Совершенствование системы управления персоналом в организациях малого бизнеса на примере ООО ‘Новэм’
Тема
Совершенствование системы управления
персоналом в организациях малого бизнеса на примере ООО «Новэм»
Оглавление
Введение 3
. Теоретические основы
системы управления персоналом на предприятие 6
.1 Понятие, цели и функции
системы управления персоналом 6
.2 Методы построения систем
управления персоналом 10
.3 Методы исследования систем
управления персоналом 15
.4 Особенности малого
бизнеса. Специфика управления персоналом на малом предприятие 30
. Анализ системы управления
персоналом на примере ООО «Новэм» 39
.1 Общая характеристика
предприятия ООО «Новэм» 39
.2 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Новэм» 43
.3 Анализ системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм» 49
. Совершенствование системы
управления персоналом предприятия ООО «Новэм» 61
.1 Пути совершенствования
системы управления персоналом предприятия ООО «Новэм» 61
.2 Оценка мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом предприятия ООО «Новэм» 67
Заключение 72
Список источников и литературы 74
Введение
На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее
важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее
эффективность.
Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации,
поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и
других владельцев предприятия должно подразумевать установление
организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений
субъекта и объекта управления.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления
предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим
понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели
деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда
различных категорий персонала.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным
ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все
руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным
окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача
руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать
возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект
от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела
сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники
заинтересованы в результатах своего труда.
Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.
Объектом выпускной квалификационной работы является Общество с
ограниченной ответственностью «Новэм».
Предметом является система управления персоналом.
Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка
мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Новэм», для
повышения эффективности работы предприятия.
Для достижения поставленной необходимо решить следующие задачи:
. Определить понятие, цели и функции управления персоналом
. Выявить методы построения систем управления персоналом
Рассмотреть методы оценки эффективности систем управления персоналом
. Выявить особенности малого бизнеса
. Рассмотреть особенности управления персоналом на малом предприятие.
. Провести анализ системы управления персоналом на примере ООО «Новэм»
. Разработать мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм»
. Провести оценку мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм»
Для выполнения данной работы нами был проведен анализ литературы по заданной
теме, в частности, изучена учебная литература таких авторов, как Базаров Т.Ю.,
Еремин Б.Л., Большаков А. С., Виханский, О. С, Наумов А. И., Воронина Э.М.,
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Гелета И. В., Зайцев Н. Л., Лопарева А. М.,
Михайлов Л.М., Мыльник В. В., Петров А.Н., Раздорожный А. А., Романов А.П.,
Жариков И.А.., Самыгин С. И., Столяренко Л. Д.
Практическое значение проведенного исследования заключается в том, что
разработанные мероприятия по совершенствованию системы управления способствуют
повышению результативности работы, повышению экономической эффективности
деятельности рассматриваемого предприятия.
При выполнении работы были использованы методы технико-экономического
анализа, методы системного анализа, методы сравнительного анализа, SWOT-анализ.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Первая глава — «Теоретические основы системы управления персоналом на
предприятие». В данной главе определены понятие, цели и функции управления
персоналом, выявлены методы построения систем управления персоналом,
рассмотрены методы оценки эффективности систем управления персоналом, выявлены
особенности управления персоналом на малом предприятие. Вторая глава — «Анализ
системы управления персоналом на примере ООО «Новэм». В данной главе дана общая
характеристика предприятия ООО «Новэм», проведен анализ его
финансово-хозяйственной деятельности, а так же анализ системы управления
персоналом. Третья глава — «Совершенствование системы управления персоналом
предприятия ООО «Новэм». В данной главе разработаны пути совершенствования
системы управления персоналом ООО «Новэм» и проведена оценка предложенных
мероприятий.
1.
Теоретические основы управления персоналом на предприятие
.1
Понятие, цели и функции управления персоналом
кадровый менеджмент управление персонал
Главным ресурсом любой организации является человеческий ресурс.
Совокупность всех человеческих ресурсов организации называют кадрами,
персоналом. Обычно термин «человеческие ресурсы» употребляют в отношении
потенциальных возможностей состава работников организации или, иначе говоря,
имеется ввиду производственная мощность работников. Термины «кадры», «персонал»
применяют в отношении фактического состава, при этом термину «персонал»
отдается предпочтение, поскольку термин «кадры» учитывает лишь способность
человека к труду и не учитывает в достаточной мере личностные качества
работника.
Персонал можно определить как некоторое количество человек одного
трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные,
профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с
учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации,
фирмы, предприятия.
Персонал как объект управления имеет собственные свойства
(организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие
умелого учета в практической работе.
Рассмотрим основные свойства персонала как объекта управления.
Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых
коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких
взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной
личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в
сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений
личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих
взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей
определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав,
содержание деятельности и уровень организации группы, атакже других более
широких социальных объединений.
Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководителей всех
уровней управления организации и работников структурных подразделений системы
управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики,
концепцию, принципы, методы и технологию управления персоналом организации.
Главные цели управления персоналом — вклад в развитие и прибыль
организации, которые достигаются через обеспечение организации высококвалифицированными
и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства
и творческих возможностей, через удовлетворение социальных потребностей
человека на производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность
межличностных отношений и др.).
Основу концепции управления персоналом как систему
теоретико-методологических взглядов, принципов и методов в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Принципы управления персоналом — нормы, правила, требования, которыми
должны руководствоваться работники системы управления персоналом:
принцип научности (объективности) управления персоналом;
принцип системности — тесная увязка решений экономического,
социально-культурного, технологического характера в процессе управления;
принцип эффективности — достижение поставленных целей в короткий срок и с
наименьшими потерями человеческой энергии;
принцип основного звена;
принцип оптимальности соотношения между централизмом и демократизмом;
сочетание единоначалия и коллегиальности;
контроль и ответственность за исполнение решений.
Основные функции управления персоналом:
подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего
достижения целей производства;
оценка персонала;
развитие организационной структуры и морального климата предприятия,
способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым
работником.
анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с
учетом перспективы;
мотивация персонала,
оценка и обучение кадров,
содействие адаптации работников к нововведениям,
создание социально комфортных условий в коллективе,
решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют
в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения,
происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки
всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например,
широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала
привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным
перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления
персоналом составляет:
определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия,
объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава кадров (система
комплектования, расстановка);
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда,
высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
система общей и профессиональной подготовки кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной
заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и
продвижение работников по результатам труда и ценности работника для
предприятия;
система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости
в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного
роста через планирование трудовой карьеры);
межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными
организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа,
ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную
социальную защиту работника.
Всю совокупность целей предприятия можно разделить на четыре вида или
блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.
. Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации
продукции или услуг;
. Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического
уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за
счет совершенствования технологии;
. Производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции
и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие
экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.д.);
. Социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных
потребностей работников.
В соответствии с указанными целями формируется система управления
персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, т.е.
правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные
практикой.
1.2 Методы
построения систем управления персоналом
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления
персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов
построения системы управления персоналом в комплексе. Это позволяет взглянуть
на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей
системы управления персоналом организации, а также обоснования, построения и
реализации новой системы (приложение 1).
Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.
Системный анализ служит методическим средством системного подхода к
решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный
подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в
целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры,
кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми,
технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов
связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую
целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только
другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема
управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации
(поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем
проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его
сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на
подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на
операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое,
т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования,
где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на
формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под
действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия
других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления
персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием
или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает
положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.
Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов
несопоставимости.
Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в
динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает
устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных
показателей, характеризующих систему управления персоналом.
Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное
обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с
точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их
в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные
результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение
дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной
системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены
взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления
персоналом.
Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом
основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению
персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования.
При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации,
представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются
основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется
оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не
всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые
критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом
дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов,
которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом,
численность работников, тип организационной структуры, критерии построения
структуры аппарата управления организации в целом и системы управления
персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество
ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и
взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и
специалистов управления персоналом организации.
Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода —
установление функциональных зависимостей между параметрами элементов
производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени
их соответствия.
В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом
начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет
выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения
той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и
является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет
выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или
иным причинам не выполняются, определить степень централизации и
децентрализации функций управления персоналом и т.п.
Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе
(компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не
множество показателей одной системы управления персоналом с множеством
показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 или 3-ю компоненту).
Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки,
например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и
технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с
действительным фондом рабочего времени их выполнения.
Корреляционный и регрессионный анализ — установление линейной зависимости
и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее
факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно
рассмотрен в специальной литературе по статистике.
Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы
управления персоналом и опыте аналогичной системы.
Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом
получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые
оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными
экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой
системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений
(например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и
условий их применения.
Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании
управления персоналом является блочный метод типизации подсистем
линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения
увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой
организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс
формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность
функционирования системы с наименьшими затратами.
Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение
направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и
руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним
человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь,
выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого
метода — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы
управления персоналом.
Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое
выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на
совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.
Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска
оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с
помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов
должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.
Метод 6 — 5 — 3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей
по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том,
что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по
три идеи и передает их остальным членам группы, которые на основе уже
предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д. По окончании этой процедуры
на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего — 108
вариантов.
Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций
вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных
функций управления персоналом.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления
персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в
комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон,
что помогает избежать просчетов.
1.3 Методы
оценки эффективности систем управления персоналом
Эффективность исследования систем управления во многом определяется
выбранными и использованными методами исследования.
Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения
исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и
полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов
исследования, интеграция различных методов при проведении исследования
определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих
исследования.
Всю совокупность методов исследования можно разбить на три большие
группы: методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов; методы
формализованного представления систем управления (методы формального
моделирования исследуемых процессов) и комплексированные методы.
Первая группа — методы, основанные на выявлении и обобщении мнений
опытных специалистов- экспертов, использовании их опыта и нетрадиционных
подходов к анализу деятельности организации включают: метод «мозговой атаки»,
метод типа «сценариев», метод экспертных оценок (включая SWOT- анализ), метод
типа «Дельфи», методы типа «дерева целей», «деловой игры», морфологические методы
и ряд других методов.
Вторая группа — методы формализованного представления систем управления,
основанные на использовании математических, экономико-математических методов и
моделей исследования систем управления. Среди них можно выделить следующие классы:
аналитические (включают методы классической математики — интегральное
исчисление, дифференциальное исчисление, методы поиска экстремумов функций,
вариационное исчисление и другие, методы математического программирования,
теории игр);
статистические (включают теоретические разделы математики —
математическую статистику, теорию вероятностей — и направления прикладной
математики, использующие стохастические представления — теорию массового
обслуживания, методы статистических испытаний, методы выдвижения и проверки
статистических гипотез и другие методы статистического имитационного
моделирования);
теоретико-множественные, логические, лингвистические, семиотические
представления (разделы дискретной математики, составляющие теоретическую основу
разработки разного рода языков моделирования, автоматизации проектирования,
информационно-поисковых языков);
графические (включают теорию графов и разного рода графические
представления информации типа диаграмм, графиков, гистограмм и т.п.).
К третьей группе относятся комплексированные методы: комбинаторика,
ситуационное моделирование, топология, графосемиотика и др. Они сформировались
путем интеграции экспертных и формализованных методов.
Рассмотрим более подробно каждую группу методов исследования систем
управления.
Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными
условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако
варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас
трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.
Схема структуризации методов приведена на рис. 1
Рис. 1. Структура методов исследования систем управления.
Дадим краткий обзор экспертных методов.
Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х
годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный
на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе
интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями
мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ).
Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить
определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно
большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для
этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся
сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не
допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни
одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно
нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.
Методы типа «сценариев». Методы подготовки и согласования представлений о
проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили
название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста,
содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты
решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное
требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой
документ, со- держащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее
решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он
представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных
документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется
согласованный текст.
Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения
экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы
экспертного опроса (разные видыанкетирования, интервью), подходы к оцениванию
(ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы
обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных
групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке
оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов,
достоверности их мнений), мето- дики организации экспертных опросов.
Методы типа «Дельфи». Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула»,
первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная
процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению
влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении
объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи»-процедуры стали
средством повышения объективности экспертных опросов с использованием
количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».
Основные средства повышения объективности результатов при применении
«Дельфи»-метода — использование обратной связи, ознакомление экспертов с
результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке
значимости мнений экспертов.
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с
проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры,
полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на
более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих
уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями. Как правило, термин
«дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения
строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае
«слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение
получает предложенный В.М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может
представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме
структуры со «слабыми» связями.
Основная идея морфологического подхода — систематически находить
наибольшее число, а в пределе — все возможные варианты решения поставленной
проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных
исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом
система или проблема может разбиваться на части разными способами и
рассматриваться в различных аспектах.
Для описания систем управления на практике используется ряд
формализованных методов, которые в разной степени обеспечивают изучение
функционирования систем во времени, изучение схем управления, состава
подразделений, их подчиненности и т.д., с целью создания нормальных условий
работы аппарата управления, персонализации и четкого информационного обеспечения
управления.
Иначе говоря, обследование системы управления в рамках выбранного метода
формализованного описания должно выявить оптимальные варианты построения,
организации и функционирования реальной системы.
Применяемые методы формализованного описания систем управления должны
способствовать в конечном итоге созданию четких организационных механизмов
управления, используемых объектов.
Необходимость создания таких механизмов обусловлена внедрением новых
методов хозяйствования, которые требуют как четкой регламентации управления,
так и сокращения управленческих расходов.
Как известно, моделирование какого-либо объекта заключается в замене
исходного объекта таким объектом (моделью), исследование которого можно
провести эффективнее, т.е. легче, доступнее, быстрее, дешевле и т.д.
Существует много разновидностей моделей: графики и таблицы, физические
модели, логические и математические выражения, машинные модели, имитационные
модели.
Широкое распространение получили:
сетевые модели построения в терминах событий (кружки), при этом события
определяют результаты определенной выполненной работы, а дуги (стрелки) между
ними определяют взаимосвязи работ;
сетевые модели, построенные в терминах работ и событий, при этом
стрелками изображаются вы- полняемые работы, а кружками — события (результаты
выполненных работ);
сетевые модели, построенные в терминах работ, при этом работа
изображается кружком, под ра- ботой понимается процесс составления одного
документа.
В последнее время для решения задач управления и анализа функционирования
различных систем все шире применяется метод системной динамики (System
Dynamics), основы которого разработаны профессором Дж. Форрестером (США) в 50-х
годах. Название этого метода не совсем точно отражает его сущность, так как при
его использовании имитируется поведение моделируемой системы во времени с
учетом внутрисистемных связей. Поэтому в ряде зарубежных работ в последние годы
метод все чаще называют System Dynamics Simulation Modeling, и мы будем также
называть его — имитационным динамическим моделированием.
Графический метод является простым, наглядным, универсальным и
экономичным методом описания потоков информации на макроуровне. Однако при
увеличении размерности потока схема может стать настолько велика, что, потеряет
свою ценность как средство анализа, или будет настолько поверхностна в деталях,
что не окажет помощи при анализе потоков информации.
Таким образом, данный метод целесообразно использовать для анализа
организации и совершенствования существующей схемы потоков информации на
макроуровне.
Информационная модель позволяет символически выразить технологию
подготовки управленческих решений, а также информационные взаимосвязи между
сотрудниками конкретного подразделения, подразделениями предприятия и внешней
средой.
На другом иерархическом уровне состав методов
исследования систем управления может рассматриваться как множество приемов и
процедур исследования, объединенных структурно и функционально в конкретном
методе, или их совокупное множество.
Любое исследование систем управления может включать:
1. сбор наблюдений и зафиксированных фактов (акты
ревизии, бухгалтерские балансы, пояснительные записки к балансу и др.);
. проверку достоверности имеющихся данных, отбраковку
шума и дезинформации;
. проверку и логический анализ имеющихся данных на
непротиворечивость;
. выдвижение одной или ряда гипотез относительно
возможных причин наблюдавшихся явлений;
. разработку проекта и плана исследования, его
организации, мотивации, контроля результатов;
. контроль результатов реального функционирования
исследуемых объекта и системы его управления;
. установление причин (диагностика) имевших место
результатов;
. разработку рекомендаций по дальнейшим исследованиям
объекта и(или) системы управления;
. разработку рекомендаций по совершенствованию объекта
и(или) его системы управления;
10. проверку истинности (верификация) и достоверности
полученных результатов и разработанных на их базе результатов;
. передачу результатов исследований и рекомендаций
заказчику или вышестоящей организации.
Оговорим, что любое исследование систем управления
должно проводиться в системном единстве с исследованием объекта управления и
среды, в которой работает этот объект. Принцип системности не позволяет
рассматривать систему управления в отрыве от свойств и параметров объекта
управления, внешней среды.
При этом в процессе анализа состава метода
исследования в первую очередь необходимо рассмотреть алгоритм выполнения
процедур исследования, в том числе чередование процедур анализа и синтеза.
Как уже отмечалось, основой анализа может быть
признана абстракция, позволяющая постичь сущность исследуемого процесса,
оценить его параметры. Методы анализа могут иметь различную степень
формализации и позволяют использовать разнообразные модели. Основой конкретного
знания является системное объединение частей в целое в процессе синтеза.
Формальные методы синтеза отсутствуют. Синтез — это полностью эвристическая,
творческая процедура.
В процессе исследования систем управления синтез и
анализ образуют некоторые чередующиеся последовательности действий, которые в
результате ряда приближений (итераций) на различных этапах исследований
позволяют достичь целей исследования или установить факт невозможности их
достижения.
Анализ как первый этап исследования позволяет получить
необходимые «кирпичики» знаний, которые затем используют в процессе синтеза.
Поэлементный состав метода исследования систем
управления зависит, прежде всего, от того, является ли тот или иной метод
методом предшествующего, в реальном масштабе времени, последующего исследования.
Такие исследования могут включать методы исследования механизма явлений или
экстремальных исследований.
При исследовании механизма явлений ставится задача
установить основные взаимосвязи и зависимости факторов и параметров системы
управления, разрабатывают модели изучаемых явлений в системах управления. Для
этого при исследовании механизма явлений в системе управления:
1. определяют множество существенных с точки зрения
задач исследования факторов внешней среды;
. выделяют множество независимых между собой факторов
внешней среды. Для этого исследуют и устанавливают взаимосвязи (корреляцию)
между возможностью появления факторов внешней среды;
3. выделяют факторы, значимые с точки зрения решаемой
задачи исследования. Для этого могут проводиться специальные предварительные
отсеивающие эксперименты;
4. устанавливают объективные и субъективные
ограничения на области изменения факторов внешней среды;
. выделяют множество параметров объекта исследования и
его системы управления, важных с точки зрения целей и задач исследования;
. устанавливают диапазоны возможных изменений
параметров системы управления и объекта управления;
. выделяют множество независимых между собой
параметров системы управления. Для этого исследуют и устанавливают взаимосвязи
(корреляцию) между значениями двух и более исследуемых параметров;
. выделяют факторы, значимые с точки зрения решаемой
задачи исследования. Для этого могут проводиться специальные исследования;
. исследуют наличие парных или множественных
взаимосвязей или функциональных зависимостей «фактор — параметр»;
10. используя результаты проведенных исследований,
могут устанавливать и уточнять функции, структуру системы управления, а также
разрабатывать аналитическую или имитационную модели объекта исследования;
. полученные результаты используют для разработки
рекомендаций по созданию или совершенствованию существующих систем управления.
Метод экстремальных исследований может включать:
. определение множества факторов внешней среды,
влияющих либо на эффективность, либо на расход ресурсов, либо на безопасность
системы управления;
2. выделение множества факторов внешней среды,
независимых между собой. Для этого исследуют и устанавливают взаимосвязи
(корреляцию) между возможностью появления факторов внешней среды;
. выделение факторов, влияющих на исследуемый параметр
системы управления. Для этого могут проводиться специальные предварительные
отсеивающие эксперименты;
. установление объективных и субъективных ограничений
на области изменения факторов внешней среды;
. выделение значений факторов (точек), в которых нужно
провести исследования параметров системы управления на экстремальные
(максимальные или минимальные) значения;
. выделение множества параметров объекта исследования
и его системы управления, определяющих его эффективность, расход ресурсов,
безопасность;
. наблюдение значений или проведение экспериментов,
фиксирующих и исследующих изменения абсолютных значений параметров эффекта,
расхода ресурсов, безопасности в рамках функциональных зависимостей
«фактор-параметр»;
8. установление (с использованием результатов
наблюдений проведенных исследований) или уточнение значений факторов, при
которых наблюдаются экстремальные значения параметров эффекта, расхода
ресурсов, безопасности, а такжесами абсолютные значения этих параметров;
9. использование полученных результатов для разработки
рекомендаций по: ограничениям на работу системы, повышению эффективности,
созданию, совершенствованию, эксплуатации существующих систем управления.
В состав метода предшествующего прогнозного или планового
исследования могут входить:
1. анализ проблемы и точное ее формулирование (включая
анализ логической структуры проблемы);
. формулирование общей цели (множества целей) и
критерия оценки эффективности системы. Декомпозиция целей, разработка граф-дерева
целей;
3. формулирование гипотез исследования;
. формирование альтернативных вариантов решений;
. декомпозиция (расчленение) исследуемой системы;
6. прогноз и анализ будущих условий, т.е. прогноз
развитая и изменения среды, а также прогноз появления новых факторов, способных
оказывать влияние на систему.
. определение и конструирование системы для решения
этой проблемы: определений целей и решаемых задач; анализ структуры системы с
учетом ее специфики, процессов и параметров функционирования;
. выявление потребностей в ресурсах (включая людские)
и в технологических процессах;
9. оценка ресурсов, включая оценку существующих
технологий и мощностей, существующего состояния ресурсов, а также
взаимодействие ресурсов и существующих факторов;
10. отбор предпочтительных вариантов в соответствии с
выработанным критерием;
. разработка рекомендаций или комплексной программы
решения проблемы, включая: формулировку мероприятий и элементов проектов
программы, определение очередности достижения промежуточных целей, распределение
задач, сфер деятельности, компетентности и ответственности между
организациями-исполнителями, проектирование организационной структуры,
информационных потоков, режимов работы, проектирование мотивации, организаций,
контроля, необходимых для достижения поставленных целей.
Выполнение этого перечня работ позволяет получить в
результате проведенного исследования системное решение проблемы любой природы.
При этом общая логическая последовательность важнейших операций предшествующего
исследования сводится к следующим основным этапам:
1. разработка гипотезы и программы исследования.
Уточнение задания на исследование: характер, масштабы, объект, периоды
наблюдения (основания прогноза) и упреждения и т.д. Формулирование целей и
задач, предмета, проблемы, альтернативных рабочих гипотез, определение методов,
структуры и организации исследования;
. анализ объекта прогнозирования и среды, динамических
рядов показателей;
. разработка типового представления объекта
прогнозирования;
. построение серии гипотетических (предварительных)
исследовательских поисковых или нормативных моделей объекта;
. разработка сценария развития среды и определение
прогнозного горизонта;
. проведение прогнозного моделирования и(или)
экспертных оценок;
. оценка достоверности и точности, а также
обоснованности (верификация)
. прогноза — уточнение гипотетических моделей методами
опроса экспертов;
9. анализ результатов предшествующего исследования;
10. выработка по результатам исследования рекомендаций
для принятия решений в сфере управления;
11. верификация, экспертиза результатов исследований и
рекомендаций, их доработка с учетом замечаний экспертов;
. сдача результатов исследований и рекомендаций
заказчику.
Каждый из этих этапов ставит свои задачи и определяет
состав методов исследования.
Выбор методов исследования систем управления
проводится на основе их предварительной классификации. Такой выбор может
проводиться интуитивно (экспертно), с использованием логики, с применением
формальных приемов и критериев. Например, в качестве критерия выбора метода
исследования может быть использована точность оценок или другой важный с точки
зрения целей исследования параметр при фиксированных ограничениях на финансовые
или временные: затраты.
Наиболее общий подход к выбору метода исследования
системы управления состоит в том, что:
1. определяют цели исследования, включая ограничения
на время их достижения, расход ресурсов, наличие необходимой аппаратуры,
персонала и др.);
. устанавливают требования к результату исследования
(прежде всего это полнота отражения свойств объекта исследования;
количественный или качественный будет результат; для количественного результата
устанавливают точность и достоверность);
. устанавливают наличие и тип (интуитивные,
предметные, количественные) данных о системе управления, объекте, внешней среде
(качество, функции, структура, параметры);
. оценивают возможность получения дополнительных
данных каждого типа в процессе исследований;
. определяют круг (множество) методов, применимых при
существующих и возможных данных;
. из числа применимых методов отбирают подмножество
методов, позволяющих достичь поставленных целей исследования. Такие методы
исследования систем управления будем называть рациональными;
. формулируют критерий — правило выбора наилучшего в
определенном смысле (наиболее дешевого, быстрого, точного, дающего единицу
результата при минимальных затратах и др.) метода из ряда рациональных;
. вычисляют значение критерия для каждого из
рациональных методов;
9. выбирают наилучший (оптимальный) метод.
В отдельных отраслях деятельности с учетом их
специфики разработаны другие формальные процедуры выбора метода исследования
систем управления.
1.4 Особенности малого бизнеса. Специфика управления
персоналом на малом предприятие
Малым предприятием называется предприятие, численность сотрудников
которого не превышает 200 человек. Это основное отличие малого бизнеса от
среднего и крупного.
В настоящий момент встречаются малые предприятия, численность которых не
более 15 человек. Обычно они работают в торговой сфере, остальные предприятия
даже организовывают собственное производство.
Практически во всех странах малые предприятия создаются как начальное
звено в большой производственной цепи.
Одно малое предприятие не играет никакой роли в экономики страны, но так
как в некоторых странах они исчисляются миллионами, то в результате происходит
серьезное регулирование экономики. Вся совокупность предприятий малого типа
называется малым предпринимательством.
Рассмотрим особенности малого бизнеса.
Первая их особенность состоит в том, что малые предприятия благодаря
своему большому числу обеспечивают работой большую часть населения. Во-вторых,
в результате появления новых малых предприятий происходит изменение уровня
конкуренции на различных нишах рынка. Стоит отметить, что большинство малых
предприятий занимается торговлей или предоставляет различные услуги населению.
За счет появления малого предпринимательства и доступности к созданию
малого предприятия в обществе формируется средний класс — залог экономической
стабильности страны.
В условиях современной рыночной экономики малое предприятие считается
наиболее гибким и устойчивым к различным экономическим изменениям, которые
происходят довольно-таки часто, а иногда носят и глобальный характер. Заостряя
свое внимание на минимизации многих составляющих малого предприятия
(численности, оборотов капитала и т.п.), не стоит забывать, что малое
предприятие — это сформировавшийся элемент экономики, который не является
промежуточной стадией перед перевоплощением в крупную фирму. Оно юридически независимо
и имеет, хоть и не очень большой, но все-таки уставный капитал.
Малое предпринимательство, не смотря на его огромные масштабы, не
настолько урегулировано, как крупный бизнес. Поэтому в некоторых моментах его
работы могут возникнуть неприятные проблемы, связанные с правовой организацией
или экономическими особенностями.
Как правило, все малые предприятия, чтобы выжить в суровой конкурентной
борьбе, стремятся использовать только самые новые технологии. Некоторые в
результате выживают и занимают устойчивое положение на рынке, а другие
становятся банкротами. В этом состоит первый недостаток малого предприятия —
чрезмерный риск, на который идут непосредственно собственники предприятия.
Рассмотрим особенности управления персоналом малого предприятия.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие
руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по
регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок.
Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако
приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий
руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления
персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и
обеспечить успех дела.
Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого
профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления
персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности
организации, включают целый ряд характеристик.
. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.
Отсутствие четкого функционального разделения между административным и
производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом,
однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам
малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям,
поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники,
способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных
сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность
к быстрым переменам.
. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал
к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей,
роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в
должности.
. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю
предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с
клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит
работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести
поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации
проверенных людей.
. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях
отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а
существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному
подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению
конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом
причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка
средств, неопределенность перспектив предприятия.
. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам
работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не
соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых
предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и
коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими
словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того,
кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата.
Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде
личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в
дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная
незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается
слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным
трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются
гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных
отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры
или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту
интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения
работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие
государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся
систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и
совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и
развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не
позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде
гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми
предприятиями.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий
можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных
рабочих и служащих:
место работы находится недалеко от дома;
работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных
процессов;
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче
решать проблемы;
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на
крупных предприятиях;
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
участие в доходах предприятия;
работники могут стать акционерами или партнерами.
Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но
многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление
персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный
порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и
подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения
системного подхода к управлению персоналом.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие
руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые
отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое
общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение
конфликтов в коллективе.
Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его
работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию:
инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах
производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель
должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и
жалобам.
Обратная связь обеспечит на предприятии:
нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
отсутствие слухов и жалоб;
сплоченность коллектива, доверительность отношений;
оперативность в решении проблем персонала.
Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:
. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед
или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и
использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные
проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и
высказать свое мнение;
. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала:
каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с
полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях,
правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть
доступно для всех работников;
. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему
персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи
своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов
для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое
мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может
дать ответ работнику на его предложение или замечание.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия
должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие
факторы мотивации:
. заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в
соответствии с денежной суммой, которую он получает;
. условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую
обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их
руководитель стремится создать им такие условия;
. социальные возможности — предоставление персоналу предприятия
субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда,
беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование
здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для
улучшения работы персонала;
. предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей
самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также
стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право
выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и
рабочих задач).
Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого
сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц,
квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы,
часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими
работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие
отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на
ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за
помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает
умение управлять конфликтами на предприятии.
Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей у работодателя
наибольшее значение имеют обязанности по обеспечению здоровых и безопасных
условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель
малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и
безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель обязан
обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а
также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и
коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда
условия труда на каждом рабочем месте и т. д..
2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО
«Новэм»
.1 Общая характеристика предприятия ООО «Новэм»
Мебельная фабрика «Новэм» занимается производством корпусной и мягкой
мебели с 2001 года. С самого начала руководство компании ориентировалось на
производство качественной, но недорогой мебели.
Предприятие было образованно в феврале 2001 года двумя учредителями.
«Новэм» имеет производственный цех, находящийся в металлургическом районе
города. Компания имеет три торговых точки находящихся в Металлургическом,
Курчатовском и Центральном районе г. Челябинска. Офисные помещения находятся по
тому же адресу что и производственный цех.
Организационно правовая форма предприятия — общество с ограниченной
ответственностью.
Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, —
это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению
юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях
осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества
являются юридическими лицами.
Участники общества с ограниченной ответственностью несут материальную
ответственность в пределах их вкладов.
Каждое общество имеет фирменное наименование, в котором указываются вид и
предмет его деятельности.
Общества могут от своего имени заключать договоры, приобретать
имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцами
и ответчиками в арбитраже, суде, третейском суде. Общество может состоять из
двух и более участников. В их числе могут быть предприятия, учреждения,
организации, государственные органы, а также граждане.
Общество может создавать филиалы, действующие в качестве его обособленных
подразделений, и открывать представительства на территории России. При этом
филиалы и представительства не пользуются статусом юридического лица. В то же
время общество может иметь дочерние и зависимые от него хозяйственные структуры
с правами юридического лица.
Общество с ограниченной ответственностью «Новэм» представляет собой
самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица. ООО «Новэм»
осуществляет закупку, перемещение, хранение и реализацию товаров, оказание
услуг, а также другие виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законом и
предусмотренные его уставом.
Для осуществления основной функции ООО «Новэм» выполняет множество
дополнительных функций, таких как:
заключение договоров на поставку товаров;
организация продвижения товаров от производителей в места потребления;
изучение спроса покупателей;
обеспечение хранения товаров;
формирование торгового ассортимента.
За последнее время мебельное производство приобрело новое качество — гибкость,
то есть способность оперативно разрабатывать и производить новую мебель,
обеспечивать возможность производства мебели с минимальными издержками, часто
менять и дополнять ассортимент, а также соблюдать короткие сроки исполнения
заказов.
Сегодня на мебельном рынке свободных ниш нет, и не предвидится, надо
теснить своих конкурентов. Для этого компания использует два принципа:
мебель должна быть лучше, чем у конкурентов, при той же цене;
мебель должна быть дешевле, чем у конкурентов притом же качестве.
Для соблюдения этих принципов компания старается внедрять и использовать
последние достижения мебельной промышленности. Также немало внимания уделяется
квалификации специалистов.
При разработке новых моделей мебели менеджеры предприятия руководствуются
следующими основными компонентами понятия «качество мебели». Это комфорт,
функциональность, эргономичность, и эстетическая составляющая или дизайн.
Модельно-товарное качество мебели и мебельных гарнитуров позиционируется
как соответствие мебели условиям среды ее использования в том, или ином
помещении, соответствие мебели установкам потребителя (экологическим, вкусовым,
функциональным и др.), позиционирование мебели в имеющем на рынке ассортименте
мебели (новинка, индивидуальность, фирменная узнаваемость).
В сотрудничестве с ведущими западноевропейскими производителями компания
выпускает и продает мягкую и корпусную мебель европейского качества, но
адаптированную для российского рынка.
Механизмы, ткани, комплектующие поступают на фабрику от ведущих производителей
из континентальной Европы, Скандинавии, Ирландии, Британии, США и Израиля.
Предприятие реализует продукцию следующего ассортимента: детская мебель,
столы, диваны и кресла, спальни, шкафы, матрасы, стенки, прихожие, кухни.
Основными моментами, определяющими успех мебельного производства ООО
«Новэм», являются:
. Увеличение роли, места и значения дизайна мебели;
. Внедрение современных технологий и материалов;
. Маркетинг и умение продавать;
. Реклама своей мебели.
Дерево целей предприятия представлено на рисунке 2
Рис. 2. Дерево целей
Рассмотрим миссию компании. Миссия — определение перечня текущих и
перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в
стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности,
которые будут определять образ организации в перспективе.
Миссия показывает — насколько продукты компании (товары, услуги,
отношения) формируют и усиливают качественные изменения в повседневной жизни
потребителя и мировоззрении общества.
Итак, миссия ООО «Новэм» — стать ведущим поставщиком корпусной и мягкой
мебели в г. Челябинске и Челябинской области, соблюдая следующие принципы:
место работы, где уважают сотрудников;
культурное разнообразие;
высшие стандарты работы, удовлетворение клиентов;
вклад в местное сообщество;
прибыльность.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
предприятия ООО «Новэм»
Финансовое состояние организации оценивается показателями,
характеризующими наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Эти
показатели отражают результаты экономической деятельности организации,
определяют его конкурентоспособность, деловой потенциал, позволяют просчитать
степень гарантий экономических интересов предприятия и его партнеров по финансовым
и другим отношениям.
Рассмотрим данные бухгалтерского баланса предприятия (таблица 1).
Таблица 1. Сводные данные бухгалтерского баланса ООО «Новэм» 2009-2011
гг.
|
Наименование показателя |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
Отклонение, тыс. руб. |
Отклонение, % |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
I. Внеоборотные активы |
|||||
|
Нематериальные активы |
0 |
0 |
0 |
0 |
0,0 |
|
Основные средства |
1637 |
2549 |
1311 |
105,9 |
|
|
Итого по разделу I |
1238 |
1637 |
2549 |
1311 |
105,9 |
|
II. Оборотные активы |
|||||
|
Запасы |
2191 |
7510 |
9816 |
7625 |
348,0 |
|
Дебиторская задолженность |
2345 |
3110 |
2764 |
419 |
17,9 |
|
Краткосрочные финансовые |
0 |
0 |
0 |
0 |
0,0 |
|
Денежные средства |
1818 |
1420 |
1196 |
-622 |
-34,2 |
|
Прочие оборотные активы |
89 |
67 |
58 |
-31 |
-34,8 |
|
Итого по разделу II |
6443 |
12107 |
13834 |
7391 |
114,7 |
|
БАЛАНС |
7681 |
13744 |
16383 |
8702 |
113,3 |
|
III. Капитал и резервы |
|||||
|
Уставный капитал |
200 |
200 |
200 |
0 |
0,0 |
|
Нераспределенная прибыль |
3091 |
5544 |
8848 |
5757 |
186,3 |
|
Итого по разделу III |
3291 |
5744 |
9048 |
5757 |
174,9 |
|
IV. Долгосрочные |
|||||
|
Займы и кредиты |
0 |
0 |
0 |
0 |
0,0 |
|
Отложенные налоговые |
0 |
0 |
0 |
0 |
0,0 |
|
Итого по разделу IV |
0 |
0 |
0 |
0 |
0,0 |
|
V. Краткосрочные |
|||||
|
Займы и кредиты |
466 |
3200 |
2838 |
2372 |
509,0 |
|
Кредиторская задолженность |
3924 |
4800 |
4497 |
573 |
14,6 |
|
Итого по разделу V |
4390 |
8000 |
7335 |
2945 |
67,1 |
|
БАЛАНС |
7681 |
13744 |
16383 |
8702 |
113,3 |
Из таблицы 1 видно, что валюта баланса увеличилась за период 2009-2011
года на 8702 тыс. руб. или на 113,3 %. (рис. 3).
Рис. 3. Динамика валюты баланса ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
Увеличение активов предприятия произошло за счет основных средств
предприятия на 1311 тыс. руб. или на 105,9 % (в 2011 году было закуплено
дорогостоящее оборудование стоимостью 900 тыс. руб.) и за счет увеличения
количества запасов на 7625 тыс. руб. В 2011 году было закуплено дорогостоящее
оборудование стоимостью 900 тыс. руб.
Пассивы предприятия увеличились за счет роста нераспределенной прибыли на
5757 тыс. руб. или на 186,3% и за счет роста краткосрочных займов и кредитов на
2372 тыс. руб. или на 509%. Так же произошло увеличение кредиторской
задолженности на 573 тыс. руб. или на 14,6%. Рост краткосрочных обязательств
может негативно повлиять на деятельность предприятия.
Рассмотрим данные о прибылях и убытка ООО «Новэм» 2009-2011 гг. (таблица
2).
Таблица 2. Сводные отчет о прибылях и убытках ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
|
Наименование показателя |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
Отклонение, тыс. руб. |
Отклонение, % |
|
Выручка (нетто) от продажи |
19036 |
23557 |
33097 |
14061 |
73,9 |
|
Себестоимость продукции |
15988 |
18264 |
27142 |
11154 |
69,8 |
|
Валовая прибыль |
3048 |
5293 |
5955 |
2907 |
95,4 |
|
Коммерческие расходы |
1989 |
3458 |
3221 |
1232 |
61,9 |
|
Управленческие расходы |
0 |
0 |
0 |
0 |
0,0 |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
1059 |
1835 |
2734 |
1675 |
158,2 |
|
Прочие операционные доходы |
43 |
73 |
188 |
145 |
204,7 |
|
Прочие операционные расходы |
148 |
159 |
345 |
197 |
165,5 |
|
Прибыль (убыток) до |
954 |
1749 |
2577 |
1623 |
170,1 |
|
Текущий налог на прибыль |
201 |
350 |
515 |
314 |
156,4 |
|
Чистая прибыль (убыток) |
753 |
1399 |
2062 |
1309 |
173,8 |
Как видно из таблицы 2, выручка предприятия увеличилась на 14061 тыс.
руб. или на 73,9 %. (рис.4). Рост выручки произошел в результате роста объемов
продаж и роста цен на материалы
Рис. 4. Динамика выручки ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
В результате роста объема продаж себестоимость продукции увеличилась на
11154 тыс. руб. или на 69,8 %. В итоге валовая прибыль увеличилась на 2907 тыс.
руб. или на 95,4%. В результате чистая прибыль компании в 2011 году составила
2062 тыс. руб., что на 173,8% больше, чем в 2009 году. (рис.5).
Рис. 5 Динамика чистой прибыли ООО «Новэм» 2009-2011 гг.
Проведем оценку платежеспособности предприятия (таблица 3).
Таблица 3. Оценка платежеспособности ООО «Новэм»
|
Наименование |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
Коэффициент абсолютной |
0,41 |
0,05 |
0,16 |
|
Коэффициент быстрой |
0,97 |
0,45 |
0,54 |
|
Коэффициент текущей |
1,48 |
1,40 |
1,88 |
|
Коэффициент «критической» |
0,98 |
0,66 |
1,21 |
Считается, что нормальным значение коэффициента абсолютной ликвидности
должно быть не менее 0,2, в 2009 году он находится больше нормы, т. е каждый
день потенциально могли быть оплачены 41 % срочных обязательств, в период
2010-2011 года данный коэффициент находится меньше нормы, то есть предприятие
не может погасить срочные обязательства. Коэффициент быстрой ликвидности
отражает способность компании погашать свои текущие обязательства в случае
возникновения сложностей с реализацией продукции. Из таблицы 3 мы видим, что
коэффициент в анализируемый период снизился на 43%. Коэффициент текущей
ликвидности отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные)
обязательства за счет только оборотных активов. Чем показатель больше, тем
лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента
от 1,5 до 2,5, в зависимости от отрасли. В 2011 данный коэффициент находился
выше нормы, значит, компания способна своевременно погашать текущие
обязательства. Коэффициент «критической» оценки характеризует долю
краткосрочной задолженности, которая может быть погашена за счет
высоколиквидных активов и дебиторской задолженности, то есть в 2011 году доля
составляла 121%.
Проведем анализ доходности и рентабельности предприятия (таблица 4).
Таблица 4. Анализ доходности и рентабельности предприятия ООО «Новэм»
2009-2011 гг.
|
Наименование |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
Коэффициент оборачиваемости |
2,77 |
2,54 |
2,42 |
|
Коэффициент самоокупаемости |
1,20 |
1,27 |
1,36 |
|
Рентабельность основной |
0,06 |
0,14 |
0,25 |
|
Рентабельность оборота |
0,06 |
0,11 |
0,19 |
|
Общая рентабельность |
0,05 |
0,11 |
0,18 |
|
Норма прибыли |
0,04 |
0,08 |
0,14 |
|
Рентабельность собственного |
2,52 |
1,64 |
1,67 |
|
Рентабельность активов |
9,55 |
4,76 |
2,86 |
|
Рентабельность ресурсов |
24,93 |
10,78 |
5,57 |
|
Рентабельность продукции |
0,05 |
0,11 |
0,20 |
В 2011 году капитал предприятия оборачивался 2,42 раза, что на 0,35
оборота меньше чем в 2009 году. Самоокупаемость продукции возросла на 16% и
составила 136 %. Рентабельность издержек возросла на 19% и составила 25%,
рентабельность оборота возросла на 13% и составила 19. Общая рентабельность
возросла на 13% и составила 18%, норма прибыли возросла на 10% и составила 14%.
Рентабельность собственного капитала снизилась на 85% и составила 167%, это
говорит о том, что собственный капитал фирмы используется не достаточно
эффективно. Рентабельность активов снизилась на 669% и составила 286%, активы
предприятия используются менее эффективно, чем в 2009 году. Рентабельность
ресурсов снизилась на 19,36 единицы, что свидетельствует о снижении доли затрат
в чистой прибыли организации. Рентабельность продукции увеличилась на 15%, что
говорит о повышении прибыльности товара.
2.3 Анализ системы управления персоналом предприятия
ООО «Новэм»
Проведем оценку предприятия с помощью SWOT-анализа. анализ — это определение сильных и слабых
сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего
окружения (внешней среды).
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться
в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими
компаниями и ставит в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые
предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить,
что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,
которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать
предприятие. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие.
Для начала проведем анализ влияния внешних факторов на предприятие
(таблица 5)
Таблица 5. Определение рыночных возможностей и угроз
|
Параметры оценки |
Возможности |
Угрозы |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Спрос |
С ростом доходов населения |
Большое количество товаров |
|
2. Конкуренция |
Большое количество |
|
|
3. Сбыт |
Нет посредников между |
Любые кризисы на |
|
4. Экономические факторы |
Не стабильная экономическая |
Далее проведем анализ внутренних факторов (таблица 6)
Таблица 6. Определение сильных и слабых сторон
|
Параметры оценки |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Организация |
Высокий уровень |
|
|
2. Производство |
Высокое качество продукции. |
Не надежные каналы поставки |
|
3. Финансы |
Предприятие имеет |
|
|
4. Маркетинг |
Стоимость продукции ниже, |
Отсутствие системы скидок и |
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется
матрица SWOT. Слева выделяются два раздела
(сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные
сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два
раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и
угрозы. (таблица 7)
Таблица 7. SWOT-анализ
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
С ростом доходов населения |
Большое количество |
|
|
Сильные стороны |
Сохранение своих клиентов и |
Необходимо наладить |
|
Стоимость продукции ниже, |
||
|
Большой ассортимент |
||
|
Высокое качество продукции. |
||
|
Высокий уровень |
||
|
Предприятие имеет |
||
|
Слабые стороны |
За счет поиска новых |
Необходимо подыскать новых |
|
Не надежные каналы поставки |
||
|
Высокая себестоимость |
||
|
Отсутствие системы скидок и |
Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами, приходим к
выводу, что при данных условиях для предприятия будет выгодно представить
продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их
желания платить дополнительную сумму за качество продукции. Необходимо
разработать систему мотивации труда для персонала, для более эффективной работы
сотрудников. Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть
не надежные каналы поставки сырья работы, для устранения этого недостатка
необходимо подыскать нового более надежного поставщика материалов для
производства. Основными угрозами, усугубленными слабыми сторонами будет
являться большое количество конкурентов, товаров заменителей. Опираясь на
сильные стороны можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы
с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок. Для налаживания
гарантированного сбыта необходимо ввести систему поощрения постоянных клиентов
фирмы.
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие
предприятия как единого целого.
На сегодняшний день в компании трудится 44 человека.
Главным на предприятие является генеральный директор.
Всего на предприятие есть 9 отделов, при этом 4 отдела производственных,
2 — финансовых, 2 — коммерческих и 1 отдел занимаются персоналом предприятия.
Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (рис.6).
Рис. 6. Организационная структура ООО «Новэм»
Структура предприятия ООО «Новэм» является функциональной.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса
управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и
сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются
специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками
работы в данной области управления.
Традиционные функциональные блоки фирмы — это отделы производства,
маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые
имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей
фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою
очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она
стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование
усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает
координацию деятельности.
Рассмотрим основные функции персонала предприятия.
Функция — это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа
управления, представляющих часть управляющей системы. В управлении различают
профессионально-отраслевые и структурно-пространственные объектные функции.
К профессионально-отраслевым функциям, которые основаны на профессиональном
разделении труда и охватывают деятельность персонала системы управления,
относятся: планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая,
инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная,
кадровая и др.
Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении
обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов.
К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных),
руководство отдельными цехами, участками и бригадами.
Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он
назначается владельцем предприятия — частным лицом. В нашем случае владелец
предприятия назначил директором себя.
Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во
всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с
законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и
увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения
за хорошую работу.
Генеральный директор осуществляет стратегическое управление.
Стратегическое управление — функция управления, распространяется на
долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий)
и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком
хорошего менеджмента компании. Генеральный директор контролирует работу
директоров, участвует в деловых переговорах с поставщиками и компаньонами по
бизнесу. Так же генеральный директор принимает участия в работе с персоналом.
Генеральный директор часть своих полномочий передает заместителям
(руководителям структурных подразделений предприятия).
Коммерческий директор осуществляет управление отделами продаж, отделом
маркетинга, отделом материально-технического снабжения.
Отделы продаж осуществляют поиск клиентов, реализацию, обслуживание
клиентов, заключение сделок, проводит исследования рынков сбыта, конкурентов
организации. Так же отдел планирует, осуществляет и контролирует проводимые
предприятием маркетинговые мероприятия.
Отдел материально-технического снабжения осуществляет поиск и подбор
поставщиков, заключает договора, организует поставку материалов, исследует
рынок.
Директора по персоналу управляет отделом кадров.
На отдел кадров возлагаются осуществление найма и увольнения работников,
регистрация (табельный учет) явки персонала на работу, контроль за соблюдением
режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их
профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности
сотрудников.
Финансовый директор осуществляет управление бухгалтерией и экономическим
отделом.
Бухгалтерия и экономический отдел осуществляют учет поступления и
расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей
силы. Она ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия
и представляет финансовые отчеты руководителям предприятия, а также
государственным и местным хозяйственным органам.
Директор по производству управляет следующими отделами: отдел разработки
дизайна, отдел контроля качества, отдел хранения и транспортировки и
производственными цехами. Данные отделы занимаются непосредственным
производством хранением и, разработкой дизайна и транспортировкой сырья и
готовой мебели.
На сегодняшний день руководство предприятия использует методы прямого
воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на
дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно
административно-распорядительные методы управления
В управление руководство использует такие инструменты как приказ,
распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки
выполнения.
На предприятие устанавливаются конкретные правил, обязательные для
выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности
(положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения,
инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов
в процессе деятельности фирмы.
Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые
касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе
производства.
Так же предприятие использует экономические методы управления. Это
система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного
соизмерения затрат и результатов. На предприятие используется система
материального стимулирования работников (по результатам работы сотрудников,
выплачивается премия).
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной
платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности
исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в
сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом
кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и
групповые цели.
На сегодняшний день для стимулирования работников и повышения
эффективности труда руководитель компании использует систему мотивации.
Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и
других к работе, воздействия на поведение человека для достижения личных,
коллективных и общественных целей.
Руководство использует экономические методы стимулирования работников.
Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных
благ за выполнение определенной работы.
Итак, руководство использует материальное (денежное) вознаграждение для
поощрения и стимулирования труда. Ежемесячно главный экономист предприятия
составляет план продаж (сумму выручки от реализации). Если выручки предприятия
за прошедший месяц ниже установленного плана или ровна ему, то работники
получают заработную плату в размере установленного оклада согласно штатному
расписанию. Если же размер выручки превышает установленный план, то все
работники предприятия получают дополнительную премию в размере 10% от
установленного оклада.
Можно выделить следующие методы управления персоналом применяемые на
предприятие:
экономические методы: хозяйственный расчет, материальное стимулирование,
минимальный размер оплаты труда. Величина минимального размера тарифной ставки,
материальные льготы, гарантии и привилегии;
административно-правовые методы, с помощью которых осуществляется
организационное воздействие, распорядительное воздействие, дисциплинарное
воздействие и дисциплинарная ответственность, административный штраф, уголовная
ответственность;
социально-психологические методы, направленные на социальное
планирование, социальные исследования, психологическое планирование;
организационные методы, заключающиеся в проектировании рабочих мест и др.
Рассчитаем коэффициент занятости персонала в аппарате управления.
Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризует долю
работников аппарата управления в общей численности сотрудников организации
рассчитывается по формуле:
Кз = АУП / ППП
где АУП — количество персонала аппарата управления;
ППП — общее количество персонала предприятия
Коэффициент занятости работников в аппарате управления
Кз = 5/44 = 0,113
Норма коэффициента занятости 0,1<Кз<0,5, таким образом, численность
управляющего персонала в норме.
Рассмотрим норму управляемости для управляющего персонала.
Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного
руководителя.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие
значения показателей нормы управляемости:
при значительном объеме нестандартных работ требующих высокой
квалификации сотрудников — 5-7 человек;
в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12
человек;
для стандартизованных типовых работ (управление рабочими) — 15-17
человек.
В подчинении генерального директора находится 4 человека:
коммерческий директор, финансовый директор, директор по производству, директор
по персоналу. Управляющий, то есть норма управляемости для генерального
директора ниже нормы.
У финансового директора в подчинение находится 5 человек: 3 бухгалтера и
2 экономиста. Норма управляемости не превышена.
У директора по персоналу норма управляемости ниже нормы, так как у него в
подчинении находится 3 менеджера по кадрам.
У коммерческого директора в подчинении 7 человек: 3 менеджера по
снабжению, 4 менеджера по продажам. Такое количество человек является нормой,
так как норма управляемости составляет 5-7 человек.
В подчинении директора по производству находится 14 человек: 4 грузчика,
4 водителя, 2 менеджера по контролю качества, 3 дизайнера, начальник цеха. Это
является номой.
В подчинении начальника цеха находится 16 человек, это является номой.
Существующая организационная структура позволяет достигнуть основной цели
предприятия (получение прибыли), но не в полной мере соответствует дереву целей
(см. рисунок 2). Так, например, в структуре отсутствует специалист (отдел)
занятый проведением маркетинговых мероприятий. Повышением квалификации
персонала занят отдел кадров. Повышением качества занят отдел контроля
качества. За увеличение ассортимента отвечает директор по производству. За
снижение издержек отвечает отдел материально-технического снабжения и начальник
цеха.
На предприятие не происходит дублирования функций, так как функции очень
четко разграничены и закреплены в должностных инструкциях.
Таким образом, проведя исследования предприятия ООО «Новэм» было
выявлено, что для успешной и плодотворной работы ему необходимо представить
продукцию, рассчитанную для нескольких групп потребителей в зависимости от их
желания платить дополнительную сумму за качество продукции.
Так же в результате анализа было выявлено, что предприятие обладает
функциональной структурой управления. В настоящее время действующая структура позволяет предприятию
оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития.
Проанализировав финансовое состояние предприятия, приходим к выводу, что
ООО «Новэм» нуждается в мероприятиях по повышению экономической эффективности
системы управления предприятием.
3. Совершенствование системы управления персоналом
предприятия ООО «Новэм»
.1 Пути совершенствования системы управления
персоналом предприятия ООО «Новэм»
Совершенствование системы с управлением сводится к сокращению длительности
цикла управления и повышению качества управляющих воздействий (решений). Эти
требования носят противоречивый характер. При заданной производительности
системы управления сокращение длительности цикла управления приводит к
необходимости уменьшения количества перерабатываемой информации, а,
следовательно, к снижению качества решений. Одновременное удовлетворение
требований возможно лишь при условии, что будет повышена производительность и
скорость передачи и переработки информации, причем повышение производительности
обоих элементов должно быть согласованным. Это исходное положение для решения
вопросов по совершенствованию управления.
Основными путями совершенствования системы с управлением являются:
. Оптимизация численности управленческого персонала.
. Использование новых способов организации работы системы управления.
. Применение новых методов решения управленческих задач.
. Изменение структуры системы управления.
. Перераспределение функций и задач в управляющей системе.
. Механизация управленческого труда.
. Автоматизация.
Рассмотрим каждый из путей.
. Управляющая система — это, прежде всего люди. Самый естественный путь,
позволяющий поднять производительность — увеличить число людей. Так и поступали
длительное время. В результате численность управленческого персонала
возрастала.
Количество информации, которую надо перерабатывать каждому человеку во
многих современных системах, настолько возросло, что далеко выходит за пределы
человеческих возможностей. Поэтому дальнейшее увеличение численности людей,
занятых в управлении, уже не может привести к повышению его эффективности. С
ростом числа должностных лиц в управляющей системе неизбежно дробление функций
управления. До некоторых пор координация работы управленческого персонала была
возможна путем прямых связей между исполнителями. Затем появляется
необходимость в специальном аппарате, осуществляющем эту координацию. Возникают
потоки информации внутри самой системы. На их обслуживание требуются новые
люди. Эффективность управления не повышается, а даже падает. Безусловно, так
обстоит дело в целом. В отдельных системах возможности этого пути
совершенствования управления могут быть, и не исчерпаны.
. Организация работы управленческого персонала постоянно
совершенствуется. Так, в органах управления используются методы параллельного
сетевого планирования и управления с использованием компьютерных средств
системного анализа, когда нижестоящие органы приступают к выработке решения на
основе предварительных распоряжений, отданных лиц принимающих решение, не
дожидаясь окончания планирования в вышестоящих органах управления. Освоение
данного способа позволяет сократить время на разработку планов в несколько раз.
. Путь применения новых методов решения управленческих задач носит
несколько односторонний характер, так как в большинстве случаев направлен на
получение более качественных решений и требует увеличения времени.
. Совершенствование структуры систем является довольно эффективным путем.
Однако число возможных типовых структур для каждой конкретной системы
сравнительно невелико, и к настоящему времени большинство сложных систем имеют
такие структуры, изменение которых просто нецелесообразно.
. Если подчиненные могут решать самостоятельно очень ограниченный круг
задач, то, следовательно, центральный управляющий орган будет перегружен, и
наоборот. Необходим оптимальный компромисс между централизацией и
децентрализацией. Решить эту проблему раз и навсегда невозможно, так как
функции и задачи управления в системах непрерывно изменяются.
. Поскольку информация всегда требует определенного материального
носителя, на котором она фиксируется, хранится и передается, то, очевидно,
необходимы физические действия по обеспечению информационного процесса в
системе управления. Использование различных средств механизации позволяет
значительно повысить эффективность этой стороны управления. К средствам
механизации относятся средства для выполнения вычислительных работ, передачи
сигналов и команд, документирования информации и размножения документов.
. Сущность автоматизации заключается в использовании
электронно-вычислительных машин для усиления интеллектуальных возможностей лиц
принимающих решение.
Для совершенствования системы управления ООО «Новэм» предлагается
провести следующие мероприятия
изменить структуру предприятия;
оптимизировать численность управляющего персонала.
На сегодняшний день предприятие производит корпусную и мягкую мебель.
Данное производство находится в одном цехе, что затрудняет работу мастеров по
сборке мебели. Предлагается разделить производственный цех на два: цех по
производству мягкой мебели и цех по производству корпусной мебели.
Для этого преобразования необходимо ввести в штатное расписание еще
одного начальника цеха. В результате норма управляемости у каждого начальника
цеха не будет превышена.
Должностные обязанности начальника цеха будут следующие:
Руководить работой по оперативному регулированию, с использованием
средств вычислительной техники, коммуникаций и связи, хода производства,
обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и
договорами поставок.
Осуществлять руководство разработкой производственных программ и
календарных графиков выпуска продукции по предприятию, их корректировкой в
течение планируемого периода, разработкой и внедрением нормативов для оперативно-производственного
планирования.
Организовывать оперативный контроль за ходом производства, за
обеспечением производства технической документацией, оборудованием,
инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом,
погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением
подготовки производства новых видов изделий.
Обеспечивать ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения
суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре
изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства,
соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за
рациональностью использования транспортных средств и своевременностью
выполнения погрузочно-разгрузочных работ.
Так же для повышения производительности труда ООО «Новэм» следует ввести
должность начальника отдела транспортировки и хранения. Должностные обязанности
начальника отдела будут следующие:
Руководить работой склада по приему, хранению и отпуску
товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее
рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска
необходимых материалов, инвентаря и т.п.
Обеспечивать сохранность складируемых товарно-материальных ценностей,
соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных
документов.
Организовывать проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с
соблюдением норм, правил и инструкций по охране труда.
Обеспечивать сбор, хранение и своевременный возврат поставщикам погрузочного
реквизита.
Участвовать в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.
Контролировать ведение учета складских операций, установленной
отчетности.
Принимать участие в разработке и осуществлении мероприятий по повышению
эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на
транспортировку и хранение товарно-материальных ценностей, внедрению в
организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники,
коммуникаций и связи.
В результате организационная структура предприятия будет выглядеть
следующим образом (рис. 7).
Рис. 7. Усовершенствованная организационная структура ООО «Новэм»
Новая организационная структура является функциональной.
Преимущества новой организационной структуры:
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и управления;
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки данной структуры:
усложнение взаимодействия;
сложность в координации работ отдельных бригад;
высокая квалификация и ответственность персонала;
высокие требования к коммуникациям.
3.2 Оценка мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом предприятия ООО «Новэм»
Рассчитаем затраты на реализацию проекта.
Затраты оплату труда на начальника цеха и начальника отдела
транспортировки и хранения рассчитаем по формуле:
З з/п = Зс * n * 12 месяцев, (1)
где З з/п — затраты на зарплату специалиста, тыс. руб.;
Зс — зарплата специалиста, тыс. руб.;- количество сотрудников отдела,
чел.
Согласно штатному расписанию оклад начальника на предприятии равен 16 тыс.
руб.
З з/п = 16 тыс.руб. * 2 чел. * 12 месяцев = 384 тыс. руб.
Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за сотрудника отдела контроля
качества.
СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС, (2)
где СВ — страховые взносы;
ПФ — Отчисления в Пенсионный фонд (26%);
ФСС — Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);
ФФОМС — Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского
страхования (3,1 %);
ТФОМС — Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского
страхования (2%).
Процент страховых взносов составляет:
%+2,9%+3,1%+2%=34%
СВ = 384 тыс. руб. * 0,34 = 130,6 тыс. руб.
Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников отдела.
Зот = З ззп + СВ, (3)
Зот = 384 тыс. руб.+130,6 тыс. руб. = 514,6 тыс. руб. в год (42,9 в
месяц)
Рассчитаем расходы на организацию рабочих мест (таблица 8).
Таблица 8. Расходы на организацию рабочих мест
|
Наименование |
Цена, руб. |
Количество |
Сумма, руб. |
|
Мебель |
|||
|
Рабочие столы |
1500 |
2 шт. |
3000 |
|
Кресло |
1500 |
2 шт. |
3000 |
|
Компьютерная техника |
|||
|
Профессиональный компьютер |
25000 |
2 шт. |
50000 |
|
Лазерный принтер |
2000 |
2 шт. |
4000 |
|
Офисная техника |
|||
|
Телефонный аппарат |
2000 |
2 шт. |
4000 |
|
Итого |
64 000 |
В результате проведенных мероприятий ожидается увеличение
производительности труда на 10 %.
Рассчитаем производительность труда в 2011 году и ожидаемую
производительность.
П=В/Ч, (4)
где В — выручка, тыс. руб.
Ч — численность персонала предприятия, чел.
П 0 = 33097/44 = 752,2 тыс. руб./чел.
П 1 = 752,2*1,1 =827,4 тыс. руб./чел.
Таким образом, ожидаемая выручка составит:
В1 = 827,4*44 = 38061,5 тыс. руб. в год (3171,8 в месяц)
Для оценки предложенных мероприятий рассчитаем чистый дисконтированный
доход
, (4)
NPV —
чистый дисконтированный доход;
CОFi — выходной денежный поток, текущие
затраты на реализацию проекта;
i —
интервал времени;
CIFi —
входной денежный поток, прогнозируемый доход, полученный от внедрения проекта;
I, COF0 — первоначальные инвестиции в проект;
ai —
коэффициент дисконтирования.
, (2)
Ес — ставка дисконта, включает процент инфляции (6%) процент риска
проекта (5%).
Чистый денежный поток (NCF)
рассчитывается по формуле:
, (3)
Рассчитаем срок окупаемости проекта и чистый дисконтированный доход
(таблица 9)
Ес — ставка дисконта, включает процент инфляции (6%) процент риска
проекта (5%).
Ес =6%+5%=11% в год
Ес мес=0,11/12=0,009
Таблица 9. Чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта
|
Период, мес. |
Результат внедрения |
Затраты, тыс.руб. |
ai |
(CIFi-COFi)ai |
NPV |
|
0 |
64,0 |
1 |
-64,0 |
-64,0 |
|
|
1 |
3171,8 |
42,9 |
0,991 |
3100,8 |
3036,8 |
|
2 |
3171,8 |
42,9 |
0,982 |
3072,6 |
6109,3 |
|
3 |
3171,8 |
42,9 |
0,973 |
3044,4 |
9153,8 |
|
4 |
3171,8 |
42,9 |
0,964 |
3016,3 |
12170,0 |
|
5 |
3171,8 |
42,9 |
0,955 |
2988,1 |
15158,2 |
|
6 |
3171,8 |
42,9 |
0,946 |
2960,0 |
18118,1 |
|
7 |
3171,8 |
42,9 |
0,937 |
2931,8 |
21049,9 |
|
8 |
3171,8 |
42,9 |
0,928 |
2903,6 |
23953,5 |
|
9 |
3171,8 |
42,9 |
0,919 |
2875,5 |
26829,0 |
|
10 |
3171,8 |
42,9 |
0,91 |
2847,3 |
29676,3 |
|
11 |
3171,8 |
42,9 |
0,901 |
2819,2 |
32495,5 |
|
12 |
3171,8 |
42,9 |
0,892 |
2791,0 |
35286,5 |
Чистый дисконтированный доход больше нуля означает, что в течение одного
года проект возместит первоначальные инвестиции. Чистый дисконтированный доход
от проекта составит 35286,5 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 1
месяц. Таким образом, можно сказать, что данный проект является экономически
эффективным и позволит предприятию повысить прибыль и выручку.
Заключение
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в
организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал
обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к
ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно
чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов,
технологий организации работы с персоналом.
Существуют различные модели построения системы управления персоналом в
организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит
от ее организационной структуры. Организационная структура определяет
взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками
организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание
специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.
Объектом исследования послужило предприятия ООО «Новэм».
Основная сфера деятельности организации производство и продажа корпусной
и мягкой мебели.
При изучении структуры предприятия было выявлено, что ООО «Новэм»
обладает линейно-функциональной структурой управления.
Проанализировав финансовое состояние предприятия, можно сказать, что на
данный момент «Новэм» прочно стоит на ногах. Объем продаж и прибыль организации
растет. В целом же наблюдается положительная динамика и развитие предприятия.
Руководство предприятия использует материальные формы стимуляции
персонала и экономические методы управления.
В итоге анализа были предложены следующие преобразования системы
управления:
Для совершенствования системы управления ООО «Новэм» было предложено
проведение следующих мероприятий:
изменить структуру предприятия;
оптимизировать численность управляющего персонала.
В состав данных мероприятий входит:
разделение производственного цеха на два: цех по производству мягкой
мебели и цех по производству корпусной мебели.
ввод в штатное расписание должности второго начальника цеха;
ввод в штатное расписание должности начальника отдела транспортировки и
хранения.
Чистый дисконтированный доход от проведения данных мероприятий составит
35286,5 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 1 месяц. Данный проект
является экономически эффективным и позволит предприятию повысить прибыль и
выручку.
Список
источников и литературы
1. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент.
Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М.:
Дело, 2007. 584 с.
2. Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика
организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.
. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом:
Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2007. 560 с.
. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М.:
Инфра-М, 2009. 153 с.
. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000»,
2007. 440 с.
. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник.
М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия
(фирмы): Учебник. М.: ИНФРАМ, 2007. 601 с.
. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации:
учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.
. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный
менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2008. 568 с.
. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия):
учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.
. Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. Экономика
предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2010. 670 с.
. Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление
предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИнфраМ, 2007. 455 с.
. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А.
Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416
с.
. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.:
ООО «Флинта», 2008. 224 с.
. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление
предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.
. Игнатьева А.В. Исследование систему управления:
учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2010. 167
с.
. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник.
М.: Юнити-Дана, 2007. 335 с.
. Кибанов А. Методы построения системы управления
персоналом//Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 6
. Комаров А., Комаров Е. Особенности российского
кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2008. №
9(39). с. 31-34;
. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие. М.: Инфра-М, 2007. 235 с.
. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие. М.: ЕАОИ, 2007. 329 с.
. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия):
Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное
пособие. М.: Омега-Л, 2007. 360 с.
. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник.
М.: Инфра-М, 2008. 375 с.
. Макашева З.М. Исследование систем управления:
Учебное пособие М.: Кнорус, 2008. 176 с.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2008. 493 с.
. Михайлов Л.М. Исследование систем управления. М.:
Издательство «Экзамен», 2009. 189 с.
. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник
для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 527с.
. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия):
Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2009. 254 с.
. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. М.: Юнити-Дана, 2008. 446 с.
. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. М.: Инфра-М, 2008. 176 с.
. Мухин В. И. Исследование систем управления: Анализ и
синтез систем управления: Учебник.М.: Экзамен, 2008. 479с.
. Мыльник В. В. и др. Исследование систем управления:
Учебное пособие. М.: Акад. Проект, 2008. 352 с.
. Новиков Д.А. Теория управления организационными
системами: Учебное пособие. М.: МПСИ, 2007. 584 с.
. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. М.: Инфра-М, 2009. 238 с.
. Остапенко Ю.М. Экономика труда: учебное пособие. М.:
ИнфраМ, 2007. 274 с.
. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие
для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.
. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для
вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
. Ползунова Н. Н., Краев В.Н. Исследование систем
управления: Учебное пособие. М.: Акад. Проект, 2008. 240 с.
. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.:
Инфра-М, 2008. 669 с.
. Раздорожный А. А. Организация производства и управление
предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем
управления: Учебник. М.: Экзамен, 2007. 288 с.
. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб.
пособие, М. :Изд-во РИОР, 2009. 81 с.
. Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический
менеджмент: учебное пособие. Тамбов : ТРТУ, 2008. 80 с.
. Рофе А.И. Экономика труда: учебное пособие. М.:
КноРус, 2010. 400 с.
. Самарина В. П. Экономика организации: Учебное
пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 319 с.
. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент
персонала: учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2007. 480 с.
. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия):
учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 256 с.
. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:
Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.
. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент:
Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 368 с.
. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.:
Эксмо, 2008. 416 с.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.
М,: Дело, 2008. 448 с.
. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления:
Учебное пособие . М: Омега-Л, 2009. 368 с.
. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное
пособие. СПб.: Питер, 2009. 384 с.
. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное
пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 400 с.
. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для
вузов. СПб.: Питер, 2008. 848 с.
. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер,
2008. 240 с.
59. www.hrm.ru — Ведущий портал о кадровом менеджменте
Приложение 1. Инструменты изучения
состояния системы управления персоналом, построение и реализация новой системы
|
Методы обследования (сбор |
Методы анализа |
Методы обоснования |
Методы внедрения |
|
|
— Самообследование — Интервьюирование, |
— Системный анализ — Экономический |
— Системный подход — Аналогий — Экспертно — аналитический — Параметрический — Блочный — Моделирования — Функционально — |
— Аналогий — Сравнений — Нормативный — |
— Обучение, переподготовка и повышение квалификации |
Малый бизнес — важнейший сектор современной рыночной экономики. Предприятия малого бизнеса в экономически развитых странах мира создают более 50% валового внутреннего продукта и предоставляют от 50% до 70% от общего числа рабочих мест.
ВВЕДЕНИЕ
Малый бизнес — важнейший сектор современной рыночной экономики. Предприятия малого бизнеса в экономически развитых странах мира создают более 50% валового внутреннего продукта и предоставляют от 50% до 70% от общего числа рабочих мест.
Страны постсоветского пространства демонстрируют более скромные результаты. Так, по многочисленным данным, представленным в сети Интернет, вклад малых предприятий в валовой внутренний продукт оценивается в пределах от 10-12% в России до 4-5% в Украине, а удельный вес работников, занятых в этом секторе — от 10% до 20% по разным странам бывшего СНГ. Несмотря на некоторую условность представленных данных можно заключить, что малый бизнес действительно является важнейшей составляющей в рыночной экономике развитых стран и его роль в России с развитием рыночных отношений должна возрастать.
Четверть российской экономики приходится на малый бизнес. В довольно жесткой конкурентной среде происходит развитие малого бизнеса, постоянно изменяются требования к персоналу предприятия, поэтому малое предприятие должно быстро и четко принимать бизнес-решения и управлять кадровыми ресурсами.
При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов.
В наше время успеха добиваются те компании, руководители которых понимают, что эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, необходимо учитывать быструю смену технологий и глубокую реструктуризацию экономики, что диктует необходимость постоянно повышать свою профессиональную квалификации. В условиях жёсткой конкуренции на рынке прогрессивные менеджеры заботятся о профессиональном развитии своих подчинённых, которое включает в себя приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков. Систематическое пополнение профессиональных знаний позволяет человеку сохранить качество и уровень профессиональных навыков на конкурентоспособном уровне.
Актуальность темы исследования.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
На первоначальных этапах развития управленческой деятельности, возникали недоразумения, связанные с тем, что этого термина, как такового, не существовало, а сама формулировка управления, рассматривалась с позиции изучения различных наук. В их число вошли такие науки как: педагогика, психология, экономика, социология и.т.д. Уже начиная с 20го века, в процессе управления произошли кардинальные изменения, связанные с автоматизацией производственных процессов. Автоматизация и механизация труда отделили большинство сотрудников от их специализации автоматизированными системами, что повлияло на изменения в переподготовке и системы образования, а также усилило значимость труда высококвалифицированного сотрудника. Соответственно эти изменения не могли обойти стороной развитие методик и систем управления персоналом. [16; стр. 24].
Управление кадрами является доминирующей основой успешного функционирования предприятия и обладает специфическим понятийным аппаратом, методы изучения которого, подразделяются на множество различных аспектов и категорий.
Самой важной задачей руководителя, является не только знаний и приемов, посредством которых осуществляется контроль производственной деятельности, а также знаний индивидуальных мотивов сотрудников, понимание с чего стоит начать и какими методиками (помимо денег) воздействовать на развитие кадровой деятельности в интересах предприятия.
На текущий период времени проблемы управления персоналом на малом предприятии гораздо сложнее, чем на крупных промышленных объектах. Суть этой проблемы заключается в том, что малые предприятия гораздо сильнее нуждаются в умелых и профессионально обученных сотрудниках, которые могут выполнять сразу несколько функций. Как правило, в коллективе кадрового резерва на малых предприятиях отсутствуют четкие ограничения, распределяющие обязанности кадров, а от умения руководителя оптимизировать работу кадровой системы посредством мотивации текущего персонала и подбора новых универсалов напрямую зависит успешное и многоплановое развитие малого предприятия.
Также стоит обратить внимание на тот факт, что на малом предприятии отсутствует многоуровневая организационная структура, подразумевающая многоплановое обучение сотрудников с целью повышения качества и скорости выполнения работы при учете высокой информированности и бюрократизации бизнес-процессов.
Зачастую на малых предприятиях отсутствует функция предоставления соц пакетов и повышения оклада на период повышения квалификации, но за место этого, используется повышение заработной платы, в связи с предоставлением более высокой категории, а также отношения в коллективе и перехода на более высокую ступень карьерной лестницы.
Одной из наиболее важных средств управления организацией и повышения экономических факторов на производстве, является — управление персоналом.
Именно сейчас можно утверждать тот факт, что в процессе непрерывного управления кадрами происходят процессы совершенствования управленческой деятельности. Этот вывод возникает при тщательном изучении индивидуальных случаев организации экономической деятельности отдельных предприятий и менеджмента.
Анализ текущего состояния рынка труда характеризуется тем, что на данный момент существует большое количество малых предприятий, не соблюдающих условия трудового договора, тем самым повышая количество рабочих часов без повышения оплаты, либо недобросовестно оплачивающие трудовую деятельность, мотивируя тем, что работника с данной квалификацией нанять не сложно. В данном аспекте присутствует так называемая обманная мотивация. Однако многие сотрудники заинтересованы в получении полной, либо частичной прибыли от работодателя и продолжают сотрудничество, а значит данная ситуация выгодна обеим сторонам.
Стоит учитывать то, что управление персоналом в малом бизнесе должно основываться на опыте руководителя и личных качествах, а не строиться на основании методик применимых в крупных компаниях.
На базе вышеизложенного материала, можно определить цель моей дипломной работы.
Целью дипломного проекта является разработка эффективного процесса управления персоналом в малом бизнесе.
Объектом практического применения в рамках дипломного проекта, выступила компания ООО «ТЭК Лидер».
Предметом исследования данной дипломной работы, является процесс управления персоналом на предприятии.
Задачи:
. Рассмотреть основные теоретические аспекты, существующие в малом бизнесе.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. Тщательно проанализировать особенности управления и его функции на базе зарубежного и отечественного опыта.
. Проанализировать и оценить действующую систему управления персоналом на примере малого предприятия — ООО «ТЭК Лидер».
. Выявить основные специфические проблемы, связанные с управлением персонала на предприятии — ООО «ТЭК Лидер».
. На основании практического анализа предприятия — ООО «ТЭК Лидер», внести предложения по совершенствованию системы управления персоналом на этом предприятии.
В процессе написания данной дипломной работы, были использованы следующие методики..
Методики:
. Систематизированный анализ учебно-методической и специальной литературы.
. Практические исследования организационной структуры управления персоналом на предприятии — ООО «ТЭК Лидер».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Детальный анализ структуры работы предприятия- ООО «ТЭК Лидер».
В основу теоретических и практических исследований, объединенных в общую методологию, были включены работы отечественных и зарубежных авторов.
Общей методологической основой настоящей работы стало изучение основных признаков и принципов, методов исследования, а также статистических методов обработки информации, анкетирование, методы сравнительного анализа.
Информационная база представлена положениями трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, таких как: Кибанов А. Я., Хачатурян А.А., Стаут Л., Магура М., Моргунов Е.Б., Одегов Ю.Г., Хетрик С., Кафидов В.В. и другие.
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные рекомендации представляют практический интерес и могут быть применены для организации системы управления персоналом на предприятии.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.
Структура дипломной работы.
Структура дипломной работы состоит из введения, заключения, 3х глав, а также списка использованной литературы.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
В основу написания теоретической части проекта, были положены труды различных авторов, которые занимались частичным раскрытием вопроса по теме моего исследования. Практическая часть включает в себя аналитическую работу, которая была произведена на базе проведения практических исследований. В последней главе были предложены методики совершенствования действующей структуры предприятия.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
.1 Управление персоналом как функция менеджмента
Основной функциональной задачей менеджмента в рамках управления персоналом — является организация деятельности кадрового состава предприятия. Стоит заметить, что успешное применение менеджмента на практике выявляет оценку качества управления персоналом, а также влияет на оптимизацию кадрового состава предприятия. Применение данной практики успешно реализует экономический рост и устойчивость предприятия, а также является необходимым элементом организационного менеджмента предприятий, находящихся в кризисной ситуации на уровне спада.
Персонал — это категория кадрового состава предприятия, осуществляющего производственно технологическую, экономическую, или иной вид деятельности (в соответствии с ориентацией предприятия), а также возлагающий на себя ответственность (согласно трудовому договору) за выполнение определенных обязанностей. [11; стр. 8].
Доминирующей основой управления персоналом на предприятии, является организация кадрового состава по определенным критериям, а также реализация деятельности, направленной на осуществление контроля над выполнением должностных обязанностей в пределах предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае, является формирование командного состава как личностей, обладающих коллективной психологией, ответственностью, исполнительностью, тактичностью, развитым чувством деловой коммуникабельности, высокой квалификацией, обладающих организационной и корпоративной культурой. [2; стр. 36].
Согласно формулировке термина управления персоналом — это одна из специфических отраслей менеджмента, отвечающая за реализацию трудовых обязанностей и трудового потенциала, направленных на осуществление трудовой деятельности в рамках предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае является создание специальных организационно-экономических и социальных условий для нормальной работы кадрового состава.
В состав системы управления персоналом входят такие подсистемы, как: увольнение, мотивация и вознаграждение, кадровое пополнение и планирование, развитие и обучение, оценку и аттестацию кадров, организацию функциональной деятельности. От степени реализации целей зависит эффективность управления персоналом, которая имеет тесную взаимосвязь с индивидуальной мотивацией функциональной деятельности, а также с потенциальной возможности их реализации. Именно менеджмент, как отдельная система правильного руководства и планирования кадров, определяет возможность повышения темпов и качества производства не только в больших масштабах организационной деятельности на крупных предприятиях, но и в малом бизнесе.
Именно менеджмент определяет те процедуры, методы и программы реализации проектов тесно взаимосвязанные с человеческим фактором при организации постоянно совершенствуясь на основании социально изменчивых факторов.
При совокупном анализе методов, процедур и команд, которые включены в процессы управления (подраздел менеджмента), можно охарактеризовать эту систему следующими параметрами:
• соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
• эффективность системы работы с персоналом — соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;
• сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
• структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
• ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.
При систематизации основных задач управления персоналом можно выявить их структуру, отдельные элементы которой влияют на внутренние процессы организации. (Рис.1).
Рисунок 1.Структура системы управления персоналом
Система управления персоналом характеризуются в рамках общего руководства, которые осуществляют 3 вида действий: управления организации в целом, функциональное взаимодействие подсистем, а также управления отдельными функциональными и производственными подразделениями. [7; стр. 119].
Рисунок 2. Состав функциональных подсистем управления персоналом.
В рамках управления различными процессами организации, которые входят в раздел систем управления и менеджмента, можно выявить 2 основных понятия: кадровая политика и кадровая стратегия.
Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.
Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики. [21; стр. 38].
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Применение данных элементов управления имеют практическое обоснование в рамках реализации бизнес процессов, как на больших, так и на маленьких предприятиях.
Реализация кадровой политики подразумевает сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации, а также обеспечение оптимального баланса процессов обновления в соответствии с потребностями бизнеса.
Кадровая стратегия имеет, как правило, долгосрочный характер и базируется на кадровой политике, а также стратегии развития организации. Принцип, на котором строится кадровая стратегия, в первую очередь рассчитан на определении направлений действий, расхода ресурсов, расчете временных параметров, а также на внедрении комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий. Принцип функционирования кадровой стратегии очень тесно связан с жизненным циклом организации, поскольку на период развития, спада, реорганизации и др. параметрах, строится четкая картина успешности процессов управления и менеджмента. [31; стр. 24].
При учете, построения организационной структуры управления персонала на предприятии, выделяются 5 этапов в жизненном цикле организации (Диаграмма 1 и 2):
. Формирование. В данном цикле, который является первоначальным этапом организации работы в коллективе, главный менеджер занимается тем, что он формирует благоприятные и эффективные взаимоотношения в коллективе, вырабатывает коллективную согласованность норм и действий, выстраивает благоприятные взаимоотношения с внешними участниками проектной деятельности и сплочением коллективных действий на основе главной цели компании.
. Срабатывание участников компании. Данный этап характеризуется тем, что в процессе работы у различных участников компании формируются различия в подходах, методиках и выработке стратегии на основе которых в коллективной работе между ними могут возникать разногласия и конфликты, при этом менеджер компании уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников компании при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в коллективе.
. Стабильное функционирование. На данном этапе все участники компании уже точно знают распределение своих обязанностей и порядок работы, достигая необходимых результатов при уже выработанной автономии действий. Данный этап является наиболее продолжительным и результативным.
. Реорганизация. В данном случае, менеджер осуществляет работу по смене качественного и количественного состава коллектива. Он производит работу по смене профориентации у участников компании, либо увольняет старых сотрудников и нанимает новых, если уже сложившийся коллектив не может выполнять свои должностные обязанности, или из за их непригодности. На данном этапе возникает потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
. Расформирование коллектива предприятия. На данном этапе организационный проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой компании уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей производится отбор для реализации нового компании. [11; стр. 36].
Рисунок 3. Пять этапов в жизненном цикле организации.
Данные этапы формирования организационной структуры являются очень важными, поскольку эффективность работы персонала зависит не только от того, насколько хорошо функционирует мотивационная система организации, но и от того на сколько хорошо производится отбор специалистов в команду предприятия и на какие процессы подразделяется этот тип сотрудничества.
Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной составляет 1,5 — 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.
Рисунок 4 этапов в жизненном цикле организации.
На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию персонала предприятия:
Различают четыре основных подхода к формированию коллектива предприятия:
целеполагающий (основанный на целях);
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
межличностный;
ролевой;
проблемно — ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации компании.
Межличностный подход. Целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в коллективе должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности. [35; стр. 339].
Ролевой подход основан на распределении ролей между участниками коллектива предприятия, при котором производится дискуссия и переговоры, перекрывающие роли членов коллектива предприятия. В результате индивидуального восприятия ролей, командное поведение подвергается изменению.
Проблемно-ориентированный подход характеризуется планированием встреч в рамках с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем.
Главной целью формирования коллектива предприятия, является достижение автономии и самостоятельного решения своих проблем членами коллектива предприятия. Стоит также учитывать, что для достижения данной цели необходима поддержка и правильная работа руководства (препятствующего достижения поставленной цели при неправильной организации), а также самый основной элемент — время. [37; стр. 24].
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Совместная работа способствует достижению группового равновесного состояния и определению самых важных командных проблем. В командной работе устанавливается более высокий уровень личностного участия и общекомандный климат, способствующий реализации проектной деятельности.
В активной стадии процесса формирования выделяются четыре основные цели:
изменение набора целей или приоритетов;
анализ и распределение способа работы;
анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Целесообразное формирование влияет на эффективность всей последующей деятельности:
улучшаются руководство и качество принятия решений;
изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов коллектива предприятия.
1.2 Особенности управления персоналом в малом бизнесе
Организация управления персоналом — это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:
• собственно кадровую службу;
• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующей компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.
Методы управления персоналом организации — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.
Перед началом организации процессов управления в малом бизнесе стоит обратить внимание на функциональную схему их систематизации (Таблица 2).
Рисунок 5. Систематизация процессов управления
При выявлении процессов управления персоналом необходимо учитывать основные смысловые аспекты, на которые подразделяется организация управления и которые находятся в тесном взаимодействии между собой (Таблица 3).
Рисунок 6. Распределение аспектов организации управления персоналом.
Стоит обратить внимание на тот факт, что численность персонала малого предприятия не превышает 200 человек, а в том случае если этот показатель выше, то предприятие приравнивается к крупному, либо среднему.
В некоторых случаях численность малого предприятия не превышает 15 человек и этот тип предприятий, прежде всего, относится к торговым точкам, которые в единичных числах не оказывают существенного влияния на экономику страны, но при высоких показателях этих точек сбыта продукции, показатели экономической эффективности номинально высокие.
Малое предприятие — это отдельно взятая частная бизнес точка, которая на первоначальных этапах занимает место сбыта готовой продукции, но при длительном существовании, зачастую открывают деятельность, направленную на производство. [27; стр. 84].
Существует целый ряд особенностей, присущих функционированию малого бизнеса:
Первой из особенностей управления персоналом в малом бизнесе заключается в том, что данный тип предприятий занимает существенную позицию в сфере предоставления товаров и услуг, тем самым обеспечивая развитие экономики и предоставляя работу большей части населения. Также стоит учитывать тот факт, что развитие предприятий малого бизнеса влечет за собой повышение конкуренции в различных сферах экономики, поскольку предоставление типов продукции или услуг — идентичны (Рисунок 7). Формирование среднего класса, за счет развития малого бизнеса, среди сотрудников средней категории, является залогом экономического успеха и стабильности всей страны.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Рисунок 7. Факторы конкуренции.
Стоит учитывать, что в малом бизнесе, управление персоналом организации осуществляется при учете тесного взаимодействия руководства с кадрами. При данном обстоятельстве, между руководством и персоналом возникает индивидуализм типов отношений, выраженный в различной степени, что приводит к возникновению личных конфликтов и дезорганизации. Также одной из особенностей управления персоналом, является регламентация кадровой работы, при наличии неофициальных установок, которые обеспечивают работой персонал при учете того, что за этим следует нарушение рабочего распорядка и графика, превышение полномочий управленцев в ущерб кадровой деятельности, а также нарушений порядка оплаты трудовой деятельности. [35; стр. 338].
В связи со спецификой организации управленческой деятельности на малых предприятиях существуют методы повышения эффективности управления персоналом на предприятии, которые требуют высокого профессионализма руководства этого предприятия, поскольку от этого зависит экономический успех и факторы роста производительности.
На данный момент в управлении организацией существует целый ряд характеристик, на основании которых базируется это управление, не зависящее от форм собственности и сферы деятельности организации: [13; стр. 17].
отсутствие многоуровневой организационной структуры. Данное обстоятельство расширяет понимание карьеры, причин увеличения заработной платы, роста профессионализма, усложнения профессиональных обязанностей, а не роста в должности.
Меньшая степень бюрократии в работе. Данная характеристика процессов управления подразумевает отсутствие строгих и четких регламентов работы кадров, а вместо нее существует негласная система установок, которая индивидуализирует подход к кадрам, тем самым расширяя возможности организации, но влечет за собой конфликтные обстоятельства.
Гибкая организация труда и комплексный характер деятельности. Стоит учитывать тот факт, что для системы бизнеса и малых организаций, свойственны особенности быстрых перемен, а также определения круга обязанностей. Именно поэтому в малых организациях зачастую происходит распределение функциональных обязанностей между сотрудниками узкого профиля, что является недопустимым обстоятельством для всей системы управления, поскольку при данных обстоятельствах, больший экономический эффект реализуется в процессе многоплановой работы. Тесная взаимосвязь между административным управлением и кадрами влияет на производительность труда, но никак не влияет на вопрос оплаты и социальных факторов.
Относительно более высокое информирование сотрудников организации. При учете данной характеристики организации труда, работодателю очень сложно скрыть информацию о методах работы, контрактов с клиентами, государственных и личных взаимоотношениях. Именно поэтому работодатели предпочитают работать с проверенными людьми. В некоторых случаях это могут быть родственники, знакомые, либо зарекомендовавшими себя ранее людьми (на основании характеристики от прежнего работодателя).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Отсутствие организационного обучения. Данная характеристика обуславливается тем, что возможно у предприятия наблюдается нехватка средств, данное предприятие недостаточно хорошо организовано и руководитель не считает нужным производить мероприятия по повышению уровня квалификации и обучению кадров, либо на предприятии отсутствуют возможности карьерного роста при учете низкопрофильных требований.
Повышенные требования к личным качествам кадров. Руководство предпочитает нанимать людей и работать с ними, если сотрудники имеют определенный идеологический уровень, а также личные качества, необходимые для работы на этом предприятии.
Одной из особенностей характеризующих ложное представление о степени пригодности новых кадров к выполнению своих обязанностей, возникает в случае, когда работодатель опирается не на прямую информацию, а на косвенную. Тем самым анализируя его личные качества на основании слов, а не подтвержденных ранее фактов.
-Социальная незащищенность. Данная особенность возникает на малых предприятиях в случаях, когда руководитель организации использует неправильные способы предоставления формализованности трудовых отношений: редкое предоставление охраны труда, заключение устных, а не письменных договоров, проведение практики гибкой формы трудовых принуждений без предоставления нормированного графика, соц пакетов и отпусков. [9; стр. 48].
Рисунок 8. Функциональная система характеристик управления персоналом.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:
место работы находится недалеко от дома;
работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
участие в доходах предприятия;
работники могут стать акционерами или партнерами.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Поскольку сам процесс управления реализуется только посредством правильной организации, осуществляемой при тесном сотрудничестве с руководителем, для рукводителя очень важно поддерживать деловые отношения в трудовом коллективе. За счет этого фактора, осуществляется гибкое стимулирование производства. Переход на личности — это неправильная тактика.
На что стоит обратить внимание, для сотрудника предприятия, в первую очередь основной целью является, не достижение благополучия организации, либо предприятия, а достижение цели удовлетворения своих потребностей, которые реализуются посредством работы на эту организацию. Именно поэтому для руководителя очень важно создать именно такие условия работы, чтобы эту потребность реализовать. Тем самым в процессе трудовой деятельности, возникает симбиоз, направленность которого заключается во взаимовыгодном достижении результатов, между сотрудником и предприятием.
Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Стимулирование труда — это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. [4; стр. 32].
Стимулирование выполняет нравственную, социальную и экономическую функцию.
Нравственная функция заключается в том, что стимулирование к труду формирует высоконравственный климат в обществе и активную жизненную позицию, при этом особо важным фактором является обеспечение обоснованной и правильной системы стимулов с учетом исторических событий.
Социальная функция заключается в обеспечении формирования социальной структуры общества через различный доходный уровень, зависимый от стимулов воздействия людей различного социального уровня.
Экономическая функция реализуется в процессе содействия повышения качества продукции и производительности труда, посредством стимулирования труда.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Данные аспекты стимулирования и мотивации очень тесно взаимосвязаны и являются основой повышения производительности труда за счет использования характеризующих их методик.
Основой слагаемого стратегического успеха, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации.
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом
При организации управления персоналом используется определенный механизм, который обуславливается определенными экономическими и социальными факторами. Давайте представим данный обзор в виде определенной схемы (Рис. 9).
Рисунок 9. Механизм управления персоналом Япония.
Исключительно благодаря системе управления, которая появилась впервые в Японии с 40х по 60е годы 20го века, её экономическая структура стала самой совершенной во всем мире. За последнее время японские разработки в области управления, были популяризированы и стали основой современного менеджмента, как отдельной науки об организационном управлении.
Наука управления, сложившаяся в Японии в то время существенно отличалась от современных стандартов управления. Отдельными характерными составляющими японской системы организации труда, были пожизненный найм, контроль качества, группизм и групповое принятие решений.
Стоит заметить, что японская система строится на материальном равноправии, совокупно с использованием всем методов и рычагов воздействия на психологическую и моральную основу мышления, поскольку неисполнение обязанностей приравнивается к стыду и позору в коллективных отношениях. Финансовая и налоговая система старается работать на материальное равноправие всех членов общества для того чтобы избежать иерархии, тем самым усиливая гибкость и исполнительность сотрудников предприятия. Именно этот факт, является основой ярко выраженного группизма в процессе управления.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Основной составляющей организации управления, является высококвалифицированные специалисты, составляющие элиту управленческой деятельности, благодаря своим навыкам, полученным в результате престижного обучения и связей (элитарность).
Стоит заметить, что в Японии очень высокие цены на приобретение знаний, поэтому в качестве руководства (в лице менеджера), выбираются успешные, образованные и обеспеченные люди. Однако стоит заметить, что в последнее время в Японской системе управления используется практика отбора на руководящие должности людей, которые успешно проявили себя и доказали что они являются профессионалами в своем деле. Эти люди могут быть избраны из числа тех, кто не имеет законченного престижного образования. Данная практика привела к расширению социальных возможностей граждан.
Существуют 4 черты, характеризующие японскую модель управления:
. Активность с ознакомлением всех функциональных служб, дел и подразделений фирмы.
. Стремление к тому, чтобы достичь максимально возможного уровня профессионализма в избранной отрасли самореализации, которая формируется на основе принципов народной педагогики, провозглашающей, что (усидчивость и интенсивная работа ведет к успеху).
. Энергичное поощрение инициативы, поскольку без этого развитие производственной деятельности невозможно.
. Последней характеризующей чертой, является дискуссия среди менеджеров, при которой выявляются схожие взгляды и противоречия в вопросах организации работы и повышения эффективности производства.
Японский стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении, информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел на такой-то тарифный разряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответственности или срока работы. Поступив в подразделение, работник овладевает трудовыми операциями и особенностями межличностных отношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственного руководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерно способствует коллективному труду. Одним из серьезных управленческих различий между американскими и японскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японские компании уделяют больше внимания своему долгосрочному развитию.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
На данный момент достаточно четко выделяются показатели действий по осуществлению контроля, при которых наблюдаются действия сотрудников предприятия ориентированные на процесс. При осуществлении этих действий выявляется принятие решений, обмен информацией и чистые контакты на основе принципов консенсуса. [19; стр. 137].
Основные черты управления трудом на японских предприятиях следующие:
• гибкость распределения работ и ротация работников;
• мобильность и долгосрочность обучения ЧР;
• использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;
• гибкая организация системы материального стимулирования;
• жесткая дисциплина на рабочем месте;
• ориентация на развитие ЧР.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Эти особенности связаны с принципом долгосрочного найма, подкрепляются взаимным доверием работников и администрации, а также их стремлением к поддержанию гармоничных отношений.
США.
В Соединенных Штатах Америки существует особая система управления, которая характеризуется развитой управленческой инфраструктурой, широкой исследовательской базой, а также консультативной помощью.
На текущий период времени в США существуют своеобразная форма управления ЧР, которая ориентирована на работу с управляющими и специалистами. Данная форма управления подразумевает изменения методов управления персоналом; повышением долей средств, расходуемых в общих издержках производства этими службами; ростом профессионального опыта специалистов и служб в общих издержках производства, а также применением новейшей информационной технологией. Необходимо произвести уточнение, что данные методы предназначались исключительно для работы с высокооплачиваемыми структурными подразделениями, а в отношении специалистов среднего, либо малого класса, данные изменения применялись либо частично, либо вообще не брались во внимание.
Кадровые службы в США в первую очередь представляют интересы предпринимателей в отношении персонала и рабочих, организованных в профсоюзы. На основании этой договоренности работа сосредоточена на переговоры с профсоюзами; организации найма рабочей силы и обеспечении ряда требований согласно условиям договора.
Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:
разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.
Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.
ФРГ.
Проводя анализ организационной деятельности в области управления персоналом в ФРГ, можно отметить, что на данный момент чрезмерное внимание уделяется общему число расходов на планирование и выплату ЧР.
Служба управления персоналом организации в ФРГ, напрямую осуществляет работу по выплатам заработанных сотрудниками средств и контролирует деятельность сотрудников организации.
Оплата рабочего труда заключается и регламентируется на основе единого тарифного соглашения, формирующегося с учетом отпусков, продолжительности трудовой деятельности с учетом конкретных условий труда, оплачиваемых больничных, надбавок к тарифу и условий расторжения договоров, графиков выхода на смену (в частности при выходе на работу в выходные дни). Регламентация данных показателей отображена в законе «О тарифных соглашениях».
В ФРГ особое внимание уделяется методикам отбора сотрудников на управленческие должности. Согласно критериям организаций, руководителей выбирают из числа своих сотрудников, которые показали высокий уровень профессионализма, но в некоторых случаях, для того чтобы исключить семейность, руководителей выбирают со стороны. Основным критерием отбора является умение работать с людьми, снижать уровень конфликтов в организации, а также умение разбираться в людях и понимать их.
На текущий момент схему управления работой кадров можно отобразить следующим образом (Рисунок 10.).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Согласно этой схеме видно, что процесс управления персоналом организации, распределяется на целый ряд сложно структурированных функций, при этом, каждый сотрудник организации выполняет свои прямые профессиональные обязанности.
Рисунок 10. Схема управления персоналом.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ — ООО «ТЭК Лидер»
.1 Характеристика предпринимательской деятельности
ООО «ТЭК Лидер» за долгое время работы на рынке грузовых перевозок (с 1993 г.) приобрела достаточный опыт, для того, чтобы позиционировать себя как надежного партнера. Основные направления деятельности:
перевозка грузов железнодорожным и автомобильным транспортом по России (от 100 кг до целого вагона/автомобиля);
международные перевозки грузов железнодорожным и автомобильным транспортом (Средняя Азия, Закавказье, Юго-Восточная Азия, Восточная и Западная Европа, страны Балтии, а также Калининградская область РФ);
перевозка негабаритных грузов (промышленная и сельскохозяйственная техника, промышленное оборудование, строительные конструкции, станки и прочее) железнодорожным и автомобильным транспортом, по России и за рубеж.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Транспортные услуги перевозки грузов с ООО «ТЭК Лидер» — это гарантированная сохранность груза на все время грузоперевозки, чёткое информационное сопровождение, доставка грузов практически по всей территории России в оптимальные сроки и точно рассчитанная стоимость автоперевозки.
Транспортная компания ООО «ТЭК Лидер» осуществляет автомобильные перевозки грузов в любой населённый пункт, расположенный в пределах 3000 км. Доставка грузов отслеживается сотрудниками ООО «ТЭК Лидер».
Сотрудники офиса транспортной компании обеспечивают экспертный уровень консультаций на предмет предоставляемых услуг грузоперевозки, информируют о прибытии груза, подбирают оптимальный маршрут перевозки грузов и производят расчёт стоимости грузоперевозки.
Реализуя основные направления своей деятельности, ООО «ТЭК Лидер»также руководствуется Налоговым кодексом РФ (НК РФ):
Статья 12 НК РФ — «Виды налогов и сборов в Российской Федерации»;
Статья 19 НК РФ — «Налогоплательщики и плательщики сборов»;
Статья 21 НК РФ — «Права налогоплательщиков (плательщиков сборов)»
Статья 22 НК РФ — «Обеспечение и защита прав налогоплательщиков (Плательщиков сборов)»;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Статья 39 НК РФ — «Реализация товаров, работ и услуг»;
Статья 40 НК РФ — «Принцип определения цены товаров, работ или услуг для целей налогообложения»;
Статья 41 НК РФ — « Принцип определения доходов»;
Статья 45 НК РФ — «Исполнение обязанности по уплате налога и сбора»;
Статья 49 НК РФ — «Исполнение обязанности по уплате налогов и сборов (пеней, штрафов) при ликвидации организации»;
Статья 52 НК РФ — «Порядок исчисления налога»;
Статья 57 НК РФ — «Сроки уплаты налогов и сборов»;
Статья 58 НК РФ — «Порядок уплаты налогов и сборов».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
ООО «ТЭК Лидер»имеет лицензию ПРД №00836 на осуществление деятельности на железнодорожном транспорте — для осуществления работ по проведению погрузочно-разгрузочных работ по отправлению тяжеловесной, негабаритной крановой и прочей техники (оборудование, машины и др.) на открытом подвижном составе
При погрузке, отправке, осуществлении перевозок грузов железнодорожным транспортом ООО «ТЭК Лидер»соблюдает условия нормативных правовых актов РФ, государственных и отраслевых стандартов, а также требования по обеспечению безопасности движения на железнодорожном транспорте..
Ежедневно компания формирует отправку грузов более чем по 60-и маршрутам движения железнодорожного (контейнеры, вагоны крытые и изотермические, рефрижераторные секции, полувагоны, платформы) и автомобильного транспорта, и доставляем более 1000 тонн грузов в России и за рубежом. Сеть филиалов позволяет нам доставлять грузы практически в любую точку России: от Москвы до самых до окраин… Самые крупные филиалы компании располагаются в узловых городах, контролирующих основные грузопотоки нашей страны: в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Владивостоке. В любом филиале компании, наряду с основными услугами, мы предоставляем перечень сервисных услуг:
доставка грузов автотранспортом до склада грузополучателя в пункте назначения, а также со склада грузоотправителя к месту погрузки в пункте отправления;
приемка грузов по особым условиям (с внутритарным пересчетом и пр.)
укрепление упаковки грузов с использованием дополнительных материалов (запаллечивание, обрешетка и пр.);
консолидация и временное хранение грузов;
отслеживание движения транспортных средств;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
страхование грузов.
Из любого филиала нашей компании мы можем отправить любой груз как железнодорожным транспортом (на любую жд.станцию, открытую для работы с данным видом подвижного состава, или на подъездные пути грузовладельцев), так и автомобильным (в любой населенный пункт России). Погрузочно-разгрузочные терминалы в городах удобно расположены территориально, и имеют полноценное техническое оснащение. Работы по погрузке-выгрузке любого груза и его размещению в транспортном средстве выполняются в соответствии со всеми требованиями. Перевозка сборных грузов — одна из основных услуг, оказываемых нашей компанией. Сборные грузы мы доставляем со стабильной периодичностью — это позволяет планировать регулярные поставки товаров в регионы России.
Перевозка осуществляется по наиболее популярным маршрутам:
из Москвы в Новосибирск, Красноярск, Барнаул, Тюмень, Екатеринбург, Омск, Магнитогорск, Челябинск, Кемерово, Томск, Иркутск;
из Санкт — Петербурга в Новосибирск, Томск, Екатеринбург, Омск, Барнаул, Челябинск, Кемерово;
из Новосибирска в Иркутск, Красноярск, Омск, Нерюнгри, Якутск, Улан — Удэ, Читу, Хабаровск, Владивосток, Благовещенск.
А также по маршрутам, пользующимся спросом, но не так часто предлагаемым транспортными компаниями:
Москва — Новосибирск — перевозка грузов в рефрижераторной секции (с поддержанием определенного температурного режима груза в пути следования — минусового, или плюсового). Отправка секции из Москвы — еженедельно, без сбоев.
Организационная структура предприятия:
Администрация предприятия;
Водители, механики;
Менеджеры;
Административно-хозяйственная часть.
К администрации предприятия относятся генеральный директор и бухгалтерия в составе главного бухгалтера и экономиста. В обязанности и права генерального директора входят:
организация труда, продолжительности рабочего времени, предоставление отпусков, выходных дней в соответствии с Законодательством РФ;
издавать приказы, утверждать инструкции специалистов и других работников;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
имеет право устанавливать разряды рабочих в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником, определять перечень профессий рабочих и работ, оплачиваемых по повышенным тарифным ставкам в соответствии с действующими типовыми перечнями профессий по отраслям производства;
обнаруживает недостатки в работе и направляет на их устранение.
Бухгалтерия:
ведет финансовый учет и отчетность;
определяет влияние на размер доходности, прибыли и затрат; ассортимент выпускаемой продукции; состав потребителей продукции; географические зоны и каналы распределения путевок и услуг; размер заказа;
Экономист: оценивает каждый вид выпускаемой продукции, выполненных работ, оказываемых услуг по его прибыльности, степени риска, определяет валовой доход, валовую, налогооблагаемую, чистую прибыль предприятия, рассчитывает калькуляцию затрат за период, выручку от реализации, определяют наиболее выгодную и допустимую (с учетом скидок) продажную цену путевок и услуг.
Водители, механики, диспетчеры, менеджеры и весь технический персонал оказывают все виды профессиональных автоматизированных, ремонтных и проектномонтажных работ и услуг. Их работа направлена на улучшение качества оказания услуг.
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов работ и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, также себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей. При анализе обеспеченности кадрами особое значение уделяется категориям работников наиболее важных профессий. (Таблица 3).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Таблица 3.Структура кадров ООО «ТЭК Лидер»
| Наименование | Численность, чел. | Удельный вес, % |
| АП | 30 | 33,3 |
| Водители, механики | 30 | 33,3 |
| Менеджеры | 10 | 11,2 |
| Административно-хозяйственная часть | 20 | 22,3 |
| Итого | 90 | 100 |
Из данных таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес занимает администрация, водители и механики — 33,3 %. Это объясняется тем, что основная специфика работы возлагается именно на механиков и на управленческую команду предприятия.
Предприятие ООО «ТЭК Лидер» успешно выполняет план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказывается на развитии компании. В компании ООО «ТЭК Лидер» ответственное лицо — директор компании. Менеджеры могут передавать свои дела и полномочия друг другу, механики работают по сменам, поэтому передают свои обязанности друг другу. Каждый субъект процесса относится к переданным ему полномочиям с ответственностью. Уровни построения предприятия представляют собой особую иерархию — управляющий уровень и уровень технического звена. При этом один уровень подчиняется другому — уровень технического звена управляющему уровню.
2.2 Оценка трудовых ресурсов ООО «ТЭК Лидер»
Для оценки использования трудовых ресурсов оценим динамику показателей производительности труда, которая представлена в таблице 1.
Таблица 1 — Исходные данные для анализа эффективности использования трудовых ресурсов
| Показатели | 2014 год | 2015 год | Абсолютное отклонение (+,-) | Темп роста, % |
| Доходы всего, млн. руб: — по перевозкам -по ИВД | 50598 49546 1052 | 47223 45953 1270 | -3375 -3593 218 | 93,3 92,7 120,7 |
| Контингент, чел всего: — по эксплуатации, чел — по ИВД, чел | 636 613 23 | 648 623 25 | 12 10 2 | 101,9 101,6 108,7 |
| Производительность труда в стоимостном выражении, млн. руб./чел., в т. ч.: — по перевозкам — по ИВД | 79,6 80,8 45,7 | 72,9 73,8 50,8 | -6,7 -7 5,1 | 91,6 91,3 111,2 |
| Объем работ в т-км брутто, млн. т-км брутто | 2938,7 | 3367,3 | 428,6 | 114,6 |
| Производительность работ в т-км брутто, млн. т-км брутто | 4,62 | 5,20 | 0,58 | 112,6 |
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Анализируя данные таблицы 1 можно отметить следующую закономерность: в целом по предприятию наблюдается снижение доходов на 3375 млн. руб. (или на 6,7 %), в связи с чем, находясь в прямо пропорциональной зависимости, снижается производительность труда за счёт вышеназванного фактора на 6,7 млн. руб. В связи со снижением доходов по перевозкам на 3593 млн. руб. (или на 7,3 %) снижается и производительность труда по перевозкам за счёт данного фактора на 7 млн. руб. Однако в то же время наблюдается рост доходов по ИВД на 218 млн. руб (или на 20,7 %), что в свою очередь влечёт увеличение производительности труда по сравнению с 2009 годом на 5,1 млн. руб. Кроме того как в целом по предприятию, так и по виду деятельности наблюдается рост численности работников, находящиеся в обратно пропорциональной зависимостью с производительностью труда. Так, увеличение численности работников в целом на 12 человек(или на 1,9 %) привело к снижению производительности труда на 6,7 млн. руб.; в результате снижения численности работников занятых перевозкой на 10 человек(или на 1,6 %) производительность труда по перевозкам снизилась на 7 млн. рублей; а за счёт роста работников ИВД на 2 человека (или 8,7 %), производительность труда по ИВД увеличилась на 5,1 млн. руб. В целом в 2013 году рост производительности труда наблюдается исключительно у работников ИВД на 5,1 млн. руб.(или на 11,2 %), что вызвано ростом доходов по данному виду деятельности.
Кроме того возрос объём работ в млн. т-км брутто на 428,6 (или на 14,6 %); производительность работ в млн. т-км брутто выросла на 0,58 млн. т-км брутто (или на 12,6 %), и можно оценить как положительный фактор.
Для более детального выявления причин вышеназванных отклонений составим таблицу 2.
Таблица 2 — Исходные данные для факторного анализа производительности труда по основной деятельности
| Показатели | 2014 год | 2015 год | Абсолютное отклонение (+,-) | Темп роста, % |
| Доходы по перевозкам, млн. руб. | 50598 | 47223 | -3375 | 93,3 |
| Среднесписочная численность работников предприятия, чел | 636 | 648 | 12 | 101,9 |
| в т. ч.рабочие | 570 | 579 | 9 | 101,6 |
| Удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия, % | 89,6 | 89,4 | -0,2 | 99,8 |
| Отработано дней одним работником за год | 229 | 220 | -9 | 96,1 |
| Средняя продолжительность рабочего дня за год, ч | 8 | 7,9 | -0,1 | 98,8 |
| Общее количество отработанного времени , тыс. чел. часов | 1165152 | 1126224 | -38928 | 96,7 |
| — одним рабочим чел. часов | 1832 | -94 | 94,9 | |
| Среднегодовая выработка, млн. руб. -одного работающего -одного рабочего | 79,6 88,7 | 72,9 81,6 | -6,7 -7,1 | 91,6 92 |
| Среднедневная выработка рабочего, тыс. руб. | 369,6 | 351,7 | -17,9 | 95,2 |
| Среднечасовая выработка рабочего, тыс. руб. | 46,2 | 44,5 | -1,7 | 96,3 |
Из таблицы 2 видно, что несмотря на увеличение среднесписочной численности работников предприятия на 12 человек (или на 1,9 %) по сравнению с 2009 годом, в том числе численность рабочих увеличилась на 9 человек (или на 1,6 %), а их удельный вес снизился на 0,2 %; доходы по перевозкам сократились на 3375 млн. руб. (или 6,7 %).
Так, уменьшением количества дней, отработанных одним рабочим за год составило 9 дней( или 3,9 %). Средняя продолжительность дня за год сократилась на 0,1 ч. (или на 1,2 %). Общее количество отработанного времени снизилось на 39 тыс. чел. ч. (или на 3,3 %), количество отработанного времени одним рабочим снизилось на 94 чел. ч. (или на 5,1 %). Кроме того как негативный фактор можно отметить снижение среднегодовой выработки одного работающего на 6,7 млн. руб. (или на 8,4 %) и одного рабочего 7,1 млн. руб. (или на 8%); среднедневной выработки рабочего на 17, 9 тыс. руб.(или на 4,8 %) и среднечасовой выработки рабочего на 1,7 тыс. руб.(или на 3,7 %).
.3 Анализ действующей системы управления персоналом предприятия
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов работ и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов, также себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей. При анализе обеспеченности кадрами особое значение уделяется категориям работников наиболее важных профессий. (Таблица 1).
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Таблица 1.Структура кадров ООО «ТЭК Лидер»
| Наименование | Численность, чел. | Удельный вес, % |
| АП | 30 | 33,3 |
| Водители, механики | 30 | 33,3 |
| Менеджеры | 10 | 11,2 |
| Административно-хозяйственная часть | 20 | 22,3 |
| Итого | 90 | 100 |
Из данных таблицы 1 видно, что наибольший удельный вес занимает администрация, водители и механики — 33,3 %. Это объясняется тем, что основная специфика работы возлагается именно на механиков и на управленческую команду предприятия.
Предприятие ООО «ТЭК Лидер» успешно выполняет план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказывается на развитии компании. В компании — ООО «ТЭК Лидер» ответственное лицо — директор компании. Менеджеры могут передавать свои дела и полномочия друг другу, механики работают по сменам, поэтому передают свои обязанности друг другу. Каждый субъект процесса относится к переданным ему полномочиям с ответственностью. Уровни построения предприятия представляют собой особую иерархию — управляющий уровень и уровень технического звена. При этом один уровень подчиняется другому — уровень технического звена управляющему уровню.
Организационная структура предприятия — ООО «ТЭК Лидер», включает:
Администрацию предприятия;
Водителей, механиков;
Менеджеров;
Административно-хозяйственную часть.
К администрации предприятия относятся генеральный директор и бухгалтерия в составе главного бухгалтера и экономиста. В обязанности и права генерального директора входят:
организация труда, продолжительности рабочего времени, предоставление отпусков, выходных дней в соответствии с Законодательством РФ;
издавать приказы, утверждать инструкции специалистов и других работников;
имеет право устанавливать разряды рабочих в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником, определять перечень профессий рабочих и работ, оплачиваемых по повышенным тарифным ставкам в соответствии с действующими типовыми перечнями профессий по отраслям производства;
обнаруживает недостатки в работе и направляет на их устранение.
Бухгалтерия:
ведет финансовый учет и отчетность;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
определяет влияние на размер доходности, прибыли и затрат; ассортимент выпускаемой продукции; состав потребителей продукции; географические зоны и каналы распределения путевок и услуг; размер заказа;
Экономист: оценивает каждый вид выпускаемой продукции, выполненных работ, оказываемых услуг по его прибыльности, степени риска, определяет валовой доход, валовую, налогооблагаемую, чистую прибыль предприятия, рассчитывает калькуляцию затрат за период, выручку от реализации, определяют наиболее выгодную и допустимую (с учетом скидок) продажную цену путевок и услуг.
Водители, механики, диспетчеры, менеджеры и весь технический персонал оказывают все виды профессиональных автоматизированных, ремонтных и проектно-монтажных работ и услуг. Их работа направлена на улучшение качества оказания услуг.
Таблица 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «ТЭК Лидер».
| Вопросы анализа | Полученные выводы |
| 1. Осведомлен ли персонал предприятия о его планах? | Хорошо осведомлен. |
| 2. Участвует ли персонал предприятия в получении части прибыли? | Частично. |
| 3. Как предприятие распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций? | Сравнительно хорошо. |
| 4. Как предприятие определяет потребность в кадрах на перспективу? | Хорошо. |
| 5. Какова процедура приема на работу? | Детализированная. |
| 6. Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года?, % | 0%. |
| 7. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? | Без изменений (при достаточно низком уровне). |
| 8. Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на предприятии? | Вполне удовлетворительно. |
| 9. Каков уровень понимания обязательств предприятия (юридических, финансовых и социальных)? | Высокий. |
Таблица 3. Анализ административной деятельности на предприятии ООО «ТЭК Лидер».
| Вопросы анализа | Полученные выводы |
| 1. Можно ли получить необходимую информацию (доступность информации)? | Относительно легко (существует Положение о конфиденциальной информации, в соответствии с которым информация выдается по требованию утвержденному на предприятии перечню должностей). |
| 2. Какой объем информации предприятие в состоянии контролировать? | Большой. |
| 3. Какой объем данных рассчитывается, систематизируется и анализируется вручную? | Все данные (по бухгалтерии, объемам продаж и пр.) рассчитываются, систематизируются и анализируются с помощью прикладных компьютерных программ. |
| 4. Сколько писем и документов установленного образца готовится каждый день? | 20-30. |
| 5. Каково среднее время прохождения заказа? | 1 — 7 дней (в зависимости от места поставки груза). |
Согласно аналитике данных о функциональности трудовых ресурсов на предприятии — ООО «ТЭК Лидер», было выявлено, что данное предприятие функционирует нормально и формально не нуждается в смене стратегии организации персонала, но может быть модернизировано посредством внедрения новых предложений по организации управления персоналом
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
.4 Типичные ошибки организации управления персоналом на предприятии — ООО «ТЭК Лидер»
Во взаимоотношениях должностных лиц и подразделений на предприятии — ООО «ТЭК Лидер», в процессе реализации организации управления персоналом возможно возникновение служебных конфликтов, поскольку интересы функций нередко различаются. Например, производственное подразделение может нуждаться в срочной поставке дополнительного количества материала из-за неточностей, допущенных в расчетах потребностей в ресурсах. Производственный отдел будет выражать недовольство работой конструкторов, определивших массу производимой детали. При этом финансовый отдел, руководствуясь планом проекта, неодобрительно отнесется к внезапно возникшим расходам и перечислению денег поставщику за дополнительные материалы.
Менеджер, отвечающий за качество проекта, может быть не удовлетворен работой менеджера по производству и констатировать невыполнение запланированных параметров качества, при этом менеджер по производству может ссылаться на ошибки технологического отдела, вызвавшие отклонения по качеству, или предъявить претензию к отделу материального обеспечения, который с целью снижения затрат подобрал плохих поставщиков/ [27; стр. 11].
Отдел охраны труда и техники безопасности имеет право задержать начало производства из-за несоблюдения условий охраны труда, при этом менеджер производства, заинтересованный в соблюдении графика проекта, будет стараться форсировать начало работ, закрывая глаза на нормативные требования по безопасности.
Для устранения конфликтов между подразделениями и службами предприятия необходимо организовать их тесное взаимодействие. Большое значение при этом имеет проведение совещаний и согласования решений, затрагивающих деятельность нескольких отделов или должностных лиц.
Типичные ошибки при организации управления персоналом в малом бизнесе:
· Две типичных ошибки со стороны Заказчика:
Ошибка № 1: Включение в команду специалистов, ограниченных временем.
Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект. Затраты и продолжительность проекта увеличиваются.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Решение: На этапе планирования проектных работ требуется согласованность временных затрат со специалистом и перераспределение обязанностей среди других подчиненных.
Ошибка № 2: Недостаток технических знаний у специалистов.
Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.
Решение: На этапе планирования проекта выделение ответственного сотрудника и содействие в получении технических знаний или направление сотрудника на курсы повышения квалификации. Дополнительно, возможно согласование с исполнителем консультационных услуг по обучению конечному продукту на завершающих стадиях проекта.
· Две типичных ошибки со стороны Исполнителя:
Ошибка № 1: Неопределенность роли каждого участника.
Работы команда будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником. В результате продолжительность проекта увеличиться, участники могут потерять общую цель, появятся разногласия в принимаемых решениях, изменится приоритетность в работах по проекту.
Решение: Доведение до каждого участника команды цели, функциональных задач, степенью ответственности и участия в проектных работах. На стадиях выполнения проекта постоянный мониторинг за изменениями и оценка рисков.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Ошибка № 2: Слабость в планировании и в мониторинге действий участников.
Взаимосвязь между целями бизнеса и целями проектами, является решающим критерием в завершенности проекта. Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды. В результате, проект способен не дойти до финальной стадии или потребуется длительное время на восстановление отношений между участниками.
Решение: На стадии планирования и обсуждения проекта, проводить разработку решений и согласование задач только в соответствии с целями проекта. Разработать и включить в проектную документацию периодические графики встреч со всеми ответственными лицами.
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ — ООО «ТЭК Лидер»
.1 Разработка предложений и методик по повышению эффективности трудовой деятельности и организации управления персоналом
На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:
деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;
наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);
реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;
существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.
Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:
формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,
развитие и мотивация персонала,
привлечение молодых и перспективных специалистов,
оценка и создание кадрового резерва.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:
развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,
централизация функций,
передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг).
В ООО «ТЭК ЛИДЕР» существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.
Обучение и повышение квалификации — одно из основных направлений работы с персоналом.
Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников.
В 2014 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.
В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.
Составная часть управления персоналом — система оплаты и стимулирования труда.
В 2013 году в ООО «ТЭК ЛИДЕР» действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР». Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.
В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.
Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.
Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» с 17 097 руб. в 2013 году до 21228 руб., или на 24,2% в 2014 году… Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.
Формирование системы мотивации с элементами индивидуализации необходимо для создания пригодного и психологически устойчивого коллектива. В процессе этого формирования абсолютно каждый сотрудник организации становится известным по характерным ему особенностям, которые определяют характер его действий (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе). На основе этого можно подобрать для сотрудников индивидуальную систему мотивации. Внедрение данной системы мероприятий становится недоступным при высокой текучести кадров, что является спорным вопросом по отношении к системе организации ООО «ТЭК ЛИДЕР».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Для организации формирования индивидуальных систем мотивации, необходимо следить, чтобы коллектив специалистов, состоял из психологически пригодных, профессиональных сотрудников, которые адекватно реагируют на изменения в системе организации производственных процессов. Только в этом случае ожидается необходимый экономический эффект и эти действия показывают себя оправданными и логичными.
Приведем проблемные области в реализации данных процессов на ООО «ТЭК ЛИДЕР»:
существование продуцирующих изменений во внешней среде организации, которые обосновывают необходимость повышения производительности труда (внедрение новой системы экономической организации, необходимость повышения дисциплины труда, приказы вышестоящей инстанции и.т.п.). В данном случае необходимо произвести изменения руководящих основ (приказы, инструкции, предписания).
необходимость внедрения инструментов осуществления ряда позитивных изменений, посредством принятия решений в самой организации (осознание необходимости осуществления перемен, разработка соответствующей программы и концепции). Для формирования эффективной системы мотивации в организации, необходимо существования устойчивых традиций и опыта в организации. В данном случае необходимо задействовать такие психологические и моральные нормы, как дух единой команды и корпоративные интересы. Внедрение данных норм способствует повышению стимулов к качественной и ответственной деятельности.
Для повышения уровня мотивации, необходимо реализовать следующие меры: осуществить подготовку и обучение с целью повышения профессионального статуса, посредством заботы управляющей системы организации персонала; оптимизировать организацию стимулирования производственного роста, ответственности и поведения персонала предприятия.
Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:
§ формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,
§ развитие и мотивация персонала,
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
§ привлечение молодых и перспективных специалистов,
§ оценка и создание кадрового резерва.
Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:
развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,
централизация функций,
передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг).
Из общей численности 61,2% специалистов имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст работников — 44,5 года.
В ООО «ТЭК ЛИДЕР» существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Обучение и повышение квалификации — одно из основных направлений работы с персоналом.
Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников.
В 2013 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.
Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.
В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.
Составная часть управления персоналом — система оплаты и стимулирования труда.
В 2012 году в ООО «ТЭК ЛИДЕР» действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР». Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.
В целях усиления мер социальной защиты работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» и в соответствии с Коллективным договором реализуется Программа социально-экономической поддержки работников и пенсионеров ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР».
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
В 2013 году на ее выполнение было израсходовано 80 089 тыс. руб., в том числе на материальное поощрение персонала — 27 467 тыс. руб., выплаты социального характера — 34 591 тыс. руб., из них расходы на компенсацию путевок работникам сети составили 16 981 тыс. руб. (в пансионаты Дельфин и Приазовье — 11 342 тыс. руб., детский оздоровительный лагерь “Искра” — 5 639 тыс. руб.).
Доля расходов, направленных на социальную сферу в 2013 году, составила 1,0% в общей сумме расходов ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР».
В общей сложности на содержание и развитие социальной сферы израсходовано 188 758 тыс. руб., в том числе по бюджету инвестиций — 24 454 тыс. руб.
На медицинское страхование работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» в страховые компании перечислено 13 932 тыс. руб. против 13 469 тыс. руб. в 2012 г.
В соответствии с ”Программой негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР»” в 2013 году назначена дополнительная корпоративная пенсия 233 пенсионерам — бывшим работникам, проработавшим в ООО «ТЭК ЛИДЕР» не менее 15 лет.
Размер назначенных негосударственных пенсий составил от 300 до 1 950 руб. в зависимости от непрерывного стажа работы в ОАО ООО «ТЭК ЛИДЕР» и заработной платы работника на момент расторжения трудового договора.
Общая сумма израсходованных средств на персонал в 2013 году составила 4458,4 млн. руб. против 3976,7 млн. руб. в 2012 году. Рост по сравнению с 2005 годом — 12,1%.
Специалисты в области психологии определяют понятие «конфликт» как:
• проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.
• наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.
Основу конфликта, как видно из определений, составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижений. Конфликты подразделяются на горизонтальные (между сотрудниками, которые не находятся в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, находящимися в подчинении друг другу), смешанные (где участвуют и те и другие).
Существуют следующие типы конфликтов:
• внутриличностный;
• межличностный;
• между личностью и группой.
Выделяют три группы причин конфликтов, которые обусловлены:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
• трудовым процессом;
• психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);
• личностными особенностями членов команды (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).
Конструктивное решение конфликтных ситуаций возможно при выполнении следующих условий:
• стороны, включенные в конфликт, воспринимают его адекватно; это значит, что оценка поведения как своего собственного, так и оппонента не искажена личной неприязнью;
• участники конфликта готовы к открытому общению, всестороннему обсуждению проблем и согласны откровенно высказывать свои взгляды на произошедшее событие и искать пути выхода из конфликта;
• удалось создать атмосферу сотрудничества и взаимного доверия.
Методы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две группы: структурные и межличностные.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Структурные методы. Разъяснение требований к работе. Метод основан на четком разъяснении сотрудникам требований, предъявляемым к ним, правил и процедур в работе, ожидаемых результатов, а также определении системы полномочий и ответственности.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из распространенных механизмов — установление иерархии полномочий, что позволяет упорядочить взаимодействие компании. Установление иерархии полномочий помогает упорядочить взаимодействие людей, информационные потоки внутри организации и принятие решений. В случае если у двух или более сотрудников имеются разногласия по какому-либо вопросу, можно обратиться к их общему начальнику и предложить ему принять решения; таким образом, конфликта не будет.
Принцип единоначалия помогает в управлении конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо знает, что решениям руководства необходимо подчиняться. Общеорганизационные комплексные цели. Метод подразумевает установление для сотрудников общей цели, что позволяет наиболее эффективно координировать их действия. Таким образом, это позволит руководителям структурных подразделений принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.
Структура системы вознаграждений. Метод основывается на применении вознаграждений для оказания влияния на поведение членов команды. Существуют разнообразные методы поощрения: премии, благодарности, повышение по службе и др. Необходимо учитывать, чтобы система вознаграждений не провоцировала неконструктивное поведение отдельных членов команды. Грамотное использование этой системы для поощрения работников способствует достижению целей проекта, а также помогает персоналу понять, каким образом стоит действовать в конфликтной ситуации.
Межличностные методы управления конфликтной ситуацией основываются на пяти основных стилях поведения.
. Стиль сглаживания предусматривает создание нормальной рабочей атмосферы. Это оправдано, если главным действием является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а так же если предмет разногласия важен для другой стороны и не особенно важен для лица, использующего этот стиль.
. Стиль компромисса предполагает урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, однако это не всегда способствует достижению оптимального решения.
. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны конфликта расходятся в своих мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное, выгодное всем сторонам решение. Идти таким путем трудно, так как это требует от работников умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Он обычно используется волевыми людьми, обладающими большим авторитетом, властью. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель открыто отстаивает свои интересы, считая, что выработанное им решение наилучшее, или если необходимо принять мало популярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.
. Стиль игнорирования сводится к тому, что сотрудник не пытается разрешить ситуацию, а просто уходит в сторону от контакта, избегая разногласий и не желая решать возникшую проблему. В данном случае конфликт не происходит, но проблема остается не решенной. Этот стиль можно использовать для создания отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации и изучения ситуации.
Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению.
.2 Совершенствование принципов организации управления персоналом на предприятии — ООО «ТЭК Лидер»
Обобщение отечественного и зарубежного опыта позволяет сформулировать главные задачи системы управления персоналом в современных условиях и разработать в соответствии с ними методики совершенствования развития команды проекта в компании — ООО «ТЭК Лидер»:
• определить общую стратегию формирования команды проекта;
• спланировать систему обеспечения проекта человеческими ресурсами;
• привлечь, отобрать и оценить персонал;
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
• разработать систему повышения квалификации и переподготовку работников проекта;
• разработать систему продвижения членов команды по службе (управление карьерой);
• разработать систему использования работников в части организации работ, условий труда, рабочих мест, социальных условий;
• разработать систему управления заработной платой членов команды и управления затратами на персонал.
Эффективное управление персоналом — это основа управления проектом. Обычно инвесторы рассматривают команду менеджеров проекта как главный фактор успеха реализации проекта. Система управления персоналом проекта включает методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечивает их постоянное совершенствование.
Система управления персоналом проекта характеризуется следующими параметрами:
• уровень соответствия работников миссии и целям проекта (квалификация персонала, уровень образования, уровень понимания миссии, отношение к работе);
• степень эффективности системы работы с сотрудниками (соотношение затрат и результатов проекта, потребность в дополнительных инвестициях, подбор критериев оценки результатов деятельности членов команды);
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
• уровень избыточности или недостаточности персонала, расчет потребности в персонале, планирование количества и качества сотрудников;
• степень сбалансированности работников по установленным группам, как профессиональной деятельности, так и социально- психологическим параметрам;
• структура ценностей и интересов, доминирующих в команде проекта, степень их влияния на отношение к работе и ее результаты; • степень ритмичности и напряженности деятельности, которые определяют психологическое состояние сотрудников и качество их работы;
• уровень интеллектуального и творческого потенциала сотрудников, который отражает уровень подбора и использования персонала, уровень организации системы его развития. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей проекта.
Стиль управления персоналом — это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных.
Выделяют три стиля руководства.
. Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации проект-менеджера, единоличном принятии им решений, жестком контроле над деятельностью подчиненных. В качестве методов руководства используются распоряжения, приказы, лишение льгот, выговоры. Члены команды лишь выполняют указания проект-менеджера.
Преимущества:
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
• в условиях кризиса можно добиться неплохих результатов;
• все решения и изменения происходят быстро и организованно; поскольку инициатором изменений является руководитель, то будут отсутствовать потери времени на согласование предстоящих изменений.
Недостатки:
• высокое сопротивление персонала, возможно большое количество конфликтных ситуаций в случае несогласия с решениями проект- менеджера. • эффективность развития проекта тесно связана с личностью руко- водителя; смена руководителя может привести к крушению системы.
. Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании проект-менеджера и других членов команды проекта. Характеризуется открытым взаимным обменом информацией, совместным принятием решений путем обсуждения проблемы. Проект-менеджер поощряет и стимулирует инициативу сотрудников.
Достоинства:
• низкий уровень конфликтности и быстрое решение возникающих конфликтов из-за благоприятного психологического климата в команде;
• быстрее и эффективнее могут быть достигнуты цели проекта, так как члены команды чувствуют себя комфортно и хорошо мотивированы.
Недостатки:
• в кризисной ситуации может оказаться неэффективным;
• много времени может отнять процесс принятия решений.
.3 Оценка результатов внедрения предлагаемых предложений
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
§ по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
§ по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы: [43; стр. 126].
. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.
. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ. [19; стр. 28].
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.
. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
Для оценки эффективности управления, особо важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.
Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Таблица 4. Сравнительная характеристика размера предприятия
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
| Показатели | ООО «ТЭК Лидер» отчётный год | Лидер на рынке «Спикер-авто» отчётный год |
| Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб. | 5000000 р. | 8000000 р. |
| Среднегодовая численность работников, чел. в т.ч. а). промышленно-производствен. персонала б). непромышленного персонала | а). 5 б). 3 | а). 19 б). 13 |
| Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 600 000 р. | 750 000 р. |
| Производственная площадь (м2) | 50 м2 | 155м2 |
Решение этих проблем в значительной степени может решаться путем создания сети относительно небольших автосервисных предприятий; при этом стратегия формирования автосервисного хозяйства должна быть составной частью подпрограмм развития малого бизнеса и занятости населения. Таким образом, развитие автосервиса может успешно выполнять важные социально-экономические функции.
Таблица 5.Характеристика основных экономических показателей
| Показатели | 2013 | 2014 | 2015 | 2013 в % к 2015 |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 1000000 | 2000000 | 4000000 | 87,5 |
| Прибыль, тыс. руб. | 200000 | 400000 | 800000 | 87,5 |
| Уровень рентабельности, % | 1,6 | 1,6 | 1,6 | 100 |
| Себестоимость, тыс. руб. | 900 000 | 950000 | 1 925000 | 87,5 |
| Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб. | 200 000 | 250 000 | 325 000 | 87,5 |
Жесткие, если не сказать беспощадные, реалии рыночной экономики потребовали от менеджеров и персонала предприятия совершенно иных, нетрадиционных подходов к решению как стратегических, так и среднесрочных, а также текущих задач. С прибылью (а она является главной целью любого предприятия), придерживаются здесь мнения, могут работать только тот коллектив, который, прежде всего, настроен на успех в конкурентной борьбе, стремится к лидерству в своей отрасли.
На наш взгляд, в ООО «ТЭК Лидер» у работников отсутствует базовая мотивация для эффективной деятельности, они не оценивают объективной необходимости заслуги единства личных интересов и интересов компании. Поэтому одна из главных задач проектирования организации работы с персоналом — такая организация работы коллектива, при которой работник использует весь свой потенциал для повышения производительности труда и прибыльности компании. При проектировании системы управления персоналом одной из самых сложных задач является создание рационального трудового коллектива. Возможно возникновение трудностей различного рода:
. Создание группы из уже работающих на предприятии людей для более эффективного и быстрого выполнения определенной работы с тем, чтоб по окончании работ члены данной группы возвращались к выполнению собственных прямых обязанностей.
. Создание нового подразделения на уже существующем предприятии.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Подбор кадров для вновь организуемой компании.
В работе предложен метод формирования рациональных принципов управления трудовым коллективом, основой которого является поэтапное решение трудностей. На первом этапе решения рассчитываются номинальные коэффициенты деловой активности служащих, которые потом используются при построении модели поведения субъекта при изменении оплаты труда. В данном случае имеем дело с чертами, которые не могут быть выражены численно, а могут быть только оценены относительными величинами методом экспертизы свойства трудовой деятельности служащих внутри условно организованной группы. На втором этапе формируется трудовой коллектив в начальном варианте, т.е. количество служащих соответствует штатному расписанию, причем не имеет значения суммарный размер выполняемой данной группой работы. По окончании второго этапа подбирается коллектив с наилучшим моральным климатом, т.е. с маловероятным количеством пар служащих с взаимно неприязненными отношениями. В работе предложена следующая модель поведения человека: чем более здоровый моральный климат в коллективе, тем ниже возможность возникновения неприязни меж новым сотрудником и членами группы.
На третьем этапе формируется группа, наилучшим образом выполняющая поставленную перед ней дилемму. Общий принцип построения такой группы заключается в следующем: процесс разбивается на две параллельно решаемые задачи, любая из которых является задачей поиска оптимума. Первая задача заключается в поиске и удалении из группы служащих, работающих хуже всех, вторая задачка — в распределении освободившегося в итоге частичного решения первой задачи фонда оплаты труда между работающими сотрудниками с целью наибольшего роста общего размера работы, выполненной данной группой. Для оценки размера выполняемой данным коллективом работы предложено употреблять математические соотношения. Адекватной оценкой вклада отдельного сотрудника выбрано произведение его заработной платы по штатному расписанию на коэффициент деловой активности. В этом случае общий размер работы S, ожидаемой от данного коллектива, рассчитывается по формуле
= (Mi, Bi) · Mi ,
где Кi (Mi, Bi) — расчетный коэффициент деловой активности; Мi — оклад i-го сотрудника по штатному расписанию; Вi — премия i-го сотрудника, включая выигрыш от исключения из коллектива недоброжелателей.
Общее уравнение предложенной модели записывается в следующей форме:
(M) = A · arctg+ D,
где К — коэффициент деловой активности; М — величина оплаты труда; N — начальный уровень оплаты труда; А, В, С и D — модельные коэффициенты.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
С учетом премии модель коэффициента деловой активности должна быть переписана следующим образом:
K (М, В) = A(Kном) · arctg D(Kном).
Если попытка отыскать очередное частное решение третьего этапа приводит к уменьшению общего размера работы, даже если ни одно из ранее отысканных частных решений не достигло размера в 100 %, нужно возвратиться на один шаг назад и прервать процесс, приняв текущий итог как лучший вероятный. Безусловно, методом взаимодействия людей можно добиться неизмеримо более больших результатов. Результативность сотрудничества прямо пропорциональна уровню его организации. А это напрямую зависит от степени целостности системы управления персоналом. Основной структурой, обеспечивающей целостность данной системы, на ООО «ТЭК Лидер» обязана стать служба управления персоналом. Организационная структура данной службы на каждом предприятии будет зависеть от специфики компании. Целью проекта СУП становится формирование на каждом предприятии службы управления персоналом, которая вместе с руководителями компании реализует кадровую политику компании, в которой заложены целевая установка организации и главные задачки по использованию кадров для заслуги общих целей. Доведение целей компании до каждого работника, понимание им этих целей — залог успеха компании.
Таким образом, главное условие эффективного функционирования компании — ООО «ТЭК Лидер» — формирование эффективных принципов управления персоналом на базе комплексного проектирования данной системы, которое обязано предшествовать изменениям внутренней и наружной среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая её неизменное развитие и улучшение, являясь залогом её экономической и социально-психологической эффективности. Необходимость внедрения на предприятиях модели комплексной системы формирования принципов управления персоналом с помощью эффективного процесса проектирования данной системы — основное условие их дальнейшего развития и эффективной стабильной работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам проведенной мною работы, можно сказать, что мною были рассмотрены все основные вопросы и задачи, поставленные в данной дипломной работе. Актуальность темы исследования подтверждает себя на практике, поскольку, согласно краткой характеристике предприятия, приведенной во 2й главе, можно сказать, что предприятие — ООО «ТЭК Лидер», является автономным и осуществляет работу в сфере реализации транспортировки грузов по различным областям и регионам..
В соответствии с рассмотренными в 3х Главах, данной выпускной аттестационной работы, основными задачами и вопросами, можно подвести ряд следующих итоговых выводов:
Основной функциональной задачей менеджмента в рамках управления персоналом — является организация деятельности кадрового состава предприятия. Стоит заметить, что успешное применение менеджмента на практике выявляет оценку качества управления персоналом, а также влияет на оптимизацию кадрового состава предприятия. Применение данной практики успешно реализует экономический рост и устойчивость предприятия, а также является необходимым элементом организационного менеджмента предприятий, находящихся в кризисной ситуации на уровне спада.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
Персонал — это категория кадрового состава предприятия, осуществляющего производственно технологическую, экономическую, или иной вид деятельности (в соответствии с ориентацией предприятия), а также возлагающий на себя ответственность (согласно трудовому договору) за выполнение определенных обязанностей.
Также согласно формулировке термина управления персоналом — это одна из специфических отраслей менеджмента, отвечающая за реализацию трудовых обязанностей и трудового потенциала, направленных на осуществление трудовой деятельности в рамках предприятия. Основными задачами менеджмента в данном случае является создание специальных организационно-экономических и социальных условий для нормальной работы кадрового состава.
Главной целью формирования коллектива предприятия, является достижение автономии и самостоятельного решения своих проблем членами коллектива предприятия. Стоит также учитывать, что для достижения данной цели необходима поддержка и правильная работа руководства (препятствующего достижения поставленной цели при неправильной организации), а также самый основной элемент — время.
Совместная работа способствует достижению группового равновесного состояния и определению самых важных командных проблем. В командной работе устанавливается более высокий уровень личностного участия и общекомандный климат, способствующий реализации проектной деятельности.
ООО «ТЭК Лидер» за долгое время работы на рынке грузовых перевозок (с 1993 г.) приобрела достаточный опыт, для того, чтобы позиционировать себя как надежного партнера. Основные направления деятельности:
перевозка грузов железнодорожным и автомобильным транспортом по России (от 100 кг до целого вагона/автомобиля);
международные перевозки грузов железнодорожным и автомобильным транспортом (Средняя Азия, Закавказье, Юго-Восточная Азия, Восточная и Западная Европа, страны Балтии, а также Калининградская область РФ);
перевозка негабаритных грузов (промышленная и сельскохозяйственная техника, промышленное оборудование, строительные конструкции, станки и прочее) железнодорожным и автомобильным транспортом, по России и за рубеж.
Предприятие ООО «ТЭК Лидер» успешно выполняет план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказывается на развитии компании. В компании — ООО «ТЭК Лидер» ответственное лицо — директор компании. Менеджеры могут передавать свои дела и полномочия друг другу, механики работают по сменам, поэтому передают свои обязанности друг другу. Каждый субъект процесса относится к переданным ему полномочиям с ответственностью.
В ООО «ТЭК ЛИДЕР» существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.
Обучение и повышение квалификации — одно из основных направлений работы с персоналом.
Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников.
В соответствии с вышеприведенным анализом предприятия ООО «ТЭК ЛИДЕР», видно, что на данный момент это предприятие функционирует нормально, но система организации управления персоналом может быть модифицирована и усовершенствована, в соответствии с выше приведенными методиками.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеев, В.В. Кадровый потенциал отрасли: учебник для вузов//В.В. Алексеев. — М.: Знания, 2013. — 39 с.
. Атасов, А.Л. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации: учебник для вузов/ А.Л. Атасов. — М.: Экономика, 2012. — 118 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Базаров, Т.Ю., Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления: периодическое издание // Базаров, Т.Ю., Малиновский П.В. — М.: ЮНИТИ, 2014. С.24
. Баканов, Г. Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента: научно-публицистический журнал // Баканов, Г., Прошкин. Б. — М.: Человек и труд. 2012. №6. С. 31-34.
. Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов: учебное пособие // Кадры. 2013. №1. С. 15-18.
. Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом. — Новосибирск: ЭКО, 2011. — 64 с.
. Бизюков, П.В Служба управления персоналом: функции, типология модели // Социологические исследования. Февраль 2007. № 5. С. 53-61.
. Блинов, А.О, — Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов.// Блинов, А.О, Василевская О.В. — М.:ГЕЛАН, 2014. — 21 с.
. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2012. — 116 с.
. Виханский, О.С. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов.// Виханский, О.С., Наумов Л.И. — М.: Изд-во МГУ, 2013. — 86 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Десслер, Г. Управление персоналом: учебник для вузов / Пер. с англ. — М.: Изд-во Бином, 2011. — 84 с.
. Дятлов, В. А. Управление персоналом: Учебное пособие.// Дятлов, В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. — М.: Изд-во ПРИОР, 2013. — 32 с.
. Егоршин, А. Л. Управление персоналом. 2-е изд.: учебник для вузов — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 36 с.
. Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом.: периодическое издание// Журавлев, П. В., Куланов М. Л., Сухарев С. — Екатеринбург: Деловая книга, 2008. — 124 с.
. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.: учебник // Иванцевич, Дж.М., Лобанов А.А. — М.: ДЕЛО, 2013. — 39 с.
. Кабаченко, Т.С. Психологические основы управления персоналом. учебник — СПб.: ПИТЕР, 2011. — 126 с..
. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. — М.: Гардарики, 2012. — 48 с.
. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях учебник // Дж.Коул,; Пер.с англ. Н.Г.Владимирова. — М.: ООО «Вершина», 2013. — 49 с.
. Куткович, Т.А. О проблемах в системе управления персоналом компании: курс лекций // Экономика и управление: вопросы теории и практики. 2006. № 2. 11-15 с.
. Ладанов, И.Д., Практический менеджмент: учебное пособие — М: Ника, 2009. — 36 с.
. Мастенбрук, У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.: учебное пособие — М.: Инфра-М, 1996. — 47 с.
. Магура, М.И., Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. : учебное пособие // Магура, М.И., Курбатова, М.Б. — М.: Интел-Синтез, 2008. — 64 с.
. Магура, М.И., Современные персонал-технологии: корпоративная лекция // Магура, М.И., Курбатова, М.Б. — М.: Интел-Синтез, 2011.- 75 с.
. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. : учебное пособие — М.: ИНФРА-М, 2012. — 64 с.
. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы: учебное пособие. — Казань, 1994. — 38 с.
. Малиновский, П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр// Управленческие нововведения и игропрактика: учебное пособие. — М.: Институт социологии АН СССР, 1990. — С. 75-102.
Мескон, М. Основы менеджмента. : учебное пособие // Мескон, М., Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Дело, 1994. — 126 с.
. Мескон, М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Мескон, М. Х., Альберт М., Хедуори Ф — М.: Дело, 2011. — 78 с.
. Вершигор, Е.Е.- Менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2011. — 124 с.
. Ньюстром,. Организационное поведение.: учебник // Ньюстром, Дж. В., Дэвис К. — СПб: Питер, 2000. — 49 с.
. Организации. Среда. Коммуникации: Сб. науч. тр. // С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т; Под ред. И.П. Яковлева. : учебное пособие — СПб., 1996 — 96 с.
. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др. М.:ПРИОР, 2013. — 125 с.
. Оуэн, Г. Теория игр.: периодическое издание — М.: Мир, 1971. — 18 с.
. Пашенцев, Е. Н. Пабрик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд.: периодическое издание — М.: Финпресс, 2000. — 229 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Подробнее
. Пригожин, А. И. Современная социология организаций.: учебник — М.: Интер-пракс, 1995. — 74 с.
. Российская деловая культура: история, традиция, практика.: учебник — М., 1998. — 39 с.
Рева, В.Е. Связи с общественностью: история, теория, практика: учебник. — М. 1997. — 67 с.
. Соколова, Л. Современному производству одинаково нужны и профессиональные менеджеры и квалифицированные рабочие. : периодическое издание// Соколова, Л., Тишина Т. — Человек и труд. 2011. №10. С.35-37.
. Марков, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций.// Марков, В.Д., Кузнецов, С.А. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 86 с.
. Сенге, П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп — Бизнес, 1999. — 16 с.
. Социально — психологический климат коллектива.: Спецпрактикум по социальной психологии. — М.: МГУ, 1981. — 27 с.
. Тарасов, В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989. — 74 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Татарников, А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.: учебник — М., 1992. — 82 с.
. Травин, В.В.. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие.// Травин, В.В., Дятлов В.А. М.: Дело, 2014. — 116 с.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента.// Травин, В.В., Дятлов В. А. — М.: Дело, 1995. — 75 с.
. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 97 с.
. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы.: курс лекций // Забродина, Ю.М. Носова, Носов Н.М. — М., 1997. — 49 с.
. Управление персоналом: учебник// Базарова, Т.Ю, Еремин, Б.Л. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. — 64 с.
. Чеглакова, Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. 2007. № 5. С. 46-52.
. Чернышев, В.Н.. Человек и персонал в управлении: периодическое издание // Чернышев, В.Н., Двинин А.П. — СПб.: Питер, 2012. — 56 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Цена диплома
. Черных, А.Б. Особенности корпоративного управления в условиях рыночных отношений// Материалы Всероссийской научно-технической конференции с международным участием: в 2 т. Т.2./ Отв. Ред. Суров В.П. Красноярск: Изд-во «Гротеск», 2005. С. 336-340 ..
. Черных, А.Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование / Научный журнал, 2011. № 1. С. 144 -147
. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — М.: Интел-Синтез, 2006. — 78 с.
. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации.: учебное пособие — М., 1996. — 73 с.
. Шихирев, П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. — М.: «Типография «Новости», 2000. — 84 с.
. Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник: В 2-х книгах. — Киев: МЗУУП, 2003. — 36 с.
. Щекин, Г.В. Типы управленческой карьеры в России: курс лекций // ЭКО. 2008. №4. 23-26 с.
. Фишер, Р. Путь к согласию, или Переговоры без поражения: периодическое издание// Фишер, Р., Юри У. — М.: Наука, 1990. — 72 с.
Нужна помощь в написании диплома?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Сдача работы по главам. Уникальность более 70%. Правки вносим бесплатно.
Заказать диплом
. Худяков, С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом // Российский экономический журнал. №11. 1993. — 84 с.
. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бондарь Н.П. и др. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 2009. — 96 с.
. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. // Лафт Дж.- М.:Русская деловая литература, 2011. — 54 с.
. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов // Под общ. ред. И.И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2013. — (Современное бизнес-образование). — 43 с.
. Экономика труда и социально-трудовые отношения // Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996. — 137 с.
. Эренберг, Р. Дж. Современная экономика труда. Теория и государственная политика: учебное пособие // Эренберг, Р. Дж., Смит Р.С. — М.: МГУ, 1996. — 85 с.
. Яковлев, И.П. Паблик рилейшнз в организациях: Учеб.-справ. пособие. — СПб.: Петрополис, 1995. — 74 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Особенности управления человеческими ресурсами
Важнейшие стадии развития управления персоналом
| Стадии развития компании | Основные характеристики компании | Основные характеристики управления персоналом |
| Зарождение компании | Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником | Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную |
| II Функциональный Рост | Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована | Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП |
| III Контролируемый рост | Рациональная администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, Диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями | Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса |
| IV Функциональная интеграция | Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная | УП ориентировано на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); расширение кооперации с другими менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика УП отработана |
| V Стратегическая интеграция | Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами | УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя |
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)
Кафедра международного туризма и менеджмента
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГАК
Заведующий кафедрой
доктор геогр. наук, профессор
_____________ М.Ю. Беликов
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
Работу выполнила А.С. Золотых
Факультет географический
Специальность 080507.65 — Менеджмент организации
Научный руководитель
доцент, канд. геогр. наук И.А. Романова
Нормоконтролер
доцент, канд. геогр. наук М.Л. Некрасова
Краснодар 2014
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
.Теоретические основы управления персоналом в малом бизнесе
.1 Организация управления на малом предприятии
.2 Коммуникации как важнейшая составляющая процесса управления
.3 Особенности менеджмента персонала в малом бизнесе.
Анализ системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар
.1 Анализ системы менеджмента персонала компании
.2 Управление конфликтами в организации
.3 Проблемы управления персоналом компании
Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар
.1Рекомендации по совершенствованию системы делегирования ответственности
.2Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
.3Рекомендации по совершенствованию системы обучения
Заключение
Список использованных источников
Приложение А Методика оценки уровня командной работы
Приложение Б Штатное расписание
Приложение В Анкета
ВВЕДЕНИЕ
Малый бизнес — один из главных слагаемых современного рынка, без которого не может планомерно развиваться экономическая система государства. Малый бизнес практически полностью определяет темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта. Процесс управления малым предприятием имеет свои особенности.
Современная система управления в малом бизнесе должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главной её задачей должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. В конкурентной борьбе без выполнения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех.
Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что при правильном выборе системы управления персоналом, возможно, значительно увеличить прибыль, без значительных затрат на другие экономические мероприятия, такие как рекламная компания или расширение ассортимента предлагаемых туров. Работу с персоналом можно поставить на первое место еще и потому, что это один из немногих переменных факторов в работе любой фирмы.
Объектом исследования дипломной работы является — туристическая фирма ООО «Агентство путешествий «Идеал», г. Краснодар.
Предметом исследования выступает система управления персоналом на малом предприятии туристической отрасли.
Целью дипломной работы является разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом в туристической фирме ООО «Агентство путешествий «Идеал», г. Краснодар.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
—охарактеризовать особенности управления персоналом в малом бизнесе;
—проанализироватьсистему менеджмента персонала в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар;
—выявить проблемы управления персоналом компании;
—разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в туристической фирме.
Новизна исследования состоит в том, что в результате проделанной работы выявлена объективная необходимость совершенствования системы менеджмента персонала в малом бизнесе в современных условиях.
Теоретической базой для написания дипломной работы стали научные трудыотечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, таких как:Ю.Н.Арсеньев, О.С.Виханский, А.И.Наумов,А.Я Кибанов, О. Крегер, Д. Тьюсон, Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, М.Г. Лапуста и др.
Методы исследования, используемые при написании дипломной работы: анализа теоретической и методологической литературы в аспекте исследуемой проблемы, анкетирования, наблюдения, сравнительного анализа, статистический метод.
Структура дипломной работы определяется ее целью и задачами. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. Общий объем работы 74 страницы, содержит 5 таблиц, иллюстрирована 12 рисунками. Список включает 29 литературных и интернет источников.
1.Теоретические основы управления персоналом в малом бизнесе
1.1Организация управления на малом предприятии
На территории РФ малым можно считать предприятие, основывающееся на частной, муниципальной, государственной собственности, собственности общественных объединений (организаций), доля которых в уставном капитале не превышает 25%, а также на смешанной форме собственности, осуществляющее деятельность не запрещенную законодательством и отвечающее целям, предусмотренным уставами таких предприятий[23]. Основным количественным показателем при отнесении предприятия к разряду малого на сегодняшний день можно считать среднесписочную численность работающих с разбивкой по отраслям (не более 100 человек). В то же время субъектам малого предпринимательства свойственны и определенные недостатки, среди которых следует выделить самые существенные:
—более высок уровень риска, поэтому высокая степень неустойчивости положения на рынке;
—зависимость от крупных компаний; недостатки в управлении делом; слабая компетентность руководителей;
—повышенная чувствительность к изменениям условий хозяйствования;
—трудности привлечении дополнительных финансовых средств и получении кредитов;
—неуверенность и осторожность хозяйствующих партнеров при заключении договоров (контрактов) и др.
Конечно, недостатки и неудачи в деятельности субъектов малого предпринимательства определяются как внутренними, так и внешними причинами, условиями функционирования малых предприятий. Как показывает опыт, большинство неудач малых фирм связано с менеджерской неопытностью или профессиональной некомпетентностью собственников малых и средних предприятий. Практическая деятельность малых предприятийговорит о том, что наличия одного предпринимательского опыта и хватки недостаточно. В современном малом бизнесе крайне необходимы специальные знания. Обычно новый бизнес начинает либо коммерсант, почти ничего не знающий о производстве, либо инженер, который ничего не знает о коммерции. Частособственник малого предприятияне имеет достаточного опыта в управлении специфическими структурами бизнеса. Шансы предприятия на успех увеличиваются по мере его взросления. Фирмы, долго существующие при одном владельце, приносят более высокий и стабильный доход, чем фирмы, владельцы которых постоянно меняются. В ходе исследований отмечается, что более успешны те малые предприниматели, которые много работают, но в то же время не переходят в своей деятельности рамки здравого смысла. Постоянный поиск то появляющихся, то исчезающих общественных потребностей и непрерывное приспособление к ним составляют основу стратегии малого бизнеса[14].
Для экономики в целом деятельность малых компаний оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого бизнеса специалисты даже судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. В различных странах приняты разные критерии отнесения хозяйствующих субъектов к малым предприятиям. Основные критерии:
—численность работников;
—объем хозяйственного оборота.
Общим международным критерием при сравнении предприятий, является численность занятых на них. Однако для классификации малых и средних предприятий применяются и следующие показатели:
—стадии роста (начальная, выживание, рост);
—отраслевая принадлежность;
—географическая сфера деятельности (локальные, региональные и национальные масштабы);
—специфические характеристики владельцев и управляющих (например, женщины-предприниматели, иностранцы и т. д.);
—типы проблем, характерные для предприятии (например, их финансирование, управление качеством и др.).
В российской практике существование малого предпринимательства было разрешено в 1988 г. В этот период к числу малых отнесли государственные предприятия, на которых среднее число ежегодно занятых не превышало 100 чел. [21].
В рамках сектора малых и средних предпринимательств выделяются следующие категории:
1. Микро предприятия ? до 9 работников;
. Малые предприятия — 10 ? 99 работников;
. Средние предприятия ? 100 ? 499 работников.
Законом РФ № 88-ФЗ от 14 июня 2005 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» установлено, что предельный уровень численности персонала по отраслям составляет:
—в промышленности, строительстве и на транспорте ? 100 человек;
—в науке и научном обслуживании ? 60 человек;
—в сельском хозяйстве ? 60 человек;
—в оптовой торговле ? 50 человек;
—в розничной торговле и бытовом обслуживании населения ? 30 чел.
—в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности ? 50 человек[29].
Этот показатель определяется в соответствии с Инструкцией по статистике численности и заработной платы, рабочих и служащих на предприятиях и в учреждениях и организациях. Согласно Закона «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», под субъектами малого предпринимательства понимаются коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25%[23].
С правовой точки зрения малое предприятие является особым хозяйствующим субъектом, отличающимся от других только своим размером. Главное, что дает статус малого предприятия — определение налоговых льгот и системы защиты предпринимательской деятельности. Предприятие может утратить статус малого:
? если оно превышает максимально установленную границу среднесписочной численности;
? если при сохранении достигнутых размеров численности предприятие изменяет структуру своего производства, что влечет за собой и изменение основных показателей[28].
Поэтому, для того чтобы не потерять статуса малого предприятия, необходимо следить за двумя показателями:
? численностью работников;
? структурой производства.
Если эти показатели выходят за установленные пределы, предприятие не прекращает своего существования. Оно продолжает функционировать, но лишается права на получение тех льгот, которые установлены для малых предприятий.
Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.
) использования трудовых ресурсов;
) управления персоналом;
) управления человеческими ресурсами;
) управления человеком [27].
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов — в рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.
Органический подход. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Органический подход к управлению — рассмотрение организации аналогично живой системе, существующей в окружающей среде.
Гуманистический подход. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.
Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. Управление предполагает ведение предприятия к поставленной цели и использование его ресурсов наилучшим образом. Принято считать, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие уникально. Поэтому фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей собственной модели управления.
Современная система управления на малом предприятии должна быть, прежде всего, простой и гибкой. Главным ее критерием должно быть обеспечение эффективности работы предприятия и его конкурентоспособности. На малых предприятиях без соблюдения этих условий трудно вообще рассчитывать на успех. В тоже время необходимо отделять критерии эффективного менеджмента на крупном предприятии от малого[15].
Каковы же особенности управления на таком типе предприятия?
. Комплексный характер деятельности сотрудников. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции между персоналом. Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля.
. Более высокая информированность работников и «семейственность» отношений. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. Тип отношений, складывающихся в такой организации, наиболее соответствует модели Э. Мейо ? «организация-община».
. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.
Данная черта малого предприятия тесно связана с комплексностью функций работников.
. Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.
Поэтому на малых предприятиях чаще всего работают родственники или хорошие знакомые.
. Высокий профессионализм. Так как коллектив маленький, то необходимо работать с большими объёмами, что обуславливает профессиональную компетентность.
. Близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы. В случае возникновения проблемы работнику будет проще обратиться к руководителю или объединиться коллективом для выхода из сложившейся ситуации.
1.2 Коммуникации как важнейшая составляющая процесса управления
управление малый персонал менеджмент
Современное состояние общества, деятельность любого предприятия не возможна без осуществления коммуникаций. Коммуникация — это процесс обмена информацией, опытом и сведениями между двумя и более людьми[25].
Руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.
При коммуникационном процессе отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задачей является составление сообщения, выбор и использование определенного канала для его передачи таким образом, чтобы его стороны поняли и разделили исходную идею[27].
Этапы коммуникационного процесса:
. Зарождение идеи и отбор сведений. Отбор бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным, произвольным или основывающимся на определенных критериях.
. Кодирование информации и выбор канала. Здесь информация облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю, например, письменную, табличную, графическую, звуковую, символическую и т.п. Подбирается и подходящий способ (канал) ее трансляции: устный, письменный, с помощью различного рода искусственных сигналов или условных знаков.
. Передача информации. Она возможна сразу несколькими способами. Если информация важна, считается, что не стоит ограничиваться одним каналом, а нужно по возможности дублировать этот процесс по нескольким, не злоупотребляя, однако, составлением по каждому поводу документов, иначе поток бумаг может захлестнуть.
. Декодирование (перевод символов отправителя в мысли получателя). Здесь получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает информацию. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель (менеджер).В число факторов, влияющих на восприятие, входят:
. Ситуация, в которой человек получает информацию. Благоприятная ситуация сглаживает восприятие негативной информации, а неблагоприятная, наоборот, обостряет восприятие негативной, но ослабляет восприятие позитивной.
. Глубина видения положения дел предполагает, что человек с широким кругозором и познаниями легче воспринимает любую информацию и спокойно реагирует на изменение ситуации.
. Личные и социальные особенности отправителя (его статус) заключается в том, что чем ниже его положение в обществе, тем настороженнее получатели в процессе коммуникации относятся к предоставленным им сведениям.
. Стереотипы (менталитет, мировоззрение) стандартизирует восприятие человеком информации, облегчают его, но делают чрезмерно субъективным и искаженным.
. Предрассудки. Присущи в основном малообразованным людям и заключаются в формировании мнения до знакомства с информацией.
. Отсутствие интереса. Обуславливается отсутствием побуждающих мотивов к восприятию информации (материальных выгод, возможных потерь и т.д.).
. Различное понимание символов, с помощью которых передается информация. Даже в некоторых странах различные символы имеют различное значение. Например, собака в некоторых странах является «нечистым» существом, или тигр — в некоторых странах это символ силы, а у жителей Таиланда и Индии вызывает чувство страха[26].
Размышляя об обмене информацией в организациях, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Выявим, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации:
1. Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организма на события и факторы внешнего окружения. Подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением[22].
2. Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на нижние. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления.
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным некоторые из многочисленных разновидностей обмена информации между руководителем и подчиненным связаны с прояснениям задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях[10].
В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и их возможных последствиях, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Существуют и неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки информации и распространения определенной информации типа «только между нами».Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Совокупность таких каналов, связывающих органы управления, образуют коммуникационную структуру.Можно выделить три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные [13].
Открытые коммуникационные структуры характеризуются двумя особенностями:
а) во-первых, наличием «тупиков», т.е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать;
б) во-вторых, наличием «посредников», имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).
В замкнутых коммуникационных сетях «тупики» и «посредники» либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.
Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих двух коммуникационных структур.
Способы организации коммуникаций [30]:
1. Жесткие образования (бюрократические, формальные):
«Змея» (рисунок 1) (редко существует самостоятельно, чаще — как элемент; субъект «В» является посредником и контролером субъектов А и Б);
Рисунок 1 — Способ организации коммуникаций. Змея
«Звезда» (рисунок 2) (нельзя превышать норму управляемости субъекта «А»; легко поддерживать порядок; нет неформальных каналов; годится только для небольших организаций);
Рисунок 2- Способ организации коммуникаций. Звезда
«Шпора» (рисунок 3) (для более крупных организаций; субъекту «А» помогает посредник «Б», который может получить значительную неформальную власть над «В», «Г», и «Д»; нельзя превышать норму управляемости А и Б, т.е. использовать в многопрофильных организациях);
Рисунок 3 — Способ организации коммуникаций. Шпора
«Палатка» (рисунок 4) (для многопрофильных организаций; один уровень горизонтальных каналов);
Рисунок 4 — Способ организации коммуникаций. Палатка
«Дом» (рисунок 5) («Палатка» с двумя горизонтальными уровнями; сеть позволяет руководителям сосредоточиться на главном, наделив исполнителей большой самостоятельностью в решении оперативных задач; есть риск ухода из процесса участника, т.к. множество путей сообщений).
Рисунок 5 — Способ организации коммуникаций. Дом
. Гибкие образования (консультативные и совещательные):
В гибких образованиях преобладает неформальное и полуформальное общение. Сети обычно замкнуты, а посредники являются не столько контролерами, сколько связниками во взаимодействии участников.
«Круг» (рисунок 6) (стимулирует творческие процессы);
Рисунок 6 — Способ организации коммуникаций. Круг
«Колесо» (рисунок 7) (как «Круг», только с возможностью координации; «Д» — не руководитель, а неформальный лидер);
Рисунок 7 — Способ организации коммуникаций. Колесо
«Соты» (рисунок 
(связь творческих групп в крупных организациях; предполагает наличие «соединительного звена»; возможны тупики и связники легко превращаются в контролеров);
Рисунок 8 — Способ организации коммуникаций. Соты
К вопросу организации коммуникаций на предприятии необходимо подходить очень тщательно, так как если на предприятии правильно устроена связь между всеми уровнями управления и сотрудниками, то оно будет успешно и во всех других видах деятельности.
1.3 Формирование эффективной рабочей команды в малом бизнесе
Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания[1].
Для команд характерны:
—взаимозависимость;
—разделяемая ответственность;
—результат.
В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.
. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.
. Становление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.
. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.
. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.
. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.
6. Распад команды и образование на ее основе новых команд[1].
Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:
Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, ведь они у каждого сотрудника свои.
Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:
1.Поощрение (сделай и получишь…) — премии, подарки, отгулы.
2.Наказание (если не сделаешь, то …) — угроза, штраф, увольнение.
.Убеждение (надо сделать потому, что…) — показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.
.Закон (надо делать, так как это положено…) — инструкции, приказы, правила.
.Пример (делай как я …) — так принято, полезно, модно[17].
. Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:
Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;
Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;
Провести среди получившихся групп тренинг по формированию команды.
Важно также учитывать и психотипы работников и их совместимость. В этом руководителю проекта поможет методика типирования MBTI или Соционика.
Методика позволяет определить предпочтения каждого человека по четырем аспектам, а затем содействовать наилучшему применению этих предпочтений в жизни и работе.
Основы типоведения были заложены К.Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно предсказать и, значит, оно поддаётся классификации. Развили классификацию Юнга две женщины — Катарина Бриггс, и ее дочь ИзабельБриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI)[19].
Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются в раннем детстве и в течение жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности — это нелёгкий труд.Итак, в типологии анализируется четыре пары альтернативных предпочтений, приведенные в таблице 1:
Таблица 1 — Пары альтернативных предпочтений в соционике
Экстраверт (Extraverted)Интроверт (Introverted)Сенсорик (Sensing)Интуит (Intuitive)Логик (Thinking)Этик (Feeling)Рационал (Judging)Иррационал (Perceiving)В типологии существует способ определения «темпераментов» по двум буквам из четырех. Теория темпераментов полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.
При подборе команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ,NT,NF и SP[24]. Здесь необходимо учитывать предрасположенность каждого типа к тем или иным ролям в группе. Например, в производственно-управленческой сфере (руководитель, администратор, бухгалтер) лучше всего себя смогут проявить логики или сенсорики, способные к предвидению; в социальной и коммуникативной (в нашем случае, менеджер по туризму) будут успешны этики, сенсорики и интуиты.Если же говорить о малом предприятии отраси туризма состоящем, например из 5 человек, то наиболее оптимальным будет состав из логика (сенсорика) в роли управляющего и бухгалтера, а сенсориков и интуитов оптимально поставить на позиции менеджеров по туризму.Как и в случае, когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту.
Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие также и внешние. Некоторые из них, взаимодействуя друг с другом различными способами, влияют на работу команды и ее развитие.
. Организационное окружение. Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу.
2. Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры-корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип. В условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:
—развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;
—готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий
3. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу?вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.
4. Система подбора кадров. Для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место.
. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3?5 лет.
. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение вовсем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд[20].
Оценка уровня командной работы — анализ пяти компонентов модели командной работы, которые соответственно являются оценочными критериями модели. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий (Приложение А, Таблица А.1).
Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (Приложение А, Таблица А.2):
Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (Приложение А, Таблица А.3).
Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно использовать пентаграмму (рисунок 9), на которую может быть наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.
Рисунок 9 — Пентаграмма командной работы
Во время реализации плана мероприятий по повышению эффективности командной работы необходимо учитывать тот факт, что действия по повышению уровня одного из факторов воздействуют на другие, то есть все критерии находятся во взаимосвязи между собой.
1.4 Особенности менеджмента персонала в малом бизнесе
Управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.
Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам[12].
Обратная связь обеспечит на предприятии:
—нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
—отсутствие слухов и жалоб;
—сплоченность коллектива, доверительность отношений;
—оперативность в решении проблем персонала.
Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:
—беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
—создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
—доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
—ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.
Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:
—заработная плата ? работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
—условия труда ? работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
—социальные возможности ? предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
—предоставление самостоятельности ? предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач)[9].
Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступаетумение управлять конфликтами на предприятии.
Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т.д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка[10].
Выводы:
—малые предприятия являются важным сектором экономики России;
—коммуникации в малом бизнесе являются основополагающим фактором.
Основные черты управления персоналом на малом предприятии:
.Комплексный характер деятельности сотрудников.
2.Более высокая информированность работников и «семейственность» отношений.
.Отсутствие многоуровневой организационной структуры.
.Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника.
.Высокий профессионализм.
.Близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы.
2. Анализ системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар
2.1 Анализ системы менеджмента персонала компании
Туристическая компания «Агентство путешествий «Идеал» сравнительно недавно представлена на рынке города Краснодара. Основана в 2010 году.
Полное название предприятия:ООО «Агентство путешествий «Идеал».
Местонахождение: 350000, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Красная, 172, оф.2, тел.(8612) 55-80-05, 59-04-44
Цель предприятия: организация продажи туристских услуг и авиа- ж/д- билетов. Под продажей туруслуг подразумевается бронирование гостиниц по России и всему миру, предложение и продажа научно — познавательных, приключенческих, экологических, рекреационных туров по России и за рубежом.
Штат работников на предприятии: 5 человек.
Режим работы: по будням с 10:00 по 19:00, по субботам с 10:00 по 18:00
Интернет-сайт:www.ideal-tour.info <#»justify»>В турфирме ООО «Агентство путешествий «Идеал» функционирует линейно-функциональная организационная структура (рисунок 10). Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации[7].
Рисунок 10 — Организационная структура ООО «Агентство путешествий «Идеал»
К достоинствам данной системы управления относятся:
—высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
—централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт;
—высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям;
—экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков.
На практике оказывается, что на фoрмирoваниеурoвней организационной структуры влияют такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и другие.
В ООО «Агентство путешествий «Идеал» директор является главной фигурой, которому подчиняются все сотрудники компании. Старший менеджер является заместителем директора, у которого в подчинении находятся менеджеры по продажам турпродуктов и специалист по бронированию. Все ставки внесены в штатное расписание (см. Приложение Б).
Из организационной структуры вытекает, что в фирме действует такая коммуникационная система, как «шпора», по которой субъекту «А» помогает посредник «Б», который может получить значительную неформальную власть над «В», «Г», и «Д»; нельзя превышать норму управляемости А и Б, т.е. использовать в многопрофильных организациях.Проанализируем численность и состав кадров агентства (таблица 2).
Таблица 2 — Анализ динамики состава работников ООО «Агентство путешествий «Идеал» за 2012-2013 гг.
Категории работников2012 г., чел.2013 г., чел.ОтклонениеабсолютноеотносительноеСреднесписочная численность работников, всего:45120 %В том числе:работников23133 %административного персонала11—управленческого персонала11—
Из данной таблицы мы видим, что численность штата работников возросла на 1 человека, при этом увеличилось число работников при неизменном количестве административного персонала.
Следовательно, можно сделать вывод, что увеличился объём продаж, но схема управления и квалификация работников устраивает руководство фирмы, так как не было выявлено качественных изменений, что свидетельствует об эффективности трудовых ресурсов.
Проанализируем соотношение рабочего и административного персонала за 2012 г и 2013 г:
)РП (2011) = (2 /4)*100%=50%
АП+УП (2011) = (1+1)/4*100%=50%
) РП (2012) = (3 /5)*100%=60%
АП+УП (2012) = (1+1)/5*100%=40%
Состав персонала в 2012 году является более рациональным, так как предполагает меньший расход фонда оплаты труда при сохранении нормы нагрузки на управляющего менеджера согласно классической теориименеджмента, по которой у одного менеджера не должно быть в непосредственном подчинении более чем 7 сотрудников[4].
Следующим шагом в нашей работе стало исследование эффективности управления в компании. Для выявления уровня эффективности используем методику «Оценка уровня командной работы», описанную в первой главе. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации. Посредством расчетов получаем следующие результаты (см. Приложение А, Таблица А.4):
1.Общий уровень командной работы оценен в 57 баллов, что является неплохим результатом. Этот результат говорит нам о том, что командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий.
2.Наибольшие проблемы выявлены в таких направлениях, как процессы и организационное окружение. Эти критерии оценены в 6 и 8 баллов из максимальных 20, соответственно. Если говорить о критерии «процессы», то он выявил проблемы в уровне самостоятельного принятия работниками решений и самооценки результатов. В критерии «организационное окружение» обнаружены проблемы в недостаточном делегировании полномочий и отсутствии системы бюджетирования «снизу-вверх», что также указывает на малую степень вовлеченности работников в процессы управления и планирования.
.Наибольшую оценку — 17 из 20 возможных баллов — получил критерий «структура». Это говорит, о том, что коллектив предприятия сплочён одной целью и командным духом. Каждый сотрудник — профессионал и может выполнять совокупность ролей. Все это положительно характеризует организацию, так как профессионализм, многопрофильность и сплоченность коллектива — являются одними из основных характеристик штата малого предприятия.
.Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации используем пентаграмму (Рисунок 11), на которую был наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления:
Рисунок 11 ? Профиль командной работы в ООО «Агентство путешествий «Идеал»
Одним из главных факторов функционирования малого предприятия является постоянство штата сотрудников. Для расчета показателей текучести кадров используем данные бухгалтерии. Период расчёта 2012 — 2013 гг.
К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:
—процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых;
—коэффициент оборота по приему;
—коэффициент оборота по увольнению;
—коэффициент постоянства кадров за определенный период.
1)Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок = 1/1*100%=100%
2)Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100% = 1/4*100%=25%
)Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100%=0/4*100%=0
)Кпост. = (Ссписочн.числ. — Чувол.) / Чср.спис. х 100%=(4-0)/5*100%=80%
Можно сделать вывод, что текучесть кадров на данном предприятии довольно низкая. Что является плюсом для малой организации, так как стабильность кадров и слаженность их работы повышает продуктивность организации, что особенно важно для малого предприятия.
Наиболее часто используемыми методами привлечения специалистов являются переманивание их из других компаний, устройство по рекомендации родственников, знакомых[3].
Персонал турфирмы ООО «Агентство путешествий «Идеал» отвечает всем требованиям, предъявляемым к сотрудникам турфирм:
—имеет профессиональную подготовку и квалификацию, наличие специального образования;
—отлично ознакомлены с законодательными и нормативными актами, формальностями международных норм в сфере туризма, материалами и документами международных туристских организаций, иностранным языком в объеме соответствующем выполняемой работе;
—умеют дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы, владеют информацией, необходимой для потребителя, и могут ее активизировать;
—знают свои должностные обязанности.
При формировании туристского предприятия кадровая работа сводится к следующему:
—определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;
—разработка правил внутреннего трудового распорядка;
—разработка должностных инструкций персонал;
—подбор персонала;
Качественная и количественная потребность в персонале зависит от характера и масштабов намеченной деятельности предприятия[8].
Для стимулирования труда работников руководство ООО «Агентство путешествий «Идеал» использует экономические, социальные и нравственно-воспитательные методы мотивации.
Проводим сравнение динамики производительности труда и средней заработной платы в таблице 3.
Таблица 3 — Сравнение темпов роста заработной платы и производительности труда ООО «Агентство путешествий «Идеал»
Показатели2012 г.2013 г.Абсолютное отклонениеОтносительный прирост %т. руб.т. руб.т. руб.Объем выручки от продаж (т. руб.)64308125169520Численность работников (чел.)45120Производительность труда 1-го работника (т. руб.)1607,5162517,51Фонд оплаты труда (т. руб.)78096018018,8Среднегодовая заработная плата 1 работника (т. руб.)195192-3-1,6
Как видно из Таблицы 3, в 2013 году наблюдается рост производительности труда на 17,5т.р. или на 1%, и снижение средней заработной платы — на 3 т.р. или на 1,6%, но не вследствие сокращения фонда оплаты труда, а из-за увеличения штата.
Темп роста производительности труда превышает темп роста средней заработной платы, что является положительным моментом и свидетельствует об эффективности использования персонала компании ООО «Агентство путешествий «Идеал».
На малых предприятиях огромное значение имеет личность работника, следовательно правильный и последовательный отбор персонала является одним из ключевых факторов успеха. В исследуемом предприятии ООО «Агентство путешествий «Идеал» в силу маленького числа сотрудников: их всего 5, нет отдела кадров. Следовательно отбором и наймом персонала занимается сам руководитель туристического агентства либо в его отсутствие эта обязанность ложится на старшего менеджера.
Отличительной особенностью найма персонала на малом предприятии является преимущественный поиск кандидатов через знакомых или по рекомендациям. В этом есть свои плюсы и минусы: положительный момент заключается в том, что это не требует материальных затрат и есть большая осведомлённость о нанимаемом сотруднике, негативный момент в том, что если сотрудник найден по рекомендациям знакомых, возможно несоответствие реальности предоставляемой информации о кандидате, недостаточность его квалификации[5].
Отбор в ООО «Агентство путешествий «Идеал» состоит из следующих этапов:
—отбор кандидатов;
—проведение собеседования;
—принятие решения о приятии на работу.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации в ООО «Агентство путешествий «Идеал» является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. В ООО «Агентство путешествий «Идеал» оплата труда менеджеров производится с использованием сдельной системы оплаты труда.Вся выработка работника оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке.
Помимо выше перечисленных доплат и надбавок работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:
. Оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;
. Доплата за руководство в размере 20% от тарифной ставки;
. Доплата за классность.
Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи тяжелыми материальными условиями.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ООО «Агентство путешествий «Идеал»:
. Повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;
. Оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, что особенно актуально в женском коллективе.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов руководителя.
Для того, чтобы выяснить по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ООО «Агентство путешествий «Идеал» был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования.
Разработанный вариант Анкеты представлен в Приложении В к настоящему дипломному проекту.Из результатов проведенного исследования видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентами на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные стимулы. Из данных анкеты также видно, что респондентовне совсем устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок на свой труд. В целом, можно сделать вывод, что опрошенные респонденты не совсем довольны различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ООО «Агентство путешествий «Идеал».
Максимальный ответ по анкете может быть равен 85 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный — 17 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл).
В результате проведения анкетирования в организации было опрошено 5 человек. После обработки данных был получен график (рисунок 12), показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете, представленный на рисунке ниже.
Рисунок 12?Результаты анкетирования по значимости удовлетворенности мотивацией в ООО «Агентство путешествий «Идеал»
Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 53,28 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала оценивается «хорошо». Таким образом, появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации для персонала (например, повышение уровня оплаты персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала — система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не полностью соответствует задачам, заявленным руководством предприятия.
Социальная поддержка в ООО «Агентство путешествий «Идеал» складываются из двух слагаемых: обязательные меры социальной защиты и социальной поддержки, предусмотренные законодательством и дополнительные, добровольные меры предприятия. В соответствии с законодательством в организации производятся выплаты в форме единого социального налога в пенсионный фонд, в фонды медицинского и социального страхования; предоставляются основные и дополнительные отпуска и выполняются другие, предусмотренные законодательством, обязательства по социальной поддержке работника.
Наряду с этим имеет место довольно развитая система обязательств по добровольной социальной защите и поддержке работников. Наличие таких мер делает компанию довольно привлекательной, способствует закреплению кадров и в значительной степени способствует мотивационной установке на поддержание устойчивых связей с предприятием.
В ООО «Агентство путешествий «Идеал» имеются свои обычаи и традиции в коллективе. На предприятии принято отмечать дни рождения сотрудников, день рождение компании и т.д.Также в компании применяется такая форма стимулирования работников, как бесплатные путевки и скидки. Они могут быть предоставлены сотруднику по решению администрации за индивидуальные профессиональные качества.
Таким образом, выявленные недостатки системы стимулирования персонала в компании подлежат устранению за счет внедрения ряда мероприятий, представлены в третьей главе дипломной работы.
2.2 Управление конфликтами в организации
Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать.
Условно конфликты, переживаемые в турфирмах, можно разделить на:
1.Конфликты, одной из сторон которых является покупатель туристских услуг;
2.Конфликты с поставщиками туристических услуг — партнерами турагентства;
.Внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники[11].
.Конфликты, возникающие с клиентами турагентства:
Конфликты с туристами всегда крайне негативно сказываются на работе турагентства, поскольку:
—наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристической фирмы на рынке. Туристский рынок любого регионапредставляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристский рынок — благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо турагентства конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к изменениювходящей и исходящей информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа турагентства в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;
—в основном конфликты между туристической фирмой и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров турагентства. Следовательно, конфликт с туристом может испортить репутацию не только на рынке, но и вынести его далеко за пределы региона, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;
—информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.
Наиболее опасны конфликты с туристами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе. Даже если изначально попутчики были довольны условиями тура и качество предлагаемых в турпакете услуг, эффект толпы, увещевания и доводы конфликтующей стороны способны вызвать неадекватную реакцию и у них. Конфликты в группах туристов негативно сказываются на работе сопровождающего (он становится более нервным, невнимательным), могут испортить или полностью сорвать групповые экскурсионные или анимационные программы[18].
.Конфликты, возникающие с деловыми партнерами туристической фирмы:
Вторым типом конфликтов, возникающих в туристической сфере, являются конфликты между турагентством и его деловыми партнерами.
Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:
—денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);
—непотребное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств, вспыхнул конфликт между агентством и туристом, или между туристом и работниками отеля).
Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:
—недопонимания между сторонами (работник туристического агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;
—недобросовестности или непрофессионализма сторон.
.Внутрифирменные конфликты:
Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации.
Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт[6].
Проанализировав конфликтные ситуации, возникавшие в исследуемом предприятии ООО «Агентство путешествий «Идеал», я обобщила их в таблице 4:
Таблица 4 ? Примеры конфликтных ситуаций и их разрешение в ООО «Туристическое агентство «Идеал»
Тип конфликтаПример конфликтаРезультатКонфликт с туристамиГражданка А. приобрела туристическую путёвку в Прагу на 10 дней. После возвращения она обратилась с жалобой на качество туруслуг (долгое пребывание в аэропорту, непрофессионализм гида, халатное отношение представителя встречающей фирмы)Ей был предложен вариант разрешения конфликтной ситуации в виде скидки на дальнейшее приобретение туристических услуг в размере 15%.Конфликт с партнёрами фирмыТуристическим агентством были забронированы номера в отеле А на группу туристов, купивших путёвки в Турцию. По прибытию их в отель А оказалось, что произошла накладка и свободных номеров нет. В результате группа потеряла день и была заселена в другой отель Б более низкой категории и стоимости. В итоге были жалобы со стороны клиентов. Турфирма предъявила претензии отелю АОтель А предложил скидку на последующее бронирование 30 номеровВнутрифирменный конфликтВ турфирму устроилась гражданка А. на должность менеджера по туризму. Вначале добросовестно выполняла свою работу, затем начала часто отпрашиваться раньше, халатно относится к своим обязанностям, в результате чего дополнительная работа падала на плечи коллег и как итог в коллективе назрел конфликт.В результате менеджер А. была уволена с работы
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
В системе программных мероприятия туристической компании ООО «Агентство путешествий «Идеал» свои имеются методы и способы управления конфликтами:
1.Использование руководителем своего положения в организации;
2.Подробные разъяснения требований к работе;
.Беседа с обеими конфликтующими сторонами;
.Системы поощрений, вознаграждений.
Конструктивное разрешение конфликта в туристической компании ООО «Агентство путешествий «Идеал» выражена в следующих факторах:
. Адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
. Открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
. Создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
. Определение существа конфликта.
Анализируя причины конфликтных ситуаций ООО «Агентство путешествий «Идеал» и приняв во внимание процессы управления конфликтами, можно выделить такие основные причины касательно внутренних конфликтов:
ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками;
в результате получения недостоверной информации непонимание целей и задач друг друга, отсюда взаимное недоверие и каждый из участников конфликта слушает лишь себя, говорит только о своих проблемах;
манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая;
невысокая субординация;
так как коллектив маленький, то возможны конфликты на основе личных взаимоотношений.
Возникающие конфликтные ситуации разрешаются довольно быстро, учитывая размеры предприятия. Генеральный директор пользуется уважением коллектива, вовлечен в ежедневные дела фирмы и участвует в неформальных коммуникациях, что также помогает в разрешении проблемных периодов жизни предприятия.
2.3 Проблемы управления персоналом компании
Проблемы управления персоналом волнуют не только руководителей различных уровней, но и мешают жить самому персоналу.
Зачастую начальник создает такую систему управления персоналом, при которой устанавливается как бы идеальные отношения — сотрудники не саботируют работу, а руководитель не мешает жить приступами внезапной требовательности. И если разобраться, именно в таких отношениях на поверхность вылезают все проблемы управления.
По мнению многих специалистов в сфере выявления проблем управления персоналом — настоящий руководитель помимо опыта, интуиции и здравого смысла должен использовать в управлении персоналом еще и технологии[15].
В ходе проведенного исследования управления организацией нами был выявлен ряд проблем.
Во-первых, проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель[21].
Цели делегирования:
1.Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
2.Повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
.Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.).
Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя[17].
В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то,как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.
Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении[26].
Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство:
? во-первых, доверием к нему,
? во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,
? в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,
? в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.
Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что делегирование не только необходимо для «разгрузки» руководителя, но и для повышения мотивации работника и увеличения финансовых результатов, так как сотрудник, непосредственно взаимодействующий с потребителем, может наиболее чутко уловить тенденции и спрос. Следовательно, децентрализованность в принятии решений при делегировании полномочий может приносить не только положительный социально-психологический, но и финансовый результат[17].
Недостаточный уровень делегирования ответственности был выявлен нами в исследовании, проведенном в пункте 2.1. «Анализ системы менеджмента персонала компании» при помощи метода «Оценки эффективности командной работы». Мероприятия для решения данной проблемы будут приведены в третьей главе.
Во-вторых, проблема мотивации персонала. Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.
Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируютсяпод воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивятся неадекватной реакции людей на управляющие воздействия[17].
Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.
Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. Приэтом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.)[25].
Любой человек нуждается в понимании и самоуважении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное подтверждение значимости собственного «Я», а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибками или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особенно применение каких либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оценка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки[14].
Проблема недостаточной мотивации была определена в результате анкетирования штата исследуемого предприятия. Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры предприятия
. Система участия
. Обслуживание персонала
. Привлечение персонала к принятию решений
. «Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности)
. Организация рабочего места
. Оценка персонала
8. Информирование работников
В-третьих, проблема обучения персонала.
Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия «развитие» исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении[10].
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития[8].
Особенно важен вопрос обучения в малых организациях, так как в них наиболее высока потребность в высококлассных профессионалах, способных сочетать несколько функций.
В исследуемой организации на обучение выделяется небольшая часть бюджета и необходимы действия в этом направлении.
Проведя анализ системы управления персоналом в Туристическом Агентстве ООО «Агентство путешествий «Идеал», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.Мероприятия, необходимые для решения выявленных проблем будут приведены в третьей главе работы.
Выводы:
Во второй главе дипломной работы нами были выявлены следующие проблемы в управлении персоналом:
.Проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий;
.Проблема мотивации персонала;
.Проблема обучения персонала.
3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «Агентство путешествий «Идеал» г. Краснодар
3.1Рекомендации по совершенствованию системы делегирования ответственности
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности[10].
Для повышения эффективности делегирования руководителем ООО «Агентство путешествий «Идеал» могут быть предприняты следующие меры:
. Создание системы контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния: пройти программу «Тренинг лидерства».
. Предоставление большей самостоятельности в принятии решений, тем самым устраняется большая часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
. Решить проблему коммуникации. Для этого необходимо упорядочить документопоток в организации и ввести так называемую «бумажную коммуникацию», которая предполагает обмен информацией в печатном виде. Также необходимо наиболее доступно излагать информацию, так как понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
. Использование «принципа соответствия», то есть делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия. Следовательно, следующим этапом в реализации мер по повышению самостоятельности работников ООО «Агентство путешествий «Идеал» в принятии решений будет этап закрепления, в ходе которого будут введены новые мотивационные стимулы.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы ? все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации. Более подробно этот вопрос будет рассмотрен в пункте 3.2 «Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала».
Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются другими способами. Этот способ может быть предложен и руководителю исследуемого предприятия.
Может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке времени — это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно — это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов — это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет. Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.
3.2Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
управление малый персонал менеджмент
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала ООО «Агентство путешествий «Идеал» в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
. Развитие организационной культуры предприятия. Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Применительно к самому предприятию возможно создание определённого неформального устава ценностных ориентаций и правил.
. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Например, можно ввести дополнительное премирование сотрудников с наибольшими результатами продаж по итогам квартала.
. Обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности. По этому пункту можно предложить организации наблюдение и обслуживание всего коллектива в каком-либо медицинском центре.
. Привлечение персонала к принятию решений. Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
. Информирование работников. Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.Предлагается проводить еженедельные либо раз в две недели собрания всего коллектива, на котором будут обсуждаться текущая деятельность, возможные предложения по повышению эффективности работы предприятия.
. Оценка персонала. Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. По данному пункту можно предложить проведение систематической оценки персонала компании.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Агентство путешествий «Идеал» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала вООО «Агентство путешествий «Идеал»:
—создание определённого неформального устава ценностных ориентаций и правил;
—дополнительное премирование сотрудников с наибольшими результатами продаж по итогам квартала;
—наблюдение и обслуживание всего коллектива в каком-либо медицинском центре и корпоративное страхование;
—еженедельные либо раз в две недели собрания всего коллектива, на котором будут обсуждаться текущая деятельность, возможные предложения по повышению эффективности работы предприятия;
—введение системы оценки персонала.
3.3Рекомендации по совершенствованию системы обучения
Разработка и осуществление программ обучения является одним из основных направлений совершенствования системы управления персоналом. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, профессиональное развитие работников способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает стимулирование работников и их преданность организации[10].
В данной части работы предлагается использование программы коучинга с целью обучения и развития персонала в исследуемой организации ООО «Агентство путешествий «Идеал».
Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. Одна из целей коучинга — раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга.
Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом — это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников[17].
Коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т.д.
Проект для ООО «Агентство путешествий «Идеал» предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга.
этап внедрения проекта: подготовка персонала к внедрению системы коучинга.В рамках этого этапаруководительООО «Агентство путешествий «Идеал» ставит перед собой две цели. Главная — сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель практическая — отобрать кандидатов в коучи.
В нашем случае, на обучение коучингу на семинар будет отправлен один сотрудник, который в дальнейшем будет являться внутренним коучем. Был подобран и подходящий центр -тренинговый центр «Коучинг-Центр Юг».
Необходимо отобрать кандидатов в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступает желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка руководителя и его решение.
этап: разработка и развитие концепции проекта. При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами станут:
. Определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;
. Формирование терминологии, единой для всех участников;
. Разработка методов и административных процедур управления проектом;
. Определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;
. Определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;
. Планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.
Положительной является идея создания инстита внутренних коучейООО «Агентство путешествий «Идеал» — нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволит снизить затраты на обучение и ввод в должность новых сотрудников.
Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в компании ООО «Агентство путешествий «Идеал» предстает взаимосвязь коуча и коучи.
Распределение ролей в системе коучинга в ООО «Агентство путешествий «Идеал» (таблица 5):
Таблица 5 ? Процентное соотношение тренеров и обучаемых
№ №Роль в тренингеОбязанностиСоотношение, %1«Коуч»Проведение тренингов и семинаров внутри компании для коучи252«Коучи»Получение знаний в процессе коучинга75
этап: подготовка внутренних коучей. Подготовка коучейбудет проходить в рамках обучающих программ для менеджеров и коучей. На обучение будет отправлен старший менеджер.
Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения.
На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Стимулирование и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта.
При поиске подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей будет проведена серия групповых структурированных интервью, разработана модель идеального коуча. Выяснено, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:
. Когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);
. Когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).
Далее, после особым образом организованного ассессмента, будет предложено сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут небольшими — по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате «мастер-классов», максимально индивидуализированно.
Уже на этапе специальной подготовки коучей предполагают приступить к проведению пробных самостоятельных коуч-сессий вне учебной ситуации. Этот этап планируется завершить в течение трех месяцев.
Третий этап реализации программы — сопровождение коучей в ходе работы — предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом (по принципу известных Балинтовских групп). По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников.
этап: разработка технологий и инструментария. Усилия в ходе реализации и проекта будут сосредоточены на двух задачах:
. описание регламентов и правил — процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов и т. д.;
. разработка методических рекомендаций для всех участников проекта.
В перспективе планируется разработать методическую базу не только для проекта по внедрению коучинга, но и для всех направлений развития персонала в компании. Реализация программы коучинга для сотрудников внутри компании будет проходить в три этапа.
На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.
Этапы:
. Расстановка целей (Что вы хотите?).
. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).
На втором этапе проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.
Общая модель тренинга — цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».
На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)
На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.
Этапы:
. Список возможностей (Что нужно сделать?).
. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).
Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на то, чтобы помочь в осознании своих целей.
Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.
В третьей главе дипломной работы на основе теоретических и экспериментальных исследований были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
—создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным;
—соблюдать «принцип соответствия» между полномочиями и возможностями;
—создать систему вознаграждений за дополнительные обязанности;
—использовать методы «самофотографии рабочего дня» и ранжирования важности задач.
Для увеличения мотивированности можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ООО «Агентство путешествий «Идеал»:
—создание определённого неформального устава ценностных ориентаций и правил;
—дополнительное премирование сотрудников с наибольшими результатами продаж по итогам квартала;
—наблюдение и обслуживание всего коллектива в каком-либо медицинском центре и корпоративное страхование;
—еженедельные либо раз в две недели собрания всего коллектива, на котором будут обсуждаться текущая деятельность, возможные предложения по повышению эффективности работы предприятия;
—введение системы оценки персонала.
Рекомендации по совершенствованию системы обучения:
—введение системы коучинга;
—подготовка внутриорганизационного коуча.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам исследования мы решили поставленные задачи и сделали выводы.
Выводы, сделанные по первой главе дипломной работы, носят теоретический характер. Во-первых, что малые предприятия являются важным сектором экономики России. Во-вторых, была определена роль коммуникаций ? коммуникации в малом бизнесе являются основополагающим фактором. В-третьих, были названы основные черты управления персоналом на малом предприятии:
.Комплексный характер деятельности сотрудников;
2.Более высокая информированность работников и «семейственность» отношений;
.Отсутствие многоуровневой организационной структуры;
.Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника;
.Высокий профессионализм;
.Близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
Во второй главе дипломной работы в ходе исследования нами были выявлены следующие проблемы в управлении персоналом:
.Проблема недостаточного делегирования ответственности и полномочий;
2.Проблема мотивации персонала;
.Проблема обучения персонала.
В третьей главе дипломной работы на основе теоретических и экспериментальных исследований были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.
Для повышения эффективности делегирования руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Так же необходимо соблюдать «принцип соответствия» между полномочиями и возможностями. Важным аспектом при эффективной передаче полномочий является создание системы вознаграждений за дополнительные обязанности. Ещё мною был предложены методы «самофотографии рабочего дня» и ранжирования важности задач.
Для увеличения мотивированностиможно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ООО «Агентство путешествий «Идеал»:
—создание определённого неформального устава ценностных ориентаций и правил;
—дополнительное премирование сотрудников с наибольшими результатами продаж по итогам квартала;
—наблюдение и обслуживание всего коллектива в каком-либо медицинском центре и корпоративное страхование;
—еженедельные либо раз в две недели собрания всего коллектива, на котором будут обсуждаться текущая деятельность, возможные предложения по повышению эффективности работы предприятия;
—введение системы оценки персонала.
Рекомендации, предложенные для совершенствования системы обучения:
—введение системы коучинга;
—подготовка внутриорганизационного коуча.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2010. -342 с.
2.Агентство путешествий «Идеал» [Электронный ресурс]: официальный сайт. — URL. — Режим доступа: <#»justify»>3.Арсеньев Ю.Н. Управления персоналом: модели управления / Ю.Н. Арсеньев, И.В. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. — М.: Инфра-М, 2009. — 287 с.
4.Базаров Т.Ю. Менеджер по персоналу: учеб. пособие/ Т.Ю. Базаров. — М.: Академия, 2013. -120 с.
.Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности/ А.О.Блинов.- М.: Ось-89, 2010. — 336 с.
.Бордовская Н.В. Педагогика/ Н.В.Бордовская, А.А.Реан. — СПб.: Питер, 2011. -230 с.
7.Веснин В.Р. Менеджмент/ В.Р.Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 504 с.
8.Виханский О.С. Менеджмент/ О.С.Виханский, А.И.Наумов. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 410с.
9.Герчикова И.Н. Менеджмент/ И.Н.Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 128 с.
10.Егоршин А.П. Основы управления персоналом/ А.П.Егоршин. — М.: Инфра-М, 2011. -302 с.
11.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М.Емельянов. — СПб.: Питер, 2009.-475 с.
.Ерина С.И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя/ С.И.Ерина. — Ярославль, 2002. — 162 с.
.Драчева Е.Л. Менеджмент/ Е.Л.Драчева. — М.: Академия, 2012. — 205 с.
.Зайцев Л.Г. Малое предпринимательство/ Л.Г.Зайцев. — М.: Экономистъ,2009. -665 с.
.Зинов В.Г. Менеджмент малого предприятия: кадровое обеспечение/ В.Г.Зинов. — М.: Инфра М, 2010. -495 с.
.Иохин В.Я. Экономическая теория: учебник/ В.Я.Иохин. — М.: Юристъ, 2007. — 861 с.
17.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности/ А.Я. Кибанов. — М.: ЮНИТИ,2010. -524 с.
18.Кошелев А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления/ А.Н.Кошелев, Н.Н. Иванникова. -М.: Альфа-Пресс, 2007. — 326 с.
.Крегер О. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим/ О.Крегер, Д.Тьюсон. — М.: АСТ, 2005. — 165 с.
.Кричевский Р.Л. Социальная психология малой группы/ Р.Л. Кричевский, Е.М.Дубовская. — М.: Аспект-Пресс, 2010. — 264 с.
.Лапуста М.Г. Предпринимательство/ М.Г.Лапуста. — М.: ИНФРА-М, 2013. -667с.
.Морозов А.В. Деловая психология/ А.В.Морозов. — СПб.: Питер, 2011. — 459 с.
.Налоговый кодекс РФ. Часть первая и вторая. — М.: Норматика, 2014. — 528 с.
24.Овчинников Б.В. Ваш психологический тип / Б.В. Овчинников, К.В. Павлов. -СПб.: Андреев и сыновья, 2008. — 175 с.
25.Рогожин С.В. Теория организации/ С.В.Рогожин, Т.В.Рогожина. — М.: Экзамен, 2012. — 320с
.Смирнов Э.А. Теории организации/ Э.А.Смирнов. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 211 с.
.Туровец О.Г. Теория организации/ О.Г.Туровец, В.Н.Родионова. — М.: ИНФРА-М, 2010.- 115 с.
.ФЗ РФ № 209-ФЗ от 24 июля 2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». — М.: Ось-89 — 25 с.
.Шинкевич О.К. Основы менеджмента: курс лекций/О.К. Шинкевич. — М.: МГТУ «Станкин»,2012.- 85 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Методика оценки уровня командной работы.
Таблица А.1 — Критерии оценки уровня командной работы.
КритерийМаксимумОценка1. Организационное окружение201.1. Готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий на уровень команд и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия41.2. Построение системы бюджетирования по принципу «снизу-вверх»41.3. Применение методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места41.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд41.5. Ориентированность системы оплаты труда на применение командной работы42. Ответственность и полномочия202.1. Распределение полномочий и установление зон ответственности между командой и внутриорганизационным окружением с позиций оперативных производственных функций42.2. Участие команды в процедурах найма и увольнения42.3. Функции оценки качества продукции42.4. Формирование производственной программы и производственный учет42.5. Составление графика работы43. Процессы203.1. Возможность самооценки результатов деятельности команды43.2. Применение методов управления качеством43.3. Возможность команды влиять на себестоимость продукции43.4. Самостоятельность команды в определении командных проблем и формировании целей командной работы43.5. Степень взаимодействия команды с поставщиками и потребителями44. Задачи204.1. Объединение локальных задач в единый процесс, который может быть подвергнут комплексной оценке44.2. Применение многофункциональных знаний и умений, в т.ч. использование коллективного принятия решений44.3. Наличие задач, связанных с достижением тактических целей44.4. Участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом44.5. Наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды45. Структура205.1. Количественный состав команды (оптимальный состав 8-12 человек)45.2. Члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями45.3. Сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают низкую вероятность возникновения конфликтов в команде45.4. Степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам45.5. Целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды. Имеется ярко выраженный лидер команды4Общая оценка уровня командной работы100
Таблица А.2 — Варианты оценки управленческой деятельности
Оценка, баллСостояние категории0Деятельность не ведется1Деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю2Деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации3Деятельность ведется постоянно и систематически4Деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)
Таблица А.3 — Определение уровня развития командной работы
УровеньОценкаХарактеристика состояния командной работыI(0~20)Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнесаII(21~40)Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работыIII(41~60)Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочийIV(61~80)Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документахV(81~100)Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной
Таблица А.4 — Самостоятельная оценка уровня командной работы.
КритерийМаксимумОценка1. Организационное окружение2081.1. Готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий на уровень команд и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия411.2. Построение системы бюджетирования по принципу «снизу-вверх»401.3. Применение методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места421.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд431.5. Ориентированность системы оплаты труда на применение командной работы422. Ответственность и полномочия20142.1. Распределение полномочий и установление зон ответственности между командой и внутриорганизационным окружением с позиций оперативных производственных функций422.2. Участие команды в процедурах найма и увольнения422.3. Функции оценки качества продукции432.4. Формирование производственной программы и производственный учет432.5. Составление графика работы443. Процессы2063.1. Возможность самооценки результатов деятельности команды403.2. Применение методов управления качеством423.3. Возможность команды влиять на себестоимость продукции413.4. Самостоятельность команды в определении командных проблем и формировании целей командной работы423.5. Степень взаимодействия команды с поставщиками и потребителями414. Задачи20124.1. Объединение локальных задач в единый процесс, который может быть подвергнут комплексной оценке424.2. Применение многофункциональных знаний и умений, в т.ч. использование коллективного принятия решений434.3. Наличие задач, связанных с достижением тактических целей434.4. Участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом424.5. Наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды425. Структура20175.1. Количественный состав команды (оптимальный состав 8-12 человек)435.2. Члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями435.3. Сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают низкую вероятность возникновения конфликтов в команде445.4. Степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам435.5. Целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды. Имеется ярко выраженный лидер команды44Общая оценка уровня командной работы10057
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Анкета
«Оценка персоналом методов стимулирования, используемых руководством ООО «Агентство путешествий «Идеал» (по пятибалльной шкале)»
Таблица В.1 — Оценка персоналом ООО «Агентство путешествий «Идеал» методов стимулирования
МетодОценкаСоздание условий трудаВознаграждения: зарплата нематериальные выгоды социальные проблемы (решение)Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управленияВовлечение в дела: знание целей, задач коммуникации участие в решении проблем отношения в коллективеСпособность самореализации: карьера обучение рост мастерстваИнтерес к работе: ответственность самостоятельность управление (самостоятельность)ИТОГО:
Теги:
Особенности управления персоналом на малых предприятиях индустрии туризма
Диплом
Менеджмент