персоналом.
  • следит за соблюдением клиентами противопожарных и санитарных правил.

Горничная осуществляет следующие виды работ:

  • уборку и содержание в чистоте жилых номеров гостиницы;
  • смену постельного белья и полотенец после каждого выезда проживающего.
  • при продолжительном проживании — уборку постелей;
  • приемку белья от проживающих при выезде из номеров;
  • принятие заказов от проживающих на бытовые услуги и обеспечение их своевременного выполнения.

Административно-хозяйственная служба включает в себя следующих работников:

  • электрика;
  • сантехника.

В функции этих работников входит обеспечение бесперебойной работы всех вспомогательных систем в гостинице (электричества, водоснабжения, отопления.

В обязанности службы управлению персоналом входит решение следующих вопросов:

  • подбор и наем персонала;
  • подготовка и переподготовка персонала;
  • регулирование трудовых отношений;
  • кадровое планирование;
  • заработная плата и условия труда.

Численность службы – 2 человека руководитель и специалист.

Функциональное распределение труда в сфере управления персоналом представлено в таблице 2.

Таблица 2

Функциональное распределение труда в сфере управления персоналом

Служба

Функция Директор Бухгалтерия

персонала Разработка кадровой политики Р И Подготовка локальных Р Р нормативных актов Комплектование кадров И Адаптация и обучение И персонала Оплата труда Р И Кадровый учет И Оценка персонала И Планирование деловой карьеры Р И

Условные обозначения

Р – регулирует, разрабатывает

И – исполняет

Далее рассмотрим особенности реализации кадровой политики по основным подсистемам.

Найм и отбор персонала.

Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:

  • отсев неудовлетворяющих лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
  • разделение остальных кандидатов по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность работать в ночную смену и т.п.);
  • проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.

Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:

  • ознакомление с гостиницей, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т. д.,
  • представления коллективу;
  • ознакомление с рабочим местом,
  • беседа с руководителем, ознакомление с социальными льготами и стимулами, инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности,
  • обучение по специальной программе;
  • работа на своем рабочем месте.

Персонал предприятия проходит инструктаж с целью ознакомления с правилами внутреннего распорядка и организацией работы предприятия. Например, для работников сервиса) был проведен семинар «8 шагов сервиса». В ходе данного семинара работники были ознакомлены с требованиями, которые предъявляются при обслуживании посетителей.

В процессе работы на предприятии обслуживающий персонал периодически, не реже одного раза в 2 года, сдает экзамены по санитарному минимуму. На каждого работника заведена личная медицинская книжка, в которую вносят результаты медицинских обследований, сведения о перенесенных инфекционных заболеваниях, о сдаче санитарного минимума. К работе на предприятии не допускаются лица, являющиеся источником инфекционных заболеваний.

Профессиональными этическими нормами поведения персонала являются: вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с клиентами в пределах своих должностных обязанностей. Персонал должен уметь создать на предприятии атмосферу гостеприимства, в отношении потребителей проявлять доброжелательность и терпение, быть выдержанным, обладать способностью избегать конфликтных ситуаций.

Режим рабочего времени для работников определяется законодательством РФ, внутренними документами. Для административного персонала устанавливается пятидневная рабочая неделя. Для обсуживающего персонала — 12-ти часовой рабочий день с графиком 2 дня рабочих, 2 выходных.

Опоздание на рабочее место в начале рабочего дня и по окончании обеденного перерыва без уважительных причин более чем на 15 минут, а также повторное в течение месяца опоздание независимо от его продолжительности рассматривается как нарушение трудовой дисциплины.

При необходимости оставить рабочее место по любым причинам работник обязан поставить в известность своего непосредственного руководителя, а в случае опоздания на работу известить о своем местонахождении и причинах задержки

Важным элементом кадровой политики является организация оплаты труда и стимулирования персонал. Работникам установлены должностные оклады. Заработная плата персонала периодически индексируется. Также должностной оклад для некоторых работников повышается в случаях:

  • окончания испытательного срока;
  • положительных результатов аттестации.

Работникам в течении года предоставляется отпуск продолжительностью 28 календарных дней с сохранением средней заработной платы. По согласованию с директором отпуска сотрудникам могут предоставляться как единым периодом, так и частями по 14 календарных дней. В случаях крайней необходимости допускается предоставление очередного отпуска частями в размере не менее 7 календарных дней.

Право на ежегодный отпуск у работника возникает через 6 месяцев после даты возникновения трудовых правоотношений, если иное не оговорено в трудовом договоре. Отпуск предоставляется в срок, установленный ежегодным графиком отпусков. В исключительных случаях, определяемых служебной необходимостью, когда предоставление сотруднику отпуска в текущем году может неблагоприятно отразиться на нормальном ходе работы предприятия, по решению директора допускается перенос отпуска работника на другой период или на следующий год.

Положительно сферу управления персоналом характеризует небольшой рост производительности труда, сохранение стабильного коллектива. Однако выявлены и отрицательные тенденции. Во-первых, отмечается рост текучести кадров. Хотя уровень текучести кадров имеет сравнительно невысокое значение, увеличение этого показателя косвенно свидетельствует о снижении удовлетворенности персонала условиями труда. Во-вторых, в условиях неблагоприятной экономической среды растут издержки, снижается экономическая результативность управленческой деятельности. В поисках резервов снижения затрат отель стал экономить по отдельным статьям, связанным с управлением персоналом. Заработная плата практически не росла несмотря на высокую инфляцию. Кроме того, снизились расходы на обучение сотрудников. Таким образом, с экономической точки зрения службы персонала стала работать менее эффективно. Это связано с влиянием и внешних, и внутренних факторов. В условиях ухудшения общей экономической ситуации служба персонала должна искать резервы улучшения своей работы.

В целях проведения оценки эффективности системы управления персоналом был разработан бланк интервью из 31 вопроса. Всего было опрошено 15 работников, из них 8 женщин и 7 мужчин. Средний возраст опрошенных — 27 лет. Наибольшее количество опрошенных имеют стаж работы в отрасли от одного года до пяти лет.

Согласно данным исследования источниками информации о вакансиях чаще всего выступают печатные СМИ (например, газеты с объявлениями о работе, а также информация, размещенная на сайте организации и в сети Интернет).

Также о наличии вакансии узнают от знакомых и через кадровое агентство (см. таблицу 3).

Таблица 3

Источники информации о вакансии (в абсолютных цифрах)

Варианты ответов Количество ответов на сайте организации 8 из печатных СМИ 4 от знакомых 2 в кадровом агентстве 1 в службе занятости 0 Итого 15

Ни один из опрошенных не выделил в качестве источника информации службу занятости. Это связано с тем, что претенденты предпочитают искать информацию через Интернет и СМИ. Обращение в службу занятости многие считают неэффективным, излишне бюрократизированным процессом. Опрошенные отмечают, что самым удобными способами поиска информации о вакансии являются «объявления в газете, а также информация в Интернете, например, на портале E1, zarplata.ru».

Основным методом оценки кандидатов, по мнению опрошенных, является интервью (собеседование).

Данные о способах оценки кандидатов представлены в таблице 4.

Таблица 4

Используемые способы оценки кандидатов (в абсолютных цифрах)

Варианты ответов Количество ответов интервью /собеседование 10 анкетирование 3 тесты 1 анализ документов 0 Итого

Необходимо отметить, что служба персонала проводит оценку претендентов по документам. На этап собеседования приглашаются те, кто прошел эту предварительную проверку, поэтому у опрошенных складывается несколько иное представление о работе службы персонала.

Важной задачей в управлении персоналом является адаптация. По мнению опрошенных, наиболее эффективным способом адаптации является помощь коллег (см. таблицу 5).

Таблица 5

Основные способы адаптации (в абсолютных цифрах)

Варианты ответов Количество ответов помощь коллег 13 инструктаж 4 наставничество 3 изучение документов и стандартов 2 Итого 22

Опрошенные отмечают, что: «адаптация практически не проводится» (И1), «работник часто вынужден учиться сам» (И2) или «спрашивать у коллег» (И3).

У более опытных коллег вызывает раздражение тот факт, что «новичков постоянно приходится обучать, а это не оплачивается» (И4).

Изучение должностных инструкции и стандартов вызывает затруднения, потому что «они написаны сложным языком» (И6), «в них ничего непонятно» (И7), «их некогда читать» (И8).

Значительно реже упоминались такие способы адаптации как изучение документов и стандартов, инструктаж, наставничество. Средний период адаптации на новом месте работы составляет от 2 до 4 месяцев (см. таблицу 6).

Таблица 6

Время адаптации (в абсолютных цифрах) Варианты ответов Количество ответов 2-3 месяца 10 1 месяц 3 до полугода 1 год 0 Итого 15

Эффективность работы персонала в сфере гостеприимства зависит от того, насколько персонал ознакомлен с целями деятельности гостиницы и ее основными ценностями. По мнению опрошенных, основная цель деятельности отеля – это получение прибыли. Так ответило 13 из 15 опрошенных. Гостиница представляет собой коммерческое предприятие, ориентированное на получение прибыли (см. таблицу 7).

Таблица 7

Основные цели работы отеля «Московская горка» (в абсолютных цифрах) Варианты ответов Количество ответов получение прибыли 13 удовлетворение потребностей клиентов в качественных услугах создание дополнительных рабочих мест 2 повышение конкурентоспособности 2 выживание 2 Итого 24

Однако получать прибыль может лишь то предприятие, которое оказывает востребованные и качественные услуги. По результатам интервью видно, что только 5 человек из 15 осознают, что задача персонала заключается в предоставлении качественных услуг и удовлетворении потребностей клиентов. Также малое количество ответов приходится на такие цели как «создание дополнительных рабочих мест», «повышение конкурентоспособности. Недостаточное понимание целей работы связано с тем, что у отеля «Московская горка» не сформирована миссия.

По мнению опрошенных, важнейшей ценностью работы отеля «Московская горка» является стабильность, значительно меньше ответов получено по таким параметрам как репутация, удовлетворенность клиентов, высокое качество обслуживания. Результаты ответа на данный вопрос показывают, что работники недостаточно осознают важность качества обслуживания для укрепления конкурентных позиций отеля «Московская горка» на рынке г. Екатеринбурга (см. таблицу 8).

Таблица 8

Основные ценности отеля «Московская горка» (в абсолютных цифрах) Варианты ответов Количество ответов Стабильность 12 удовлетворенность клиентов 6 репутация (имидж) 4 известность и достойное место на рынке 4 высокое качество 3 Итого 29

На основании данных опроса можно сделать вывод о том, что для совершенствования управления персоналом необходимо разработать миссию, сформулировать ценности и провести обучение персонала.

Для работников отеля «Московская горка» важнейшим стимулом является высокая заработная плата. Среди других важных стимулов отмечены стабильность, социальный пакет и карьерный рост. Остальные стимулы набрали примерное равное количество голосов (см. таблицу 9).

Таблица 9

Основные стимулы работы (в абсолютных цифрах)

Варианты ответов Количество ответов высокая заработная плата 14 социальный пакет 8 стабильность 7 карьерный рост, развитие, самореализация 6 интересная работа 6 удобство расположения /график 5 поощрение, уважение коллег 5 возможность общения с людьми 5 Итого 56

Представленные данные опроса необходимо учитывать при разработке системы мотивации. Необходимо уделять особое внимание политике оплаты труда, созданию условий для реализации карьеры, обеспечения стабильных трудовых отношений.

Среди основных причин конфликтов опрошенные называют конфликты с руководителями. Можно сделать вывод, что такие конфликты возникают по причинам нарушений трудовой дисциплины (см. таблицу 10).

Таблица 10

Причины конфликтов в коллективе (в абсолютных цифрах) Варианты ответов Количество ответов непонимание со стороны начальства 8 нарушение дисциплины 5 неправильное распределение обязанностей 4 личные отношения с коллегами 3 низкая или несправедливая оплата труда 1 иное 1 Итого 22

Также конфликты возникают из-за того, что сотрудники «неправильно поняли, за кем закреплены обязанности» (И7).

Основная причина конфликтов с клиентами связана с недостаточно высоким качеством обслуживания (см. таблицу 11).

Таблица 11

Причины конфликтов с клиентами (в абсолютных цифрах)

Варианты ответов Количество ответов недостаточное качество обслуживания 9 непонимание иностранного языка 4 высокая стоимость обслуживания 4 длительное время ожидания 4 Итого 21

Типичные причины жалоб на персонал:

  • несвоевременная уборка номера;
  • отсутствие необходимых принадлежностей;
  • неработающее оборудование, сантехника;
  • шум на этаже или в соседних номерах;
  • запах сигарет;
  • хамство со стороны персонала (грубые высказывания, отсутствие приветствий);
  • несоответствие цены качеству обслуживания.

Также у персонала возникают трудности при общении с клиентами изза недостаточного знания иностранного языка. Эти данные необходимо учесть при разработке рекомендаций по совершенствованию политики управления персоналом.

Одна из существенных проблем для работников – постоянный стресс на работе. Он связан с графиком работы, в том числе в ночное время, необходимостью контактировать с большим количеством людей, строгими требованиями.

При оценке удовлетворенности отдельными элементами кадровой политики опрошенные отметили, что в наибольшей степени их устраивает стабильность и занимаемая должность. Значительно меньше уровень удовлетворенности графиком работы, заработной платы, отношениями в коллективе. Из 15 опрошенных двое отмечают, что «планируют сменить место работы» (И5 и И8).

В совокупности потенциальный уровень текучести можно оценить в 20%.

Как уже было отмечено, важнейшим стимулом для работников является уровень заработной платы. Для оценки уровня удовлетворенности заработной платы составлена таблица 12.

Таблица 12

Уровень удовлетворенности заработной платой (в абсолютных цифрах) Варианты ответов Количество ответов не устраивает 9 полностью устраивает 4 устраивает 1 абсолютно не устраивает 1 Итого 15

Как показывают данные таблицы, 60% опрошенных недовольны уровнем заработной платы. В 2015 г. заработная плата не повышалась. Однако уровень цен с 2014 г. вырос значительно, поэтому уровень удовлетворенности заработной платой низкий. Частично не устраивает сотрудников и система премирования (см. таблица 13).

Большая часть работников рассчитывает на повышение оплаты труда, увеличение премии.

Таблица 13

Уровень удовлетворенности системой премирования (в абсолютных цифрах) Варианты ответов Количество ответов скорее нет, чем да 8 да, полностью 4 скорее да, чем нет 1 Нет 1 затрудняюсь ответить 1 Итого 15

Полностью довольные порядком премирования примерно четверть опрошенных.

В заключении опроса предлагалось выдвинуть предложения по совершенствованию системы управления персоналом в отеле. По результатам опроса выделены следующие наиболее распространенные варианты ответов:

  • «необходимо повышать квалификацию персонала», «проводить обучение», «способствовать развитию и карьерному росту» (И3);
  • «необходимо совершенствовать систему оплаты труда», «повышать заработную плату», «увеличить премию», «развивать мотивацию» (И6);
  • «необходимо улучшить отношения в коллективе», «наладить взаимопонимание с коллегами, начальством» (И1);
  • «улучшить график», «сделать работу менее тяжелой»; «бороться со стрессом» (И2).

При анализе ответов по данному вопросы было выявлено, что некоторым работникам трудно сформулировать конкретные направления по улучшению системы управления персоналом. Часто высказывается просто фраза «улучшить работу», но что конкретно изменить, сотрудники затрудняются.

Таким образом, исследование позволило выявить ряд проблем и слабых сторон в системе управления персоналом отеля «Московская горка»:

  • низкая удовлетворенность уровнем заработной платы;
  • высокий уровень стрессов;
  • недостаточно эффективная система адаптации (чаще всего опрошенные получали помощь от коллег, а не от службы управления персоналом;
  • недостаточная осведомленность о целях и ценностях организации.

В заключении данного параграфа представляется необходимым добавить оценку отеля по мнению клиентов. По данным сайта www.tripadvisor.ru получены следующие оценки (см. таблицу 14).

Таблица 14

Оценка отеля клиентами (сайт TripAdvisor) (в абсолютных цифрах)

Оценка Количество Отлично 74 Очень хорошо 67 Неплохо 10 Плохо 3 Ужасно 2 Итого 165

Представленные данные показывают, что более половины гостей высоко оценивают работу отеля. Резко отрицательных отзывов всего два. Среди положительных оценок по работе персонала отмечены: «индивидуальный подход», «быстрое обслуживание», «вежливость», «приветливость». Среди основных замечаний: «попросили оформить анкету, но не выдали бонусную карту», «хамство охраны». Как правило, такие случаи единичны. С учетом того, что отзывы размещаются в Интернете, по каждому негативному отзыву проводится проверка, проводится работа с персоналом.

2.2. Рекомендации по совершенствованию системы управления

персоналом отеля «Московская горка»

По представленным данным можно сделать вывод о том, что в целом управление и самим отелем, и персоналом имеет положительные стороны: большой опыт работы на рынке, известность, хорошая репутация. Отель «Московская горка» сотрудничает с системами бронирования, в том числе системой Booking. Это позволяет привлекать клиентов не только из России, но и из других стран. Качество обслуживания в целом оценивается клиентами хорошо. Отель удобно расположен в центре города. Коллектив стабилен, выполняет поставленные перед ним задачи.

В то же время в ходе исследования, анализа данных интервью были выявлены слабые стороны. У отеля не разработана миссия, ценности, что снижает эффективность работы персонала. Работники недостаточно хорошо знают иностранные языки. Исследование выявило недостаточно эффективную. система адаптации персонала, высокий уровень стрессов и конфликтов.

На рынке гостиничных услуг постоянно растет конкуренция. Для того, чтобы отель «Московская горка» продолжал привлекать клиентов, необходимо предпринять ряд мер по совершенствованию системы управления персоналом. Перечислим их.

1..Разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала. В настоящее время эти положения в отеле не разработаны. Как отмечают многие специалисты в сфере менеджмента, наличие разработанной миссии будет иметь мотивирующий эффект для работников 1. Предлагается сформулировать миссию и основные цели отеля «Московская горка» следующим образом.

Миссия — постоянно совершенствовать услуги с целью максимального удовлетворения потребностей гостей, способствовать развитию потенциала работников отеля и города Екатеринбурга

Белецкая Е.А. Корпоративная культура в гостиничном предприятии: основные подходы//Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. № 25 С .017; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2016. — 572 с.

Цели:

  • оказание услуг высокого качества;
  • сохранение и развитие клиентской базы;
  • формирование стабильного высококвалифицированного персонала;
  • обеспечение роста выручки и прибыли.

Ценности:

  • высокое качество обслуживания и стремление к совершенству;
  • клиенториентированность;
  • честность, дисциплина и добросовестность;
  • профессионализм
  • инновационность.

Ознакомление с миссией, ценностями может проводиться различными способами — общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию, размещение информации на сайте гостиницы, формирование информационных папок для гостей в номерах.

Самым наглядным способом освещают и показывают корпоративную культуру гостиничного предприятия разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую корпоративную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих соответствующими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы

Следовательно, желательно выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые будут привнесены в будущую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они станут более сильным средством доведения принципов новой культуры до сознания сотрудников, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих и др.

2. Внедрение системы наставничества. В настоящее время адаптацию персонала фактически осуществляют коллеги. Для того, чтобы этот процесс был более эффективным, предлагается разработать положение о наставничестве, ввести доплату наставникам. Это позволит также повысить удовлетворенность оплатой труда у наиболее опытных членов коллектива.

Основная цель данной программы – способствовать передаче профессионального опыта, адаптации молодежи, а также повышению престижа тех работников, которые имеют необходимые для предприятия знания и опыт.

Наставничество решает следующие задачи для бизнеса:

  • сокращение затрат на подготовку работников;
  • оптимизация процесса адаптации новых работников;
  • сохранение уникальных знаний и опыта внутри компании;
  • создание дополнительных стимулов и мотивации работников;
  • снижение оттока квалифицированных кадров;
  • укрепление корпоративной культуры.

Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен:

  • обладать необходимыми знаниями и опытом;
  • уметь передавать накопленные знания и опыт;
  • хотеть это делать.

В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации.

На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников. Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании. В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники. В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки. Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью. Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, на некоторых крупных предприятиях для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость 1.

В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала. Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником. Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники. Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей

Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 69. эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

После того как кандидаты в наставники отобраны, необходимо осуществить их обучение. В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения. В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.

Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества. В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты:

1. материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного. В частности, предлагается ввести наставнику ежемесячную доплату за наставничество в размере 20% от оклада, а также разовую премию в размере 50% в случае, если после прохождения обучения новичок сдал аттестационный экзамен на оценку «хорошо» или «отлично».

2. нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха 1.

Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества:

1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных;

2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных;

3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных;

4) анализ результатов карты наставничества.

В целях методического сопровождения для наставника представлена карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником. Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей.

3. Повышение эффективности управления стрессами и конфликтами. Стрессы и конфликты отрицательно воздействуют на работу персонала. Для снижения уровня конфликтов предлагается проводить кратковременные

Аксенова Н., Сипатов С. Как мотивировать наставника // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом).

2012. № 9. С. 84. тренинги по командообразованию. В процессе тренингов должны быть смоделированы типовые ситуации. Желательно избегать проведения тренингов в периоды высокой загрузки – это касается как сезона, так и дней недели. Отчасти, сам тренинг является мотивирующим фактором – новые знания повышают стоимость сотрудника, обеспечивают ему развитие личностных навыков и, как следствие, дают больше возможностей для карьерного роста.

В таблице 15 обобщены разработанные предложения по совершенствованию управления персоналом отеля «Московская горка» и определен ожидаемый эффект.

Таблица 15

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом отеля

«Московская горка» и ожидаемый эффект

Социальный

Рекомендация Экономический эффект

эффект Разработка миссии, системы Улучшение Рост количества повторного проживания, корпоративных ценностей, качества увеличение выручки и прибыли обучение персонала обслуживание

клиентов Внедрение системы Улучшение Повышение производительности труда у наставничества процесса новых работников

адаптации Рост оплаты труда у работников со

стажем за счет надбавки за

наставничество Повышение эффективности Улучшение Снижение текучести кадров управления конфликтами и качества Снижение затрат на поиск и обучение стрессами обслуживание персонала

клиентов

Улучшение

морального

климата в

коллективе Обучение сотрудников Улучшение Рост выручки за счет увеличения доли иностранным языкам за счет качества иностранных туристов работодателя обслуживания

иностранных

гостей

В преддверии чемпионата мира предлагается уделить особо внимание языковой подготовке. Работникам, успешно сдавшим квалификационный экзамен по иностранному языку, предлагается установить надбавку. Как было отмечено в теоретической части, знание иностранного языка положительно влияет на оценку гостиницы при присвоении количества «звезд». Кроме того, знание языка поможет снизить уровень конфликтов при общении с иностранными гостями, улучшить качество и быстроту обслуживания. За счет знания иностранных языков персонал позволит сделать положения отеля на рынке г. Екатеринбурга более прочным.

По результатам проведенной диагностики можно сделать следующие выводы о сложившейся системе управления персоналом в отеле «Московская горка» и ее эффективности. Управление персоналом играет большое значение для современного отеля, так как от работы сотрудников зависит качество обслуживания, конкурентоспособность, удовлетворенность гостей и эффективность работы предприятия в целом.

Управление персоналом в гостинице осуществляет отдельная служба, которая ведет планирование, отбор и найм персонала, его обучение, развитие, мотивацию. Помимо службы управления персоналом в процесс вовлечены также руководитель и бухгалтерия, которая ведет начисление заработной платы.

Для оценки эффективности системы управления персоналом проведено интервью 15 работников по разработанной мной вопросов интервью. Исследование направлено на оценку основных подсистем управления персоналом. В результате исследования выявлены такие проблемы как низкая удовлетворенность уровнем заработной платы, высокий уровень стрессов, недостаточно эффективная система адаптации (чаще всего опрошенные получали помощь от коллег, а не от службы управления персоналом), недостаточная осведомленность о целях и ценностях организации.

Для того, чтобы улучшить систему управления персоналом, предложены следующие меры: разработка миссии, системы корпоративных ценностей, обучение персонала, внедрение системы наставничества, повышение эффективности управления конфликтами и стрессами, проведение языковой подготовки. Работникам, успешно сдавшим квалификационный экзамен по иностранному языку, предлагается установить надбавку.

За счет реализации предложенных мер ожидается достижения положительного социального и экономического эффекта. Важными нематериальными результатами могут стать улучшение качества обслуживание клиентов, процесса адаптации, морального климата в коллективе. С экономической точки зрения прогнозируется рост количества повторного проживания, увеличение выручки и прибыли, повышение производительности труда у новых работников, рост оплаты труда у работников со стажем за счет надбавки за наставничество, снижение текучести кадров, снижение затрат на поиск и обучение персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе систематизированы теоретические подходы к управлению персоналом в сфере гостеприимства, проведена диагностика системы управления персоналом в отеле «Московская горка» и разработаны рекомендации, которые направлены на повышение ее эффективности. По результатам проведенного исследования сделаны следующие выводы.

Управление персоналом современной гостиницы включает в себя планирование потребности в персонале, подбор и отбор персонала, оценку результативности труда, создание системы мотивации, обучения, развития персонала, обеспечение карьерного роста. Для оценки эффективности работы службы управления персоналом могут использоваться различные методы: расчет коэффициентов, балльная оценка, анкетирование.

Во второй главе работы представлены результаты диагностики системы управления персоналом отеля «Московская горка». Отель расположен в городе Екатеринбурге, имеет статус 4 звезды. За 2016 г. выручка отеля незначительно возросла. Численность гостей осталась практически на том же уровне. Основную часть контингента составляют деловые туристы, которые приезжают в Екатеринбург в командировку. Клиентов привлекает удобное расположение, сравнительно доступные цены, а также возможность проводить конференции и встречи в гостинице.

Управление персоналом в гостинице осуществляет отдельная служба, которая ведет планирование, отбор и найм персонала, его обучение, развитие, мотивацию. Помимо службы управления персоналом в процесс вовлечены также руководитель и бухгалтерия, которая ведет начисление заработной платы.

Для оценки эффективности системы управления персоналом проведен опрос 15 работников на основе разработанного автором инструмента. Интервью было направлено на оценку основных подсистем управления персоналом. В результате выявлены такие проблемы как низкая удовлетворенность уровнем заработной платы, высокий уровень стрессов, недостаточно эффективная система адаптации (чаще всего опрошенные получали помощь от коллег, а не от службы управления персоналом), недостаточная осведомленность о целях и ценностях организации.

Для того, чтобы улучшить систему управления персоналом, предложены следующие меры. Во-первых, необходимо разработать миссию, систему корпоративных ценностей и провести обучение персонала. За счет данной меры ожидается улучшение качества обслуживание клиентов, рост количества повторного проживания. Персонал будет осведомлен об основных приоритетах работы гостиницы и станет их разделять.

Во-вторых, предлагается внедрение системы наставничества. За счет этого возможно улучшить систему адаптации персонала, снизить уровень текучести. Для наставников необходимо ввести надбавку, что будет способствовать росту заработной платы.

В-третьих, выявлен высокий уровень стрессов и конфликтов. Такая ситуация типична для сферы гостеприимства. Предлагается проводить мотивационные тренинги. Они могут способствовать снятию стрессов, улучшению взаимопонимания в коллективе.

В-четвертых, в преддверии чемпионата мира предлагается уделить особо внимание языковой подготовке. Работникам, успешно сдавшим квалификационный экзамен по иностранному языку, предлагается установить надбавку. Знание языка поможет снизить уровень конфликтов при общении с иностранными гостями, улучшить качество и быстроту обслуживания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

[Электронный ресурс]//URL: https://jret.ru/bakalavrskaya/upravlenie-proektami-v-sfere-turizma-i-gostepriimstva-2/

1. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197ФЗ// Собрание законодательства РФ. 2002. № 1 (ч. 1).

Ст. 3.

2. Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ (в ред. Федерального закона от 03.05.2012 № 47-ФЗ) // Российская газета. 1996. 3 декабря. № 231.

3. Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями»: Приказ Минкультуры России от 11.07.2014 № 1215 // Российская газета» (специальный выпуск).

2015. № 24/1.

4. Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель/управляющий гостиничного комплекса/сети гостиниц» (Зарегистрировано в Минюсте России 26.05.2015 № 37395): Приказ Минтруда России от 07.05.2015 № 282н.

5. Аксенова Н., Сипатов С. Как мотивировать наставника // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом).

2012. № 9. С. 84.

6. Алексеев В.В. Заемный труд в гостинице // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. 2016. № 2. С. 52 — 54.

7. Альбицкая И., Косяков А. Эффективный режим работы в условиях кризиса // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. № 7. С. 81 — 90.

8. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебнопрактическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012.64 с.

9. Баумгартен Л.В. Обеспечение менеджмента гостиниц на основе стандартов организации // Туризм: право и экономика. 2014. № 1. С. 15 — 19.

10. Беккер Г. Человеческое поведение: экономический подход. Москва: ГУ ВШЭ, 2003. – 670 с.

11. Белецкая Е. А. Корпоративная культура в гостиничном предприятии: основные подходы // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. № 25 С. 017-021.

12. Вакуленко, Р.Я. Управление гостиничным предприятием: учебное пособие / Р.Я. Вакуленко, Е.А. Кочкурова. — Москва: Логос, 2008. — 320 с.

13. Воронин В., Ионцева М. Оценка эффективности работы HRслужбы // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом).

2012. № 8. С. 76 — 83; № 9. С. 68 — 76.

14. Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой организации. 2016 № 10. С. 61 — 66.

15. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом : учебник / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов, Я.И. Маликова. Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 208 с.

16. Джабазян Е.Л. Организуем работу персонала гостиницы // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. 2016. № 4. С. 61 — 73.

17. Зайцева Н. А. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма // Сервис в России и за рубежом. 2011. № 2 С.40-46.

18. Зайцева Н. А. Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт // Сервис в России и за рубежом. 2013. № 7 С.64-71.

19. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. Н. А. Зайцева. Москва: форум НИЦ Инфра-М, 2013. — 416 с.

20. Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом в туристическом и гостиничном бизнесе: учебно-практическое пособие / Л.Н. Иванова-Швец, А.В. Дмитриев. — Москва: Евразийский открытый институт, 2011. — 111 с.

21. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.

22. Иванцевич Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления / М. Иванцевич; Москва: Дело, 2016. – 288 с.

23. Инграм, Х. Гостиничный бизнес: учебник / Х. Инграм, С. Медлик ; пер. А.В. Павлов. — Москва: Юнити-Дана, 2015. — 240 с.

24. Карпова Т. Обучение новичков: разрабатываем эффективную систему // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2014. № 7. С. 67 — 72.

25. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебнопрактическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012.64 с.

26. Котова С. Гостиничная услуга: стандартизированный или персонифицированный продукт? // СПС КонсультантПлюс. 2016.

27. Кроленко Л. А. Анализ проблем в сфере подготовки кадров для индустрии туризма // Человек и общество. 2011. № 2 С.158-162.

28. Лукинова Л.Г. Дополнительные выплаты персоналу гостиниц и отелей // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. 2014. N 5. С. 44 — 52.

29. Макринова Е.И., Трунова С.Е. Обучающаяся организация как современная концепция развития персонала гостиницы // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 6 С.410.

30. Маслов Е. В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. № 1 С.73-90

31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Вильямс, 2016. — 572 с.

32. Мысова О. С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента // Вестник КемГУ. 2015. №1-4 (61) С.230-234.

33. Николенко П. Г., Клюева Ю. С. Инновационные подходы к управлению персоналом гостинично-ресторанных комплексов // Вестник АГАУ. 2015. №5 (127) С.157-165.

34. Никольская Е.Ю., Шкуропат М. Методика антикризисного управления персоналом в индустрии гостеприимства // Инновационная наука. 2015. № 3 С.34-36.

35. Никольская Е.Ю., Зайцева А.А. Современные методы оценки качества на предприятиях индустрии гостеприимства // CETERIS PARIBUS. 2015. № 4 С.75-79

36. Организация гостиничного бизнеса: учебное пособие / В.С. Варивода, Ю.М. Елфимова, К.Ю. Михайлова, Я.А. Карнаухова Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2015. 167 с.

37. Павлова М., Никольская Е.Ю. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства // Инновационная наука. 2016. № 31 (15) С.175-182.

38. Перова А.А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации // Инновационная наука. 2015. № 12-1 С. 217-219.

39. Плотницкая М. Р. Понятие «Персонал» в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки. 2013. №1 (21) С. 56-62.

40. Разгуляев В. Адаптация нового сотрудника в компании // Консультант. 2014. № 9. С. 27 — 30.

41. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: учебник / М. Райли. — Москва: Юнити-Дана, 2015. — 191 с.

42. Савчишкина Е. П. Система управления персоналом залог эффективной деятельности организаций сферы гостеприимства // Пространство экономики. 2009. № 3-3 С.82-85.

43. Самойлюк Т. А. Применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности управления персоналом // Интерэкспо Гео-Сибирь. 2015. № 2 С. 151-155.

44. Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 4 С.154.

45. Смагина В. В., Чернышова О. Ю. Базовые компоненты модели опережающего управления // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №10 (056) С.106-110.

46. Степаненко Д. О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации // Вестник ОГУ. 2012. № 8 (144) С.80-85.

47. Удовидченко Р.С., Киреев В.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 6 С.632.

48. Уокер Д. Управление гостеприимством: Вводный курс: учебник / Д. Уокер; пер. В.Н. Егоров. — Москва: Юнити-Дана, 2012. — 880 с.

49. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнес: учебное пособие — Москва: Финансы и статистика, 2014. — 118 с.

50. Ушаков Р.Н. Организация обеспечения безопасности гостиницы: учебное пособие / Р.Н. Ушаков, Н.Л. Авилова. – Москва: Берлин: ДиректМедиа, 2016. — 139 с.

51. Федоренко А.В, Шевченко Е.П. Актуальные вопросы управления персоналом в гостиничном бизнесе // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2014. №1 (85) С.150-153.

52. Шоул Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество Achieving Excellence Through Customer Service / Д. Шоул; под ред. В. Григорьевой; пер. И. Евстигнеева. — 8-е изд. — Москва: Альпина Паблишер, 2016. — 347 с.

53. Шульгина Е., Ключников С. Практикум разработки и внедрения ССП и KPI // Кадровик.ру. 2014. № 3. С. 66 — 73.

54. Деловой квартал, Анализ рынка гостиничного бизнеса Екатеринбурга за 5 лет [Электронный ресурс] // http://ekb.dk.ru/news/analizrynka-gostinichnogo-biznesa-ekaterinburga-za-pyat-l.

55. Мировой Атлас Данных Прямой вклад туризма в ВВП — Туризм, прямой вклад в ВВП (доля, %) [Электронный ресурс] //http://knoema.ru/atlas/ topics.

56. Московская горка, Организационная структура отеля, %) [Электр

онный ресурс] http://www.mosgorka.ru.et-236748423.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

КРИТЕРИИ БАЛЛЬНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦ И ИННЫХ

Кол-во № п/п Требование

баллов 1 2 3 1. Квалификационные требования 1.1 Требования к уровню образования: 1.1.1. Наличие высшего профессионального образования для 1

руководителей высшего и среднего звена управления

обслуживающего персонала средства размещения 1.1.3. Количество руководящих работников высшего и среднего

профессиональное образование в сфере гостеприимства:

  • 25% 1
  • 50% 2
  • 60% 3
  • 75 % 4
  • более 75% 5 1.2. Требования к стажу работы:

Стаж работы для руководителя высшего звена управления 1*

позиции начальника любой службы.

Стаж работы для руководителей среднего звена управления 1*

старшего смены или супервайзера.

Требования к повышению квалификации персонала

Переподготовка или повышение квалификации 1*

руководителей высшего и среднего звена — не реже 1 раза в

3 года

Переподготовка или повышение квалификации 1

обслуживающего персонала — не реже 1 раза в 3 года 2. Требования к знанию иностранных языков:

языков в объеме, необходимом для выполнения служебных

обязанностей

Приказ Минкультуры России от 11.07.2014 № 1215 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями» // Российская газета» (специальный выпуск).

2015. № 24/1

одного на уровне разговорной речи (языка международного 1

общения или языка, наиболее употребляемого клиентами

управляющего гостиницей;

разговорный уровень владения языком для сотрудников, 2

непосредственно контактирующих с гостями;

знание не менее двух иностранных языков для сотрудников, 3

непосредственно контактирующих с гостями (один

иностранный язык — свободное владение);

знание не менее двух иностранных языков на уровне 4

разговорной речи (языка международного общения или

языка, наиболее употребляемого клиентами средств

языков (один — свободное владение) для сотрудников,

непосредственно контактирующих с гостями;

знание не менее двух иностранных языков на уровне 5

разговорной речи (языка международного общения или

языка, наиболее употребляемого клиентами средств

иностранных языков — свободное владение для сотрудников,

непосредственно контактирующих с гостями.

Требования, предъявляемые к персоналу средства

внутреннего распорядка; 2.2. Знание и соблюдение Стандартов предприятия и технологий

обслуживания в части:

  • внешнего вида сотрудников; 1

поведения сотрудников; 1

техники безопасности; 1

технологий обслуживания в различных службах средства 1

номерного фонда) 2.3. Знание и соблюдение санитарно-эпидемиологических норм 1

и правил; 2.4. Знание и соблюдение правил пожарной безопасности; 1 2.5. Знание и соблюдение инструкций о действиях в 1

чрезвычайных ситуациях; 2.6. Умение оказать первую помощь в ЧС; 1 2.7. Знание требований нормативных документов на услуги 1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ИНСТРУМЕНТ ИССЛЕДОВАНИЯ-АНКЕТА

Анкета

Уважаемые респонденты, просим вас ответить на вопросы данной анкеты в целях улучшения системы управления персоналом отеля

«Московская горка» 1. Как давно Вы работаете в сфере гостеприимства (выберите один вариант ответа)? 1) менее 1 года 2) от 1 года до 5 лет 3) от 5 до 10 лет 4) более 10 лет 2. Как давно Вы работаете в отеле «Московская горка» (выберите один вариант ответа)? 1) менее 1 года 2) от 1 года до 5 лет 3) от 5 до 10 лет 4) более 10 лет 3. Как Вы узнали о вакансии в данном отеле (выберите один вариант ответа) ? 1) из печатных СМИ 2) в кадровом агентстве 3) в службе занятости 4) на сайте организации 5) от знакомых 4. Какую Вы занимаете должность? __________________________________________________________________ 5. Нуждались ли Вы в процедурах адаптации к данному месту работы (выберите один вариант ответа)? 1) да 2) нет 3) затрудняюсь ответить 6. Что помогало Вам в адаптации (можно выбрать несколько вариантов ответа)? 1) изучение документов и стандартов 2) инструктаж 3) наставничество 4) помощь коллег 7. Как много времени Вам понадобилось, чтобы адаптироваться (выберите один вариант ответа)? 1) 1 месяц 2) 2-3 месяца 3) до полугода 4) год 8. Какие метолы использовались при проведении отбора (выберите один вариант ответа)? 1) анализ документов 2) интервью /собеседование 3) анкетирование 4) тесты 9. Через какой период времени вы смогли уверенно чувствовать себя на новом месте и выполнять свои обязанности (выберите один вариант ответа)? 1) сразу же 2) через месяц 3) через два — три месяца 4) более чем через три месяца 10. Как Вы считает, каковы основные цели работы отеля «Московская горка» (выберите несколько вариантов ответов)? 1) получение прибыли 2) удовлетворение потребностей клиентов в качественных услугах 3) создание дополнительных рабочих мест 4) повышение конкурентоспособности 5) выживание 11. Как Вы думаете, каковы основные ценности отеля «Московская горка»? 1) репутация (имидж) 2) удовлетворенность клиентов 3) известность и достойное место на рынке 4) стабильная работа 5) высокое качество 6) у компании нет ценностей 12. Что входит в Ваши должностные обязанности? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 13. На Ваш взгляд, что для Вас является главным стимулом в работе (выберите один вариант ответа)? 1) высокая заработная плата 2) социальный пакет 3) стабильность 4) карьерный рост, развитие, самореализация 5) удобство расположения /график 6) поощрение, уважение коллег 7) интересная работа 8) возможность общения с людьми 14. Проходили ли Вы обучение в период работы (выберите один вариант ответа)? 1) да (укажите, какое) _____________________________________________________________ 2) нет 15. Какие программы обучения Вам необходимы? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 16. Какую должность Вы хотели бы занимать через 3 года? __________________________________________________________________ ___________________ 17. По каким у Вас причинам возникают проблемные ситуации, конфликты на работе? 1) личные отношения с коллегами 2) непонимание со стороны начальства 3) неправильное распределение обязанностей 4) низкая или несправедливая оплата труда 5) нарушение дисциплины 18. По каким причинам у Вас возникают проблемные ситуации, конфликты с клиентами? 1) недостаточное качество обслуживания 2) непонимание иностранного языка 3) высокая стоимость обслуживания 4) длительное время ожидания 19. Как часто Вы испытываете стресс на работе (выберите один вариант ответа)? 1) очень часто 2) часто 3) редко 4) совсем не испытываю 20. Что Вас больше всего устраивает в Вашей работе (выберите несколько вариантов ответа)? 1) должность 2) условия труда 3) график работы 4) перспектива развития /роста 5) стабильность 6) заработная плата 7) отношения с коллегами 8) отношения с клиентами 9) отношения с руководителем 21. Что Вас больше всего не устраивает в Вашей работе (выберите несколько вариантов ответа)? 1) должность 2) условия труда 3) график работы 4) отсутствие перспективы развития 5) нестабильность 6) заработная плата 7) отношения с коллегами 8) отношения с клиентами 9) отношения с руководителем 10) стрессы 22. Какое высказывание больше соответствует Вашим планам (выберите один вариант ответа): 1) я планирую продолжить работу в этой организации 2) я буду искать новую работу с лучшими условиями 3) затрудняюсь ответить 23. Как Вы считает, что можно улучшить в работе службы управления персоналом? 1) _______________________________________________________________ 2) _______________________________________________________________ 3) _______________________________________________________________ 24. Как бы Вы оценили уровень своей заработной платы (выберите один вариант ответа)? 1) полностью устраивает 2) устраивает 3) не устраивает 4) абсолютно не устраивает 25. Какую заработную плату Вы считаете справедливой для Вашей должности? __________________________________________________________________ 26. Устраивает ли Вас система премирования (выберите один вариант ответа)? 1) да, полностью 2) скорее да, чем нет 3) скорее нет, чем да 4) нет 27. Должность_____________________________________________________ 28. Возраст 1) до 20 лет 2) от 20 до 30 лет 3) от 30 до 40 лет 4) от 40 до 50 лет 5) от 50 до 60 лет 6) старше 60 лет 29. Стаж работы __________________________________________________________________ 30. Пол __________________________________________________________________ 31. Образование 1) среднее 2) среднее профессиональное 3) высшее 32. Семейное положение _____________________________________________________________ 33. Есть ли дети 1) да 2) нет

Спасибо за Ваши ответы!

ПРИЛОЖЕНИЕ В

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ОТЛЕЛЯ

«МОСКОВСКАЯ ГОРКА»

Содержание тренинговой программы:

1. Формирование у персонала ориентации на гостя

2. Откуда появляются претензии возражения, и что за ними скрывается — возражения глазами Гостей

3. Принятие возражений. Основные ошибки при принятии возражений

4. Формулы корректного отказа – учимся отстаивать позицию гостиницы.

5. Симптомы «плохого» сервиса – ошибки, совершаемые персоналом при работе с возражениями посетителей

6. Типы претензий и возражений: справедливая критика, несправедливая критика, провоцируемые конфликты

7. Необходимость приветствия возражений

8. Алгоритм ответа на любое возражение Гостя (4 шага)

9. Способы уточнения у Гостя его претензии

10. Приветствие возражений. Чем могут быть полезны претензии и жалобы гостиницы.

11. Извинения — выражение сожаления персоналом

12. Управление возражениями и недовольством Гостя

13. Учимся аргументировать свои объяснения Гостям наиболее убедительно

14. Модели работы со стандартными претензиями и возражениями Методы урегулирования конфликтов, если ситуация не может быть решена без привлечения третьих лиц

15. Десять шагов менеджера к эффективному урегулированию конфликтных ситуаций

16. Способы управления собственным состоянием

17. Способы улучшения атмосферы внутри коллектива

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ХАРАКТЕРИСТИКА ИНТЕРВЬЮИРОВАННЫХ ОТЕЛЯ

«МОСКОВСКАЯ ГОРКА»

1) Интервьюированный № 1:

  • Должность: бухгалтер;
  • Возраст: от 40 до 50 лет;
  • Стаж работы: 15 лет;
  • Пол: женский;
  • Образование: высшее;
  • Семейное положение: замужем, трое детей. 2) Интервьюированный № 2:
  • Должность: кадровый работник;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 6 лет;
  • Пол: женский;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: не замужем. 3) Интервьюированный № 3:
  • Должность: повар;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 5 лет;
  • Пол: мужской;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: женат, двое детей. 4) Интервьюированный № 4:
  • Должность: повар;
  • Возраст: от 40 до 50 лет;
  • Стаж работы: 12 лет;
  • Пол: мужской;
  • Образование: высшее;
  • Семейное положение: женат, четверо детей. 5) Интервьюированный № 5:
  • Должность: администратор;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 6 месяцев;
  • Пол: мужской;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: холост. 6) Интервьюированный № 6:
  • Должность: администратор;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 3 года;
  • Пол: мужской;
  • Образование: среднее специальное;
  • Семейное положение: женат, один ребенок. 7) Интервьюированный № 7:
  • Должность: администратор;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 2 года;
  • Пол: женский;
  • Образование: среднее специальное;
  • Семейное положение: не замужем. 8) Интервьюированный № 8:
  • Должность: бармен;
  • Возраст: от 30 до 40 лет;
  • Стаж работы: 6 лет;
  • Пол: мужской;
  • Образование: высшее;
  • Семейное положение: женат, двое детей. 9) Интервьюированный № 9:
  • Должность: бармен;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 4 года;
  • Пол: мужской;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: холост. 10) Интервьюированный № 10:
  • Должность: швейцар;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 3 года;
  • Пол: мужской;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: холост. 11) Интервьюированный № 11:
  • Должность: швейцар;
  • Возраст: от 30 до 40 лет;
  • Стаж работы: 6 лет;
  • Пол: мужской;
  • Образование: высшее;
  • Семейное положение: женат, один ребенок. 12) Интервьюированный № 12:
  • Должность: горничная;
  • Возраст: от 30 до 40 лет;
  • Стаж работы: 6 лет;
  • Пол: женский;
  • Образование: высшее;
  • Семейное положение: замужем, двое детей. 13) Интервьюированный № 13:
  • Должность: горничная;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 1 год;
  • Пол: женский;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: замужем, один ребенок. 14) Интервьюированный № 14:
  • Должность: горничная;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 2 года;
  • Пол: женский;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: не замужем. 15) Интервьюированный № 15:
  • Должность: горничная;
  • Возраст: от 20 до 30 лет;
  • Стаж работы: 4 года;
  • Пол: женский;
  • Образование: среднее профессиональное;
  • Семейное положение: замужем, один ребенок.

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Управляющая компания голубое ул родниковая
  • Управление проектами в ресторанном бизнесе
  • Управляющая компания гольяново байкальская
  • Управляющая компания деловая горно алтайск
  • Управляющая компания десеновское поселение