Управление по контракту в гостиничном бизнесе

К наиболее распространенным
в международной практике формам
управления предприятиями гостеприимства
относятся:

♦ управление по контракту;

♦ управление через договор франчайзинга;

♦ аренда.

В индустрии гостеприимства
также получили распростране­ние и
другие организационные формы управления
(акционерные общества (АО), совместные
предприятия (СП), синдикаты, кон­сорциумы
и т. д.), отличающиеся содержанием и
пропорциями функций, структурой и
степенью централизации управления.

1.5.1. Управление по контракту.

Одной из основных форм
управления предприятиями ин­дустрии
гостеприимства, получившей широкое
распространение с начала 1970-х годов,
является управление по контракту.

Под контрактом
на управление
понимается письменное
сог­лашение, заключаемое между
владельцем предприятия (гостиницы,
ресторана) и менеджером или компанией,
специализирующейся в управлении
соответствующими типами предприятий.

Для владельцев гостиниц
одной из важнейших проблем при заключении
контракта на управление является выбор
управля­ющей компании. Следует
различать независимые
управляю­щие компании и компании,
управляющие гостиничной цепью.

Независимая управляющая
компания имеет дело,
как правило, с разными видами гостиничных
продуктов различных торго­вых марок.
В данном случае владелец гостиницы
платит за ус­луги управляющей компании
и отдельно соответствующие выплаты
(вступительный взнос, роялти и др.)
компании-фран­чайзеру.

Компания, управляющая
гостиничной цепью, в
основ­ном имеет дело только с
гостиницами, объединенными единой
торговой маркой. И в этом случае владелец
гостиницы платит управляющей компании,
как за управление, так и за традици­онные
корпоративные услуги, предоставляемые
всей гостинич­ной цепи.

В результате опроса группы
владельцев гостиниц были оп­ределены
основные критерии, оказывающие
существенное вли­яние на выбор
управляющей компании:

1) эффективность деятельности
компании по предыдущим контрактам с
другими клиентами;

2) наличие у компании безупречной
репутации;

3) возможность контроля
деятельности управляющей ком­пании
со стороны владельца гостиницы или его
представителя;

4) конкурентоспособность
персонала управляющей компании,
определяемая опытом работы в гостиничном
маркетинге;

5) условия и сроки контракта.

Наиболее значимыми из
критериев являются первые два. Очень
часто владельцы гостиниц или их
представители оцени­вают способность
управляющей компании выполнить взятые
на себя обязательства посредством
глубокого анализа предыдущих контрактов.

В практике выбора управляющей
компании используются конкурсные заявки
(Request
for
proposal
– REP),
в которых от управляющей компании обычно
требуется предоставить следу­ющую
(или подобную) информацию:

♦ описание избранных методов работы;

♦ изложение корпоративной цели и
стратегии;

♦ описание организационной
структуры управления на те­кущий
момент, включая материально-технические
службы офиса компании;

♦ резюме и информационные
справки на работников выс­шего звена,
а также на служащих, осуществляющих
маркетин­говую деятельность и
оперативное управление деятельностью
компании;

♦ перечень гостиниц, которыми компания
управляет на те­кущий момент или
управляла ранее;

♦ перечень гостиниц, взятых
в аренду, которыми компания уп­равляла
(с рекомендациями, адресами и телефонами
владельцев);

♦ перечень контрактов/договоров
на управление, завершен­ных или
прекращенных за последние два года,
вместе с данны­ми о владельцах гостиниц
и владельцах, предоставивших гости­ницы
в аренду (имена, адреса и телефоны), или
же письменное уведомление о том, что
подобных случаев не было.

В зависимости от конкретной
ситуации контракты на управ­ление
могут существенно различаться. Однако
в их содержание, как правило, всегда
включены семь основных моментов.

1. Наделение управляющей
компании (оператора) правом уп­равления
предприятием. При этом собственник
лишается прав вмешиваться в процесс
оперативного (повседневного) управле­ния
и осуществлять контроль.

2. Возложение на собственника
всех расходов по различным операциям,
а также всех финансовых и оперативных
рисков, вытекающих из его права
собственности.

3. Защита или освобождение
оператора от ответственности за любые
действия, за исключением тех, которые
совершены с умыслом или в результате
грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью
гостиничных предприя­тий. Обычно
контракт на управление заключается на
пять, десять или двадцать лет. Имеют
место и краткосрочные контракты.

5. Управленческое вознаграждение.
Существует две системы начисления
выплат за услуги управления (комиссионных):
фик­сированная и прогрессивная.
Владельцы предпочитают низкие
фиксированные ставки и высокие
премиальные, напрямую за­висящие от
результатов работы, а управляющие
компании – наоборот.

6. Условия возобновления
контракта. Большинство сущес­твующих
условий предоставляют преимущественное
право при­нятия решения управленческой
компании. Если собственник рас­полагает
серьезными средствами воздействия на
управляющую компанию, он может получить
преимущественное право приня­тия
решения о возобновлении контракта.

7. Условия прекращения
контракта. Существуют как мини­мум
четыре варианта прекращения контракта,
дающие преиму­щества либо собственнику,
либо управляющей компании:

♦ если одна из сторон не
выполняет условия контракта в те­чение
законодательно установленного времени
с момента уве­домления о выявленных
нарушениях, сделанного другой сто­роной;

♦ если одна из сторон
признается банкротом либо передает
имущество кредиторам за долги;

♦ если одна из сторон
становится причиной приостановле­ния
или отзыва лицензии на право осуществления
предприяти­ем соответствующих функций;

♦ контракт может быть прекращен по
обоюдному желанию.

В практической деятельности
все более частыми становятся случаи
прекращения действия договора на
управление со сторо­ны владельца.
Однако всегда направленность его
действий в от­ношении управляющей
компании напрямую зависит от показа­телей
эффективности ее деятельности.

Управляющая компания, как
правило, не получает никаких прав на
имущество предприятия. Однако на практике
имеются случаи, когда заключение
контракта сопровождалось частич­ным
участием управляющей компании в
собственности. Такие случаи характерны
для транснациональных гостиничных
ком­паний.

Преимущества управления
по контракту для владельца предприятия:

1. При контрактной системе
управляющая компания или ме­неджер
обычно не владеет долей имущества.

2. Свобода выбора управляющей компании
или менеджера.

3. Возможность осуществления
инвестиций в предприятие, независимо
от мнения управляющего.

4. Максимальная прибыль за вычетом
управленческого воз­награждения.

Недостатки контрактного управления
для вла­дельца предприятия:

1. Отсутствие оперативности контроля.

2. Максимальный риск и
необходимость выплаты управлен­ческого
вознаграждения.

3. Отсутствие права вмешиваться в процесс
управления.

4. Трудности с досрочным расторжением
контракта.

Преимущества контрактной
системы для управ­ляющей компании
(менеджера):

1. Расширение сферы влияния.

2. Увеличение доходов с минимальными
затратами.

3. Полное отсутствие необходимости
выплат владельцу.

Недостатки управления
по контракту для управ­ляющей компании
(менеджера):

1. Ограничение дохода суммой управленческого
вознаграж­дения.

2. Зависимость от финансового положения
владельца.

3. Прекращение деятельности,
потеря работы по окончании (ис­течении)
срока контракта (в случае невозобновления
контракта).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Думаете о гостинице или загородном отеле? 

Рост туристического потока, динамика развития стран показывает перспективу развития гостиничного сектора недвижимости. Как выбрать объект для создания гостиницы, какие юридические вопросы изучить, какие инвестиции потребуются, как распределяется прибыль между управляющей компанией и инвестором?

Для владельца/инвестора существует два пути развития: самостоятельная реализация проекта или привлечение в партнеры управляющую компанию (консультанта, УК).

Самостоятельное управление и ведение проекта

Для принятия решения о эффективности проекта инвестору необходимо оценить затраты и уровень получаемой прибыли после запуска отеля. Формат работы подразумевает присутствие собственника/инвестора в процессе управления, не дает возможности удаленной работы, подходит для собственников которые имеют опыт работы в гостиничном бизнесе.

Самостоятельное управление возможно в мини-отелях с номерным фондом от 10 до 35 номеров, оказывающие минимальные дополнительные услуги. Большее количество номеров требует профессиональных подходов к продажам и сервису. 

Типы гостиничных операторов:

1) Оператор с гостиничным брендом — это гостиничный оператор, который предоставляет инвестору гостиничного проекта помимо услуг управления отелем, также гостиничный бренд, в рамках которого происходит управление.

Плюсы:

• широкая база лояльных гостей к бренду, возможность интеграции системы лояльности;
• единая ИТ инфраструктура, стандарты обслуживания и обучения персонала;
• опыт накопленный годами к услугам инвестора;
• прохождение инвестиционных комитетов и получения кредитования на реализацию проекта;
• единый дизайн отелей сети, единые продажи и сервис;

Минусы:

• инвестор платит бренду роялти, которые будут существенно снижать доход;
• брендовые операторы менее охотно идут на уступки при обсуждении вознаграждения по сравнению с независимыми операторами;
• комплекс требований к гостиничному проекту. инвестор выбирает бренд, бренд также выбирает инвестора;
• адаптация проекта под стандарты бренда, влечет существенные инвестиции в реализацию проекта;
• затраты на комплектацию гостиницы, ее запуск в коммерческую эксплуатацию значительно выше, чем у независимых сетей;
• жесткие договорные условия, с серьезными последствиями в момент расторжения договора;
• сроки действия договора не менее 10 лет.

При инициализации проекта, нужно рассчитать все затраты на содержание УК, ее эффективность, владения брендом для отеля, оценить все отчисления в период действия условий договора. Не каждому городу, региону необходим брендовый отель. Не всегда бренд = высокая загрузка.

2) Независимый гостиничный оператор — это управляющая компания, которая занимается операционным управление без привлечения бренда. Обращаются владельцы небольших отелей (от 35 до 80 номеров). Такие операторы управляют отелями без бренда или с собственным брендом.

Плюсы:

• оператор более гибки при обсуждении условий контракта;
• часто такие компании управляют с меньшими расходов и генерируют больше прибыли, чем брендовые операторы;
• открытая финансовая история и отчетность перед собственником;
• оперативное реагирование на все запросы со стороны инвестора/собственника;
• срок договора от 5 лет;
• сумма отчислений за управления значительнее ниже сетевых компаний;
• высокий уровень сервиса, гостиничные нормы и стандарты, полный комплекс продаж;
• персонализированный подход к гостям, программы лояльности;
• работа в гостиничном проекте от концепции до ее реализации и управления;
• глубокое знание гостиничного рынка

Управляющая компания берет на себя полный комплекс ведения хозяйственной деятельности: всеми службами, точками дохода, расходами, персоналом и обучение, продажи, финансовое управление.

Комплекс задач УК:

• управление всеми аспектами функционирования отеля (содержание, обслуживание номеров, администрация, поставки провизии и проч.);
• набор и обучение персонала, а также контроль за их работой;
• ценовая политика, тарифная политика, дополнительные услуги;
• реклама, маркетинг, связи с общественностью, продвижение, заключение контрактов;
• финансовое планирование (бюджет отеля) и контроль за расходами;
• полная финансовых отчётов перед собственником, формирование бюджета, его защита;
• закупка оборудования, основных средств, заключение договоров с поставщиками.

Сроки, типы и условия договоров на управление гостиницей

Договор заключается на 5−20 лет, причём для отелей высшего класса (upper-upscale) и люкс (luxury) контракты более продолжительны (в среднем 20−30 лет) по сравнению с отелями среднего класса (midscale), срок действия договоров для которых не превышает 10−15 лет. На продолжительность действия контракта также влияет тип УК отеля: так, брендовые операторы требуют более продолжительные договоры по сравнению с менее известными компаниями. Существуют и контракты, которые заключаются на неопределённый срок.

1) Договор аренды и управления

Собственник сдаёт отель в аренду УК и заключает с ней договор управления. В этом случае инвестор может получать прибыль двумя способами:

• получать от УК фиксированную арендную плату с возможностью индексации каждые несколько лет. Обычно фиксированный договор аренды здания занимает в структуре затрат УК 20−25 % от выручки.
• получать от УК фиксированную арендную плату плюс процент от оборота; ставка зависит от местоположения, бренда, УК, типа объекта (загородный, курортный ит. д.).

Плюсы:

• прозрачность и прогнозируемость финансовых потоков: собственник может просчитать прибыль на несколько лет вперёд;
• ставка не зависит от заполняемости отеля (при получении только дохода от аренды).

Если собственник верит в то, что оператор справится с обязанностями и конъюнктура рынка будет позитивной, то такой договор с УК выгоднее простой аренды, но надо понимать, что этот сценарий потребует больше времени и контроля за тем, чтобы следить за выполнением УК своих обязательств.

Минусы:

• доход ниже (20-30%), чем при договоре управления;
• договор аренды не позволяет собственнику влиять на деятельность отеля. После заключения договора аренды компания становится условным владельцем отеля, и сама решает все вопросы по управлению. Если УК решит прервать договор аренды, то она покинет объект со всеми контрактами, и собственник на некоторое время останется с не приносящим доход отелем. Если собственник по собственной инициативе досрочно расторгает договор, это будет означать выплату УК  суммы в размере дохода за согласованный период в договоре.

2) Договор управления отелем

Собственник заключает только договор управления и платит УК вознаграждение по двум ставкам:

• Базовая ставка: составляет 2−5 % от выручки, то есть от общего дохода с продажи номеров, прибыли от работы ресторанов, спа-центра, аренды конференц-залов, проката велосипедов и т. д. Базовое вознаграждение может быть выражено в виде фиксированной суммы или может зависеть от выручки гостиницы.
• Поощрительная ставка: составляет 6−10 % от валовой прибыли гостиницы (gross operating income) и мотивирует оператора повышать эффективность управления объектом и снижать расходы. Чем меньше затрат, тем больше доход от поощрительной ставки, которую платит собственник. И чем выше прибыль гостиницы (и владельца), тем выше доход УК.

Преимущество договора управления заключается в том, что доходность в этом случае выше, чем при сдаче отеля в аренду УК. Но есть у такого подхода и недостаток: риски выше, доход сложно прогнозировать, поскольку он зависит от эффективности управления, характеристик и заполняемости отеля, стоимости номеров и т. д.

Как выбрать управляющую компанию? При выборе УК, на что обратить внимание:

• опыт компании и реализованные гостиничные проекты;
• условия и функции управляющей компании;
• уровень компенсации услуг УК и стоимость бренда;
• сроки заключение договоров;
• формы финансовой отчетности;
• условия распределения прибыли;
• перспективы развития гостиничного проекта

Вы можете обратиться за консультацией в нашу компанию. Мы сможем оценить потенциал вашего объекта недвижимости, земельного участка и определить формат гостиничного строительства, разработать концепцию и спроектировать ее, предложить формат работы по управлению.

 Кризис, несомненно, повлиял как на текущее состояние гостиничного бизнеса в России, так и на перспективы его развития. В этом году наблюдается значительное снижение доходов гостиниц, номерной фонд не заполняется, гостиничный бизнес несет убытки. Тем не менее, практика свидетельствует, что несмотря на неблагоприятную экономическую ситуацию, строительство отелей в России продолжается.

Одним из наиболее важных вопросов, возникающих у девелопера в ходе реализации проекта, является способ управления будущей гостиницей. Так, девелопер (собственник отеля) может управлять объектом самостоятельно или привлечь к управлению профессионального гостиничного оператора. В последние годы все большее число собственников выбирают второй вариант управления, обладающий рядом неоспоримых преимуществ.

Во-первых, операторы, будучи профессионалами в этой области, имеют опыт работы на гостиничном рынке. В этой связи особенно ценным представляется опыт крупных международных операторов, которые уже работают в России и знают специфику российского рынка. Принимая гостиницу в управление, оператор присваивает ей имя, обладающее мировой известностью. Кроме того, оператор включает такую гостиницу в свою сеть, что несет в себе ряд дополнительных преимуществ: информация об отеле появляется на сайте оператора, она включается в системы бронирования и маркетинговые программы. В ходе строительства и последующей деятельности гостиницы оператор оказывает собственнику всевозможные консультационные услуги, организует обучающие программы для работников. Очевидно, что все вышеперечисленное может существенно увеличить продажи гостиницы.

Отрицательной стороной привлечения оператора является достаточно высокая стоимость услуг управления (обычно вознаграждение оператора устанавливается как процент от оборота и процент от прибыли), а также обязанность собственника нести расходы на содержание гостиницы в размерах, определенных оператором (в том числе на ремонт, оборудование, материалы). Кроме того, собственнику зачастую приходится ограничить свои возможности по продаже и обременению гостиницы. Дело в том, что смена собственника отеля рискованна для оператора, так как новый владелец не связан договором с оператором и может отказаться от его услуг, а это неприемлемо для последнего.

Если собственник все же принимает решение сотрудничать с оператором, между сторонами заключается договор на управление гостиницей. В российской практике такой договор обычно разбивается на несколько отдельных контрактов: договор на оказание услуг по управлению, лицензионный договор на передачу прав на использование товарного знака (бренда гостиницы), договор на оказание консультаций в ходе строительства, договор, регулирующий вопросы маркетинговой деятельности, бронирования и оказания иных сопутствующих услуг. Под «договором на управление» мы будем понимать весь комплекс таких контрактов.

Принимая во внимание коммерческую важность договора (по контракту оператор наделяется широкими полномочиями по руководству деятельностью гостиницы), а также существенность его срока (20-30 лет и более), содержание договора приобретает особое значение. Основной целью контракта является распределение функций между собственником и оператором.

Так, по договору на управление собственник несет все расходы, связанные со строительством и деятельностью гостиницы, нанимает в штат всех или большинство работников, а оператор руководит такой деятельностью. Однако решения по наиболее важным вопросам (касающимся, например, долгосрочной аренды, капитальных и существенных текущих затрат, судебных споров, коллективных договоров) обычно требуют согласия собственника. Кроме того, собственник контролирует деятельность оператора посредствам утверждения бюджетов доходов и расходов на предстоящий год, а также изучения отчетов оператора о текущей деятельности гостиницы.

Кроме согласования коммерческих вопросов сторонам при заключении договора на управление важно учитывать требования закона. Согласно российскому гражданскому законодательству субъекты (в нашем случае — собственник гостиницы и оператор) свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора (п. 2 ст. 1 Гражданского кодекса РФ). Однако свобода сторон может ограничиваться законом. Такие ограничения содержатся в императивных (обязательных) нормах гражданского права, а также в нормах публичного (например, налогового и антимонопольного) права.

В большей части договор на управление гостиницей представляет собой контракт на оказание услуг, общее правовое регулирование которого содержится в ГК РФ (гл. 39). Специального регулирования договора на управление гостиницей в российском законодательстве не предусмотрено. Однако несмотря на достаточно скудное регулирование договоров на оказание услуг (всего 5 специальных статей), императивные нормы ГК РФ устанавливают некоторые права и обязанности, которые не могут быть изменены соглашением сторон. Так, например, в соответствии с законом заказчик (собственник гостиницы) вправе отказаться от исполнения договора оказания услуг при условии оплаты исполнителю (оператору) фактически понесенных им расходов (п. 1 ст. 782 ГК РФ). То есть ГК РФ наделяет собственника гостиницы правом в любой момент расторгнуть договор на управление в одностороннем порядке; при этом размер компенсации ограничен законом суммой фактически понесенных оператором расходов.

Такие условия неприемлемы для многих операторов, которые заинтересованы в заключении договора на длительный срок и стараются всячески ограничить возможности собственника на расторжение договора в одностороннем порядке (по крайней мере, без наличия на то достаточных оснований), и в любом случае требуют компенсацию не только понесенных расходов, но и упущенной выгоды (то есть вознаграждения, которое оператор мог бы получить, если бы договор не был расторгнут). Для придания юридической силы таким требованиям операторы зачастую предлагают подчинить договор на управление иностранному (английскому) праву. Такая возможность предусмотрена российским законом (п. 1 ст. 1210 ГК РФ) при условии, что заключаемая между сторонами сделка «осложнена иностранным элементом» (п. 1 ст. 1186 ГК РФ). В случае с договором на управление таким иностранным элементом будет оператор, если он является иностранным юридическим лицом. Однако подчинение договора на управление иностранному праву не означает, что такое право полностью заменит собой российское законодательство. Важно помнить, что некоторые нормы российского гражданского законодательства (называемые в литературе «сверхимперативные») «вследствие указания в самих императивных нормах или ввиду их особого значения» будут применяться к отношениям сторон по договору вне зависимости от выбранного сторонами права (п. 1 ст. 1192 ГК РФ).

В отношении договора на управление большинство таких сверхимперативных норм касаются отношений по предоставлению оператором прав на использование товарного знака (бренда гостиницы). Так, лицензионный договор (являющийся частью договора на управление или выделенный в отдельный договор) вне зависимости от применимого права подлежит обязательной государственной регистрации в Роспатенте. Кроме того, российским законом установлены требования к содержанию лицензионного договора, а именно закреплен перечень условий, которые должны быть согласованы в договоре в обязательном порядке. Так, в договоре должен быть указан его предмет (то есть товарный знак, права на который передаются собственнику, с указанием номера и даты свидетельства о его регистрации в России), цена (роялти), способы использования товарного знака и класс товаров и услуг, в отношении которых разрешено использование, объем правомочий лицензиата (собственника гостиницы) в части исключительности или неисключительности передаваемых прав.

Выбранное сторонами право также не может отменить нормы российского публичного законодательства. На практике наибольшее количество вопросов вызывает порядок налогообложения различного рода платежей, уплачиваемых собственником оператору. Часть таких платежей подлежат налогообложению НДС в России. НДС является косвенным налогом и по общему правилу уплачивается за счет покупателя (собственника гостиницы), что отражается в договоре.

Сложнее дело обстоит с налогом на прибыль. Согласно российскому законодательству доходы, полученные иностранной компанией (оператором), подлежат налогообложению в России, если они связаны с предпринимательской деятельностью оператора на территории России и такая деятельность создает постоянное представительство в России (например, оператор оказывает услуги на территории России), или если соответствующие доходы квалифицируются как доходы от источников в России (доходами от источников, в частности, признаются роялти, проценты по займам, дивиденды; при этом они могут освобождаться от российского налога соглашением об избежании двойного налогообложения, заключенного между Россией и страной оператора).

Соответственно, возникает вопрос: какая из сторон (собственник или оператор) будет нести экономическое бремя по уплате налога на прибыль в России? Для того чтобы найти справедливое решение, следует разделить платежи оператору на две группы. В первую группу включаются вознаграждение оператора за управление и роялти за использование товарного знака. Эти платежи являются основным доходом, заработком оператора, они формируют его прибыль. С таких доходов операторы обычно уплачивают любой возникающий налог на прибыль за счет собственных средств.

Во вторую группу включаются сопутствующие платежи оператору (в том числе сборы за бронирование, платежи за маркетинг и консультационные услуги по строительству). Принципиальное отличие таких платежей от платежей первой группы состоит в том, что они не содержат в себе элемента прибыли. То есть сумма таких платежей обычно равняется сумме расходов оператора на осуществление сопутствующей деятельности. Соответственно, по этим платежам операторы небезосновательно требуют от собственников возмещения налога на прибыль (в случае если такой налог возникает и уплачивается оператором в России). Во избежание разногласий согласованное сторонами распределение налогового бремени рекомендуется закрепить в договоре.

Другим, не менее важным вопросом является возможность собственника гостиницы включать платежи оператору в состав своих расходов при расчете налога на прибыль. Большинство налоговых рисков в этой области связаны с вознаграждением за управление. На первый взгляд факт управления оператором гостиницы и экономическая обоснованность соответствующих платежей очевидны. Однако внешняя форма отношений между оператором и собственником не всегда соответствует содержанию таких отношений. Степень риска в данном случае зависит от структуры, которую использует оператор для оказания услуг по управлению. Фактически оператор выполняет свои обязанности по договору (то есть руководит текущей деятельностью отеля) через физических лиц, занимающих руководящие должности в гостинице (такими лицами являются главный управляющий, финансовый директор и т. д.). При этом формально-юридически такие лица либо являются работниками оператора, либо переводятся в штат гостиницы, то есть становятся работниками собственника. И если в первом случае «присутствие» оператора в гостинице и оказание им услуг по управлению является очевидным, то во втором деятельность оператора «размывается» в связи с тем, что формально управление осуществляется собственником самостоятельно, и поэтому у налоговых органов может возникнуть закономерный вопрос об экономической необоснованности платежей. Опровергнуть такую позицию будет достаточно сложно.

Таким образом, при заключении договора на управление сторонам необходимо не только согласовать коммерческие условия, но и учесть требования российского законодательства, так как грамотное структурирование отношений и продуманность формулировок договора позволяют снизить многочисленные риски в будущем.

Денис Соседкин, партнер DLA Piper в Санкт-Петербурге; Наталья Николаева, старший юрист DLA Piper в Санкт-Петербурге