Управление продуктовым портфелем компании

1. Продуктовый портфель предприятия

1) Провели анализ и оценку продуктового портфеля

Понятие и методы анализа продуктового портфеля. Анализ рынка отделочных строительных материалов Воронежской области. SWOT-анализ и анализ внутренней среды фирмы, каналов сбыта продукции. Разработка продуктово-маркетинговой стратегии продвижения товаров.

Россия пережила этап становления рыночных отношений. Тяжело отразился на экономической и политической ситуации страны мировой экономический кризис. Однако свою негативную роль сыграло и наследие командно-административной системы.

В плановой экономике отсутствовал анализ спроса и предложения, а также фактически не было оценки качества продукции. Данные понятия сводились к тому, чтобы обеспечить производство запланированного объема продукции в утвержденной номенклатуре и с заданными в проектном задании технико-экономическими характеристиками. За годы существования плановой экономики у руководителей предприятий укоренилось представление о том, что главное — произвести, а покупатель всегда найдется. Это привело к тому, что советские предприятия годами производили не востребованную населением продукцию.

На данный момент экономика России продолжает уверенно выходить из кризиса, зафиксировав высокие для нынешней фазы темпы роста.

В странах с развитыми рыночными отношениями, где конкуренция вынуждает производителей искать пути для получения конкурентного преимущества, применение комплекса маркетинговых мероприятий стало нормой. Маркетинг повышает обоснованность принимаемых решений по различным вопросам производственной, финансовой и сбытовой деятельности. Это находит отражение в рационализации процесса товародвижения, совершенствовании практики учета и прогнозирования рыночной ситуации.

Поэтому в настоящее время актуальность совершенствования маркетинговой деятельности на фирме не вызывает сомнения.

Необходимо в связи с этим исследовать факторы внешней и внутренней среды, которые влияют на осуществление маркетинговой деятельности предприятия и которые способны повлиять на дальнейшее ее развитие.

Управление продуктовым портфелем или ассортиментная политика — одна из основных забот маркетологов компании. Грамотно сбалансированный продуктовый портфель включает в себя как продукты, приносящие стабильную и предсказуемую прибыль компании, так и продукты, которые пока еще не являются «распробованными» рынком, но в будущем сулят хорошие перспективы.

Регулярно необходимо компании обновлять свою ассортиментную матрицу, так как рынок постоянно меняется и предъявляет игрокам рынка новые требования и ожидания. Меняются потребительские предпочтения, меняются тактики и стратегии конкурентов. Регулярный анализ продаж с последующим выделением приоритетных ассортиментных направлений должен быть неизменным инструментом работы маркетолога и управленца.

Все продукты, которые обладают достаточно высокими темпами роста, будут также требовать дополнительных вложений средств. Продукты, которые обладают медленными темпами роста и достаточно высокой рыночной долей можно назвать своеобразными дойными коровами. Также характерным является тот факт, что такие продукты постоянно генерируют новые потоки денежных средств, которые в значительной степени превышают потребности таких продуктов в инвестициях, чтобы сохранять рыночную долю.

Объектом написания данной курсовой работы является ООО «Стройпроект», которая ведёт свою деятельность уже более 30 лет в Белгородской области.

Цель работы: провести анализ и оценку продуктового портфеля ООО «Стройпроект». Разработать маркетинговою программу по улучшению продвижения продуктового портфеля ООО «Стройпроект».

В процессе выполнения курсовой работы решаются следующие задачи:

· изучение продуктового портфеля фирмы;

· изучение и анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия;

· разработка рекомендаций по улучшению продвижения продуктового портфеля.

Курсовая работа состоит из четырех глав, одна из которых является теоретической и содержит основные положения по выбранной теме.

2) Анализ и оценка продуктового портфеля

Понятие продуктового портфеля

Продуктовый портфель (Product portfolio) -номенклатура продукции компании при рассмотрении в стратегической перспективе; набор товаров или брендов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Хозяйственный портфель (business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам характеризует совокупность продуктов, предлагаемых ими потребителям. В данном смысле понятие «хозяйственный портфель» аналогично понятию «продуктовая номенклатура». Хозяйственный портфель должен соответствовать возможностям организации, учитывать ее сильные и слабые стороны, принимать в расчет конкретные условия внешней среды. На основе периодически проводимого анализа хозяйственного портфеля, организация должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать. При выборе стратегий организации используются эти данные.

Должен быть продуктовый портфель сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла. На практике большинство компаний торгует несколькими продуктами на разных рынках.

Имеет смысл компании время от времени пересматривать свой продуктовый портфель. Полезно проводить такой пересмотр один-два раза в год. В этом деле первым шагом может стать классификация продуктов в зависимости от стадии жизненного цикла, на которой они находятся: новые продукты, продукты на стадии роста, зрелые продукты и продукты, переживающие спад. Для продуктов, находящихся на различных этапах, требуются разные маркетинговые задачи и стратегии. Также важно понять, что изменение маркетинговой стратегии может значительно изменить положение продукта на кривой жизненного цикла. Эффективный маркетинг может замедлить неизбежное прохождение продуктом стадий жизненного цикла и, в крайнем случае, вернуть рынок на предыдущую стадию — скажем, из стадии зрелости на стадию роста.

Концепция продуктового портфеля подчеркивает, что продукты следует рассматривать не по отдельности, но как составляющие одной системы. Разным продуктам в этом контексте присваиваются разные роли — в зависимости от краткосрочных и долгосрочных целей фирмы. Главной целью для некоторых продуктов может быть создание наличности. Для других наименований портфеля основной задачей может стать обеспечение возврата на инвестиции в долгосрочной перспективе. А третьи как дополнение к основным продуктам могут рассматриваться, поскольку они повышают их конкурентоспособность и реализуемость.

Методы анализ продуктового портфеля предприятия

Анализ продуктового портфеля в современной управленческой практике помогает выявить товарно-рыночные возможности и сделать правильный выбор. Анализ продуктового портфеля позволяет оценить товарно-рыночные комбинации с точки зрения возможностей компании и потенциальной прибыли, которые определяются темпами роста рынка и другими условиями. При анализе продуктового портфеля используются данные и выводы, полученные на более ранних этапах стратегического планирования, особенно в ходе оценки сильных и слабых сторон компании и на этапе анализа внешней среды.

Для анализа продуктового портфеля можно воспользоваться одним из самых простых и проверенных инструментов — матрицей Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group или BCG). Данная концепция продуктового портфеля впервые была выдвинута основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Хендерсоном (Henderson) в брошюре, опубликованной в 1970 году. Был предложен и опробован данный инструмент на американских корпорациях во времена депрессия экономики с целью определения, от каких активов избавляться, а какие оставить и развивать. Но оказался на удивление данный инструмент универсальным и вполне подходит, после некоторой адаптации, практически для всех компаний вне зависимости от их размера и рода деятельности.

Вся гамма продуктов компании в данной концепции рассматривается как совокупность направлений бизнеса, стратегически взаимодействующих и влияющих друг на друга, главным образом с точки зрения использования и распределения ресурсов компании в соответствии с возможностями, предоставляемыми конкурентным рынком. Эти обязательства в отношении продукта / рынка, или «бизнеса», описываются и оцениваются по трем показателям:

· привлекательность рынка, особенно темпы роста данного рынка и стадия развития рынка (то есть стадия жизненного цикла продукта)

· конкурентное положение фирмы на данном рынке, прежде всего ее доля рынка в сравнении с долей главного конкурента

· сильные и слабые стороны компании с учетом рыночных тенденций .[31]

Главная задача анализа продуктового портфеля — обеспечить долгосрочный, динамичный, стратегический фокус на определенном направлении бизнеса.

Эта процедура изначально рассматривалась как альтернатива краткосрочной ориентации, которая присуща децентрализованному, сфокусированному на текущих продажах и прибылях подходу, который почти не принимает во внимание долгосрочные показатели.

Анализ продуктового портфеля позволяет разработать для каждой компании схему распределения ресурсов, показывающую, как различные сочетания продуктов / рынков или направлений бизнеса создают либо потребляют наличность.

Финансовые, маркетинговые и производственные обязательства основывались на рассмотрении конкурентных факторов, а также взаимозависимости направлений бизнеса.

Ряд стратегических задач соответствует Каждому направлению (виду деятельности), определяющих его конкретную роль в бизнес-портфеле компании.

Теория по классической Матрице

С учетом двух критериев: темпы роста базового рынка (с поправкой на инфляцию), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы. Мы получаем матрицу, разделенную на четыре квадранта.

По оси «рост рынка» точка, разделяющая рынки на быстро растущие и медленно растущие, соответствует определенному темпу роста ВВП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках, где представлены товары. На практике к категории «быстрорастущих» относят рынки, растущие более чем на 10% в год. Рынки, растущие медленнее попадают во вторую категорию.

Линия раздела по оси «относительная доля рынка» обычно проводится в точке 1 или 1,5. Доля рынка выше этого уровня считается большой, ниже — малой. В основе матрицы, Как мы видим лежит концепция доли рынка по отношению к ведущему конкуренту, когда рассчитывается отношение объема продаж изучаемой фирмы к объему продаж фирмы с наибольшей рыночной долей. Если, например, компания занимает 10% рынка, а наибольшую долю, 20%, имеет компания «Б», то относительная доля рынка «А» составляет 0,5 (10% / 20%). Отношение меньше единицы, поэтому доля рынка компании «А» малая. Точно так же относительная доля рынка в компании «Б» равна 2 (20% / 10%), что является значительной величиной.

Употребление такого понятия, как относительная доля рынка, обусловлено тем, что рыночная доля положительно коррелирует с опытом (здесь имеется ввиду кривая опыта, зависимость себестоимости изделий от общего количества их выпуска), а значит, и с прибыльностью фирмы. Таким образом, из 20 процентной доли рынка следуют совершенно разные конкурентные выводы, зависящие от того, какова доля ведущего конкурента: 40%, или, скажем, всего 5%.

По методу BCG в основе анализа лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе — с моделью жизненного цикла товара. Рассмотрим вкратце оба предположения:

· Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где применяется концепция кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую долю прибыли. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из первого предположения следующий: от товаров с большой относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.

· Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных кампаний и т.д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Принимая во внимание два рассмотренных выше предположения, мы можем идентифицировать четыре группы товарных рынков, обладающих разными характеристиками с точки зрения потребностей в денежных потоках и/или их вкладов в прибыль фирмы:

· Товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы». Обычно такие товары приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источниками средств для диверсифицированных программ и развития фирмы на других рынка. Приоритетная стратегия — «сбор урожая».

· Товары с низкими темпами роста и малой долей рынка — «собаки», или «хромые утки». «Собаки» занимают небольшую долю медленно растущего рынка, а это самая невыгодная из всех позиций. Себестоимость их производства, как правило выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Обычно поддержка таких товаров превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды на выздоровление. Приоритетная стратегия — ликвидация или в любом случае полное прекращение инвестиций в товар. Тем не менее, из-за «внешнего» конкурентного преимущества приобретенного фирмой или маркой в результате успешной дифференциации, «собака», не смотря на отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за нее, т.е. за ее отличительные качества, премиальную цену. Так же, «собаки» могут быть необходимыми сопутствующими товарами, поддерживающими продажи других групп товаров.

· Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка — «трудные дети» или «дикие кошки». Попадают в эту категорию товары с низкими относительными долями, находящиеся на быстро растущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Поддержка таких товаров, правда требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки «дикие кошки» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.

· Товары с высокими темпами роста и большой долей рынка — «звезды». Это товары — лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Требует подобная позиция тоже большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».

Каждый товар или направление деятельности могут быть размещены на матрице. Для фирмы значимость того или иного товара или направления характеризуется площадью круга, пропорционально объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Имеет смысл проводить данный анализ в динамике, то есть, отслеживать прогресс или движение каждой бизнес-единицы в течении контрольного периода времени.

Необходимо для диагностики правильно определить товарный рынок, на котором конкурирует товар. Относительная доля рынка указывает на силу фирмы по сравнению с ее конкурентами. Если рынок определен чересчур узко, фирма может оказаться на нем лидером, если чересчур широко — ее реальная позиция может быть недооценена. Проводимый анализ позволяет сделать следующие выводы:

· Положение в матрице определяет заслуживающую доверия стратегию для каждого товара: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или оказывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и развитие «диких кошек», максимизация прибыльности «дойных коров».

· Положение в матрице помогает оценить потребности в денежных средствах и потенциал прибыльности. Прибыль обычно является функцией конкурентоспособности, а потребности в финансовых ресурсах зависят от стадии жизненного цикла, т.е. от уровня развития базового рынка.

· Распределение общей выручки от реализации или вклада в прибыль фирмы по квадрантам позволяет сбалансировать продуктовый портфель. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

Проведя такую диагностику, фирма может выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Другими словами, фирма может:

· Построить сценарии развития портфеля на предстоящие годы исходя из прогнозируемых темпов роста и различных вариантов стратегических решений относительно доли рынка, учитывающих возможные реакции конкурентов.

· Проанализировать потенциал существующего портфеля товаров и дать количественную оценку суммарного денежного потока, который может поступать от каждого товара каждый год в течении всего периода планирования.

· Провести анализ стратегического разрыва, т.е. наблюдаемой разницы между ожидаемыми и фактическими результатами деятельности.

· Определить средства ликвидации этого разрыва: или путем повышения прибыльности существующих товаров, или путем отказа от выпуска товаров, поглощающих слишком большой объем денежных средств и не поддающих надежд на «выздоровление», или путем вывода на рынок новых товаров или услуг, обеспечивающих сбалансированную структуру портфеля.

· Траектория «новатора», при которой используются финансовые поступления от «дойных коров» для инвестиций в НИОКР и выхода на рынок с совершенно новым товаром, способным «разгореться» ярче существующих «звезд».

· Траектория «последователя», при которой используются прибыли от «дойных коров» для выхода на новый рынок, где доминирует фирма-лидер, с товаром — «дикой кошкой», но со стратегией агрессивного наращивания рыночной доли.

· В случае катастрофической траектории товар — «звезда» из-за недостаточных инвестиций в поддержание доли рынка переходит в квадрант «диких кошек».

· Траектория «вечная посредственность» — это «дикая кошка», постепенно перемещающийся в квадрант «собак» по причине неудачной попытки расширения доли рынка.

Не будем забывать, что данный тип диагностики дает достоверные результаты только в том случае, если учитываются высказанные ранее предположения. Подобные зависимости между долей рынка и прибыльностью, как уже было сказано, с одной стороны, и темпом роста и финансовыми потребностями — с другой, наблюдаются не всегда. Метод имеет ряд ограничивающих допущений, однако, если соблюдать некоторые условия, он позволяет провести точный анализ и дать ценные рекомендации. В основе метода, кроме того лежат объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, что уменьшает опасность субъективизма. Следует добавить наконец, что результирующая матрица обеспечивает наглядный и удобный для понимания синтез направлений деятельности фирмы, чем упрощает коммуникацию.

Ценность любого из этих подходов к анализу портфеля в большой степени зависит от способности руководства правильно определить позицию каждого вида деятельности в матрице. Это значит, что необходимо сделать точную оценку и темпов роста рынка, и возможностей компании. Желаемая оценка, выдаваемая за действительную, может стать причиной неправильного и опасного для компании распределения ресурсов.

Анализ товарного ассортимента

Ассортимент товаров — группа товаров, связанных между собой либо в силу схожести сферы их функционирования (применения), либо в рамках одного и того же диапазона цен.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. Набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке, называют ассортиментом.

Номенклатура, или товарный ассортимент, — это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Она включает различные виды товаров. Вид товара (автомобиль, трактор, металлообрабатывающий станок) делится на ассортиментные группы (типы) в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассортиментных позиций (разновидностей или марок), которые образуют низшую ступень классификации. Например, предприятие производит холодильники и стиральные машины. Холодильники представлены одно-, двух- и трех камерными моделями и морозильными камерами. Последние имеют несколько марок, отличаются объемом и некоторыми техническими данными.

Ассортиментная группа — это группа товаров, тесно связанных между собой в зависимости от одного из основных признаков — функции товара, группы потребителей, цены, возрастных групп, др.

Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью (соотношением между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности потребителей, конечного использования, каналов распределения и цен).

Формирование ассортимента — проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и или лицензиями и «ноу-хау». При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за другими изготовителями.

3) Система формирования ассортимента

Система формирования ассортимента включает следующие основные моменты:

1. Определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках.

2. Оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям.

3. Критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же ассортименте, что и в п.п. 1 и 2, но уже с позиции покупателя.

4. Решение вопросов, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности; следует ли диверсифицировать продукцию за счет других направлений производства предприятия, выходящих за рамки его сложившегося профиля.

5. Рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих, а также о новых способах и областях применения товаров.

6. Разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей.

7. Изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности.

8. Проведение испытаний (тестирование) продуктов с учетом потенциальных потребителей в целях выяснения их приемлемости по основным показателям.

9. Разработка специальных рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества, фасона, цены, наименования, упаковки, сервиса и т.д. в соответствии с результатами проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик изделия или предопределивших необходимость их изменения.

10. Оценка и пересмотр всего ассортимента.

Предшествует формированию ассортимента разработка предприятием ассортиментной концепции. Представляет собой она направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, — необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Выражается ассортиментная концепция в виде системы показателей, характеризующих возможности оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей); уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношения цен на товары данного вида и др.

4) Цель ассортиментных концепций

Цель ассортиментных концепций:

— сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей.

Достижение соответствия между структурно-ассортиментным предложением товаров предприятием и спросом на них связано с определением и прогнозированием структуры ассортимента. Прогноз структуры ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные для потребителя признаки товара, как эстетические характеристики, точные размеры, конкретная цена, маловероятен. Дело не в детализации ассортимента по потребительским свойствам (например, по цветовой гамме, размерам изделий, соотношению цен), а, к примеру, в оптимальном разнообразии ассортимента по определенным признакам (типы телевизоров, наборы предметов кухонного обихода, целесообразные градации цен и т.д.) с расчетом на конкретные группы (сегменты) потребителей. Прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента (а более точно — ассортиментная структура спроса и товарного предложения). Так, можно определить, какое разнообразие телевизоров будет отвечать требованиям различных групп потребителей, но нереально дать прогноз потребности в конкретных моделях с набором конкретных свойств) на перспективу. Учитывая влияние фактора взаимозаменяемости товаров, указанные прогнозы необходимо рассматривать во взаимосвязи.

Прогноз тенденции развития ассортимента должен показывать такую траекторию развития процесса, которая позволит обеспечить достижение намечаемого соответствия товарного предложения предприятия меняющейся в перспективе ассортиментной структуре спроса на рынке.

Итак, суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. На основе планирования формирование ассортимента продукции — непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

5) Планирование и управление ассортиментом — неотъемлемая часть маркетинга.

Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных ранее при планировании ассортимента.

Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса.

Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя.

В формировании ассортимента решающее слово должно принадлежать руководителям службы маркетинга предприятия, которые должны решать вопрос о том, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а не нести дополнительные возрастающие расходы по рекламе и реализации устаревающего товара или снижать цену на него. Именно руководитель службы маркетинга предприятия должен решать, настало ли время ввести в ассортимент новые продукты взамен существующих или в дополнение к ним.

Формирование ассортимента, как свидетельствует практика, может осуществляться различными методами, в зависимости от масштабов сбыта, специфики производимой продукции, целей и задач, стоящих перед изготовителем. Вместе с тем их объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено руководителю службы маркетинга,

Все товары, реализуемые ООО «Стройпроект» разбиты на группы по принципу схожести их использования. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ООО «Стройпроект» широта товарной номенклатуры представлена пятью ассортиментными группами товаров:

1) Бытовая химия;

2) Инструмент;

3)Металлоизделия;

4)Посуда;

5)Электротовары.

продуктовый портфель рынок строительный продвижение.

Вывод:

ﾷ Слово «портфель» пришло к нам из французского языка. Porter означает «носить», feuille – «лист».

ﾷ Это слово многозначное. Основное его значение – четырехугольная сумка с застежкой, обычно кожаная, для ношения деловых бумаг.

Анализ клиентов и анализ конкуренции позволяет оценить сильные и слабые стороны отдельных продуктов или группу продуктов.

Результат имеет количественное выражение – доля рынка.

Помимо доли рынка для фирмы жизненно важна динамика рынка в будущем. Она не всегда зависит от самой фирмы.

Внешние факторы, влияющие на динамику рынка:

ﾷ Развитие технологии

ﾷ Изменение ценностей в обществе.

Продуктовый портфель компании определяет динамику денежного потока, влияет на репутацию компании. Каждый продукт в ассортименте требует затрат ресурсов, поэтому он должен быть максимально выгодным для компании. Все продукты проходят в своем развитии определенный жизненный цикл, теряют свою актуальность, устаревают, поэтому работа по оптимизации продуктового портфеля должна проводиться регулярно и на основе новейших методик оценки продуктового портфеля и перспективности продуктов на рынке.

Чтобы быть успешной, компания должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста и различными долями рынка. Структура портфеля зависит от соотношения между денежными потоками. Продукты с высокими темпами роста требуют вложений; продукты с низкими темпами роста должны генерировать наличность. Оба вида продуктов необходимы одновременно. Денежный поток, приносимый продуктами, определяется четырьмя правилами.

Необходимость в наличии портфеля продуктов становится очевидной. Каждая компания нуждается в продуктах для инвестирования денежных потоков. Каждая компания нуждается в продуктах, генерирующих денежные потоки. И каждый продукт должен, в конечном счете, быть генератором денежных потоков, иначе он ничего не стоит.

Управляйте продуктовым портфелем на предприятии, используя методы анализа и оценки внутренней среды и каналов сбыта продукции!

Адванту уже используют

Все наши клиенты

Адванта дает полный набор инструментов
для управления портфелем продуктовых проектов

Создание единой базы знаний по проектам («единая версия правды»)

• Формирование единого дерева проектов в разрезе подразделений/направлений/типов проектов и т.п.
• Формирование профилей типовых проектов (карточка проекта)
• Ведение архива завершенных/остановленных проектов

Отбор и приоритизация наиболее выгодных для реализации проектов
планирования

• Консолидация проектов в портфель
• Формирование рейтинга проектов
• Контроль отклонений реализации проектов в портфеле
• Сводная отчетность по статусу портфеля: прогресс проектов, качество портфеля, здоровье портфеля

Полноценные инструменты планирования

• Планирование по контрольным точкам разных уровней
• Целевые показатели и контроль их достижения
• Закрепление ответственности и управление доступом к данным
• Контроль и прогноз отклонений по срокам, базовые планы
• Управление загрузкой трудовых ресурсов

Гибкие и наглядные инструменты
анализа

• Отчеты по срокам, стоимости, рискам и ресурсам
• Дашборд – инструмент руководителя для принятия решений
• Отчеты может конструировать даже рядовой пользователь

Заказать демоверсию

• 27.04.2018

Вторая часть, в которой любопытствующий читатель познакомится с размышлениями автора о важной составляющей роста прибыли — управлением ассортимента. Первая часть здесь

Цель управления ассортиментом — стремление предприятия к идеальному продуктовому портфелю. Например, хлебозавод, как индустриальное предприятие, по сути производства стремится к идеальной формуле — производство все более узкого ассортимента, все большим тоннажем.   Как и любой идеал — он не достижим, но работа над этим идеалом — необходимый инструмент развития хлебозавода. Безусловно, для пекарни принципы другие.

Важнейший аспект касающийся управления ассортиментом — регулярность. Представление, что можно взять и «навести порядок» в ассортименте раз и навсегда, — губительно для предприятия, так как вреда будет гораздо больше, чем пользы от таких «решительных» действий. Ассортимент, — основная продукция предприятия, затрагивает интересы всех служб — закупки, производство, продажи, логистика — и поэтому управление ассортиментом должно производиться с оценкой общего эффекта для хлебозавода.

Как не парадоксально, но обыкновенно, на вопрос: «Кто на предприятии занимается ассортиментом», следует ответ — все! Но если продукцией занимаются все, то не отвечает (за рентабельность, матрицу, продажи, развитие) — обычно никто.

Кто отвечает за ассортимент?

Ассортиментом на хлебозаводе управляет служба маркетинга, а именно — бренд менеджеры. Как правило, на предприятии должно работать два бренд менеджера, один из которых отвечает за хлеба и батоны, второй — за сдобу, долгосрочную продукцию, МКИ. Если предприятие небольшое (до 20 тонн среднесуточно с ассортиментом до 100 SKU) — возможно, что справится и один сотрудник.

Посему, предлагаю принять как данность, что предприятию нужны сотрудники, управляющие вашим ассортиментом. Иначе никак.

Показатели успешности управления ассортиментом

Ключевой показатель успешности управления ассортиментом — маржинальный доход (МД). Именно МД — без учета постоянных издержек предприятия и затрат, связанных с реализацией (скидки, бонусы сетям и т. д.), демонстрирует насколько успешно вы управляете ассортиментом. Альтернатива МД — рентабельность товара, товарной категории. Неудачный показатель — только тоннаж (или только выручка).

Мотивация руководителя службы маркетинга хлебозавода должна быть завязана на общий МД по заводу, а бренд менеджеры — на МД по своим товарным категориям.

Переход от мотивации сотрудников «на тоннаж» к мотивации «на прибыль» — одна из ключевых перемен на предприятии, которая должна случиться. Безусловно, такая смена парадигмы связана с рядом сложностей:

Во-первых, — руководство заводов исторически ставит планы в тоннах выпущенной продукции (очень редко — в выручке в рублях). Что мотивирует сотрудников развивать и продавать не маржинальные продукты, а тоннажные, быстро генерирующие объем выручки. Это привлекательный путь наименьшего сопротивления — выполнение планов сотрудниками и снижение прибыли на предприятии. Привлекательно для сотрудника, печально для собственника.

Во-вторых, — на многих предприятиях хлебопекарной отрасли остро стоит вопрос корректного и оперативного управленческого учета. Зачастую, когда мы проводим аудит ассортимента, на получение адекватных данных по прибыли по продуктам, ее динамике — может уходить несколько недель (!). Это означает, что руководство не получает таких отчетов — не оперирует показателями прибыли по отдельным продуктам.

Сокращение ассортимента

Всегда процесс управления ассортиментом начинается с его сокращения. Причина, — на подавляющем большинстве российских хлебозаводов ассортимент излишне широкий. Просто непозволительно раздут. Порой, хлебозавод с 30 тоннами среднесуточно, может иметь прайс лист в 350 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 100 продуктов, а остальные — как ярмо на шее всех служб.

Ассортимент можно и должно сокращать! Сокращение ассортимента — всегда на пользу всему предприятию, как бы не казалось это болезненным и неприятным в начале процесса!

Негативные факторы раздутого ассортиментного портфеля:

• Рост складских запасов сырья и упаковки

• Нестабильность качества — предприятие не может делать качественный продукт минимальными объемами

• Высокая себестоимость единицы продукции — из за частых переходов, не целиком загруженных сменах и, обычно, большой доле ручного труда

• Самое главное — невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким ассортиментом. Чем шире ассортимент — тем более размывается фокус внимания у торговых представителей. Чем больше продуктов в прайсе — тем меньше шансов у каждого конкретного продукта попасть на полку — ибо она не резиновая.

Пагубная практика — производить продукт любым объемом — «хоть один лоток» — под девизом: «раз есть спрос — мы должны его удовлетворить». Задача хлебозавода производить большими объемами качественный продукт и предлагать его по привлекательной цене, а не отнимать хлеб у пекарни-кондитерской, выпекающей 100 булок в сутки.

Пагубная практика — производить продукты., чтобы чем то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов. Важно доносить до всех информацию, что это — жизненная необходимость.

Сокращение ассортимент — процесс плавный и планомерный.

Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не СНИЖЕНИЕ, а РОСТ общего объема продаж!

Идеальный ассортимент с точки зрения бренд менеджера

1. Максимально удовлетворяет существующие потребности потребителей — закрывает все потребительские ниши вашего региона.
2. Формирует новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых сотрудников: «У нас привыкли покупать классический хлеб, это — новый, дорогой продукт — никто не купит».
3. Приносит прибыль вашим контрагентам.
4. Увеличивает маржинальный доход предприятия.
5. Удобен в управлении службой продаж. Узкий, четко структурированный ассортимент по товарным категориям, цене и потребительской аудитории — с таким предложением вашим торговым представителям будут рады в магазинах
6. Позволяет оптимальным образом загрузить производственные мощности.

Инструментарий для управления ассортиментом

У бренд менеджера есть два базовых инструмента для управления своей товарной категорией.

АВС-анализ по прибыли

Строится рейтинг продаж по убыванию по массе МД за месяц. Выделяются три группы: А (формирует до 70% массы прибыли), группа В (до 25%), группа С (до 5%). Рейтинг формируется ежемесячно. Анализируется как движение всех продуктов по рейтингу, так выдвигаются предложения по продуктам в группе С — возможности для роста или сокращение.

Матрица БКГ (матрица Бостонской Консалтинговой Группы)

Все продукты товарной категории располагаются по четырем квадрантам. При этом преимущественно учитывается — доля продукта в объеме продаж и динамика роста продукта. Также учитывается — рентабельность, представленность в торговых точках, уходимость продукта из одной торговой точки. Матрица строится ежемесячно и формируется четыре основных квадранта:

•  «Дойные коровы» — базовый ассортимент завода, обычно традиционные хлеба — формируют основную выручку с низкой рентабельностью и тенденцией к стагнации.

• «Знаки вопроса» — обычно новинки, которые пока себя не проявили

• «Дохлые собаки» — широкий ассортимент с низкой потенцией к росту, отрицательная рентабельность, плохая представленность и уходимость.

• «Звезды» — новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту продаж.

Создавая такую матрицу ежемесячно, бренд менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результат и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

Автор: Калинин Р.Г. — генеральный директор отраслевого агентства ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ

Справка:
ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ – отраслевое маркетинговое агентство для пищевой промышленности.  Мы специализируемся в секторах пищевки: хлебопродукты и кондитерские изделия, переработка молока, масло- и сыродельческие отрасли, мясопереработка, бакалея, фирменная торговля.    
Большинство наших проектов реализовано на индустриальных предприятиях среднего бизнеса. В то же время, в нашем портфолио есть успешные проекты и в частных кондитерских и в пищевых холдингах.

---

Читайте также из цикла полезных статей «Эффективный маркетинг шаг за шагом»:

• Часть 6: Продающая упаковка
• Часть 5: Формула роста продаж на хлебозаводе
• Часть 4: Ассортиментные матрицы – двигатель торговли
• Часть 3: Как разрабатывать и выводить на рынок новинки
• Часть 2: Управление ассортиментом
• Часть 1: Ситуация на рынке, проблемы хлебопекарной и кондитерской отраслей

В статье рассмотрим понятие портфеля проектов, расскажем как им управлять, обозначим возможные риски и научим, как с ними работать.

Что такое портфель проектов

Портфель проектов — это определенный набор задач, над которыми работает компания для достижения одной из стратегических целей бизнеса.  Число портфелей зависит от количества целей компании. Каждый из них будет курироваться специальным подразделением или отделом.  Управление портфелем проектов ( далее PPM анг.) — это: 

1. Выбор «правильных» проектов, которые соответствуют целям и задачам организации. 
2. Их правильное выполнение, «правильно» в том смысле, что организация получает свой ROI — возврат инвестиций, вложений. 

Функции PPM:

1. Определить потенциальную отдачу от проекта. Это позволяет компаниям, которые хотят инвестировать в новые программы (часто конкурирующие между собой), прогнозировать риски, присущие каждому из них, принимать обоснованное решение.
2. Облегчить коммуникацию, чтобы все участвующие стороны понимали общую цель.
3. Показать картину происходящего, а также управлять рисками, снизить вероятность возникновения разногласий, которые часто мешают успешному управлению программами. 
4. Повысить прозрачность, управление, подотчетность между заинтересованными сторонами.

Цели и задачи PPM

Рассмотрим основные цели PPM: 

1. Максимизировать выгоды от программ, которые реализовывает компания. Важно выбирать для воплощения в жизнь только те из них, которые дадут максимум прибыли с учетом имеющихся ресурсов, а также будут соответствовать стратегическим целям компании.
2. Поддерживать баланс в портфеле проектов, обеспечивая надлежащее сочетание высокого и низкого риска, а также долгосрочных и краткосрочных задач. Устанавливая оптимальное сочетание программ, PPM дает компании лучшие возможности для достижения ее операционных, а также финансовых целей.
3. Расставлять приоритеты по программам, планировать, укомплектовывать их квалифицированными, свободными сотрудниками (управление ресурсами), контролировать, а также информировать все вовлеченные стороны об их статусе. PPM следует подходу «сверху вниз». Это гарантирует, что важные, менее рискованные программы будут реализованы первыми, а также, что они буду обеспечены необходимыми ресурсами. Оставшийся потенциал затем используется для осуществления дополнительных инициатив. PPM придает большое значение планированию ресурсов в условиях их ограниченности, что, в свою очередь, увеличивает ценность бизнеса.

Задачи PPM могут включать:

1. Стратегическое согласование: выбор и определение приоритетных программ, соответствующих стратегическим целям.
2. Управление ресурсами: планирование, управление, обеспечение кадрами проектов, включая поддержание навыков у сотрудников, а также учет сроков и бюджетов программ.
3. Планирование этапов: инициирование, планирование, реализация, завершение проектов.
4. Обучение, коучинг руководителей программ, команд.
5. Внедрение, а также сопровождение методов, инструментов и технологий управления программами.
6. Контроль портфеля программ: мониторинг и оценка хода реализации проекта.
7. Поддержку проекта: коммуникация и поддержка проектных команд. 
8. Поддержку программ: коммуникация и поддержка руководителей программ, особенно в отношении рисков, проблем и зависимостей, чтобы найти решения для поддержания работоспособности программы.

Чтобы успешно закончить проект важно, чтобы все участники процесса понимали стандарты его реализации, использовали единые подходы, базовую терминологию. Для эффективного взаимодействия всех участников проектной деятельности были разработаны следующие стандарты:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.»;
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ГОСТ Р 4871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

В стандартах дается общее понимание последовательности процессов управления проектами, программами, портфелем проектов, а также требования к отдельным процессам. 

Управление портфелем проектов ( PPM ) и управление проектами ( PM ) — в чем разница?

И для управления проектами и для управления портфелем проектов нужны одни и те же навыки, но, несмотря на схожие названия, это разные функции. Управление проектами — это применение знаний, навыков, инструментов и методов в проектной деятельности для удовлетворения требований по задачам. Его важность невозможно переоценить.

С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — портфель. PPM не занимается управлением программами, а фокусируется на выборе того, в каких программах участвовать, как их финансировать, исходя из того, поддерживают ли они цели и задачи компании. Проекты, не входящие в сферу задач компании, исключаются из конкурса. Например, если бы вы управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отвергли бы предложенный строительный проект, потому что он не соответствует заявленной стратегии компании сосредоточиться только на предопределенном типе технологических задач.

 Управление проектами связано с реализацией, правильным выполнением проектов. В отличие от этого, управление портфелем проектов фокусируется на выполнении правильных проектов в нужное время, выбирая и управляя ими, как портфелем инвестиций. Это требует совершенно других методов и инструментов.

Эффективное управление портфелем повышает ценность бизнеса. Программы, согласованные со стратегическим направлением организации, способствуют наилучшему использованию ограниченных ресурсов, синергии между задачами. К сожалению, часто управление портфелем программ происходит не лучшим образом из-за того, что реализуются неверные программы, или задач к воплощению слишком много, что приводит к распылению ресурсов. 

Методы и инструменты PPM

Постоянно растет количество аналитических методов, которые помогают специалистам в управлении портфелем. Но среди них можно выделить три основные категории:

1. Методы на основе математических моделей. 
2. Скорринговые методы. 
3. Методы картографирования. 

Математические методы управления портфелем используют для оптимизации финансовой доходности или прибыльности проектов. Однако эти методы не учитывают необходимость сбалансировать портфель в соответствии со стратегией организации.  Показатели эффективности стоимости/затрат не всегда связаны с рентабельностью инвестиций, хотя, безусловно, это один из ключевых показателей, используемых при выборе проекта. Этот набор аналитических данных предназначен для того, чтобы указать, на что компания тратит деньги, как эти инвестиции окупятся, как расходы сравниваются с историей компании или конкурентами и как соотношение стоимости/затрат будет стоять в портфеле проектов.

Скорринговые методы используются для взвешивания, оценки критериев для учета таких факторов, как прибыльность, риск, инвестиционные требования и стратегическое выравнивание. Эти показатели требуют оценки, часто довольно субъективной. Если компания выделяет стратегические категории, то проектам, составляющим предлагаемый портфель, может быть присвоена оценка исходя из того, насколько они соответствуют стратегической цели.  Важно, чтобы скорринг применялся последовательно. Кроме того, оценка не должна назначаться отдельным лицом или проектной командой, ответственность за принятие решений по программам, которые попадают в портфель, лежит на руководящем комитете или группе руководителей. Оценка, которая проводится в частном порядке, зависит от предубеждений людей, которые близки к программе или имеют другие причины, личные или политические для того, чтобы она была одобрена. К недостаткам первых двух методов можно отнести неспособность оптимизировать сочетание проектов, чрезмерный акцент на финансовых мерах.  

Методы картографирования широко используются для визуализации баланса портфеля путем графического представления в виде двумерного (2D) графика, отображающего баланс между двумя факторами, как указано ниже.

• соответствие рыночной площади и охват продуктовой линейки; 
• риски и прибыльность;
• финансовая отдача и вероятность успеха. 

В некоторых случаях эта аналитика может выявить возможности для улучшения процесса или просто найти закономерности, которые могут оказать влияние на конкретный проект в портфеле. Оценки и показатели по этим трем методам могут использоваться на двух уровнях. Они могут быть использоваться как для измерения стоимости отдельной программы, так и стоимости портфеля. Анализ на уровне программы помогает увидеть ее ценность, помочь сформировать приоритетность проектов, которая в конечном счете необходима для принятия трудных решений. 

ПО для управления задачами и проектами

Существующие программы управления портфелем помогают не потеряться среди огромного количества проектов, своевременно справляться с потоком запланированных и действующих проектов, видеть текущее положение дел в компании. Рассмотрим возможности, которые дает компании использование программ для PPM:

• сократить время на планирование проектов и расстановку приоритетов по ним;
• хранить информацию в одном месте;
• управлять человеческими ресурсами, их занятостью;
• вести коммуникацию с командой, клиентами в реальном времени;
• проводить оценку рисков;
• контролировать сроки;
• составлять отчетность по командам и проектам.

Примерами самых популярных систем PPM являются GanttPRP, Wrike, MS Project, ServicwNow, Asana. 

Фирма «1С» разработала решение для управления портфелями проектами — «1С:Управление проектным офисом». Решение позволяет объединять проекты в программы и портфели, в одном портфеле и/или одной программе проектов могут находиться проекты на разных стадиях жизненного цикла. Подробнее о решении можно почитать здесь >>>

Риски при PPM. Как ими управлять

Рассмотрим общие типы рисков портфельного уровня: внешние бизнес-риски, внутренние бизнес-риски и риски, связанные с исполнением.

1. Внешние бизнес-риски. Это события во внешней среде, которые находятся вне контроля компании. К их числу можно отнести: 

• изменения в отрасли (например, потребительские тенденции, такие как удовлетворение потребностей с помощью новых технологий или услуг); 
• изменения среди конкурентов (например, слияния, поглощения); 
• экономические условия (т. е. рецессии); 
• политическая среда (смена политической партии, которая может повлиять на дальнейшее развитие бизнеса);
• нормативные изменения;
• новые правовые требования;
• природные явления, эпидемии (например, COVID − 19). 

Любой из вышеперечисленных внешних бизнес-рисков может привести к изменению бизнес-стратегии, что может привести к устареванию определенных проектов. Потребуется значительная корректировка состава портфеля для адаптации к внешним изменениям.

2. Внутренние бизнес-риски.  Внутренние бизнес-изменения или сбои могут повлиять на реализацию задач и программ.  Некоторые примеры внутренних бизнес-рисков включают:

• операционные проблемы, такие как воздействие на цепочку поставок, задержки в запуске нового крупного продукта или услуги или даже неадекватные бизнес-процессы, могут повлиять на реализацию проекта. Для решения этих проблем следует предусмотреть бюджет и ресурсы;
• лидерство/организационные изменения: изменения в высшем руководстве могут влиять на приоритеты проекта и стратегическое направление;
• организационные изменения могут повлиять на ресурсные группы и реализацию проектов. Когда эти события происходят, команда по управлению портфелем должна определить способы минимизации негативного воздействия на текущие проекты;
• управление портфелем. Когда качество управления портфелем ухудшается, это сказывается на экономических результатах компании. Команда по управлению портфелем должна обеспечить соблюдение процессов управления, систематически анализировать текущую ситуацию, чтобы понимать, насколько актуальны действующие и запланированные программы, а также их соответствие стратегии компании в целом;
• финансовое здоровье: финансовое состояние организации и прогнозы доходов могут сильно повлиять на активные проекты. Если прогноз выручки компании значительно ниже плана, это может сигнализировать о необходимости приостановить или отменить текущие и планируемые проекты.

3. Риски, связанные с исполнением. Чем больше число взаимозависимых задач, тем больше вероятность того, что портфель окажется под угрозой срыва графика по любой из этих задач. Чтобы поддерживать последовательную реализацию программы, как менеджеры проектов, так и команда управления портфелем должны активно отслеживать текущий статус между зависимыми проектами, своевременно решать возникающие проблемы.

4. Ограниченные ресурсные возможности: чрезмерное использование человеческих и финансовых ресурсов компании может существенно повлиять на эффективность портфеля. Команда управления портфелем должна контролировать использование этих ресурсов, обеспечивать, чтобы сотрудники работали в соответствии с установленными приоритетами, а расходы были разумны и обоснованы.

5. Слабое качество управления программами напрямую влияет на их реализацию. Можно напрямую улучшить качество управления путем обучения перспективных сотрудников или найма опытных менеджеров.

Существует четыре основных этапа в управления рисками портфеля проектов:

1. Определение портфельных рисков. 
2. Анализ. 
3. Разработка мер реагирования. 
4. Мониторинг и контроль. 

Риски являются частью бизнеса. Избежать их нельзя, но важно их осознать, чтобы начать управлять ими и минимизировать их возможные последствия. Так, маловероятные риски с мелкими финансовыми последствиями можно принять и ничего с ним не делать.  На проекты со средним уровнем риска можно воздействовать следующим образом:

1. Перенести на третьих лиц (страхование).  Например:

• продать свою дебиторскую задолженность факторинговой компании, чтобы потом не тратить время на истребование просроченных долгов;
• застраховать свое имущество от порчи или уничтожения в страховой компании; 
• перенести риски курсовых разниц на покупателя, т.е. сделать в контракте валютную оговорку. 

2. Компенсировать риски за счет резервов, созданных под определенные обязательства. Например, формирование резерва по проблемной задолженности или резерва на гарантийное обслуживание. 

3. Уклонение (избегание). Например, если мы видим высокую вероятность того, что поставщик сорвет сроки и/или поднимет цены на свой товар, нужно найти другого поставщика. Если в результате проведенного анализа финансового положения дебитора получено ухудшение показателей, то снижаются лимиты отгрузок с отсрочкой платежа. Либо можно отказаться работать с покупателем на условиях отсрочки. 

4. Хеджирование. Предназначено для снижения потерь по причине рыночного, валютного и кредитного рисков. Как и страхование, оно требует дополнительных затрат. Например, хеджирование рыночных рисков происходит путем проведения операций с производными финансовыми инструментами — форвардами, фьючерсами, опционами и свопами. Наиболее простым инструментом является форвард (договор, по которому покупатель и продавец соглашаются на поставку товара оговоренного качества и количества или валюты на определенную дату в будущем), сделки по которому проводят банки. 

 5. Диверсификация — способ уменьшения совокупного риска путем создания портфеля контрактов, программ, продуктов и решений, цена или доходность которых слабо коррелируют между собой.  Важно все указанные контрмеры по рискам встраивать прямо в процессы и действующие программы. Если эти действия требуют вложений, их следует предусмотреть в общем бюджете доходов и затрат.  

Управление проектами фокусируется на выполнении отдельных проектов, в то время как управление портфелем проектов держит в уме общую картину для принятия стратегических решений. Использование PPM помогает компании избегать реализации слишком большого количества неважных проектов, постоянной перегрузки, перенапряжения сотрудников, а также остановки проектов из-за низкого качества или просто потому, что они неосуществимы. Подход «снизу вверх», используемый в PPM, дает компании экономию ресурсов, способствует следованию задуманной бизнес-стратегии. Управление портфельными рисками помогает защитить стоимость портфеля и управлять уровнем риска, что дает организации возможность успешно брать на себя больший риск и тем самым увеличивать общую стоимость портфеля.