Управление проектами компании методология технологии практика курсовая

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цель работы заключается в изучении управления проектами в организации и эатпов внедрения проектных технологий.

Объект исследования: проектный менеджмент.

Предмет исследования: внедрение проектных технологий в организации.

Задачами работы выступают:

— теоретическое обоснование и цели управления проектами,

— исследование методологии управления проектами в организации,

— анализ этапов внедрения проектных технологий в организации.

Структурно курсовая работа состоит из введения, где объясняется актуальность выбранной темы, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Методы исследования в данной работе — описания, систематизации, классификации, аналитический метод, метод сравнительного анализа, статистический, метод сбора фактов, дедукция.

Рассмотрим надежность использованных источников.

В работе были использованы статьи и монографии из научных журналов, такие как монография Шулюк Н.В. “Принципы успешного управления проектами», статья Керцера Г. «Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами», статья Ньютона Р. «Управление проектами от А до Я», статья Павлова А.Н. “Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR.Изложение методотологии и опыт применения», статья Плотникова А.Н. «Актуальные проблемы управления проектами», статья Ройс У. «Управление проектами по созданию программного обеспечения», статья Ручкина А.В. «Управление проектами: Основные определения и подходы», статья Рыбкиной Е.А. «Управление проектами: область, методология, система» и др.

Были сипользованы пособие, опубликованные издательствами, например пособие Афонина А.М. “Управление проектами», учебник Володина С.В. «Стратегическое управление проектами», учебник Гонтаревой И.В. «Управление проектами», учебник Ларсона Э.У. «Управление проектами», пособие Попова Ю.И. «Управление проектами», учебник Романовой М.В. «Управление проектами», пособие Соснина Э.А. «Управление инновационными проектами» и многие другие источники.

1. СУЩНОСТЬ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ЕГО ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ПРИНЦИПЫ

Функционирование и системное развитие предприятия или организации должно строиться на соответствующих текущему времени передовых достижениях научной, технической и управленческой мысли. На данном этапе мало просто производить какую-либо продукцию или оказывать услугу, необходимо регулярно внедрять инновации, разрабатывать новые товары или виды услуг. Это требует привлечения инвестиций и осуществления ряда процессов, не связанных с обычной деятельностью компании, т.е. необходим особый замысел, эффективно реализовать который поможет проектное управление [1, с. 21].

Под проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы [3, с. 60].

Научно-технический прогресс, возрастающая сложность реализуемых замыслов, рост конкуренции во всех отраслях, усиление интеграции и взаимодействия производства и науки делает проектное управление актуальным в современном мире [8]. Такой вид менеджмента дает возможность:

— достичь запланированных показателей за счет внедрения таких инициатив, которые будут наиболее выгодны для компании в краткосрочном или долгосрочном периоде;

— обеспечить разработку продукта с заранее установленными показателями качества;

— выдержать сроки достижения результата, синхронизировав их с другими работами компании;

— эффективно руководить трудовыми, финансовыми, материально-техническими ресурсами [12, с. 88].

К основным целям проектного менеджмента можно отнести:

— освоение и внедрение новых видов продукции на основе передовых технологий, которые дадут предприятию конкурентные преимущества на рынке;

— внедрение в компании современных управленческих технологий, способных повысить эффективность деятельности на всех уровнях руководства (оперативном, тактическом и стратегическом);

— уменьшение расходов на управленческий аппарат за счет повышения оперативности его работы и сокращения численности;

— материальная мотивация сотрудников за высококачественный труд, ориентированный на результат;

— привлечение инвестиций со стороны за счет внедрения перспективных инициатив;

— концентрация кадровых, научно-технических и производственных ресурсов, рациональная организация работы, как следствие, уменьшение количества времени, затрачиваемого на разработку и производство продукции, и сокращение ее себестоимости [17, с. 33].

В течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада [20, с. 59].

Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:

— уникальность каждой идеи, ориентированной на создание продукта, обладающего инновационными характеристиками;

— направленность на достижение конкретной, заранее определенной цели;

— наличие ограничений по времени, ресурсам и финансам;

— взаимосвязанность большого количества процессов разного уровня и скорости протекания [24, с. 71].

Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях [2, с. 62]. Традиционный отличается такими особенностями:

— ориентация на ход событий и организацию процессов;

— отсутствие четко ограниченных сроков выполнения работ;

— все позиции планируются, а под них расписываются ресурсы;

— концентрация на исполняемом рабочем процессе и рабочей норме;

— характерна относительная надежность, часто переходящая в монотонность;

— для выполнения задач привлекается постоянный персонал [26].

Этапы проекта рассмотрены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Этапы проекта

При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:

— ориентация на достижение заранее определенной заданной цели;

— главное – не организация труда, а достигнутый результат;

— все действия жестко ограничены финансовыми возможностями и временными рамками;

— детальное планирование необходимых ресурсов, под которые подгоняются процессы;

— определяются достижимые цели на каждом этапе, процесс важен только в рамках достижения поставленной цели; 

— результат – финальная приемка всех работ, каждое отдельное задание рассматривается только с точки зрения общего успеха;

— надежность всех действий предсказуема в связи с достижением поставленного результата;

— выполняемые функции часто не нормированы, разнообразны и требуют нестандартного подхода;

— под каждую инициативу подбирается команда со специализациями и умениями в зависимости от направленности проекта [2, с. 124].

Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий [8]. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы [15, с. 209].

Варианты организации проектного менеджмента в компании.

Чтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия [16, с. 33]. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму [6, с. 73].

Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:

1. Создается целевая группа или специальный отдел по причине того, что существующая структура не готова справиться с новым вызовом. При этом новая структура не способна сама реализовать все процессы без привлечения стандартных линейных подразделений. Власть распределена между исполнителями, однако ответственного за результат нет.

2. Один из руководителей стандартных отделов наделяется ответственностью и полномочиями относительно решения новых задач наряду со своими функциональными обязанностями. Но все возникающие проблемные и конфликтные ситуации вынужден решать руководитель более высокого уровня. Распыление ответственности и регулярное вмешательство менеджеров высшего звена разрушительно действует на реализацию начинания.

3. Назначается руководитель для реализации новой инициативы и наделяется всей полнотой власти для решения возникающих вопросов. На него возлагается ответственность за оперативное управление, планирование, ресурсное обеспечение и финансирование проекта. Он не связан линейными процессами и работает в направлении достижения определенной цели в соответствии с установленными требованиями (затратами и временем) [10, с. 136].

Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий) [12, с. 55].

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов [11, с. 125].

1. Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
2. Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам [18, с. 80]. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
3. Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
4. Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде [19, с. 165]. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
5. Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу [21]. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
6. Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур [21]. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
7. Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами [23, с. 73]. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Выводы.

Под проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы.

К основным целям проектного менеджмента можно отнести:

— освоение и внедрение новых видов продукции на основе передовых технологий;

— внедрение в компании современных управленческих технологий;

— уменьшение расходов на управленческий аппарат за счет повышения оперативности его работы и сокращения численности;

— материальная мотивация сотрудников за высококачественный труд, ориентированный на результат;

— привлечение инвестиций со стороны за счет внедрения перспективных инициатив;

— концентрация кадровых, научно-технических и производственных ресурсов, рациональная организация работы.

Принципы проектного управления:

1. Принцип дифференцированного подхода.
2. Принцип экономической целесообразности
3. Принцип гибкости
4. Принцип конкурентоспособности
5. Принцип разделения полномочий
6. Принцип открытости
7. Принцип best practices

2. МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Несмотря на уникальность реализуемых замыслов, осуществляемые по ходу дела процессы поддаются систематизации и стандартизации. Формальные документы, разработанные на основе этих стандартов, называются методологией менеджмента. Некоторые из этих методологий носят универсальный характер, и могут быть применены для всех видов реализуемых предприятий, другие эффективны только в определенных сферах [13, с. 75]. Рассмотрим самые популярные методики руководства.

Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве. В ней выделяют семь этапов, идущих один за другим:

• разработка требований;
• проектирование и планирование;
• реализация (производство, строительство);
• завершение и внедрение;
• тестирование, настройка и отладка;
• установка и ввод в эксплуатацию;
• эксплуатация и ее последующее техническое сопровождение [18, с. 56].

От одной фазы к другой переход происходит только после завершения предыдущего этапа и его одобрения заказчиком (рисунок 2.1).

Если поставленная конечная цель – материальный продукт, производимый путем четкой последовательности действий, то каскадная методика наиболее действенна. Однако ее гибкость невысока, поскольку составление технических условий ожидаемого результата и планирование занимает много времени и требует значительных инвестиций. Это делает ее недостаточно подходящей для задумок с нечетко определенным конечным результатом [30, с. 64].

Рис. 2.1. Надзор за проектом

Методология PRINCE2 представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти [8]. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ) [23, с. 261].

Основными принципами метода являются:

• регулярное оценивание экономической целесообразности начинания – будет ли выгоден запланированный продукт после прохождения всех циклов разработки;
• обучение членов команды на основе осуществления предыдущих инициатив;
• распределение ролевых моделей – создание четкой организационной иерархии и структуры, что даст возможность точечно под каждую задачу привлекать необходимых специалистов; поэтапное управление – проводится мониторинг и контроль на каждой из запланированных фаз;
• определение и установка максимальных величин отклонений в ходе реализации замысла, напрямую связано с ответственностью исполнителей;
• фокусировка на качестве конечного продукта;
• адаптация всех инструментов и процессов к масштабу, сложности и важности работ, рискам и квалификационным требованиям [21].

Кроме того, жизненный цикл бизнес-задачи подразделяют на 7 управленческих процессов:

• запуск инициативы;
• руководство ею;
• инициация;
• контроль выполнения промежуточных этапов;
• менеджмент создания продукта;
• управление границами и отклонениями; закрытие инициативы [19, с. 387].

Программа PRINCE2 помогает стандартизировать и координировать всю деятельность. Она способствует планированию и мониторингу замысла, а также его корректировке. Однако для небольших инициатив с возможными изменениями требований к продукту и его объемов.

Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на «спринты» – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом [22, с. 108]. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого «спринта») совершенствовать продукт.

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого [8].

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт [21]. Схема работы приведена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Схема работы по Agile

Ответственность при этом делится между тремя типами участников:

• Владельцем продукта, который определяет цели и готовит график работ при необходимых параметрах. Он корректирует процессы при изменяющихся условиях и устанавливает приоритетные характеристики требуемого продукта.
• Scrum мастером, задающим приоритеты членам команды для решения конкретных задач и решающим все возникающие трудности.
• Членами команды, выполняющими текущие задания, осуществляющими текущий менеджмент, готовящих отчеты и контролирующих качество продукта [27, с. 425].

Метод Agile отличается гибкостью и быстрой изменяемостью, хорошо подходит для IT-сферы (графический дизайн или разработка нового ПО) [8]. При этом в проектах с четкой регламентацией параметров он не покажет своих лучших сторон [29, с. 38].

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта [21].

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова. Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile.

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе [26].

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования [25].

Слабые стороны Agile.

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу [26].

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum.

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности [25].

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog) [23, с. 66]. И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель [30, с. 41]. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности. Схема показана на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Схема работы по Scrum

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений [25]. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет [26]. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой [31, с. 225]. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены [25].

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта [26].

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура [11, с. 136]. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло [26].

Сильные стороны Scrum.

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег [26].

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов [26].

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться» [3, с. 79]. Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum.

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга [25].

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто.

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Lean.

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно [26].

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон [25]. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы. Схема показана на рисунке 2.4.

Рис. 2.4 Схема работы по Lean

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов [5, с. 61].

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами [26].

Сильные стороны Lean.

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean.

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban.

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства [25]. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент [8].

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban [8]. Схема показана на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 Схема работы по Kanban

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum [26]. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки [25]. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile [25]. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой [26].

Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.

Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.

Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности [11, с. 267].

Сильные стороны Kanban.

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban.

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом [26]. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений [25]. Она очень динамична и выделяет 4 фазы замысла:

• предварительное планирование;
• проектирование, ориентированное на пользователя;
• ускоренное конструирование;
• переключение на другой участок работы [28, с. 73].

Этот способ управления хорошо в малых и средних программных разработках, он дает возможность улучшить риск-менеджмент и поднять показатели результативности. При этом для крупномасштабных многокомпонентных IT-разработок он не подходит по причине недостаточно высокого качества программного кода и необходимости постоянно вовлекать в работу клиента.

Подытоживая все сказанное, можно сделать вывод, что проектное управление, несомненно, обладает рядом серьезных преимуществ перед традиционными способами организации. Вместе с тем, говорить о том, что этот способ является единственно правильным, нельзя, поскольку в зависимости от структуры компании и выполняемых ею задач, наилучшим вариантом может оказаться классический метод руководства.

Выводы.

Самые популярные методики руководства:

Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве.

Методология PRINCE2 представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ).

Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на «спринты» – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого «спринта») совершенствовать продукт.

RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений.

3. ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЕКТНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Ни для кого не секрет, что внедрение проектного управления далеко не тривиальная задача [8]. Причем, примерно понятно, что должно быть «на выходе». А вот какие надо сделать шаги, как двигаться к тому, чтобы проектное управление не просто «начало быть», а стало эффективным инструментом — об этом, как правило, рассказывается весьма скупо.

Шаг 1

Во-первых, чтобы перейти к проектному управлению, надо определить объекты управления. Иными словами, решить, что такое проект [25]. И хотя у него есть понятное определение, далеко не все, что могло бы быть проектом, им является на самом деле. Для целей внедрения проектного управления важно не только ответить на вопрос «что такое проект?» применительно к организации, но и определить очередность охвата проектного управления по типам проектов. Например, в первый контур проектного управления включить стратегические проекты, во второй — значимые и т. д.

Критически важно на данном этапе выявить необходимый и достаточный стартовый объем проектного управления и прироста на следующих шагах. Проще говоря, не надорваться на старте и не сбросить темп в процессе развития [26].

Шаг 2

Следующий шаг после определения типов проектов — составление реестра проектов.

На этом этапе мы выделяем проекты (согласно принятой методике, разработанной и обязательно утвержденной до момента внедрения проектного управления), которые в нашем случае станут объектами управления, и присваиваем им различные критерии: важность, срочность, отношение к бюджету и т. д. Здесь надо учесть особенности компании, а не просто составить формальный список. Конечно, список важен, но необходима его грамотная классификация. Например, может сложиться ситуация, что проекты определенной категории вообще не должны контролироваться (слишком мелкие и затрагивают одно небольшое подразделение), а другие, наоборот, должны контролироваться максимально тщательно, так как проекты любого масштаба, относящиеся к данной категории, являются стратегическими [25].

Шаг 3

Далее происходит формирование правил включения проекта в реестр и их исключения оттуда, а также создание свода правил по работе с запросами на изменение. Данный шаг, очень важен, ведь без него однажды проделанная работа может замереть, а картина проектов — остаться статичной [31, с. 460]. Хотя любая организация — это в первую очередь динамика. И реестр проектов тому подтверждение: если все сделано правильно, он будет актуальным и полным. Кстати, несколько слов об этом. Реестр проектов хорошо иметь актуализированным с точки зрения не только классификации, но и состояния дел по каждому проекту. То есть на следующем шаге необходимо договориться о том, как и кем будет обновляться статус проектов. Нужно определить, кто будет принимать информацию о статусе, кто и как часто ее предоставлять. Кроме того, надо установить порядок работы с различными статусами: что эскалировать, что закрывать, что запускать по «рисковым» процедурам. Обычно сбор и анализ статусов — задача проектного офиса. Но иногда достаточно просто настроить информационную систему, а иногда — выделить ответственного за актуализацию информации. Зачастую эта задача решается организацией регулярных встреч руководителей проектов с выделенным сотрудником, который собирает статус.

Шаг 4

Еще один важный шаг, который можно сделать как в начале внедрения проектного управления, так и в конце процесса — определение правил управления проектами [14, с. 312]. Рассмотрим их более подробно.

Во-первых, когда стоит определять правила? Если проектов немного и они относительно понятные — правила лучше определить в самом начале, довести их до всех заинтересованных сторон. Если же проектов много, они разные и по некоторым возможна большая специфика, то, соответственно, правила можно ввести и не сразу, а по мере того, как будет какая-то ясность.

Во-вторых, правила управления проектами, особенно на этапе внедрения проектного управления, не являются «отлитыми в граните». В том смысле, что создание правил — вещь итерационная, требующая постоянного мониторинга и изменений, особенно в части ситуаций, не предусмотренных на старте.

В-третьих, правила управления проектами должны быть приняты не только формально, но и реально исполняться. Для того чтобы это так и происходило, следует по возможности привлекать заинтересованные стороны и руководителей проектов для обсуждения данных правил. Это не значит, что нужно принимать все поступающие предложения. Должна быть разумная цензура. Но довести правила до всех, разъяснить их, посоветоваться и снять острые моменты — надо обязательно.

Шаг 5

Параллельно с правилами требуется выполнить еще один взаимодополняющий шаг, а именно определить правила и по возможности формы отчетности [4, с. 317].

Что это значит? Необходимо проанализировать и понять, кто в компании готовит и получает отчеты по проекту, по портфелю проектов, по всем проектам сразу [25]. При кажущейся простоте эта работа может вылиться в достаточно серьезное исследование компании — кто является заказчиком, кто спонсором, кто руководителем как для отдельных проектов, портфелей проектов и для компании в целом [26]. Более того, следует понимать и быть готовым к тому, что внедрение проектного управления, и в частности проектирования контура проектной отчетности, может вскрыть управленческие проблемы в компании, которые не решаются на уровне исключительно проектного управления. И надо быть готовым к тому, что для нормального функционирование проектного управления понадобится ряд управленческих воздействий по «спрямлению» ситуации (например, по перемещению подразделений, изменению сфер влияния и т. д.) [25].

Если же говорить по сути, то при формировании правил и форм отчетности необходимо для каждого проекта определить:

• кто и как часто предоставляет отчетность;
• кому идет отчетность (маршрут может быть зависим от многих факторов, например, от типа проекта, важности проекта и т. д.);
• при помощи какого инструмента готовится отчетность (в системе, на словах, в формате электронной таблицы, документа, требуется ли предоставление печатной формы, или подписание ЭЦП, или обычной подписью и т. д.);
• что должно составлять отчетность (какие метрики должны попасть в нее обязательно, какие — при отклонениях, а какие рассматривать не стоит);
• как обрабатывается отчетность. Грубо говоря, что должен сделать тот, кто получил отчет: прочесть его, проанализировать, применить какие-то меры управленческого воздействия;
• что будет, если кто-то нарушает регламент [8].

Для группы проектов (портфеля проектов) и проектов компании в целом картина выглядит аналогично: разница только в том, какие метрики анализируются на уровне группы проектов.

Шаг 6

Ну а теперь пришло время определить правила работы с рисками и точки воздействия.

К сожалению, риск — неотъемлемый атрибут любого проекта. Неотъемлемый настолько, что про него часто предпочитают не вспоминать [5, с. 61]. А зря. Определение «на берегу» правил работы с рисками и следование им позволяет лучше настроиться на достижение целей как отдельного проекта, так и проектного управления в целом. Для проектного управления важно определить, в какой зоне находится тот или иной проект: «все хорошо», «незначительные отклонения» (могут быть легко скорректированы), «требуется воздействие» (нужна не просто корректировка, а эскалация, и, возможно, пересмотр содержания проекта). При составлении правил проектного управления и отчетности хорошей идеей станет введение некой «системы мер и весов», которая бы численным методом определяла зону нахождения проекта. Что есть «нет проблем»? Что это значит применительно к конкретному проекту? А в каком случае и на какой уровень требуется эскалация? [21]. Решение всех этих вопросов очень индивидуально в масштабах организации, ведь для каждой организации существуют свои правила.

Введение такого рода правил обычно достаточно быстро «окупается» — ввиду того, что, к сожалению, для большинства проектов риски имеют тенденцию проявляться в самый неподходящий момент. В каком-то смысле в проекте работают все законы Мэрфи и немного больше [26].

Поэтому, собственно, РИМ-3 и вводит понятие «КТ»: если мы обозначим КТ по уровням, то получим картину точек контроля и, вероятно, сможем сработать на опережение, если заранее поймем, что КТ, например уровня 0 (уровень контроля бизнес-результатов), «поехала».

Шаг 7

На следующем шаге надо определить порядок прохождения запросов на изменение. Это тоже правила, связанные с изменениями в проекте.

Когда в проекте в принципе могут возникнуть изменения? Приведу следующие случаи [25]:

• «аппетит приходит во время еды». Начали проект, поняли, что хочется получить другой результат (больше, меньше или вообще отличающийся);
• проблемы в проекте. Столкнулись с ситуацией, которая вынуждает нас подвинуть КТ. Это может быть как «обычная», так и «рисковая» ситуация;
• внешние обстоятельства. Например, проект делался на заемные деньги, и в какой-то момент финансирование прекратилось.

Все эти ситуации в большинстве случаев не смертельны, главное — иметь четкое представление о том, как они должны быть отработаны. Запрос на изменение — хороший механизм для того, чтобы легализовать новую реальность.

Что важно помнить при проектировании правил относительно запросов на изменение? Во-первых, то, что запросы на изменение для разных типов проектов могут идти по разному маршруту [21].

Во-вторых, следует определить, как запрос на изменение влияет на мотивацию сотрудников (например, проект из полугодового становится годовым вследствие изменения конечной цели — следует ли пересмотреть мотивацию? Или, как вариант, проект требует привлечения дополнительной команды на некоторое время. Будет ли в этом случае на них распространяться мотивация, действующая на основной команде проекта?) и т. д.

В-третьих, весьма желательно определить «точку невозврата», то есть ту точку, до которой выдвигать изменение нецелесообразно. Опять-таки, определение этой точки может быть привязано к типу проекта, бюджету и другим формальным признакам, в разрезе которых мы классифицируем изменение.

Кроме того, необходимо определение предварительных маршрутов для разных запросов на изменение. Скажем, запрос на изменение проекта с областью охвата «отдел» и небольшим бюджетом может быть согласован только с начальником отдела [8]. А запрос на изменение проекта с областью охвата «500 сотрудников в шести городах», очевидно, следует согласовывать на уровне топ-менеджеров или менеджеров соответствующего уровня [26].

Шаг 8

Далее, надо определить пилотную зону, в которой будет проведено внедрение проектного управления. Дело в том, что гораздо выгоднее и дешевле отработать организационное изменение (а внедрение проектного управления и есть такое изменение) на ограниченной выборке объектов управления, получить на ней максимум возможных ситуаций и впоследствии расширять выборку на все проекты компании [7, с. 216].

Мне в практике встречалось два случая: первый — когда внедрение проектного управления начиналось с наиболее спокойных проектов; второй — когда проектное управление внедрялось сначала для наиболее сложных проектов [21].

Для первого случая — внедрения проектного управления от простого к сложному — есть следующие плюсы:

• технология отрабатывается на проектах, где допустим эксперимент и риски не несут больших последствий для компании;
• внедрение технологии проектного управления путем последовательного расширения сферы влияния дает очень плавный и относительно безболезненный старт для внедрения проектного управления [25].

Минусы такого подхода:

• неважные проекты обычно делаются по остаточному принципу. Соответственно, есть высокие риски не отработать технологию целиком на пилотной выборке, а постоянно ее совершенствовать, фактически затягивая проект.
• есть риск, что на сложных проектах технология может быть просто не принята. Одно из возможных возражений: «нам тут работать надо, а не ваши менеджерские штучки делать» [25].

Для второго случая — внедрения от сложного к простому — можно выделить следующие плюсы:

• обкатка технологии на сложных проектах, то есть ситуация, при которой на остальные проекты пойдет упрощение, а не усложнение. Исключений, скорее всего, будет меньше, так как более сложная модель управления проектами в основном будет включать все менее сложные;
• более быстрое, по отношению к модели «от простого к сложному», внедрение и распространение модели проектного управления.

Минусами в данном случае будут:

• высокие риски сопротивления со стороны участников проектов (менять что-то в налаженном механизме довольно сложно);
• при подобной работе команда внедрения проектной методологии может оказаться в одном контуре ответственности с командой проекта («это они со своими менеджерскими штучками»).

Что именно выбрать в каждом конкретном случае — надо смотреть по ситуации. Универсального решения нет, потому что решение зависит от многих параметров: начиная от управленческой конфигурации компании и заканчивая сложившейся корпоративной культурой [25]. Могу лишь посоветовать при принятии решения обратить внимание на следующие моменты:

• степень удовлетворенности топ-менеджеров текущим положением дел;
• степень удовлетворенности руководителей проектов текущим положением дел.
• общую культуру компании, готовность к изменениям;
• наличие явного и влиятельного заказчика изменений;
• стиль управления в организации: автократический, демократический, мобилизационный и т. д. [21].

Шаг 9

Здесь надо составить план расширения от пилотной группы до полного объема проектного управления. Необходимо понимать, как и когда какой проект будет включаться в контур проектного управления [14, с. 338]. Как правило, на этом шаге производится обязательное согласование плана с заказчиком внедрения проектного управления и топ-менеджерами (опционально — с руководителями проектов, но, опять-таки, когда и что с кем согласовывать и что не согласовывать — зависит от конкретной ситуации и конкретной организации).

При составлении плана важно учитывать риски и по возможности закладывать резервы на разные неожиданные ситуации. Особенно внимательно следует отнестись к резервам и рискам на первом проекте: там степень неопределенности может оказаться очень высокой [21]. Поэтому оптимальной траекторией является применение на первом проекте элементов SCRUM-подхода: ввести понятие «спринт» для команды внедрения и ставить цели на спринт, а затем анализировать, достигнуты они или нет и какова средняя скорость работы команды внедрения [26]. Правда, такие конфигурации могут быть применены не всегда: культура некоторых компаний отрицает подобный подход.

Шаг 10

После того как определено, на какой пилотной группе будет проходить внедрение, необходимо дать формальный старт внедрению УП (управление проектами). Это следующий, очень важный шаг внедрения проектного управления [9, с. 87].

Для того чтобы сделать этот шаг необходимо заручиться приказами и распоряжениями, которые фиксируют дату возможного старта проекта по внедрению УП, проводят оргизменения и определяют задачи, полномочия и ответственность команды внедрения.

На этом этапе важно договориться о том, чтобы определить дату старта проектного управления. Затем можно начинать проект «в целом».

Отдельно стоит пояснить, что эта дата может быть «внешней» по отношению к проекту внедрения УП. Подготовительная работа может и должна быть проведена заранее. В частности, необходимо определить:

• перспективную оргструктуру подразделения, которое будет заниматься внедрением ПУ;
• оргпреобразования, которые планируется сделать (будет ли команда внедрения ПУ сохранена после проекта, если да, то в каком статусе, что потребуется изменить в оргструктуре компании по ходу и после внедрения и т. д.);
• будет ли выделен проектный офис, если да, то его задачи, полномочия и ответственность [21].

Вывод.

Этапы внедрения проеткных технологий в организации:

Шаг 1. Во-первых, чтобы перейти к проектному управлению, надо определить объекты управления. Иными словами, решить, что такое проект.

Шаг 2. Следующий шаг после определения типов проектов — составление реестра проектов.

Шаг 3. Далее происходит формирование правил включения проекта в реестр и их исключения оттуда, а также создание свода правил по работе с запросами на изменение.

Шаг 4. Еще один важный шаг, который можно сделать как в начале внедрения проектного управления, так и в конце процесса — определение правил управления проектами.

Шаг 5. Определить правила и по возможности формы отчетности.

Шаг 6. Определение рисков.

Шаг 7. На следующем шаге надо определить порядок прохождения запросов на изменение. Это тоже правила, связанные с изменениями в проекте.

Шаг 8. Далее, надо определить пилотную зону, в которой будет проведено внедрение проектного управления.

Шаг 9. Здесь надо составить план расширения от пилотной группы до полного объема проектного управления.

Шаг 10. После того как определено, на какой пилотной группе будет проходить внедрение, необходимо дать формальный старт внедрению УП (управление проектами).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы были рассмотрены все вопросы, подлежащие углубленному изучению, а также всесторонне изучен предмет исследования. По окончании написания работы можно сделать выводы.

Под проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы.

К основным целям проектного менеджмента можно отнести:

— освоение и внедрение новых видов продукции на основе передовых технологий;

— внедрение в компании современных управленческих технологий;

— уменьшение расходов на управленческий аппарат за счет повышения оперативности его работы и сокращения численности;

— материальная мотивация сотрудников за высококачественный труд, ориентированный на результат;

— привлечение инвестиций со стороны за счет внедрения перспективных инициатив;

— концентрация кадровых, научно-технических и производственных ресурсов, рациональная организация работы.

Принципы проектного управления:

1. Принцип дифференцированного подхода.
2. Принцип экономической целесообразности
3. Принцип гибкости
4. Принцип конкурентоспособности
5. Принцип разделения полномочий
6. Принцип открытости
7. Принцип best practices

Самые популярные методики руководства:

Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве.

Методология PRINCE2 представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ).

Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на «спринты» – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого «спринта») совершенствовать продукт.

RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений.

Этапы внедрения проеткных технологий в организации:

Шаг 1. Во-первых, чтобы перейти к проектному управлению, надо определить объекты управления. Иными словами, решить, что такое проект.

Шаг 2. Следующий шаг после определения типов проектов — составление реестра проектов.

Шаг 3. Далее происходит формирование правил включения проекта в реестр и их исключения оттуда, а также создание свода правил по работе с запросами на изменение.

Шаг 4. Еще один важный шаг, который можно сделать как в начале внедрения проектного управления, так и в конце процесса — определение правил управления проектами.

Шаг 5. Определить правила и по возможности формы отчетности.

Шаг 6. Определение рисков.

Шаг 7. На следующем шаге надо определить порядок прохождения запросов на изменение. Это тоже правила, связанные с изменениями в проекте.

Шаг 8. Далее, надо определить пилотную зону, в которой будет проведено внедрение проектного управления.

Шаг 9. Здесь надо составить план расширения от пилотной группы до полного объема проектного управления.

Шаг 10. После того как определено, на какой пилотной группе будет проходить внедрение, необходимо дать формальный старт внедрению УП (управление проектами).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Афонин, А.М. Управление проектами: Учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2018. — 184 c.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.
3. Бараненко, С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. — М.: АП Наука и образование, 2014. — 244 c.
4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. — М.: Вильямс, 2015. — 480 c.
5. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. — М.: Ленанд, 2014. — 152 c.
6. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. — М.: КД Либроком, 2014. — 384 c.
7. Гультяев, А.К. MS office Project Professional 2007 Управление проектами: Практическое пособие / А.К. Гультяев. — СПб.: Корона Принт, 2017. — 480 c.
8. Гулюк, Н.В. Принципы успешного управления проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. 2017. №2 (7). [электронный ресурс] – Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/printsipy-uspeshnogo-upravleniya-proektami (дата обращения: 10.03.2019).
9. Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. — М.: Лори, 2014. — 224 c.
10. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 422 c.
11. Йордон, Э. Управление сложными Интернет-проектами / Э. Йордон. — М.: Лори, 2014. — 344 c.
12. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. / Г. Керцнер. — М.: ДМК, 2014. — 320 c.
13. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. — Мн.: Тетралит, 2013. — 192 c.
14. Ларсон, Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. — М.: ДиС, 2013. — 784 c.
15. Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи / Л. Лич. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 352 c.
16. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 180 c.
17. Павлов, А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOR.Изложение методотологии и опыт применения / А.Н. Павлов. — М.: Бином. Лаборатория знаний, 2012. — 208 c.
18. Перевощиков, Ю.С. Управление проектами в машиностроении: Учебное пособие / Ю.С. Перевощиков. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 233 c.
19. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. — М.: Олимп-Бизнес, 2013. — 552 c.
20. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 c.
21. Плотников, А.Н. Актуальные проблемы управления проектами // Изв. Сарат. ун-та Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2014. №1-2. [электронный ресурс] – Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnye-problemy-upravleniya-proektami (дата обращения: 20.03.2019).
22. Расмуссон, Д. Гибкое управление IT-проектами: Руководство для настоящих самураев: Как мастера Agile делают выдающееся ПО / Д. Расмуссон. — СПб.: Питер, 2012. — 272 c.
23. Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. — М.: Лори, 2014. — 424 c.
24. Романова, М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
25. Ручкин, А.В. Управление проектами: Основные определения и подходы // Вопросы управления. 2017. №3 (46). [электронный ресурс] – Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-osnovnye-opredeleniya-i-podhody (дата обращения: 14.03.2019).
26. Рыбкина, Е.А. Управление проектами: область, методология, система // ВЭПС. 2014. №1. [электронный ресурс] – Режим доступа. https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-proektami-oblast-metodologiya-sistema (дата обращения: 17.03.2019).
27. Сооляттэ, А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: Учебник / А.Ю. Сооляттэ. — М.: МФПУ Университет, 2012. — 816 c.
28. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. — Рн/Д: Феникс, 2013. — 202 c.
29. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский. — М.: Горячая линия -Телеком, 2013. — 190 c.
30. Фласинский, М. Управление информационными проектами / М. Фласинский; Пер. с польск. И.Д. Рудинский. — М.: Гор. линия-Телеком, 2013. — 190 c.
31. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2014. — 960 c.

По этой ссылке вы узнаете как правильно оформлять курсовую работу по ГОСТ:

По этой ссылке вы узнаете как написать курсовую работу самостоятельно:

По этой ссылке вы сможете научиться защищать курсовую работу:

Введение:

Переход к методам управления проектами связан прежде всего с ликвидацией организационных систем, основанных на методах планирования и управления распределением, а также с переходом к рыночным отношениям. Для штатов основной формой управления программами является интегрированная целевая программа, отображаемая в форме федеральной целевой программы. Организационное управление проектами становится особенно важным, когда в России сформированы условия широкого использования методологий управления проектами.

Этот метод представляет собой эффективный инструмент управления в реальном российском контексте, а также проверенный инструмент для реализации организационных проектов требуемого качества в рамках бюджета набора персонала и в срок. Этот проект — не просто вопрос инноваций и масштабных инвестиций. Этот проект связан с большой неопределенностью, что затрудняет его расчет. В дополнение к этому необходимо добавить, что работа над проектом выполняется командой и требует от всех участников специальных навыков и умений. Поэтому компаниям необходимо тщательно планировать, управлять и управлять сложными проектами.

Умелое управление приведет компанию к успеху. Управление проектом — это методология организации, планирования, управления и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (также называемого циклом проекта) для достижения того, что определено в проекте. Целью является эффективное достижение целей путем применения системы современных методов и методов управления с учетом состава и объема работ, затрат, времени и качественных результатов. Умение разрабатывать и реализовывать проекты в строгом соответствии с поставленными целями — прекрасное искусство.

Его невозможно полностью научить, но каждый может освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектом. Все проекты реализуются людьми. Успех или провал проекта зависит от знаний и позиции «ключевого игрока» на поле. Целью данной курсовой работы является рассмотрение управления организационным проектом. Целью курсовой работы является:

1. Понимать природу управления проектами. Рассмотреть роль управления проектами в современной России.
2. Понимать природу организационных проектов.
3. Учить управление организационными проектами.
4. Рассмотреть возможности организации по управлению проектами.
5. Изучение эффективности проекта, прибыльности и управления временем.
6. Осмотрите деятельность людей в проекте.
7. Изучить факторы и правила для достижения успеха управления проектами.

При написании данной курсовой работы использовались как отечественные, так и зарубежные авторы. Шапиро И.И. Мазур, Виханский О.С., Минцберг Г., Поршнев А.Г.

Управление проектами в рыночной среде

Сущность управления проектами

Проект как система деятельности существует столько времени, сколько необходимо для достижения конечного результата. Тем не менее, концепция проекта полностью совместима и соответствует концепции компании или компании.

Кроме того, проекты часто являются основной формой деятельности компании. В современном понимании проекты меняют наш мир: строительство домов и промышленных объектов, исследовательские программы, восстановление предприятий, создание новых организаций, разработка нового оборудования и технологий, строительство кораблей, создание фильмов. Региональное развитие — это все проекты. Управление проектами — это комплексная дисциплина, которая сочетает в себе опыт и знания. Специальные знания отражают характеристики сферы деятельности, к которой относится проект (строительство, инновации, образование, окружающая среда, исследования, организация и т. д).

Методы управления проектами позволяют:

1. Определить цель проекта и выполнить его обоснование.
2. Определить структуру проекта (подцели, ключевые этапы работ, которые будут завершены). Определить сумму и источник требуемого финансирования.
3. Во время проведения торгов и процедур торгов, выберите, в частности, исполнителей.
4. Подготовка и заключение договора.
5. Определить сроки реализации проекта, наметить его реализацию и рассчитать необходимые ресурсы.
6. Расчет проектных смет и бюджетов.
7. Планирование и анализ рисков.
8. Вы можете контролировать ход проекта.

Управление проектами — организация, планирование, управление, Методология координации труда, финансов, материально-технических ресурсов (также называемая искусством) Состав и объем работ, результаты по затратам, времени, качеству и удовлетворенности участников проекта. Интересна так называемая «процессная» концепция управления проектами, которая широко распространена на Западе. По своей сути сложный и комплексный характер управления проектами описывается через составляющие его процессы и их взаимосвязи. В этом случае под процессом понимаются действия и шаги, связанные с внедрением управления.

Различают следующие параметры схемы управления проектом: — «Главная» система. Руководитель проекта (менеджер) — Представитель заказчика («Агент») не несет финансовой ответственности за принятые решения. Это может быть корпорация или частное лицо. Он является руководителем проекта и имеет профессиональное одобрение руководства. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление разработкой и реализацией проекта и не входит в договорные отношения с другими участниками проекта (исключая клиентов). Преимуществом этой системы является объективность руководителя проекта.

Недостатком является то, что риск результатов проекта полностью лежит на клиенте. Система «Продвинутый менеджмент». Руководитель проекта (менеджер) отвечает за проект в рамках фиксированной (расчетной) цены. Менеджер управляет и координирует процесс проекта с согласия менеджера, клиентов и участников проекта. Как и «основная» система, это может быть юридическое или физическое лицо-участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное выполнять свои обязательства перед клиентами. Менеджер проекта управляет проектом и координирует поставку и инженерные работы.

В этом случае риск назначается руководителю проекта в условиях договора. Система под ключ. Менеджер проекта (менеджер) — проектно-строительная компания, в которой заказчик заключает договор «под ключ» по заявленной стоимости проекта. На сегодняшний день управление проектами стало признанной инвестиционной методологией во всех развитых странах.

Роль управления проектами в современной России

Функция управления Россией определяется переходным периодом формирования рыночных отношений в экономике.

Переходный период требует использования методов и механизмов, характерных как для рыночных систем, основанных на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для плановых систем регулирования.

Особенности механизма управления переходом отражаются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, методологиях, экономических и организационных механизмах бизнеса, законодательно установленных правилах и условиях управления. Без преувеличения, сегодня в России происходят самые большие изменения в экономике, управлении и образе жизни. Эти изменения не только массовые, но и беспрецедентные. Ни в одной другой стране мира не было такого короткого периода радикального краха одной экономической системы и образования другой.

Различные процессы, которые происходят в этом случае, могут быть описаны как ряд социальных, технических, организационных и экономических проектов. Если менеджеры, которые учатся управлять этими проектами и которых просят принимать решения, прислушиваются к рекомендациям профессиональных менеджеров проектов, они могут утверждать, что реформы в стране более успешны. Но ясно, насколько сложно разработать и внедрить систему управления, которая соответствует реалиям жизни. Поэтому не будет преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев механизма реформ. Обратите внимание на текущие изменения в России. Это является обязательным условием для применения, а также потенциальной областью интереса для исследуемой области. — изменения в отношениях собственности (экстернализация, коммерциализация, приватизация компаний и организаций и т. д).

1. Маркет изменений — переход к относительному балансу между предложением и платежеспособным спросом.
2. Организационные изменения (в ответ на изменения в сфере недвижимости и рыночных отношений) с децентрализованным управлением и постепенной передачей определенных функций на местах.
3. Изменения в производственной системе для «адаптации к рынку».
4. Изменения в методах и методах управления, особенно переход управления программами к идеологии. Формирование рынков инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, договоров и других работ.

Создание рынков для инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых компаний, которые предоставляют услуги в области финансовой, управленческой и информационной поддержки проектов:

1. Появление в инвестиционной сфере первой проектно-ориентированной структуры, созданной на базе как национальных, так и частных компаний и компаний.
2. Установить изменения в психологии менеджера.
3. Разработка новых информационных технологий.

Активно участвует в реализации инвестиционных проектов иностранными подрядчиками и инвесторами, которые традиционно широко используют методы управления проектами.

Создание новых рыночных структур, которые работают над проектами, которые строят работу на проектной основе. Сложность управления экономикой объективно возрастает из-за растущего числа вещей, которыми нужно управлять, сложности поведения и сниженного уровня управленческого опыта. Современная инвестиционная политика направлена ​​на финансирование проектов, которые могут быть реализованы в кратчайшие сроки и имеют наибольшую выгоду. В этих ситуациях новый метод становится проверенным инструментом для своевременного выполнения проектов требуемого качества в рамках принятого бюджета.

В то же время существует множество ограничений, которые значительно препятствуют принятию новых методологий управления крупными проектами и интегрированными программами. К ним относятся общее снижение производства и волатильные функции экономики. Отсутствие политической стабильности, резкое сокращение государственных инвестиций и снижение инвестиционной активности. Устойчиво высокая инфляция, неадекватное развитие кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживание инвестиций и продажи капитала. Отсутствие надежной системы предоставления гарантий и льгот инвесторам, в том числе иностранцам.

Организационные проекты и управление ими

Характер организационных проектов

Организационные проекты — включает в себя необходимую информацию о целях и задачах, инвестициях и других проектах и ​​программах, предполагаемых экономических, социальных и других последствиях деятельности и другую информацию, необходимую для принятия решений о регистрации компании. Пакет документов для включения. Формирование структуры управления обеспечивается в процессе организационного проектирования. Это основной метод формальной организации всей системы.

Продукты для тканевого дизайна — это организационные инновации структурного и технологического характера.

Организационный дизайн — это процесс поиска соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы принятия решений и стимулы, неформальные организации и культуры) и их стратегиями, ведущими к успеху. Развитие внешней среды организации. Структура организации меняется по своей природе и меняется по мере изменения обстоятельств. Организационный дизайн-непрерывный поиск наиболее эффективных переменных. Согласно многим исследованиям, факторы, которые влияют на этот процесс, являются контекстными.

Организационный дизайн — это инструмент управления, который обеспечивает сбалансированный баланс между корпоративной структурой и процессами. Основными организационными инновациями являются, прежде всего, продукты организационного дизайна. Может быть важно подчеркнуть, что проект организации должен быть методологически рассмотрен в двух аспектах:

1. Статик-как создание структуры управления.
2. Динамический — как дополнение к процессам, происходящим в организации. Это означает, что процесс организационного проектирования должен быть гибким и адаптируемым для учета внутренних изменений и внешних препятствий. Он также учитывает неформальные аспекты организационных взаимодействий (социокультурные, моральные, социально-психологические, межкультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, опасные и т. д).

Среди многих формальных факторов. Надо быть Этот проект всегда ищет результаты в конкретной области для достижения конкретной цели. Этот проект выполняется штатным менеджером проекта, менеджером проекта, командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими определенные виды деятельности, и процессом проекта. Представители линейного отдела и функциональных отделов компании, отвечающие за выполнение функций, включая задачи, деятельность, планирование, управление, контроль, организацию, управление и другие общесистемные функции, могут участвовать в работе по проекту (обычно неполный рабочий день). Успех проекта (результат) определяется тем, насколько хорошо он вписывается в затраты / доходы проекта, инновации, качество, время, социальные, экологические и другие характеристики на уровне планирования.

Существенной основой организационного дизайна должен быть системный анализ, процесс и контекстный подход, который фокусируется на всестороннем и подробном учете внутренних и внешних переменных в рыночном пространстве. Все эти условия органически связаны в системе управления и определяют многомерный динамический характер методологии проектирования тканей. Анализ и изменение организационной структуры на всех уровнях — это непрерывный процесс, который требует от менеджеров проведения текущих исследований и мониторинга текущей деятельности, чтобы найти наилучшую организационную форму. Однако, как показывает практика, многие руководители компаний не уделяют достаточного внимания оценке и перестройке организационной структуры. Часто мы пытаемся объединить прогрессивные изменения со старыми структурами.

По этой причине программа развития организации не приводит к эффективности планируемой организации. Отказ от их использования также сделает компанию менее конкурентоспособной, снизит лояльность сотрудников и потеряет финансовые, материальные и другие ресурсы. Проектирование достаточно эффективной структуры управления означает, что требования к управляемым объектам будут определять долю организационных элементов, которая будет выполняться наиболее быстро и своевременно, а также обеспечивать плодотворное взаимодействие с внешней средой.

Организация управления проектами

Для эффективного управления проектом система должна быть правильно настроена. Сущность структурирования (также известная как декомпозиция) смягчается путем декомпозиции проекта и его системы управления на управляемые подсистемы и компоненты.

Структура проекта предназначена для определения направления действий, которые необходимо выполнить, связывая элементы выполняемой работы друг с другом и с конечными целями проекта.

Кроме того, процесс структурирования проекта является неотъемлемой частью общего процесса определения планов и целей проекта, а также подготовки комплексного (генерального) плана проекта и матрицы обязанностей и распределения обязанностей. Параметры управления проектом организации следующие:

1. Количество и вид проектных работ.
2. Проектные расходы, издержки, расходы.
3. Временные параметры, включая продолжительность работы, продолжительность, резервы, этапы проекта, фазы и рабочие отношения. Ресурсы, необходимые для реализации проекта. Он разделяет людские или трудовые ресурсы, финансовые ресурсы, материалы и технические ресурсы на строительные материалы, машины, оборудование, компоненты и детали и ограничения ресурсов.
4. Качество проектных решений, применяемых ресурсов, составляющих проекта. Проект и процесс его реализации представляют собой сложные системы, в которых сам проект функционирует как подсистема управления, а управление проектом является подсистемой управления. Для бизнесмена запуск проекта связан с началом его реализации и началом инвестиций в его реализацию.

Конец проекта выглядит так:

1. Ввод объектов в эксплуатацию, ввод объектов в эксплуатацию, использование результатов проекта.
2. Переместить людей, управляющих проектом, на другую работу.
3. Достигается проектом с заданными результатами.
4. Конец проектного финансирования. Начало работы (модернизация) для внесения существенных изменений в проект, которые не предусмотрены в первоначальном плане.
5. Уничтожение объектов проекта. Обычно как факты начала работ, так и ликвидация проекта оформляются официальными документами.

Функции администрирования включают в себя основные базовые действия, которые администраторы должны выполнять на всех уровнях и во всех предметных областях проекта.

Функции управления проектом выполняются на всех этапах и этапах управления проектом, включая планирование, управление проектом, анализ, принятие решений, подготовку и ведение бюджета проекта, организацию реализации, мониторинг, оценку, отчетность, проверку, проверку и утверждение, Включает учет и управление. Подсистема управления проектом формируется в соответствии со структурой предметной области проекта и управляемых элементов и является относительно независимой от структуры проекта. Предметные области и сроки, трудовые ресурсы, затраты и издержки, доходы, закупки и поставки проекта, риски проекта, информация и коммуникации, качество и многое другое.

Эти подсистемы присутствуют практически в каждом проекте. Вы можете добавить определенные подсистемы для каждого конкретного проекта. Подсистемы системы управления проектами в основных предметных областях включают управление содержанием проекта, объем работ, управление временем, управление периодами, управление затратами, управление качеством, управление закупками и снабжением, управление распределением ресурсов, управление людскими ресурсами, управление рисками, управление запасами, разделен на интеграцию. (Координация) управления, информационно-коммуникационное управление.

Методы управления проектом включают следующие ключевые элементы:

1. Формирование модели проекта.
2. Работающая групповая организация.
3. Разработка системы коммуникаций проекта.
4. Проектное управление рисками.
5. Анализ эффективности проекта.

Профессиональная среда менеджера — это его практическая деятельность в системе управления организацией. Определить требования к знаниям менеджеров в области организационного управления и разработать соответствующие стратегии управления, основанные на оперативной разработке и реализации проектов, которые могут быстро адаптироваться к дальнейшим изменениям требований рынка.

Особенности управления организационными проектами

У проектов есть много свойств, которые необходимо учитывать, поскольку они помогают систематически и правильно организовать работу по внедрению.

Проекты возникают, существуют и развиваются в определенной среде, называемой внешней средой. Структура проекта не будет изменена во время его реализации и разработки, будут отображаться новые элементы (объекты) и некоторые элементы могут быть удалены из структуры. Проекты могут быть разделены на элементы, подобные другим системам, но между различающими элементами должны быть определены и поддерживаться определенные связи. Все проекты встроены в реальную среду. По мере ввода проект использует ресурсы для создания продуктов или предоставления услуг.

И, на выходе, среда принимает результаты деятельности проекта. Чтобы проект был успешным, необходимо рассмотреть взаимодействие с внешней средой. Взаимодействие с внешней средой осуществляется путем комплексной проверки проекта, систематического, взаимосвязанного изучения внутренней и внешней среды проекта. По словам Ганса-Д. Литке и Илонка Кунова отмечают, что этот проект превосходит первые пять аспектов, и тот, который не следует упускать из виду при решении задач, является руководителем проекта:

1. Задачи проекта обычно решаются командой.
2. Часто решение неясно и планируется заранее.
3. Обычно проекты стоят дорого, а результаты зачастую непредсказуемы.

Проектирование достаточно эффективной структуры управления означает, что требования к управляемым объектам будут определять долю организационных элементов, которая будет выполняться наиболее быстро и своевременно, а также обеспечивать плодотворное взаимодействие с внешней средой. вы. Современная концепция организационного строительства характеризуется отказом от попыток централизованного подхода к типологии управленческих структур. Это определяет развитие в инновационном направлении (например, интеллектуальные, индивидуалистические, предпринимательские, самообучающиеся, саморегулируемые структуры). Концептуальные инновации оборудования заслуживают внимания.

Это также отражает изменение существенной основы организационного дизайна. Важной существенной особенностью процесса преобразования является изменение организационной структуры. Привычные пирамидальные контуры реконструируются и заменяются радикально новыми структурными структурами, например, многомерными, круговыми и «перевернутыми» структурами. Горизонтальное структурирование позволяет максимально эффективно использовать ресурсы организации, эффективно взаимодействовать с динамически изменяющимися внешними средами, улучшать бизнес-процессы и реализовывать стратегические цели. Горизонтальные модели составляют основу для построения многих успешных зарубежных компаний, таких как Motorola, Xerox, Ryder, AT & T.

Среди российских компаний выделяются: ВымпелКом, Интеррос, Чистая вода, РЕСО-Гарантия. Гибкость и креативность горизонтального межсоединения обеспечивают этим организациям высокую степень инновационной готовности, адаптивности и конкурентоспособности. Поэтому в условиях современного процесса трансформации необходимо использовать новые подходы и модели организационной структуры, отражающие динамику рыночной трансформации.

Аспекты работы в управлении проектами

Управление эффективностью, прибыльностью и продолжительностью проекта

Эффективные проекты сталкиваются с определенными проблемами, и их решения дают толчок компании или организации. При реализации проекта делается один шаг в правильном направлении, но сначала даже не ясно, является ли проект экономически выгодным (рентабельным).

Поэтому эффективные проекты очень важны для обеспечения развития компании. Необходимо различать, была ли эффективность проекта понятна с начала реализации или только в конце проекта. Тот факт, что запланированные ожидания не оправдались или что негативные воздействия происходят во время проекта, может привести к неэффективности в эффективности. Если вы обнаружите, что проект неэффективен с самого начала, не продолжайте. Это относится к очень маленьким исключениям, таким как первоклассные проекты и демонстрационные проекты. Учитывая успешные экономические соображения, все успешно реализованные проекты должны оцениваться как эффективные. Когда речь идет об эффективности проекта, основное внимание уделяется обеспечению или повышению прибыльности.

Проект считается действительным, если он не достигает того же финансового или нефинансового результата с теми же финансовыми вложениями по сравнению с другими альтернативами. В то же время, проект эффективен, если он может достичь финансовых или нефинансовых результатов при минимальных финансовых вложениях. Чтобы быть действительным, по крайней мере, инвестиция или результат должны иметь денежный характер. Если инвестиции и результаты не имеют денежного характера, нельзя сделать четкого заявления об эффективности проекта.

Если вы можете монетизировать стоимостную сторону результатов, вы можете использовать известный метод расчета инвестиций. Что касается неденежной части результатов, вы можете использовать метод для сравнения затрат. Что касается неденежных затрат, проект стремится к максимальной выгоде. Также делается акцент на затратах на управление проектом с точки зрения определения эффективности проекта с точки зрения финансовых аспектов затрат. Эта стоимость может быть разделена на затраты на планирование, внедрение, контроль и управление. Для достижения приемлемой эффективности, некоторые проблемы управления проектом должны быть преодолены с точки зрения затрат. Эти проблемы могут быть классифицированы следующим образом:

1. Определить и осуществить предварительное планирование работ.
2. Основание незначительных сроков проекта.
3. Уточнение нереальных затрат на особые участки проекта. Нарушение поставленных задач.
4. Не сосредоточено на достижении целей решения.
5. Дополнительные встречи, связанные с проектом.
6. Работа с неквалифицированными людьми.
7. Недостаточная и неадекватная проектная документация.

Плановые изменения в процессе реализации проекта. Есть много способов снизить затраты на управление проектом. Например, проектные встречи должны проводиться с временными ограничениями. Это помогает не сократить время, необходимое для реализации проекта.

Также корректировочные работы могут быть уменьшены. Создание и ведение базы данных проекта может помочь сократить время, необходимое для поиска информации, и может быть использовано в качестве фактической базы планирования. Меры, которые помогают контролировать или снизить стоимость управления проектом, могут быть признаны как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Компоненты затрат на управление проектом подразделяются на следующие категории:

1. Организация / информационная система. Управление проектом / техническая координация.
2. Отслеживание времени / планирование ресурсов.
3. Слежение за расходами / финансовое планирование. — Проектная документация.

Управление контрактами; управление проектами. Поскольку электронная обработка данных используется для выполнения все более рутинных задач в рамках управления проектами, снижение административных расходов является результатом потенциального технического прогресса и приводит к повышению эффективности. Преимущества, полученные от управления проектом, могут быть отражены в компаниях, клиентах и ​​сотрудниках, вовлеченных в проект. В дополнение к соображениям рентабельности проекта и управления им в некоторых особых случаях акцент делается на непрерывность проекта.

Проекты, которые могут продолжаться после передачи владельцу проекта, продолжаются в обычном режиме.

Возможность продолжения проекта не появляется во время перемещения, а скорее формируется и достигается ранее в проекте.

Деятельность людей в проекте

Деятельность в проекте относится к сотрудничеству между теми, кто пытается добиться успеха вместе. Поэтому работа над проектом и управление им — это особая область управления персоналом.

Руководство следует рассматривать не как право руководителя проекта издавать приказы, а как средство, способствующее изменению отношения (действия). Другими словами, лидерство означает достижение общих целей через и с другими. Это руководство включает в себя следующие аспекты:

1. Управление и интеграция сотрудников, участвующих в проекте.
2. Координация сотрудничества.
3. Информация и отчетность.
4. Принятие решений.
5. Обсуждение проектов.

В то же время, есть несколько типов стилей управления, которые отличают HR. Диапазон стилей управления здесь варьируется от диктатуры до демократии.

Различия в стиле руководства важны для проектной деятельности. Потому что влияние на производительность труда исходит от них. При оценке вовлеченности стиля управления требуется отдельный подход. В частности, проекты, которые требуют высокой степени чувствительности к различным идеям и идеям, вряд ли будут иметь стиль, не связанный с управлением. В таких случаях, особенно когда управление является явлением временного сотрудничества, управление должно руководствоваться не только требованиями администратора, но и человеком, которым управляют.

При рассмотрении формы управления, выполняемой самим администратором, необходимо продолжать с ограниченного времени, поскольку управление проектом передается только через определенные промежутки времени после завершения. Управление проектами часто предполагает смену ролей. Другими словами, активное лидерство было заменено пассивной ролью ведущей роли, и наоборот. В некоторых ситуациях работник может быть лидером, но в других случаях сотрудник может быть переведен на другую должность. Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и управление человеческими ресурсами занимает особое место.

То же самое относится и к управлению проектами, несмотря на то, что руководители проектов и руководители проектов активно участвуют в выполнении специализированных задач. Здесь руководитель проекта несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий конкретные задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта. 100% профессиональная работа над этим проектом включает в себя 100% преданность ему. При современном управлении проектами, которое характеризуется экономией времени, выполнить это требование практически невозможно. Управление проектами.

Важные аспекты личностно-ориентированного управления уходят на второй план или полностью исключаются после некоторого сбоя. Управление людьми — это возможность для успешного сотрудничества. Успех или провал проекта зависит от его целей. Однако вы должны учитывать некоторые дополнительные факторы, связанные с реализацией проекта, такие как организация, люди, среда выполнения, а также методы и инструменты, используемые для реализации проекта. Успех проекта можно разделить на успех, достигнутый самим объектом, и успех руководства.

В то же время успех управления проектом проявляется в достижении целей, поставленных для проекта, путем выполнения желаемых задач и соблюдения сроков и ожидаемых затрат. Успех самого объекта означает принятие проекта и его прибыльность. Для индикаторов возможного присутствия кризиса в рамках проекта можно выделить следующие явления:

1. Больше вариантов. Несколько изменений поставленных целей.
2. Частые несоответствия с сроками. Изменения в штате. Недостаток ресурсов.
3. Нехватка времени.
4. Мотивация членов проектной команды недостаточна.
5. Отсутствие единодушия во время презентации;
6. Негативные мнения о проекте. Проникает через границы. Чрезмерная страсть к совершенству.
7. Делить по команде. Ухудшение стиля общения.
8. Ограничения на готовность предоставлять информацию.
9. Увеличивается количество недоразумений. Увеличение числа вышеперечисленных показателей проектного кризиса, скорее всего, свидетельствует о значительном кризисе в рамках проекта. Это означает, что необходимо принять срочные меры и корректировки, чтобы дать возможность проекту продолжить, и его выполнение должно быть поручено тем, кто непосредственно не вовлечен в проект.

Провал проекта может быть предотвращен и выявлен вовремя, если сотрудники, вовлеченные в проект, уделят особое внимание невербальным заявлениям. Ключевым фактором успешного завершения проекта являются все виды воздействий, которые способствуют достижению конечного успеха. Кроме того, они требуют особого и постоянного внимания и помогают распознать потенциал для достижения успеха, вытекающий из этих факторов. Рекомендации, основанные на анализе факторов, имеющих решающее значение для успеха проекта, являются личными и субъективными.

Успеху проекта, скорее всего, будет способствовать выбор тех, кто будет способствовать реализации проекта среди высшего руководства. Кроме того, атмосфера, стимулирующая реализацию проекта, должна быть распространяющейся среди высшего руководства компании. Отсюда Кеплингер получает дополнительные рабочие рекомендации, касающиеся менеджера проекта, его подчиненных и существующих отношений между ними. Факторами, которые особенно полезны для достижения успеха, являются общение, мотивация, информация и командный дух. Способность распознавать кризис и, следовательно, сохранять спокойствие и способность в кризисной ситуации можно назвать фактором, способствующим успеху проекта.

Если ваша организация отвечает требованиям вашей обучающейся организации, вы можете систематически решать проблемы, искать новые подходы, обучаться на основе полученного вами опыта, оценивать свое прошлое, обучаться у других и передавать знания и опыт всей организации. Переезд также особенно важен. Эти требования могут быть представлены проектной организации. Поэтому способность учиться на успехе или неудаче предыдущего проекта сама по себе является фактором, обеспечивающим успех этого проекта.

Заключение Опыт Германии, Японии, Южной Кореи, США и других развитых стран показал, что системы управления проектами являются мощным способом выхода из экономического кризиса и решения ключевых научных, промышленных и социальных проблем. Я предложил. Этот метод может использоваться для контроля изменений в ситуации и развития системы, условий нестабильности и неопределенности, а также в ситуациях, когда правовые и нормативные вопросы не были полностью разработаны, для контроля роста цен из-за плохого контроля и ситуации с дефицитом ресурсов. Да, государство отказывается напрямую управлять производственно-хозяйственной деятельностью предприятий в условиях появления собственников и частных инвесторов, неустойчивого налогообложения и т. д.

1. В современной России происходят самые масштабные изменения в ономике, управлении и образе жизни.
2. Эти изменения не только массовые, но и беспрецедентные.
3. Ни в одной другой стране мира не было такого короткого периода радикального краха одной экономической системы и образования другой.
4. Различные процессы, которые происходят в этом случае, могут быть описаны как ряд социальных, технических, организационных и экономических проектов.

Если вы научитесь управлять этими проектами, а менеджеры, которым необходимо принимать решения, прислушиваются к рекомендациям профессиональных менеджеров проектов, вы можете утверждать, что реформы в стране более успешны. Основными целями организационного управления проектом являются качество, стоимость проекта и дата завершения проекта. Если одна из основных целей управления организационным проектом нарушена, другие цели будут атакованы. Значение проектов в современном искусстве управления постоянно возрастает.

Это означает, что поиск эффективных форм производства, поведения компаний на рынке и трансформация самих видов деятельности постоянно транслируются и существуют в рамках многих проектов, что существенно влияет на способность менеджеров управлять этими проектами. Но ясно, насколько сложно разработать и внедрить систему управления, которая соответствует реалиям жизни. Поэтому не будет преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев механизма реформ. Качество сотрудничества между людьми, выраженное в стиле лидерства и взаимодействия, имеет первостепенное значение в управлении проектами.

Заключение

Забота о людях — основа высокой эффективности. Мера успеха проекта — это цель, которая его характеризует: цели, связанные с выполнением работ, графиком, стоимостью и т. д. Чтобы избежать произвольной оценки успеха проекта, его объем должен быть определен до начала проекта. Успех проекта зависит от многих факторов, включая политику компании, технические риски, конфликты в команде и поздние изменения в клиенте. Немецкий отраслевой стандарт DIN-69901 описывает проект как «поставленные цели, время, финансы, персонал и другие структуры, уникальность общих условий, а также ограничения и предписанные организационные формы от других предприятий.

Во многом характеризуется изучение факторов успеха и неудач очень важно. Это связано с тем, что частота отказов может быть высокой в ​​зависимости от типа проекта и его категории. Меры, которые помогают контролировать или снизить стоимость управления проектом, могут быть признаны как вклад в поддержание или повышение его эффективности. Ключ к управлению проектом — управление. В течение всей жизни проекта менеджер проекта управляет проектом с использованием соответствующих инструментов управления. Для этого вам необходимо постоянно определять соответствующие данные и сравнивать их с данными вашей компании. На данном этапе качество управления имеет решающее значение. Организационное управление проектами — это комплексная концепция управления, призванная обеспечить своевременное, экономически эффективное и качественное выполнение сложных задач.

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

У вас нет времени на курсовую работу или вам не удаётся написать курсовую работу? Напишите мне в whatsapp — согласуем сроки и я вам помогу!

В статье «Как научиться правильно писать курсовую работу», я написала о правилах и советах написания лучших курсовых работ, прочитайте пожалуйста.

Собрала для вас похожие темы курсовых работ, посмотрите, почитайте:

1. Курсовая работа на тему: Государственные органы понятие признаки классификация
2. Курсовая работа на тему: Маркетинг инноваций
3. Курсовая работа на тему: Сахарный диабет
4. Курсовая работа на тему: Юридическая ответственность

Введение

Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение цели в рамках требований проекта.

Переход к проектным методам управления связан прежде всего с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления, и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в виде федеральных целевых программ.

Управление проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия для широкого использования методологии управления проектами. Этот метод является эффективным инструментом управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов требуемого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Речь идет не только об инновациях и необходимости крупных инвестиций. Проект связан с многочисленными неопределенностями, что затрудняет расчеты. Следует также добавить, что работа над проектом ведется в команде и требует специальных навыков и умений от всех его участников. Поэтому компания должна подходить к планированию, управлению и управлению любым сложным проектом с большой осторожностью. Умелое руководство поставит инициативы компании на путь успеха.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный управленческий опыт, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследований операций в середине XX века позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложило систематическую научную основу управления проектами.

Важным этапом в реализации проектного управления является подготовка бизнес-плана. Бизнес-план — это эффективный инструмент планирования проектной и инвестиционной деятельности в соответствии с потребностями рынка в изменяющейся внешней среде.

Для того чтобы бизнес-план был успешно реализован, необходимо знать, актуален ли данный проект на конкретном рынке или нет.

Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Это предполагает, во-первых, актуальность проектного менеджмента для современной российской экономики, а, во-вторых, широкие возможности применения проектного подхода.

Что такое проект? Все мы постоянно реализуем проекты в нашей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт квартиры, проведение исследований, написание книги…

Все эти виды деятельности имеют ряд общих черт, которые делают их проектами:

• Они направлены на достижение конкретных целей;
• Они включают в себя скоординированное выполнение взаимосвязанных действий;
• Они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• Все они в определенной степени уникальны и неповторимы.

В общем, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Умение разрабатывать и реализовывать проекты в строгом соответствии с поставленными целями — это большое искусство. Научить его в совершенстве невозможно, но каждый может овладеть основными методами управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. Успех или провал проекта зависит от знания «ключевых игроков» и их расположения на поле.

Цель курсовой работы— рассмотрение управления проектами.

Задачами курсовой работы являются:

• Понять суть управления проектами;
• Рассмотрим роль проектного менеджмента в современной России;
• Изучить процессы управления проектами;
• Изучите управление проектами;
• Рассмотрим особенности управления проектами;
• Рассмотрим деятельность людей в проектах.

Управление проектами как особый вид управления

Сущность управления проектами

Проект -это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

«Временный» означает, что любой проект имеет начало и обязательно завершится, когда цели будут достигнуты, или есть понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

«Уникальный» означает, что созданные продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, реинжиниринг бизнеса, разработка или внедрение программного обеспечения, проведение рекламной кампании, проведение выборов и т. д.

Уникальность продуктов или услуг проекта делает необходимым последовательное уточнение их характеристик по мере продвижения проекта.

Управление проектами — это применение знаний, опыта, методов и инструментов к проектной деятельности для удовлетворения проектных требований и ожиданий участников проекта. Чтобы соответствовать этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами следует четкой логике, которая связывает различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего, проект должен иметь одну или несколько целей. Под целями в дальнейшем будем понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, технологии, используемые в проекте, система управления проектом).

Достижение целей проекта может осуществляться различными способами. Чтобы сравнить эти методы, вам нужны критерии успеха в достижении ваших целей. Обычно основными критериями оценки различных вариантов выполнения проекта являются сроки и стоимость достижения результатов. Однако планируемые цели и качество обычно являются основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, можно использовать и другие критерии и ограничения — в частности, ресурсные.

Управление проектами требует рычагов. Вы можете влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость выполнения работ, выбирая используемые технологии, состав, характеристики и ресурсные назначения для выполнения тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектом. В дополнение к этим основным инструментам существуют также вспомогательные инструменты, предназначенные для управления основными.

К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, позволяющие привлекать нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работы. Это касается и структуры управления проектом, и организации информационного взаимодействия между участниками проекта, и управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, как правило, не является полностью достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим как для планирования проекта, так и для грамотного заключения договоров. Анализ рисков посвящен анализу и учету неопределенностей.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, в совокупности называемые жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектами требуются действия, которые называются процессами управления проектами.

Процессы управления проектами можно разделить на шесть основных групп, реализующих различные управленческие функции:

• Процессы инициации — принятие решения о начале проекта;
• Процессы планирования-определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих планов для их достижения;
• Процессы исполнения-координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• Процессы анализа-определение того, соответствуют ли план и исполнение проекта поставленным целям и критериям успеха, а также принятие решений о необходимости корректирующих действий;
• Процессы управления-определение необходимых корректирующих действий, их согласование, утверждение и применение;
• Процессы завершения-формализация исполнения проекта и доведение его до упорядоченного завершения.

На практике методология управления проектами помогает:

• Обосновать целесообразность инвестиций;
• Разработать оптимальную схему финансирования работ;
• Создайте рабочий план, который включает в себя сроки выполнения работ, потребление ресурсов и необходимые затраты;
• Оптимально организовать выполнение работ и взаимодействие участников проекта;
• Осуществлять планирование и управление качеством;
• Анализ и управление проектными рисками;
• Оптимальное планирование и управление контрактами;
• Анализировать отклонения фактического хода работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений;
• Моделировать корректирующие действия по информационным моделям проекта и принимать обоснованные управленческие решения;
• Ведение архивов проектов и анализ опыта их реализации, который может быть использован в других проектах и т. д.

Эффективное управление проектами — это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. В то же время покупка успешного программного обеспечения не эквивалентна успешной настройке управления проектами в организации. Именно качество реализации системы определяет разницу между «хорошим» и «плохим» пакетом.

Опыт реализации проекта показывает, что последовательное применение современной методологии управления проектами позволяет сэкономить до 20 % средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом фактически управленческие расходы не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.

Сегодня для достижения успеха в конкурентной борьбе необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в управленческих структурах с динамичными и ориентированными на результат проектными подходами.

Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:

• Систематизация проектной деятельности-внедрение систем управления проектами.
• Использование современных инструментов и методов планирования и контроля проектов.
• Применение знаний и мирового опыта в управлении проектами.

Процессы управления проектами

Управление проектами -это комплексный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на другие направления. Эта взаимосвязь вынуждает вас балансировать между задачами проекта-часто улучшение в одной области может быть достигнуто только за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами мы опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов.

Процесс — это совокупность действий, приносящих результат.

Проектные процессы обычно выполняются людьми и делятся на две основные группы:

• Процессы управления проектами-связанные с организацией и описанием проектной деятельности (которые будут подробно описаны ниже);
• Продуктоориентированные процессы-связанные со спецификацией продукции и производством. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области применения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, пересекаются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены, если вы не понимаете, как создать продукт.

Процессы управления проектами можно разделить на шесть основных групп, реализующих различные управленческие функции:

• Процессы инициации — принятие решения о начале проекта;
• Процессы планирования-определение целей и критериев успеха проекта и разработка планов работы по их достижению.;
• Процессы исполнения-координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• Процессы анализа-определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих действий.;
• Процессы управления-определение необходимых корректирующих действий, их согласование, утверждение и применение;
• Процессы завершения-формализация реализации проекта и приведение его к упорядоченному завершению.

Процессы управления проектом накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех этапах проекта.

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами — результат выполнения одного становится источником информации для другого.

Наконец, существуют взаимосвязи между группами процессов различных этапов проекта. Например, закрытие одного этапа может быть входным сигналом для начала следующего этапа (пример: завершение этапа проектирования требует утверждения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и пересекаться.

Повторение инициации на разных этапах проекта помогает контролировать актуальность проекта. Если необходимость в ее осуществлении отпала, то очередное инициирование позволяет установить ее вовремя и избежать лишних затрат.

Отношения процессов.

Процесс инициации. Инициация включает в себя один подпроцесс — авторизацию, то есть принятие решения о начале следующего этапа проекта.

Процессы планирования. Планирование важно для проекта, потому что проект содержит то, что не было сделано раньше. Конечно, это планирование включает в себя относительно большое количество процессов. Однако не следует предполагать, что управление проектами-это в основном планирование. Усилия по планированию должны оцениваться с учетом целей проекта и полезности полученной информации.

Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, который относится к продуктам (или услугам), созданным или произведенным в результате реализации проекта.

Цели продукта — это свойства и функции, которыми должен обладать продукт проекта.

Цели проекта — это работа, которую необходимо выполнить, чтобы произвести продукт с заданными свойствами.

Во время выполнения проекта эти процессы повторяются многократно. Цели проекта, бюджет, ресурсы и так далее могут быть изменены. Кроме того, планирование проектов не является точной наукой. Разные проектные группы могут разрабатывать разные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут создавать различные графики работы с одними и теми же исходными данными.

Некоторые процессы планирования имеют четкие логические и информационные связи и выполняются в одном и том же порядке почти во всех проектах. Так, например, вы должны сначала определить, из какого рода работ состоит проект, а затем рассчитать сроки и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются несколько раз на каждом этапе проекта.

Помимо этих основных процессов планирования, существует ряд вспомогательных процессов, необходимость в которых сильно зависит от характера конкретного проекта:

• Планирование качества-определение того, какие стандарты качества использовать в проекте и как достичь этих стандартов;
• Планирование организации-определение, документирование и распределение ролей, обязанностей и отношений отчетности в организации;
• Назначение персонала-назначение человеческих ресурсов для выполнения проектных работ;
• Планирование взаимодействия-определение информационных потоков и способов взаимодействия, необходимых участникам проекта;
• Идентификация рисков-выявление и документирование рисковых событий, которые могут повлиять на проект;
• оценка риска-оценка вероятности наступления рисковых событий, их характеристик и влияния на проект;
• Разработка ответных мер-определение необходимых действий по предотвращению рисков и реагированию на угрожающие события;
• Планирование поставок-определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
• Подготовка условий-разработка требований к поставкам и выявление потенциальных поставщиков.

Отношения между вспомогательными подпроцессами, как и само их существование, во многом зависят от характера проекта.

Процессы исполнения и контроля. Исполнение относится к процессам реализации плана. Эффективность проекта должна регулярно измеряться и анализироваться с целью выявления отклонений от запланированного плана и оценки их влияния на проект. Регулярное измерение параметров проекта и выявление возникающих отклонений в дальнейшем также относится к процессам исполнения и называется контролем исполнения. Контроль исполнения должен осуществляться по всем параметрам, включенным в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным из них относится сам процесс выполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

• Учет исполнения-подготовка и распространение информации, необходимой участникам проекта, с требуемой периодичностью;
• Обеспечение качества-регулярная оценка эффективности проекта для подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
• Подготовка предложений-сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д.;
• Выбор поставщика-оценка предложений, отбор поставщиков и подрядчиков и заключение договоров;
• Контрактный контроль — контроль за исполнением контрактов поставщиками и подрядчиками;
• Развитие проектной команды — профессиональное развитие членов проектной команды.

Процессы управления.

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий для успешной реализации проекта. Если проект выполняется в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению-доведению запланированных задач до участников проекта и контролю за их выполнением. Эти процессы включены в процессы выполнения.

Другое дело, если есть отклонения в процессе реализации, анализ которых показал, что необходимо определить и применить корректирующие действия. В этом случае необходимо найти оптимальные корректирующие действия, скорректировать оставшийся план работ и согласовать планируемые изменения со всеми участниками проекта. Таким образом, процессы управления предназначены для выявления, координации и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называют управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

Основные процессы управления, которые происходят практически в каждом проекте, включают в себя:

• Общее управление изменениями-определение, координация, утверждение и реализация корректирующих действий и координация изменений на протяжении всего проекта;
• Управление ресурсами — внесение изменений в состав и распределение ресурсов для проектной работы;
• Управление целями-корректировка целей проекта на основе результатов анализа процессов;
• Управление качеством — разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительной работы.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

• Управление рисками-реагирование на события и изменения рисков в ходе выполнения проекта;
• Управление контрактами-координация работы (субподрядчиков), корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Завершение проекта.

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

• Закрытие контрактов-завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
• Административное завершение — подготовка, сбор и распространение информации, необходимой для официального завершения проекта.

Методы и технологии реализации этих процессов и их интеграции составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все эти процессы применимы к проектам любого характера — строительным, информационным и любым другим. Однако существуют и существенные различия в управлении различными типами проектов.

Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и внедрением специализированных программных средств. Эти вопросы, а также специализированные методы решения отдельных задач управления проектами, технологии, опыт и проблемы внедрения будут раскрыты в последующих публикациях.

Методы управления проектами

Появление методов управления проектами. Согласно различным источникам, история методов управления проектами насчитывает пять тысяч лет. Мы еще можем наблюдать результаты некоторых проектов (египетские пирамиды, Великая Китайская стена и т. д.), а о других можем судить только по описаниям современников (военные походы Чингисхана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана).

Сегодня существуют серьезные научные работы, посвященные методам проектного управления, которые использовались древними египтянами при строительстве пирамид и викингами при проведении ими военных операций. Именно здесь на ум приходит пословица «Все новое — хорошо забытое старое».

Современные методы управления проектами восходят к 50-м годам 20 века. Почти одновременно две проектные группы представили методы управления сложными рабочими пакетами. Компании «Дюпон » и» Ремингтон Рэнд » предложили метод, который был назван методом критического пути (CPM). Он появился в процессе планирования работ по модернизации заводов компании «Дюпон».

Независимо от них ВМС США создали методику анализа и оценки продолжительности работ (Program Evaluation And Review Technique-PERT). Он был разработан корпорацией Lockheed Air Craft Corporation, консалтинговой компанией Booz, Allen & Hamilton и специальным конструкторским бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тысяч операций и объединил около 3800 основных подрядчиков, был завершен на два года раньше намеченного срока. Его успешному завершению способствовало то, что вскоре этот метод получил широкое применение для проектного планирования в Вооруженных силах США.

Современные методы управления проектами. На сегодняшний день накоплен значительный опыт применения различных методов управления проектами. Вот краткий обзор и характеристика этих основных методов.

Методы определения целей проекта. Из формальных методов наиболее часто используется известный метод «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для анализа нечетких целей используются такие техники творческого процесса, как» мозговой штурм»,» запись идей»,» творческое противостояние»,» систематическое структурирование » и др.

Сущность метода заключается в структурировании проекта, т. е. разложении его на структурные элементы и построении иерархической структурной модели проекта, необходимой и достаточной с точки зрения состава структурных элементов для планирования и мониторинга работ на разных уровнях управления проектом и для различных участников проекта. Принципы декомпозиции могут варьироваться в зависимости от фаз жизненного пути, на функциональной основе в технических процессах, стоимости проекта и т. д.

Структурная модель проекта и коды его структурных элементов служат информационной основой для формирования всей проектной документации на протяжении всего ее жизненного цикла, для организации управления проектом и его информационного обеспечения.

Методы сетевого планирования и управления. В методе критического пути и методе Перта проекты рассматриваются как сети отдельных событий и действий. Работа в этих системах — это любой элемент проекта, который требует времени для завершения и может задержать начало других работ. Обратим внимание на то, что произведение не всегда может подразумевать выполнение какого-то реального действия, то есть оно может быть «фиктивным» (искусственно закрытым для показа ссылок.)

Основное различие между этими двумя методами заключается в различном подходе к продолжительности операций. Метод критического пути предполагает, что продолжительность операций может быть оценена с достаточно высокой степенью точности и достоверности. Метод Перта допускает неопределенность в продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом.

В настоящее время более широко используется метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления проектами, основанные на методе критического пути, в настоящее время используются во всем мире.

Дерзость. Методика оценки и анализа программ (проектов) (сокращенно PERT) — это методика оценки и анализа программ (проектов), используемая в управлении проектами. PERT-это способ анализа задач, необходимых для завершения проекта. В частности, анализ времени, необходимого для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимально необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT был разработан в первую очередь для упрощения бумажного планирования и планирования крупных и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, разовых, сложных, нестандартных проектов. Метод предполагает наличие неопределенности, позволяющей разработать рабочий график проекта без точного знания деталей и необходимого времени на все его составляющие.

Наиболее популярной частью PERT является метод критического пути, который основан на построении сетевого графа (PERT network diagram).

Пример схемы сети PERT для семимесячного проекта с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью видами деятельности (от А до Я).

Самая известная часть PERT-это диаграммы отношений между работой и событиями. Предлагает использовать графические диаграммы с работой на узлах, с работой на стрелках (сетевые графики), а также диаграммы Ганта.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой набор вершинных точек (событий) вместе с ориентированными дугами (работами), соединяющими их. Каждой дуге, рассматриваемой как некая работа из числа необходимых для реализации проекта, присваиваются определенные количественные характеристики. Это объем ресурсов, выделяемых на данную работу и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги).

Любая вершина интерпретируется как событие завершения работы, представленное входящими в нее дугами, и в то же время начало работы, отображаемое исходящими оттуда дугами. Это отражает тот факт, что ни одна из работ не может быть начата до того, как все предшествующие ей работы будут завершены в соответствии с технологией реализации проекта. Начало этого процесса-вершина без входящих дуг, а конец-вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь обе дуги.

Последовательность дуг, в которой конец каждой предыдущей совпадает с началом следующей, рассматривается как путь от начальной вершины к конечной, а сумма длин таких дуг рассматривается как ее длительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длина которых различна.

Наибольшая из них определяет продолжительность всего этого проекта, минимально возможную при фиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь является критическим, то есть общая продолжительность проекта зависит от продолжительности работы, которая его составляет, хотя если продолжительность какой-либо проектной работы изменится, другой путь также может стать критическим.

Метод критического пути включает в себя четыре этапа:

• Определение целей и ограничений проекта. Их развитие связано с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования и т. д.
• Продолжительность операции. На этом этапе определяется продолжительность работ и операций, включенных в проект.
• Сетевой график работы. На этом этапе анализируется последовательность операций, определяется их последовательность и определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения работ определяется техническими причинами, либо с учетом требований эффективности, качества, либо безопасности.
• Календарное сетевое расписание. Он основан на расчетах и оценках продолжительности проектных операций.

В этом методе критический путь проекта является самым длинным последовательным путем для выполнения операций проекта.

Эти методы в усовершенствованном виде и сопровождаются разнообразным современным программным обеспечением, они являются центральным звеном в цепи методов управления, где используются для выполнения следующих функций.

Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции проекта определяются объемы работ, устанавливаются связи между ними и строится иерархическая система моделей, представляющих интересы различных уровней управления и участников проекта, необходимых и достаточных для агрегирования работ и информации.

Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей рассчитываются временные параметры проекта: ранние и поздние сроки выполнения работ, части и весь проект, определяются временные резервы, критические направления работ и критические пути их реализации.

Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, определите объем и сроки расходования ресурсов.

Распределение ресурсов. Как правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов позволяют:

• При неизменной дате завершения проекта минимизировать разницу между графиком потребностей в ресурсах и графиком их поступления;
• При том же уровне доступных ресурсов минимизировать время завершения проекта;
• Решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки выполнения некоторых частей проекта остаются неизменными, в то время как ресурсы и сроки выполнения других частей сводятся к минимуму.

Мониторинг проекта — это совокупность методов и процедур контроля за ходом работ по проекту. На основании графика работ и отчетов исполнителей актуализируются модельные данные и производятся новые расчеты плана по той части проекта, которая еще не завершена. В то же время компьютерное программное обеспечение используется для ведения учета выполненных объемов, определения расхода ресурсов и затрат, формирования данных для отчетов, анализа состояния проекта и прогнозирования хода дальнейших работ.

Методы планирования затрат. Эта важнейшая область управления проектами тесно связана с ценообразованием и оценкой затрат. Существует два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости аналогичных проектов (Фаза 1); на объеме работ и стандартах (фаза 1-2); на основе сметных потребностей в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменных (различные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, методы реализации и т. д.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом эксплуатационных затрат. управление проектами организационное планирование

Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но из-за своей важности его часто выделяют в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода заключается в том, что по ряду показателей проекта формируются визуальные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соответствие бюджета и эффективность фактических затрат.

Методы управления рисками. Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных этапах разработки проекта, найти пути его снижения и повлиять на основные параметры проекта. К инструментам методов управления рисками относятся вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастные технологии и др.

Методы управления качеством. С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.

Методы управления конфликтами. В процессе реализации проекта возникают конфликты между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами. Методы управления конфликтами позволяют прогнозировать, оценивать и прекращать конфликты. И в случае их возникновения они предлагают правила их разрешения.

Методы управления изменениями. В ходе его подготовки и реализации в проект вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; методы фиксации изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

Методы управления контрактами. Эти методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, утверждения, исполнения контрактов, контроля за их выполнением и закрытия. Это включает в себя маркетинговые методы, организацию аукционов, тендеров, конкурсов и аукционов.

Методы организации управления проектами. Это один из самых важных разделов УП. Она определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на реализацию проектов. Устанавливает правила и отношения между участниками проекта и проектной командой. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав проектной команды, организовать ее эффективную работу, обеспечить управление персоналом и установить необходимые коммуникации между участниками проекта.

Организационно-управленческая деятельность проекта

Кадровое обеспечение управления проектами

Особое место в системе управления проектами занимают человеческие (трудовые) ресурсы.

Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

• Организационного планирования;
• Кадровое обеспечение проекта;
• Создание проектной группы;

Кроме того, Управление персоналом проекта реализует функции мониторинга и мотивации персонала проекта, которые необходимы для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта. Кузнецова Н.в. алгоритм разработки кадровой политики предприятия.

Организационное планирование-определение, документирование и распределение ролей, обязанностей и отчетности по проекту.

В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления-индивидом (работником, исполнителем), проектное управление персоналом концентрирует усилия на проектной команде. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта.

Самой сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор руководителя проекта (менеджера).

Основными факторами отбора являются:

• Опыт управления проектами;
• Совместимость с проектной группой;
• Хорошие коммуникативные навыки;
• Местоположение проекта;
• Компетенции ;
• Объем работ;
• Репутация;
• Плата;
• Другие.
• Достижение конечного результата проекта в установленные сроки с помощью имеющихся ресурсов;
• Принятие решений в условиях высокой неопределенности;
• Календарное планирование и дизайн;
• Взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством компании;
• Обеспечение выполнения работ и контроль затрат-менеджер должен обеспечить управление процессами и функциями.

Стоит отметить четыре важных правила выбора руководителя проекта :

• Не передавайте функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве компании.
• Зарплата руководителя проекта должна определяться результатами достижения целей проекта, а не количеством подчиненных, которыми он руководит;
• Не обязательно, чтобы руководитель проекта был самым высокооплачиваемым сотрудником компании;
• Необходимо обеспечить ротацию менеджеров проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштаба реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения максимальной эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста менеджеров.

Уровень лидерских усилий руководителя проекта определяется его специальными знаниями, личностными особенностями, умением отдавать приказы, а также многими другими качествами, приобретенными с опытом.

Обратите внимание на некоторые из них:

• Способность предвидеть проблемы;
• Способность найти правильное решение в нужное время;
• Возможность управления (одновременно) временными и стоимостными параметрами проекта;
• Открытость к консенсусу;
• Способность учитывать культурные (в широком смысле) различия (в культура, менталитет и т. д.);
• Возможность делегировать полномочия компетентным сотрудникам;
• Умение обобщать мысли членов команды и выступать в роли катализатора для команды.

После своего назначения руководитель проекта определяет структуру отдела работы проекта, организационную структуру проекта, затем организует работу сотрудников соответствующим образом. Кроме того, руководитель проекта должен разработать руководство по управлению проектом, которое включает организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие обязанности каждого сотрудника.

Все аспекты работы персонала (подбор (утверждение проекта), оценка, продвижение по службе, повышение /понижение в должности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству.

Ведется работа по созданию проектной команды, то есть формированию группы подчиненных руководителю проекта сотрудников, участвующих в реализации проекта и обеспечивающих выполнение его плана, а также по определению численности и профессиональной квалификации команды затрачено много времени и сил.

Количество участников может варьироваться от нескольких до нескольких сотен и даже больше. Если проект сложный и масштабный, то к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом основная цель проекта достигается за счет реализации локальных целей каждой из команд. Проектная команда отличается от традиционных и неформальных команд. Традиционная команда-это стабильная команда, состоящая из сотрудников, которые подчиняются одному менеджеру.

Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных отделов, Объединенных на добровольной основе по интересам или иным причинам.

Проектная группа — это временное формально регулируемое объединение специалистов различных ведомств, созданное для достижения целей проекта. Как и традиционная команда, проектная группа отчитывается перед руководителем проекта на протяжении всего срока реализации проекта. Руководитель проекта должен четко описать функциональные обязанности своих сотрудников и членов команды. Вместе с индивидуальными особенностями и особенностями неформальных отношений функциональные обязанности определяют распределение ролей в проектной команде.

Существует множество подходов к определению ключевых ролей в проектной команде.

В соответствии с индивидуальными особенностями каждого члена команды можно выделить следующие роли:

• Организатор-координатор — как правило, это руководитель команды, член команды прагматичного и практического склада ума, обладающий навыками планирования и организации практической деятельности, организации совместных действий, правильного распределения обязанностей;
• Аналитик — самый уравновешенный член команды с системным мышлением;
• Переговорщик — член команды с высокими коммуникативными навыками, умением убеждать, с широкими связями во внешней среде;
• Критик — член команды с критическим мышлением и способностью раскрывать все риски различных командных действий;
• Душа коллектива — самый эмоциональный и жизнерадостный член коллектива, его «порыв» и » совесть»;
• Эксперт -член наиболее высококвалифицированной команды, выполняющей ключевые операции;
• Бизнес-менеджер — член команды, ответственный за оборудование, оборудование и инвентарь команды;
• Генератор идей-член команды с наиболее расслабленным, творческим мышлением, с высоким уровнем образования, широким кругозором и развитым творческим мышлением;
• Стратег — член команды со стратегическим мышлением, способный поддерживать ключевое направление деятельности команды, формировать и конкретизировать видение проекта.

Методы Белбина и Майер-Бриггса по определению командных ролей получили широкую популярность среди специалистов по управлению проектами.

В обобщенном варианте проектная группа состоит из трех групп во главе с руководителем (приложение): основной коллектив проектной группы, вспомогательный персонал и консультанты.

В проектной команде существует три управленческие ситуации.

Порядок, беспорядок, дезорганизация:

• дезорганизация-это нарушение порядка, когда бесполезно или просто невозможно искать виновника (виновников).
• беспорядок — это такое нарушение порядка, при котором нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен).

В зависимости от ситуации руководитель проекта использует один из трех стилей управления: разрешительный, демократический или авторитарный.

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проект должен предусматривать возможность повышения квалификации каждого из членов команды.

В настоящее время широко известны две системы аттестации специалистов по управлению проектами, каждая из которых базируется на собственном профессиональном стандарте:

• Сертификация PMI основана на американском стандарте PMBOK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объеме материала, описанного в настоящем документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, имеет квалификацию специалиста по управлению проектами (PMP).
• Сертификация IPMI основана на стандарте ICB и позволяет оценить знания и опыт, которыми должны обладать руководители проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. При оценке учитываются технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, в которых они участвовали.

Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний в области управления проектами получает один из четырех квалификационных уровней:

• Директор программ и проектов (CPD);
• Менеджер проекта (CSPM);
• Специалист по управлению проектами (CPMP);
• Специалист по управлению проектами (CPMA).

К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются специальные квалификационные требования, регламентируемые профессиональным стандартом по профессии » менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах.

Важным элементом профессионального стандарта является информация о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» (по второму квалификационному уровню-наиболее характерному для студентов вузов соответствующих профилей).

Деятельность людей в проектах

Проектная деятельность относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены достичь успешного результата вместе. Поэтому работа в проектах и управление ими — это особая дисциплина управления персоналом. Управление следует рассматривать не как право руководителя проекта отдавать приказы, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, лидерство предполагает достижение общей цели через других людей и вместе с ними.

Руководство включает в себя следующие аспекты:

• Управление сотрудниками, вовлеченными в проект, и их интеграция;
• Координация сотрудничества;
• Информация и отчетность;
• Принятие решений;
• Обсуждение проекта.

В то же время в управлении персоналом существует несколько типов стилей управления. Диапазон стилей управления здесь может варьироваться от авторитарного до демократического. Различия в стилях управления важны для проектной деятельности, поскольку именно они влияют на производительность.

При оценке использования стиля управления необходим индивидуальный подход. Особенно в тех проектах, которые требуют высокой чувствительности к различным взглядам и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении, почти немыслим.

В таких случаях руководство должно руководствоваться не только требованиями тех, кто руководит, но и тех, кто руководит, особенно если управление является преходящим явлением сотрудничества. При рассмотрении управленческой формы управления, осуществляемой самим менеджером, необходимо исходить из ограниченного временного периода, так как после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени.

Управление проектами часто сопровождается сменой ролей, то есть активное лидерство сменяется пассивной ролью того, кем руководят, и наоборот. Ситуационные обстоятельства могут сделать сотрудника лидером, но может случиться и так, что его поведут в другую позицию.

Анализ времени, затрачиваемого рядовыми менеджерами, показал, что поддержание отношений и управление персоналом занимают здесь особое место. То же самое можно применить и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач.

Руководитель проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий конкретные задачи в соответствии с предложенной структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентную преданность ему. В современном проектном менеджменте, отличительной чертой которого является сокращение времени, соблюдение этого требования вряд ли возможно.

Проектное управление, в котором важные аспекты личностно-ориентированного управления отодвигаются на второй план или даже полностью опускаются, через некоторое время обречено на провал. Ориентированное на людей управление-это шанс на успешное сотрудничество.

Формирование команды для реализации проекта

Как уже говорилось выше, для управления любым проектом на период его реализации создается конкретная временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме проектная группа отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, ответственности и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится руководитель проекта, а на нижнем-исполнители, отделы и специалисты, ответственные за отдельные функциональные направления.

С точки зрения содержания, проектная группа — это группа высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основным стратегическим фактором создания и деятельности проектной команды является реализация проекта-долгосрочного предприятия, имеющего высокую долю риска и подверженного постоянным изменениям.

Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабо структурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и изменяющиеся условия реализации проекта.

Процесс тимбилдинга обычно рассматривается как формирование единой, целостной команды менеджеров, способных эффективно достигать цели проекта. Командное взаимодействие персонала позволяет повысить производительность управленческой работы на 70-80 %.

Проектная группа создается руководителем проекта-юридическим лицом-заказчиком.

Задача руководителя проекта при формировании команды состоит в том, чтобы выбрать членов команды, которые бы обеспечивали:

• Соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• Эффективная групповая работа по управлению проектами;
• Психологическая совместимость членов команды и создание активной стимулирующей» внутрипроектной » культуры;
• Детальное внутригрупповое общение и выработка оптимальных групповых решений проблем, возникающих в ходе реализации проекта.

Руководитель проекта назначает руководителя проекта, который обеспечивает общее управление проектом, контролирует его основные параметры и координирует деятельность членов команды. Руководитель проекта с одобрения руководителя определяет необходимое количество специалистов-членов команды, их квалификацию, подбирает и нанимает сотрудников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены-разработчики проектов. Чтобы помочь им, они могут привлечь специалистов в интересующих их областях.

Проектная группа имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных этапов: формирование, функционирование, функционирование, реорганизация и расформирование.

При формировании команды набранные специалисты иногда незнакомы друг с другом, не работают вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют взаимоотношения, адаптируются к условиям работы в коллективе, осознают себя как единое целое. На этапе формирования члены команды знакомятся друг с другом и проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Пусковой период — это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Для него обычно характерен повышенный уровень конфликтности, обусловленный различиями в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этом этапе происходит процесс выявления лидеров внутри команды, определения ролей сотрудников и их места в команде.

Самой длительной стадией считается рабочая стадия, когда нормальный продуктивный трудовой процесс осуществляется на основе сформированного командного чувства. Этот этап характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта меняется структура управления проектом, завершаются определенные этапы проекта, происходит замена сотрудников из-за профессиональной несогласованности приглашением временных специалистов и экспертов, а в других случаях начинается этап реорганизации. Задача руководителя на данном этапе заключается в организации адаптации новых членов коллектива к стилю и методам взаимоотношений в коллективе, в формировании их профессиональной роли, определении обязанностей и т. д.

По завершении отдельных этапов и / или всего проекта отдельные подразделения и / или вся команда расформируются соответственно. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта сотрудники возвращаются в свои функциональные подразделения организации.

Во втором случае, если проектная команда не была сформирована из сотрудников данной организации, руководитель проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства сотрудников, не имеющих возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю группы рекомендуется обратить внимание на дальнейшее трудоустройство специалистов в профессиональной сфере, дать объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, умений и опыта работы.

Особенностью распределения обязанностей между членами проектной команды является то, что команда отвечает за выполнение определенных функций по определенным сферам деятельности, т. е. распределение обязанностей осуществляется между консолидирующими подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и совместная ответственность за результаты.

Руководитель проекта выбирает проектную команду. Решение о подборе и приеме на работу функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего подразделения. Специалисты в подразделениях команды отбираются руководителем функционального подразделения.

Критериями отбора обычно являются образование, опыт работы и медицинские данные (так как определенные виды работ по проекту могут потребовать определенных физических качеств, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе проектной команды помимо профессиональных требований учитывают следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность и находчивость; готовность брать на себя ответственность за свои решения; способность принимать рискованные решения, работать с неопределенностью, коммуникабельность, стрессоустойчивость; низкий уровень конфликтности; соответствие установок ценностям и целям проекта. Определение качественной и количественной потребности в кадрах.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст сотрудников от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному мышлению.

Управление проектами в современной России и за рубежом

От описания общего развития теории и практики менеджмента мы перейдем к изложению основных фактов, непосредственно связанных с тем явлением, которое сейчас называется проектным менеджментом.

Зарождение проектного менеджмента (30-50-е годы). В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру для управления и реализации сложных проектов.

Впервые он получил полноценное практическое применение в 1953-1954 годах в подразделениях совместных проектов ВВС США, специальных проектов вооружения, а в 1955 году в подразделении специальных проектов ВМС США. Это были первые наиболее организованные механизмы достижения интеграции в управлении сложными крупными проектами. В результате интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного подрядчика, ответственного за разработку и реализацию проекта.

В 1956 году компания DuPont de Nemours & So создала группу по разработке методов и инструментов управления проектами. В 1957 году к этой работе присоединились исследовательский центр UNIVAC и Remington Rand. К концу 1957 года под руководством Дж. Келли и Р. Уокера был разработан метод критического пути (CPM) с программной реализацией на компьютере UNIVAC.

Этот метод был успешно опробован при разработке плана строительства завода по производству химических волокон в Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектами. Следуя CPM для программы Polaris (ВМС США) в 1957-1958 годах, Буз, Аллен и Гамильтон завершили и протестировали систему оценки и пересмотра планов и программ проектов . Программа «Полярис» включала 250 подрядчиков и более 9 тысяч субподрядчиков.

Разработанные в эти годы методы и приемы сетевого планирования и управления (СПМ) дали мощный толчок развитию проектного менеджмента. Еще в 1958 году PERT и CPM использовались для планирования работ, оценки рисков, контроля затрат и управления ресурсами в ряде крупных военных и гражданских проектов в Соединенных Штатах.

В 1959 году Комитет Андерсона (НАСА) разработал системный подход к управлению проектами на каждом этапе жизненного цикла. При таком подходе особое внимание следовало уделить предпроектному анализу. Этап становления проектного менеджмента в 50-е годы завершился публикацией л. Гэддисом в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по проектному менеджменту.

Одновременно с развитием и широким использованием методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода к решению управленческих задач. Опираясь на системные концепции А. А. Богданова, Л. фон Берталанфи и других ученых, американский исследователь ч. Бернард в своей книге «функции лидерства» пишет:

«Центральная гипотеза этой книги состоит в том, что наиболее плодотворной концепцией для анализа опыта в области кооперативных систем является определение формальной организации как системы сознательно скоординированных действий или усилий двух или более индивидов.»

Таким образом, произошел переход от фрагментарного к целостному системному взгляду на проблемы управления.

Развитие методов сетевого планирования (60 лет). Разработка управления проектами фокусируется исключительно на методах и инструментах CPM и PERT. Методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (Перт/стоимость), распределения ресурсов и планирования (РПСМ, пандусы и т. д.) расширяются разрабатывает программный комплекс на основе PERT / COST как систему управления проектами, создает первые системы управления проектами на основе сетевых технологий и т. д.

Начинается распространение методов управления сетевыми проектами в Европе и Америке.

Организационная интеграция получила дальнейшее развитие в 60-е годы. Как матричная форма она была введена в начале 60-х годов. К 1967-1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали типы возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны использоваться. В этот период были также разработаны интегрированная логистическая система (1966) и система сетевого планирования GERT (1966) с использованием сетевых моделей нового поколения.

В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разработал методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, которые активно используются при управлении исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью.

Развитие системного подхода к управлению проектами (70-е годы). Продолжается разработка и внедрение систем сетевого планирования и управления. Таким образом, методика сетевого анализа и ее компьютерные приложения впервые вводятся в учебные заведения США в качестве обязательных инженерных дисциплин.

Метод CPM получает законодательную поддержку, и ряд американских судов рассматривают иски участников проекта только при подаче соответствующих расчетов на компьютер. В то же время развиваются и новые направления в управлении проектами.

Разработаны методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, которые эффективно используются при структурировании задач и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего, это паттерн-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться в управлении исследовательскими проектами.

Системные методы финансового менеджмента концептуализируются и применяются в контексте проектно-ориентированного управления деятельностью, в частности, планово-программная система бюджетирования (ППБС), представляющая собой систему управления предприятием, основанную на системном подходе к управлению проектами и программами.

В Советском Союзе в это время активно развивается так называемое программно-целевое управление, которое является предшественником проектного управления.

Передовые методы системного анализа применяются в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых разнообразных проектов. Методология управления проектами успешно включает в себя методы теории игр, методы дерева решений и другие инструменты анализа решений в условиях неопределенности и риска.

70 лет масштабные проекты (атомные электростанции, транспортные сети, объекты нефтегазовой промышленности, химической промышленности, ирригационные системы и т. д.) стали мешать экологам. В связи с этим возникла необходимость изучения проектной среды и учета внешних факторов-экономических, экологических, социальных и т. д. —

В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), изучаются проблемы руководителя проекта и проектной команды (1971), организационные структуры управления проектами (1977-1979).

Управление проектами как сфера профессиональной деятельности (80-е годы). Наблюдается тенденция к сокращению объемов производства серийных товаров и услуг, к увеличению ассортимента товаров с ограниченным объемом производства и целевыми качествами (тенденция кастомизации). В управлении проектами методы разрабатываются с акцентом на конкретного заказчика.

Практика включает в себя методы управления конфигурацией (изменения содержания проекта). Современные методы управления качеством интегрируются в общую методологию управления проектами. Признается высокая роль и важность партнерства и слаженной работы проектной команды.

Управление рисками — это отдельная дисциплина в рамках управления проектами.

Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют более эффективно использовать методы и инструменты управления проектами для таких целей, как планирование, планирование, мониторинг и анализ времени, затрат, ресурсов и т. д. Эти методы начинают широко использоваться не только крупными, но и средними и мелкими фирмами.

Интенсивно развивается деятельность по выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в США был опубликован коллективный труд американского Института управления проектами (PMI) «The Project Management Body of Knowledge», в котором определяются место, роль и структура методов и инструментов управления проектами и их вклад в общее управление. Управление проектами окончательно сформировалось как междисциплинарная область профессиональной деятельности.

Особенности управления в России определяются переходным периодом формирования рыночных отношений в экономике. Переходный период требует применения методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и для системы планового регулирования.

Особенности механизма управления переходного периода проявляются в концептуальных принципах построения, организационной структуре, целях и задачах управления, системе методов, исполнительных экономических и организационных механизмах, законодательных нормах и условиях управления.

Не будет преувеличением сказать, что сегодняшняя Россия переживает самые масштабные изменения в экономике, управлении и образе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не произошло радикального разрушения одной экономической системы и образования другой.

Все многообразие процессов, происходящих в этом процессе, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных и экономических проектов. Если вы научитесь управлять этими проектами, а менеджеры, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных менеджеров проектов, то можно сказать, что проводимые в стране реформы будут более успешными.

В то же время понятно, насколько сложно разработать и внедрить на практике систему управления, адекватную реалиям жизни. Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех неудач в механизме реформ.

Отметим основные направления изменений в современной России, которые являются предпосылками для применения и одновременно потенциальной областью интереса изучаемой дисциплины:

• Ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом управлении, начало формирования правовой системы регулирования;
• Изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);
• Процесс демонополизации производителей различных товаров и услуг;
• Изменение рынка-переход к относительному балансу спроса и предложения;
• Изменение организационных форм (в соответствии с изменениями форм собственности и рыночных отношений), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей отдельных функций на местах;
• Изменение производственной системы, которая » адаптируется к рынку»;
• Изменение методов и инструментов управления, в частности переход к идеологии программного управления;
• Отмена государственной монополии в области внешней торговли;
• Формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, контрактных и других работ;
• Создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономического, управленческого и информационного сопровождения проектов;
• Появление первых проектно-ориентированных структур в инвестиционной сфере, созданных как на базе государственных, так и частных предприятий и компаний;
• Определенные изменения в психологии менеджеров;
• Развитие новых информационных технологий;
• Активное привлечение иностранных подрядчиков и инвесторов к реализации инвестиционных проектов, в которых традиционно широко используется методология проектного управления;
• создание новых рыночных структур, работающих с проектами, которые строят свою работу на проектной основе.

Объективно сложность хозяйственного управления возрастает в связи с увеличением количества хозяйствующих субъектов, сложностью их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, которые реализуются в кратчайшие сроки и могут принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов требуемого качества, в срок, в рамках принятого бюджета.

Однако существует ряд ограничений, которые существенно затрудняют распространение новой методологии как для крупномасштабного управления проектами, так и для комплексных программ.

К ним относятся: общий спад производства и нестабильное функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность; резкое сокращение государственных инвестиций и снижение инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточное развитие кредитно-финансовой и банковской систем, что сдерживает оборот инвестиций и капитала.; отсутствие надежной системы гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных.

Заключение

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследований операций в середине XX века позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложило систематическую научную основу управления проектами.

Управление проектами — это сложный процесс, включающий в себя определенные этапы. На каждом из этих этапов необходимо постоянно контролировать процесс принятия управленческих решений, проводить тщательный мониторинг.

Успех проекта в целом во многом зависит от реализации этих процедур.

Для того чтобы проект был реализован, необходимо четко спланировать множество деталей:

• Кадровая структура;
• Финансовая безопасность;
• Будущие объемы продаж и цены на продукцию прочее.

Общая картина результатов курсовой работы свидетельствует о том, что проектное управление как научное направление в настоящее время переживает процесс своего концептуального проектирования, и этот процесс еще далек от завершения. Однако некоторые вопросы, поднятые в курсовой работе, нуждаются в более детальном изучении.

Список литературы

Нормативные источники:

1. постановление Министерства Труда Российской Федерации от 05.03.2003″ Об утверждении профессионального стандарта по профессии» менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах».

Учебники, монографии, брошюры:

1. Матвеева Л. Г., Никитаева А. Ю., Фисков Д. А., Щипанов Е. Ф. Управление проектами.
2. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. М.: Роэл, 1998.
3. Багули Ф. Управление проектами. — Пер. м.: Гранд, 2001.
4. Воропаев В. И. Управление проектами в России. — М.: Аланс, 1996.
5. Томсетт М. С. Библия Управления Проектами. Перевод с английского, 2002.
6. Кузнецова Н.в. алгоритм разработки кадровой политики предприятия. — Справочник по управлению персоналом, 2001.
7. Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие / М. В. Романова. — М.: ИД «форум»: ИНФРА-М, 2012. — 256 с.: ил. (Высшее образование).
8. Заренков В. А. Управление проектами: учебное пособие. 2-е изд. — М.: Изд-во ДВД; Санкт-Петербург: СПбГАСУ, 2007. — 312 С.
9. Топузов Н.К. Управление инновационными проектами: учебное пособие / Н. К. Топузов, А. Е. Щелконогов, Е. С. Сорокина. Челябинск: издательский центр ЮУрГУ, 2011, 250 С.
10. Ильин Н.И., Лукманова И. Г. и др. Управление проектом. — СПб.: Газпром, 1997.
11. Заренков В. А. Управление проектами: учебное пособие. стипендия. 2-е изд. — М.: Изд-во ДВД; Санкт-Петербург: СПбГАСУ, 2007. — 312 С.
12. Кузнецова Н.в. оценка потребности в кадрах. — Справочник по управлению персоналом, 2003, № 4, С. 45-54.
13. Леваков В. Е. описание должности как инструмент реального управления. — Справочник по управлению персоналом, 2002, с. 50-54.
14. Кочетков А. И., Никешин С. Н., Рудаков Ю. П., Шапиро В. Д., Шейнберг М. Б. Управление проектами. Зарубежный опыт. — СПб.: дватри, 1992. — с. 446.
15. Воропаев В. И. Управление проектами в России. — М.: Аланс, 1994, с. 225.
16. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2002. — с. 875.
17. Тренев В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: методология и опыт. М.: Роэл, 2003.
18. Шапиро В. Д. и др. Управление проектом. Санкт-Петербург: Издательство Санкт-Петербургского Университета, 1998.

Управление проектом

Содержание

Введение

Глава 1. Принципы построения организационных структур управления проектом

.1 Проект и его характеристика

Глава 2. Организационные структуры управления проектами. Виды и типы
организационных структур управления проектами

.1 Функциональная организационная структура

.2 Проектная организационная структура

.3 Матричная организационная структура

Глава 3. Характеристика объекта исследования

.1 Характеристика ОАО «Крок Инкорпорейтед»

Заключение

Список литературы

 

Введение

По данным Российской ассоциации Управления Проектами
«СОВНЕТ», около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности,
реализуется через различные проекты и программы и 25% мирового бюджета тратится
на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить
ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30%
времени и до 20% средств, снизить риски неуспеха проектов.

Другая интересная статистика говорит о том, что
участие в проектах занимает от 30 до 70 % рабочего времени менеджеров среднего
и высшего звена

Управление проектами завоевывает все большее
признание, все большее число компаний внедряют проектную деятельность для
решения различных задач. Ключом к успеху проекта в большой степени является
грамотное применение соответствующих инструментов и методов, знаний, процессов
и навыков.

Вопрос о выборе организационной структуры является
весьма актуальным для всех организаций, так как это будет определять ее
дальнейшую деятельность, то, как будут взаимодействовать отделы и кто несет
ответственность за определенные участки работы. И поэтому организационная
структура — значимый элемент управления проектом в частности. С ее помощью
может быть реализована вся совокупность функций, процессов и операций, которые
нужны для достижения поставленных целей. Можно сказать, что организационная
структура — фундамент для осуществления проектной деятельности.

Управление проектами — это приложение знаний, опыта,
методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти
требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями,
сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Организационную структуру необходимо анализировать для
того, чтобы определить принципы ее работы и на основании этого исследования
выработать рекомендации по оптимизации.

Бизнес все больше развивается, диверсифицируется,
поэтому организационные структуры становятся все более сложными и интересными
для изучения. Поэтому для анализа организационной структуры была взята компания
ОАО «Крок Инкорпорейтед», известная на рынке информационных технологий, как
лидер по созданию ИТ-инфраструктур.

Предмет исследования — организационные структуры
управления проектами.

Цель — исследовать принципы построения организационной
структуры управления проектом и процесс оценки качества и эффективности, а
также на примере ОАО «Крок Инкорпорейтед» посмотреть, как на практике можно
применить теоретические наработки.

Задачи:

·        Осуществить теоретический анализ
принципов построения организационных структур управления проектом.

·        Определить методические подходы к
процессу оценки организационной структуры управления проектом.

·        Определить организационную структуру
ОАО «Крок Инкорпорейтед» и проанализировать ее.

Глава 1. Принципы построения
организационных структур управления проектом

1.1 Проект и его характеристика

Для начала дадим несколько определений:

Проект — комплекс мероприятий, направленных на
достижение цели, в течение заданного времени при определенных ресурсах.

Говоря об организационной структуре управления
проектами, следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных
элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
развитие и функционирование как единого целого.

Управление проектом является одной из самых сложных и
трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики
развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия
управленческих решений.

Изначально техника управления проектами использовалась
в основном крупными фирмами при реализации масштабных, сложных проектов.
Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и
систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а
также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой
конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы
управления проектами, существенно возросло. В настоящее время уже и малые фирмы,
осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный
подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием
методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся
на разработке и реализации проектов.

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий).
Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им
нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми
проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены.
Управляли — и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности
завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной,
топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского
Союза.

Необходимость в самостоятельной дисциплине
«Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых
странах запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым
ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало
измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему
выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в
свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач,
составляющих в совокупности предмет управления.

В числе первых методов управления проектами в конце
50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ
и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой
«Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В
середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени,
внедряться в практику капитального строительства СССР.

В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ
на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции
стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого
процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки
информации.

К настоящему времени управление проектами стало
признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

Проектом принято называть любую работу, которая
выполняется одноразово. Любой из проектов предполагает получение того или иного
конечного результата, и у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить
важность проектов, необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к
созданию какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами
позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными
параметрами создаваемой продукции (услуг).

Выделим отличительные признаки
проекта:

·        Наличие конкретной, четко
определенной цели (у Бэгьюли — результата). Постановка цели является первым и
исходным этапом проекта. Правильно определить цель бывает довольно сложно, тем
не менее, крайне важно, чтобы цель была поставлена и были определены показатели
ее достижения. Любой, самый мелкий или самый крупный проект, задумывается для
достижения какого-либо результата. «Все проекты имеют вполне определенные
результаты. Это может быть новый дом, напечатанная книга, модифицированная
структура компании, новая купленная машина или победа на выборах» [1]. Стало
быть, если у проекта нет конкретной цели, он и не может быть проектом. И
Фунтов, и Бэгьюли отмечают, что достижение главной цели проекта нередко
происходит путем достижения промежуточных целей, которые тоже необходимо
определить и запланировать заранее. В таком случае проект завершится после
того, как будут достигнуты все промежуточные цели.

·        Каждый проект — уникален. Не
существует двух одинаковых проектов. Каждый проект отличается от другого хотя
бы временем, не временем, так местом. Конечно, существуют проекты,
неповторимость которых очевидна, например, к таким можно отнести упомянутую в
начале пирамиду Хеопса в Гизе, и есть проекты не столь уникальные. На этом
основании можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и
нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью [5]. Необходимо также
отметить, что уникальность может быть отнесена как к проекту в целом, так и
отдельным его составляющим. Например проект полета человека на Марс уникальный
сам по себе — еще никто и никогда не делал этого, а вот строительство нового
дома не является таким уж уникальным проектом, однако уникальной может быть
технология, по которой он построен, или новые материалы, использованные при
строительстве.

·        Разовый характер проектов отличает их
от бизнес-процессов и заключается в том, что проектом не может считаться
никакая повторяющаяся деятельность. Проект разрабатывается, реализуется,
завершается — все. Если происходит возврат к той же деятельности, которая
проходила во время реализации проекта, то, возможно, это был не проект. Важно
понимать, что в ходе реализации проекта деятельность может повторяться. Так
произойдет, если человек работает над проектом по изданию его книги, ему
придется определенное количество времени каждый день возвращаться к написанию
этой книги, до тех пор, пока эта работа не будет выполнена.

·        Ограниченность проекта во времени
означает то, что у любого проекта есть определенное начало и окончание. Проект
может продолжаться несколько дней или недель, а может и несколько лет и даже
десятилетий, тем не менее, и в таких проектах наступает конечный срок.
Завершение проекта обычно связано с достижением цели проекта, или о завершении
можно говорить тогда, когда выясняется, что цель проекта не может быть
достигнута никаким путем. Стоит сказать, что у разных проектов может быть либо
фиксированное начало, тогда планирование проекта осуществляется от его начала,
либо фиксированное окончание, тогда соответственно планирование начинается с
конца.

·        Ограниченность ресурсов. Этот признак
говорит о том, что у каждого проекта есть в первую очередь выделенный на него
определенный бюджет, и реализация проекта должна осуществляться в рамках этого
бюджета. Кроме того в проекте также присутствуют ограниченные человеческие
ресурсы и другие материальные и технические ресурсы.

·        Проект — это средство стратегического
развития

Цель — описание того, что мы хотим достичь. Стратегия
— констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты
преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Таким образом, каждая работа, которую выполняет
конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей
организации.

Задача проекта — достижение конкретной бизнес-цели,
при соблюдении ограничений «проектный треугольника». Это означает,
что ни один из углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на
другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или
сократить содержание.

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют
определенную дату окончания, бюджет и объем работ.

Это трио времени, денег и объема часто называют
проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из этих
элементов меняются оба других.

И хотя для проекта в равной степени важны все три
элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет
наибольшее влияние на другие.

 

Глава 2. Организационные структуры
управления проектами. Виды и типы организационных структур управления проектами

управление проект матричный
организационный

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) —
это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и
техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу
и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников
проекта.

Некоторые компании, например строительные, используют
исключительно организационную структуру по принципу проектных работ. Но
все-таки в большинстве своем компании одновременно занимаются и оперативной
деятельностью, и проектной.

Реализация проекта происходит в рамках организации,
структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от
используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой
обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных
подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными
подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные),
по которым протекают административные процессы принятия решений, либо
горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения
работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно
лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности
по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации
проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание
организационной структуры является, с одной стороны, ответственной, с другой —
сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой
деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество
инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку
и создание организационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в данной деятельности, несмотря на ее
неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность
которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения
организационных структур управления проектами:

·        соответствие организационной
структуры системе взаимоотношений участников проекта;

·        соответствие организационной
структуры содержанию проекта;

·        соответствие организационной
структуры требованиям внешнего окружения.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет
определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

Если основные механизмы управления и непосредственные
источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то
необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления
проектами, каким-либо образом согласия при этом «материнскую»
структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с
новой, проектной структурой. При этом если планируемый проект представляется
разовым для «материнской» организации, возможны варианты
«выделенной» (вынесенной за рамки «материнской»
организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности»,
естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно
осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция
«материнской» и проектной структур.

Такая «выделенная» организационная структура
создается исключительно для одного проекта, после реализации которого
ликвидируется.

Всеобщее управление проектами — при такой схеме
организационная структура проекта и «материнской» организации
составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между
проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты.
Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской»
организации могут быть общими и использоваться совместно.

Описанные выше типы организационных структур
применяются в следующих случаях когда генеральным подрядчиком проекта является
одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом.

Если в управлении проектом участвуют две организации,
то возникает двойственная организационная структура. Это может выражаться в
создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены
обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления
специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как
общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление)
или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих
полномочия по совместному принятию решений.

Содержание проекта предъявляет требования по
оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего
организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда,
закладываемого в организационной структуре.

В рамках внутреннего организационного устройства
проекта выделяют три различные организационные схемы:
функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно-ориентированная организация. Исходя
из того, что чем выше властные полномочия руководителя проекта, тем проще
управлять проектами, то есть использовать ресурсы, необходимые для выполнения
проектов, и коммуникационные каналы.

Деятельность функционально-ориентированных фирм
организована вокруг основных рабочих функций. Действиями работников руководит
один менеджер, который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также
решает административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких
функциональных групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей.
А проектами, которые охватывают несколько функциональных групп, руководить
очень сложно, поскольку руководители проектов не обладают функциональными
властными полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с
руководителями функциональных подразделений.

принцип иерархичности уровней управления, при котором
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности
работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности,
обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и
скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих
функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с
которым наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными
требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии
с этими принципами, является иерархической или бюрократической структурой.
Наиболее распространенным типом такой структуры является функциональная
организационная структура (рис. 1).

Рис.1. Функциональная структура

Функциональная структура имеет следующие особенности:

·        Сохраняется принцип единоначалия;

·        Понятные и стабильные условия работы;

·        Хорошо приспособлены для операционной
деятельности;

·        Специализация подразделений позволяет
накапливать экспертизу;

·        Затруднено принятие решений и
коммуникации между исполнителями. Осуществляются только через руководство.

К преимуществам можно отнести:

·        стимулирование деловой и
профессиональной специализации;

·        уменьшение дублирования усилий и
повышение эффективности использования ресурсов в функциональных областях;

·        улучшение координации в
функциональных областях;

Недостатками же являются следующие:

·        стимулирование функциональной
изолированности;

·        повышение количества
межфункциональных конфликтов и снижение эффективности достижения общих целей;

·        повышение количества взаимодействий
между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижающих,
таким образом, эффективность коммуникаций.

Иногда для усиления горизонтальной интеграции в рамках
функциональных организационных структур используют механизмы «сглаживания»,
позволяющие компенсировать выше описанные недостатки. Самые распространенные
механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур («сглаживания») —
посредники (рис.2)

Рис.2. «Сглаживание» при помощи посредников

Под посредникам принято понимать отдельных людей
(иногда группы людей), которые облегчают взаимодействие между подразделениями,
позволяя тем самым найти общий язык персоналу занятому в проекте с
функциональными персоналом и подразделениями.

Примером использования механизма посредника в
интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в
головном офисе всей компании.

Для разрешения более сложных и важных задач или при
необходимости более сильной координации вместо посредников используют команды.

Такие команды создаются «над» имеющимися
функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные
единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на
более постоянной основе, постепенно превращая организацию из функциональной в
матричную.

Управление сконцентрировано и держится на компетенции
высшего руководства

Как правило, неэффективен контроль над ходом проекта
(нет целостной картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую
иерархию. Руководители функциональных подразделений это начальники управлений,
начальники подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у
каждого начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства,
ведомства, научные институты и предприятия советского периода.

2.2 Проектная организационная структура

Рис.2. Проектная структура

В чисто проектных организациях:

·        Проект организуется как
самостоятельное производственное подразделение;

·        Персонал на проект набирается по
временным контрактам;

·        После завершения проекта персонал
увольняется;

·        Медленный старт;

·        Опыт не аккумулируется;

·        ·Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой
единственно возможные для выполнения проектов, которые физически удалены от
исполняющей организации, например, строительство нового нефтепровода.

К проектным можно отнести различные дивизиональные
структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения
труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в
географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою
внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или
созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают
функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную
структуру.

2.3 Матричная организационная
структура

Рис. 3. Матричная структура

К числу таких структур можно отнести также:

·        структуры, ориентированные на тип
клиентов (потребителей);

·        региональные организационные
структуры;

·        структуры, ориентированные на
различные сектора рынков.

Различают три вида матричной организационной
структуры: слабая, сбалансированная и сильная.

В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который
координирует проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом
осуществляет один из функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще
часто называют «трекер», помогает этому руководителю собирать
информацию о статусе выполняемых проектных работ, учитывает затраты, составляет
отчеты.

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что
появляется менеджер проекта, который реально управляет выделенными на проект
ресурсами. Он планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей,
контролирует сроки и результаты, несет полную ответственность за достижение
целей проекта, при соблюдении ограничений.

В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется
проблема двойного подчинения. Руководитель функционального подразделения и
менеджер проекта имеют примерно равное влияние на материальный и профессиональный
рост разработчиков.

В сильной матрице признается, что проектное управление
является самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать
экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры
проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение — офис
управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и
стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет
профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то,
что они становятся «плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия.
Предприятие, как правило, делится на функциональные отделы, в которых работают
специалисты разных категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники
лабораторий, секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных
структурах роль начальника функционального подразделения в производственном
процессе заметно снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его
компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального
направления, планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы
материально-технического обеспечения работ. Следует учитывать, что такое
перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей
к менеджерам проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их
переходе от функциональной структуры к матричной.

Проектно-ориентированная организация подходит для
компаний, работающих над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае
функциональные подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.

Глава 3. Характеристика объекта
исследования

 

.1 Характеристика ОАО «Крок
Инкорпорейтед»

Компания является одним из лидеров на рынке по
созданию IT-инфраструктур.

Компания является российским партнером HP, EMC, Dell,
Cisco Systems, Avaya, Microsoft, Oracle и других ИТ-компаний (более чем 200
производителей оборудования и ПО). Она входит в «200 крупнейших непубличных
компаний» России, пятерку крупнейших консалтинговых компаний и десятку
крупнейших ИТ-компаний страны, занимает 2-е место в списке крупнейших
поставщиков ЦОД[10], а также является лидером в рейтинге поставщиков ИТ-услуг
для банков.

В 2013 году объём бизнеса компании — 27 млрд рублей;
падение оборота составило 19,7 %.

Если говорить об организационной структуре, то ее
можно изобразить следующим образом (рис. 1)

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Крок
Инкорпорейтед»

Матрица в данной структуре будет сильная, так как
проектная деятельность является основной, а следовательно приоритетной.

Несмотря на то, что структура является матричной,
одним из основных достоинств которой является наличие у персонала лояльности,
так как они понимают, что одним проектом их трудовая жизнь в организации не
закончиться, периодически происходит найм временного персонала для
определенного проекта. Можно сделать вывод, что компании следует отнестись к
планированию численности персонала более основательно, чтобы использовать все
достоинства этой организационной структуры.

Заключение

Выполнив данную работу, автор пришел к выводу, что
действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать
как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное —
организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего
года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких
следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или
когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам сбыта в Европе, или пока…
и т.д. Даже те, кто думает, что проблемы
важны и требуют времени и усилий по серьезному
пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это общая
характеристика проблем структуры: они являются
хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое
время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут
совсем. На самом деле хуже всего то, что момент
никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые
проблемы и напряженность станут неизбежными
факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними
можно что-то сделать.

Разработка и введение новых структур управления стало
характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе
этих экспериментов нередко используются самые
разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых
организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная
тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более
простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Управление проектами — методология организации,
планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и
материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная
на эффективное достижение его целей путем применения современных методов,
техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов
по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению
участников проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные
виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых
являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных
результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных
действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и
концом.

Проект как система деятельности существует ровно
столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата.
Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и
вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой
деятельности фирмы.

С точки зрения системного подхода, проект может
рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное —
результат при участии ряда ограничений и механизмов.

Сущность выработки управляющих воздействий
(управлений) — выявление отклонений параметров системы от нормы, которые
затрудняют достижение цели управления. Отклонения параметров системы от нормы
образуются за счет воздействия внешней и внутренней среды. Без отклонения нет
информации, а, следовательно, и процесса управления.

Под законом управления понимают формирование
(выработку решения) и реализацию управляющих воздействий (управлений), выбранных
из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей
желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к
поставленной цели. Эффективность управления системой рассматривается как мера
степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из
множества решений с помощью правила, которое называется критерием (мерой)
выбора решения.

В работе систематизирована и рассмотрена понятийная
база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения
организационных структур управления проектами, приверженность которым
обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

При рассмотрении принципов построения организационных
структур управления проектами становится ясно что, выход находится в
структурировании связей координации как в матричных структурах. За счет этого,
удается избавиться от перечисленных выше недостатков.

Проанализировав организационную структуру в ОАО «Крок
Инкорпорейтед» становится ясно, что даже если компания выберет матричную
организационную структуру, все равно периодически придется использовать
возможности, предусмотренные в других структурах из-за периодического
недостатка ресурсов. Главное — поддерживать систему и по большей части строить
деятельность на основании выбранной структуры.

Список литературы

1.      Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами:
Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности
специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М
— М.: СОВНЕТ — КУБС, 2001 г. — 550 c

.        Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер.
с англ. — М.: Экономика, 2009. — 358 с.

.        Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в
управлении. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 367 с.

.        Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности
инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. — практ. пособие. — М.: Дело,
2010. — 832 с.

.        Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление
проектами, — Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. — 477 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. —
М.: Экономистъ, 2009. — 356с.

.        Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС,
2008. — 288 с.

Содержание

Введение 3

1.1
Сущность управления проектами 5

1.2
Методы управления проектами 8

Глава 2. Анализ методов управления проектами на примере ооо «Монтаж» 17

2.1
Характеристика ООО «Монтаж» 17

2.2
Оценка исполнения проекта на примере
ООО «Монтаж» 18

Глава 3 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии 24

Заключение 34

Список
использованной литературы 37

Введение

Актуальность
курсовой работы заключается в том, что
переход на проектные методы управления
в первую очередь связан с ликвидацией
организационной системы, основанной
на планово-распределительных методах
управления и переходом к рыночным
отношениям. Для государства основной
формой программного управления являются
целевые комплексные программы, они
выступают в форме федеральных целевых
программ.

Управление
организационными проектами становится
особенно актуальным, когда в России
формируются условия широкого использования
методологии управления проектами.
Данный метод является эффективным
средством управления в реальных
российских условиях и в то же время
проверенным инструментом реализации
организационных проектов необходимого
качества, в установленные сроки, в рамках
принятого бюджета.

Управление
проектом – это применение знаний,
навыков, инструментов и методов для
планирования и реализации действий,
направленных на достижение поставленной
цели в рамках проектных требований.

Российская
экономика, переживающая переходный
период, претерпевает значительные
изменения. Согласно классическому
подходу, управление проектами понимается
как управление изменениями. Отсюда
следует, во-первых, актуальность
управления проектами для современной
российской экономики, и, во-вторых,
широкие возможности для применения
проектного подхода.

Переход
на проектные методы управления в первую
очередь связан с ликвидацией организационной
системы, основанной на планово-распределительных
методах управления и переходом к рыночным
отношениям. Для государства основной
формой программного управления являются
целевые комплексные программы, они
выступают в форме федеральных целевых
программ.

Цель
данной курсовой работы – рассмотреть
методы управления организационными
проектами.

Задачами
курсовой работы являются:

—
понять сущность управления проектами;

—
рассмотреть роль управления проектами
в современной России;

—
понять сущность организационных
проектов;

—
изучить менеджмент организационных
проектов;

—
рассмотреть особенности управления
организационными проектами;

—
изучить управление эффективностью,
рентабельностью и продолжи-тельностью
проекта;

—
рассмотреть деятельность людей в
проектах;

—
изучить факторы и правила достижения
успеха в управлении проектами.

В
ходе написания данной курсовой работы
была использована литература как
отечественных авторов, так и зарубежных:
В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Виханский О.С.,
Минцберг Г., Поршнев А.Г. и др.

Курсовая
работа состоит из введения, двух глав,
заключения и списка использованной
литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1 Сущность управления проектами

Проект
– это временное предприятие, предназначенное
для создания уникальных продуктов или
услуг.

«Временное»
означает, что у любого проекта есть
начало и непременно наступает завершение,
когда достигаются поставленные цели,
либо возникает понимание, что эти цели
не могут быть достигнуты.

«Уникальных»
означает, что создаваемые продукты или
услуги существенно отличаются от других
аналогичных продуктов и услуг. Примеры
проектов: строительство дома, разработка
нового оборудования, бизнес реинжиниринг,
разработка или внедрение программных
средств, проведение рекламной компании,
проведение выборов и т.д.

Уникальность
продуктов или услуг проекта обуславливает
необходимость последовательного
уточнения их характеристик по мере
выполнения проекта.

Управление
проектами – это приложение знаний,
опыта, методов и средств к работам
проекта для удовлетворения требований,
предъявляемых к проекту, и ожиданий
участников проекта. Чтобы удовлетворить
эти требования и ожидания необходимо
найти оптимальное сочетание между
целями, сроками, затратами, качеством
и другими характеристиками проекта.¹

Управление
проектами подчиняется четкой логике,
которая связывает между собой различные
области знаний и процессы управления
проектами.

Прежде
всего, у проекта обязательно имеются
одна или несколько целей. Под целями мы
будем далее понимать не только конечные
результаты проекта, но и выбранные пути
достижения этих результатов (например,
применяемые в проекте технологии,
система управления проектом).

Достижение
целей проекта может быть реализовано
различными способами. Для сравнения
этих способов необходимы критерии
успешности достижения поставленных
целей. Обычно, в число основных критериев
оценки различных вариантов исполнения
проекта входят сроки и стоимость
достижения результатов. При этом
запланированные цели и качество обычно
служат основными ограничениями при
рассмотрении и оценки различных
вариантов. Конечно, возможно использование,
других критериев и ограничений – в
частности, ресурсных.

Для
управления проектами необходимы рычаги.
Влиять на пути достижения результатов
проекта, цели, качество, сроки и стоимость
исполнения работ можно, выбирая
применяемые технологии, состав,
характеристики и назначения ресурсов
на выполнение тех или иных работ. Таким
образом, применяемые технологии и
ресурсы проекта можно отнести к основным
рычагам управления проектами. Кроме
этих основных существуют и вспомогательные
средства, предназначенные для управления
основными. К таким вспомогательным
рычагам управления можно отнести,
например, контракты, которые позволяют
привлечь нужные ресурсы в нужные сроки.
Кроме того, для управления ресурсами
необходимо обеспечить эффективную
организацию работ. Это касается структуры
управления проектом, организации
информационного взаимодействия
участников проекта, управления персоналом.

Информация,
используемая в управлении проектами,
обычно не бывает стопроцентно достоверной.
Учет неопределенности исходной информации
необходим и при планировании проекта
и для грамотного заключения контрактов.
Анализу и учету неопределенностей
посвящен анализ рисков.

Любой
проект в процессе своей реализации
проходит различные стадии, называемые
в совокупности жизненным циклом проекта.
Для реализации различных функций
управления проектом необходимы действия,
которые называются процессами управления
проектами.

Процессы
управления проектами могут быть разбиты
на шесть основных групп, реализующих
различные функции управления:

—
процессы инициации – принятие решения
о начале выполнения проекта;

—
процессы планирования – определение
целей и критериев успеха проекта и
разработка рабочих схем их достижения;

—
процессы исполнения – координация
людей и других ресурсов для выполнения
плана;

—
процессы анализа – определение
соответствия плана и исполнения проекта
поставленным целям и критериям успеха
и принятие решений о необходимости
применения корректирующих воздействий;

—
процессы управления – определение
необходимых корректирующих воздействий,
их согласование, утверждение и применение;

—
процессы завершения – формализация
выполнения проекта и подведение его к
упорядоченному финалу.

Практически
методология управления проектами
помогает:

—
обосновать целесообразность инвестиций;

—
разработать оптимальную схему
финансирования работ;

—
составить план работ, включающий сроки
исполнения работ, потребление ресурсов,
необходимые затраты;

—
оптимально организовать исполнение
работ и взаимодействие участников
проекта;

—
осуществлять планирование и управление
качеством;

—
осуществлять анализ и управление
проектными рисками;

—
оптимально планировать и управлять
контрактами;

—
анализировать отклонения фактического
хода выполнения работ от запланированного
и прогнозировать последствия возникающих
отклонений;

—
моделировать корректирующие воздействия
на информационных моделях проектов и
принимать обоснованные управленческие
решения;

—
вести архивы проектов и анализировать
опыт их реализации, который может быть
использован в других проектах, и т.д.

Эффективное
управление проектами – это интеграция
информационных систем планирования с
управленческими процедурами и
организационной структурой.²
При этом покупка удачного программного
обеспечения не равносильна успешной
постановке управления проектами в
организации. Именно качество внедрения
системы определяет различие между
«хорошим» и «плохим» пакетом.

Опыт
осуществления проектов показывает, что
последовательное применение современной
методологии проектного менеджмента
позволяет сэкономить до 20 % средств,
выделяемых на реализацию проекта. При
этом, собственно, затраты на управление
не превышают нескольких процентов от
общей стоимости проекта.

Сегодня,
чтобы преуспеть в конкурентной борьбе,
необходимо обеспечить оптимальное
сочетание отлаженных бизнес-процессов
в структурах управления с динамичными
и нацеленными на конечный результат
проектными подходами.

Оптимизация
проектной деятельности в организации
возможна за счет:

Систематизации
проектной деятельности – внедрение
Систем Управления Проектами.

Использования
современных инструментов и методов
планирования и контроля проектов.

Применения
знаний и мирового опыта управления
проектами.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Некоторые тезисы из работы по теме Методы управления проектами
ВВЕДЕНИЕ

Деятельность многих компаний в самых разных областях реализуется в форме проектов. В то же время известно, что даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами.
Таким образом, как и любой другой вид профессиональной деятельности, деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоятельного рынка продуктов и услуг.
Чтобы компания, занимающаяся оказанием услуг, была успешной, чтобы они пользовались устойчивым и увеличивающимся спросом, их необходимо рекламировать и всячески продвигать. Способ продвижения услуг бывают разными: реклама услуг, в том числе, в интернете и другие. Реклама и продвижение услуг имеют свои нюансы и должны соответствовать определенным правилам.
……………………..
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. Сущность управления проектами

Управление проектами – это ряд определенного рода действий, которые направлены на решение проблем, связанных с возникающими изменениями, препятствиями, задержками и возможностями в процессе реализации проекта. Управление проектом представляет собой искусство. Искусство координировать усилия людей, искусство использовать имеющиеся ресурсы, и применять при этом достижения современных технологий. И все это для того, чтобы успешно реализовать цели проекта по стоимости, результатам, времени реализации и другим важным параметрам.
Необходимо помнить о том, что нескольких одинаковых проектов быть не может в принципе. Ведь любой проект является уникальным: финансы, сроки, персонал, материальные ресурсы.
Проект – уравнение с несколькими неизвестными, требующее уникального решения, понимания последствий и принятия своевременных мер.
В настоящее время управление работами по проекту применяется во многих развитых странах. Оно является неотъемлемым инструментом планирования, координации и контроля осуществления проектами [5, с.89].
…………