Управление персоналом в предприятиях малого бизнеса

В современных условиях жесткой конкуренции все большую актуальность приобретает управление персоналом, поскольку от его функционирования зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, а также методов управления персоналом [1, с. 369].

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также решают вопросы оценки деятельности данных подразделений, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом можно также охарактеризовать, как деятельность, состоящую из следующих компонентов: подбор и расстановка кадров; делегирование полномочий; распределение ответственности; организация коллективной работы; предоставление условий для творчества; формирование управленческого стиля; мотивирование к труду; профессиональное развитие кадров; оценка профессиональных, деловых и нравственных качеств работников и т.д. [2, с. 92].

В последние годы в науке об управлении предприятиями (организациями), в том числе, и малыми предприятиями, наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития самого предприятия.

Анализ отечественных и зарубежных источников показывает, что система управления персоналом понимается сегодня как сложное, многоаспектное явление, требующее серьезного изучения.

Управлению персоналом посвящены работы таких известных зарубежных ученых, как А. Чандлер, И. Ансофф, М.Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме того, данной проблеме уделено значительное внимание и отечественных ученых, таких, как Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, Г.Я. Гольдштейн, Ю.Ф. Гордиенко, А.П. Егоршин, Н.И. Кабушкин, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, Ю.М. Осипов, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина, Э.А. Уткин и другие.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом, и, прежде всего, малых предприятий, современным методам управления и их совершенствованию. И все это, несмотря на то, что в последние десятилетия произошли существенные изменения в системе управления предприятием, итогом которых стало использование новых подходов и методов в процессе управления персоналом. Все это свидетельствует не только об актуальности, но и недостаточной разработанности направлений повышения эффективности управления персоналом, что и обусловливает выбор темы исследования.

Исследование проблем управления персоналом в организациях малого бизнеса необходимо начать с экономических показателей развития малого предпринимательства в России и особенностей функционирования малых предприятий.

Динамика роста числа субъектов малого бизнеса в России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 1 [3].

Источник: http://www.gks.ru.

Рисунок 1. Динамика малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Динамика среднесписочной численности работников малых предприятий России за 2010-2015 годы представлена на рисунке 2 [3].

Источник: http://www.gks.ru.

Рисунок 2. Среднесписочная численность работников малых предприятий в России за 2010-2015 годы

Таким образом, несмотря на положительную динамику числа малых предприятий за 2010-2015 годы в России, среднесписочная численность работников этих предприятий в 2015 году имела некоторое снижение по сравнению с предшествующим периодом.

Необходимо отметить, что доля малых предприятий в российской экономике составляет менее 20%, в то время, как в других развитых экономиках – не менее 50% [4]. Однако, как отмечено в докладе Правительства РФ, за последнее время объем малого бизнеса растет, а, следовательно, растет его вклад в ВВП страны.

Эффективное функционирование малых предприятий определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством:

— близость к местным рынкам и приспособление к запросам потребителей;

— производство продукции малыми партиями, что невыгодно крупным фирмам;

— исключение лишних звеньев управления и др.

Развитие малого предпринимательства создает благоприятные условия для оздоровления экономики, поскольку развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, расширяется потребительский сектор. Кроме того, развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.

Не менее значимы в данном случае и социальные функции, поскольку через малые формы предпринимательской деятельности многие люди раскрывают и реализуют свой творческий потенциал. В малом бизнесе часто используется труд социально уязвимых групп населения (женщины, учащиеся, молодые специалисты, инвалиды, пенсионеры, беженцы и т.д.), которые не могут найти себе работу на крупных предприятиях. Небольшие предприятия, прежде всего, в сфере обслуживания, удовлетворяют потребности людей в общении (которого они лишены, например, в супермаркетах) [5].

На сегодняшний день актуальна экологическая функция малого бизнеса, которая имеет место в странах с развитой рыночной экономикой.

Необходимо отметить, что малые предприятия занимают традиционную только для них сферу деятельности, в которую крупные предприятия редко вмешиваются. Это производства с применением ручного труда, к которым относятся ремесленные виды работ, народные промыслы и другие аналогичные виды деятельности. При хорошей организации снабжения необходимыми материалами и сбыта изделий, такие малые предприятия способны дать значительную отдачу.

Так же важно отметить, что крупное производство и не противопоставляется малому, что является одной из причин успешного развития малого бизнеса в странах с развитой рыночной экономикой. В развитых странах культивируется принцип кооперирования крупных и малых предприятий, причем крупные объединения не подавляют малые фирмы, а взаимно дополняют друг друга.

Анализ особенностей малого бизнеса позволяет выделить такие его преимущества перед средним и крупным бизнесом, как:

— быстрая адаптация малых предприятий к местным условиям хозяйствования;

— высокая степень независимости в действиях;

— гибкость и оперативность в принятии управленческих решений;

— способность быстро воспринимать новые идеи;

— относительно невысокие расходы на управление бизнесом;

— оперативная реакция на изменения конъюнктуры рынка;

— способность обходиться меньшими капиталовложениями в расчете на одного работающего;

— собственники малых предприятий более склонны к сбережению, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха.

В то же время субъектам малого предпринимательства присущи и определенные недостатки, в частности:

— высокий уровень предпринимательского риска, что предопределяет определенную неустойчивость их положения на рынке, особенно, в сложных экономических условиях;

— зависимость от крупных компаний;

— нехватка финансовых ресурсов и сложности, связанные с привлечением внешних источников финансирования.

Все это ведет к тому, что «погибает» значительное количество предпринимателей. Малый бизнес, как уже было отмечено, наполняет ВВП России лишь на 20 процентов. Это слишком сильный перекос в сторону крупных корпораций. Во многих странах поддержка малого и среднего бизнеса – это вопрос стратегической важности для развития государства и общества [6].

Таким образом, несмотря на то, что малое предпринимательство играет весомую роль в развитии национальной экономики, становясь важным фактором социальной и политической стабильности в обществе, а также то, что за все годы реформ именно малый бизнес был единственным растущим сектором экономики, обеспечивающим отдачу вложенных средств и эффективное использование ресурсов, в силу объективных причин и факторов на современном этапе социально-экономических преобразований в России вопросы поддержки и развития предпринимательства, и в первую очередь малого бизнеса, неизбежно должны выдвигаться в центр государственной политики. Лишь только тогда малый бизнес сможет вносить достойный вклад в ВВП России, что будет способствовать и развитию экономики страны.

Важное роль в развитии малого предпринимательства в стране играет и повышение эффективности управления персоналом малых предприятий.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, в том числе и малого бизнеса, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Происходит также возрастание сложности управления персоналом. Это происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал – наиболее сложный объект управления в организации [7, с. 91].

Особенностью управления персоналом на малом предприятии является тесное взаимодействие руководства с персоналом, что требует от руководителей высокого профессионализма в данной области. Однако на большинстве современных российских малых предприятиях отсутствует способность руководителей сформировать эффективные коммуникативные потоки и наладить здоровые взаимоотношения с коллективом. Кроме того, проблемами малых предприятий в системе управления персоналом в настоящий момент являются: недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, а также отсутствие реально действующих мотивационных и стимулирующих механизмов. Одной из проблем является также отсутствие на малых предприятиях специализированных кадровых служб, что снижает эффективность деятельности по управлению персоналом.

Необходимо отметить, что управление персоналом малой организации подчиняется ряду закономерностей [8, с. 24]:

— соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

— необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

— оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

— закономерность минимизации ступеней управления персоналом.

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, малым организациям (предприятиям) необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. При этом, сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая организация – это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и др.).

Именно поэтому руководители российских организаций (предприятий) все острее чувствуют потребность в выстраивании эффективных систем кадрового менеджмента. Ведь любыми нововведениями – техническими ли, идеологическими ли – пользуются и управляют люди, от которых зависит эффективность и успешность работы организации на рынке. Любой коллектив – это группа людей, объединившихся для той или иной совместной деятельности.

Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия, ориентирован на кадровое обеспечение эффективного достижения цели, которая поставлена перед данным предприятием, и на решение целого ряда задач, связанных с реализацией этой цели (или совокупности целей). Диапазон этих задач достаточно широк, а основными из них являются следующие:

1) социально-психологическая диагностика состояния персонала предприятия;

2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе предприятия;

3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения (субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их позиций;

4) управление занятостью;

5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах.

При этом эффективная система управления персоналом должна удовлетворять определенным критериям. Ключевыми параметрами в данном случае являются:

— ориентация на стратегию;

— комплексность (оценки профессионального развития, стимулирования, продвижения);

— согласованность (взаимная координация вышеперечисленных функций);

— технологичность (наличие четко прописанных моделей и процедур работы);

— гибкость (возможность оперативного перенацеливания под новые стратегические задачи);

— активная вовлеченность линейного менеджмента.

Важное значение для повышения эффективности системы управления персоналом имеет анализ факторов, воздействующих на данную проблему.

Под факторами, влияющими на управление персоналом, понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом предприятия, в том числе, малой организации, и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т.д. управления персоналом, происходящих под воздействием определенных факторов.

Учет факторов, влияющих на управление персоналом малого предприятия, позволяет:

— выбрать оптимальные для данного предприятия подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом;

— оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

— определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

— спрогнозировать развитие управления персоналом предприятия на основе ожидаемой динамики факторов.

Укрупненно выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации (предприятии):

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.
   

2. Культура, то есть вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности.

3. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Для эффективного функционирования система управления персоналом малого предприятия должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития предприятия.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными [9, с. 106].

При всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях (предприятиях) принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др.

Ряд американских и японских организаций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, то есть обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников [1, с. 378].

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны также, как объективны экономические законы [9, с. 106].

ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Однако метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

Таким образом, принципы успешной организации системы управления персоналом – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления [8, с. 27].

В построении эффективной системы управления персоналом малого предприятия важное значение имеет также и применение соответствующих методов управления.

Существуют три метода управления персоналом, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

2. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При эффективном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

3. Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Однако, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом, в том числе, и малого предприятия. Желательно в некоторых случаях их дополнять или заменять методами побуждения, принуждения и убеждения.

Положительный эффект методов побуждения заключается в повышении производительности, экономии ресурсов, повышении качества. Инструментами в данном случае являются оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете. Необходимо отметить, что эффективным признано следующее соотношение этих трех методов управления персоналом: 4:4:2 [10].

Достижению целей малого предприятия способствует совершенствование системы управления персоналом. Современные представления об управлении основываются на том, что работу с персоналом необходимо четко анализировать в целях ее совершенствования. При этом одним из эффективных методов анализа и повышения эффективности управления персоналом предприятия выступает проведение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Методологию ФСА как практическую часть системы управления предприятием и его персоналом в настоящее время использует в экономически развитых странах практически каждое предприятие. В наибольшей степени данный метод используется при анализе функций управления.

Метод ФСА ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала за счет повышения эффективности труда. То есть, данный метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов, что особенно важно для малых предприятий.

Среди преимуществ ФСА можно выделить качественную реализацию управленческих функций, выявление и сокращение дублирующих и излишних функций. Отличительной особенностью метода является его высокая эффективность. Как показывает практика, при правильном применении ФСА снижение издержек производства обеспечивается в среднем на 20-25% [11, с. 231].

Осуществление ФСА предполагает определенную последовательность этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий. Они хорошо вписываются в принятую последовательность разработки проекта по совершенствованию системы управления организацией (предприятием), персоналом. Наглядность и эффективность данного метода делают его применение весьма перспективным в процессе совершенствования и оптимизации системы управления предприятием в целом и персоналом в частности.

Это далеко не все методы совершенствования системы управления персоналом. Причем, необходимо отметить, что наибольший эффект совершенствования системы управления персоналом достигается в том случае, когда данные методы применяются в совокупности.

Библиографический список

1. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева,  З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669с.
2. Марченко И. Концептуальная модель организации социального управления по целям и результатам // Кадровик. 2011. – № 4. – С. 90-97.
3. Основные показатели деятельности малых предприятий (включая микропредприятия). URL: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/inst-preob/tab-mal_pr_m.htm (дата обращения: 11.07.2017).
4. Медведев ставит цель поднять долю малого бизнеса в экономике страны до 50%. URL: http://tass.ru/ekonomika/4193896 (дата обращения: 18.07.2017).
5. Сальников О.В. Понятие, функции и особенности малых предприятий. URL: http://ekonomic.narod.ru (дата обращения: 20.07.2017).
6. Малый бизнес России в цифрах. URL: http://mmgp.ru/showthread.php?t=351740 (дата обращения: 21.07.2017).
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2016. – 312 с.
8. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. –     447 с.
10. Методы и принципы управления персоналом. URL: https://www.hr-director.ru/article/63435-red-qqq-15-m4-metody-i-printsipy-upravleniya-personalom-predpriyatiya (дата обращения: 25.07.2017).
11. Сысоева М.С., Сысоев В.М. Особенности применения функционально-стоимостного анализа системы управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. – 2012. – № 11. – С. 231-236.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Федина Кристина Васильевна»

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с персоналом

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

1. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

2. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;

3. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

4. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Выводы

1. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

2. Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

3. На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

4. Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

elitarium.ru

Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования

Содержание

Введение

Глава 1

Теоретические
основы управления персоналом в организации малого бизнеса.

1.1.
Понятие и
значение управления персоналом в деятельности предприятия.

Особенности
управления персоналом малого предприятия.

1.2.
Функции
управления персоналом на малом предприятии

1.3.
Взаимоотношения 
руководителя малого предприятия с персоналом

Глава 2

Аналитическая
основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия.

2.1.
Характеристика
ИП Иванов С.А.

2.2.
Анализ
существующей структуры управления

2.3.
Анализ
действующей кадровой службы

Глава 3

Совершенствование
методов управления персоналом малого предприятия.

3.2.
Разработка
плана работы с персоналом предприятия

3.2.
Предложения
по совершенствованию управления персоналом

Заключение

Литература

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Многообразие
форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений
требуют особо тонкого, умелого управления.

В сфере малого
бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на
предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы
управления, разработанные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми
потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится
их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на
небольшой коллектив, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами
производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для
достижения конечной цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление
персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века
сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм
управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности
является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим
меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и
подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и
к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ
поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом
сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.
Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев
управления.

Для того, чтобы
развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива,
они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы
финансовые, материальные или человеческие.

Управление
человеческими ресурсами – это деятельность, выполняемая на предприятиях,
которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для
достижения организационных и личных целей. Цель курсовой работы – изучение технологии
управления персоналом, разработка технологии управления персоналом  на примере
организации малого бизнеса – ИП Иванов С.А.

При выполнении
курсовой работы я ставлю перед собой несколько основных задач. Первая –
исследовать особенности функционирования малого предприятия, его коллектива,
рассмотрев как общие аспекты, так и организационную структуру конкретного
предприятия малого бизнеса. Вторая задача – выявить проблемы в кадровой
политике фирмы, проводя детальный анализ существующей структуры. И, наконец,
попытаться решить эти проблемы и разработать пути усовершенствования работы с
персоналом в конкретной организации.

Для решения этих
задач необходимо подвести теоретическую базу. К счастью, сейчас нет недостатка
в специальной литературе. Первая часть данной работы направлена именно на
отражение ключевых вопросов теории менеджмента персонала.

Курсовая работа
является исследованием. Предмет исследования – управление персоналом в
организации малого бизнеса, отражен в теме работы. Объект исследования – более
конкретная категория, в случае моей работы им является процесс управления
персоналом ИП Иванова С.А.

В работе мной
сопоставлены проблемы, с которыми сталкивается большинство предприятий с
проблемами конкретного индивидуального предпринимателя и его коллектива.

ГЛАВА
1

Теоретические
основы управления персоналом в организации малого бизнеса.

1.1.  Понятие и
значение управления персоналом в деятельности предприятия.

Особенности
управления персоналом малого предприятия.

Успешная реализация целей любого
предприятия непосред­ственно
связана с оптимальным использованием человеческих ресурсов, т. е. персонала
(работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по
найму, обладающий качествен­ными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. 

Управление
персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и
отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для
творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия.

Менеджмент
любого предприятия, независимо от сферы его деятельности, включает два основных
равнозначных аспекта:

·  
Определение
целей предприятия, разработка мероприятий по их достижению и осуществление
контроля результатов;

·  
Управление
людьми, работающими на предприятии. Обеспечение комфортных условий работы на –
залог эффективной работы организации.

Особенности малого предприятия требуют от ру­ководителей
высокого профессионализма в области управления персоналом. Рассмотрим ряд общих особенностей, не зависящих от формы
собственности и сферы деятельности
организации.

          Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие
четкого функционального разделения между административным и
производственным персоналом способствует сокращению дистанции
между персоналом, однако не устраняет социальных различий
(например, в оплате труда). Работникам малого предприятия
приходится выполнять функции не свой­ственные их
должностям, поэтому здесь необходимы не профес­сионалы
узкого профиля, а универсальные работники, способные  совмещать
должности и выполнять различные виды работ. Одна из
сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и
способность к быстрым переменам.

Отсутствие
многоуровневой организационной структуры. Это
приводит
персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализ­ма, увеличения заработной платы, а не повышения в
должности.

Относительно более высокая
информированность работников. Руководителю
предприятия сложно скрыть от персонала сведения о
методах работы и отношениях с клиентами и государственны­ми
структурами. Эта информированность ставит работодателя в зависимость
от работника и, тем самым, вынуждает ве­сти поиск персонала
среди родственников, личных знакомых или по рекомендации
проверенных людей.

          Меньшая степень бюрократичности
в работе. На малых пред­приятиях отсутствуют
многие инструктивные документы по рег­ламентации кадровой
работы, а существует система неофициаль­ных установок. Это
располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуаций и
работнику, однако приводит к возникнове­нию конфликтов,
выражению личных симпатий и антипатий ру­ководителя к
работникам.

          Организационное обучение
практически отсутствует. Объясняется
это рядом причин: недооценка руководителем предприя­тия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

          Повышенные требования к  личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не
соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

Принципы отбора персонала иногда
ориентированы не на прямые, а на косвенные
доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время
рассматривается не только с точки зрения подтверждения
профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия
работника. Важно не только содержание
рекомендации, а личность (должность)
того, кто ее дает. В этом случае принци­пы кадрового отбора
ориентированы не на прямые, а на косвен­ные
доказательства профессиональной состоятельности кандида­та. Предприятие получает работника, обладающего
специфичес­ким капиталом в виде
личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут пред­приятию дополнительные заказы и предложения.

Самая важная проблема
работников малого предприятия — социальная
незащищенность. Благополучие
персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая
формализация трудовых отношений: часто предпочтение
отдается устным трудовым договорам, редко
гарантируется охрана труда, широко практикуются
гибкие формы принуждения сотрудников к труду без опла­ты больничных и ежегодных
отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют
коллективные договоры, профсо­юзы, которые смогли бы
оказать давление на администрацию, в
защиту интересов работников. Единственный документ, кото­рый
регулирует отношения работодателя с работниками, — Тру­довой кодекс РФ. В ст.
59 Трудового кодекса РФ (и это единственная норма, касающаяся
непосредственно субъектов малого бизнеса) сказано,  что:
«срочный трудовой договор может заключаться по
инициативе работодателя либо по инициативе работника … с
лицами, поступающими на работу в организации — субъекты ма­лого предпринимательства с численностью до 40 работников (в организации розничной торговли и бытового обслуживании — до 25 работников), а также к работодателям — физическим лицам». На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рас­сматриваются как наемные работники, а специалисты — как еди­номышленники.

Существенное различие
стартовых условий предприятий: бывшие
государственные предприятия уже имели помещения, оборудование,
сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает
им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую
сферу и вкладывать средства в обучение и развитие пер­сонала.
Однако ориентация на традиционную организацию труда не
позволяет им обеспечивать достаточную для функционирова­ния в рыночной среде
гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми
предприятиями.

 Наряду с общими особенностями управления, персоналом малого пред­приятия существуют
различия на предприятиях разных сфер дея­тельности.
В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты,
производственные ра­бочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо
использо­вать более разнообразные методы
стимулирования и вознаграж­дения за
труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах
или собственности, практически
отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает
методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная разница между
работниками и противоречия интересов.
Это ведет к повышению уровня
конфликтности.

Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники
владеют большим объемом коммерческой информации, вы­ход
которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство
банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают
строго по проверенным рекомендациям), а также о
мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине
при найме учитываются профессиональные и личные
характеристики будущих работников. Здесь же осуществля­ются максимальные
затраты на обучение персонала. Относитель­но высокая доходность
банковской сферы позволяет помимо фон­да
заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка
имеют много общих социальных
характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий
характер труда, что сокращает дистанцию
между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе.

Торговые малые
предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразова­ние и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требова­ниях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Кроме перечисленных аспектов
в организации деятельности малых предприятий можно
выделить ряд моментов, используемых для мотивации
высококвалифицированных рабочих и служащих:

1)   место работы находится
недалеко от дома;

2)   работникам импонирует
скорость принятия решений и ком­муникативных
процессов;

3)   тесные
деловые отношения между работодателем и персо­налом
позволяют легче решать проблемы;

4)   достижения
работников быстрее признаются и вознаграждаются;

5) у персонала предприятия
больше возможностей для карьер­ного роста; работники могут принимать участие в процессе принятия
решений;

6) 
Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных
предприятиях;

7)
 малые предприятия не ограничены
многочисленными правилами;

 участие в доходах предприятия;

9) работники могут
стать акционерами или партнерами.      

Не все из этих возможностей доступны для
каждого малого предприятия, но многое может стать частью
плана по управлению персоналом. Комплексный характер
деятельности работников и подчи­ненность всех функций одному
лицу создают предпосылки для возникновения системного
подхода к управлению персоналом.

1.2. Функции управления персоналом на
малом предприятии.

На малом предприятии, как правило, нет специальных кадро­вых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель
организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.

В классическом понимании в
функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1) планирование
человеческих ресурсов — определение потребно­сти в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;

2) формирование
кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к
принимаемым работникам;

3) организация
труда — расстановка кадров, распределение и
перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т. д.;

4) обучение
персонала — введение в должность (при приеме на работу),
повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);

5) оценка
деятельности (аттестация) персонала с целью опре­деления соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности к росту;

6) оплата
и стимулирование труда, включая различные соци­альные компенсации;

7) охрана
труда и здоровья;

формирование
и поддержание системы коммуникаций внутри
предприятия — обеспечение
информированности персонала, вза­имодействие с профсоюзом,
устранение конфликтов, формирова­ние социально-психологического
климата в коллективе;

9) ведения
информационно-аналитической работы по персоналу
и делопроизводства.

Руководители малых
предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятель­ности их предприятия. Характерен следующий набор первостепен­ных функций:

1) формирование состава
персонала (подбор, отбор и наем пер­сонала, адаптация
персонала, увольнение);

2) 
обучение и развитие работников;

3) 
оценка результатов работы персонала и вознаграждение» за
труд;

4)делопроизводство
в управлении персоналом.

Под6ор персонала — наиболее ответственный этап
в управле­нии малым предприятием, Так как ошибка
обходится слишком дорого.

Для малых предприятий
возможны следующие варианты подбора персонала:

• 
индивидуальный (по рекомендациям, через
личные знаком­ства);

• 
по объявлениям (через средства массовой
информации и рекламу предприятия);

• 
через службу занятости населения.

Поиск работников по личным
каналам приводит к ненужнос­ти специальных процедур отбора, поскольку на
работу приглаша­ется человек, о котором уже
многое известно.

Однако при использовании любых источников набора
должна быть проведена процедура отбора
персонала. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не
только его воз­раст, образование и
опыт работы, но и его социальные и индиви­дуальные психологические качества. Поэтому в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо
выяснить:

1)
 основной род деятельности в настоящее время,
профессио­нальные интересы;

2)
 причины, по которым кандидат хотел бы
поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

3)
что нестандартного (нового) он может предложить на новом
месте работы;

4) что
он ожидает от предстоящего места работы;

5) 
 какая работа ему наиболее по душе;

6) на
какую заработную плату он рассчитывает;

7) как
он повышает свои профессиональные знания;

 как
строит он свои взаимоотношения с коллегами и испы­тывает ли трудности в
общении;

9) не
помешает ли его личная жизнь новой работе;

Следует
обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру
поведения, культуру речи (умение
формулировать мысли), умение слушать,
его активность и заинтересованность.

 Кандидату следует разъяснить некоторые
специфические особенности и правила предприятия:

а) каковы
основные требования, предъявляемые к работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата (санкции);

б) кто определяет, каким образом должна быть
обеспечена требуемая производительность и
качество труда;

в)  откуда
и какую помощь можно ему ожидать;

г) каковы
важнейшие негласные нормы, касающиеся работы
и межличностных отношений работников;

д) что
требуется для успешной работы на предприятии и что
ценится здесь как достоинство, какие
люди чаще других вызывают уважение;

е)       что
считается серьезным просчетом в работе, какие ошибки
не прощаются;

ж) каким основным правилам
должен следовать каждый со­трудник предприятия (стиль
одежды, о чем не принято говорить
и чего не следует делать и т. п.).

Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала. Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся
трудовых отношений. Наем персонала оформ­ляется путем заключения трудового
договора (ст. 56, 57 Трудово­го кодекса РФ) и издания работодателем приказа
(распоряжения), содержание которого должно
соответствовать условиям заключен­ного
трудового договора (ст. 68 Трудового кодекса РФ). Под со­держанием трудового договора следует понимать
совокупность указанных в нем условий.
К числу наиболее существенных усло­вий трудового договора относятся: дата
начала работы; наимено­вание должности,
специальности, профессии с указанием квали­фикации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и
обязанности сторон; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки
или должностного оклада работника,
доплаты, надбавки и поощри­тельные
выплаты).

Все трудовые договоры по сроку их действия
делятся на два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):

• 
на неопределенный срок. Так заключается
обычный трудо­вой договор. Стороны договора обусловливают
место работы, трудовую функцию работника, а во многих случаях
и размер заработ­ной платы. Такой договор заключается в
большинстве случаев;

• 
на определенный срок не более пяти лет
(срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и
иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера
предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено
Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Адаптация персонала на малом предприятии является оценкой работы
по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адап­тации не следует спешить
с вводом нового работника в его дея­тельность
и исключать ситуации, которые могли бы отрицатель­но повлиять на вхождение
работника в трудовой режим коллек­тива
(трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т. д.). Примерный
порядок адаптации следующий:

 — подробное ознакомление с
малым предприятием, его особен­ностями и традициями,
внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами;

 — представление
коллективу;

 — инструктаж по пожарной
безопасности и технике безопас­ности;     

 — обучение новым должностным обязанностям;

  — работа на своем рабочем
месте.

На некоторых малых
предприятиях многие рабочие места и специальности единичны. В
этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям
нового ра­ботника участвуют все члены
коллектива во главе с руководите­лем
предприятия. Общий круг обязанностей работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более
детально они ус­танавливаются устно
руководителем предприятия. Четкого распре­деления обязанностей, зафиксированных в должностных инструк­циях,
как правило, нет. Следовательно, руководитель предприя­тия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника. Это является потенциальным
источником кон­фликтных ситуаций.
Следует разъяснять новым сотрудникам спе­цифику работы, требование функциональной гибкости (периоди­ческое выполнение работником обязанностей, не
свойственных его должности),
поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствую­щего работника. В этих условиях работнику нужно
не только знать свои прямые обязанности,
но и неплохо разбираться в работе кол­лег. Адаптация считается успешной, если
работник правильно по­нимает и выполняет свои должностные обязанности,
чувствует свою причастность к делам
предприятия и личную заинтересован­ность
в улучшении дел на предприятии.

Увольнение работника
означает прекращение трудового договора (ст. 77—84 Трудового кодекса РФ). Оно
возможно лишь при на­личии оснований, Закрепленных в законе, т. е. при
наступлении определенных юридических фактов:

1)       волевые
действия сторон или третьего лица, имеющего пра­во требовать увольнения (суд, военкомат), при проявлении ими инициативы прекратить трудовой договор. При
одностороннем волеизъявлении закон трактует такие действия как
расторжение трудового договора;

2)       некоторые события (например,
смерть работника или истечение срока договора, окончание обусловленной работы).

Наличие предусмотренных
законом оснований увольнения и установленный порядок
увольнения по каждому основанию — важная юридическая гарантия права на труд.
Прекращение тру­дового договора правомерно
лишь в том случае, если одновремен­но
существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в законе основание увольнения; 2) соблюден порядок
увольнения по дан­ному основанию; 3)
есть юридический акт прекращения трудово­го договора (приказ об увольнении).

Руководитель предприятия или
специалист по персоналу реша­ет вопрос о необходимости
обучения работников. Необходимость обучения персонала
возникает, если:

• 
работники не в состоянии хорошо трудиться до
тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и
навыки;

• 
осуществляются организационные изменения
(продуктовые, технологические, системы управления и т. п.);

• применяемые на предприятии методы контроля
выявили снижение производительности труда
работников.

Далее следует определить,
что должны изучать работники, тип обучения или образования,
который нужно использовать, как и где будет проходить
обучение. На многих малых предприятиях обычно
обучение проводится во время работы на рабочем месте опыт­ными
рабочими или служащими, объясняющими новому работнику,
что следует делать.

Основные требования к
эффективности обучения на малом предприятии следующие:

1)  руководство
должно создать климат, благоприятствующий
обучению, т. е. нормальные условия для обучения, поддержка
со
стороны обучающего, поощрение со стороны руководства;

2)  для обучения нужна
мотивация, т. е. работники должны по­нимать цель обучения, которая может
состоять в повышении про­изводительности
труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой;

3)  процесс
обучения следует разбить на упрощенные этапы
с отработкой знаний на практике, чтобы была обратная
связь с результатами обучения.

Оценка результатов работы персонала нужна для корректировки системы оплаты труда и материального
вознаграждения, слу­жебных перемещений
и нематериальных поощрений и льгот. Оценка
необходима для определения уровня квалификации работников, их сильных и слабых сторон.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к
подчинен­ному, иначе она перерастает в критику, которая
в большинстве случаев вызывает защитную реакцию поведения.
Для оценки ус­танавливаются конкретные цели и стандарты.
Деятельность по оценке квалификации работников предприя­тия называется аттестацией
(от лат. attestatio — свидетельство).
Аттестация персонала — это комплексная оценка
деятельности, и результативности
труда работников. Она регулярно проводит­ся, как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии
руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и
имеет возможность непосредственно оценивать
их сильные и слабые стороны.

Действующее в РФ
законодательство предусматривает, что воз­награждение каждого
работника зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и
максимальным размером не ограничи­вается. В
Трудовом кодексе РФ (ст. 129) заработная плата опреде­лена как вознаграждение за труд в зависимости от
квалификации работника, сложности,
количества, качества и условий выполняе­мой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Обычно система вознаграждения за труд
базируется на опре­деленных принципах. Принципами
организации заработной платы считаются:

— неуклонный рост ее номинальной и реальной
вели­чины;

— обеспечение соответствия меры труда его оплате и матери­альной заинтересованности работников в результатах
труда;

— опе­режение темпов роста
производительности труда по сравнению с его оплатой;

— справедливость и тесная связь между оплатой и ре­зультативностью труда;

— изменение доли постоянных и перемен­ных выплат в зависимости от прибыльности, использование гиб­ких систем вознаграждения (участие в прибыли или доходах).

Под системой оплаты труда
понимается способ исчисления размеров вознаграждения
в соответствии с затратами или результатами тру­да,
зависит от особенностей организации технологического
процесса, форм организации труда, требований, предъявля­емых проценту качеству
продукции или выполняемой работе, состояния нормировании
труда и учета его затрат.

Вид, системы оплаты труда,
размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных
поощрительных выплат, а также соотношение их размеров между отдельными
категориями персонала определяются предприятием
самостоятельно с учетом наибольшего в данных условиях
стимулирующего эффекта, значимости данной профес­сии, потребности в специалистах соответствующего профиля и фиксируются в коллективных договорах или иных
локальных нормативных актах.

Успех управленческой деятельности в
значительной степени зависит от того, насколько оперативно и
качественно происходит обработка необходимой документации, движение которой осуще­ствляется по определенным маршрутам — от места
составления или поступления на
предприятие до отправки заинтересованным орга­низациям или сдачи на хранение в архив. С документацией свя­зана
деятельность всех работников, начиная тех­ническим исполнителем до руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри предприятия,
так и с другими организациями. От
правильной организации работы с
документами во многом зависит оперативность и надежность управления предприятием.

На малых пред­приятиях, как правило, в
результате отсутствия специалиста по кадрам делопроизводство
ведется с нарушением соответствующих нормативных документов.

Наиболее распространенными видами документов,
необходи­мыми для деятельности малого
предприятия, являются:

• организационные документы
(правила внутреннего трудово­го
распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

• 
распорядительные документы (приказы,
распоряжения по вопросам совершенствования работы с
персоналом);

• 
информационно-справочные документы (докладные
и объяснительные записки, заявления, протоколы
заседаний коллектива предприятия, переписка и т. п.);

•        учетные документы,
входящие в состав личного дела работ­ника
(заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая книжка, копии документов об образовании,
трудовой договор, копия приказа о
приеме на работу).

Трудовая книжка относится
к числу основных документов, подтверждающих трудовой стаж
работника (ст. 66 Трудового ко­декса РФ). Работодатель (за исключением
работодателей — физи­ческих лиц) обязан вести
трудовые книжки на каждого работни­ка,
проработавшего в организации свыше пяти дней, в случае, если работа в этой организации является для работника
основной. В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им
работе, переводах на другую постоянную работу и об увольне­нии работника; а также основания прекращения
трудового дого­вора и сведения о
награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях, в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является
увольнение. Записи в трудовую книжку о
причинах прекращения трудового договора
должны производиться в точном соответствии с форму­лировками Трудового кодекса РФ или иного
федерального зако­на и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт).

Трудовой договор —
соглашение между работодателем и работ­ником, в соответствии
с которым работодатель обязуется предо­ставить работнику
работу по обусловленной трудовой функции обеспечить условия
труда, предусмотренные Трудовым кодексом  РФ, законами или
иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права,
своевременно и в полном размере выплачивать работнику
заработную плату, а работник обязуется лично
выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию,
соблюдать действующие в организации правила внутреннего
распорядка. Содержание и срок трудового договора определены Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58).

Составление и оформление
кадровой документации регламентируется в первую очередь
Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом «Об основах охраны труда в Российской
Федерации» от 17 июня 1999 г. и другими законодательными и нормативными актами.

1.3.  
Взаимоотношения 
руководителя малого предприятия с персоналом.

Особенностью малого
предприятия является тесное взаимодей­ствие руководства с
персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые
отношения с персоналом. Чтобы этого дос­тичь, необходимо постоянное деловое
общение с работниками, их стимулирование,
решение их проблем, устранение конфликтов  в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работо­дателем
и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам
следующую информацию: инструкции по работе, из­менения
в положениях и условиях, правилах и процедурах про­изводственного
процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен
прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.
Обратная связь обеспечит на предприятии:

•  нормальные деловые взаимоотношения работников и
работодателя;

• 
отсутствие слухов и жалоб;

• 
сплоченность коллектива, доверительность
отношений;

• 
оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно
осуществляется через:

1) беседы один на один — общаясь с
работниками во время не­официальных бесед
или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить
важные про­блемы и предоставить
работникам возможность задать руководи­телю
вопросы и высказать свое мнение;

2) создание руководства (справочника
по малому предприятию) для персонала с
полной информацией о направлении деятельности
предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное
руководство должно быть доступно для всех
работников;

3) доска объявлений
— это
эффективный способ передачи сообщений
персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

4) 
ящик для предложений —
руководитель должен принимать во внимание идеи своих
работников. Ящик для предложений (или книга) является одним
из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда
работник может высказать свое мнение или предложение
руководителю устно. Руководитель также письменно
может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности
коллектива, руководитель мало­го предприятия должен стимулировать работников.
Руководитель может использовать следующие
факторы мотивации:

1)  заработная
плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он полу­чает. Заработная плата должна быть конкурентной с той, которую он мог бы получать на другом предприятии;

2)  условия
труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;                             

3) социальные возможности — предоставление персоналу пред­приятия
субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда,
беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование
здоровья, оплата обу­чения и другие
социальные льготы являются стимулом для улуч­шения работы персонала;

4)  предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, по­ручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого
предприятия должен проявлять интерес к работе каждого
сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели
и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работни­ков имеют личные или
связанные с работой проблемы, часто перерастающие в
конфликты, которые могут повлиять на выполне­ние ими работы. На малом
предприятии руководитель имеет тес­ные рабочие отношения с персоналом. Это дает
возможность вы­явить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен
знать, что может обратиться к руководителю за помощью и сове­том.

Среди перечисленных в
трудовом договоре обязанностей работ­ника у работодателя
наиболее важное значение имеют обязанно­сти руководителя по
обеспечению здоровых и безопасных усло­вий труда, охраны
труда для всех работников его предприятия. Руководитель
малого предприятия должен разработать програм­му в
области охраны здоровья и безопасности труда. В соответ­ствии
с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обес­печить
безопасность работников при эксплуатации зданий, обо­рудования,
а также применяемых сырья и материалов. Соблюдение со­ответствующих
требований охраны труда на каж­дом рабочем месте и т. д. Данный перечень
обязанностей работо­дателя по обеспечению им охраны труда не
является исчерпыва­ющим. Он дополняется соответствующими
стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими закона­ми и нормативными актами, а также коллективными
договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Глава
2

Аналитическая
основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия.

2.1. Характеристика ИП Иванов С.А.

Индивидуальный предприниматель Иванов Сергей Александрович –
предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной
продукцией. В собственности ИП Иванов С.А.  — павильон, в котором находится
продуктовый магазин, также арендуется склад на территории крупной торговой
базы. Предприятие создано в 1996 году и постоянно расширяет круг клиентов.

Предприятие осуществляет поставку алкогольной продукции в
пункты розничной торговли в Калуге и Калужской области, включая такие крупные
торговые сети как:

— ООО «Праздничный»

— ООО «Элекскор» (сеть магазинов самообслуживания
«Гроссмарт»)

— ООО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)

— ООО «Аквамарин» (сеть магазинов «Аквамарин» в г.Обнинск).

 ИП Иванов С.А. получает только лицензированную продукцию с
заводов-изготовителей, с большинством которых договоры заключены уже на
протяжении 7 – 10 лет. Основной ассортимент ИП Иванов С.А. – крепкий алкоголь
(водка, коньяк, горькие и сладкие настойки) отечественных производителей.

Для нормального
функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости
от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать бизнес
устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его
дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не
только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.  Проведение
систематических анализов деятельности позволяет:

— быстро,
качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

— точно и
своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

— определить
расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены
и расчета рентабельности;

— находить
оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

  Для
всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные
показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

             При
планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов:
определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение
прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции; увеличение или
уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной
продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной
основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные
бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот
на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное
оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление
платежных документов (счета-фактуры и др.)

Документация
оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные
документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется
бухгалтерией. Организация работы с документами – это создание оптимальных
условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и
регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения
документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел,
подготовка и передача дел в архив.

Другой вид деятельности – розничный продуктовый магазин в
спальном районе города. Ассортимент магазина – 700 наименований продукции.
Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился
капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования,
сформировался круг постоянных покупателей. 

Продажа продукции
происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать
выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах).
Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и
упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность
труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено
размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по
видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность
фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в
рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления
персоналом (приложение  1). Общая численность сотрудников предприятия на данный
момент – 44 человек. Из них администрация – 8 человека, специалисты (ИТР) – 12
человек, рабочие – 24 человек. Анализ соотношения сотрудников по возрасту и
полу – приложение 2.

2.2.    Анализ
существующей структуры управления

Основу управления
составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать,
в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в
роли хозяина и нанимателя.

Принятая
организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и
вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный
промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой
организационной системе:

1.
Единство
и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или
незапланированной работы);

2.
Чётко
выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам
товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);

3.
Оперативность
в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего
профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4.
Простота
управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача
выполненного заказа  в один адрес);    

5.
Личная
ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы
(если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель
работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у
этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)
очень
высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть
всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе –
частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2)
 нет
участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует
и согласовывает сам);

3)
перегрузка
информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень
существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору
персонала в большей степени возложены на офис-менеджера и далее на
непосредственного руководителя того участка, куда необходим новый сотрудник.

Первая беседа – консультация,
просмотр трудовой книжки проходит с офис-менеджером; если по квалификации
(документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой
дисциплине), то он направляется на участок для беседы с его руководителем и при
положительном отзыве направляется на приём к генеральному директору, где
объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех
работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит
об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном
решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и
инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с
должностной инструкцией (пример – приложение  3).

После всех
указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным
испытательным сроком (для ИТР и рабочих), перед окончанием испытательного срока
вопрос о целесообразности продолжения работы инженерно-технического работника
обсуждается в администрации.

На предприятии с
момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного
приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника
в новых профессиональных условиях труда).

   Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место,
выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение
испытательного срока нового работника контролирует и консультирует
непосредственно руководитель его участка, а также наиболее опытные сотрудники
со схожими должностными обязанностями.

2.3.
 Анализ
действующей кадровой службы.

Функция делопроизводителя в ИП Иванов С.А. возложена на
офис-менеджера. Ведутся дела:

— Приказы по личному составу;

— Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней,
свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной
платы, трудовая книжка,
копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу (приложение 4).
Стандартный трудовой договор с работником ИП Иванова С.А.  – приложение 5.

Решения о приеме на работу,
увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно
руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются
директору на подпись.

Набор
представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как
из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и
внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые
агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о
своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже
работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой
способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам
поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди,
уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем
могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует
работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим
нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может
заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими
взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия
кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте.
Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на
собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не
всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, 
это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих
мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии
проводится только в менеджерском составе – по личной инициативе руководителя участка
– старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников
происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы
предприятия можно отнести:

·  
Высокая скорость
оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы.

·  
Отсутствие
административных барьеров.

·  
Близкое
сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего
руководителя.

·  
Низкие
расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

·  
Социальная
незащищенность персонала.

·  
Высокая
вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не
специалиста кадрового профиля.

·  
Необъективность
подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик
(тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии
руководства.

·  
Отсутствие
обучения и курсов повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике,
коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на
протяжении нескольких лет.

Глава
3

Совершенствование
методов управления персоналом малого предприятия.

3.1
Разработка
плана работы с персоналом предприятия.

Концепцию как
долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью
кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать
интересы работодателей и работников.

Целью кадрового
планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и
в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями,
так и с требованиями производства.

Кадровое
планирование на предприятии необходимо для определения:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо   
принять

на работу;

2. Можно ли провести сокращение персонала;

3. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

4. Какие
потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно
о:

1)
Постоянном
составе персонала (ФИО, место жительства, возрасте, времени поступления на
работу);

2)
Структуре
персонала (квалификация, пол, возраст);

3)
Текучесть
кадров;

4)
Потери
времени (простои, болезнь);

5)
Продолжительность
рабочего дня;

6)
Заработная
плата рабочих и служащих.

Для решения
указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществляется
целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

 

Рассмотрим план работы с
персоналом на 2007 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься
изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

План работы с персоналом по ИП Иванов С.А.

№ п/п

Мероприятия

Срок
исполнения

Ответственный
исполнитель

1

Определить
потребность в персонале

Январь 2007 г.

Администрация

2

Составить,
утвердить список резерва на замещение должностей

I кв. 2007 г

Администрация

3

Провести
технический инструктаж рабочего персонала

II – III кв. 2007 г.

Руководители
подразделений

4

Проведение
вводного, периодического,  внеочередного инструктажей по технике
безопасности, пожарной безопасности

I – IV кв. 2007 г.

Служба
безопасности, ответственный по технике безопасности

5

Обеспечение
рабочего персонала спецодеждой

В течение
года

Старший
менеджер, руководители подразделений

6

Пересмотреть должностные инструкции

I квартал

Администрация, руководители подразделений

7

Провести
аттестация ИТР

II – III кв. 2007

Администрация

8

Связаться
с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и
тренингов для персонала предприятия

В течение
года

Администрация

9

Подготовить
и провести «День работника торговли» с выездом на природу

Июль 2007 г.

Администрация

Как видно из
плана основной груз ответственности за  проведения кадровой политики
предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности действий
административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать
предприятие. Неформальное коллективное мероприятие – День работника торговли
позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя
частью единой команды – коллектива,  во-вторых, сотрудники подразделений,
незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический
климат в организации.

3.2.
Предложения
по совершенствованию управления персоналом.

При
разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно
нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой
возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения
необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости
работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные
иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков,
клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального
помощника или заместителя, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать
несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки
способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту
руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не
сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В организации должна быть гибкая система отпусков для
всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном
отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго.
Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом
продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно
помнить:

§  
20 %
работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

§
система
вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих
выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях
зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу.
Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к
фирме может быть потеряно;

§  
лучшие
(или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы
чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления
совладельца фирмы;

не
следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец – это
состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и
заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения
от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это
причиняет вред фирме. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых
специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой
зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать
ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого
канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте,
кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества
звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ
от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и
подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным
руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;
отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и
внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы
обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в
жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

 Изучение практической деятельности малых предприятий
позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования
труда и участия в прибылях:

§  
непосредственная
и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли,
выраженного в процентах для каждого работника;

§  
заранее
согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в
систему бухгалтерского учета;

§  
отсутствие
верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

§  
соответствие
зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным
расходам;

§  
принцип
материального стимулирования распространяется на всех работников фирм и носит
постоянный характер;

§  
не должно
быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать
вообще никого;

§  
плохие
работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом;
никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по
вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем
участке отлично, он должен быть поощрен;

§  
в фирме
не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно
влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема
регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает
коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тива
этапы можно поменять местами.

Важно помнить,
что в малых фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2
раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы не
настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто
кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В
таком случае, следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям
только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к
всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если
он подходит на 110%, так как да­же через длительный промежуток времени он все
еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать
на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но
низкие результа­ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то,
что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то
из имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или
неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае
провала.

Одной преданности
организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные
потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они
связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая
в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно
должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех
работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной
целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии
возникновения.

Самые большие
ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует
себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са­момнение в
бизнесе — верный путь к разорению.

Формой
вознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ое большинство руководителей,
является «спасибо». Необ­ходимо об этом помнить.

Всегда надо
стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и
определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится
о росте авторитета в коллективе, то должен вы­полнять свои обещания раньше
назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это
качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит
от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75%
руководителей совершенно необязательны.

Руководителю
следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна
быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении
сделанного. Это заставит подчиненных прояв­лять самостоятельность и улучшит
качество работы.

Все ошибки, по
мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он
может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация
непогрешимого опас­на и для руководителя и для фирмы.

Деятельность
неформальных лидеров в коллективе долж­на ненавязчиво направляться в русло
достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им
большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на со­стояние
личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

Переход к рыночным отношениям,
приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её
конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и
высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления,
развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к
трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из
важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием
её экономического успеха. Можно иметь отличную материальную базу, но при
неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Всякая организация функционирует как
целостный организм или система. Любая система не может существовать обособленно
от других подобных ей систем, но вместе с этим ей нельзя остаться без внутреннего
управления. В случае утраты внутреннего управления все налаженные взаимосвязи и
процессы разорвутся или испортятся и система перестанет существовать. Поэтому
необходимо уделять особое внимание такому разделу менеджмента как работа с
персоналом.

Таким образом, ключевой составляющей
бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Как мы
уже рассмотрели, основу содержания кадровых служб составляет:

1. формирование кадров организации
(планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.д.);

2.  развитие работников
(переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по
службе);

3.  совершенствование организации
труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В работе рассмотрены теоретические
вопросы кадровой работы, а также выполнен анализ организации работы с
персоналом в конкретной организации  — ИП Иванов С.А.

Для предприятия разработан
оперативный план работы с персоналом, определены ответственные, организована
работа по отбору персонала на вакантные места, в резерв; улучшаются условия
работы.

На предприятии очень серьёзно
подходят к проблеме подбора кадров, тем более что количество требуемых
специалистов не велико, т.к. работающий персонал не спешит уйти с предприятия.
Каждый руководитель подразделения, специалист знает свою работу, умеет решать
задачи в «автономном режиме». Конечно, не всё идеально в работе с персоналом;
ещё много недостатков, нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и
тактика работы с персоналом в духе времени вполне соответствует рыночным
отношениям.

В итоге можно констатировать, что
«человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе.
Технология процесса управления персоналом в ИП Иванов С.А. в принципе на
современном уровне, оказывает решающее значение на результаты работы
предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много ухудшений и
недоработок, которые нужно устранять.

Литература

1.
Трудовой
кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. Практический комментарий
/Под ред. Е.Н.Евстигнеева. – СПб.: Питер, 2005.

2.
Менеджмент
малого бизнеса: Учебник /под ред.  Проф. М.М. Максимцова, проф. В.Я.Горфинкеля.
– М.: Вузовский учебник, 2004.

3.
Герчикова
И.Н. Менеджмент. Учебник для вузов – 4е изд. Переработанное и дополненное. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

4.
Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2005.

5.
Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации. М.: Прогресс, 1997

6.
Коханов
Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. М.: Экономика, 2001

8.
Пустозерова
В.М. Трудовой договор. – М.: «Книга сервис», 2003.

Организационная
структура  ИП Иванов С.А. 

Приложение
1

Приложение
2

Соотношение
сотрудников ИП Иванов С.А. по полу и возрасту

Администрация

                                     
Специалисты

Рабочие

Приложение
3

                                              
   УТВЕРЖДАЮ

                                       
Предприниматель

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

агента торгового

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция
определяет функциональные обязанности, права и ответственность агента торгового
ИП Иванов С.А. (далее — «Предприятие»).

1.2. Агент торговый назначается на
должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым
законодательством порядке приказом руководителя Предприятия.

1.3. Агент торговый подчиняется
непосредственно старшим менеджером Предприятия.

1.4. На должность агента торгового
назначается лицо, имеющее среднее профессиональное (экономическое) образование
без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное
образование и специальную подготовку по установленной программе без
предъявления требований к стажу работы.

1.5. Агент торговый должен знать:

— нормативные правовые акты, положения,
инструкции, другие руководящие материалы и нормативные документы, регулирующие
организацию сбыта и продажи товаров, оказания услуг;

— основы финансового, хозяйственного,
налогового и трудового законодательства;

— прогрессивные формы и методы торговли и
сбыта;

— перспективы развития и потребности отрасли,
предприятия, учреждения, организации, являющихся потенциальными покупателями
(заказчиками) производимой продукции и оказываемых услуг;

— порядок заключения договоров
купли-продажи и оформления необходимых документов;

— условия заключения коммерческих сделок и
методы доведения товаров (услуг) до потребителей;

— действующие ценники и прейскуранты;

— конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка;

— ассортимент, номенклатуру и типоразмер
товаров, правила расшифровки кодов, артикулов и маркировки;

— требования стандартов и технических
условий, предъявляемых к качеству товаров (услуг), основные их свойства,
качественные и потребительские характеристики;

— адреса потенциальных покупателей
(заказчиков);

— передовой отечественный и зарубежный опыт
организации сбыта товаров и обслуживания населения;

— основы психологии, экономики и
организации труда;

— правила внутреннего трудового распорядка;
правила и нормы охраны труда.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Агент торговый осуществляет следующие
обязанности:

Осуществляет ведение переговоров о
заключении сделок купли-продажи, заключает сделки купли-продажи от своего имени
или другого представляемого им лица на основе договора, регулирующего отношения
между ними.

Совершает сделки купли-продажи в качестве
торгового агента с простыми правами или торгового агента с исключительными
правами.

Выполняет функции гаранта по исполнению
обязательств, вытекающих из заключенных им сделок, возмещая возможные убытки в
случае неисполнения своих обязанностей, в связи с неплатежеспособностью или
иными зависящими от него обстоятельствами.

Осуществляет куплю-продажу товаров (услуг)
от своего имени и за свой счет, являясь владельцем продаваемого товара в момент
заключения сделок.

На основе изучения конъюнктуры рынка
товаров (услуг) проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей
(заказчиков) на производимую продукцию, оказываемые услуги, организует их
рекламу.

Анализирует состояние и тенденции изменения
спроса населения, изучает потребности покупателей (заказчиков), консультирует
по вопросам технических и потребительских характеристик товаров (услуг),
которые способствуют удовлетворению потребностей покупателей (заказчиков).

Осуществляет работу по внедрению
прогрессивных методов торговли.

Устанавливает цены на товары (услуги) и
определяет условия их сбыта (продажи) и оказания услуг.

Оформляет договоры купли-продажи,
контролирует их выполнение.

Организует доставку купленной продукции и
оказание услуг.

Контролирует оплату покупателями
(заказчиками) счетов изготовителей продукции или осуществляющих услуги.

Ведет учет претензий покупателей
(заказчиков) по исполнению договоров купли-продажи.

Выявляет причины нарушения условий
договоров, принимает меры по их устранению и предупреждению.

Обеспечивает сохранность оформляемой
документации по договорам купли-продажи.

3. ПРАВА

Агент торговый имеет право:

3.1. Запрашивать и получать необходимые
материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности агента торгового.

3.2. Вступать во взаимоотношения с
подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных
вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию агента
торгового.

3.3. Представлять интересы предприятия в
сторонних организациях по вопросам, связанным с его профессиональной
деятельностью.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Агент торговый несет ответственность за:

4.1. Необеспечение выполнения своих
функциональных обязанностей.

4.2. Недостоверную информацию о состоянии
выполнения работы.

4.3. Невыполнение приказов, распоряжений и
поручений руководителя Предприятия.

4.4. Непринятие мер по пресечению
выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других
правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.5. Необеспечение соблюдения трудовой
дисциплины.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы агента торгового
определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка,
установленными на Предприятии.

5.2. В связи с производственной
необходимостью агент торговый обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч.
местного значения).

6. ПРАВО ПОДПИСИ

6.1. Агенту торговому для
обеспечения его деятельности предоставляется право подписи
организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его
функциональные обязанности.

    
С инструкцией ознакомлен __________/_________/

Приложение
4

Унифицированная
форма № Т-1
Утверждена Постановлением Госкомстата России
от 05.01.2004 № 1

Код

Форма по ОКУД

0301001

ИП
Иванов С.А.

по ОКПО

(наименование организации)

Номер
документа

Дата
составления

ПРИКАЗ

(распоряжение)

о
приеме работника на работу

Дата

Принять на работу

с

по

Табельный
номер

(фамилия, имя, отчество)

в

(структурное
подразделение)

(должность
(специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации)

(условия
приема на работу, характер работы)

с окладом

руб.

коп.

(цифрами)

с испытанием на срок

3
(три) календарных

месяца

Основание:

Трудовой договор от “

”

20

г. 
№

Руководитель организации

С.А.Иванов

(должность)

(личная
подпись)

(расшифровка
подписи)

С приказом (распоряжением)
работник ознакомлен

“

”

20

г.

(личная
подпись)

Приложение
5

ТРУДОВОЙ ДОГОВОР № ___

с ________________________

г.
Калуга                                                    «___»__________
____ г.

     Индивидуальный предприниматель Иванов
Сергей Александрович, именуемый в дальнейшем
«Работодатель»,действующего на основании Свидетельства о
государственной регистрации с одной стороны, и гражданин РФ
__________________________, именуемый в дальнейшем «Работник», с
другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. По настоящему договору Работодатель
обязуется предоставить Работнику работу по обусловленной в настоящем договоре
трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные действующим
трудовым законодательством, локальными нормативными актами Работодателя,
своевременно и в полном размере выплачивать Работнику заработную плату, а
Работник обязуется лично выполнять определенную настоящим договором трудовую
функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового
распорядка, другие локальные нормативные акты Работодателя, а также выполнять
иные обязанности, предусмотренные трудовым договором, а также дополнительными
соглашениями к нему.

1.2. Договор составлен с учетом
действующего законодательства и является обязательным документом для сторон, в
том числе при решении трудовых споров между Работником и Работодателем в
судебных и иных органах.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

2.1. Работодатель поручает, а Работник
принимает на себя выполнение трудовых обязанностей в должности
______________________ в структурном подразделении _____________________.

2.2. Работа по настоящему договору является
для Работника основной работой (вариант: работой по совместительству).

2.3. Во время выполнения своих трудовых
обязанностей Работник подчиняется непосредственно Генеральному директору.

2.4. Местом работы Работника является
__________________, расположенный по адресу: г.Калуга, ул.Тульская, д.189
стр.3.

2.5. Труд Работника по настоящему договору
осуществляется в нормальных условиях. Трудовые обязанности Работника не связаны
с выполнением тяжелых работ, работ в местностях с особыми климатическими
условиями, работ с вредными, опасными и иными особыми условиями труда.

3. СРОК ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

3.1. Работник должен приступить к
выполнению своих трудовых обязанностей с «___»____________ ____ г.

3.2. Настоящий договор заключен на
неопределенный срок.

4. ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

4.1. При заключении настоящего договора
Работнику назначается испытание с целью проверки соответствия квалификации
Работника поручаемой ему работе. В период испытания на работников полностью
распространяется законодательство о труде.

4.2. Срок испытания составляет 3 (три)
месяца с момента заключения настоящего договора. В испытательный срок не
засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда
Работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

4.3. Если срок испытания истек, а Работник
продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее
расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих
основаниях.

4.4. При неудовлетворительном результате
испытания освобождение Работника от работы производится Работодателем без
выплаты выходного пособия.

5. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА
РАБОТНИКА

5.1. Размер заработной платы Работника
составляет _____ (____________) рублей в месяц.

5.2. Заработная плата Работнику
выплачивается путем выдачи наличных денежных средств в кассе Работодателя
(вариант: путем перечисления на счет Работника в банке).

5.3. Из заработной платы Работника могут
производиться удержания в случаях, предусмотренных законодательством Российской
Федерации.

5.4. В случае выполнения Работником наряду
со своей основной работой, дополнительной работы по другой должности или
исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от
своей основной работы Работнику производится доплата в размере 50% (пятидесяти
процентов) оклада по совмещаемой должности.

5.6. Сверхурочная работа оплачивается за
первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы —
не менее чем в двойном размере. По желанию Работника сверхурочная работа вместо
повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного
времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

5.7. Работа в выходной и нерабочий
праздничный день оплачивается в размере одинарной дневной или часовой ставки
сверх оклада, если работа проводилась в пределах месячной нормы рабочего
времени, и в размере двойной часовой ставки сверх оклада, если работа
производилась сверх месячной нормы.

5.8. В случае, если Работодателем введены
нормы труда, при их невыполнении по вине Работника оплата нормируемой части
заработной платы производится в соответствии с объемом выполненной работы.

5.9. Время простоя по вине Работника не
оплачивается. Причины простоя и размер ущерба определяется Работодателем, а в
спорных случаях — судом.

6. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ
РАБОТНИКА

6.1. Работник обязан:

6.1.1. Добросовестно исполнять свои трудовые
обязанности, определяемые в должностной инструкции, являющейся Приложением No.
1 к настоящему договору.

6.1.2. Соблюдать правила внутреннего
трудового распорядка организации и иные локальные нормативные акты
Работодателя.

6.1.3. Соблюдать трудовую дисциплину.

6.1.4. Выполнять нормы труда в случае их
установления Работодателем.

6.1.5. Соблюдать требования по охране труда
и обеспечению безопасности труда.

6.1.6. Бережно относиться к имуществу
Работодателя и других работников.

6.1.7. Незамедлительно сообщать
Работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации,
представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества
Работодателя.

6.1.8. Не давать интервью, не проводить
встречи и переговоры, касающиеся деятельности Работодателя, без
предварительного разрешения руководства.

6.1.9. Не разглашать сведения, составляющие
коммерческую тайну Работодателя. Сведения, являющиеся коммерческой тайной
Работодателя, определены в Положении о коммерческой тайне ИП Иванова С.А.

6.1.10. По распоряжению Работодателя
отправляться в служебные командировки на территории России и за рубежом.

6.2. Работник имеет право на:

6.2.1. Предоставление ему работы,
обусловленной настоящим договором.

6.2.2. Своевременную и в полном объеме
выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью
труда, количеством и качеством выполненной работы.

6.2.3. Отдых, в том числе на оплачиваемый
ежегодный отпуск, еженедельные выходные дни, нерабочие праздничные дни.

6.2.4. Обязательное социальное страхование
в случаях, предусмотренных федеральными законами.

6.2.5. Иные права, установленные
действующим законодательством Российской Федерации.

7. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ
РАБОТОДАТЕЛЯ

7.1. Работодатель обязан:

7.1.1. Соблюдать законы и иные нормативные
правовые акты, локальные нормативные акты, условия настоящего договора.

7.1.2. Предоставлять Работнику работу,
обусловленную настоящим договором.

7.1.3. Обеспечивать Работника
оборудованием, технической документацией и иными средствами, необходимыми для
исполнения им трудовых обязанностей.

7.1.4. Выплачивать в полном размере
причитающуюся Работнику заработную плату в сроки, установленные правилами
внутреннего трудового распорядка.

7.1.5. Обеспечивать бытовые нужды
Работника, связанные с исполнением им трудовых обязанностей.

7.1.6. Осуществлять обязательное социальное
страхование Работника в порядке, установленном федеральными законами.

7.1.7. Исполнять иные обязанности,
установленные действующим законодательством Российской Федерации.

7.2. Работодатель имеет право:

7.2.1. Поощрять Работника за добросовестный
эффективный труд.

7.2.2. Требовать от Работника исполнения
трудовых обязанностей, определенных в должностной инструкции, бережного
отношения к имуществу Работодателя и других работников, соблюдения правил
внутреннего трудового распорядка.

7.2.3. Привлекать Работника к
дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном
действующим законодательством Российской Федерации.

7.2.4. Принимать локальные нормативные
акты.

7.2.5. Осуществлять иные права, предусмотренные
действующим законодательством РФ, локальными нормативными актами.

8. РЕЖИМ ТРУДА И ОТДЫХА

8.1. Режим труда и отдыха устанавливается
правилами внутреннего трудового распорядка.

9. СОЦИАЛЬНОЕ СТРАХОВАНИЕ
РАБОТНИКА

9.1. Работник подлежит социальному
страхованию в порядке и на условиях, установленных действующим
законодательством.

10. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

11.1. В случае неисполнения или
ненадлежащего исполнения Работником своих обязанностей, указанных в настоящем
договоре, нарушения трудового законодательства, правил внутреннего трудового
распорядка Работодателя, иных локальных нормативных актов Работодателя, а также
причинения Работодателю материального ущерба он несет дисциплинарную,
материальную и иную ответственность согласно действующему законодательству РФ.

11.2. Работодатель несет материальную и
иную ответственность, согласно действующему законодательству, в случаях:

а) незаконного лишения Работника
возможности трудиться;

б) причинения Работнику ущерба в результате
увечья или иного повреждения здоровья, связанного с исполнением им своих
трудовых обязанностей;

в) причинения ущерба имуществу Работника;

г) задержки заработной платы;

д) в других случаях, предусмотренных
законодательством РФ.

В случаях, предусмотренных в законе,
Работодатель обязан компенсировать Работнику моральный вред, причиненный
неправомерными действиями Работодателя.

11.3. Работник несет материальную
ответственность как за прямой действительный ущерб, непосредственно причиненный
им Работодателю, так и за ущерб, возникший у Работодателя в результате
возмещения им ущерба иным лицам.

12. ПРЕКРАЩЕНИЕ ДОГОВОРА

12.1. Основанием для прекращения настоящего
трудового договора является:

12.1.1. Соглашение сторон (статья 78 ТК
РФ).

12.1.2. Истечение срока трудового договора
(пункт 2 статьи 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения
фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения.

12.1.3. Расторжение трудового договора по
инициативе Работника, при этом Работник обязан предупредить Работодателя не
позднее чем за 2 недели (статья 80 ТК РФ).

12.1.4. Расторжение трудового договора по
инициативе Работодателя (статья 81 ТК РФ), в том числе в случае смены
собственника имущества Работодателя (ст. 75 ТК РФ).

12.1.5. Перевод Работника по его просьбе
или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную
работу (должность).

12.1.6. Отказ Работника от продолжения
работы в связи со сменой собственника имущества Работодателя, изменением
подведомственности (подчиненности) Работодателя либо его реорганизацией (статья
75 ТК РФ).

12.1.7. Отказ Работника от продолжения
работы в связи с изменением существенных условий трудового договора (статья 73
ТК РФ).

12.1.8. Отказ Работника от перевода на
другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским
заключением (часть вторая статьи 72 ТК РФ).

12.1.9. Отказ Работника от перевода в связи
с перемещением Работодателя в другую местность (часть первая статьи 72 ТК РФ).

12.1.10. Обстоятельства, не зависящие от
воли сторон (статья 83 ТК РФ).

12.1.11. Нарушение установленных Трудовым
кодексом РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора,
если это нарушение исключает возможность продолжения работы (статья 84 ТК РФ).

12.1.12. Иные основания, предусмотренные
законодательством РФ.

12.2. Во всех случаях днем увольнения
Работника является последний день его работы.

13. ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ

13.1. Условия настоящего трудового договора
носят конфиденциальный характер и разглашению не подлежат.

13.2. Условия настоящего трудового договора
имеют обязательную юридическую силу для сторон. Все изменения и дополнения к
настоящему трудовому договору оформляются двусторонним письменным соглашением.

13.3. Споры между сторонами, возникающие
при исполнении трудового договора, рассматриваются в порядке, установленном
действующим законодательством РФ.

13.4. Во всем остальном, что не
предусмотрено настоящим трудовым договором, стороны руководствуются
законодательством РФ, регулирующим трудовые отношения.

13.5. Договор составлен в двух экземплярах,
имеющих одинаковую юридическую силу, один из которых хранится у Работодателя, а
другой — у Работника.

РЕКВИЗИТЫ И ПОДПИСИ СТОРОН

    
Работодатель:                                                                            Работник:

ИП Иванов С.А.

ОГРН 304402174600061

Выдано Межрайонной ИМНС №14

По Калужской области

ИНН № 402707414396

Юр.адрес: 248001, г.Калуга,

ул.Суворова, д.160 кв.88

_____________ / С.А.Иванов                                     _____________
/ _____________

М.П.



Кризис как явление происходит в экономике с определенной периодичностью, и вызван может быть множеством факторов. Он затрагивает все сферы жизни общества, крупного и малого бизнеса и сопровождается как негативными, так и позитивными изменениями в структуре организации. Это может быть и существенный отток клиентов, поставщиков, закрытие торговых точек и площадок. Очень важно разобраться в стратегиях ведения малого бизнеса в подобных условиях, особенно обратив внимание на работу с персоналом. Рассмотрим проблемы и пути их решения, а также на примерах покажем какие шаги предпринимал малый бизнес, чтобы остаться на плаву и не потерять связь со своим персоналом.

Что обычно делают компании в


кризисных условиях?

Чаще всего составляются финансовые и правовые стратегии, а в отношении работы с персоналом используются классические методы: сокращение штата с целью экономии, то есть, снижения финансовых затрат. Но крайне важно помнить, что важнейшую часть любого бизнеса всё-таки составляют люди, и ценность кадров — должна быть одной из самых приоритетных для компании. Именно от этого зависит общий успех бизнеса, а в критических кризисных условиях — тем более.

Данная тема крайне актуальна в 2020–2021 году, так как в условиях глобальной проблемы пандемии коронавируса российский и зарубежный малый бизнес оказался в наиболее уязвимом и шатком положении. Нет ни одной сферы, которую бы так или иначе не затронули введенные ограничения.

Как показала практика, субъекты малого бизнеса ставили вопросы управления персоналом далеко не на первое место, так как, в первую очередь, необходимо было понимать, что делать с продажами и финансами, а также какие новые технические инструменты возможно оперативно внедрить в текущие бизнес-процессы. В ходе выяснения стратегий, нами были выявлены основные проблемы с персоналом, которые затронули представителей субъектов малого и среднего предпринимательства (далее — СМП):

– Слабые позиции руководящего персонала

– Отсутствие мотивации у сотрудников

– Сложность перехода на новые технологические процессы

– Финансовые сложности

– Демотивация сотрудников из-за психологических причин

– Увольнения, серьезная текучка кадров

– Наоборот, перенасыщенность персоналом, для которого нет задач

– Отсутствие личной инициативы персонала, а также напряженные отношения между людьми в коллективе.

Исследование проводилось среди таких СМП как: общепит, непродовольственный ритейл, туристические компании, сфера услуг, индустрия развлечений.

Какой первый шаг можно сделать в


процессе обновленной работы с


персоналом?

Рекомендовано провести подробный анализ текущих проблем предприятия. Существует условное разделение данного процесса на


стратегический план


и


оперативную реализацию.


В процессе стратегического планирования управляющим необходимо выяснить, насколько высшие должностные лица готовы к изменениям в процессах работы с трудовыми ресурсами, а также в какой степени текущие трудовые мощности соответствуют потребностям компании в условиях кризиса. Важно тонко чувствовать любое изменение настроений персонала, их мотивацию и отношение к своему руководству. Когда происходит переход к оперативной реализации, подробно обсуждаются методики найма, процесс, потребность в определенном количестве сотрудников, разработка стимулирующих мер поддержки персонала в сложное время, обучение и планирование распределения рабочих мест.

Поскольку, ведется обсуждение кризисной ситуации, важно понимать, что все вышеописанные процессы будут проводиться в ускоренном темпе, так как может быть упущено время, оказывающее влияние на затраты. Поэтому должны проводиться расчеты всех возможных издержек на персонал, а также показателей производительности труда и так далее.

К примеру, если речь идет о расчете затрат компании на заработную плату, в расчет берут


нормативную численность сотрудников


, а также


фактическую среднюю заработную плату


. Важно иметь в виду, что в кризисных условиях планирование заработной платы должно учитывать возможное сокращение штата, а также объединение профессий и автоматизация процессов.

Допустим, в кризисное время некий ресторан, который специализируется на японской кухне, вынужден был сократить штат поваров и официантов, и провести переквалификацию в службу доставки, так как в период пандемии по приказу Роспотребнадзора существовал запрет на размещение посетителей непосредственно в зале. Таким образом, часть официантов переквалифицировалось в курьеров, а повара и администраторы стали принимать заказы по телефону и в сети интернет, отказавшись от колл-центра.

Какие методики оценки ситуации может применить СМП?

Не всегда есть возможность провести детальную оценку компании в условиях кризиса, и кадровики применяют упрощенные методики:

– Собрания и опросы

– Интерактивный сбор анкет

– Экспериментальные методики

Опросить текущих сотрудников и, особенно, увольняющихся — важнейшая задача для СМП. Оно дает обширные выводы о проблемных точках компании, и позволяет найти самые слабые места, исправление которых может помочь сохранить важную основу коллектива. Если выяснится, что в интересы сотрудников входят, в основном, только деньги, а мотивация и коллективные цели не поддерживаются — такая организация, скорее всего, будет уничтожена кризисом. Если не проводится работа над общими целями — любая задержка заработной платы будет толкать сотрудника на увольнение из-за чувства страха по поводу закрытия компании.

К примеру, к закрытию компании, занимающейся юридическими и бухгалтерскими услугами, привело отсутствие плотной работы с персоналом. Столкнувшись с кризисом 2020 года, руководство компании не смогло быстро сориентироваться в планах развития. Из-за страха закрытия, сотрудники начали спешно покидать компанию, что и послужило катализатором. Сначала не получилось оплатить аренду, начался отток клиентов, а затем и ликвидация. Если бы в нужный момент проводилась работа с сотрудниками, происходило обсуждение планов работы в режиме изоляции, большинство смогло бы работать удаленно, не теряя большого процента в заработке. Потери были бы в любом случае, однако они не сравнимы с потерей работы в целом.

Современные CRM-системы дают огромное количество технических возможностей проводить опрос сотрудников. Можно запрограммировать текст опроса и показывать его всем работникам, собрав аналитику, в том числе с количественными данными. Подобные опросы показывают отношение сотрудников к политике компании, принимаемым руководством решениям, позволяют провести оценку отношения в коллективе. Это мощный сигнал в условиях кризиса. Если планируется вынужденное сокращение штата — на основании этих данных HR-менеджеру будет проще понять, кто не на стороне организации в сложные времена, а кому, наоборот, можно и нужно доверять.

Что касается экспериментальных методов работы с персоналом, решение о внедрении их остаются за руководством. В этом случае, сотрудников условно делят на несколько контрольных групп и тестируют наилучшие варианты стимулирования, оплаты труда, оценивая результат. Если итог успешен — можно сэкономить достаточные суммы на будущих выход из кризисной ситуации.

Как помочь СМП с


персоналом в


условиях кризиса?

Во время массовых проблем малый бизнес и его сотрудники могут полагаться с финансовой точки зрения, в основном, только на государство и инвесторов. Необходимо рассмотреть оба варианта поддержки.

–

Поддержка государства

– В 2020 году был разработан план поддержки бизнеса в условиях кризисной ситуации. Он основан на:

1) Получении беспроцентных кредитов на выплату заработной платы

2) Снижение страховых взносов

3) Выплаты на каждого сотрудника в размере МРОТ для тех организаций, которые сократили не более 10 % персонала

–


Инвестиционная поддержка СМП

1) Снижение барьеров при реализации проектов

2) Выплата субсидий на развитие проектов

3) Бесплатные консультации по возможным мерам поддержки

С точки зрения внутренних мер, можно выделить следующие советы по решению выявленных ранее проблем:

–

Назначить ответственного, сильного кризисного менеджера

– Такой человек будет направлять весь коллектив в нужное русло. Персонал должен верить этому менеджеру, постоянно быть в курсе происходящего, в том числе планов выхода компании из кризисной ситуации.

–


Мотивировать персонал к


новым реалиям

– В процессе оптимизации руководство компании может принять ряд новых решений, которые кардинально изменят бизнес-процессы. Необходимо проводить грамотную работу по адаптации персонала к новым реалиям. К примеру, переход на удаленную работу чаще всего связан с такими последствиями, как: расшатывание рабочего графика (сотрудники работают бесконтрольно, не понимают задачи, отчего сидят дома без дела), ухудшение отношений в коллективе, саботаж к внедрению новых систем оптимизации.

– Если в ходе проведения мероприятий сотрудники начнут понимать общую ценность, которая объединяет всех — они будут работать наиболее эффективно даже из дома, не позволяя компании скатиться вниз.

–


Постараться перекрыть первичные финансовые проблемы

– Выдача долга по заработной плате с объяснением плана по полному погашению, в том числе, при помощи государственных мер поддержки и кредитов — наилучший вариант для сохранения большей части персонала. Однако стоит помнить, что, если компания прибегает к помощи кредиторов, нужно помнить о необходимости отдавать кредиты.

–


Помочь восстановиться команде психологически

– В кризисные моменты, когда компания осуществляет вынужденную перестройку процессов, реальных заказов, клиентов у представителей СМП может не быть, чтобы члены команды не были демотивированы и не задумывались об увольнении, можно давать им те задачи, которые они не успевали делать в обычное время: подбить старые отчеты, подумать над привлечением новых клиентов и осуществить генерирование идей.

Вывод

Любой кризис в малом бизнесе бьет по самому важному — команде, поэтому важно помнить, что сокращение штата — это точно не первый шаг, о котором стоит задумываться. Важно провести аудит, здраво оценить обстановку, осуществить основные расчеты показателей и плавно снижать затраты, в том числе на ФОТ.

Несмотря на то, что кризис — явление негативное, именно существенные изменения могут стать не завершающей, а отправной точкой для будущего развития.

Литература:

1. М. Магура, Управление организацией в условиях кризиса: Журнал «Управление персоналом» N2 2009 ГОД
2. К. Сухотина (интервью), Умение работать в команде — одна из существенных составляющих конкурентоспособности бизнеса: Журнал «Управление персоналом» N2 2009 ГОД
3. [Электронный ресурс]: Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом. URL: https://hrliga.com/ (дата обращения 12.04.2021 г.)
4. [Электронный ресурс]: Меры поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства. URL: Стопкоронавирус.рф (дата обращения 13.04.2021 г.)
5. [Электронный ресурс]: Сайт Государственной Думы Федерального собрания Российской Федерации URL: http://duma.gov.ru/ (дата обращения 13.04.2021 г.)

Данная статья написана в формате дорожной карты, чтобы у читателя был понятный, пошаговый план внедрения системы управления персоналом в своей компании. Такой формат упрощает понимание, показывает картину целиком и формирует системный подход у руководителей в этом вопросе.

Однако есть и минусы, не все элементы раскрываются глубоко — иначе получится не статья, а книга. Поэтому она будет тезисной.

Если вы хотите более детального разбора, есть видеоверсия.

Несколько сокращений, которые дальше буду использовать:

СУП — система управления персоналом;

ПЛ — обобщенно называю предпринимателей или генеральных директоров (часто в МСБ они совмещают обе должности)

МСБ — малый и средней бизнес.

БП — бизнес-процессы.

КК — корпоративная культура

Вместо вступления

С HR директором будет лучше.

1. Тут мы следуем подходу, когда первое лицо в компании нанимает по ключевым и профильным вопросам людей значительно профессиональнее него. Опытный HR директор позволит достичь в этом вопросе более быстрых результатов.

Однако, по-разным причинам такой человек не всегда может появиться в компании. Да и к тому же первое лицо должно иметь достаточное представление об этом вопросе, чтобы понимать какой именно hr директор ему нужен. Сложно управлять тем, в чем не разбираешься.

2. Внедрение это системы позволит выстроить хорошую базу для системной работы над процессами связанными с персоналом в компании. А значит у руководителя появляются рычаги воздействия на эти процессы. Следовательно мы можем ожидать новых, более эффективных, результатов от персонала.

3. Для кого эта статья? Когда задумывался этот материал, я держал в голове мысль, что его будут читать и применять предприниматели и первые лица компании. Поэтому в первую очередь для них. Но, думаю, полезное смогут найти и руководители подразделений, особенно в части мотивации.

Поехали.

Система управления персоналом

Условно систему управления персоналом (в базовом представлении) мы можем разложить на блоки:

Поиск

Как-то в одной из статей HBR я прочитал: pwc подсчитала, что ошибка в найме обходится компании в 4-6 окладов сотрудника. Ссылку на исследование привести не могу, но управленцы меня поймут.

Правильное формулирование проблемы обеспечивает максимальную возможность поиска ее решений.

Моя практика показывает, что ключевые ошибки в найме людей закладываются именно в момент когда мы начинаем искать человека. Потому что:

Последний пункт особенно важен — именно исходя из конкретики работы, критериев ее оценки, специфики мы поймем какой человек нам нужен.

Итак, в первом шаге мы должны составить портрет нашего кандидата:

Вот ЗДЕСЬ можно скачать шаблон составления портрета кандидата, он как раз составлен для поиска HR директора.

Когда вы скачаете шаблон, вы увидите, что его компетенции разделены на базовый и продвинутый уровень.

Базовый — то, без чего сотрудник не сможет выполнять работу. Это минимально уровень знаний или навыков. Без них будет просто мучение.

Продвинутый — это наши «хотелки», планы на будущее, то, что в дальнейшем человек приобретет в ходе работы или в дальнейшем обучении.

Отбор

На слайде выше вы видите 4 ключевые ошибки. Они, на первый взгляд, могут показаться слишком простыми. Но это всего лишь на первый взгляд. В большинстве случаев все ошибки приводят к этим причинам. В видео я привожу примеры как можно избежать этих ошибок.

Тут напишу тезисно:

Адаптация

Адаптация, происходит от латинского «adapto» — приспособляю.

Мы можем нанять крутого сотрудника, но потерять его в результате плохо настроенного бизнес-процесса адаптации или вообще его отсутствия.

Главная задача БП адаптации сделать вхождение новичка в компанию максимально комфортным и результативным. Т.е. он, после процесса адаптации имеет четкие ответы на вопросы: какая моя должность? что от меня ждут? где и у кого просить помощи? как тут все устроено?

Давайте посмотрим на слайд и кратко рассмотрим каждый пункт.

Обучение

Базовая система обучения должна строится по блокам. Очень кратко их рассмотрим:

Мотивация

Дорогой читатель, я уже писал про некоторые пункты, что их очень сложно уместить в абзац. Про раздел «мотивация» я скажу, что очень сложно уместить даже в одну статью.

В видео я рассказываю более подробно, а здесь остановлюсь на нескольких тезисах.

Первое.

Известный американский социолог Ф.Тейлор как-то сказал: «По своей природе рядовой работник изначально ленив, невежественен и пассивен».

Мне нравится исходить из этой парадигмы, потому что она стирает иллюзию «скорее всего у нас комфортно и интересно, да и вообще какая разница — это его работа и за нее я плачу деньги».

Вместо этих иллюзий я задаюсь вопросом: «Так сотрудник нам подходит. Теперь что я должен сделать, чтобы создать среду в которой он сможет раскрыться и сделать нужные результаты?».

Второе.

Я хочу, чтобы вы посмотрели на определение мотивации, которое есть в учебниках по психологии:

Мотивация — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Я не верю в волшебные таблетки, но понимаю, что если опираться на проверенные научные и профессиональные наработки, то успех более вероятен.

Вспомним, пирамиду Маслоу — базовые уровни безопасности связаны с финансовым доходом. Он у всех разный. Если вы не попали в цифру — сотрудник будет искать другие варианты, чтобы эту брешь закрыть.

Я всегда узнаю три уровня дохода:

В статье hbr я как-то читал исследование про удовлетворенности зарплатой. И вот цифры 👇🏼

Еще один момент. Среди моих клиентов, да и в принципе на рынке я получаю такие запросы: мы внедрили KPI, вроде все просчитано, но результаты не полетели. Может нужно было внедрять OKR? (Или наоборот).

Так что же лучше KPI (ключевые показатели эффективности) или OKR (цели и ключевые результаты)? В чем секрет результативности? И можно ли полагаться только на эти инструменты мотивации?

Коротко обсудим:

В компании работает система мотивации, когда есть мотивационный цикл. Схематично он выглядит так:

Опираясь на этот цикл, руководители получают возможности воздействовать на показатели сотрудников. Разберем на примере маркетолога, который должен обеспечить Х лидов для отдела продаж:

Как понятно из этой статьи система мотивации не состоит только из kpi, okr или повышения зарплаты. Это бесконечный процесс множества действий, который создает целую систему. В видео я еще рассмотрел работу со смыслами и геймификацию.

Корпоративная культура (КК)

Про корпоративную культуру, как и про лидерство, очень много сказано и написано, но все равно эти две темы пока вызывают больше вопросов, чем ответов.

Я же хочу сказать, что корпоративная культура — мощнейший инструмент управления организацией. Ведь не зря Питер Друкер сказал — «Культура ест стратегию на завтрак». Я попытаюсь кратко, хотя понимаю что это в какой-то степени иллюзия, объяснить что такое корпоративная культура, как ее создать и как интегрировать в компании.

Приведу примеры как проявляется КК.

Когда я выбирал школу своим детям, я всегда настаивал на личной встрече с директором школы (благо в частных школах это возможно). Помимо прояснения каких-то организационных вопросов, я наблюдал за тем как директор общается со своими коллегами — секретарем, преподавателями, которые заходят в кабинет или встречают его в коридоре.

Потому что с менеджмента все начинается. Если директор «пылесосит» своих учителей, значит и они будут также относится к своим ученикам. С чего учителю проявлять внимание и заботу, если на каждой планерке директор «опускает их ниже плинтуса».

Или вот еще один пример. В одной строительной компании меня пригласили провести консалтинговый проект, улучшить коммуникации и поработать с интеграцией корпоративной культуры.

Ключевые результаты, которые хотел видеть руководитель после нашей совместной работы заключались в том, что сотрудники будут быстрее отвечать клиентам, превосходить ожидания в сервисе, будут максимально клиенториентированными.

За время нескольких диагностических встреч с руководителем я обращал внимание на то, как общаются коллеги между собой, как они обсуждают клиентов и «как входят в кабинет директора».

«Легкая, дружная атмосфера», которую пытался создать руководитель компании превратилась в «легкую, дружную распущенность». В компании царила культура обсуждения и шуточек по поводу клиентов, была традиция подшутить над коллегами, или даже, как они сами выражались — «подколоть». Однако перед руководством они пытались выслужиться и завоевать его доверие дружбу и индивидуальное расположение. Вся эта система переносилась на клиентов, и, к сожалению, призывы быть «клиентоориентированными» и «последовательными» — не работали. А руководитель пытался решить проблему внедряя скрипты продаж, проводя тренинги по коммуникациям, разрабатывая разные варианты системы мотивации. А нужно было обратить внимание на КК.

Итак, поговорим о КК и попробуем рассмотреть ее в рамках чек-листа:

Благодарю за внимание и прочтение статьи. Как всегда я не претендую на истину, а публикую свой переосмысленный опыт и практику. Желаю вам новых результатов с вашей командой.

disserCat — электронная библиотека диссертаций работаем для вас с 2009 года

• Корзина пуста

Вход
|
Регистрация

Вы робот?

Мы заметили, что с вашего адреса поступает очень много запросов.

Подтвердите, что вы не робот